Totul Despre Lideri Atitudine Echipa Relatii

tehnoredactare computerizat: AMALTEA TehnoPlus

coperta: AMALTEA TehnoPlustraducere: Iris Manuela Anghel-Gtlanpaginare: Petronella Andreiprepress: Cristian Furduiproducie: Mihaela Coneadistribuie: Mihaela & George Stanca

redactor: Ana-Maria Murariu

editori: Dr. M.C. Popescu-DrndaDr. Cristian Crstoiu

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a RomnieiMAXWELL, JOHN C.

Totul despre lideri, atitudine, echip, relaii / JohnC. Maxwell; trad.: Iris Manuela Anghel-Gtlan . - Bucureti:Amaltea, 2005

ISBN 973-7780-26-4

I. Iris Manuela Anghel-Gtlan (trad.)

159.923.2

101 LEADERSHIP, 101 ATTITUDE, 101 EQUIPPING, 101 RELATIONSHIPS / JOHN C. MAXWELLCopyright 2003 by Maxwell Motivation, Inc., a Georgia CorporationPublished in Nashville, Tennessee, by Thomas Nelson, Inc.

TOTUL DESPRE LIDERI, ATITUDINE, ECHIP, RELAII / JOHN C. MAXWELLISBN 973-7780-26-4 2005 EDITURA AMALTEAOP 13 / CP 145 Bucuretiinternet: www.amaltea.ro / email: [email protected]

Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate Editurii AMALTEA.Nici o parte a acestui volum nu poate fi reprodus, n nici o form, fr permisiunea scris a Editurii AMALTEA.

Tiprit la EMPIRE Print Bucureti, Romania, tel.: 021 / 22 44 795

5CUPRINS

CARTEA NTI. TOTUL DESPRE LIDERI ...............................................................7De ce am ales titlul Totul despre lideri? ....................................................................9

PARTEA I. DEZVOLTAREA UNUI LIDER ....................................................................11 1. De ce este obligatoriu ca liderul s se perfecioneze mereu? .............................12 2. Cum se pot perfeciona liderii? .........................................................................18

PARTEA A II-A. CARACTERISTICILE UNUI LIDER ....................................................25 3. Cum mi pot forma o disciplin de fier? ...........................................................26 4. Cum pot s-mi identific prioritile n via? .....................................................30 5. Cum pot s-mi consolidez ncrederea? .............................................................39 6. Cum pot s dau natere unei viziuni adevrate? ...............................................43

PARTEA A III-A. IMPACTUL UNUI LIDER.................................................................47 7. De ce este influena un factor att de important? ..............................................48 8. Cum funcioneaz influena? ............................................................................53 9. Cum pot s-mi extind influena? ......................................................................6110. Cum poate s dinuie talentul meu de lider? .....................................................69

Note ..............................................................................................................................75

CARTEA A DOUA. TOTUL DESPRE ATITUDINE ................................................77Prefaa editorului american .........................................................................................79

PARTEA I. IMPACTUL ATITUDINII .............................................................................81 1. Ce impact are atitudinea asupra liderului? ........................................................82 2. Ce impact are atitudinea asupra unui individ? ..................................................89

PARTEA A II-A. FORMAREA ATITUDINII ..................................................................97 3. Ce factori modeleaz atitudinea unei persoane? ................................................98 4. Ne putem schimba atitudinea? ........................................................................106 5. Pot obstacolele vieii s consolideze atitudinea? ............................................. 114

PARTEA A III-A. VIITORUL PE CARE L PUTEI AVEA CU ATITUDINEACORESPUNZTOARE ....................................................................123

6. Ce este eecul? ...............................................................................................124 7. Ce este succesul? ...........................................................................................131 8. Cum poate un lider s urce mereu tot mai sus? ..............................................138

Note ............................................................................................................................141

6 z TOTUL DESPRE z

CARTEA A TREIA. TOTUL DESPRE ECHIP ..................................................... 143Prefaa editorului american .......................................................................................145

