Unitatea de nvare 5

Evaluarea performanelor

5.1. Motivaia i performana resurselor umane

5.2. Procesul de evaluare. Criterii de evaluare

5.3.Metodologia de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici

5.4. Metode de msurare a performanelor

5.5. Modaliti de diminuare a erorilor n evaluare5.6. Teme de referate5.7. Evaluare

5.8. n concluzie

5.9. Bibliografie

nsuirea conceptului de motivare a resurselor umane

Descrierea sintetic a procesului de evaluare a performanelor profesionale

nelegerea metodelor de msurare a performanelor profesionale

Parcurgerea principalelor modaliti de diminuare a erorilor n evaluarea profesionalUnitatea de nvare 5. - Evaluarea performanelor

5.1. Motivaia i performana resurselor umane

O firm rmne competitiv numai dac exist un management performant n utilizarea tuturor resurselor de care poate dispune. Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n orice tip de organizaie. n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a executa ce li se cere. Exist trei forme de exprimare a performanei individuale: productivitatea, inovarea i loialitatea iar organizaiile trebuie s acorde importan egal acestora, dac obiectivul lor principal este progresul.

Motivaia este baza comportamentului resurselor umane ndreptat spre obinerea unor rezultate deosebite n munc spre atingerea performanelor profesionale.

ntre motivaie i realizarea performanelor exist o relaie de intercondiionare reciproc. Managerii organizaiilor au rolul de a pune n deplin concordan performanele economice cu talentele individuale ale tuturor salariailor n vederea realizrii obiectivelor propuse. Fiind rezultatul unei ndelungate dezvoltri filogenetice i ontogenetice, motivaia, n formele sale superioare, reprezint un fenomen foarte complex care orienteaz conduita factorului uman ntr-o direcie sau alta.

Kurt Lewin analizeaz conduita individului ntr-o situaie dat ca urmare a faptului c atunci cnd un stimul acioneaz asupra organismului, el antreneaz un comportament de rspuns. Drept reacie la aceast abordare, J. Nuttin consider c schema stimul-rspuns exclude ca inutil noiunea de motivaie anterioar ntr-o situaie prezent, iar pentru J. Nuttin, motivaia trebuie privit sub aspectul ei dinamic i direcional.

P. Golu (1973) definea motivaia ca: modelul subiectiv al cauzalitii obiective, cauzalitate reprodus psihic, acumulat n timp, transformat i transferat prin nvare n achiziie intern a persoanei".

B. Zorgo consider motivaia ca fiind: totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contientizate sau necontientizate simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte".

Din definiiile date motivaiei, putem desprinde o serie de funcii ndeplinite de motivaie:

funcie de orientare general;

funcie de direcionare;

orientarea selectiv i activ;

funcie preferenial.

Date fiind aceste funcii, motivaia nu rmne izolat de restul vieii psihice, aceasta stabilind relaii cu:

viaa afectiv;

activitatea voluntar;

procesele de cunoatere.

Cnd vorbim de motivaie nu putem face abstracie de motive ce o determin.H. Pieron considera c motivul este mobilul care alege dintre comportamentele existente pe cel care va fi pus n practica curent. Definitoriu pentru motive, este faptul c ele declaneaz aciuni umane, iar aciunea desfurat influeneaz prin feedback-uri (pozitive sau negative) asupra dinamicii motivaionale.

Motivele care duc la motivarea individului n activitatea sa mbrac urmtoarele forme:

a) Dup sensul lor, avem:

motive pozitive, de angajare;

motive negative, de respingere, abinere i evitare.b) Dup raportul cu activitatea de ndeplinit, ele sunt:

motive intrinseci sau individuale, (interne aciunii i care sunt satisfcute direct prin ndeplinirea ei); legate de nevoi, de interese, de dorina de a-i consolida cariera profesional, de nevoia de respect i de recunoatere a meritelor;

motive extrinseci (exterioare aciunii n cauz), care in de sarcinile postului, de sisteme de control i verificare a cunotinelor i aptitudinilor, de salarii, recompense, avansare.Deci factorul uman nu acioneaz niciodat sub influena unui singur motiv, ci sub influena unor reele motivaionale, n care de regul se produc i se desfoar conflictele i se iau atitudini. Structura motivaiei este dat de urmtoarele fenomene motivaionale: trebuine; impulsuri; intenii; valene; tendine, etc.Aceste fenomene motivaionale pot fi considerate pe de o parte, ca forme mai mult sau mai puin complexe de motivaie, iar pe de alt parte, ca factori componeni ai motivaiei.

Trebuinele sunt factorul motivaional primar care constituie sursa principal a aciunii. Ele se nasc n urma apariiei unui dezechilibru n funcionarea organismului.

Managerii organizaiilor au rolul de a cunoate aceste elemente ale motivaiei salariailor i pe baza acestora, de a gsi acea strategie prin care atingerea obiectivelor societii comerciale este calea cea mai bun de satisfacere a nevoilor personale i profesionale ale fiecrui salariat.

Rolul unui bun manager este acela de a subordona interesele individuale ale salariailor, intereselor generale ale organizaiei economice n ansamblul ei. n sarcina managerului de resurse umane intr evaluarea performanelor salariailor n fiecare an. n acest scop, fiecare organizaie are anumite reguli, metode i tehnici de evaluare periodic.

Evaluarea este un proces complex, prin care se urmrete att obinerea unor performane n activitatea specific salariatului, ct i modificarea n sens pozitiv a comportamentului acestuia n raport cu munca depus, cu lucrul n echip, etc.

Evaluarea performanelor reprezint principalul instrument de apreciere a nivelului i dinamicii salarizrii personalului, n special pentru realizarea unei corecte diferenieri ntre salariai, sub aspect material. n al doilea rnd, avansarea ierarhic a angajailor se bazeaz pe evaluarea rezultatelor, rezultatele evalurii influennd i reevaluarea standardelor n munc sau a performanelor acesteia.

Metodele de apreciere n munc difer de la o ar la alta. n Regatul Unit aprecierea este global. Individul este privit ca un cumul de nsuiri i abiliti, care se dezvolt ntr-un anumit interval de timp, conform specificului muncii. Ierarhizarea indivizilor la nivelul organizaiei se realizeaz pe baza scrilor de evaluare. n Frana aprecierea vizeaz fiecare salariat n parte. Departajarea salariailor se realizeaz n funcie de calitatea i productivitatea muncii n realizarea sarcinilor specifice prevzute prin ncrctura postului. n Germania aprecierea este global pe baza evalurii muncii colective i a rezultatelor obinute att pe parcursul desfurrii lucrrii ce trebuie executate, ct i la sfritul acesteia. n SUA aprecierea se face prin ierarhizarea salariailor n ordinea rezultatelor individuale obinute pe tipuri de lucrri, prin analiza rezultatelor pe colective de salariai sau aprecierea n exclusivitate a lucrrilor deosebite din punctul de vedere al complexitii lor, al tehnologiei aplicate sau al calitii.

