Ministerul Educației al Republicii Moldova

Universitatea Tehnica din Moldova

Facultatea de Calculatoare, informatică și Microelectronică

Catedra de Informatica Aplicată

Teza de an

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂȚII (TQA)

A elaborat: Vera Cireș

Studenta grupei MAI 131-M

A verificat: conf. univ. Lucia Stadler

Chișinău, 2014

CUPRINS

INTRODUCERE................................................................................................................3

1. Managementul Calitatii Totale (TQM)..............................................................................5

2. Principiile de baza ale TQM.............................................................................................6

3. TQM - Factori critici.......................................................................................................9

CONCLUZII....................................................................................................................18

RESURSE BIBLIOGRAFICE...........................................................................................19

2

INTRODUCERE

Scopul lucrarii

Scopul studiului care a stat la baza elaborării lucrării de an a fost analiza literaturii în

domeniul managementului total al calității și prezentarea succintă a principalelor elemente ce

stau la baza acestei teorii și prezentarea metodelor practice de implementare a TQM.

Obiectivele tezei de an

● Analiza surselor bibliografice existente în domeniul managementului calității la capitolul

“Managementului total al calității (TQM)”.

● Prezentarea principiilor care stau la baza managementului total al calității.

● Analiza factorilor critici în managemenul calității.

● Prezentarea metodelor de implementare a managementului total al calității la întreprinderi

și organizații.

Obiectul cercetări

Obiectul cercetarii acestei lucrari îl reprezinta crearea unei imagini generale despre

principiile, metodele de implementare a unui sistem total al calității în organizații, pe baza

studierii și analizei experiențelor anterioare de la apariția acestei noțiuni și pînă la implementarea

lor în lumea cotidiană.

Actualitatea temei

Controlul calităţii a apărut ca disciplină distinctă în SUA în perioada 1920-1930, cu

accent pe inspecţia procesului de producţie şi pe sortarea produselor defecte de către alţi angajaţi

decât cei care le realizau. Principalii fondatori au fost americanii: Shewhart, Deming, Juran,

Crosby, şi japonezii: Ishikawa, Taguchi, Massaki şi Imai.

În schema prezentată în figura 1.1 poate fi opservată o dendință bine reliefată de

dezvoltare li de preluare a elementelor principale a unui sistem de management al calității totale.

3

Figura 1.1 Evoluția managementului total al calității în timp și spațiu [3].

Structura tezei de an

Lucrarea este formată din introducere, 4 capitole, concluzii și resurse bibliografice.

În capitolul I ”Managementul Calitatii Totale (TQM)” este prezentată noțiunea de TQM

si semnificațiile acesteia. Acest capitol are scopul de a prezenta cît mai succint și mai clar esența

managemetului total al calității.

Capitolul II ”Principiile de baza ale TQM” oferă o imagine generală a principiilor

existente la acest moment în întreaga lume, care stau la baza managementului total al calității. De

asemenea sunt prezentate și cîneva principii elaborate de așa numitele ”guri al calității”, adică al

specialiștilor în acest domeniu.

Capitolul III ”TQM - Factori critici” prezintă 7 factori critici de care depinde succesul

implementării TQM.

În al IV-lea capitol sunt prezentate 7 etape spre implementarea unui sistem de

management total al calității, cu indicațiile necesare pentru toți participanții unei întreprinderi.

4

1. Managementul Calitatii Totale (TQM)

Cu toate că încercările sunt numeroase nu s-a reuşit încă să se stabilească exact originea

expresiei de calitate totala. Se pare că această expresie s-a impus treptat, printr-un consens

implicit. Pentru unii autori calitate totală înseamnă calitatea produsului, pentru alții satisfacerea

clientului.

O altă noțiune, mai largă decât noțiunile de calitate a produsului şi calitate a producției

este aceea de calitate totală. Ea presupune satisfacerea cerințelor consumatorilor în ceea ce

priveşte calitatea produselor şi serviciilor, precum şilivrarea acestora la momentul, locul şi în

cantitățile stabilite, în condițiile unor costuri minime pentru clienți şi pentru firmă. De asemenea,

firma trebuie să depăşească aşteptările consumatorilor, să vină în întâmpinarea acestora cu

produse şi servicii care să-i încânte, să-i entuziasmeze prin proprietățile lor.

