TEORII IN OGANIZATIILE MODERNEDRAFTCMPUL DE INVESTIGAIE AL PSIHOSOCIOLOGIEI N CADRUL ORGANIZAIEIOrganizaiile sunt spaii sociale complexe n interiorul crora se desfoar procese de munc i procese psihosociale ntre indivizi. Probabil, aceasta este cea mai operaional caracterizare a unei organizaii. Omul modern are o nelegere clar a organizaiei la nivelul simului comun nct o analiz tiinific nu i-ar trezi un prea mare interes. Cu totul alta este problema cu oamenii care se pregtesc sistematizat, cu specialitii n domeniul organizaional. Pentru ei descifrarea acestor spaii sociale este o chestiune de competen.Ipoteza noastr de lucru pleac de la ideea c organizaia nu este posibil fr indivizii care o compun. Astfel spus, un studiu atent al organizaiilor ar fi, de fapt, un studiu asupra indivizilor. In acest punct ne putem ndrepta atenia asupra psihologiei, o tiin clasic i recunoscut care ncearc s analizeze individul. nsuirile, caracteristicile psihice ale individului, nsuirile lui psihosociale, desprinderea legilor generale ale psihicului individului, independent de contexte a fost obiectul de studiu al psihologiei generale nc de la nceput. Totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui individ care l individualizeaz i l difereniaz de alii - pe care noi o numim personalitate, precum i reacia total - fiziologic, psihic i relaional - a individului raportat la o problem generat de un stimul, n raport de propria personalitate - pe care noi l numim comportament individual sunt conceptele importante ale psihologiei generale. Altfel spus psihologia general pune n centrul preocuprilor sale Omul ca fiin generic, i mai ales comportamentul psihoindividual al omului, adic acel comportament care este suscitat, generat i susinut de resorturile psihice intime, personale ale omului.Dar oamenii triesc ntr-un spaiu social, relaioneaz unii cu alii n funcie de propria lor socialitate i n funcie de propria lor sociabilitate. Modul n care oamenii creaz realitatea social, procesele sociale i modul cum i neleg reuitele n raport cu ale celor de lng ei formeaz obiectul de studiu al sociologiei. Comportamentele specifice aprute ca urmare a relaionrii comportamentul de grup, comportament organizaional, comportamentul colectiv, comportamentul social, comportamentul prosocial sau antisocial, nu mai puteau fi reduse la comportamentele individuale, dar nici nu puteau face abstracie total de individ, necesitnd o abordare psiho-social. Spaiul psihosocial care ne intereseaz pe noi, respectiv spaiul organizaional este unul ce necesit o astfel de abordare interdisciplinar genernd, n timp, un domeniu de cunoatere distinct numit psihosociologie organizaional.Psihosociologia organizaional studiaz la modul general relaiile dintre indivizi n cadrul organizaiilor, cu alte cuvinte studiaz modul cum se ciocnesc personalitile indivizilor n spaiul organizaional. Conceptele care capt importan n aceast perspectiv sunt cele de organizaie, om organizaional, om psihosocial, autoritate organizaional, realitate organizaional etc. Exist astzi o ntreag disput academic n legtur cu denumirea corect ce trebuie dat acestei descipline aceea de psihosociologie organizaional sau de psihologie organizaional. Fr a intra n discuii, considerm c denumirea psihosociologie organizaional este cea mai adecvat deoarece ciocnirile personalitilor creaz o realitate care nu se poate reduce la nici una din ele. Un fel de suma prilor nu este egal cu ntregul. ntregul posed ceva diferit de ceea ce posed fiecare parte, un ceva generat de structurarea lor. Psihologia organizaional refuz s vad rolul aspectelor sociale independente de voina indivizilor, insistnd pe o abordare pur psihologist. Cele mai multe probleme cu care se confrunt organizaiile sunt probleme generate de indivizi i de relaiile dintre ei, din acest motiv domeniul larg al tiinelor comportamentale, n care este inclus i psihosociologia, este cel mai folositor.Dincolo de aceste aspecte trebuie spus c dezvoltarea psihosociologiei organizaionale a fost determinat de dezvoltarea psihosociologiei ca domeniu de investigaie interdisciplinar. Din acest punct de vedere considerm util o prezentare a problematicii acestei discipline.Problematica psihociologiei. Dezvoltarea acestei discipline a stat sub rezerva disputelor dintre psihologia social i psihosociologie. Cum rostul acestui manual nu este acela de a analiza aceste dispute ci doar de a sublinia problematica psihosociologiei n cadrul organizaiilor, facem precizarea c ralierea la termenul de psihosociologie i afl cauza n scrierile prof. Septimiu Chelcea de la Facultatea de Sociologie a Universitii din Bucureti. Citndu-i pe Beauvois i Levy (1984), diferenele majore ntre psihologia social i psihosociologie sunt urmtoarele: psihologia social se bazeaz pe primatul psihologiei, este asociat cercetrii academice i discursului universitar, abordare cantitativ i experimental, tendin spre cognitivism i spre teorii