5.2. Procesul de evaluare. Criterii de evaluare

Evaluarea performanelor este un proces managerial, o activitate fundamental a managementului resurselor umane, care are drept scop determinarea gradului de realizare a obiectivelor de ctre salariai

Problematica privind evaluarea performanelor implic att consideraii practice referitoare la modul n care aceasta trebuie realizat, ct i consideraii filosofice n legtur cu raiunile sau motivele pentru care trebuie efectuat.

Evaluarea performanelor const deopotriv n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc atribuiile i responsabilitile ce le revin i n analiza potenialului lor de dezvoltare. Prezentarea comparativ a celor dou tipuri de analiz permite aprecierea importanei lor.

Tabel 11: Criterii de comparaie a potenialului de dezvoltare a performanelorCriterii de comparaieActivitatea

Analiza ndeplinirii sarcinilor i atribuiilorPotenialul de dezvoltare

Orientarea n timpPerformana anterioarPregtirea pentru performana viitoare

Scop

mbuntirea performanei prin schimbare comportamentalmbuntirea performanei prin nvare permanent, autoinstruire, cretere i dezvoltare

MetodaMetode cantitative (utilizarea scalelor de evaluare, frecvene, comparaii)Metode calitative (consiliere pentru creterea stimei de sine, planificarea carierei)

Rolul superioruluiCineva care analizeaz criticConsilier care ncurajeaz, care ascult, ajut, ndrum

Rolul subordonatuluiAscult, reacioneaz defensiv Se implic activ n crearea planului ce contureaz performana viitoare

Activitatea presupune o sarcin complex i delicat, de asemenea, necesit o mare responsabilitate a managerilor implicai deoarece abordarea problematicii performanei individuale este considerat elementul central al managementului performanei organizaiei. Sistemele de evaluare a performanei constituie o parte intrinsec i deosebit de important a sistemului de management n general i a sistemului managementului resurselor umane n special, care circumscrie, ntr-un anumit sens, climatul organizaional.

Din perspectiva aceleiai viziuni sistemice, dup J. T. Austin i P. Villanova, evaluarea performanei este o activitate central a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane (fig. 14).Figura 14: Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului resurselor umane

Sursa: J.T.Austin, P. Villanova, H.D. Hindman, apud A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001, p.383

Din aprecierile descrise n paragraful anterior se poate desprinde ipoteza conform creia, problematica evalurii performanelor umane prezint aspecte sensibil diferite n funcie de natura activitii desfurate i caracteristicile produsului realizat.

n activitatea productiv, unde conteaz numrul i calitatea produselor realizate, este firesc ca evaluarea resurselor umane s fie realizat n funcie de productivitatea muncii. De fapt, n acest domeniu, munca se normeaz n cel mai facil mod, avnd urmtorul exemplu: salariul n acord este acea form de plat pe individ sau grup de indivizi, n funcie de cantitatea de obiecte realizate ori de numrul de operaii executate. De asemenea, salariul n regie prevede normarea muncii n funcie de timpul de lucru afectat.

Exist i o mulime de alte activiti profesionale, n care produsul muncii este puin vizibil i greu de apreciat sau de evaluat; exemple elocvente n acest sens fiind profesorul, managerul, medicul, funcionarul public, etc. n acest profesii evaluarea vizeaz prea puin aspectele cantitative, punnd mai degrab accent pe latura calitativ sau pe alte aspecte neconvertibile n uniti de msur convenionale.Figura 15: Scopul evalurii performanelor profesionale

Tocmai aceste aspecte legate de aprecierea i evaluarea diferitelor profesii cu accent pe laturile calitativ-afective, fac necesar studierea aprofundat a ierarhizrii factorului uman. Astfel, se pune problema, la nivel de angajat, a perfecionrii sistemului de retribuire, mbuntirea organizrii proceselor de munc, perfecionarea modului de normare a muncii i nu n ultimul rnd, mbuntirea sistemului i criteriilor de promovare a resurselor de for de munc n scopul consolidrii carierei, la nivelul organizaiei.

Evaluarea performanelor factorului uman, este un proces care se realizeaz de cele mai multe ori n interiorul organizaiei sau unei profesiuni, fr a se face vreo comparaie cu alte organizaii de acelai profil sau cu alte profesiuni, aa cum ar fi normal. Avnd n vedere acest aspect, evaluarea performanelor profesionale apare ca proces total diferit fa de analiza muncii, care vizeaz solicitrile obiective, specifice unui loc de munc sau profesii; rezultatele fiind comparate n exterior, cu alte locuri de munc sau profesii.

n alt ordine de idei, evaluarea performanelor profesionale trebuie privit ca un proces dinamic, n continu schimbare, supus unor modificri datorate evoluiei i progresului, modificri ce atrag schimbarea nsi a termenului de performan. Figura 16: Criteriile de performan

n nelegerea termenului de performan, putem prezenta cteva dintre criteriile de apreciere a personalului angajat, criterii valabile mai multor profesii, n care rezultatele muncii pot fi msurate att cantitativ ct i calitativ.A. Criterii legate de partea cantitativ, respectiv rezultatele comensurabile ale muncii vizeaz:

1. cunotine profesionale, respectiv disponibilitatea la sarcini, anticipare a efectelor deciziei;

2. calitatea lucrrilor efectuate n timp;

3. capacitatea de programare i realizare transpus n operativitate, flexibilitate n faa schimbrilor i posibilitatea ierarhizrii corecte a problemelor;

4. capacitatea de analiz i sintez;

5. respectarea obiectivelor stabilite prin dovedirea unui spirit creator i inovator;

6. spirit de iniiativ;

7. ndemnare i autocontrol, independen n munc;

8. asumarea rspunderii asupra lucrrilor executate i a deciziilor luate n sensul rezolvrii acestora.

B. Criterii legate de partea calitativ, ncrctura afectiv investit sau comportamentul factorului uman i atitudinea fa de munc:

1. punctualitate, acceptarea i respectarea programului de lucru, frecvena ntrzierilor i a absenelor;

2. prezentarea i ordinea la locul de munc, respectiv corectitudinea inutei i a comportamentului fa de colegi, superiori sau subalterni, disciplina profesional i de munc;

3. maturitatea i comportamentul general calm, stpnire de sine, adaptabilitate la diferite lucrri, prezen de spirit, ndeplinirea corect a sarcinilor, etc.

n funcie de respectarea acestor obiective, adic de corectitudinea evalurii fcute, se realizeaz i promovrile pe scar ierarhic a resurselor de for de munc la nivelul organizaiei.

5.3. Metodologia de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici

Formal, evaluarea performanelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri standardizate menite s furnizeze date i informaii cu privire la comportamentul profesional individual sau colectiv, n cadrul unei ierarhizri manageriale.

Evaluarea performanelor profesionale individuale se realizeaz pentru fiecare salariat, deci i pentru funcionarul public, n raport cu realizarea obiectivelor individuale, stabilite conform atribuiilor nscrise n fia postului. Figura 17: Descrierea procesul de evaluare

Obiectivele individuale ale funcionarului public trebuie s rspund unor cerine, cum ar fi:

1. s fie specifice activitilor care presupun exercitarea prerogativelor de putere public;

2. s fie cuantificabile, s aib o form concret de realizare;

3. s fie prevzute cu termene de realizare;

4. s fie realiste s poat fi aduse la ndeplinire n termenele de realizare prevzute i cu resurse alocate;

5. s fie flexibile s poat fi revizuite n funcie de modificrile intervenite n prioritile autoritii sau instituiei publice.