Legat de noțiunea de calitate totală poate fi definit conceptul de management al calității

totale (TQM). Acesta este o filosofie de management care orientează spre client toate activitățile

firmei în scopul obținerii de beneficii pe termen lung. Prin TQM se asigură satisfacerea

cerințelor clienților în condițiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal al

întreprinderii. TQM are la bază ideea că nimic nu este perfect, de unde rezultă că totul poate fi

îmbunătățit, cu participarea întregului personal. În realizarea calității totale, toate

compartimentele şi toți salariații firmei au importanță egală.

TQM reprezintă o strategie puternică a întreprinderii pe termen lung care determinăo

îmbunătăţire continuă a calităţii produselor/serviciilor, precum şi a abilităţii conduceriide a

satisface nevoile clienţilor şi, în acelaşi timp, să creeze condiţii de creştere a productivităţii

muncii şi, implicit, a profitului.

TQM înseamnă conducerea tuturor elementelor unei organizaţii (procese, practici,

sisteme, metodologii, echipamente) şi a tuturor persoanelor care sunt implicate sau afectează în

orice mod calitatea produsului şi/sau serviciului.

Elementele definitorii ale TQM sunt următoarele:

punctul central al tuturor activităților firmei îl constituie

calitatea se realizează prin antrenarea tuturor salariaților firmei;

firma urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi

obținerea de avantaje pentru salariații săi şi pentru societate.

5

2. Principiile de baza ale TQM

La baza managementului calității totale se află o serie de principii:

1. principiul orientării spre client;

2. principiul îmbunătățirii continue;

3. principiul “zero defecte”;

4. principiul internalizării relației dintre client şi furnizor;

5. principiul situării calității pe primul plan.

Principiul orientăriispre client constă în definirea calității în funcție de exigențele

clienților, determinate de nevoile, dorințeleşiaşteptărileacestora. Cerințele clienților se regăsesc

în specificații pe baza cărora serealizează produsele. Înunelecazuriînsă, cerințele nu sunt

cunoscute sau sunt necuantificabile.

Principiul îmbunătățirii continue. Creşterea calității produselor şi serviciilor unei firme

se poate realiza numai prin îmbunătățirea continuă a tuturor activităților şi proceselor sale din

fiecare etapă a spiralei calității. În acest scop, fiecare salariat trebuie să-şi îmbunătățească

permanent propria activitate. De asemenea, este necesară o bună colaborare între salariați şi

promovarea muncii în echipă.

Principiul “zero defecte”constăînafacetotulbine de prima dată şi de fiecare dată. Aceasta

înseamnă că toate activitățile firmei trebuie să se desfăşoare fără erori (zerostocuri în

aprovizionare, zero întreruperi în producție, zero pierderi de clienți, în marketing etc. ), ceea ce

se poate realiza prin acțiuni preventive desfăşurate în mod sistematic de către toți salariații

firmei.

Principiul internalizării relației dintre client şi furnizor presupune abordarea

proceselordininteriorulfirmei ca o succesiune de relații între clienți şi furnizori. În raporturile cu

ceilalți salariați, fiecare lucrător este considerat client intern şi furnizor intern. În postura de

client, el trebuie să comunice exigențele sale furnizorului din amonte şi să obțină informații

referitoare la capacitatea acestuia de a le îndeplini. Ca furnizor, acelaşi salariat trebuie să se

asigure că satisface cerințele clientului din aval şi să-i ofere acestuia informații privind

posibilitățile sale. În acest fel fiecare salariat îşi poate îmbunătăți propria activitate, cu efecte

favorabile asupra întregii firme.

6

Principiul situării calității pe primul plan.

Toate activitățile şi procesele din cadrul firmei trebuie să se desfăşoare în aşa fel încât să se

asigure îmbunătățirea calității, prin implicarea permanentă atuturor salariaților şi a

managementuluiîn realizarea acestui obiectiv.

In ultimii 30 de ani au aparut un numar de „guru ai calitatii” – experti care au avut o

contributie semnificativa la avansarea calitatii si, in particular, a TQM. Cei mai cunoscuti experti

si domeniile principale abordate de fiecare sunt urmatorii:

Juran – Planificarea calitatii si Costurile calitatii;

Deming – Filosofia managementului;

Feigenbaum – Calitatea totala;

Crosby – Motivarea;

Ishikawa – Instrumente, Calitatea in intreaga intreprindere;

Moiler – Calitatea personalului;

Peters – Orientarea catre client.

