Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Proiect managementWestpac Banking Corporation

Grupa 2125:Costan AndreeaHulub AndreeaCreu Andreea Daniela

2013

CUPRINS

1. Descrierea organizaiei32. Cultura organizaional42.1. Elementele culturii organizationale52.2. Elementele culturii organizaionale n cadrul Westpac Banking Corporation:53. Analiz comparativ ntre cultura naional a rii n care se afl sediul central i Romnia73.1. Dimensiunile definite de G.Hofstede73.2. Analiza comparativ73.2.1. Australia73.2.2. Romnia84. Implicaiile specificitii culturale asupra managementului organizaional105. Bibliografie:10

1. Descrierea organizaiei

Westpac Banking Corporation a fost fondata n 1817 i a fost prima banc stabilit n Australia.Westpac i-a nceput activitatea pe 8 aprilie 1817 sub numele de Bank of New South Wales cu un singur sediu n Macquaire Place, Sydney. n 1982 prin fuzionarea cu Banca Central a Australiei i-a schimbat denumirea n Westpac Banking Corporation.Pe 23 august 2002, Westpac a fost nregistrat ca i companie public limitat de aciuni n conformitate cu Legea societilor Australiene(2001). n decembrie 2008 Westpac s-a asociat cu St.George Bank Limited.Astzi Westpac Group are sucursale i entiti controlate n Australia, Noua Zeeland i n Regiunea Pacific i menine sedii n principalele centre financiare ale lumii incluznd Londra,New York, Hong Kong i Singapore.Pe 31 Martie 2013 a angajat aproximativ 36.000 de oameni(cu norma ntreag) n Australia, Noua Zeeland i n ntreaga lume i a avut active globale n valoare de 677,5 mil $.Westpac este clasat printre primele 5 companii pe piaa bursier a Australiei.Timp de 6 luni pn la data de 31 martie 2013 Westpac a raportat un profit,dup plata impozitului pe venit de 3,304 mil $.Aproape 570.000 de oameni i instituii din Australia i de peste hotare sunt acionari Wespac.Westpac Group are 3 centre principale care sunt puse la dispoziia a 12 mil de clieni.Australian Financial Services(AFS) cuprinde serviciile bancare din Australia i include sediile Westpac Retail&Business Banking, St.George Banking Group i BT Financial Group. Mai cuprinde de asemeni i produsele bancare de gestionare a riscurilor.Westpac Retail&Business Banking(NRBB) este responsabil de vanzri i servicii clieni pentru consumatori, ntreprinderi mici i mijlocii, n Australia, sub marca Westpac.St.George Banking Group este responsabil de vnzri, servicii clieni i afaceri n Australia prin intermediul bncii St.George, banca din Melbourn, banca SA i brandurile RAMS.BT Financial Group Australia(BTFG) este o filial care se ocup cu asigurri sociale i de sntate.Westpac Insitutional Bank(WIB) se ocup de o serie de servicii financiare i comerciale pentru clienii juridici din Australia i Noua Zeeland. Aceti clieni sunt gestionai prin intermediul filialelor localizate n Australia, Noua Zeeland, America , Marea Britanie i Asia.New Zeeland Banking este responsabil de vnzrile, serviciile bancare, asigurari sociale i de sntate destinate persoanelor fizice i juridice din Noua Zeeland.Alte subdiviziuni ale bancii sunt: Westpac Pacific; Group servicies; Group Treasury; Core Support.Westpac Group i concentreaz toat atenia lor pe cei 11,8 mil clieni, ca acetia s poat folosi cu ncredere serviciile bancare, ajutndu-i s-i ating scopurile financiare.