Aceste obiective se pot modifica frecvent (trimestrial), iar schimbrile survenite se vor nscrie ntr-un document semnat att de evaluator ct i de funcionarul supus evalurii.ncepnd cu anul 1998 criteriile de performan, pe baza crora se face evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici, sunt prevzute n Ordinul Ministerului administraiei publice, ordin publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I.

Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public se face de un evaluator, persoan responsabil, care poate fi:

a) funcionar public de conducere, care coordoneaz activitatea compartimentului n cadrul cruia i desfoar munca (de cel puin 6 luni) funcionarul public de execuie;

b) funcionarul public de conducere ierarhic superior potrivit structurii organizatorice a autoritii sau instituiei publice, pentru funcionarul public de conducere;

c) nalt funcionar public, pentru funcionarii publici de conducere din subordine, sau pentru funcionarii publici de execuie, atunci cnd acetia i desfoar activitatea n cadrul unor compartimente care nu sunt coordonate de un funcionar public de conducere, respectiv demnitarul, pentru funcionarii publici care sunt n subordinea direct a acestuia;

d) primarul, pe baza propunerii consiliului local, pentru secretarul comunei, oraului i subdiviziunii administrativ teritoriale a municipiilor.

Procedura de evaluare a performanelor individuale ale funcionarilor publici se desfoar n trei etape: completarea raportului de evaluare de ctre evaluator, interviul i contrasemnarea raportului de evaluare, de ctre un funcionar public superior evaluatorului.

n vederea completrii raportului de evaluare, evaluatorul analizeaz ndeplinirea obiectivelor stabilite, noteaz criteriile de performan n funcie de importana acestora, stabilete calificativul final de evaluare a performanelor i consemneaz rezultatele deosebite ale funcionarului, ori dificultile ntmpinate de acesta n timpul evalurii.

Prezentm n cele ce urmeaz, modul cum se prezint o fi de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici, aa cum este ea publicat n Monitorul Oficial (partea I) din 22. 03. 1999 i republicat n M.O. nr. 365 din 29 mai 2007:FIA DE EVALUARE(criterii)

a) Rezultatele obinute:

- cantitatea i calitatea lucrrilor i sarcinilor realizate:

1

2

3

4

5

- gradul de ndeplinire a sarcinilor n termenele stabilite:

1

2

3

4

5

- eficiena lucrrilor i sarcinilor realizate, n contextul atingerii obiectivelor propuse:

1

2

3

4

5

b) Adaptarea la complexitatea muncii:

- adaptarea la concepia de alternative de schimbare sau de soluii noi (creativitatea):

1

2

3

4

5

- analiza i sinteza riscurilor, influenelor, efectelor i consecinelor evaluate:

1

2

3

4

5

- evaluarea lucrrilor i sarcinilor de rutin (respective):

1

2

3

4

5

c) Asumarea responsabilitii:

- intensitatea implicrii i rapiditatea interveniei n realizarea atribuiilor:

1

2

3

4

5

- evaluarea nivelului riscului decizional:

1

2

3

4

5

d) Capacitatea relaional i disciplina muncii:

- capacitatea de evitare a strilor conflictuale i respectarea relaiilor ierarhice:

1

2

3

4

5

- adaptarea la situaii neprevzute:

1

2

3

4

5

A = suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare ......

B = diferena dintre coeficientul maxim i coeficientul minim de multiplicare, potrivit legii, corespunztor funciei, gradului sau, dup caz, treptei profesionale a angajatului .....

C = coeficientul de multiplicare corespunztor performanelor profesionale ale angajatului = coeficientul minim de multiplicare corespunztor funciei, gradului, sau dup caz, treptei profesionale a angajatului, se adun cu rezultatul nmulirii dintre A i B, mprit la 30, cifr care reprezint suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu.

Unde: Salariul de baz al angajatului = coeficientul de multiplicare corespunztor performanelor profesionale ale angajatului, nmulit cu valoarea de referin sectorial prevzut de lege A max = suma maxim a notelor acordate fiecrui criteriu de evaluare a performanelor profesionale pentru angajatul din structura condus;

A min = suma minim a notelor acordate fiecrui criteriu de evaluare a performanelor profesionale pentru angajatul din structura condus;

M = media aritmetic dintre A minim i A maxim = suma dintre A minim i A maxim mprit la 2. Indemnizaia de conducere individual = M mprit la 30, cifr ce reprezint suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu, iar rezultatul se nmulete cu limita maxim, n procente, pentru indemnizaia de conducere corespunztoare funciei, prevzut de lege.O fi de evaluare se ncheie cu data completrii, numele, prenumele, funcia i semntura evaluatorului; semntura angajatului evaluat i cu posibilitatea ntocmirii unei contestaii cu privire la fia de evaluare i la salariul de baz. Dup aceea, dac se ntocmete contestaia, se mai face o evaluare definitiv pe baza acelorai principii de apreciere.

Notarea obiectivelor i a criteriilor de apreciere, se realizeaz n ordinea urmtoarelor etape:

a) fiecare obiectiv se apreciaz cu note de la 1 la 5, nota exprimnd gradul de ndeplinire a obiectivului respectiv din punct de vedere cantitativ, calitativ i al termenului n care a fost realizat;

b) pentru a obine nota acordat pentru ndeplinirea obiectivelor, se face media aritmetic a notelor acordate pentru ndeplinirea fiecrui obiectiv;

c) fiecare criteriu de performan se noteaz cu note de la 1 la 5, nota exprimnd aprecierea ndeplinirii criteriului de performan n realizarea obiectivelor individuale stabilite;

d) pentru a obine nota acordat pentru ndeplinirea criteriilor de performan, se face media aritmetic a notelor acordate pentru ndeplinirea fiecrui criteriu.

Nota 1 este nota minim obinut, iar 5 este nota maxim. n aceste condiii, calificativul final al evalurii se stabilete pe baza notei finale obinute astfel: ntre 1,00 1,50 nesatisfctor;

ntre 1,51 2,50 satisfctor;

ntre 2,51 3,50 bun;

ntre 3,51 4,50 foarte bun;

ntre 4,51 5,00 excepional.

n scopul creterii gradului de obiectivitate a procesului, pe lng aceast fi ntocmit de un evaluator, se au n vedere n cadrul procesului de evaluare i discuiile purtate n cadrul interviului.

Interviul, ca etap a procesului de evaluare, reprezint un schimb de informaii care are loc ntre evaluator i funcionarul public evaluat. n cadrul interviului se aduc la cunotina funcionarului public evaluat, consemnrile fcute de evaluator n raportul de evaluare.

n cazul n care, ntre funcionarul public evaluat i evaluator exist diferene de opinie asupra consemnrilor fcute, comentariile funcionarului public se consemneaz n raportul de evaluare. Evaluatorul are posibilitatea de a modifica raportul de evaluare, dac se ajunge la un punct de vedere comun. n final se semneaz i se dateaz raportul de evaluare de ctre evaluator i de funcionarul public supus evalurii.

