UNIVERSITATEA ECOLOGIC Facultatea de Management

MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE

- suport de curs -

Dr. Dan CONSTANTINESCU

Bucureti, 2003

2

CUPRINS 1. Repere conceptuale 1.1. Relaia individ-organizaie 1.2. Managementul resurselor umane: definiie, obiective 1.3. Organizarea activitilor privind resursele umane 1.4. Modele specifice ale managementului resurselor umane 2. Abordarea strategic a resurselor umane 2.1. Procesul planificrii strategice

2.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane 2.3. Prognoza resurselor umane

2.4. Planificarea resurselor umane 2.5. Politici n domeniul resurselor umane

3. Analiza i proiectarea postului 3.1. Postul - definiie i componente

3.2. Analiza postului 3.3. Descrierea postului 3.4. Proiectarea i reproiectarea postului

4. Recrutarea i selecia resurselor umane 4.1. Componenta strategic a procesului de recrutare i selecie 4.2. Organizarea procesului de recrutare; metode i responsabiliti 4.3. Selecia personalului - component a procesului de asigurare

a organizaiei cu resurse umane 4.4. Coninutul i determinrile etapelor de selecie

4.5. Metode statistice i econometrice utilizate n procesul de selecie

5. Dezvoltarea resurselor umane; managementul carierei 5.1. Integrarea profesional - precondiie a dezvoltrii

5.2. Locul i rolul dezvoltrii profesionale n managementul resurselor umane 5.3. Metode i programe de pregtire profesional 5.4. Aspecte generale privind managementul carierei 5.5. Abordarea individual a carierei 5.6. Abordarea organizaional a carierei

pag.

4 4567

9

910111214

15 15161718

20 202123 2426

27 2727 29303234

3

6. Motivaie i performan; evaluarea performanelor resurselor umane

6.1. Motivaia ca reper managerial; teorii ale motivaiei 6.2. Corelarea teoriilor motivaionale dintr-o perspectiv ierarhic 6.3. Satisfacia n munc i performana 6.4. Evaluarea performanelor: coninut, obiective i criterii 6.5. Metode de evaluare a performanelor; responsabiliti

7. Managementul recompenselor 7.1. Cadrul conceptual al sistemului de recompense 7.2. Evaluarea posturilor 7.3. Subsistemul recompenselor directe 7.4. Subsistemul recompenselor indirecte 7.5. Echitate i discriminare n managementul recompenselor

35

3538394041

43 4344464950

4

I. REPERE CONCEPTUALE

1.1. Relaia individ-organizaie ntr-o lume a afacerilor aflat tot mai pregnant sub semnul competiiei,

capitalul migreaz ctre noi oportuniti, ctre noi zone de profitabilitate, iar

transferul tehnologic a devenit o simpl problem de resurse financiare. Cu toate

acestea, ntre firme care funcioneaz practic n acelai ambient, pe coordonate

asemntoare din punct de vedere tehnic i dimensional, regsim diferene

notabile n ceea ce privete parametrii de performan, unele dintre ele

situndu-se n topul companiilor de succes, n timp ce altele lupt pentru

supravieuire.

Elementul esenial prin care firmele n cauz se difereniaz l constituie

modul de abordare a problematicii resurselor umane, cu alte cuvinte coninutul i

calitatea managementului acestor resurse. De altfel, tot mai muli specialiti n

domeniu sunt de prere c avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii

si.

Din punctul de vedere al angajatului, exist cel puin patru dimensiuni

dup care acesta i evalueaz locul de munc (tabelul 1.1), fiecreia dintre ele

corespunzndu-i un set de politici sau practici organizaionale.

Termenii angajrii Tipul locului de munc

Regulile de la locul de munc

Miza pentru succes

Remuneraie i beneficii: - comparabile cu

media pe ramur - n concordan cu

posibilitile de plat ale companiei

Garantarea siguranei locului de munc Garantarea unui mediu sigur i plcut de desf-urare a activitii

Asigur creterea responsabilitilor individuale Asigur un program de lucru flexibil Asigur oport-niti de dezvoltare prin: - promovare din

interior - training - recunoaterea

erorilor ca parte a procesului de nvare

Reduce deosebrile sociale i economice dintre conducere i restul salariailor Dreptul de a participa la desfurarea evenimentelor Dreptul la informaii Dreptul de a se confrunta cu cei care dein autoritatea n organizaie Dreptul de a nu face parte din familia-echip

Participare la beneficiile rezultate din mbuntirea productivitii Participare la profit Participare la patronaj Recunoaterea meritelor

Tabelul 1.1. Politici i indicatori procedurali privind locurile de munc

5

1.2. Managementul resurselor umane: definiie, obiective Definiiile managementului resurselor umane propuse de diveri specialiti

n materie se ncadreaz cel puin ntr-una din cele patru perspective de

nelegere a managementului resurselor umane evideniate de Beardweel i

Holden i anume:

- o expresie a practicii de personal existente;

- o nou disciplin managerial;

- un model bazat pe resurse;

- un fenomen strategic i internaional.

Noi vom considera managementul resurselor umane ca un subsistem

integrat n activitatea firmei, definit printr-o serie de caracteristici dimensionale

(mrime, structur sociologic, pe profesii, costuri .a.) i funcionale

(productivitate, fiabilitate, fluctuaie etc.) i marcat de existena unei game

complexe de relaii interne i de conexiune cu celelalte subsisteme.

Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a

genera cunotinele necesare i de a valorifica experiena n domeniu, n

vederea asigurrii unui nivel optim de performan organizaional, pe baza

utilizrii unei metodologii i a unui instrumentar adecvate.

Obiectivele concrete pot fi structurate n: - obiective strategice, pe termen mediu i lung, care vizeaz organizarea i

planificarea resurselor umane;

- obiective operaionale, de natur tehnic i administrativ, care privesc

conducerea curent a entitilor organizaionale.

Politicile specifice domeniului resurselor umane reprezint ansamblul

regulilor de baz i al atitudinilor fa de aceste resurse, pe baza crora se

adopt deciziile n cadrul firmei. Politicile sunt supuse unui set complex de

cerine, dintre care sunt de menionat:

- integrarea managementului resurselor umane n managementul

ntreprinderii;

- obinerea adeziunii ntregului personal;

- acionarea la toate nivelurile;

6

- asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui

angajat;

- recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate

performante;

- stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a

propriei activiti;

- antrenarea n procesul decizional a celor care dovedesc competen

profesional.

1.3. Organizarea activitilor privind resursele umane Caracteristicile acestui tip de activitate sunt, n principal, includerea unor

atribuii specifice domeniului n cauz n gama de preocupri aferente fiecrui

titular de post managerial, precum i cooperarea structurilor manageriale cu

departamentul de specialitate.

Responsabilii cu problemele privind resursele umane, mpreun cu structurile organizaionale dedicate acestor probleme, au o gam de atribuii

specifice, dintre care sunt de menionat:

- recrutarea i angajarea personalului potrivit cerinelor i criteriilor de

competen predeterminate;

- elaborarea, n concordan cu obiectivele firmei, a programelor de

calificare i perfecionare;

- elaborarea matricei stimulentelor salariale, bazate pe evaluarea

performanelor;

- elaborarea sistemelor de stimulare conexe celui salarial, n corelare cu

opiunile i orizontul de ateptare ale salariailor;

- integrarea rapid a noilor angajai;

- elaborarea programelor de carier pentru managerii firmei i pentru

persoanele care prezint aptitudini manageriale.

Profilul specialistului n resurse umane impune un model formativ aparte, n care

- alturi de o educaie general consistent - este necesar asimilarea de cunotine

n domeniul afacerilor, al comportamentului uman i al legislaiei specifice.

7

n plus, pe lng cunotinele manageriale, responsabilul cu resursele

umane trebuie s aib o serie de caliti personale, de a cror valorificare

depinde reuita sa n profesie i a organizaiei, n general, dintre care

menionm: perseverena, rbdarea, nelegerea fa de opiniile celorlali,

capacitatea de a depune efort, apropierea fa de oameni i problemele lor,

spiritul de lucru n echip, loialitate, aptitudini de negociator i nu n ultimul rnd,

simul umorului i entuziasm pentru munca pe care o desfoar.

Realizarea i acomodarea sistemului de resurse umane la noile cerine

ale organizaiei i la provocrile factorilor externi presupune parcurgerea

urmtoarelor etape:

- concepia de baz;

- proiectarea dimensiunilor eseniale;

- construirea subsistemului;

- optimizarea;

- ntreinerea;

- dezvoltarea.

Principalele domenii de activitate ale departamentului de resurse umane

constau, n principal, n:

- elaborarea coordonatelor de planificare strategic i a politicilor de

personal;

- asigurarea i completarea cu personal a companiei;

- evaluarea performanelor i, pe aceast baz, motivarea complex a

salariailor prin prghii salariale i stimulente conexe;

- ntreinerea i protejarea potenialului de resurse umane, prin aciuni

formative, managementul carierei, sisteme de securizare a muncii, relaia

cu sindicatele .a.

1.4. Modele specifice managementului resurselor umane Modelul Armstrong pornete de la faptul c cele dou activiti eseniale n

domeniul resurselor umane, planificarea i aplicarea, trebuie s aib n vedere

obinerea, reinerea, motivarea i dezvoltarea acestor resurse, fiind - la rndul lor

8

- dependente de alte trei repere (mediul, obiectivele strategice i cultura

organizaiei) mpreun cu care poate fi definit procesul complet al

managementului personalului.

Modelul Heneman constat c obiectivul de baz al activitii firmei const

n stimularea eficacitii resurselor umane disponibile i utilizeaz trei

componente fundamentale i anume:

- principalele activiti;

- rezultatele obtenabile;

- influenele externe.

Modelul Milkovich-Boudreau ofer un cadru integrat de analiz, prin

combinarea coninutului managementului resurselor umane cu procesul de

diagnosticare a acestuia.

Modelul Ivancevich-Glueck accentueaz unele influene ale ansamblului

organizaional i ale mediului extern, care afecteaz concordana ntre coninutul

activitilor privind managementul resurselor umane i trsturile oamenilor i

propune diversificarea activitilor circumscrise domeniului n cauz, ca soluie a

cuprinderii ct mai multor laturi privind lucrul cu oamenii.

