TESTE GRILĂ anul III ECTS

download TESTE GRILĂ anul III ECTS

of 11

Transcript of TESTE GRILĂ anul III ECTS

TESTE GRIL ANUL III ECTS MANAGEMENT STRATEGIC TUREAC CORNELIA

1. Cea mai important subdiviziune organizatoric din cadrul unei firme este: a) funcia de conducere; b) operaia; c) postul de munc. 2. Instrumentul de prezentare a postului de munc n structura organizatoric a unei firme este: a) organigrama; b) fia postului; c) compartimentul de munc. 3. Care din afirmaiile de mai jos sunt adevrate: a) cu ct o firm este mai mare, cu att ea are un numr mai mare de niveluri ierarhice; b) compartimentele de munc complexe au dou sau mai multe niveluri de execuie i un singur nivel de conducere; c) delegarea de autoritate presupune delegarea total a drepturilor i obligaiilor de la baza piramidei la vrful ei; 4. Care din afirmaiile de mai jos sunt adevrate: a) pentru activiti de rutin se recomand un singur ef pentru ct mai muli angajai; b) ponderea ierarhic se recomand s fie aproximativ aceeai pe toate nivelele ierarhice ale firmei; c) pentru ca o firm s fie eficient, ponderea ierarhic medie a acelei structuri trebuie s fie ct mai mare; 5. Pasul final n procesul lurii deciziei este: a) implementarea deciziei; b) controlul deciziei; c) evaluarea deciziei. 6. Decizia reprezint: a) o nevoie a vieii i modalitile prevzute pentru satisfacerea acesteia; b) voina angajailor firmei; c) individul sau mulimea de indivizi care alege varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile; 7. Factorii interni care pot influena decizia sunt: a) decidentul; b) motivarea; c) sistemul legislativ; 8. Din cadrul factorilor externi care pot influena luarea deciziilor n cadrul firmelor fac parte: a) sensul i ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de dezvoltare; b) informaiile referitoare la valorificarea cercetrilor de pia; c) motivarea; 9. Cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc n mod simultan decizia sunt: a) fundamentarea tiinific a acesteia i oportunitatea ei; b) mputernicirea i legalitatea, claritatea i conciziunea ei; c) complexitatea ei; 10. n funcie de gradul de cunoatere a mediului ambiant, deciziile se clasific astfel: a) decizii n condiii de certitudine, risc, periculoase; b) decizii n condiii de incertitudine, risc, periculoase; c) decizii n condiii de certitudine, incertitudine, risc;

1

11. n funcie de orizontul de timp pentru care se adopt, deciziile se clasific astfel: a) decizii strategice, zilnice, medii; b) decizii curente, tactice, superioare; c) decizii strategice, tactice, curente; 12. n funcie de frecvena adoptrii deciziilor, acestea se clasific astfel: a) decizii unice, strategice, curente; b) decizii periodice, zilnice, curente; c) decizii periodice, aleatoare, unice. 13. n funcie de numrul criteriilor decizionale care stau la baza fundamentrii deciziilor, acestea se clasific astfel: a) decizii unice, periodice; b) decizii simple, complexe; c) decizii unicriteriale, multicriteriale; 14. Ordinea etapelor procesului decizional este: a) identificarea problemei, alegerea variantei optime, determinarea variantelor decizionale, aplicarea variantei optime, stabilirea criteriilor decizionale; b) identificarea problemei, stabilirea criteriilor decizionale, determinarea variantelor decizionale, aplicarea variantei optime, alegerea variantei optime; c) determinarea variantelor decizionale, identificarea problemei, stabilirea criteriilor decizionale, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime; 15. Principalele dificulti ntlnite n procesul lurii deciziilor pot fi: a) folosirea unui volum de date i informaii necorelat cu tipul deciziei i rspunderile pe care i le-a luat decidentul; b) natura problemei i a sarcinii de rezolvat; c) eficiena de aciune a grupului de decizie; 16. Principalele metode ale cercetrii operaionale utilizate n procesul lurii deciziilor sunt: a) programarea matematic; b) teoria grafurilor; c) teoria lui Graaff; 17. Formele sub care se realizeaz managementul participativ sunt: a) management participativ de natur consultativ; b) management participativ de natur juridic; c) management participativ de natur deliberativ; 18. Caracteristicile generale ce trebuiesc respectate n cadrul managementului participativ sunt: a) implicarea organismelor participative la adoptarea celor mai importante decizii; b) amplificarea accesului salariailor la fondul de informaii de care dispune firma; c) crearea de condiii organizatorice pentru participarea indirect a salariailor la luarea deciziilor; 19. Managementul participativ de natur deliberativ se caracterizeaz prin: a) adoptarea n grup a deciziilor, respectndu-se anumite cerine economice, organizatorice, juridice i psiho-sociologice; b) dimensiunea juridic; c) dimensiunea motivaional; 20. Managementul participativ de natur consultativ presupune: a) consultarea larg a personalului asupra modalitilor de soluionare a diferitelor probleme decizionale;