Principiile lui Crosby

PhilipB. Crosbyesteunfaimospracticianamericansi autor in domeniul TQM, promovand

urmatoarele principii:

TQM trebuie sa fie dirijat de catre management;

Trebuie sa existe conformitate cu cerintele;

Focalizareatrebuiesafiepepreveniresinupe evaluare;

Tintirea catre zero a defectelor;

Contabilizarea separata a costurilor neconformitatilor.

Principiile lui Peters

Tom Peters a facut un studiu despre companiile americane de succes, pentru a determina

secretele acestui succes. El a determinat urmatoarele aspecte, care sunt publicate in cartile sale -

Best Seller:

Unsprezece elemente necesare pentru o revolutie a calitatii prezentate de Tom Peters au

fost următoarele:

1. Ascultarea cu atentie a clientului;

2. Succesul unei companii depinde de oameni;

3. Managerii trbuie sa „traiasca” calitatea;

7

4. Sistemele utilizate pentru realizarea calitatii trebuie sa fie sensibile la cerintele clientilor;

5. Masurarea calitatii;

6. Recompensarea performantei in calitate;

7. Instruirea si reinstruirea;

8. Utilizarea echipelor pentru imbunatatirea calitatii;

9. Alcatuirea de echipe interdisciplinare;

10. Oricat de mici ar fi imbunatatirile, acestea sunt foarte utile;

11. Implicarea intregului personal in TQM.

Principiile lui Joseph M. Juran

Nascut in Romania si desavarsindu-si studiile in SUA. Dr. Josep Juran publica cea mai

faimoasa carte a sa „Handbook of Quality” considerata de multi specialisti ca fiind „Biblia

Calitatii”. Dintre expresiile sale cele mai notabile sunt: „ Calitatea este ceea ce adecvat utilizarii”

iar costurile calitatii sunt „aur in mina”.

Juran este de parere ca:

1. Calitatea nu este accidentala ci trebuie planificata;

2. Majoritateaproblemelordecalitatesedatoreazaunui management slab, maidegraba

decatproastei prelucrari in fabrica;

3. Elementelecheiepentruimplementareauneiplanificari strategice a calitatii in intreaga

intreprindere sunt:

a. identificarea clientilor si a necesitatilor acestora;

b. stabilirea obiectivelor;

c. planificarea proceselor capabile de a indeplini obiectivele calitatii;

d. implementarea actiunilor de ameliorare a calitatii.

4. Planificarea calitatii trebuie sa contina urmatorii pasi:

a. stabilirea obiectivelor specifice de atins;

b. stabilirea programelor de atingere a obiectivelor;

c. alocarea de responsabilitati clare pentru fiecare obiectiv;

d. bazarea recompenselor pe rezultatele obtinute;

8

Principiile lui Edwards Deming

Deming acorda multa importanta responsabilitatii managementului, atat la nivel

individual cat si la nivelul intreprinderii, pentru mentinerea calitatii. El introduce conceptul de

„cunoastere profunda”, termen folosit pentru a descrie intelegerea acumulata si constientizarea:

Coerentascopului;

Asumarearesponsabilitatiischimbarii;

Incorporareacalitatiiinproiectsireducereanecesitatii inspectiei;

Imbunatatireaconstantasidefinitivapentrureducerea costurilorpetermen lung;

Instruirea personalului la locul de munca

Instruirealeadership;

Indepartareafricii;

Inlaturareabarierelortehnicesicomerciale;

Dreptullamandriaprofesionala;

Antrenareafiecaruisalariatpentrurealizareaschimbarii.

Principiile lui Kaoru Ishikawa

Diagramele cauza – efect – permit o reprezentare grafica a unei probleme si a cauzelor

posibile. Diagrama s-a dezvoltat ca un instrument puternic de diagnosticare in domeniul calitatii

datorita expertului japonez Kaoru Iushikawa. El autilizat diagrama pentru a ajuta personalul de

executie sa rezolve o serie efect de probleme in timpul sedintelor de brainstorming [4].