Modelul Fisher ilustreaz modul n care activitile sau funciile resurselor

umane influeneaz sau susin mediul organizaional, angajaii i posturile,

precum i rezultatele organzaionale i ale posturilor predefinite.

Dintre modelele lui Tyson i Fell amintim: modelul funcionarului, modelul

managerului de contracte sau acorduri i modelul arhitectului.

David Guest a identificat i el patru modele distincte i anume: modelul

paternalist al bunstrii, modelul produciei, modelul profesional i modelul

resurselor umane.

Autorul manualului propune ierarhia ca un posibil model al

managementului resurselor umane, pe care o consider elementul definitoriu al

structurii sistemului analizat, aspect (relativ) invariant al acestuia, prin care se

materializeaz toate celelalte atribute ale arhitecturii manageriale.

9

II. ABORDAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE 2.1. Procesul planificrii strategice Abordarea strategic a resurselor umane face parte din planificarea strategic de ansamblu a oricrei companii, privit ca un proces de previziune

care ne permite stabilirea, cuantificarea i corelarea continu a resurselor cu

obiectivele, precum i a acestora - luate mpreun - cu oportunitile i

constrngerile pieei.

Figura 2.1. Procesul planificrii strategice a organizaiei

DDeeffiinniirreeaa mmiissiiuunniiii ,, vvaalloorrii lloorr ii ff iilloossooffiieeii

ff iirrmmeeii

Analiza potenialului intern i a restriciilor organizaionale

Prognoza capacitii de valorificare a oportunitilor Global Sectorial

- resurse umane - tehnologie - marketing -

Stabilirea Obiectivelor Elaborarea Strategiilor

Globale Sectoriale - resurse umane - tehnologie - marketing -

Analiza mediului extern i a schimrilor poteniale

Puncte forte i puncte slabe

Concretizarea strategiilor n: Planuri de dezvoltare

Politici i Proceduri Globale Sectoriale

- resurse umane - tehnologie - marketing -

Evaluare performane

Implementare i revizuire

Oportuniti i ameninri

10

Strategiile n domeniul resurselor umane, numite i strategii de personal,

sunt strategii pariale, avnd un caracter derivat. Ele vizeaz obiective specifice

i doar o parte a resurselor considerate n cadrul strategiei globale, dar au

aceleai componente i implic un demers metodologic de elaborare similar.

2.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane Pornind de la elementul integrator fa de strategia organizaional, Bhner distinge trei categorii distincte de strategii n domeniul resurselor umane i anume:

- strategii axate pe efortul investiional;

- strategii orientate ctre setul de valori relevante pentru organizaie;

- strategii orientate spre mix-ul de resurse.

Ali cercettori merg chiar mai departe cu detalierea, clasificnd

strategiile orientate spre mix-ul de resurse dup dimensiunea fondurilor alocate

pentru dezvoltarea potenialului uman, astfel:

strategii de conciliere;

strategii de supravieuire;

strategii n salturi (de tip hei-rup;

strategii de tip investiional.

O alt structurare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezent

n literatura de specialitate are n vedere decalajul de performan pe care

acestea i propun s l acopere. Vom avea, n consecin:

- strategii corective;

- strategii proactive;

- strategii procesuale.

Etapele carierei parcurse de angajai n cadrul organizaiei permit o alt

clasificare a strategiilor de personal, dup cum urmeaz:

- strategii de socializare;

- strategii de specializare;

- strategii de dezvoltare;

- strategia de valorizare.

11

2.3. Prognoza resurselor umane Primele proiecii privind evoluia viitoare a volumului i structurii

resurselor umane sunt date de prognozele n acest domeniu. De precizat c, la

acest moment, obiectivele firmei sunt nc insuficient precizate, motiv pentru

care vom avea de-a face cu un demers mai curnd prospectiv dect normativ,

avnd la baz, n principal, celelalte prognoze sectoriale (tehnologice,

financiare, de pia) precum i estimrile privind potenialul i cerinele

resurselor umane existente.

Figura 2.2. Prognoza resurselor umane

Literatura de specialitate ofer un instrumentar variat, constnd n seturi

de metode i tehnici ce pot fi utilizate n activitatea de prognozare i care pot fi

structurate n trei mari categorii:

- Metode intuitive (metode logice, dup ali autori):

o metoda brainstorming;

o metoda Delphi;

Prognoze tehnologice

Schimbri ale mediului ambiant - Prognoza pieei - Prognoza pieei muncii

Prognoza potenialului material i uman intern

Prognoze financiare

Misiunea, filosofia i setul de valori ale firmei

Oportuniti i ameninri

Puncte forte i puncte slabe

Estimarea cerinelor interne

Metode i tehnici de prognoz

Prognoza evoluiei resurselor umane

Elemente de fundamentare a

strategiei

12

o metoda consultrii specialitilor.

- Metode explorative, uni sau multicriteriale:

o extrapolarea;

o cercetarea morfologic;

o analiza economic.

- Metode normative:

o metoda balanei;

o metoda arborilor de performan;

o tehnicile de cercetare operaional;

o teoria deciziei.

Includerea testelor de relevan n cadrul instrumentarului utilizat n

activitatea de prognoz este justificat de faptul c rezultatele acestui demers

prospectiv au un grad ridicat de aproximare, innd cont de multitudinea

factorilor de influen a evoluiei volumului i structurii resurselor umane, de

dificultatea obinerii unor informaii preliminare relevante i chiar de logica

metodologiei utilizate.

2.4. Planificarea resurselor umane Spre deosebire de estimrile obinute n cadrul activitii de prognozare,

planificarea resurselor umane i propune explicit un grad ct mai mare de

exactitate, avnd n vedere faptul c materializarea ei este de natur s asigure

ndeplinirea obiectivelor propuse.

Practic, planificarea resurselor umane const n analiza i identificarea

necesarului de personal, structurat pe categoriile socio-demografice cunoscute:

profesie, nivel de calificare, vrst, sex .a.

Procesul planificrii este etapizat, principalele activiti, fiind prezentate

n figura 2.3. La rndul lor fiecare dintre activitile n cauz presupune

parcurgerea unor pai succesivi, sau subactiviti.

13

Figura 2.3. Etapele planificrii resurselor umane

Fiind o parte inseparabil a procesului general de planificare a

organizaiei, n planificarea resurselor umane vor fi avui n vedere toi factorii

de inluen a strategiilor globale (progresul tehnic, piaa - n general i piaa

muncii, cadrul reglementativ, relaiile de parteneriat .a.), modul lor de aciune

i de condiionare a domeniului n cauz, precum i necesitatea asigurrii

predominanei factorilor intensivi (creterea mai rapid a productivitii muncii,

fa de dinamica personalului i a salariului mediu).

Analiza disponibilitilor cantitative i calitative

de resurse umane

Analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane

din interiorul organizaiei

Predicii asupra mediului ambiant

Evoluia pieei muncii Studii de pia

Planificarea resurselor

umane

Prognoza evoluiei viitoare a resurselor

umane

Evaluarea necesarului de resurse umane n

perspectiv

Planuri i programe de: - Recrutare - Selecie - Plasare

Planuri i programe de:- Evaluarea

performanei - Promovare

Planuri i programe de:- Pregtire - Perfecionare

Stabilirea necesarului cantitativ pe:

- Profesii - Vrst - Meserii - Sexe

14

Chiar dac nu poate fi inclus n planificarea propriu-zis a resurselor

umane, planificarea individual a carierei de ctre fiecare angajat reprezint o

condiionare tot mai semnificativ, pe msur ce efortul de continu

autoperfecionare este direcionat n mod contient ctre cerinele pieei muncii,

iar loialitatea fa de firm se obine tot mai greu dac sunt ignorate valorile

personale, iar sistemul motivaional nu rspunde aspiraiilor celor n cauz.

2.5. Politici n domeniul resurselor umane Spre deosebire de strategii, politicile au n vedere un orizont de timp mai

redus, un grad mai pronunat de detaliere i, n plus, conin o serie de elemente

suplimentare de natur operaional. Dac n cazul strategiilor vorbim de o

acomodare a lor n funcie de evoluia factorilor externi, politicile sunt supuse

unui proces mult mai acut de modificare, datorat schimbrilor contextuale.

O importan deosebit o au acele atribute ale politicilor ce le confer

acestora finalitatea dorit, i anume:

- concordana cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale firmei;

- reflectarea setului de valori al organizaiei privind atitudinea fa de

factorul uman;

- cuprinderea unei arii ct mai extinse din problematica de personal;

- concordana cu prevederile legale i contractuale n materie, inclusiv cele

aferente contractului colectiv de munc;

- caracterul participativ al elaborrii lor, mai ales pentru cei ce urmeaz s

le aplice;

- corelarea procedurilor specifice domeniului;

- transparen i adecvare, orientarea ctre angajai i climatul de succes;

- definire clar i redactare accesibil.

Dintre numeroasele politici specifice managementului resurselor umane,

vom meniona - cu titlu de exemplu - cteva dintre cele mai relevante i anume:

politica oportunitilor egale, sau a egalitii anselor; politicile de tip angajament,

politici pe segmente de activitate, politica implicrii i participrii i politica

relaiilor cu angajaii.

15

III. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI 3.1. Postul - definiie i componente ntr-o accepiune foarte general, postul poate fi considerat ca suma activitilor desfurate n mod organizat i permanent de ctre o persoan,

pentru care aceasta primete un salariu i beneficiaz de celelalte componente

ale sistemului de remunerare.

Desigur c, n afara obinerii de venituri, angajaii au i alte determinri

legate de ocuparea unui post, cum ar fi - de pild - cele legate de statutul social,

posibilitile de valorificare a experienei profesionale, sau componentele

propriului sistem de valori i nevoi individuale.

Pentru organizaie, postul este elementul fundamental al structurii sale

funcionale, instrumentul principal de repartizare a sarcinilor, rolurilor i

obligaiilor pe diferite categorii de angajai i punctul de plecare n agregarea

eforturilor individuale pentru realizarea obiectivelor predeterminate.

