8/2/2019 URA Studii de Caz Stilul de Leadership

1/3

Studii de caz

Raportul privind portofoliul firmei1

Suntei eful unui compartiment funcional i raportai directoruluifinanciar. El v-a cerut s pregtii un raport despre portofoliul curent alfirmei, incluznd recomandri pentru schimbarea criteriilor folosite n

prezent. Au aprut ndoieli legate de eficiena sistemului de acum ncondiiile actuale de pe pia i exist o insatisfacie considerabil privindrata profitului.

V gndii s scriei raportul, dar deocamdat nu tii ce abordare savei. Propria dvs. specializare este piaa obligaiunilor i este clar c ocunoatere detaliat a pieei dividendelor, care v lipsete, ar crete mult

valoarea raportului. Din fericire, patru din oamenii dumneavoastr suntspecialiti pe diferite segmente ale acestei piee. mpreun dein o vastcunoatere a complexitii investiiilor, ns rareori cad de acord asupra celeimai bune ci de urmat pe piaa aciunilor. Sunt evident, cunosctori icontiincioi, dar au diferene majore de preri cnd intr n discuiefilozofia i strategia investiional.

Avei 6 sptmni pentru raport. Ai nceput deja s v familiarizaicu portofoliul curent al firmei i vi s-a pus la dispoziie setul de restricii pecare orice portofoliu trebuie s-l ndeplineasc. Problema dumneavoastrimediat este s venii cu cteva alternative la practicile prezente i s o

selecionai pe cea mai promitoare pentru analiz detaliat n raport.Pentru a gsi o soluie a nivelului de participare a membrilor echipei

dvs. la ntocmirea raportului, folosii Arborele decizional cu restricie detimp - Modelul VroomJago.

1Adaptat dup Vroom, V.H., Yetton, P.W., Leadership and decision making, University ofPittsburg Press, Pittsburg, 1973

8/2/2019 URA Studii de Caz Stilul de Leadership

2/3

eful dur de la Toyota2

Hiroski Okuda nu se teme s spun ceea ce gndete sau s impunschimbri radicale ntr-o organizaie. Datorit acestor trsturi el este o

figur memorabil la Corporaia Toyota Motor (www.global.toyota.com ),unde este preedintele bordului. nainte de aceasta, Okuda a fostpreedintele Toyota -primul conductor al companiei din afara familiei, ncei peste 30 de ani de existen. Este, de asemenea, un atipic printreexecutivii japonezi, deoarece n Japonia acetia, se presupune a nu fi lavedere. Okuda justific stilul su deschis i agresiv ca necesar pentruschimbarea unei companii care devenise letargic i superbirocratic.

Okuda a avansat n ierarhia Toyota prin acceptarea unor posturi pecare ali salariai nu le-au vrut. De exemplu, la nceputul anilor 1980,compania a ncercat s construiasc o fabric n Taiwan, dar guvernul

taiwanez a cerut un ridicat coninut local, transfer de tehnologie precum iexporturi garantate, ceea ce a convins pe muli de la Toyota s abandonezeproiectul. Okuda a gndit altfel. A fcut lobby pentru fabric n cadrulcompaniei, lobby ncununat de succes. Aceasta (fabrica) este astzi foarteprofitabil pentru Toyota. Aa cum a remarcat Okuda, Toat lumea voia srenune. ns eu am relansat proiectul i l-am condus spre succes. Forai abilitatea de a depi obstacolele au fost factorii centrali n ascensiuneasa n cadrul companiei.

La nceputul anului 1995, cnd Okuda a ajuns preedinte la Toyota,compania pierdea parte din piaa Japoniei n faa firmelor Mitsubishi i

Honda. Okuda a atribuit aceast situaie ctorva factori. Toyota pierduse, deciva ani, contactul cu clienii japonezi. De exemplu, atunci cnd ingineriiau reproiectat Corolla n 1991, au fcut-o prea mare i prea scump pentrugusturile japonezilor. Apoi, patru ani mai trziu, n ncercarea de a reducesubstanial costurile, au scos attde multe caracteristici nct Corolla arta

prea ieftin. Concurenii, pe de alt parte, au fcut o treab mult mai bunprin identificarea boom-ului vehiculelor recreaionale, n special pe piaacelor sport. Obositoarea birocraie de la Toyota l deranja, de asemenea, peOkuda. O decizie care lua doar cinci minute la Suzuki Motor Corporation,necesita trei sptmni pentru a fi filtrat de canalele ierarhice de la Toyota.

2Adaptat dup Robbins, St., Coulter, M., Management, International Edition, Prentice Hall,New Jersey, 2003, pag. 486-487.

8/2/2019 URA Studii de Caz Stilul de Leadership

3/3

n primele 18 luni n poziia de preedinte, Okuda a implementatcteva schimbri drastice. ntr-o ar n care angajarea pe via esteconsecvent culturii naionale, el a nlocuit aproape o treime din executiviide nivel nalt. A restructurat sistemul, utilizat de foarte mult vreme, de

promovare pe baz de vechime, adugnd criteriul performanei. Civa

performeri excepionali au srit dintr-o dat cteva trepte ierarhice - ceva cenu s-a pomenit n istoria companiei.Okuda a lucrat, de asemenea, cu designerii vehiculelor companiei

pentru accelerarea vitezei cu care un vehicul ajunge de la proiect la pia.Ceea ce odat lua 27 de luni a fost redus la 18 luni. Astzi compania face unautomobil la comand n cinci zile de la primirea comenzii.

n sfrit, Okuda folosete vizibilitatea poziiei sale pentru a facecunoscute marile probleme sociale care confrunt toate ntreprinderile

japoneze. De pild, el a acuzat ministerul japonez de finane de ncercareade a distruge industria auto prin politica de cretere a valorii yenului. i a

fost o voce auzit n ar, care a condamnat practicile laxe de mprumuturicare au forat bncile japoneze s nregistreze miliarde de dolari n crediteneperformante, fapt ce a condus n parte la criza economic de la sfritulanilor 1990 i nceputul anilor 2000.

Din nefericire unele dintre aciunile lui Okuda au avut efecteadverse. Speculaii cum c el i-a depit limitele de competen, atuncicnd a cerut cu insisten schimbri, i refuzul de a cauiona ali membri aiToyota keiretsu, au ofensat familia fondatoare Toyoda, ceea ce a condus laschimbarea lui din postul de preedinte al companiei n iunie 1999. Totui,dei nu mai era preedintele companiei, leadershipul su strategic l-a ajutat

s fie numit n postul de preedinte al bordului de la Toyota.

ntrebri :

1. Cum ai descrie stilul de leadership al lui Hiroski Okuda? Citai exemplespecifice care s susin alegerea dvs.

2. Cnd o companie este n criz, credei c sunt necesare schimbri radicalen leadership pentru a redresa compania? Susinei poziia dvs.

3. Ai putea descrie stilul de leadership al lui Okuda ca fiind (a) carismatic,(b) vizionar,i (c) cultural consecvent practicilor japoneze? Explicai.