PARTEA I. MUNCA N ECHIP ASIGUR SUCCESUL..............................................147 1. De ce trebuie s-mi pregtesc echipa? ............................................................148 2. Cum pot s adopt modul de a gndi al unei echipe? .......................................154

PARTEA A II-A. PREGTIREA OAMENILOR POTRIVII ...........................................163 3. Ce fel de oameni trebuie s pregtesc? ...........................................................164 4. Cum arat un potenial lider? ..........................................................................172 5. Care sunt aspectele necesare instruirii unui lider? ..........................................183

PARTEA A III-A. PROCESUL DE INSTRUIRE NECESARTRECERII LA URMTORUL NIVEL ..............................................195

6. Cum poate un lider s-i ajute semenii? ......................................................... 196 7. Cum pot s-mi ajut semenii s-i ating potenialul? ......................................201

Note ............................................................................................................................208

CARTEA A PATRA. TOTUL DESPRE RELAII ..................................................209Prefaa editorului american .......................................................................................211PARTEA I. NATURA RELAIILOR INTERUMANE ..................................................... 213

1. De ce sunt relaiile interumane att de importantepentru obinerea succesului? ...........................................................................214

2. Ce trebuie s tiu despre semenii mei? ...........................................................218PARTEA A II-A. STLPII CARE STAU LA BAZA CONSOLIDRII

RELA IILOR INTERUMANE ............................................................225 3. Cum pot s-mi ncurajez semenii? ..................................................................226 4. Cum pot s stabilesc legturi cu oamenii? ......................................................233 5. Cum pot s nv taina ascultrii semenilor mei? ............................................238

PARTEA A III-A. DEZVOLTAREA RELAIILOR INTERUMANE ................................245 6. Cum pot s stabilesc relaii bazate pe ncredere cu semenii mei? ....................246 7. Care este relaia mea cea mai important? .......................................................253 8. Cum pot s-mi servesc i s-mi conduc oamenii n acelai timp? ...................260

Note ............................................................................................................................264

CARTEA NTI

TOTULdespreLIDERI

9DE CE AM ALES TITLULTOTUL DESPRE LIDERI?

V ntrebai probabil de ce scriu o alt carte despre talentul de a fi lider.Am s v povestesc o ntmplare care v va explica motivul pentrucare Totul despre lideri a vzut lumina tiparului.

Sunt invitat n fiecare an s vorbesc n faa angajailor companiei ThomasNelson Publishers din Nashville, Tennessee, lucru pe care l fac cu foartemult plcere. Editorii mei sunt partenerii mei, iar Thomas Nelson mi esteasociat de peste un deceniu.

n timpul celei mai recente vizite, m-am adresat tuturor angajailorcompaniei de la directori pn la angajai de rnd, explicndu-le de cescriu cri. Fac asta pentru c vreau s-i ajut pe oameni s obin succesuln via. i pentru a obine succesul n via, oamenii trebuie s stpneascanumite talente n patru domenii extrem de importante: Relaiile Interumane,Munca n Echip, Atitudinea i Capacitatea de a Conduce. Acestea suntsubiectele despre care scriu n mod obinuit, pentru c de ele depinde ca opersoan s obin succesul ADEVRAT.

Dup ce mi-am ncheiat discursul, Mike Hyatt, editorul companiei iPete Nikolai, vice-preedintele departamentului de vnzri, au venit la minei mi-au spus:

John, oamenii ne cer mereu cri mici, pe care s le poat citi dintr-osuflare. Ar trebui s scrii cri mici i facile despre fiecare dintre subiectelepe care le-ai dezbtut n celelalte cri ale tale. i ar trebui s ncepi cusubiectul care te-a propulsat pe topurile celor mai vndute cri, realizatede The New York Times i Business Week. Este vorba despre tiinaconducerii (talentul de a fi lider).