Nu vom mai insista asupra altor modaliti n care este definit postul n

literatura de specialitate, considernd c el poate fi identificat - la fel de bine -

prin cele patru componente ale sale: obiectivele, sarcinile, autoritatea i

responsabilitatea.

Obiectivele postului deriv din obiectivele generale ale organizaiei, n

cadrul unui proces de dezagregare i detaliere i, prin evidenierea cantitativ i

calitativ a scopurilor avute n vedere, justific nsi raiunea nfiinrii i

existenei lui.

Sarcinile postului sunt elemente concrete i indivizibile de aciune, ce pot

fi formulate ca atare, exercitate n vederea realizrii unei activiti. n msura n

care exist sarcini identice ele pot fi grupate n cadrul unei atribuii.

Autoritatea postului exprim limitele de aciune, reglementate sau

asumate, pentru realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor. Ea poate fi

privit din punctul de vedere al oficializrii ei formale (autoritate acordat), prin

norme, decizii interne, proceduri i alte forme de reglementare, sau ca autoritate

dobndit prin competen (pregtire profesional i experien).

16

Responsabilitatea aferent postului, trebuie s fie permanent corelat cu

nivelul de autoritate, ntruct ea reprezint cerinele organizaiei fa de titularul

postului n ceea ce privete ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor ce deriv din

obiectivele individuale.

3.2. Analiza postului n linii generale, aceast activitate se refer la studiul coninutului i

cerinelor fiecrui post, indiferent de caracteristicile i aptitudinile celor care le

ocup.

Responsabilitatea analizei posturilor revine, de obicei, compartimentului

de resurse umane, dar n aceast activitate sunt angrenai i managerii ce

coordoneaz posturile analizate.

Principalele obiective ale activitii de analiz a posturilor privesc att

procesul de cunoatere instituional, ct i potenialul de adaptare al

organizaiei pe baza deciziei manageriale i pot fi grupate n trei mari categorii:

- obiective privind simplificarea muncii, n etapele de proiectare i

reproiectare ulterioar a posturilor;

- obiective privind stabilirea standardelor de munc, pe baza utilizrii

diferitelor sisteme ale normativelor de timp;

- obiective privind susinerea altor activiti de personal, cum ar fi: stabilirea

nevoilor de personal, realizarea procedurilor de selecie, evaluarea

performanelor individuale, planificarea carierei .a.

Literatura de specialitate este suficient de generoas n privina

instrumentarului recomandat pentru obinerea informaiilor necesare, motiv

pentru care vom enumera doar metodele i tehnicile utilizate mai frecvent i

anume: analiza documentelor existente, observarea, autofotografierea,

interviul, chestionarul, tehnica incidentelor critice, procedeele grafice sau

abordarea inginereasc, metoda DOL i analiza funcional a posturilor.

Desigur c, utilizate individual sau n completare, metodele de analiz

ofer rezultate avnd grade diferite de relevan, ce pot fi estimate printr-o serie

de teste specifice. La fel de importante sunt i criteriile de evaluare a metodelor

17

i tehnicilor aflate la ndemna specialistului, tiut fiind faptul c folosirea uneia

sau alteia dintre ele depinde i de volumul resurselor alocate, de timpul destinat

analizei, precum i de ali factori. Cele mai semnificative criterii de acest gen

sunt: posibilitatea de reutilizare a datelor, versatilitatea, nivelul de standardizare,

necesarul de training, adaptabilitatea, validitatea, influena factorului timp i

costurile estimate.

Indiferent dac sunt sau nu prezentate explicit n metodologia utilizat,

analiza postului presupune parcurgerea a patru proceduri distincte:

- culegerea datelor;

- analiza critic i validarea acestora;

- trasarea i interpretarea profilului postului (a locului de munc);

- formularea de propuneri pentru etapele ulterioare.

3.3. Descrierea postului Unii autori consider aceast etap ca o modalitate de concretizare a

analizei postului i o includ acesteia, alii sunt de prere c avem de-a face fie cu

o etap de sine stttoare, fie cu o component a procesului de proiectare i

reproiectare, cu care adesea se identific. Cert este c descrierea postului

include informaii referitoare la toate elementele relevante ce caracterizeaz

postul respectiv, precum i lista principalelor sarcini i responsabiliti.

Ea presupune cooperarea ntre specialitii n resurse umane i managerii

coordonatori.

Descrierea postului se realizeaz fie accidental, fie n cadrul unor aciuni

sectoriale sau globale de analiz i (re)proiectare a structurii organizaionale.

n ambele situaii ea cuprinde dou pri distincte:

- identificarea postului, constnd n stabilirea locului, rolului, poziiei

ierarhice, precum i a setului de sarcini sau atribuii ce i revin;

- specificaia postului, prin care se definesc cerinele de educaie,

experien, trsturile morale i aptitudinile specifice persoanei ce

urmeaz s ocupe postul n cauz.

18

Practica descrierii postului a condus la identificareaunu set de cerine,

care privesc n principal urmtoarele:

- exactitatea informaiilor colectate n procesul de analiz;

- asigurarea sprijinului managerilor i al angajailor;

- utilizarea unor persoane abilitate n acest scop;

- utilizarea unui stil direct, neutru, fr prea multe detalii, cu un minim de

complexitate a structurii sintactice, adecvat scopului urmrit i

destinatarilor.

Documentul operaional prin care se reflect descrierea postului este fia

postului care, alturi de calitatea de reper n formalizarea structurii

organizatorice, are i valene instrumentale pentru alte activiti ce in de

managementul resurselor umane.

3.4. Proiectarea i reproiectarea postului Dei n abordarea dezvoltrii posturilor am fi tentai s urmm traseul

analiz-descriere-proiectare/reproiectare, dinamica sistemelor organizaionale

conduce la o mixtur mai complex a etapelor menionate (figura 3.1.).

Figura 3.1. Procesul iterativ al dezvoltrii posturilor

Proiectarea posturilor

Reproiectarea posturilor

Analiza posturilor

Descrierea posturilor

Metode i tehnici

Obiectivele organizaiei

Actualizare

Impactul factorului uman

Prognoze

Feed-backorganizaional

19

Astfel, pornind de la obiectivele companiei, o prim proiectare a posturilor

de lucru se realizeaz, ca etap distinct, n procesul general de proiectare a

muncii. Pe baza prognozelor generale i a celor specifice resurselor umane vom

obine, n mod corespunztor, o prim descriere a posturilor, pe baza creia

managementul firmei poate demara aciunile de recrutare i selecie.

Ulterior, aceast descriere va fi supus unor repetate proceduri de analiz

i reproiectare, folosindu-se o metodologie adecvat, innd cont de reacia

organizaiei - ca entitate de sine stttoare, cu scopuri i obiective tot mai precis

formulate, precum i de specificitatea potenialului uman, n dubla lui calitate de

obiect i subiect al structurilor organizatorice.

Scopul permanent este definirea ct mai bun a fiecrui post, specialitii n

domeniu apreciind c un asemenea deziderat se obine n condiiile n care postul

posed ct mai multe din urmtoarele trsturi: utilizeaz aptitudinile i abilitile

individului; ofer oportuniti de nvare i dezvoltare; implic un domeniu clar

definit i responsabiliti, posibilitatea exercitrii autoritii i elaborrii deciziilor;

ofer posibilitatea dezvoltrii de relaii sociale ntre colegi; implic o contribuie

identificabil n produsul final sau n serviciul realizat de organizaie; reprezint o

activitate suficient de solicitant i incitant; ofer variaii n gama sarcinilor

ndeplinite; poate fi considerat de individ ca avnd sens i utilitate.

De-a lungul timpului, modul n care a fost tratat relaia individ-

organizaie a condus la diferite abordri n procesul de proiectare i

reproiectare a posturilor i anume: abordri orientate asupra postului de lucru,

abordri orientate asupra individului, respectiv abordri strategice.

Principalele metode recomandate n literatura de specialitate pentru

proiectarea i reproiectarea posturilor sunt: lrgirea posturilor, mbogirea

posturilor, rotaia posturilor, acordarea autonomiei de grup, abordarea flexibil a

timpului de lucru i reducerea programului de lucru.

20

IV. RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE 4.1. Componenta strategic a procesului de recrutare i selecie Din punct de vedere practic, recrutarea i selecia reprezint dou etape

ale aceluiai proces i anume asigurarea organizaiei cu resurse umane, definit

ca un ansamblu de activiti privind identificarea persoanelor care corespund

caracteristicilor aferente posturilor vacante, testarea acestei corespondene i

atragerea persoanelor agreate n cadrul organizaiei.

n mod concret, problema

recrutrii de personal apare n mo-

mentul n care apar posturi noi n

organigrama companiei, sau cele

existente devin vacante. Din punct

de vedere individual, disponibilita-

tea pentru recrutare este legat de

absena unei ocupaii (instituionali-

zat i permanent), sau cnd de-

terminrile ocupaionale existente

nu ofer nivelul dorit de satisfacie.

Asigurarea firmei cu perso-

nal poate fi privit ca un proces de

triere sau de filtrare a potenialului

de resurse umane, viziunea strate-

gic asupra acestuia fiind impus

de modificarea permanent a

factorilor interni i externi care l

condiioneaz (figura 4.1.).

Fazele planului de recrutare

sunt:

- studiul politicii de personal a organizaiei;

Recrutare

Angajare

Selecie

Piaa muncii

Personal angajat

Personal agreat

Solicitani

Figura 4.1. Asigurarea cu personal ca proces de triere a resurselor umane

21

- culegerea informaiilor privind binomul oameni-posturi;

- analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de recrutare;

- identificarea i evaluarea resurselor umane interne i externe;

- programarea aciunilor concrete de recrutare.

n toate aceste faze este de preferat s ne racordm la o serie de

principii, verificate n practica managerial, de natur a spori eficiena

procesului:

- detalierea corespunztoare a cerinelor de recrutare rezultate din analiza

i descrierea posturilor vacante;

- diferenierea procedurilor de recrutare pe categorii de personal;

- testarea prealabil a competenei i obiectivitii personalului implicat n

activitile de recrutare;

- selectarea cu discernmnt a surselor de recrutare;

- formularea profesionist a mesajelor utilizate n cadrul procedurilor de

recrutare;

- respectul fa de concurenii din piaa muncii.