2. Cultura organizaionalCultura organizaionat poate fi explicat pe baza mai multor abordri conceptuale cuprinznd aceleai aspecte ns din alte puncte de vedere.Din perspectiva lui E.Schein cultura organizaional reprezint un tipar al presupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit i dezvoltat ca urmare a nvrii, n procesul confruntrii cu problemele inerente adaptrii externe i integrrii interne, prezumii care au funcionat suficient de bine pentru a fi considerate valide de ctre membrii grupului i pentru a fi nvate de ctre noii membri ca modaliti corecte de a percepe, simi i gndi(Schein, citat de Iacob i Cismaru,2004,p.103).2.1. Elementele culturii organizationaleCultura organizaional se poate analiza att la nivel de suprafa ct i la nivel de adncime.Simbolurile de suprafa sunt reprezentate de elemente vizibile, cum ar fi modul de mbrcare al angajailor,sloganurile.Simbolurile de adncime sunt elemente indirecte i anume:valorile,limbajul,normele comportamentale.Valorile reprezint metoda de interpretare a lucrurilor bune sau de dorit pentru organizaie.Normele reprezint reguli de conduit ce descriu modul de abordare al anumitor situaii din cadrul instituiilor.Simbolurile sunt reprezentri grafice, obiecte cu diferite semnificaii prin care este transmis un mesaj.Sloganurile sunt fraze ce reprezint valorile cheie ale instituiilor.2.2. Elementele culturii organizaionale n cadrul Westpac Banking Corporation:Moto-ul bncii Westpac esteTo be one of the worlds great companies helping our customers, communities and people to prosper and grow (S fie una din cele mai bune companii ale lumii ajutndu-i clienii, comunitile i oamenii s prospere i s creasc).Strategia lor urmrete un impact pozitiv asupra acionarilor,sconstruiasc i s menin relaiile cu clienii,fiind lideri n comunitate i un loc unde vor s lucreze cei mai buni oameni.Organizaia Westpac Banking Corporation se concentreaz pe pieele din Australia,NouaZeelanda i Pacific, undeo fer o gam complet de produse i servicii financiare ce i ajut n ndeplinireane voilor clienilor.Avnd o poziie puternic pe piaa financiar i aproape 12 mil de clieni, obiectivul lor este de a-i mri numrul de clienti, de a construe relaii maiputernice i mai profunde cu acetia.Un element cheie al acestei abordri este portofoliul de servicii financiare care le permite s se adreseze unei game largi de clieni, oferindu-le soluii personalizate, prin flexibilitate, n funcie de nevoile acestora.Pentru a implemanta aceast strategie urmresc s i creasc numarul de clieni pe anumite segmente i numarul de produse financiare per client, punnd accent pe depozitele bancare.Mediul tot mai competitiv pe piaa bancar le-a impus s se concentreze pe consolidarea poziiei lor financiare i n acelai timp s fie mai eficieni.Dei n prezent au costuri relativ sczute, vor continua s caute metode de a eficientiza i simplifica afacerea, pentru a mbunti calitatea serviciilor i experiena clienilor, astfel micornd costurile unitare.Strategia de sustenabilitate(durabilitate/dezvoltare durabil) sprijin aceast abordare prin anticiparea i modelarea celor mai importante probleme sociale avnd experiena i abilitile necesare pentru a se diferenia de ceilali i pentru a conduce o afacere de succes.Astfel urmaresc: s anticipeze marile schimbri demografice i culturale, impactul lor asupra locului de munc i a clienilor; s creeze soluii economice pentru aceste schimbri; s ajute clienii s beneficieze de soluii financiare optime.Aceast abordare caut s fac parte din modelul lor de a face afaceri, fiind integrat n strategia i valorile companiei.Pentru a veni n sprijinul clienilor se bazeaz pe un set de valori culturale: mulumirea clienilor -prin nelegerea profund i depirea ateptrilor; o singur echip -munca n echip i respectul reciproc pentru a oferi cele mai bune rezultate pentru organizaie; integritate -fiecare angajat este rspunztor pentru aciunile sale i i cunoate ndatoririle; curajul -a avea curajul s fac fa schimbrilor, s fie inovativi; realizarea -urmarete scopurile personale, ale echipei i exceleaz n afaceri.Pentru a face fa provocrilor din mediul curent i a urma strategia organizaiei, exist un set de prioriti, care sunt revizuite i actualizate anual.Aceste sunt: meninerea unei companii puternice prin:-pstrarea unui capital ridicat,pentru a satisface nevoile tuturor;-pstrarea unei reputaii i dezvoltarea continu. construirea de relaii strnse cu clienii prin:-plasarea clienilor n centrul a tot ceea ce fac, cu accent pe satisfacerea nevoilor financiare, de-a lungul vieii lor;-consolidarea competenelor personalului pentru a oferi un sprijin mai bun clienilor,oferindu-le servicii financiare complete;-inovaia digital pentru satisfacerea mai bun a cerinelor clienilor. simplificarea semnificativ a proceselor i serviciilor prin:-finalizarea programelor de investiii;-continua dezvoltare a serviciilor digitale pentru a sprijini mai muli clieni online;-mbuntirea serviciilor prin simplificarea produselor i proceselor organizaiei;-o concentrare att pe venituri ct i pe costuri. dezvoltarea lucrului n echipa prin:-mbuntirea abilitilor personalului,pentru a oferi un suport mai bun clienilor;-sporirea diversitii forei de munc.