Ce se poate obtine prin utilizarea metodei?

Generarea de idei;

Metoda vizuala de inregistrare;

Identificarea de relatii neavute in vedere;

Identificarea originii unei probleme.

3. TQM - Factori critici

Succesul implementării TQM depinde de următorii factori critici:

Definirea clară a politicii calității de către managementul de nivel superior. În

procesul elaborării acestei politici trebuie luate în considerare realitățile din cadrul firmei. Acest

demers are ca punct de pornire efectuarea unei analizediagnosticîndomeniulcalității, realizându-

seo evaluare a calității în raport cu cerințele clienților, ținând cont totodată de contextual

9

economic, ethnic şi social. În continuare se recomandă realizarea unei analize previzionale a

performanțelor firmei în domeniul calității în condițiile modificărilor din mediu. Esența politicii

calității constă în satisfacția clienților, satisfacția angajaților, perfecționarea continuă a

produselor şi serviciilor, responsabilitatea față de societate,eficiențăşi rentabilitate.

Determinarea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitate până la nivelul fiecărui

salariat al firmei. Serecomandăcastabilireaobiectivelor săserealizeze cu participarea salariaților

şi să se asigurecointeresarea acestora în funcție de nivelul îndeplinirii obiectivelor

Definirea strategiilor şi tacticilor ce vor fi puse în aplicare în scopul realizării

obiectivelor. În teoria şi practica economică s-aconturatca strategie generală a firmelor în TQM

strategia îmbunătățirii continue. Pentru obținerea unor rezultate superioare, aceasta poate fi

combinată cu strategia inovării. Reproiectarea subsistemuluiorganizatoric astfel încât să

permităvalorificareaîntreguluipotențialal resurselor umane. Responsabilitățile privind aplicarea

principiilor TQM trebuie definite clar la nivelul fiecărei entități organizatorice. Implicarea

întregului personal în procesul îmbunătățirii continue a tuturor activităților este favorizată de

promovarea muncii în echipă. De aceea, în organizarea activităților se recomandă “orientarea

spre proces”, care presupune desființarea barierelor dintre compartimente şi constituirea de

echipe intercompartimentale pentru analiza şi rezolvarea problemelor.

Asigurarea unei bune coordonăriatuturor activităților şi proceselor din cadrul

firmei în spiritul principiilor TQM. Pentru aceasta este necesară o comunicare eficientă atât cu

salariații, cât şi cu clienții firmei. Personalul firmei trebuie să conştientizeze necesitatea

îmbunătățirii continue a propriei activități, în strânsă legătură cu rezultatele finaleale firmei.

Comunicareacucliențiiare un rolimportantpentruoptimizarea deciziilor, începând cu faza de

proiectare a produsului şi până la urmărirea comportării acestuia în exploatare.

Antrenarea resurselor umane din cadrul firmei. TQM are la bază folosirea unor

tehnici de motivare pozitivă. În procesul de organizarea muncii trebuie să se țină cont de nevoile,

aspirațiile şi capacitatea fiecărui individ. Este necesar să se promoveze un management

participativ, să se asigure un climat deschis care să permită punerea în valoare a personalității

salariaților şi stimularea capacității de creație a acestora.

Tinerea sub control a tuturor proceselor astfel încât calitatea produselor să fie

continuuîmbunătățită. Aceasta implică existența unor premise tehnice, organizatorice şi de

personal care să permită supravegherea continuă a proceselor şi evaluarea rezultatelor în

10

domeniul calității în raport cu obiectivele prestabilite. De asemenea, este necesar un sistem

informaționalcaresăpermităvalorificareainformațiilor referitoare la cerințele față deprodus,

caracteristicile de calitate şi comportamentul acestuia înprocesulutilizării, impactul său asupra

mediului ambiant.

Asigurarea calității prin activități preventive desfăşurate în mod sistematiceste un

factorcare condiționează realizarea principiului “zero defecte”. Se recomandă adoptarea unui

sistem de asigurare a calitățiiîn conformitate cu standardele ISO seria 9001 din anul 2000, care

creează condiții pentru optimizarea tuturor proceselor din cadrul firmei. Luând în considerare

numeroasele opinii se pot pune în evidență următoarele orientări principale în definirea calității

totale:

calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calității:

conceptul de calitate totală şi managementul calității totale sunt echivalente;

calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calității, mijlocul pentru

realizarea ei.