Viaa oamenilor este deosebit de agitat. Timpul este preios, iarinformaiile pe care le primesc sunt suprasolicitante. n ultimii 30 de ani,oamenii au fost practic invadai de informaii, acestea fiind de mii de orimai multe dect erau acum 5.000 de ani. Ziarul New York Times, deexemplu, conine n paginile sale n fiecare zi mai multe informaii dect

10 z TOTUL DESPRE LIDERI z

cele care le parveneau oamenilor n Anglia secolului al XVII-lea. n ultimiicinci ani, cantitatea informaiilor s-a dublat i va continua s se dubleze.

i aa a vzut lumina tiparului Totul despre lideri. Este primul dincele patru volume care v ofer un studiu prescurtat al condiiilor pe caretrebuie s le ndeplinii ca s atingei succesul mult visat. Totul desprelideri este chintesena lucrurilor vitale pe care trebuie s le stpnii, lucruripe care le-am acumulat de-a lungul a peste 30 de ani de experien ndomeniu. Cartea v ofer definiia capacitii de a conduce, v dezvluiecondiiile pe care toi liderii trebuie s le ndeplineasc i v demostreazfelul n care aceast capacitate de a conduce influeneaz nu numai viaavoastr, ci i pe cea a oamenilor pe care i conducei.

tiai c fiecare dintre noi nutrete o influen puternic asupra a celpuin 10.000 de oameni n timpul vieii? Aadar, ntrebarea nu este dacnoi influenm sau nu pe cineva, ci cum ne influenm semenii. Menireacrii este aceea de a v ajuta s v perfecionai talentul de lider i de aobine succesul pe plan personal, dar i profesional. Indiferent dac dorinavoastr este s punei bazele unei afaceri, s v ajutai copiii sau s vedeilumea ntreag, primul pas pe care trebuie s-l facei este s v perfecionaitalentul de lider.

Sir Francis Bacon spunea c tiina nseamn putere. n perioada vieiilui, n care oamenii nu aveau acces la informaii, acest lucru era adevrat.Dar, astzi, ar fi mai potrivit s spunem c tiina confer putere attatimp ct aceasta este dorina voastr. Dorina mea este aceea de a v conferiputere pentru a putea trece la urmtorul nivel.

PARTEA I

DEZVOLTAREAUNUI LIDER

12

DE CE ESTE OBLIGATORIU CA LIDERULS SE PERFECIONEZE MEREU?

1

Cu ct talentul de a conduce este mai mare,cu att crete i nivelul eficienei.

n deschiderea conferinelor mele despre acest subiect, le explic adeseaoamenilor Legea Pragului Limitativ, pentru c aceasta i ajut s neleagvaloarea tiinei conducerii. Dac reuii s captai esena acestei legi,putei observa impactul extraordinar pe care l are aceast tiin asupratuturor aspectelor vieii. Iat despre ce este vorba: Talentul de a conducedetermin pragul de eficien al unei persoane. Dac acest talent este preapuin conturat, atunci i potenialul este sczut. Dac acest talent este puternicaccentuat, atunci i eficiena este mai mare. S v dau un exemplu: dactalentul de a conduce se afl undeva pe la nivelul 8, atunci eficiena nu vadepi niciodat nivelul 7. Dac talentul se afl abia la nivelul 4, atuncieficiena nu va depi nivelul 3. Capacitatea de a conduce fie bun, fierea determin ntotdeauna eficiena i impactul potenial asupra organizaieivoastre.

Am s v relatez o poveste care ilustreaz foarte bine Legea PraguluiLimitativ. n 1930, doi frai tineri, Dick i Maurice, s-au mutat din NewHampshire n California n cutarea Visului American. Abia ieiser de pebncile colii, iar oraul lor natal nu le oferea prea multe oportuniti. Aac s-au ndreptat spre Hollywood, unde i-au gsit de lucru pe un platou defilmare.