4.2. Organizarea procesului de recrutare; metode i responsabiliti Dac n cazul calificrilor tradiionale, sau a unor activiti de complexitate

redus avem de-a face cu o recrutare global, bazat pe utilizarea metodelor

generale, pentru manageri i posturi de strict specialitate se practic recrutarea

specializat, utilizndu-se metode mai sofisticate, mergnd pn la tehnici de tip

marketing , care se adresaz unor grupuri-int sau unor surse predeterminate.

Zonele i sursele spre care se ndreapt aciunile de recrutare a

personalului privesc: propria organizaie; reeaua de nvmnt profesional,

secundar i universitar; alte firme sau instituii; direcii/departamente de munc i

protecie social; centre de nregistrare a omerilor i instituii de reconversie

profesional; asociaii profesionale, sindicate i asociaii ale persoanelor cu

handicap; personalul militar care i termin stagiul i programele

guvernamentale de integrare a disponibilizailor din armat; trguri de locuri de

munc; firme specializate de recrutare.

22

Pornind de la responsabilitatea companiilor privind susinerea proiectelor

individuale de dezvoltare a carierei propriilor angajai, majoritatea specialitilor

consider c n procesul de recrutare trebuie s se apeleze mai nti la sursele

interne ale organizaiei i apoi la cele oferite de piaa muncii.

Principalul avantaj n recrutarea din surse interne deriv din faptul c

exist o evaluare complex asupra competenei persoanelor vizate. Desigur c o

asemenea abordare are i limitele ei, mai ales cnd organizaia se extinde rapid.

n schimb, angajaii recrutai din exterior beneficiaz de o atitudine

obiectiv fa de problemele firmei, sunt mai api s fac fa managementului

schimbrilor, pot aduce o nou percepie privind organizaia, iar baza de

recrutare fiind mai mare permite o selecie riguroas sub aspectul competenei.

Dezavantajele recrutrii din surse externe sunt legate n primul rnd de costuri,

piaa muncii fiind mult mai larg dect spaiul organizaiei, iar durata de acces

este i ea corespunztor mai ridicat.

Metodele de recrutare pot fi grupate n dou mari categorii:

- metode informale: reangajarea unor foti salariai, abordarea practicanilor

dup absolvire, satisfacerea unor cereri de angajare aflate n portofoliu,

angajarea pe baz de recomandri prin reeaua de cunotine;

- metode formale: publicitatea direct, cutarea direct, utilizarea consilierilor

de recrutare i a firmelor head-hunters, activiti de tip marketing.

Ca mai toate activitile privind resursele umane i procesul de recrutare

genereaz att responsabiliti la nivelul departamentului de specialitate, ct i

atribuii ce revin managerilor de pe diferitele paliere ierarhice.

Prognoza necesitilor de recrutare, formularea mesajelor, propunerea

instrumentarului i derularea concret a procedurilor n domeniu sunt apanajul

specialitilor din compartimentele de profil ale departamentului de resurse

umane. Managerii de nivel mediu i de prim linie sunt implicai n operaiunile

de stabilire a cerinelor posturilor vacante i n asistarea procesului de

recrutare, n timp ce managerilor superiori le revin att deciziile privind

oportunitatea, momentul i metodologia utilizat n cadrul procesului, ct i

evaluarea consecinelor acestuia n plan organizaional.

23

n ceea ce privete decizia instituional de recrutare, criteriile avute n

vedere au un caracter general i preliminar, urmnd a fi detaliate n cadrul

procesului de selecie. Aceste criterii se refer la competen (ntr-o accepiune

mai larg, incluznd potenialul creativ i elemente de socializare), experien

n domeniu (vechimea, n corelaie cu piramida vrstelor angajailor) i

potenialul individual de dezvoltare.

4.3. Selecia personalului - component a procesului de asigurare a organizaiei cu resurse umane Cea mai cunoscut definiie a seleciei resurselor umane se refer la

activitatea de alegere, pe baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit

candidat pentru a ocupa un anumit post. Practic, selecia poate mbrca att

forme empirice - prin aprecierea formal a calificrii (diplome), aptitudinilor

(recomandri) i comportamentului (impresii), ct i abordri tiinifice - bazate

pe o metodologie complex i adecvat organizaiei.

Procesul propriu-zis de selecie este perceput ca o serie de etape

succesive, constituind tot attea obstacole, sau filtre de triere a candidailor,

dup cum se arat n figura 4.2.

Chiar dac ne raportm, de regul, la dimensiunea organizaional a

procesului de asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul c potenialii

candidai sunt, la rndul lor, subiecii unui proces complementar i anume acela

al cutrii unui loc de munc. Din acest motiv, decizia companiei de angajare

coincide cu decizia individual de acceptare a locului de munc n cauz,

asupra creia acioneaz un set de factori ce pot fi structurai n trei categorii:

- factori obiectivi, legai de calitatea ofertei de angajare, n cadrul creia

salariul reprezint factorul cel mai important;

- factori subiectivi, constnd n corespondena imaginii i climatului

organizaional cu elemente ce in de personalitatea indivizilor;

- factori de recrutare i selecie, generai de atitudinea specialistului sau a

persoanei de contact.

24

Figura 4.2. Procesul de selecie a resurselor umane

Ca i n cazul procesului de recrutare, selecia personalului presupune o

mbinare de responsabiliti, cele privind pregtirea i derularea procedurilor

specifice fiind n sarcina compartimentului de specialitate, n timp ce deciziile

propriu-zise, asistarea i evaluarea procesului se realizeaz de ctre manageri.

4.4. Coninutul i determinrile etapelor de selecie Selecia preliminar a candidailor poteniali se bazeaz, de cele mai

multe ori, pe simpla prezen a persoanelor cuprinse n eantionul iniial la

data, locul i ora stabilit pentru ntlnirea cu reprezentantul organizaiei.

Instalarea pe post

Decizia de angajare i

acceptarea ei

Interviul final

Examenul medical

Selecia preliminar

Formularea cererii de angajare

Interviul general

Testarea aptitudinilor

Verificarea referinelor

Solicitani respini

25

Formularea cererii de angajare reprezint un prim semnal de interes al

persoanelor vizate fa de oferta de angajare a firmei. n anumite situaii este

de preferat ca cererea s fie nsoit de o scrisoare de introducere sau de un

curriculum vitae.

Interviul general, sau preliminar, numit i interviul de selecie are drept

scop evaluarea simultan a corespondenei candidatului cu cerinele postului i

organizaiei din care urmeaz s fac parte, precum i a gradului de motivaie a

acestuia pentru ocuparea postului n cauz. Calitatea i pregtirea celui care

conduce interviul sunt eseniale n obinerea unor informaii relevante pentru

procesul de selecie. Cu toate acestea, nu putem exclude apariia unor erori de

apreciere i de interpretare, cele mai frecvente dintre acestea fiind urmtoarele:

eroarea de similaritate, eroarea de contrast, preponderena amprentei

elementelor negative, discriminri involuntare, eroarea datorat primei impresii,

eroarea de tip halou, factorii nonverbali, erori de ascultare i de memorare.

Literatura de specialitate ofer o tipologie a interviurilor folosite n

procesul de selecie, n funcie de mai multe criterii. Astfel, dup nivelul lor de

detaliere putem deosebi: interviuri de triere i interviuri de profunzime, iar dup

gradul lor de structurare, vom ntlni: interviuri nestructurate, sau fr

instruciuni, interviuri semistructurate i interviuri structurate. Acestea pot fi, la

rndul lor, clasificate n:

- interviuri standardizate, cu focalizarea ntrebrilor asupra educaiei,

experienei, proiectelor de viitor i planurilor de carier;

- interviuri circumstaniale, de natur s testeze cunotinele i abilitile

candidailor, n condiii date, precum i nivelul lor de adaptabilitate;

- interviuri comportamentale, privind n special atitudinea fa de post,

organizaie i structurile ei, parteneri sau alte grupuri sociale.

Testarea candidailor poate fi realizat pe baza unui instrumentar variat,

dar pentru procesul de selecie a resurselor umane o relevan semnificativ o

au testele de aptitudini i abiliti, testele de inteligen i cele de personalitate.

n cazul seleciei pentru posturi manageriale se recomand utilizarea sistemului

centrelor de evaluare

26

Verificarea referinelor se refer la informaii legate de activitatea

anterioar, profilul moral i aptitudinile privind ocuparea postului solicitat.

Examenul medical vizeaz, n primul rnd, testarea strii de sntate,

dar are importan i asupra altor decizii ulterioare procesului de selecie.

Interviul final are drept scop orientarea solicitantului n privina viitoarelor

cerine organizaionale, dar i clarificarea unor aspecte nelmurite sau aprute

n etapele de selecie anterioare.

Decizia de angajare este bilateral i are un caracter formal, coninnd

specificaii privind salarizarea, condiiile de lucru, perioada de prob i alte

elemente ce urmeaz a fi incluse n contractul de munc.

4.5. Metode statistice i econometrice utilizate n procesul de selecie Cerinele de eficien i de acuratee ale procesului de selecie impun

utilizarea unor metode valide de msurare a caracteristicilor candidailor, de

verificare a corespondenei acestora cu profilul posturilor disponibile i de

verificare a rezultatelor obinute n cadrul procedurilor specifice.

Metodele de evaluare cele mai frecvent folosite n selecia resurselor

umane sunt analiza corelaiei i analiza regresiei.

O alt categorie de metode sunt utilizate pentru estimarea acurateei

procedurilor de selecie, n special a celor din etapa de testare a candidailor, i

se concretizeaz n: validarea testelor, metodele de depistare i eliminare a

erorilor sistematice, repetarea procedurilor de testare, corelarea intervievatorilor

i estimarea nivelului mediu de corelaie a componentelor unui test (consistena

intern) pe baza coeficientului .