2

b) participarea conductorilor i a tuturor colaboratorilor la luarea deciziilor; c) luarea deciziilor fie n grup, fie individual; 21. Atributele unui manager sunt urmtoarele: a) spirit de comunicare; b) stpnire de sine; c) capacitate de a se face neles; 22. n cadrul sistemului de management al oricrei firme procesul managerial este cunoscut i neles ca: a) un proces de folosire a informaiei, nsui actul conducerii fcndu-se n contextul ciclului informaie-decizie-aciune; b) un proces de execuie al deciziilor manageriale; c) un proces de cunoatere a realitilor economice din cadrul firmei de comer sau turism; 23. Care din urmtoarele caracteristici ale sistemului informaional sunt valabile: a) orice sistem posed sinergie considerndu-se c totdeauna ntregul depete suma; b) un proces de cunoatere a realitilor economice din cadrul firmei de comer sau turism; c) sunt ierarhice, pentru c ntre diferitele nivele ale acestora se stabilesc relaii de coordonare i subordonare; 24. n care din domeniile de mai jos informatica este considerat suportul cunotintelor i comunicaiilor: a) domeniul tehnic; b) domeniul economic social; c) domeniul cultural; 25. Componentele sistemului informaional al firmelor de comer sau turism din punct de vedere al managementului firmei sunt: a) fluxul de date; b) data; c) informaia; 26. Dup proveniena informaiei aceasta poate fi: a) informaie endogen; b) informaie primar; c) informaie exogen. 27. Dup natura proceselor reflectate informaiile pot fi: a) informaii care privesc cercetarea dezvoltarea; b) informaii tehnico-operative; c) informaii imperative; 28. Fluxul informaional reprezint: a) o descriere letric i/sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau a unei aciuni din cadrul sau din afara firmei; b) tiri, ntiinri, mesaje privind starea sau condiiile unor procese i fenomene, constituind o noutate care prezint interes pentru receptor; c) cantitatea de informaii vehiculat ntre dou elemente ale unui sistem informaional, necesar desfurrii unei anumite operaii, aciuni sau activiti, cu precizarea punctelor intermediare de trecere; 29. Data reprezint:

3

a)

o descriere letric i/sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau a unei aciuni din cadrul sau din afara firmei; b) tiri, ntiinri, mesaje privind starea sau condiiile unor procese i fenomene, constituind o noutate care prezint interes pentru receptor; c) itinerarul parcurs de date i informaii de la locul culegerii pn la destinatarii informaiilor; 30. Informaiile reprezint: a) o descriere letric i/sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau a unei aciuni din cadrul sau din afara firmei; b) tiri, ntiinri, mesaje privind starea sau condiiile unor procese i fenomene, constituind o noutate care prezint interes pentru receptor; c) itinerarul parcurs de date i informaii de la locul culegerii pn la destinatarii informaiilor; 31. Circuitul informaional reprezint: a) o descriere letric i/sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau a unei aciuni din cadrul sau din afara firmei; b) tiri, ntiinri, mesaje privind starea sau condiiile unor procese i fenomene, constituind o noutate care prezint interes pentru receptor; c) itinerarul parcurs de date i informaii de la locul culegerii pn la destinatarii informaiilor; 32. Informaia la nivelul oricrei firme se prezinta ca fiind : a) individual, organizaional i intern; b) individual, organizaional i social-general; c) individual, primar i social-general. 33. Cum poate fi informaia din punct de vedere al utilitii lor: a) informaii de pregtire lansare; b) informaii de previziune; c) informaii de stare; 34. n cadrul firmelor sistemul informaional ndeplinete mai multe funcii ca: a) funcia operaional; b) funcia documentar; c) funcia de evaluare, raportare; 35. Etapa operaionalizrii din cadrul proceselor de management const n: a) atributele de coordonare a personalului pentru realizarea obiectivelor cuprinse n planurile firmelor de comer, turism i servicii; b) anticiparea de modaliti, metode organizatorice corespunztoare evoluiei firmelor de comer, turism i servicii; c) preponderena n cadrul acesteia a funciei de evaluare i control; 36. Avantajele utilizrii managementului prin obiective sunt: a) justificarea gradului de raionalizare n organizarea i desfurarea produciei; b) creterea nivelului de motivare a personalului; c) inexistena unor criterii tiinifice de delimitare strict a obiectivelor pe domenii; 37. Avantajele utilizrii managementului prin excepie sunt: a) simplificarea sensibil a sistemului informaional printr-o raional selectare a informaiilor n raport cu nivelurile de conducere crora le sunt adresate; b) necorelarea nemijlocit a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultatele efectiv obinute; c) utilizarea mai bun a timpului managerilor pe nivelurile ierarhice superioare.