Standardul ISO 8402 defineşte TQM ca un sistem de management al unei organizații,

centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea

pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obținerea de avantaje pentru toți membrii

organizației şi pentru societate. TQM adaugă conceptului de management al calității o strategie

pe termen lung, ca şi participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al lor însăşi, al

clienților acesteia ca şi al societății în ansamblu [5].

Principii de instruire

Unul din cele mai interesante aspecteinrenasterea japoneza de dupa razboi a fost

dezvoltarea schemelorde participare a muncitorilor si, in primul rand metoda cercurilor de

calitate. Foarte pe scurt, un centru de calitate este un grupde angajati care se intruneste periodic

pentru:

A identifica probleme;

A analiza cauzele care le-au provocat (folosind deseori metode statistice);

A sugera solutii;

A imbunatati comunicarea intre muncitori si conducere.

11

De obicei se incepe cu problemele legate de calitatea produselor dar, in stadii de

maturitate a cercurilor, se ataca si alt gen de probleme (protectia muncii, mediul inconjurator,

relatii intre diverse nivele/compartimente ale firmei). Iatacateva principii de functionare:

Dimensiunea grupului – de obicei mici (max. 10 membri);

Voluntariat – participarea este benevola;

Conducatorul–poate fi maistrul sau alti participant cu experienta si expertiza;

Facilitatorul – este o persoana importanta, care inprimele sedinte,asistagrupulrealizand:

demararea activitatii;

pregatirea liderului si a celorlalti membri;

acorda consultanta in probleme tehnice;

comunica managementului problemele ce necesita interventia acestuia.

Comitetul director – este format din reprezentanti ai tuturor functiilor si poate include:

seful fabricatiei;

un reprezentant al resurselor umane;

un reprezentant al proiectarii;

un reprezentant al compartimentului demarketing;

liderii cercurilor;

facilitatorii.

Sarcinile lui principale sunt:

directionarea activitatii cercurilor;

obtinerea resurselor necesare pentru desfasurarea activitatii cercurilor;

intocmirea procedurilor de lucru;

asigurarea autoritatii cercurilor in relatiile lor externe;

incurajarea membrilor cercurilor;

asigurarea mijloacelor pentru masurarea eficacitatii activitatii;

publicarea rezultatelor cercurilor calitatii;

atribuirea de recompense

Pregatirea necesara (instruirea):

Pentru toti membrii cercurilor este necesar sa aibe un minim de cunostinte despre:

participarea in activitatile de grup;

braistorming;

12

diagrame Ishikawa si utilizarea lor;

analizaPareto;

constientizarea aspectelor legate de calitate si productivitate;

cunoasterea produsului aflatin fabricatie.

Durata:

De obicei cercurile se intalnesc odata pesaptamana,in afara orelor de serviciu, se

concentreaza pe o anumita problema si se raporteaza stadiul sarcinilor asumate in sedintele

anterioare.

Valoarea:

Valoarea cercurilor este mult mai mare decat rezultatele realizate prin rezolvarea

problemelor. Este, de fapt, un mod diferit de abordare a managementului referitor la forta de

munca pentru ca grupuri de oameni sunt pusi sa gandeasca, opus abordarii „eu gandesc, ceilalti

executa”.

4. IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALITĂŢII

Managementul schimbărilor organizaţionale

Schimbările organizaţionale pot fi de mică anvergură, cum ar fi organizarea muncii, sau

de mare anvergură influenţând organizaţia în ansamblul ei. Acestea din urmă poartă numele de

schimbări organizaţionale programate şi pot fi determinate de creşterea concurenţei şi

globalizarea economiei.

Schimbarea nu este un simplu eveniment ci un proces complex cu confruntări între

forţele „pro” şi „anti” schimbare. O schimbare poate să fie iniţiată şi de manager – pentru a

reduce puterea forţelor care se opun schimbării şi presiunile pieţei, prin strategii corespunzătoare

pentru câştigarea clienţilor pe baza criteriilor de competitivitate existente pe piaţă în acel

moment. Criteriile de competitivitate conduc piaţa, organizaţia nu le poate modifica, iar mediul

creează presiuni externe care determină schimbări. Organizaţiile care ignoră modificările

condiţiilor pieţei pot plăti scump evitarea acţiunilor de schimbare.