ale proceselor limitate, centrare pe reacia individului la stimulii sociali, nclinaie spre tradiie, spre clasicism. Psihosociologia are un interes major pentru procesele sociale, este asociat interveniei sociale, abordare clinic i calitativ, tendin spre psihanaliz i spre teorii panexplicative, centrare pe situaia individului n grup, nclinaie spre inovaie. Dincolo de aceste dispute, ceea ce separ cele dou discipline pleac de la statutul lor. Psihologia social este legat de psihologie fiind o ramur a acesteia, n timp ce psihosociologia vizeaz un cmp de cercetare nou bazat pe doi piloni. Primul pilon vizeaz nelegerea psihologiei persoanei n raport cu socialul i nelegerea funcionrii societii prin studiul raporturilor dintre individ i organizaiile sociale. (Guy, Barbichon, 1984, apud. Septimiu Chelcea, 2008). Cu toate c domeniul psihosociologiei este unul interdisciplinar, unde alturi de psihologie i sociologie intervin i biologia, etnologia, antropologia, geografia uman, cele mai importante tiine rmn psihologia i sociologia. Psihosociologia este mai apropiat, ori de psihologie ori de sociologie, neexistnd un tipar de analiz. Sociologul romn Traian Herseni, considera c psihosociologia este o ramur a sociologiei care urmrete aspectul psihic al vieii sociale sau al fenomenelor sociale. Din acest perspectiv urmrete diferite aspecte, cum ar fi: factorii psihici ai sociabilitii, factorii psihici ai structurii sociale, factorii individuali n viaa social, rolul strilor psihice n viaa social.Profesorul Septimiu Chelcea consider c n domeniul psihosociologiei se pot distinge 6 cmpuri de interes: procese intrapsihice cogniia, izolarea, singuratatea; impactul unui individ asupra comportamentelor i credinelor altui individ (imitaia, nvarea observaional, diadele, prietenia, iubirea comunicarea interpersonal); impactul grupului asupra comportamentului membrilor grupului(confirmarea, gndirea de grup, coeziunea, sentimentul de noi, schimbarea atitudinal); impactul unui membru al grupului asupra structurii i activitii grupului(leadership-ul, inovaia); impactul unui grup asupra structurii i activitii altui grup(conflictul intergrupuri, stereotipurile sociale, prejudecile, discriminarea, rasismul, xenofobia, sexismul); impactul societii i culturii asupra structurii i activitii grupurilor i persoanelor(selful social, personalitatea de baz, iluziile sociale).Ali autori, Pierre de Visscher, 2003, apud. Chelcea Septimiu, 2008, consider c sunt 8 domenii de interes pentru psihosociologie. Acestea sunt: planul individualitii, care se raporteaz la procesele intraindividuale i interindividuale; planul dualitii, asociat cu specificitatea atitudinilor, afectelor i comportamentelor grupurilor formate din dou persoane; planul microgrupurilor, adic al analizei proceselor relaiilor interpersonale n grupurile de doi, trei sau patru membri; planul grupalitii, respectiv al grupurilor delimitate spaiotemporal obiect de studiu al dinamicii grupurilor; planul categorialitii, viznd ansamblul de categorizare prin aglomerri, atribuirea de caliti, analogii, asemnri, toate adunrile fictive sau realitile abstracte, cum ar fi publicurile; planul masalitii, referitor la adunrile concrete aglomerri, mulimi, manifestaii; planul socialitii, care cuprinde grupurile n care interaciunile se desfoar dup reguli stabilite, colectivitile, organizaiile; planul socialitii care se refer la societile globale.Psihosociologia organizaional i circumscrie domeniul de studiu la nivelul organizaiei. Cum fiecare dintre noi trim i muncim n organizaii, se presupune c avem multe cunotine despre ce se ntmpl n interiorul lor, de cele mai multe ori obinute la nivel empiric. Primul lucru nelept pe care l poate face un student la management este s pun sub semnul ntrebrii tot ceea ce tie despre organizaie. Limitarea explicaiilor individuale subiective este o cale de a nelege n mod tiinific lumea organizaional. La o privire mai atent ar trebui ca toi oamenii s aib o nelegere obiectiv a organizaiei. Rspunsul la o eventual ntrebare tip: de ce? este simplu. n timpul existenei sale omul petrece aproximativ o treime din viaa sa n organizaii, iar existena sa este att de mult legat de ele nct este, dac nu eficient, mcar nelept s ai un punct de vedere mai elaborat asupra lor.

O zi din viaa noastr n mod ntmpltor, sau nu, se mparte aproape egal n trei mari pri. n primul rnd, odihna pasiv, somnul, fundamental pentru refacerea organismului. Cercettorii n domeniu consider c o persoan doarme aproximativ opt ore pe zi pentru a se putea reface. n al doilea rnd, munca. Programul la locul de munc este de aproximativ opt ore. n fine, odihna activ, timpul liber, restul de opt ore. Acest echilibru ordonat de natur i voina uman creaz o homeostazie la nivelul individului, ceea ce i permite s evolueze i s se dezvolte. Presiunile organizaiei sunt foarte importante pentru individ, deoarece este posibil ca ele s influeneze i celelalte preocupri.