4

38. Dezavantajele utilizrii managementului prin excepie sunt: a) simplificarea sensibil a sistemului informaional printr-o raional selectare a informaiilor n raport cu nivelurile de conducere crora le sunt adresate; b) corelarea nemijlocit a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultatele efectiv obinute; c) riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor aprute (excepii); 39. Selecia criteriilor celor mai adecvate pentru caracterizarea ct mai fidel a unui control al realizrii obiectivelor n cadrul managementului prin excepie trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: a) s caracterizeze activitatea firmei din punct de vedere juridic; b) s necesite cheltuieli maxime de urmrire; c) s poat fi urmrite n mod operativ; 40. Raportarea excepiilor ctre nivelurile de conducere superioare n cadrul managementului prin excepie se face de ctre: a) directorul economic; b) conductorul de pe nivelul ierarhic imediat inferior; c) eful de secie; 41. Dezavantajele utilizrii managementului prin obiective sunt : a) dificulti mari n modificarea mentalitii i comportamentului personalului; b) existena unor criterii tiinifice de delimitare a obiectivelor pe domenii sau a centrelor de bugete; c) creterea nivelului de motivare a personalului; 42. Avantajele aplicrii managementului pe produs sunt: a) justificarea gradului nalt de raionalitate n organizarea i desfurarea prestrilor de servicii; b) sporirea sensibil a posibilitilor previzionale a managementului activitilor de comercializare i de prestri de servicii; c) neadaptarea operativ, cantitativ i calitativ a ofertei de produse i servicii la cerinele consumatorilor; 43. Dezavantajele aplicrii managementului pe produs sunt: a) spiritul de colaborare limitat ntre salariaii compartimentelor participante la comercializarea produselor i serviciilor; b) dezinteresul unor factori de decizie n realizarea obiectivelor specifice managementului pe produs; c) interesul unor factori de decizie n realizarea obiectivelor proprii. 44. Funciile pe care le ndeplinesc managerii firmelor sunt: a) stabilirea obiectivelor ce deriv din misiunea pentru care a fost creat ntreprinderea; b) elaborarea planurilor strategice de marketing pentru imlementarea obiectivelor stabilite; c) exercitarea controlului documentar n toate compartimentele funcionale; 45. Funcia managerial de conducere este definit ca: a) ansamblul proceselor de influenare a politicii de personal a firmei; b) ansamblul proceselor de influenare i dirijare a compartimentului de contabilitate i de control; c) ansamblul proceselor de influenare i dirijare a personalului angajat; 46. Firmele elaboreaz pentru personalul lor: a) regulamente interne comune; b) programe maleabile de venire la munc; c) norme procedurale pentru respectarea regulamentelor aprobate;