Pentru fundamentarea deciziilor n procesul de selecie se folosesc, de

asemenea, mai multe seturi de metode: metodele aditive, sistemul baremurilor,

metoda pailor multipli, identificarea cu un profil

Nu n ultimul rnd metodele statistice i econometrice sunt utile n

contextul evalurii eficienei procesului de selecie, caz n care se folosesc:

indicatorul de baz al succesului, deviaia standard a performanei (msurat n

uniti monetare) i dimensionarea costurilor asociate procesului.

27

V. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE; MANAGEMENTUL CARIEREI

5.1. Integrarea profesional - precondiie a dezvoltrii

Angrenarea noilor angajai n efortul de dezvoltare a resurselor companiei

este condiionat de un dublu proces de acomodare - al persoanelor n cauz la

grupul de lucru din care urmez s fac parte i al organizaiei nsi fa de noii

si membri - proces care este cunoscut sub numele de integrare profesional.

Activitile subsumate procesului de integrare profesional pot fi privite

prin prisma a trei dimensiuni: dimensiunea informaional, sau cognitiv;

dimensiunea relaional, fa de indivizi i grupurile de munc i dimensiunea

cultural, legat de apartenena la noua organizaie.

Ele constau n: contactul cu noul ef, pregtirea grupului, realizarea

cadrului de comunicare i structurarea (pe categorii, pe suporturi de prezentare

i n timp) a informaiilor oferite n cursul procesului de integrare.

Responsabilitile programelor de integrare sunt, de regul distribuite ntre

departamentul de resurse umane, eful ierarhic direct i managerul coordonator.

Procedurile de integrare depind, n mare msur, de specificul fiecrei

organizaii i pot fi: scrisoarea de bun venit, manualul angajatului, instructajele,

conferinele i filmele de ndrumare sau lucrul sub tutel.

Metodele de integrare nu se refer exclusiv la asimilarea performant a

cerinelor postului vacant, ci privesc i potenialul noilor angajai fa de cerinele

viitoare de dezvoltare a firmei. Gama acestor metode este destul de divers,

incluznd, de pild: integrarea pe postul disponibil, monitorizarea procesului de

integrare, cunoaterea problematicii organizaiei prin rotirea noului angajat prin

compartimentele conexe postului su de lucru i realizarea unui proiect concret.

5.2. Locul i rolul dezvoltrii profesionale n managementul resurselor umane Dinamica accentuat a transformrilor din mediul economic i social

impune un proces permanent de reconsiderare a cunotinelor i abilitilor

individuale n raport cu cerinele, mereu mai complexe, ale activitilor

28

desfurate n cadrul organizaiei, iar meninerea nivelului de competitivitate a

firmelor, ntr-un spaiu concurenial, necesit o instituionalizarea a preocuprilor

privind formarea i perfecionarea profesional a angajailor.

Procesul formativ este o component a planificrii strategice n domeniul

resurselor umane. Din aceast perspectiv rezult necesitatea unei abordri

sistematizate a aciunilor privind dezvoltarea profesional, structurat pe cel

puin trei faze distincte i anume:

- identificarea necesitilor de pregtire profesional;

- derularea propriu-zis a programelor de pregtire profesional;

- evaluarea rezultatelor procesului (figura 5.1.).

Figura 5.1. Modelul sistemului de pregtire profesional

Evaluarea necesitilor de pregtire pornete de la cele dou categorii de

cauze ce pot genera procesul formativ: eliminarea deficienelor constatate i

noile cerine organizaionale.

Faza de identificare a nevoilor

Faza de derulare a programelor

Faza de evaluare a rezultatelor

- Analiza organizaional - Analiza sarcinilor - Analiza individual

Identificarea necesitilor

Dezvoltarea criteriilor

Evaluarea procesului

Derularea programelor

Selectarea metodelor

Actualizarea obiectivelor

29

n faza de derulare propriu-zis a programelor de pregtire profesional

se pune problema existenei celor dou precondiii ale procesului de instruire,

respectiv pregtirea prealabil i motivaia.

Evaluarea procesului de pregtire profesional cuprinde activitile

referitoare la msurarea nivelului de realizare a obiectivelor propuse, a costurilor

pregtirii i a beneficiilor rezultate.

5.3. Metode i programe de pregtire profesional Conceperea unui program eficient de pregtire profesional trebuie s in

cont de numeroi parametri, dintre care cei mai semnificativi privesc: specificul

procesului de nvare, condiiile materiale i didactice, motivarea i

contientizarea participanilor, stimularea aplicrii cunotinelor dobndite, a

schimbrilor de comportament i de atitudine la locul de munc.

Metodele de pregtire depind, n mare msur, de numrul i structura

personalului cuprins n programul de instruire, de obiectivele procesului formativ

i, evident, de fondurile disponibile acestor activiti. Ele pot fi individuale sau

colective. Dintre metodele individuale, cele mai vunoscute sunt: pregtirea la

locul de munc, pregtirea asistat de calculator, delegarea sarcinilor - cu

varianta sa maximal de nlocuire temporar a efului direct i rotaia pe posturi.

Dintre metodele colective sunt de menionat: pregtirea n cadrul unor forme

colective instituionalizate, metodele participative de pregtire, includerea

cursantului n echipele de elaborare a unor proiecte, lucrri sau studii,

participarea la formaiuni de lucru eterogene, preluarea rolului de instructor i

participarea la diferitele forme ale managementului de grup - n mod efectiv, sau

n cadrul aa-numitelor comitete-junior.

Selectarea unei metode sau alta pentru procesele concrete de pregtire

profesional trebuie s in seama de numrul, structura i proveniena

persoanelor incluse n programul de instruire, dar i de specialitii disponibili

pentru instructaj i alte restricii privind voloumul de resurse alocat. Dar cel mai

semnificativ criteriu de selecie l reprezint compatibilitatea metodei cu

coninutul programului de training.

30

Responsabilitile n domeniul pregtirii profesionale sunt structurate pe

trei paliere, corespunztoare nivelului general de competen i decizie n

domeniul resurselor umane i sunt localizate la nivelul managerilor de vrf, la cel

al managerilor de pe celelalte paliere ierarhice i la nivelul compartimentelor de

resurse umane, sau al substructurilor specializate.

5.4. Aspecte generale privind managementul carierei Exist o mare varietate de percepii ale noiunii de carier, de la ideea de

traiectorie ascendent n domeniul profesional i social i pn la cadrul dinamic

n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia

diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat.

Viziunea asupra carierei prezint, ns, o serie de constante, nu neaprat

obligatorii n totalitatea lor, dar care pot oferi o imagine destul de cuprinztoare a

conceptului n cauz, dup cum urmeaz:

- creterea, cantitativ sau calitativ a gradului de satisfacie, manifestat n

mod concret prin termenul de avansare;

- ideea de mobilitate, reflectat prin succesiunea de posturi, roluri, sau

etape ce definesc parcursul carierei;

- legtura cu nivelul de performan socialmente recunoscut;

- coordonata profesional, privit ca o condiionare de baz a complexului

de satisfacii;

- cadrul organizaional, privit ca un potenial de dezvoltare a carierei sau,

dup caz, ca o barier n calea acestei dezvoltri;

- reverberaia n spaiul social i familial;

- percepia individual a spaiului, timpului i celorlai factori prin prisma

crora este evaluat cariera.

Exist premise pentru dou tipuri distincte de abordri ale

managementului carierei i anume: din perspectiva organizaiei - n contextul

procesului de dezvoltare a resurselor umane, inclusiv sub raportul potenialului

de promovare, caz n care vorbim despre cariera obiectiv i din perspectiv

31

individual - ca i dinamic a percepiei calitilor i situaiei personale n raport

cu propriul sistem de valori i de aspiraii, aspecte ce in de cariera subiectiv.

Managementul carierei implic, aadar, interdependenele funcionale

dintre planificarea individual a carierei i cea organizaional, inclusiv sub

aspectul dezvoltrii viitoare a conexiunilor n cauz (figura 5.2.).

Figura 5.2. Modelul managementului carierei Ali specialiti pun accentul pe armonizarea componentelor individuale i

organizaionale ce intervin n planificarea carierei, apreciind c asumarea unor

eforturi personale de acomodare i perfecionare este la fel de necesar ca i

contientizarea faptului c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac

nevoile individuale sunt neglijate.

MANAGEMENTUL CARIEREI

Planificarea individual a carierei

- Evaluarea capacitilor (abilitilor) i intereselor personale - nregistrarea datelor privind opor-tunitile organizaionale - Stabilirea obiectivelor carierei - Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei

Planificarea organizaional a carierei

- Integrarea necesitilor de resurse umane pe termen scurt i pe termen lung

- Dezvoltarea unui plan al carierei individuale

Integrarea nevoilor organizaionale i a planurilor individuale de carier

- Consilierea carierei - Proiectarea traiectoriilor carierei individuale - Crearea strategiei de dezvoltare a carierei

Dezvoltarea carierei

- Implementarea planurilor carierei - Publicarea posturilor vacante - Evaluarea performanei angajatului - Dezvoltarea complet a

32

Dualitatea individ-organizaie se manifest i n ceea ce privete

evaluarea carierei. Dac reperele individuale in de aspecte cum ar fi:

performana, atitudinea, adaptabilitatea, sau identitatea (corespondena cu

interesele, aspiraiile i propriul sistem de valori), organizaia instrumenteaz

criterii din gama: randamentului, eficienei, satisfaciei, mobilitii i dezvoltrii

instituionale.

Ar fi, ns, insuficient s reducem problematica evalurii la efecte i criterii

de apreciere a acestora, fr a lua n calcul i costurile aferente, respectiv

eforturile pe care, att individul ct i firma le depun pentru realizarea obiectivelor

definite n planificarea carierei i anume: costurile anterioare intrrii n

organizaie, costurile integrrii, costurile de exerciiu al funciei, costurile

promovrii i costurile ulterioare carierei profesionale.

5.5. Abordarea individual a carierei Concepia de baz a acestei abordri include identificarea calitilor,

aspiraiilor i setului de valori pe baza crora vor fi orientate deciziile personale

privind selectarea organizaiei, a nivelului ierarhic i a postului dorit, preocuprile

n domeniul perfecionrii profesionale, comportamentul i atitudinea fa de

ceilai actori din spaiul instituional.