Raportul de evaluare se nainteaz contrasemnatarului. Acesta poate fi numai:a) funcionarul public ierarhic superior evaluatorului, potrivit structurii organizatorice a autoritii sau instituiei publice. n cazul n care nu exist un funcionar public superior evaluatorului, contrasemntura poate fi a adjunctului conductorului autoritii sau instituiei publice respective;

b) prefectul, pentru secretarul comunei, oraului i al subdiviziunii administrativ teritoriale a municipiilor.

Raportul de evaluare poate fi modificat prin decizia contrasemnatarului, dac aprecierile consemnate nu corespund realitii, sau dac ntre evaluator i funcionarul public supus evalurii, exist diferene de opinie ce nu au putut fi soluionate de comun acord.

Funcionarii publici nemulumii de rezultatul evalurii, pot s l conteste la conductorul autoritii sau instituiei publice. Dac nici contestaia, prin rezolvarea ei nu convinge funcionarul public de corectitudinea evalurii, acesta se poate adresa instanei de contencios administrativ, n condiiile legii.

Evaluarea performanelor profesionale individuale ale nalilor funcionari publici se face de ctre o comisie format din 5 membri (inclusiv preedintele comisiei), numii prin decizie a primului ministru, la propunerea ministrului administraiei i internelor. Evaluarea const n aprecierea pe baza raportului de activitate al naltului funcionar public, a urmtoarelor:

a) modul i gradul de ndeplinire a obiectivelor stabilite de ctre conductorul autoritii sau instituiei publice;

b) modul de ndeplinire a obiectivelor i performanelor obinute de structurile conduse;

c) propunerile privind eficientizarea activitii structurilor conduse, prin identificarea deficienelor n activitate i a modului de eliminare a acestora.

n rest, evaluarea se face pe baza raportului ntocmit de naltul funcionar public i a raportului conductorului autoritii sau instituiei publice, parcurgnd aceleai etape ca n cazul simplilor funcionari publici supui evalurii. Deosebirea este c raportul de evaluare nu se contrasemneaz, iar contestaiile fcute de nalii funcionari publici, se trimit direct instanei de contencios administrativ, n condiiile legii.Evaluarea salariailor din alte categorii profesionale se va adapta acestei metodologii, urmnd ca n timp s nu mai existe nici un tip de societate, indiferent de mrimea ei, care s nu aplice criterii obiective de evaluare a resurselor umane. n prezent nc exist societi n care evaluarea salariailor se face de ctre manager, considerat persoana cea mai autorizat s evalueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor. n formularul de mai jos este redat un model de evaluare a salariailor de ctre manager.Figura 18: Model de Formular de evaluare a personaluluiDenumirea firmei____________________________ Formular 1.

FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI Numele___________________________ Prenumele_____________________________

Postul____________________________ Compartimentul_________________________

Numele si prenumele efului ierarhic _______________________________

Data:__/__/199__

PARTEA I. EXPERIENA TRECUT

Ultimele trei posturi pe care le-a deinut

Denumirea postuluiModul de ocupare a postuluiManagerPerioada

1.

2.

3.

PARTEA a II-a. PERFORMANA PREZENT

Scurt descriere a poziiei prezente:

Perioada la care se refer evaluarea: de la __/__/199__ la __/__/199__

Nivelul performanei realizate

Denumirea criteriilorKjNivelul

performanei

FB B M S FS

5 4 3 2 1

I. REZULTATEOperaiuni: nivelul de performan a rezultatelor n aria proprie de responsabilitate

Costuri: eficien n controlul costurilor

Siguran: eficacitate i sigurana n ndeplinirea responsabilitilor

Total 5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

II. CUNOTINE

De baz: cunotine necesare pentru ndeplinirea responsabilitilor primare54321

nrudite: cunotine n alte domenii, care sunt utile pentru obinerea performanei54321

Spiritul practic: capacitatea de aplicare a cunotinelor i de exercitare a responsabilitilor54321

Total54321

III. SOLUIONAREA PROBLEMELOR

Recunoatere: abilitatea de a "vedea" problemele i condiiile favorabile de soluionare54321

Analiz: abilitatea de a evalua influena factorilor54321

Judecat: calitatea recomandrilor i a soluiilor54321

Creativitate: originalitatea gndirii n ndeplinirea responsabilitilor proprii54321

Total54321

IV. RELAIILE CU OAMENII

Cu subordonaii: eficacitate n selectarea, antrenarea i motivarea subordonailor54321

Cu alte persoane din firm: colaborarea54321

Cu persoane din exterior: eficacitate n reprezentarea firmei n relaiile cu alii54321

Total54321

V. MODUL DE ADMINISTRARE

Planificare: capacitate de anticipare a nevoilor, de stabilire a obiectivelor i elaborare a programelor54321

Comunicare: capacitate de transmitere a informaiilor (oral i n scris)54321

Execuie: eficacitate n ndeplinirea obiectivelor, msurarea rezultatelor i luarea msurilor active54321

Organizare: eficacitate n distribuirea muncii i n delegarea responsabilitilor54321

Total54321

RATA PERFORMANEI TOTALE54321

Aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor actuale

Denumirea aciunilor

Aciunile vor fi ntreprinse de

ManagerTitular

Se poate remarca n tabelul de mai sus modul judicios de evaluare a personalului. n dorina de conferi ct mai mult obiectivitate se lucreaz pe cinci nivele de performan pornind de la foarte bine, ctre foarte slab. Cu toate aceste nu inserarea unui numr mare de calificative poate conferi obiectivitate procedurii aplicate, ci numrul limitat de persoane care face evaluarea. Gradul de corectitudine n procedura de evaluare ar trebui reprezentat de o medie a calificativelor acordate de cel puin trei evaluatori. De asemenea ar trebui s existe chiar o fie de autoevaluare completat de cel evaluat, cu aprecieri asupra propriei activiti.

5.4. Metode de msurare a performanelor

Formal, evaluarea performanelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri standardizate menite s furnizeze date i informaii cu privire la comportamentul profesional individual sau colectiv, n cadrul unei ierarhizri manageriale.Performanele umane pot fi msurate, n prezent, prin metode obiective sau subiective. Metodele obiective folosesc, n vederea aprecierii mrimii performanelor, unitile fizice, n timp ce aprecierea performanelor prin metode subiective necesit evaluri calitative.

a. Msurri obiective.

Msurrile obiective se exprim n volumul unui produs pe care un angajat l produce, n numrul produselor defecte date, n timpul de absen sau ntrzieri de la lucru, n timpul n care angajatul poate produce o unitate de produs sau n care poate presta un serviciu de rutin. Acest tip de msurri poate mbrca mai multe forme i anume:

msurarea produciei este forma tradiional a msurrii performanelor i const n msurarea cantitii de produse realizate ntr-un timp determinat (bune sau rebuturi). Aceast form se aplic prioritar atunci cnd produsul este msurabil din punct de vedere fizic i cnd angajatul este responsabil n exclusivitate pentru activitatea produs;

volumul vnzrilor exprimat n uniti monetare, volum care se raporteaz la o anumit perioad calendaristic comparabil n timp (lun, trimestru, semestru, an);

date de personal metoda de calcul se refer la numrul de ore de absen sau al ntrzierilor la lucru i la sanciunile aplicate angajatului respectiv.