5

47. Modelul relaiilor umane presupune c: a) pentru muli oameni munca este o activitate ereditar neplcut; b) oamenii doresc s aparin la o colectivitate, dar doresc s fie recunoscui ca individualiti; c) oamenii vor s contribuie la realizarea obiectivelor, la stabilirea crora au contribuit; 48. Modelul resurselor umane presupune c: a) pentru muli oameni munca este o activitate ereditar neplcut; b) oamenii doresc s aparin la o colectivitate, dar doresc s fie recunoscui ca individualiti; c) oamenii vor s contribuie la realizarea obiectivelor, la stabilirea crora au contribuit; 49. Politicile manageriale specifice modelului tradiional de management aplicabil n firme sunt: a) sarcina de baz a managerului este s fac uz de resursele umane insuficient folosite; b) managerul trebuie s descompun sarcinile n operaii simple, repetitive i uor de nsuit; c) managerul trebuie s informeze permanent subordonaii i asculte obieciunile lor fa de planurile sale; 50. Politicile manageriale specifice modelului resurselor umane de management aplicabil n firme sunt: a) sarcina de baz a managerului este s fac uz de resursele umane insuficient folosite; b) managerul trebuie s descompun sarcinile n operaii simple, repetitive i uor de nsuit; c) managerul trebuie s creeze un mediu propice n care s conlucreze toi salariaii pn la limitele abilitilor; 51.Dup modul de exprimare informaiile pot fi: a) primare b) orale c) scrise 52.Dup provenien informaiile pot fi: a) active b) exogene c) previzionale 53. Dup frecvena vehiculrii informaiilor acestea pot fi: a) ascendente b) permanente c) ocazionale 54.Strategia prin flancuri este definit astfel: a) este strategia care se recomand firmelor ce nu ocup o poziie de leader pe pia; se bazeaz pe focalizarea leaderului pentru a-i identifica punctele slabe care s fie atacate. b) Const n abordarea unui subdomeniu bine plasat .Este stategia recomandat firmelor care ocup la un moment dat poziii medii dar aspir la locuri fruntae. c) Const n identificarea unui segment de pia insuficient acoperit cu un anumit produs al leaderilor. a) b) c) 55.Relaiile organizatorice ntr-o unitate economic pot fi: unilaterale bilaterale sociale 56.Schimbrile structurale necesare pentru implementarea strategiei de difereniere sunt: a) descentralizarea procesului decizional i a autoritii b) organizarea pe produse sau piee geografice c) luarea de decizii rapide 57.Principalele etape n fundamentarea strategiei sunt:

6

b) c)

a) identificarea programelor tiinifice privind mediul n care opereaz realizarea unor complexe studii de diagnosticare organizarea unui climat favorabil de munc 58.Succesul unei strategii rspunde urmtoarelor ntrebri: a) ce form de organizare? b) Ce grad de luare a deciziilor? c) Ce form de structur? 59.Dup obiectivele urmrite,strategiile se clasific astfel: a) de dezvoltare b) de anvergur de produse c) de globalizare

firma

a) b) c) a) b) c)

60.Strategiile se pot clasifica dup vectorul de cretere astfel: de penetrare de pia de dezvoltare 61.Practicarea n management a tehnicii Delphi asigur urmtoarele avantaje: punerea n valoare la un nivel superior a pregtirii,experienei,iniiativei specialitulor din unitate motivaia componenilor grupului n participarea i obinerea rezultatelor. fundamentarea deciziilor strategice 62. Managementul firmei se manifest pe urmtoarele dimensiuni: a) procesual b) structural c) relaional 63.. Aciunile de baz ale unei organizaii pot fi caracterizate prin urmtoarele categorii de procese: a) organizatorice, decizionale i manageriale; b) executive i manageriale; c) materiale, informaionale i umane; 64. Managementul financiar poate fi definit n relaie cu: a) resursele disponibile, pentru utilizarea lor eficient, definirea corect a obiectivelor prioritare i organizarea activitii financiare; b) stabilirea responsabilitilor i a procedeelor de lucru, pentru eficientizarea activitii; c) resursele financiare, n scopul desfurrii eficiente a activitii economice, n contextul depirii limitrilor; 65. Eficacitate, n limbajul managerial, definete: a) posibilitatea identificrii unui obiectiv potrivit; b) posibilitatea identificrii unui obiectiv greit care ns s fie realizat corect; c) s se asigure protecie maxim n confruntarea cu riscurile activitii manageriale; 66. Deciziile pot fi ineficiente n situaia n care: a) sunt prea precaute; b) sunt neprogramate; c) au un element de risc; 67. Trsturile procesului de conducere vizeaz: a) principiile economiei de pia, adaptate la cerinele integrrii europene; b) dinamism, experien, rigurozitate i aplicabilitate practic; c) continuitate, repetabilitate, stabilitate i dinamism;