Principalii factori care influeneaz alegerea i evoluia ulterioar a carierei

individuale sunt: autoidentificarea, ca imagine proprie i ca mod n care ne

nelegem pe noi nine; sistemul de interese, determinat de propriul set de valori

i de coordonatele familiale; orientarea ctre un anumit domeniu, zon de

activitate, sistem de lucru, privite ca spaiu de afirmare a propriei personaliti;

mediul social, de provenien i de evoluie ulterioar.

Specialitii n domeniu au evideniat o conexiune direct ntre proiecia n

timp a carierei (fazele de dezvoltare) i principalele stadii ale vieii (figura 5.3.).

Conexiunea strns ntre coordonatele personale i potenialul

organizaional pe parcursul derulrii procesului de dezvoltare a carierei impune

respectarea unui set de cerine generale n abordarea individual a problematicii

specifice acestui proces i anume: preocuparea pentru performan promovarea

33

decent, dar consecvent, a rezultatelor personale, asumarea unui mentor,

conducerea propriei cariere i, nu n ultimul rnd, educaia continu.

Figura 5.3. Fazele de dezvoltare a carierei de-a lungul vieii

Unii autori propun chiar o abordare pas cu pas a procesului de planificare

individual, dup cum urmeaz:

- definirea profilului individual (cunotine, abiliti, interese, valori);

- culegerea informaiilor privind specificul posturilor disponibile;

- identificarea domeniilor ocupaionale preferate;

- adncirea analizei domeniilor de preferin i restrngerea acestora pe

msura obinerii unor informaii suplimentare relevante;

- opiunea pentru un post organizaional;

- analiza perspectivelor oferite de organizaie pentru dezvoltarea carierei i

proiectarea variantelor de aciune n acest sens;

- testarea periodic a proiectelor de dezvoltare a carierei pe baza

informaiilor privind realitatea concret a spaiului organizaional;

revizuirea obiectivelor i proiectelor de dezvoltare a carierei.

ExplorareMeninere

Cretere

Declin

Stabilizare

30 40 50 Vrsta

Faze

de

dezv

olta

re

Elib

erar

e

34

5.6. Abordarea organizaional a carierei Preocuprile organizaiei privind managementul carierei nu se rezum la

suplinirea lipsei de interes a unor angajai pentru acest subiect i sunt departe de

a constitui o aciune dezinteresat. Ele se circumscriu, n mod firesc, viziunii

asupra factorului uman considerat ca o resurs esenial a oricrei companii, o

resurs cu specificiti de care trebuie s se in

Practica managerial n domeniu a con

preocupri n ceea ce privete planificarea org

Selectarea beneficiarilor programelor d

aciune discriminatorie, ci se refer la identific

implicarea organizaiei n acest proces.

Definirea traiectoriilor poteniale n

dezvoltarea carierei reprezint un proces

complex de evaluare a posibilitilor de

asigurare a succesiunii posturilor

organizaionale n care aspiraiile i

competena fiecrui individ i gsesc un

corespondent convenabil (figura 5.4.).

Asumarea responsabilitilor n

dezvoltarea carierei angajailor unei firme

i privete, desigur, n primul rnd pe

manageri, dar antreneaz - n egal

msur - i departamentul de resurse

umane, cu att mai mult cu ct acesta

poate sistematiza preocuprile n

domeniu ale diferiilor factori implicai.

Stimularea opiunilor individuale n

domeniul optimizrii carierei nu nseamn dero

oricrei instituii n acest sens, ci rspunde ne

personal orice ofert venit din exterior i de a

un complex de factori imposibil de simulat la n seama.

sacrat cteva categorii distincte de anizaional a carierei.

e dezvoltare a carierei nu este o

area acelor angajai care accept

barea de la rolul i atribuiile fireti

voii angajailor de a trece prin filtrul

selecta oportunitile n funcie de

ivel organizaional.

Orizontal

Centripet

Socializare

Eliberare

Verti

cal

D

iago

nal

Figura 5.4. Direcii de micare n carier

35

VI. MOTIVAIE I PERFORMAN; EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE

6.1. Motivaia ca reper managerial; teorii ale motivaiei Procesul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul forei dat de motivaie, care este i vectorul ce determin realizarea performanei. El

trebuie s in seama, ns, n egal msur i de ansamblul celorlalte

componente care condiioneaz spectrul comportamental i anume: interesele,

atitudinile i nevoile.

Diferenierile de recompensare a activitilor desfurate constituie o

modalitate de motivare ce vizeaz dimensiunea obiectiv a muncii, n timp ce

ansamblul recompenselor nepecuniare (care privete satisfacerea unor

necesiti de natur psiho-social) se constituie ca o surs motivaional a

dimensiunii subiective a muncii.

Modelul general al motivaiei poate fi definit pornind de la dou categorii

de factori:

- factori interni, sau individuali constnd n percepia sarcinilor, atitudini,

nevoi, interese, comportamente i sistemul propriu de valori;

- factori externi, sau organizaionali, detaliai n figura 6.1.

Figura 6.1. Modelul general al motivaiei

Factori individuali: - nevoi - atitudini - interese - comportamente - sistem de valori

Factori organizaionali: - sistem de

salarizare - climatul din grupul

de munc - comunicare - sistem de control - feedback

Comportament individual motivat (iniiat, direcionat,

meninut)

Recompens / consecin

Satisfacie individual

36

Clasificarea teoriilor motivaionale este prezentat n tabelul de mai jos.

Categorii Teorii Caracteristici Coninut Teorii de coninut - Ierarhia nevoilor

- Achiziia succeselor

- ERG - X Y - Factorii duali

Vizeaz factorii care iniiaz com-portamentul

Motivaie prin sa-lariu, statut social i realizri

Teorii de proces - Performanele ateptate

- Echitate

Vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul

Motivaie prin sa-tisfaciile intrinseci ale muncii, perfor-man i recunoa-tere

Teorii de consolidare

- Condiionarea operant

Vizeaz factorii care determin re-petarea unui com-portament

Motivaie prin siste-mul de recompense

Tabelul 6.1. Clasificarea teoriilor motivaionale Teoria ierarhiei nevoilor, elaborat de Abraham Maslow, mparte

necesitile umane n cinci categorii, fiecare dintre ele implicnd mai multe tipuri

distincte i anume: nevoi fiziologice, nevoi de siguran i securitate, nevoi

sociale, nevoi de stim i de recunoatere a eului i nevoi de autoactualizare.

Ipotezele de baz ale teoriei constau n: funcia energizant, dat de

faptul c o nevoie nu a fost nc satisfcut; glisarea motivaiei, dup

satisfacerea unei nevoi; prepotenarea nevoilor, n sensul c o nevoie devine

motivant numai duo satisfacerea celei de nivel inferior; tendina de progres,

care ndeamn la parcurgerea ascendent a piramidei.

Teoria achiziiei succeselor, propus de McClelland, consider c

orientarea comportamentului uman este dat de nivelul de aspiraie care

definete opiunea pentru succes, diferit de la o persoan la alta i bazat pe

realizrile anterioare. Din aceast perspectiv, organizaia ofer potenialul de

satisfacere a trei tipuri de nevoi individuale: nevoi de putere, nevoi de afiliere i

nevoi de realizare.

Teoria ERG (existance, relatedness, growth) pornete tot de la

structurarea nevoilor individuale, pe care Alderfer le mparte n trei categorii:

37

nevoi existeniale, a cror satisfacere trebuie s precead celelalte categorii de

nevoi; nevoi relaionale, a cror satisfacere depinde de raportul amical sau ostil

cu ceilali; nevoi de mplinire care i au fundamentul n aportul experienei la

devenirea uman i care dau eforturilor un caracter, n egal msur, creativ i

stimulativ .

Teoria X Y l are ca autor pe McGregor i const n dou seturi de

ipoteze (una negativ, cealalt pozitiv) asupra percepiei organizaiei i a

motivaiei angajailor pe care managerii le utilizeaz n apecierea activitii lor.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg i propune s schimbe abordarea

clasic, potrivit creia orice factor de natur organizaional poate produce att

satisfacii ct i insatisfacii i mparte factorii care afecteaz motivaia n dou

grupe: factorii igienici (contextuali) influeneaz nivelul de insatisfacie i privesc

deficiene n domeniile relaiilor de munc, securitii muncii i salariului, politicii

companiei, relaiilor interpersonale i atitudinea efilor direci; factorii motivatori

(de coninut) acioneaz asupra gradului de satisfacie i se refer la beneficiile

muncii n sine, la sistemul de recunoatere i promovare, la responsabilitile

conferite i la realizrile obinute.

Teoria performanelor ateptate, cunoscut i sub numele de teoria lui

Vroom pornete de la ipoteza c deciziile individuale privind un anumit tip de

comportament sunt motivate de sperana satisfacerii unor nevoi.

Fora motivaiei este o funcie reprezentnd produsul a trei mrimi

provenind fiecare dintr-un raport de factori: ateptarea, raportul efort-

performan, instrumentalitatea, raportul performan-recompens i valena

care este o valoare pozitiv sau negativ atribuit diferitelor categorii de rezultate

ateptate, dup cum acestea sunt de dorit sau de evitat.

Teoria echitii are la baz dorina fireasc a oamenilor de tratament

egal, sub toate aspectele ce in de latura organizaional a existenei lor: salariu,

recompense nemateriale, sanciuni, timp liber .a. Opinia individual despre

nivelul de corectitudine constituie fundamentul conexiunii dintre performan i

satisfacie, realizat n mod concret n cadrul unui proces complex de schimb i

de comparaie.

38

Teoria condiionrii operante (Skinner) pune accentul pe latura pozitiv

a sistemului de stimulente. Cu alte cuvinte, reitereaz ideea c individul va fi

motivat s realizeze performan dac este bine recompensat.

Expresia acestei teorii poate fi redus la relaia:

stimuli comportament consecine comportament viitor.

6.2. Corelarea teoriilor motivaionale dintr-o perspectiv ierarhic Asemntor piramidei ne-

voilor individuale, propus de Mas-

low, se poate imagina o clasificare

piramidal a necesitilor firmei,

pstrndu-se ipotezele de baz ale

teoriei: funcia energizant,

glisarea motivaiei, prepotenarea

nevoilor i tendina de progres

(figura 6.2.).