Dup un timp, spirirul lor ntreprinztor i interesul pentru lumeaspectacolului i-a determinat s deschid un teatru n Glendale, un orelaflat la o distan de 5 mile de Hollywood. Dar n ciuda tuturor eforturilorlor, afacerea nu s-a dovedit profitabil, fapt care i-a determinat s cautealte oportuniti de afaceri.

13z De ce este obligatoriu ca liderul s se perfecioneze mereu? z

O NOU OPORTUNITATE

n 1937, fraii au deschis un mic restaurant drive-in (la marginea oselei),situat la est de Glendale. Pentru c oamenii din sudul Californiei devenisern anii 30 dependeni de mainile lor, restaurantele drive-in ncepuser sapar peste tot. Clienii intrau cu maina n locul de parcare din jurulrestaurantului, comandau meniul pe care l doreau i i primeau meniul petvi, stnd n maini. Mncarea era servit n farfurii de porelan, cu tacmuridin metal i pahare din sticl.

Micul restaurant al lui Dick i Maurice s-a bucurat de un succes rsuntor,iar n anii 40, i-au mutat afacerea n San Bernardino, un orel n plindezvoltare, situat la 50 de mile de Los Angeles. Au construit un complexmai mare i i-au extins meniul, adugnd pe lng hot-dog, cartofi prjiii diverse buturi shake friptura de vac, sandwich-uri cu carne de porc,hamburgeri i alte preparate. Afacerea lor a explodat. Vnzrile anuale auatins suma de 200.000 $, iar profitul celor doi frai a fost de 50.000 $ nfiecare an sum care i-a propulsat n elita financiar a oraului.

n 1948, intuiia le-a spus c venise timpul schimbrilor, aa c aducanumite modificri afacerii lor. Au eliminat locurile pentru maini i aunceput s serveasc numai pietonii. Au redus meniul, concentrndu-se asupravnzrii hamburgerilor. Au eliminat farfuriile, paharele din sticl itacmurile din metal, prefernd produsele din hrtie. i-au redus costurilei preurile pentru clieni. Au creat i aa numitul Sistem Rapid de Servire.Buctria s-a transformat acum ntr-o linie de asamblare, unde fiecarelucrtor ncerca s efectueze operaiunile cu vitez maxim. Scopul lor eras serveasc o comand n mai puin de 30 de secunde. i au reuit. Pe lamijlocul anilor 50, cifra lor de afaceri se ridica la 350.000 $, iar profitulnet anual obinut de Dick i Maurice era de 100.000 $.

Cine erau aceti frai? n faa micului restaurant atrna o reclamluminoas pe care scria simplu MCDONALDS HAMBURGERS. Dick iMaurice McDonald dduser lovitura, iar restul e dup cup cum se spune poveste veche, nu-i aa? Nu e deloc aa. Fraii McDonald nu au mersniciodat mai departe, pentru c incapacitatea lor de a conduce a constituito piedic n calea succesului adevrat.

POVESTEA DIN SPATELE POVETII

Este adevrat c fraii McDonald obinuser sigurana financiar. Aveauuna dintre cele mai profitabile afaceri cu restaurante din ar, iar geniul lorse regsea n organizarea serviciului oferit clienilor, ceea ce a dus la creareaunui nou sistem de servire a buturilor i a diverselor produse alimentare. De


fapt, talentul lor devenise att de cunoscut n acest domeniu, nct oamenidin ntreaga ar au luat legtura cu ei pentru a afla mai multe lucruri despremetodele folosite. La un moment dat, primeau pe lun peste 300 de scrisorii telefoane. Astfel a luat natere ideea de a comercializa conceptul McDonalds.

Ideea francizei n domeniul restaurantelor fusese aplicat de cteva decenii.Pentru fraii McDonald reprezenta o modalitate de a face bani fr s mai fienevoii s mai deschid un alt restaurant. n 1952, au fcut primii pai peaceast cale, dar eforturile lor s-au soldat cu un eec. Motivul a fost ct sepoate de simplu: le lipsea talentul de lideri pentru a fi cu adevrat eficieni.