Sloganul organizaiei Your future is our future aduce n prim plan relaia profund cu clienii si, fiind una din valorile principale ale organizaiei. Acesta transmite un sentiment de ncredere i siguran a serviciilor oferite.Logo-ul bncii (W) a fost al primei bnci cu care instituia i-a nceput activitatea la data de 8 aprilie 1817, Bank of New Sowth Wales care mai era cunoscut n termeni populari sub numele de "the Wales". Culoarea roie a acestuia are rolul de a stimula, ndemnnd ct mai muli clieni s le foloseasc serviciile bancare.Figura 1. LogoSursa: http://www.userlogos.org/files/logos/scoobjay/westpacTP.png

3.Analiz comparativ ntre cultura naional a rii n care se afl sediul central i Romnia3.1. Dimensiunile definite de G.HofstedeG.Hofstede a elaborat un model de analiz ce caracterizeaz cultura naional prin cinci dimensiuni: distana fa de putere arat msura n care membrii unei culturi cu putere mai mic din instituiile i organizaiile unei ri accept ca puterea s fie inegal distribuit; individualismul fiecare persoan pune accent pe propriile interese i nevoi n detrimentul grupului; masculinitatea diferena ntre sexe are un rol important n dezvoltarea social; evitarea incertitudinii membrii unei societi accept sau nu comportamente i situaii neconvenionale,incerte; orientarea pe termen lung msura n care o comunitate caut soluii pe termen lung sau prefer tradiiile.3.2.Analiza comparativ3.2.1. AustraliaDistana fa de putere:Australia are un scor mic(36). n cadrul instituiilor australiene, ierarhia este stabilit prin convenie,superiorii sunt membri accesibili iar managerii se bazeaz pe angajaii individuali i pe echipe pentru a-i ndeplini sarcinile.Att managerii ct i angajaii se asteapt s fie consultai iar informaia este transmis frecvent. n acelai timp, comunicarea este informal, direct i participativ.Individualism:Australia, are un scor de 90 pentru aceast dimensiune, are o cultur extrem de individualist.n domeniul afacerilor se asteapt ca angajaii s aib iniiativa.De asemenea decizia de angajare i/sau promovare este bazat pe merit si pe dovada a ceea ce au fcut sau pot face.Masculinitate-feminitate:Australia are un scor de 61, fiind considerat o societate ``masculin``. Comportamentul n coli, la munc sau n jocuri are la baza ideea c oamenii trebuie s depun eforturi pentru a fi ct de ct buni pe principiul ``castigtorul ia totul``. Australienii sunt mndri de succesul i reuitele din viaa lor, reprezentand o baz pentru deciziile de angajare i promovare.Conflictele sunt rezolvate ntr-o manier individualist,scopul fiind acela de a ctiga.Evitarea incertitudinii:n ceea ce privete evitarea incertitudinii, Australia a obinut un scor de 51, fiind o cultur destul de pragmatic. Aceasta nseamn c are nevoie att de generalisti ct i de experi.Se pune accent pe planificare, dar planurile se pot modifica ntr-un timp relativ scurt apelnd la improvizaii.Emoiile nu sunt artate prea des n Australia,oamenii fiind destul de relaxati i dispui s-i asume riscuri.Prin urmare exist un grad mai mare n dorina de a ncerca ceva nou, diferit chiar dac se refer la tehnologii, practici de afaceri sau produse alimentare.Orientarea pe termen lung:Australia a obinut un scor de 31 fiind o cultur orientat pe termen scurt. Ca urmare se axeaz pe tradiii si pe ndeplinirea obligaiilor sociale.Avnd n vedere aceste perspective, companiile australiene i msoar performana pe termen scurt, declaraiile de profit i pierdere fiind emise trimestrial.Acest lucru duce la eforturi din partea locuitorilor pentru a obine rezultate rapide la locul de munc.