Pentru calcularea absenteismului se recomand urmtorii indicatori:

Rata de inciden = ((Numrul de salariai abseni)/(Numrul total de salariai)) X 100

Rata de severitate = ((Media numrului de ore pierdute de salariaii care au absentat)/ (Media numrului de ore lucrate de salariaii care au absentat)) X 100

Rata de inactivitate = ((Numrul orelor absente)/(Numrul orelor lucrate)) X 100

Aceast tehnic de calcul trebuie s fie folosit la msurarea performanelor numai atunci cnd se poate stabili o legtur clar ntre valorile msurabile i eficiena prezent a postului.

Tastele de performan sunt folosite cnd este greu s se colecteze date de performan comparabile sau neinfluenate de un factor oarecare.

b. Msurri subiective.

Acest tip de msurri se utilizeaz prioritar atunci cnd angajatul nu realizeaz un produs fizic msurabil. Metodele respective de msurare rspund altor necesiti, fiind utilizate pentru msurarea comportamentului sau a trsturilor caracteristice ale angajatului, precum i a rezultatelor lor incomensurabile.n categoria msurrilor subiective avem mai multe metode:

Metoda rangurilorAceast metod se utilizeaz numai n condiii n care se lucreaz cu loturi mici de salariai, de pn la 50 de subieci. Aici se face evaluarea fiecrui individ (subiect) n raport cu ceilali.

Tehnicile de ordonare a subiecilor cu frecvena cea mai mare sunt:

compararea pe ntregul grup;

compararea pe perechi;

distribuia forat.

Compararea pe ntregul grup. Tehnica presupune existena unuia sau a mai multor evaluatori crora nu le va fi permis s fie n contact unii cu ceilali ct timp dureaz operaia de evaluare. Lotul de subieci este aranjat n ordine, de la cel mai eficient la cel mai slab de ctre fiecare evaluator separat.

Rangul mediu va defini ordinea final a celor evaluai.

Se pot evalua astfel 40-50 de subieci. Un numr mai mare nu este indicat, deoarece se strecoar erori, cauzate de faptul c evaluatorul omite intenionat s analizeze cu atenie pe fiecare subiect.

Compararea pe perechi. Aceast metod este mult apreciat deoarece prezint caracteristicile unei tehnici sistematice de mare precizie. Modul de lucru const n evaluarea subiecilor n raport cu o singur nsuire general. Evaluatorul este pus n situaia s analizeze pe fiecare subiect n raport cu toi ceilali i s-l plaseze la locul potrivit.

Procedura practic const n mai muli pai.

Alctuirea de liste cu numele a doi subieci, astfel ca fiecare subiect s poat fi comparat cu toi membrii grupului. Evaluatorul trebuie s sublinieze din cuplul de doi muncitori pe cel pe care-l apreciaz ca superior la nsuirea evaluat.

Apoi subiecii sunt localizai pe o scar de evaluare pe baza cotei obinute. Distanele obinute sunt un indicator al diferenelor relative n ceea ce privete calitatea estimat.

Metoda este bun pentru grupuri ce nu depesc 50-60.

Distribuia foratAcest procedeu este aplicabil cnd lotul de subieci cu care se lucreaz este mare, peste 50-60. i n acest caz notarea se poate face global sau pe variabile, evaluatorul fiind forat s respecte distribuia gaussian i s ncadreze fiecare subiect ntr-o anumit clas, n baza unor procente de distribuie fixate aprioric. Ideea de la care se pleac este c aproape orice grup de indivizi se distribuie conform curbei gaussiene. n consecin curba se poate mpri n clase proporionale corespunztoare unui calificativ: 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20% bun, 10% foarte bun. Dup ce evaluatorilor li se explic semnificaia fiecrui procent se procedeaz la repartizarea subiecilor n clasa care se potrivete cel mai mult calitii evaluate. Astfel, dac numrul subiecilor este 100, repartiia lor se face dup figura urmtoare:Figura 19: Distribuia normal a salariailor n funcie de performane

Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o foarte bun pregtire a evaluatorului, n sensul c acesta trebuie s cunoasc bine ntregul lot, apoi s aib clarificat coninutul fiecrui calificativ. Este indicat ca operaia de evaluare s se efectueze plecnd de la exterior spre interior deci nti sunt stabilii cei foarte buni i foarte slabi, apoi cei buni i slabi i n final cei mediocri.Scrile de evaluareScrile de evaluare, indiferent de forma pe care o iau, se bazeaz pe note, calificative conform unor standarde externe. n acest caz, fiecare individ va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent prin raportare la standard.

Sunt cunoscute mai multe tipuri de scri de evaluare: Scri de evaluare numerice. Sunt cele mai populare fiind larg utilizate. Constau n acordarea de note de la 0-10, 0-20 etc., pentru diferite caliti.

Cel evaluat va primi automat o not ntre 0-10, 0-20 innd seama de calitatea produselor sale.

Scrile de evaluare numeric creeaz o impresie de fals obiectivitate, utilizarea lor trebuie s se fac cu multe precauii i numai cnd nu exist alte posibiliti de apreciere. Scrile grafice. Acest tip de scri respect principiul variabilitii nsuirilor umane, alternnd ntr-o oarecare msur rigiditatea i artificialitatea. Prin intermediul scrii grafice de apreciere, calitile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri comportamentale.

Exemplu:

Cunoaterea meseriei

!-----------!-------------------!--------------V-------------!------------!

Slab sub medie medie deasupra excelent

mediei Scri standardizate. Presupun utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referin.

Exemplu:Randamentul n munc

!----------------!--------------!---------------V-------------!-------------!

Foarte slab slab mediu bun foarte bun

Evaluatorul va putea compara pe cel evaluat cu standardul i s-l plaseze pe scar la locul potrivit. Scri cu descrieri comportamentale. Foarte frecvent utilizate, scrile cu descrieri comportamentale dau o not de obiectivitate sporit. Descrierile comportamentale reprezint un ghid util pentru evaluator, el avnd definit coninutul fiecrui item al scrii.

Exemplu:

Capacitatea de conducere(x) Nici un fel de autoritate. Nu cunoate oamenii. Nu caut s neleag punctul de vedere al altora.( ) Are capacitate de conducere, dar aceasta este limitat la unele din urmtoarele aspecte:

timiditate;

se pierde n detalii;

nu se acomodeaz relaiilor;

ine s aib totdeauna dreptate;

nclinaie spre critic;

duritate;

lips de consideraie fa de subalterni sau prea mult ncredere;

lips de preocupare pentru interesele subalternilor;

teama de a nu i se lua locul;

zgrcenie n comunicarea cunotinelor proprii.