Dick i Maurice erau nite proprietari de restaurante ct se poate deabili. neleageau cum s conduc o afacere, cum s-i fac sistemul deoperare mult mai eficient, cum s reduc costurile i s creasc profiturile.Erau nite manageri eficieni. Dar nu erau lideri. Gndirea lor era destul delimitat din acest punct de vedere. n plin succes, Dick i Maurice au fostnvini de Legea Pragului Limitativ.

FRAII SE ASOCIAZ CU UN LIDER

n 1954, cei doi frai s-au mprietenit cu Ray Kroc, un lider prin exce-len. Kroc era proprietarul unei companii mici, care vindea aparate pentruprepararea shake-urilor din lapte. Restaurantul frailor McDonald era unuldintre cei mai buni clieni ai si i de ndat ce l-a vizitat, i-a dat seama depotenialul acestuia. Concepuse deja n mintea sa o extindere pe plan naional.A ncheiat n curnd o afacere cu fraii McDonald i, n 1955, pune bazelecompaniei McDonalds System, Inc. (cunoscut mai trziu sub numele deMcDonalds Corporation).

Kroc a cumprat imediat drepturile de franciz pentru a folosi afacereadrept model i prototip. Apoi a nceput s-i formeze o echip i sconstruiasc o organizaie care s extind afacerea pe plan naional.

n primii ani, Kroc a fcut multe sacrificii. Dei trecuse de 50 de ani,muncea ore ntregi, aa cum fcuse i la nceputul carierei sale de afaceristcu 30 de ani n urm. A eliminat din programul su foarte multe distraciii plceri, printre care i sportul su preferat golful. n primii opt anipetrecui la McDonalds, nu a primit nici un salariu. A mprumutat bani dela banc, garantnd cu propria asigurare pe via pentru a acoperi salariilectorva lideri-cheie pe care i dorea n echipa sa. Sacrificiile i talentul delider l-au rspltit n cele din urm. n 1961, pentru suma de 2,7 milioanede dolari, Kroc a cumprat drepturile exclusive pentru McDonalds,transformnd compania ntr-o adevrat instituie american i entitateglobal. Nivelul eficienei i talentul de lider cu care Ray Kroc era nzestraterau net superioare fa de cele ale predecesorilor si.


n perioada n care Dick i Maurice ncercaser s aplice sistemul francizei,au reuit s vnd conceptul lor de servire doar unui numr de 15 cumprtori,din care numai 10 au deschis restaurante. Pe de alt parte, potenialul de lideral lui Ray Kroc era extrem de promitor. ntre 1955 i 1959, el a reuit sdeschid 100 de restaurante. Patru ani mai trziu, numrul lor a ajuns la 500.Astzi, compania a deschis peste 21.000 de restaurante n nu mai puin de100 de ri.1 Talentul de lider sau mai bine spus lipsa acestuia a fostpragul care a determinat eficiena frailor McDonald.

Cred c succesul exist n stare latent n fiecare dintre noi. Dar maicred i c succesul personal fr a avea talent de lider aduce cu sine doar oeficien minim. Influena exercitat de o persoan depinde de talentulsu de conductor. Cu ct vrei s urci mai sus, cu att talentul i influenatrebuie s fie mai puternice. Realizrile personale depind de capacitateavoastr de a v conduce semenii.

i acum v voi oferi un exemplu. S presupunem c pe o scar de 1 la10, succesul vostru se situeaz la nivelul 8. Este un nivel bun. Cam aici sesituau i fraii McDonald. S presupunem ns c talentul vostru de lidereste la nivelul 1. Nivelul eficienei ar arta n felul urmtor:

SUCCESUL FR TALENTUL DE LIDER

E F I C I E N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10ABILIT

DE

LIDER

DRUIRE

Pentru a crete nivelul de eficien, avei la dispoziie mai multe opiuni.Putei munci din greu pentru a atinge nivelul maxim de succes i perfeciune nivelul 10. Este posibil s reuii acest lucru, dei Legea Recompenselor


Diminuate spune c succesul crete pn la un anumit punct, apoi scade nfuncie de efortul pe care l-ai depus. Aadar, efortul depus pentru a recuperaaceste dou puncte poate nseamn mai mult energie dect cea cheltuit nobinerea primelor opt. Dac nu ai precupeit nici un efort, atunci e posibilca succesul vostru s creasc cu 25 de procente.