7

68. Managerul... a)genereaz viziunea b) identific obiective pe termen scurt c) ofer setul de principii i valori 69. n cadrul analizei SWOT, factorii :Puncte tari (Strengths);Puncte slabe (Weaknesses); Oportuniti (Opportunities) Ameninri (Threats) pot fi caracterizai astfel: a) factorii S & W pun accent pe aspectele intrinseci (provenite din mediul intern), n timp ce O & T pun accent pe aspectele extrinseci (provenite din mediul extern); b) SWOT este o metod util pentru analiza mediului, destinat a recomanda organizaiilor conceperea unei strategii eficiente n condiiile unei concurene reduse; c) factorii O & T pun accent pe aspectele intrinseci (provenite din mediul intern), n timp ce S & W pun accent pe aspectele extrinseci (provenite din mediul extern); 70. Strategia global a unei organizaii conine, n realitate, trei dimensiuni sub aspectul obiectivului urmrit, respectiv: a) cerine clieni i furnizori; substitueni posibili pentru produsele i serviciile organizaiei; intensitatea concurenei existente; b) ameninarea din partea noilor competitori (debutani pe pia), asigurarea cooperrii cu grupurile de presiune, relaii privilegiate cu autoritile publice; c) maximizarea securitii, valoarea domeniului de activitate, competena; 71. Managerii de la nivelurile ierarhice superioare iau decizii legate de: a) activitile strategice ale bncii, de exemplu, alegerea noilor domenii de dezvoltare sau decizia de lansare de noi servicii i produse; b) activitile curente ale bncii; c) aplicarea politicilor i procedurilor bncii n anumite situaii speciale; 72. Planurile, ca instrumente de realizare a previziunii, sunt instrumente manageriale care se bazeaz pe analiza: a) factorilor materiali ai ntreprinderii b) factorilor financiari ai ntreprinderii c) factorilor sociali ai ntreprinderii. 73. Intreprinderea de servicii poate fi caracterizat prin urmtoarele trsturi: a) este un sistem social b) este un sistem tehnico productiv c) este un sistem de obiectivele stabilite 74. Obiectivele unei ntreprinderi de servicii pot fi: a) generale b) derivate c) de conducere 75.Scopul principal al practicrii metodelor de management const n: a) creterea eficienei activitii managerilor b) schimbarea relaiilor organizatorice din unitate c) aplicarea funciilor managementului 76.Managementul prin obiective const n: a) determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor b) stabilirea precis i corect a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic c) elaborarea planului de management

8

77.Obiectivele unei organizaii se caracterizeaz prin: a) orienteaz modul de aciune b) arat resursele pentru realizarea obiectivelor c) influena factorilor externi ai mediului 78.Cu ajutorul prognozelor: a) se stabilesc obiectivele de perspectiva b) se fundamenteaza deciziile strategice c) se fundamenteaza planurile. 79. Metodele de evaluare se clasific n: a) dou categorii :generale i speciale b) trei categorii: generale, speciale i obinuite c) numeroase categorii, n funcie de natura firmei 80.Prin prisma efectelor asupra organizaiei i a performanelor ei conflictul poate fi: a) funcional b) impersonal c) disfuncional 81. Din punct de vedere al sferei de cuprindere, conflictul poate fi: a) interpersonal b) ntre grupuri formale sau informale c) funcional 82. Colaborarea reprezint este o strategie: a) mai puin practicat b) des practicat c) care nu este practicat 83.)La nivel interpersonal cauzele cele mai generale in de: a) diferenele de pregtire profesional, compatibilitatea de caractere, un management nedeficitar b) nici o diferen c) comportamentele normale ale unor persoane 84.Verificarea este etapa n care creatorul se ntoarce la lumea: a) interioar b) exterioar testnd i validnd soluiile propuse c) interioar testnd i validnd soluiile propuse. 85.Aplicarea ideilor este etapa n care: a) soluiile validate de practic se implementeaz n cadrul grupurilor b) soluiile validate de practic se implementeaz n cadrul organizaiilor c) soluiile validate de practic se implementeaz la nivelul indivizilor. 86. In cadrul etapei de informare i documentare, angajatul ia contact cu lumea: a) interioar b) exterioar c) spiritual 87. Procesul inovrii comport urmtoarele etape: a) aplicarea ideilor b) verificare c) dezinformare i documentare 88. Metodele de evaluare generale se caracterizeaz prin faptul c:

9

a) se pot aplica oricrui salariat al firmei, indiferent de postul deinut b) nu se pot aplica dect specialitilor c) din cadrul acestora fac parte : calificativul, aprecierea global i aprecierea funcional. 89.Gruparea posturilor pe clase de posturi se face n funcie de: a) salariul brut al angajailor b) aptitudinile angajailor c) valoarea relativ a posturilor. 90.Postul cheie poate fi definit drept: a) postul remunerat cu salariul mediu dintr-o clas salarial b) postul remunerat cu cel mai mic salariu dintr-o clas salarial c) cel mai reprezentativ post dintr-o clas salarial 91. Printre rezultatele evalurii posturilor se numr: a) mprirea posturilor pe clase de posturi b) construirea structurii salariale c) determinarea claselor salariale 92.Evaluarea calitilor profesionale poate fi definit drept: a) analiza aptitudinilor profesionale ale angajailor b) determinarea valorii relative a posturilor c) analiza atribuiilor unor posturi 93. Linia politicii salariale este utilizat n: a) ajustarea structurii salariale b) evaluarea posturilor c) evaluarea calitilor profesionale ale angajailor. 94. Cea mai important subdiviziune organizatoric din cadrul unei firme este: a)funcia de conducere; b)operaia; c)postul de munc. 95. Instrumentul de prezentare a postului de munc n structura organizatoric a unei firme de comer, turism sau servicii este: a)organigrama; b)fia postului; c)funcia de conducere; 96. Care din afirmaiile de mai jos sunt adevrate: a)cu ct o firm este mai mare, cu att ea are un numr mai mare de niveluri ierarhice; b)delegarea de autoritate presupune transmiterea parial i succesiv a drepturilor i obligaiilor de la vrful piramidei ctre baza ei; c)delegarea de autoritate presupune transmiterea parial i succesiv a drepturilor i obligaiilor de la baza piramidei ctre vrful ei. 97.Managementul tiinific este apreciat ca: a) o practic a conducerii b) un proces care urmrete atingerea obiectivelor c) o tiin singular 98.Managementul este : a) o important tehnic social b) este cea mai veche dintre tiine i cea mai nou dintre arte. c) o tehnic de control

10

99.n ipoteza abordrii teoretice, managementul studiaz: a) principii b) procese c) relaii de management 100. Ca abordare metodologic managementul se studiaz pentru a descoperi: a) asigurarea realizrii obiectivelor b) procese i relaii de management c) principii Raspunsuri corecte: 1 c; 2 b; 3 a; 4 a; 5 b,c; 6 c; 7 a,b; 8 a,b; 9 a;10 c;11 c;12 c; 13 c; 14 b; 15 a; 16 a,b; 17a,c; 18 a,b; 19 a; 20 a,c; 21 a,c;22 a; 23 a,c; 24 a,b; 25 b,c; 26 a,c; 27 a; 28 c; 29 a; 30 b; 31 c; 32 b; 33 a,b; 34 a,b; 35 a; 36 b; 37 a,c; 38 c; 39 c; 40 b; 41 a; 42 a,b; 43 a,b; 44 a,b; 45 c; 46 a,c; 47 b; 48 c; 49 b; 50 a,c; 51 b,c; 52 b; 53 b,c; 54 b; 55 a,b; 56 a,c; 57 a,b; 58 a,b;59 a, c; 60 a,c;61 a,c; 62 a,c;63 b; 64 c; 65 a;66 a;67 c; 68 b;69 a;70 c;71 a;72 a,b;73 a,b;74 a,b; 75 a,c;76 a,b;77 a,b;78 a,b,c;79 a;80 a,c; 81 a,b; 82 a; 83 a; 84 b; 85 b; 86 b; 87 a,b; 88 a,c; 89 c; 90 c; 91 a;92 a;93 a;94 c; 95 b;96 a;97 a,b;98 a,c; 99 b,c; 100 c;

11