( ) Autoritate n curs de afirmare. Cunoate oamenii i caut s-i neleag. tie s-i conduc i s le coordoneze activitatea.

( ) Fire dinamic. Tact i cunotine de conductor indiscutabile. tie s antreneze, cunoate adeziunea i este urmat.

Scri de evaluare multiple. Ele sunt tipice pentru mediul industrial, ele conin cteva dimensiuni sau variabile de baz ale reuitei profesionale. Fiecare dimensiune este definit i de asemenea, este explicat fiecare nivel.

Tabel 12.: Scar de evaluare multiplFactori i valori profesionaleNIVEL DE PERFORMAN

Calitatea muncii

Exactitate

Economie material

Economie de timp

FinalizareTotdeauna

superioar

Uneori

superioar

Totdeauna

satisfctor

De obicei

acceptabil

Totdeauna

Nesatisfctor

Cantitatea muncii

ProduciaDepete

totdeauna

norma

Frecvent

depete

norma

Realizare

normal

Frecvent

sub norm

Totdeauna

norm

(dup McCormick) Metoda BARS (Behavioral Anchored Rating Scale)Metoda BARS, utilizeaz un ansamblu de dimensiuni ale comportamentelor evaluate. Gradul de acceptabilitate al fiecruia dintre aceti factori este ilustrat de un ansamblu de comportamente proprii salariailor evaluai.

Elaborarea metodei comport cinci etape:

Se cere persoanelor familiarizate cu jobul (angajaii sau superiorii lor) s dea exemple de comportamente eficace sau neeficace n jobul considerat. Aceste exemple sunt numite curent incidente critice.

Se cere persoanelor strine de proces (consultani externi) s grupeze aceste incidente ntr-un numr de dimensiuni (de la 5 la 10).

Se prezint incidentele i dimensiunile identificate unui al doilea grup de persoane, familiarizate cu postul, i li se cere clasificarea incidentelor n dimensiuni. Vor fi reinute acele incidente critice pentru care acordul ntre persoane este de la 50% la 80%.

Se cere grupului al doilea de persoane s indice pe o scar (de exemplu, de la 1 la 7) pn la ce punct incidentele reinute reprezint un comportament eficace.

Pentru fiecare dimensiune se plaseaz incidentele reinute pe fiecare treapt la media rezultatelor de eficacitate a comportamentelor obinut n etapa precedent. Rezultatul reprezint instrumentul de evaluare.

Scala de tip BARS:

Se elaboreaz un plan exact de desfurare a sesiunilor de formare;

Se specific obiectivele instruirii;

Se urmrete planul n timpul sesiunilor;

Se prezint participanilor planul i obiectivele instruirii;

Se organizeaz eficient resursele umane i materiale;

Se supervizeaz exerciiile de grup.

Dezavantajele metodei constau n: Implic o munc extrem de laborioas i costisitoare, deoarece necesit participarea mai multor salariai;

Nu permite reprezentarea complet a celor 7 puncte ale unei dimensiuni;

Evaluatorul este pus n dificultate cnd trebuie s aleag ntre dou cote ale aceleiai dimensiuni, dac enunurile comportamentale ale cotei respective sunt n egal msur reprezentative pentru comportamentul salariatului;

Evaluatorii pot rspunde n mod diferit la scal, alegnd enunul n funcie de comportamentul exact pe care-l descrie sau n funcie de sensul general care se degaj din enunul comportamental. Liste de controlFrecvent utilizate n aprecierea personalului, listele de control au o rspndire mai mare n aciunile de cercetare.

Procedura const ntr-o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selecteaz pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectueaz mai mult o munc de nregistrare a caracteristicilor comportamentale i mai puin de apreciere bazat pe o logic sever.

Sunt de mai multe tipuri:

Listele de control scalate (check-list). Aceast tehnic const n selecionarea de pe o list, care cuprinde un set de comportamente de munc (descriere sub form de propoziii) a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana notat. Fiecare descriere comportamental are o valoare scalat (evaluatorul nu o cunoate cnd face notarea) n final obinndu-se o cot de apreciere ponderat.

O list de control scalat are urmtoarea form:Tabel 13.: Lista de control scalat

AfirmaiiValoarea scalato

Lipsit de capacitate de raionament138,45

Este incapabil s urmreasc instruciunile256,12

Este o persoan hotrt698,57

Ocazional are idei originale7412,23

Coordoneaz efectiv activitatea seciei sale8912,18

Este un lider dinamic care stimuleaz entuziasmul1092,42

Lista comportamental prezent este un extras dintr-o list de 2000 de itemi alctuii de R. S. Uhrbrock. Valorile scalate reprezint media ponderilor acordate de 16 experi, nmulit cu 10 pentru evitarea zecimalelor, la fel i abaterea standardLista cu alegeri forate. Alegerea forat nu trebuie confundat cu distribuia forat. Termenul de forat se refer, n primul caz, la obligaia evaluatorului de a alege ntre mai multe nsuiri sau afirmaii, iar n cel de-al doilea la cerina de a ncadra lotul evaluat ntr-o distribuie normal. Este cea mai popular metod de evaluare a performanelor.

Evaluatorului i se prezint mai multe grupe de cte patru sau cinci adjective sau propoziii din care dou favorabile i dou nefavorabile (eventual i una neutr).

Evaluatorului i se cere s aleag o caracteristic favorabil i una defavorabil pentru persoana apreciat (care va avea valoare discriminatorie).

Se pot folosi patru afirmaii favorabile, patru nefavorabile i neutre. Se cere evaluatorului s aleag n cazul acesta dou cte dou, din care numai una are valoare discriminatorie. Ca msur de precauie, evaluatorul nu cunoate valoarea discriminatorie a itemilor i nici nota final deoarece ar putea fi influenat n notare.

Tehnica incidentelor criticeAceast tehnic are aplicabilitate prin aceea c reuete s diferenieze comportamentele din contextul muncii n eficiente i ineficiente, dnd posibilitatea unei aprecieri a competenei profesionale. Tehnica implic trei etape distincte:

colectarea incidentelor critice;

scalarea incidentelor, clasificarea lor;

construirea listei sau inventarului de comportament.

Evaluarea const n marcarea incidentului observat n timpul activitii de munc la cel care este notat. Ea este utilizat n aprecierea conductorilor de ntreprinderi i n diagnosticarea creativitii.c. Alte metode de evaluareFrecvent organizaiile apeleaz i la alte metode de evaluare i anume la:

autoevaluarea performanelor;

evaluarea de ctre cei egali;

evaluarea fcut de ctre subordonai.Autoevaluarea const n faptul c angajaii sunt solicitai s-i noteze singuri nivelul performanelor. Din pcate, aceast metod este afectat n mare msur de eroarea de indulgen.

Evaluarea de ctre cei egali. Acest tip de evaluare este mai stabil i se bazeaz mai mult pe abilitatea legat de sarcin.

Menionm c autoevaluarea i evaluarea de ctre cei egali sunt cele mai folosite metode pentru cuantificarea dezvoltrii angajatului.Evaluarea fcut de ctre subordonai poate s ofere informaii valoroase, deoarece ei cunosc cel mai bine cum procedeaz eful ierarhic cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare i comunicare. Din cauza faptului c nu pot fi excluse supraevalurile, se impune asigurarea anonimatului pentru evaluator.Figura 20: Evaluarea efului ierarhicDenumirea firmei____________________________Formular 2.