Dar mai exist i o alt opiune. S presupunem c muncii din greupentru a spori nivelul capacitii de a conduce. Cu timpul, vei deveni unlider, iar aceast capacitate va atinge s spunem nivelul 6. Rezultatelear arta cam n felul urmtor:

SUCCESUL CU TALENTUL DE LIDER

Prin dezvoltarea acestei aptitudini fr a spori nivelul de succes eficiena voastr crete cu 500 de procente! Iar dac atingei nivelul 8,cuplat i cu nivelul succesului, eficiena crete cu 700 de procente! Talentulde lider are efect de multiplicare. Am vzut de nenumrate ori impactulacestuia asupra diverselor afaceri i organizaii non-profit. Acesta estemotivul pentru care predau de 25 de ani arta de a fi lider.

CA S SCHIMBAI DIRECIA ORGANIZAIEI, SCHIMBAIMAI NTI LIDERUL!

Talentul de lider va reprezenta ntotdeauna pragul care determin eficienapersonal i organizaional. Dac talentul este puternic conturat, pragul de


limitare este situat la un nivel superior. n caz contrar, organizaia este i ealimitat. De aceea, n vremuri de restrite, organizaiile au tendina de a-ischimba liderul. Cnd o ar trece printr-o perioad de criz, se alege unnou preedinte. Cnd o parohie se afl n declin, se caut un pastor nou.Cnd o echip sportiv pierde meci dup meci, antrenorul este nlocuit.Cnd situaia financiar a unei companii este extrem de precar, consiliuldirector angajeaz un nou preedinte.

Acum civa ani, l-am cunoscut pe Don Stephenson, preedintelecompaniei de consultan Global Hospitality Resources, Inc., din San Diego,California. n timp ce luam prnzul, i-am cerut informaii despre organizaiasa. n prezent, aceasta acord n primul rnd consultan, dar la nceputobinuia s preia conducerea hotelurilor i complexelor balneare care seaflau ntr-o criz financiar. Au controlat astfel multe staiuni turisticeextraordinare, una dintre ele fiind La Costa, din sudul Californiei.

PENTRU A ATINGE NIVELUL CEL MAI NALT DE EFICIEN , TREBUIES RIDICAI CT MAI SUS PRAGUL APTITUDINII DE A CONDUCE.

Don spunea c ori de cte preluau conducerea unei companii fceauntotdeauna dou lucruri: n primul rnd, personalul era instruit n aa felnct s ofere clienilor servicii de calitate, iar n al doilea rnd, concediauliderul. Cnd mi-a spus asta, am fost extrem de surprins la nceput.

ntotdeauna l concediai? am ntrebat eu. De fiecare dat? Da, de fiecare dat, spuse el. Dar probabil c discutai cu el n prealabil ca s vedei dac este sau

nu lider bun, nu-i aa? am ntrebat eu. Nu, rspunse el. Dac ar fi fost un lider bun, compania n-ar fi ajuns n

situaia aceea dezastruoas.Firete, mi spuneam n gnd. Legea Pragului Limitativ a funcionat i

de aceast dat. Pentru a atinge nivelul cel mai nalt de eficien, trebuies ridicai ct mai sus pragul aptitudinii de a conduce.

Vestea bun este c eliminarea liderului nu reprezint singura cale. Aacum susin n conferinele mele c exist un prag, tot aa vreau s v nvc l putei ridica ori de cte ori dorii.

Totul Despre Lideri Atitudine Echipa Relatii

Documents

Transcript of Totul Despre Lideri Atitudine Echipa Relatii