Orice schimbare în organizaţie produce efecte dincolo de zona în care are loc schimbarea,

dar pentru schimbare trebuie cunoscuţi factorii de influenţă ai acesteia, ei sunt de 2 feluri:

1. factori externi,

2. factori interni.

13

Factorii externi ai schimbării derivă din factorii mediului organizaţional extern: generali

şi specifici. Mediul organizaţional specific are o influenţă puternică asupra schimbărilor dintr-o

organizaţie. Competitorii influenţează organizaţia prin modul de formare al preţurilor şi prin

liniile de producţie, clienţii determină ce produs poate fi vândut şi la ce preţ, iar furnizorii

afectează o organizaţie prin creşterea sau reducerea preţurilor. Organizaţiile guvernamentale sau

neguvernamentale pot opri sau închide o linie de producţie, pe când sindicatele constituie o forţă

considerabilă care trebuie lată în considerare la negocierea unor salarii mai mari sau la

declanşarea unei greve; acţionarii por determina schimbarea consiliului de administraţie, iar

partenerii pot încerca să facă diferite modificări.

Factorii interni pot cauza schimbări importante. Conducerea superioară poate să

revizuiască strategia organizaţiei şi ca urmare poate determina schimbarea profilului producţiei,

o anumită rată de creştere a vânzărilor, modificarea programului şi condiţiilor de muncă,

schimbarea atitudinii faţă de calitate, etc.

În contextul economic actual toate culturile organizaţionale trebuie să agreeze şi să

sprijine sistemele calităţii, ca fiind cele mai eficiente pârghii de menţinere şi de extindere a

poziţiilor ocupate pe diversele pieţe de diferite organizaţii. O posibilă schimbare organizaţională

care vizează trecerea la o cultură orientată spre schimbare este posibilă prin implementarea

valorilor caracteristice conceptului de managementul calităţii prin realizarea unor acţiuni

specifice.

Implementarea managementului calităţii

Managerii din diverse organizaţii recunosc în general nevoia pentru schimbare, ca o

modalitate de a face faţă presiunilor competitive, dar mulţi nu înţeleg cum trebuie să fie

implementată schimbarea. Comportamentul angajaţilor este determinat în mare măsură de rolul

pe care aceştia trebuie să şi-l asume. Dacă vom crea pentru ei noi responsabilităţi, roluri în

echipe şi un comportament coordonat pe procese, se va crea o nouă situaţie, care va forţa atenţia

şi activitatea lor asupra proceselor. Aceasta va conduce la schimbarea culturii. Echipele

reprezintă un element de bază al Managementului Calităţii Totale. Dacă se urmăresc schimbări în

calitate, piaţă, costuri, dezvoltare produs sau serviciu, trebuie să existe o coordonare îndeaproape

cu grupurile de marketing, proiectare, producţie şi distribuţie. Angajamentul este elementul de

sprijin pentru nivelurile superioare de cooperare, iniţiativă şi efort care vor fi necesare pentru a

înţelege şi a lucra în labirintul de procese care există în cele mai multe organizaţii. La acesta se

14

mai adaugă cunoaşterea organizaţiei ca un întreg, a factorilor de succes critici, a descompunerii

proceselor, a anumitor instrumente şi tehnici şi competenţe interpersonale pentru o comunicare

eficientă în cadrul proceselor. Acestea sunt esenţiale dacă se doreşte identificarea şi rezolvarea

problemelor prin echipe. Dacă unele dintre aceste elemente lipsesc, procesul de schimbare va

intra în colaps. Dificultăţile cu care s-au confruntat multe organizaţii sunt cauzate de faptul că

acestea rezolvă doar o parte din aceste cerinţe.

Organizaţiile vor evita problemele „programelor de schimbare” doar printr-o concentrare

asupra structurii de procese şi recunoscând rolul şi responsabilităţile angajaţilor relativ la

procesele în care lucrează. Managementul superior trebuie să înceapă dezvoltarea noii structuri

orientate pe proces respectând anumite etape. Ordinea acestor etape este importantă, pentru că

unele dintre activităţi se vor dovedi a fi necorespunzătoare dacă încep prea curând [6].