Analiza comparativ a

principalelor teorii privind motiva-

rea (individual, respectiv organi-

zaional), la care vom aduga i

piramida necesitilor firmei,

relev cteva aspecte interesante:

- nevoile individuale acioneaz ca variabile de stare ale sistemului

motivaional, n timp ce componentele motivaiei organizaionale

acioneaz ca i variabile de flux;

- att ansamblul nevoilor individuale ct i cel al necesitilor firmei

comport o ierarhizare, n funcie de posibilitatea satisfacerii lor i de

capacitatea sporirii nivelului de satisfacie pentru nevoile de rang inferior;

- ntre diferitele paliere ale nevoilor individuale i clasele de necesiti ale

firmei se pot pune n eviden o serie de conexiuni, constnd tocmai n

variabilele factorilor motivaionali de natur organizaional.

Inte- grare

social

Recunoatere instituional

Dezvoltare

Stabilitate intern

Continuitate

Supravieuire instituional

Figura 6.2. Piramida necesitilor firmei

39

6.3. Satisfacia n munc i performana Efectele procesului de motivare se regsesc att n plan individual, ca

expresie a satisfaciei n munc (incluznd, dar fr a se limita la aceasta,

satisfacia profesional), ct i n spaiul organizaiei, sub aspectul performanelor

obinute. Evident c cele dou categorii de rezultante se ntreptrund, dar este la

fel de adevrat c nu avem de a face cu o suprapunere perfect.

Din acest motiv, putem considera c motivaia respect principiul

cibernetic al cutiei negre, modul concret de transformare a compexului de

stimuli n cele dou categorii de efecte nefiind pn n prezent pe deplin elucidat

(figura 6.3.).

Figura 6.3. Modelul cibernetic al procesului de motivare

ntruct conceptul de satisfacie reprezint o coordonat eminamente

individual, particularizarea acesteia ine de ntinderea orizontului de ateptare i

de aspectele pe care fiecare persoan le consider a fi relevante. Mai uor de

sesizat n plan organizaional sunt manifestrile adverse, legate de lipsa de

satisfacie a angajailor, concretizat n fenomenele de absenteism, respectiv de

fluctuaie a personalului.

Spre deosebire de satisfacie, performana angajailor se manifest direct

n plan organizaional i este condiia esenial de progres i de atingere a

nivelului de excelen.

Factori organizaionali

Factori individuali

Performan

Satisfacie n munc

Proces motivaional

40

Literatura de specialitate discerne ntre performana individual - cu cele

trei forme ale sale: productivitate, inovare i loialitate - i performana social,

privit ca efect de antrenare al activitii managerilor, n ideea realizrii

obiectivelor firmei.

6.4. Evaluarea performanelor: coninut, obiective i criterii n linii mari, procesul de evaluare a performanelor cuantific aportul

angajailor la dezvoltarea firmei i reflect nivelul de apropiere a standardelor

individuale fa de cele ale organizaiei.

n figura 6.4. sunt prezentate principalele domenii ale managementului

resurselor umane aflate n conexiune cu evaluarea performanei.

Figura 6.4. Relaiile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului resurselor umane

Un prim set de cerine ale procesului de evaluare este definit de Robert

Bosquet i constau n: standardizarea procedurilor, adecvarea procedurilor la

viziunea firmei i la modul propriu de organizare i antrenare a personalului;

utilizarea informaiilor fiabile, implicarea ierarhiei manageriale; comportamentul

profesional al evaluatorilor.

P. Lematre completeaz aceast gam de cerine cu urmtoarele

caracteristici: caracterul periodic al operaiunilor de evaluare; forma scris a

rapoartelor de evaluare; raportarea rezultatelor la obiective; formularea

prediciilor de evoluie viitoare a performanelor; caracterul participativ al

procesului, prin schimbul de opinii ntre evaluat i evaluator.

Reproiectarea muncii

Reducerea personalului

Evaluarea eficacitii pregtirii

Sistemul de recompense

Identificare necesiti de

pregtire

Promovare Recrutare i selecie Rezultatele

evalurii performanei

41

Cea mai uzitat clasificare a obiectivelor de evaluare se refer la natura

acestora, delimitnd astfel: obiectivele organizaionale, obiectivele psihologice,

obiectivele de dezvoltare i obiectivele procedurale.

Criteriile avute n vedere pentru evaluarea performanelor se refer la

acele caracteristici a cror cuantificare este posibil i anume:

- trsturile de caracter i alte repere privind personalitatea angajailor;

- comportamentul persoanelor supuse evalurii;

- rezultatele obinute n procesul muncii.

n condiiile n care performana este, de cele mai multe ori, o mrime

multidimensional, ierarhizarea criteriilor, n funcie de importana lor relativ fa

de cerinele postului i obiectivele organizaiei reprezint o operaie

premergtoare strict necesar.

Pentru fiecare criteriu exist o valoare de referin care constituie nivelul

de performan optim (minim / maxim), ateptat de organizaie, numit standard

de performan. Standardele pot fi cantitative, cnd sunt exprimate n uniti de

volum, valorice sau de timp i calitative, caz n care se utilizeaz scalele de

variaie, cum ar fi de pild cea n cinci trepte: de la foarte slab la foarte bun.

6.5. Metode de evaluare a performanelor; responsabiliti Complexitatea procesului de evaluare se reflect i n instrumentarul

utilizat n acest scop. Pe baza numeroaselor ncercri de clasificare a

metodelor de evaluare a performanelor se poate crea o tipologie a acestora,

dup cum urmeaz:

- sistemul grilelor sau scrilor de evaluare:

grile grafice; grile pe puncte;

grile cu pai multipli; grile axate pe comportament;

grile standardizate; grile de observare a comportamentului;

- metode comparative de evaluare:

ierarhizarea simpl; compararea prin distribuie forat;

compararea pe perechi;

- metoda incidentelor critice; - evaluarea unui anumit domeniu;

42

- metoda listelor de control; - sistemul testelor;

- metoda eseului; - evaluarea prin rezultate.

Poate mai mult dect calitatea instrumentarului folosit, calitatea

evaluatorului este semnificativ n procesul de apreciere a performanelor. Din

acest motiv, literatura de specialitate recomand, ori de cte ori este posibil, un

mix de evaluri realizat de persoane diferite, cu adaptarea corespunztoare a

metodelor. Ca variante de lucru, fiecare cu avantajele i dezavantajele ei, avem:

evaluarea subordonailor de ctre manageri, evaluarea efilor de ctre

subordonai, evaluarea ntre colegi, autoevaluarea i folosirea evaluatorilor externi.

Principalele surse de erori care apar n evaluarea performanelor sunt:

efectul criteriului unic, efectul de halou, eroarea logicii de evaluare, standardele

neclare de performan, eroarea de indulgen sau de severitate, ameninarea

individual, ameninarea pentru supraveghetori, eroarea tendinei centrale,

gradul sczut de difereniere, nclinaia spre evaluri subiective (efectul de

zgomot), efectul recent - inclusiv varianta sa efectul de succesiune, eroarea

similaritii, ajustarea n funcie de criteriile de nonperforman, suma

problemelor zero i fetiul numerelor.

Cile de contracarare a riscului de apreciere eronat privesc: abordarea

multicriterial a evalurii performanei, evitarea absolutizrii criteriilor de

apreciere, folosirea mai multor evaluatori, pregtirea mai bun a acestora i, n

mod deosebit, gestionarea corect a feedback-ului evalurii.

Comunicarea rezultatelor este de preferat s se realizeze n mod individual,

pentru fiecare angajat n parte, dezbaterile colective prezentnd dezavantajul unor

abordri generale, unidirecionale i care pot genera chiar o depreciere a climatului

de lucru. Din punctul de vedere al tehnicilor de comunicare putem deosebi trei

tipuri interviuri-feedback i anume: interviul spune i convinge, interviul spune i

ascult i interviul de tip rezolvarea problemei.

Diferenele dintre aceste modele de interviuri sunt pur teoretice, sarcinile

principale ale managerilor fiind de a obiectiva n faa angajailor procesul de

evaluare i de a realiza conexiunile fireti ale acestuia cu sistemul motivaional,

printr-un ansamblu de stimuli i recompense ct mai judicios dimensionat.

43

VII. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

7.1. Cadrul conceptual al sistemului de recompense Sistemul de recompense reprezint un element esenial pentru motivarea angajailor n ideea realizrii, n condiii de performan, a obiectivelor firmei. n

acelai timp, este la fel de adevrat c, cel puin n ceea ce privete

recompensele de ordin material, capacitatea organizaiei de a operaionaliza pe

termen lung un sistem coerent i stimulativ de recompense este condiionat de

obinerea unor rezultate performante n activitatea practic.

Strategii de afaceri

Strategii de personal

Strategii de recompense

Managementul performanei

Recompense financiare

Recompense nonfinanciare

Remuneraia total

Structura salariului

Analiza salariilor

Evaluarea posturilor

Salariul variabil

Avantajele angajailor

Salariul de baz

Managementul siste-mului de recompense

Recunoatere, responsabilizare,

realizare, dezvoltare

mbuntirea performanelor

mbuntirea eficacitii organizaionale

Figura 7.1. Integrarea sistemului de recompense n managementul strategic al firmei

44

Din aceste motive, apare evident faptul c problematica sistemului de

recompense necesit o abordare complex, iar strategiile i politicile n materie,

chiar dac se individualizeaz prin specificul lor, fac parte integrant din

abordarea strategic general a firmei i se coreleaz cu celelalte componente

strategice ale managementului resurselor umane (figura 7.1.).

Dac ne raportm la analiza valorii, sistemul de recompense poate fi

apreciat prin prisma binomului utilitate-cost, iar specialitii n domeniu apreciaz

c, prin corelarea celor dou dimensiuni, putem discerne principalele funcii ale

sistemului de recompense:

- recunoaterii importanei activitii desfurate i a calitii angajatului;

- asigurarea, curent i de perspectiv, a mijloacelor de existen pentru

angajat i pentru familia sa;

- obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru

societate.