Numele si postul efului ierarhic____________________________

Data__/__/199__

FORMULAR DE EVALUARE A EFULUI IERARHIC

Rar Frecvent

Criterii de evaluareUneori

12345

1. mi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face meseria12345

2. Creeaz un climat favorabil comunicaiilor12345

3. Este foarte clar n tot ceea ce mi cere s fac12345

4. Recunoate n mod public meritele salariailor12345

5. mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera mea de activitate12345

6. Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele privind sfera mea de activitate12345

7. Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip12345

8. M informeaz permanent despre stadiul evoluiei domeniului meu de activitate12345

9. Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea strategic a firmei n care lucrm12345

10. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post12345

11. M ncurajeaz s pun ntrebri12345

12. Pune ntrebri pentru a se convinge c am neles12345

13. ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect reciproc12345

14. Depune efort pentru identificarea i nlturarea barierelor care reduc eficiena12345

15. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor12345

16. mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun sfrit12345

17. Explic de ce au fost fcute unele schimbri12345

18. Este un exemplu de corectitudine12345

19. ncurajeaz cooperarea dintre grupuri12345

20. Depune eforturi pentru perfecionarea i mbuntirea muncii i a rezultatelor12345

TOTAL PUNCTAJ12345

5.5. Modaliti de diminuare a erorilor n evaluare

n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz, n mare parte, celor care evalueaz dar frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i cum pot fi ele prevenite.

Aprecierea rezultatelor poate fi influenat de numeroase circumstane, n care se realizeaz procesul evaluativ. Factorii care genereaz scderea obiectivitii n aprecierea rezultatelor, se pot grupa raportndu-i la personalitatea evaluatorului, la specificul activitii evaluate, la salariatul evaluat, precum i la specificitatea metodelor prin care se realizeaz evaluarea.

Astfel, factorii perturbatori ai evalurii, generai de trsturile de personalitate ale evaluatorului sunt:

a) efectul halo const n subaprecierea sau supraaprecierea rezultatelor obinute de persoana supus evalurii, sub influena unei impresii generale create n timp;

b) efectul blnd se exprim prin tendina de a aprecia cu indulgen persoanele cunoscute, fa de persoanele mai puin cunoscute;

c) eroarea de generozitate const n acordarea unui punctaj excesiv de mare fa de nivelul de pregtire profesional a persoanei evaluate;

d) efectul Pygmalion (dup R. A. Rosenthal i L. Jacobson), sau efectul oedipian (dup Gilbert de Landsheere), poate determina modificarea comportamentului salariatului supus evalurii, n raport de convingerea evaluatorului c acel salariat nu poate corespunde exigenelor postului (opinie preconceput);

e) eroarea de tendin central se concretizeaz n evitarea acordrii calificativelor extreme, cum ar fi nesatisfctor respectiv excepional, fie din precauia de a nu grei, fie din dorina de a mulumi pe toat lumea.

Factori ai variabilitii evalurii performanelor salariale rezult i din specificul muncii executate, ori din cerinele deosebit de complexe ale postului, care fac imposibil evaluarea exact. De asemenea, salariatul supus evalurii, poate induce, prin particularitile sale de personalitate, elemente de distorsionare n aprecierea obiectiv.

Nu n ultimul rnd se poate aprecia c strategiile i metodele de evaluare constituie prin limitele specifice, factori care pot genera variabilitatea evalurii performanelor profesionale ale salariailor.

Pentru prevenirea apariiei acestor factori perturbatori n desfurarea corect i obiectiv a procesului de evaluare a performanelor, s-au impus unele msuri, cum ar fi:

cunoaterea exact de ctre persoanele numite evaluatori, a acestor factori perturbatori, n scopul evitrii apariiei lor n procesul de evaluare;

stabilirea de la bun nceput a unor criterii obiective i sarcini ce trebuie realizate de ctre salariatul supus evalurii i evitarea apariiei de noi sarcini sau cerine pe parcursul procesului de evaluare;

mrirea numrului de probe i diversificarea acestora n scopul surprinderii ct mai exacte a tuturor calitilor profesionale pe care la posed fiecare salariat supus evalurii;

asigurarea anonimatului probelor scrise i participarea mai multor evaluatori pentru a se asigura caracterul obiectiv al procesului, ct i dezvoltarea la salariai a capacitii de autoevaluare prin cunoaterea anticipat a probelor la care vor fi supui n vederea unei pregtiri continue i adecvate.

5.6. Teme de referate 1. Criterii de evaluare utilizate n administraia public.2. Importana procesului de evaluare pentru angajat.3. Care este legtura ntre evaluare i pregtirea carierei?

4. Cum pot fi evitate erorile de evaluare?

.

1. Teoria ateptrii (teoria lui Lowler) are la baz legtura dintre eforturi i:

a) performan;

b) recompense;

c) organizare;

d) productivitate.

A)= a+b; B= c+d; C= a+c; D= a+b+c.

2. Teoria realizrii nevoilor:

a) a fost elaborat de Adams;

b) aparine lui McClelland i explic nevoile de dezvoltare, de afiliere i de putere;

c) nu mai este valabil n prezent;

d) se bazeaz pe trei concepte: stimuli, rspuns i recompense.

3. n rndul teoriilor cognitive se numr:

a) teoria ERD i teoria ateptrilor;

b) modelul lui Vroom i modelul lui Heider;

c) teoria ateptrilor i modelul lui Lawler i Porter;

d) teoria echitii i modelul lui Blake-Mouton.

4. Conceptele economice ntlnite n teoriile cognitive se refer la:

a) ateptare, instrumentalitate, valen;

b) dificultatea sarcinii, abiliti, efort;

c) stimuli, rspuns, recompense;

d) efort, performan, curiozitate.

5. Motivarea poate fi:

a) material i moral;

b) i pierde din importan prin observarea comportamentelor salariailor;

c) nu se face n scopul identificrii gradului de ndeplinire a sarcinilor de ctre angajai;

d) neglijeaz obiectivele organizaionale, psihologice i procedurale.

6. Evaluarea performanelor:

a) este un proces informal, desfurat prin proceduri standardizate;

b) reprezint modalitatea oficial de observare a comportamentului salariailor;

c) trebuie ocolit;

d) are o serie de obiective organizaionale, psihologice i procedurale.