Etapele implementării managemetului calităţii totale

Etapa 1. Obţinerea angajamentului pentru schimbare prin organizarea echipei

manageriale

Punctul de start trebuie să fie o analiză generală a organizaţiei şi a transformărilor

solicitate de echipa managerială. Prin realizarea acestei analize diagnostic asupra schimbărilor

impuse, asupra problemelor care există şi asupra domeniilor care trebuie îmbunătăţite, se obţine

un angajament iniţial, vital pentru începerea procesului de transformare.

Etapa 2. Dezvoltarea viziunii şi misiunii

Odată ce echipa managerială s-a angajat în analiza schimbărilor necesare, se poate

dezvolta o viziune şi o misiune care vor ajuta la definirea noii strategii, a rolurilor şi

responsabilităţilor. Aceasta va conduce la un flux coordonat al analizei proceselor care

traversează domeniile funcţionale tradiţionale la toate nivelurile organizaţiei, fără a schimba

structurile formale, funcţiile şi sistemele care pot crea rezistenţă.

Etapa 3. Descompunere misiunii în factori critici de succes

Definirea unei misiuni nu este suficientă pentru a se asigura şi implementarea ei, ea

trebuie transformată prin factorii săi critici de succes în procese de bază. Factorii critici de succes

pot fi definiţi: ce trebuie să facă organizaţia pentru a atinge misiunea? Identificarea factorilor

critici de succes pornind de la misiune se realizează prin brainstorming în cadrul căruia se

analizează impacturile posibile ale misiunii. În acest fel pot fi identificaţi factori pornind de la

politici la costuri, de la culturi naţionale la particularităţi ale pieţelor regionale, etc.

15

Exemple de factori critici de succes: furnizori de prim rang, angajaţi instruiţi şi motivaţi,

dezvoltarea de produse noi care să satisfacă cerinţele pieţei, noi oportunităţi de afaceri, produse

de cea mai bună calitate.

Etapa 4. Definirea indicatorilor cheie de performanţă

Odată terminat CE trebuie făcut, este necesar să fie identificaţi indicatorii cheie de

performanţă, care se recomandă să fie mărimi măsurabile. Aceasta ne va ajuta să transformăm

declaraţiile generale cuprinse în misiune în ţinte clare. Fiecare factor critic trebuie să aibă un

responsabil, membru al echipei manageriale care sprijină misiunea şi factorii critici de succes.

Sarcinile acestui responsabil sunt: să definească indicatorii cheie de performanţă şi ţintele

corespunzătoare; să asigure colectarea şi înregistrarea datelor; să monitorizeze şi să raporteze

progresul pentru realizarea factorilor critici de succes; să analizeze şi să modifice indicatorii

cheie de performanţă acolo unde este cazul.

Etapa 5. Identificarea proceselor de bază

În această etapă echipa managerială trebuie să instituţionalizeze misiunea sau schimbarea

sub forma proceselor care vor continua să fie puse în practică după ce schimbările au fost

realizate. Procesele de bază descriu ce se realizează sau ce trebuie să fie făcut astfel încât

organizaţia să realizeze factorii critici de succes. Pentru fiecare factor critic de succes este

identificat un proces, procesele rezultate trebuie să fie suficiente pentru ca factorii critici de

succes să fie atinşi. Fiecare proces trebuie să aibă un responsabil, de preferat membru al echipei

manageriale.

Etapa 6. Descompunerea proceselor de bază în suprocese, activităţi şi sarcini

şiformarea echipelor de îmbunătăţire

Odată procesele de bază definite, este necesar ca o nouă structură de procese să fie făcută

să funcţioneze. Pentru aceasta este necesară descompunerea proceselor de bază în suprocese,

activităţi şi sarcini. Sarcinile sunt realizate de către indivizi (elaborarea unui suport de curs).

După analiza proceselor trebuie elaboraţi indicatori pentru măsurarea performanţei proceselor,

suproceselor, activităţilor şi sarcinilor.

Etapa 7. Integrarea angajaţilor şi proceselor prin desfăşurarea politicii sau

procesulde transformare a obiectivelor

16

Dacă misiunea şi obiectivele măsurabile au fost analizate în termenii factorilor de succes

critici şi a proceselor de bază, organizaţia trebuie să înţeleagă acum cum poate să realizeze

misiunea.