3.2.2. RomniaDistanta fata de putere:Cu un scor ridicat(90), n Romnia oamenii accept o ordine ierarhic unde fiecare i are locul su i nu mai necesit nici o justificare. Ierarhia ntr-o organizaie este vzut ca reflectnd inegalitile. Subordonaii asteapt s li se spun ce s fac, pentru ei eful ideal fiind un conductor binevoit.Individualism:Avnd un punctaj de 30, Romnia se evidentiaza printr-un angajament pe termen lung pentru ``grup`` indiferent de alctuire,familie, familie extins sau relaii de prietenie ntre membrii grupului. Loialitatea ntr-o societate colectivist este primordiala i surclaseaz majoritatea regulilor i regulamentelor din societate.Comunitatea are grij de membrii si i toi i asum responsabilitatea pentru colegii din grupul lor.n societatea de tip colectivist mustrrile conduc la ruine i pierderea ncrederii. Relaiile angajator/angajati sunt percepute n termeni morali(ca o familie), deciziile de angajare i promovare innd cont de grupul de angajai,managementul fiind de gestionare a grupurilor.Masculinitate:Romnia este considerat a fi o societate relativ feminin cu un scor de 42. n astfel de tri accentul este pus pe ideea de ``a munci pentru a tri``, managerii depunnd eforturi pentru a ajunge la un consens, oamnenii preuiesc egalitatea, solidaritatea i calitatea n mediul de lucru.Conflictele sunt rezolvate prin compromise i negociere. Stimulentele precum timpul liber i flexibilitatea sunt ncurajate.Accentul este pus pe bunstare i nu pe statut.Evitarea incertitudinii:Legat de evitarea incertitudinii Romnia a obinut un scor mare (90). rile cu o preferin pentru evitarea incertitudinii menin coduri rigide de convingeri i comportamente i sunt intolerante fa de ideile i manifestrile neortodoxe. n aceste culturi exist o nevoie emoional pentru reguli(chiar dac acestea par s nu funcioneze).Timpul nseamn bani,oamenii au un ndemn interior de a fi ocupai i de a munci din greu, precizia i punctualitatea sunt reguli/norme,securitatea este un element important n motivarea individual.Orientarea pe termen lung:nregistrnd un scor de 41, Romnia este o tar cu nclinaii spre trecut, fiind o societate orientat pe termen scurt. O astfel de societate se bazeaz n principal pe instrumentele de credit. Romnia prefer s-i rezolve problemele din prezent referindu-se la experienele din trecut.

Figura 2.Reprezentarea statistic a analizeiSursa: http://geert-hofstede.com/australia.html

4. Implicaiile specificitii culturale asupra managementului organizaionalAnaliznd situaia celor dou ri din perspectiva celor cinci dimensiuni ale lui G.Hofstede se poate observa uor faptul c Romnia i Australia se afl la poli opui. Una din problemele cu care s-ar confrunta un manager din Australia n ara noastr ar fi comunicarea. Obinuit cu ideea de egalitate i colaborare att cu superiorii ct i cu echipa sa, n Romnia va trebui s se obinuiasc cu sistemul ierarhic. Va fi nevoit s neleag ideea de superior, subordonat, i implicaiile acestor funcii.Ca superior va trebui s stabileasc reguli clare pentru cei pe care i coordoneaz i s ncerce s adopte o atitudine potrivit pentru a fi respectat. Ca subordonat va trebui s primeasc i s respecte ordinele date de sefi, fr s ias prea mult n eviden.Dei instinctul l ndeamn s ias n eviden i s-i demonstreze abilitile, n Romnia acest lucru ar putea fi privit ca o metod de a intra pe sub pielea sefului.Spiritul pragmatic poate fi de asemenea un obstacol. Managerul australian este deschis spre nou i dispus s-i asume riscuri ncercnd s vin cu abordri noi i schimbri dese spre obinerea unor rezultate optime. Pe de alt parte pentru managerul romn securitatea este un element important. El va prefera s urmeze un set de reguli care s-i ofere ideea de siguran.Avand in vedere diferentele mari intre cele doua tari, managerul din Australia va trebui sa incerce prin abilitatile sale, fie sa schimbe modul de abordare in cadrul filialei din Romania, fie sa se adapteze la situatia tarii si sa conduca intr-o maniera reprezentativa pentru valorile societatii-mama.

5. Bibliografie:

1. Fulger (Muscalu) A.G. TEZ DE DOCTORAT 2. BRANDUL INSTITUIONAL I IMPACTUL SU N DEZVOLTAREA PROFESIONAL CONTINU pp 53. http://www.westpac.com.au4. http://geert-hofstede.com5. http://www.training.ro/docs/studiu2.pdf pg 86. Panaite N i Aurelian IMANAGEMENT Conceptii si aplicatii Editura SEDCOM LIBRIS pp 54-63

10