Literatura de specialitate consacr o serie de principii ale sistemului de

remunerare, care au la baz corelarea categoriilor de necesiti ale individului cu

cele ale organizaiei, reglementrile interne i internaionale n domeniu, precum i

influena factorilor externi. Ele se refer, n principal, la urmtoarele aspecte:

corelarea dintre dimensiunea recompensei i cantitatea muncii depuse, calitatea

muncii, pregtirea i competena profesional i condiiile de munc; echitatea

sistemului de recompense; existena salariului minim; principiul negocierii salariilor;

descentralizarea i liberalizarea sistemului de recompense; confidenialitatea

recompenselor individuale; respectarea mecanismelor pieei muncii.

Fr a insista asupra acestor aspecte, vom aminti cerina aplicrii corelate

a principiilor enunate mai sus, ca i riscul pe care l reprezint absolutizarea n

practica organizaional a unuia sau altuia dintre ele.

7.2. Evaluarea posturilor Unul din reperele semnificative ale motivaiei este echitatea ansamblului

de recompense oferit de organizaie. n acelai timp, numai raportarea la un

sistem de norme de munc permite evidenierea diferenelor de performan

45

individual pe baza crora se poate configura un sistem coerent i echitabil de

recompense. A;adar, dimensionarea potenialului de recompense al firmei i

structura acestuia n procesul de operaionalizare depind de o evaluare corect

a posturilor, pornind de la analiza corect a lor i concretizat n descrierea

fiecrui post.

n afara sistemului de recompense, evaluarea posturilor poate servi i

altor obiective, ca de exemplu:

- reducerea numrului conflictelor de munc prin creterea gradului de

nelegere a diferenelor dintre posturi;

- obinerea de informaii necesare n activitile de recrutare, selecie i

promovare a personalului;

- fundamentarea poziiilor prilor implicate n negocierile colective.

Majoritatea sistemelor de evaluare a posturilor i a muncii reprezint

variante a patru metode de baz: metoda ierarhizrii (rangurilor); metoda

clasificrii; metoda factorilor de comparaie i metoda punctelor, la care s-ar

mai putea aduga metoda de evaluare bazat pe preul pieei.

Ierarhizarea posturilor const n ordonarea sistematic a posturilor pe

baza importanei lor relative n realizarea obiectivelor organizaiei, care se

obine n urma comparrii acestora dou cte dou.

Metoda clasificrii, sau a gradrii predeterminate a posturilor presupune

ncadrarea acestora pe grade ntr-o clasificare general pornind de la un grup

de factori comuni numii factori compensatori: calificare, responsabilitate,

ndemnare, experien, volum de munc, condiii de lucru .a.

Metoda comparrii factorilor se bazeaz pe o analiz multicriterial, ntruct

posturile se compar ntre ele pentru fiecare factor de dificultate n parte.

Ierarhizarea pentru fiecare factor se realizeaz n ordine cresctoare i, n plus,

factorilor de dificultate li se asociaz coeficieni de importan care funcioneaz

ca i ponderi n agregarea rangurilor pariale. Avnd n vedere complexitatea

metodei, majoritatea autorilor opineaz n favoarea selectrii prealabile a

posturilor-cheie, eantion pe care se aplic metoda, apoi se extrapoleaz.

46

Metoda punctelor face parte tot din ansamblul abordrilor multicriteriale,

principalii factori de dificultate considerai fiind ndemnarea, responsabilitatea,

efortul i condiiile postului. Aplicarea metodei presupune parcurgerea a patru

pai: selectarea factorilor de apreciere, construirea grilelor de evaluare pentru

fiecare factor, atribuirea de puncte i ponderarea factorilor, respectiv agregarea

punctajelor pe posturi.

Evaluarea pe baza preului pieei folosete experiena unor companii

similare sau apropiate ca profil, structur organizatoric, dimensiune .a.,

asimilnd nivelurile de salarizare practicate de acestea.

Evident c gradul de subiectivism al fiecrei metode este diferit, iar

diminuarea acestuia este n relaie direct cu creterea gradului de complexitate

i de efort n aplicare.

7.3. Subsistemul recompenselor directe Componentele sistemului de recompense pot fi mprite n recompense

directe - de natura salariului i adaosurilor la acesta i recompense indirecte -

structurate, la rndul lor, n programe de protecie, plata timpului nelucrat i alte

categorii de servicii i recompense (figura 7.2.).

Recompensele directe acoper cea mai mare parte a stimulentelor de

natur financiar i se bazeaz pe corelaia explicit, presupus sau estimat

dintre pli i productivitate.

Salariul este considerat de majoritatea specialitilor n domeniu drept

principalul mijloc de stimulare a angajailor n direcia realizrii performanelor

ateptate. Dimensiunea sa concret este legat de poziionarea fiecrui post n

ierarhia organizaional.

Celelalte elemente care concur la stabilirea unui nivel concret al

salariului in de prevederile legislative n domeniu, de piaa muncii, de fora

financiar a companiei i de politica salarial practicat n cadrul acesteia.

Pe baza evalurii posturilor n funcie de factorii de dificultate (figura 7.3.)

sistemul de salarizare structureaz posturile de lucru ntr-un numr limitat de grade,

clase sau trepte, nluntrul crora opereaz mai multe niveluri de salarizare.

47

Figura 7.2. Componentele sistemului de recompense

Sistemul de recompense

Recompense indirecte

Salariu de baz

Recompense directe

Salarii bugetari

Alte salarii

Salariu de merit

Programe de protecie

- Asigurri medicale - Asigurri de via - Asigurri de accidente - Asigurri ptr. incapa-citate de munc - Pensii - Prime de pensionare - Ajutor de omaj - Alte asig. sociale

Plata timpuluinelucrat

- Concedii de odihn - Srbtori legale - Concedii medicale - Aniversri, comemorri - Stagiul militar - Pauza de mas - Timp de deplasare

Servicii i alterecompense

- Faciliti de recreere - Autoturism de seviciu - Consultan financiar - Plata colarizrii - Concedii fr plat - Echipament de protecie - Plata trans-portului - Mese cu pre redus (gratuite)

Stimulente financiare

- Premii - Comisioane - Bonusuri - Acord direct - Adaosuri i sporuri - Acord progresiv - Participare la profit - Aciuni pre-fereniale

Pli amnate

- Planuri de economii - Drept de preemiune (aciuni) - Pli n tim-pul anului - Anuiti

48

Figura 7.3. Corelaia dintre nivelul salariului i dificultatea postului

Dimensiunea intervalelor de grupare, posibilitatea lor de interferen i

amplitudinea variaiei nluntrul claselor sau gradelor, ntre nivelul minim i cel

maxim, permit configurarea unor sisteme diferite de salarizare, dintre care sunt

de menionat:

- sisteme de salarizare cu grade egale i, sau fr, interferen;

- sisteme de salarizare cu grade inegale i, sau fr, interferen;

- sisteme de salarizare cu gradarea posturilor pe grupe naturale.

Salariul de merit cuprinde adaosurile i alte forme de stimulare financiar

ce definesc sistemele de remunerare legate de rezultate.

Principalele categorii de stimulente individuale sunt: plata n acord direct;

plata n acord progresiv; sistemul de premii, comisioane sau bonusuri; alte

adosuri i sporuri.

Stimulentele de grup in cont de interdependenele create n procesul

muncii i au n vedere diferitele niveluri de agregare instituional, mergnd pn

la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite ca pli curente (pli n timpul anului

reprezentnd participare la profit i dreptul la aciuni prefereniale) sau ca pli

amnate (planuri de economii, drepturi de preemiune la subscrierea de noi

aciuni ale firmei i anuiti).

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Puncte de dificultate

Nivelul salariului

49

Un pachet de stimulente ceva mai sofisticat se aplic n cazul managerilor

companiei.

7.4. Subsistemul recompenselor indirecte Logica diversificrii sistemului de recompense ine, n primul rnd, de

natura complex a factorului uman, caracterizat printr-o multitudine de

necesiti ierarhizate, aa cum s-a artat n capitolul privind motivaia resurselor

umane. Costurile satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depesc,

nu o dat, posibilitile de moment ale angajailor, motiv pentru care

acomodarea n timp a acestor costuri presupune intervenia companiei i chiar

a statului.

O prim grup de recompense indirecte const n programele de

protecie ale angajailor. Dup cum modul n care acestea sunt reglementate

ele pot fi obligatorii sau facultative.

Din gama asigurrilor obligatorii sunt de menionat: asigurrile medicale,

asigurrile de omaj i cele de pensii. Contribuia firmei la aceste programe

poate depi, ns, nivelurile minime stabilite de lege.

n funcie de politicile de stimulente proprii fiecrei companii, dar i de

regimul deductibilitilor fiscale, firmele pot s ofere angajailor asigurri de via,

asigurri de accidente, de incapacitate temporar sau total de munc, sau s

instituie sisteme de premiere i alte forme de stimulente pentru proprii

pensionari.

Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariailor pentru perioadele n

care acetia nu sunt n activitate, pornind de la necesitile fireti de refacere a

capacitii de munc i de satisfacere a unor alte game de necesiti.

Statul reglementeaz, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi,

zile/sptmn), durata minim a concediilor de odihn, regimul srbtorilor

legale i religioase. Timpul lucrat peste programul normal este, deasemenea,

reglementat - ca durat i ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate

suplimentar, recuperare).

50

Firmele au, la rndul lor, posibilitatea ca - din iniiativ proprie sau n

cadrul negocierilor colective - s ofere zile libere pentru evenimente deosebite

(cstorie, naterea unui copil, nmormntarea unor rude apropiete), s acorde

un timp liber pltit pentru servirea mesei, pentru deplasare sau alte necesiti. De

asemenea, unele companii practic indemnizaii suplimentare pentru concediile

de odihn sau cele medicale.

Sistemul de recompense indirecte mai include i o a treia gam de servicii

i stimulente constnd, n principal n: faciliti de recreere, oferite sau suportate

de firm; autoturism de seviciu; consultan financiar gratuit, inclusiv

susinerea temporar a unor programe de investiii individuale; plata colarizrii,

cu sau fr obligaia de restituire n caz de plecare voluntar di