Îmbunătăţirea continuă reprezintă probabil unul dintre cele mai puternice concepte

manageriale. Conceptul necesită o abordare sistemică a managementului calităţii, care are

următoarele componente: planificarea proceselor şi a intrărilor acestora; furnizarea intrărilor;

realizarea proceselor; evaluarea ieşirilor (rezultatelor); examinarea performanţei proceselor;

modificarea proceselor şi a intrărilor lor. Sistemul trebuie să fie conectat foarte bine cu evaluarea

continua a nevoilor clienţilor şi depinde de fluxul de idei pentru a face îmbunătăţiri, reduce

variaţia, genera o mai mare satisfacţie a clienţilor.

Focalizarea pe client – scopul tuturor activităţilor şi eforturilor oricărei organizaţii este

acela de a face îmbunătăţiri pentru a-i servi cât mai bine pe clienţi. Aceasta înseamnă că trebuie

să cunoască în permanenţă, prin măsurare şi feed-back, opinia clienţilor referitor la produsele şi

serviciile achiziţionate.

Înţelegerea proceselor. Pentru desfăşurarea corespunzătoare a unui proces este esenţial

să se înţeleagă ce determină performanţa şi rezultatele (ieşirile) sale. Aceasta înseamnă o

focalizare pe proiectarea şi controlul intrărilor, lucrând îndeaproape cu furnizorii şi înţelegând

fluxurile proceselor pentru a determina întreruperile şi a reduce pierderile.

Angajamentul întregului personal pentru calitate. Primul pas este de a convinge pe

fiecare angajat de rolul său în calitatea sistemului de management al calităţii. Managerii trebuie s

ia iniţiativa, iar managementul de la cel mai înalt nivel are o responsabilitate personală pentru

calitate. Gradul de entuziasm şi motivare al managementului va determina uşurinţa cu care

întreaga forţă de muncă este motivată.

17

CONCLUZII

În urma analizei materialelor existente în domeniul managementului total al calității și

prezentării principiilor de bază și a metodelor de implementare au fost stabilite următoarele

concluzii:

Pentru asigurarea unei abordări unitare a calităţii este importantă formularea unor

principii de bază, care să fie luate în considerare în elaborarea politicii calităţii.

importanţă deosebită se acordă stabilirii unor asemenea principii de bază, în cazul

implementării unui sistem de managementul calităţii.

În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de bază ale

TQM.

Unii autori le menţionează în mod explicit, alteori ele pot fi deduse din elementele de

definire ale TQM sau ale calităţii totale. Astfel, principiilor “orientare spre client” şi

“îmbunătăţire continuă” li se adaugă, potrivit unor opinii, “zero defecte” (totul trebuie făcut de

prima dată şi de fiecare dată) şi “accentul pe prevenire”. Alţii definesc, în plus, ca principii de

bază ale TQM, “calitatea pe primul plan” şi “internalizarea relaţiei client – furnizor”. O serie de

alte elemente sunt considerate, de asemenea, ca fiind principii de bază ale TQM: angajarea

conducerii, implicarea întregului personal, asigurarea calităţii proceselor.

18

RESURSE BIBLIOGRAFICE

1. CIUREA, S., DRĂGULĂNESC, N. – Managementul Calitătii Totale, Editura

Economică, Bucureşti, 1995.

2. ILIEȘ, L. – Managementul Calităţii Totale, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2003.

3. Managementul Total Al CalitĂŢII ÎN BIBLIOTECILE UNIVERSITARE CU

APLICARE LA SERVICIUL REFERRINŢE AL BCU. [online] Citat la data de 14. 03.

2014. Disponibil online: <http://bcub. ro/continut/unibib/miron. php>.

4. CIUREA, S. ; DRĂGULĂNESCU, N. Managementul calităţii totale standardele ISO

9004 comentate. Bucureşti: Editura Economică, 1995, 560p.

5. DRĂGULĂNESCU, N.; DRĂGULĂNESCU, M. Managementul calităţii serviciilor.

Bucureşti: AGIR, 2003, 273p.

6. OLARU, M. Managementul calităţii. Bucureşti: Editura Economică, 1995, 352p.

19