O firm este competitiv numai dac exist un management performant n utilizarea tuturor resurselor de care poate dispune;

Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a executa ce li se cere; Exist trei forme de exprimare a performanei individuale: productivitatea, inovarea i loialitatea; Formal, evaluarea performanelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri standardizate menite s furnizeze date i informaii cu privire la comportamentul profesional individual sau colectiv, n cadrul unei ierarhizri manageriale;. Evaluarea performanelor const deopotriv n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc atribuiile i responsabilitile ce le revin i n analiza potenialului lor de dezvoltare; Procedura de evaluare a performanelor individuale ale funcionarilor publici se desfoar n trei etape: completarea raportului de evaluare de ctre evaluator, interviul i contrasemnarea raportului de evaluare, de ctre un funcionar public superior evaluatorului; Interviul, ca etap a procesului de evaluare, reprezint un schimb de informaii care are loc ntre evaluator i funcionarul public evaluat. n cadrul interviului se aduc la cunotina funcionarului public evaluat, consemnrile fcute de evaluator n raportul de evaluare; Performanele umane pot fi msurate, n prezent, prin metode obiective sau subiective. Metodele obiective folosesc, n vederea aprecierii mrimii performanelor, unitile fizice, n timp ce aprecierea performanelor prin metode subiective necesit evaluri calitative; n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz, n mare parte, celor care evalueaz dar frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i cum pot fi ele prevenite; Factorii care genereaz scderea obiectivitii n aprecierea rezultatelor, se pot grupa raportndu-i la personalitatea evaluatorului, la specificul activitii evaluate, la salariatul evaluat, precum i la specificitatea metodelor prin care se realizeaz evaluarea; Strategiile i metodele de evaluare constituie prin limitele specifice, factori care pot genera variabilitatea evalurii performanelor profesionale ale salariailor.

Austin J.T, Villanova P, Kane J.S, Bernardin H.J (1991), "Construct validation of performance measures: Definitional issues, development, and evaluation of indicators", JAI Press, Greenwich, CT; BOUSAQNET R., Foundaments de la performance humaine dans lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989; Chiu, V. A., Rotaru, F., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2001 Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Editura TREI, Bucureti, 2000;

Gilbert De Landsheere, Istoria universala a pedagogiei experimentale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995; Golu Pantelimon, Motivaia, un concept de baza n psihologie", n Revista de Psihologie nr.3/1973; Ivancevich, J.M., Glueck, F.W., Foundations of Personnel/Human Resources Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986; Lewin Kurt, Psichologie dynamique", P.U.F., 1967; Matias Robert l., Panaite Nica C., Rusu Costache, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 1997; Moldovan-Scholz Maria, Managementul resurselor umane,Editura Economic, Bucureti, 2000; Nuttin, J Theorie de la motivation humaine, PUF, Paris, 1991;

PIERON H., Les besoins. Traite de psichologie experimentale, Paris, PUF, vol. III, 1966; Rosenthal, R.A. & Jacobson, L. Pygmalion in the Classroom, New-York, Holt, Reinehard and Winston, 1968; Uhrbrock, R. S.. Standardization of 724 Rating Scale Statements. Personnel Psychology, 3: 285-316. (1950); Zorgo B., Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1976; *** ALMAS Managementul resurselor umane Bucureti, 2003, modul II.

1. A; 2. b; 3. c; 4. a; 5. a; 6. d.

00:00

Timp necesar: 120 minute

Dup parcurgerea unitii vei fi n msur s rspundei la ntrebrile:

Care este importana evalurii performanelor n organizaie?

Care sunt criteriile de evaluare a performanei?

Care este metodologia de evaluare a performanelor?

Care sunt modalitile de diminuare a erorilor de evaluare a resurselor umane?

Care este importana evalurii resurselor umane n cadrul organizaiei?

00:20

Descriei un proces de evaluare a performanelor profesionale i principalele criterii avute n vedere de managementul firmei.

00:40

Care sunt funciile evalurii?

n cadrul unei evaluri, cine este referitul? Cine este referentul?

01:00

Procesul de evaluare a performanelor profesionale este, ntr-o oarecare msur, subiectiv.

Plecnd de la aceast afirmaie elaborai un set de criterii de evaluare pentru a reduce ct mai mult caracterul subiectiv al acestui proces.

01:305

De ce trebuie s se analizeze raporturile sociale dintre actori n cadrul unei evaluri?

Ce se poate spune despre evaluarea practicilor de observare, msurare psiho-metric i consiliere n Orientarea colar i Profesional?

Ce tii despre evaluarea metodelor de educaie n vederea orientrii?

01:40

Elaborai un set de roluri i competene specifice postului: manager de resurse umane. Plecnd de la aceste roluri i competene elaborai un set de probe de evaluare care s demonstreze concordana ntre competene i roluri.

Art. 60. - (1) Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se face anual.

(2) Procedura de evaluare are ca scop:

a) avansarea n gradele de salarizare;

b) retrogradarea n gradele de salarizare;

c) promovarea ntr-o funcie public superioar;

d) eliberarea din funcia public;

e) stabilirea cerinelor de formare profesional a funcionarilor publici.

(3) n urma evalurii performanelor profesionale individuale funcionarului public i se acord unul dintre urmtoarele calificative: "excepional", "foarte bun", "bun", "satisfctor", "nesatisfctor".

(4) Evaluarea performanelor profesionale individuale ale nalilor funcionari publici se face de ctre o comisie de evaluare, compus din cinci personaliti, recunoscute ca specialiti n administraia public, propuse de ministrul administraiei i internelor i numite prin decizie a primului-ministru.

(5) Metodologia de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se aprob prin hotrre a Guvernului, la propunerea Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, dup consultarea organizaiilor sindicale ale funcionarilor publici, reprezentative la nivel naional.

Sursa: Lege nr. 188/1999

Republicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 251 din 22/03/2004 privind Statutul funcionarilor publici

01:500

02:00

ROBERT L. MATIAS, PANAITE C. NICA, COSTACHE RUSU, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p 49

MARIA MOLDOVAN SCHOLZ, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2000, p 102

KURT LEWIN, Psichologie dynamique", P.U.F., 1967

NUTTIN, J THEORIE de la motivation humaine, PUF, Paris, 1991

PANTELIMON GOLU Motivaia, un concept de baza n psihologie", n Revista de Psihologie nr.3/1973

B. ZORGO, Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1976

H. PIERON, Les besoins. Traite de psichologie experimentale, Paris, PUF, vol. III, 1966

V.CORNESCU, C.BONCIU, Managementul resurselor umane", Editura Trei, Bucureti,1999

IVANCEVICH, J.M., GLUECK, F.W., Foundations of Personnel/Human Resources Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986., p.277

AUREL MANOLESCU, op.cit., p 381

J.T AUSTIN, P VILLANOVA, J.S KANE, H.J BERNARDIN (1991), "Construct validation of performance measures: Definitional issues, development, and evaluation of indicators", JAI Press, Greenwich, CT

R.BOUSAQNET, Foundaments de la performance humaine dans lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989

R.Bousaqnet, Foundaments de la performance humaine dans lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989, p.101.

CHIU, V. A. , ROTARU, F., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2001

UHRBROCK, R. S.. Standardization of 724 Rating Scale Statements. Personnel Psychology, 3: 285-316. (1950)

ROBERT L. MATIAS, PANAITE C. NICA, COSTACHE RUSU, op.cit, p 192

ROSENTHAL, R.A. & JACOBSON, L. Pygmalion in the Classroom, New-York, Holt, Reinehard and Winston, 1968.

GILBERT DE LANDSHEERE, Istoria universala a pedagogiei experimentale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995

PAGE 138