Considerm c este corect s nelegem raporturile individului cu organizaia prin prisma rolurilor pe care acesta le joac n interiorul ei, deoarece calitatea vieii lui depinde de acest lucru.

Al doilea lucru nelept const n faptul c organizaia trebuie analizat prioritar din perspectiva capitalului uman. Astzi, a ncerca s analizezi organizaia fie i cea bazat pe tehnologia informaiei, n afara oamenilor, este un lucru greit. Totul pleac de la oameni i de la interaciunile dintre ei. Din acest punct de vedere noi am concentrat psihosociologia organizaiei pe aceste preocupri. Definiia acestei discipline aa cum o vom promova n manual este: studiul personalitii i interaciunilor membrilor unei organizaii n dubla lor calitate de actori psihosociali i organizaionali.

n primul rnd cmpul de investigaie trebuie s surprind realitatea organizaional, specificul ei, modul cum ea poate fi perceput i neleas. Spaiul organizaional ca tip particular de spaiu social, rolul organizaiei n societate, raportul individ-organizaie, modul cum organizaiile reuesc s reconstruiasc personalitile i comportamentele indivizilor sunt posibile analize i cercetri. Am grupat aceste probleme n prima parte a lucrrii numit Contextul organizaional. Alturi de prezentarea psihosocial a unei organizaii, am optat pentru nelegerea a trei aspecte importante n organizaii structura ( modul de proiectare i gestionarea prin politicile individuale i politicile de reea), schimbarea organizaional i cultura organizaional. Acestea sunt elementele cele mai importante dintr-o organizaie, pe care individul le percepe i care acioneaz asupra lui.n al doilea rnd, ceea ce intereseaz psihosociologia organizaional sunt interaciunile( concretizate n relaiile interpersonale) dintre membrii organizaiei efi sau subordonai - i personalitile care particip la aceste interaciuni. Cele dou concepte, respectiv de personalitate i relaie interpersonal stau la baza celor dou ipostaze ale individului n organizaie de actor psihosocial i de actor organizaional. Baza percepiei i a reaciei individului n organizaie st n dinamica personalitii sale. Modul cum el simte i gndete lumea organizaional este capital pentru echilibrul i performana organizaional. Nu ne referim aici la posibilitatea ca individul doar s spun ce vor alii s aud, ci la nevoia de a spune ce simte i gndete. n aceast ultim situaie, interaciunile sunt autentice i individul reconstruiete continuu spaiul organizaional n acord cu intereseul i viziunea sa.Chiar dac pe parcursul lucrrii vom analiza diferitele aspecte ale acestor concepte, vi le prezentm ntr-o manier concis i pragmatic.Cnd ne referim la personalitatea unui individ, din punct de vedere practic, trebuie s reinem cteva aspecte foarte importante:1. Personalitatea reprezint trsturile stabile al conduitei unei persoane, ceea ce o caracterizeaz i o difereniaz de o alt persoan. Putem spune c fiecare individ are personalitatea sa unic si irepetabil. Prin personalitate, fiecare individ are panica lui, tristeea lui, bucuria lui etc.2. Personalitatea nu este dat prin natere. Cu toate c exist anumite elemente nnscute temperamente, predispoziii aptitudinale, putem spune cu certitudine c personalitatea se formeaz prin socializare n timpul vieii;4. Evoluia personalitii este un proces continuu, de la natere pn la moarte. La un nivel general exist dou stadii pn n jurul vrstei de 20-25 de ani( este totui relativ) i dup aceast vrst pn la moarte. 5. Structurarea personalitii se face n dou mari modaliti: prin acumulare de informaie i prin autodescoperire. De la natere i pn n jurul vrstei de 20-25 de ani, structurarea personalitii se face, predominant, prin acumulare de informaie, iar de la aceast vrst pn la moarte se face prin autodescoperire. Asta nu nseamn c n cadrul celei de-a doua etape nu exist, spre exemplu, acumulare de informaie. Ponderea acesteia este mult mai redus dect n cadrul primei etape.6. Stadiile personalitii adulte sunt :a. Trecerea la maturitatea primar (prima tineree, 17-22 de ani):- trecerea de la adolescen la maturitate;- stabilirea unui prim plan de via i definirea scopurilor i raiunilor de a fi;- apar dou sarcini: nvarea rolurilor pre-adultului i intrarea n lumea adult;- se intr n coala superioar sau n cmpul muncii;b. Intrarea n lumea adult (22 - 28 de ani)- se testeaz alegerile fcute n etapa anterioar; definirea unui plan de via matur;- viaa capt un grad de stabilitate. Ea balanseaz ntre stabilitate i flexibilitate. Cnd domin flexibilitatea activitile tnrului devin tranzitorii;c. Trecerea de la 30 de ani (28-33 de ani)- revizuirea felului anterior de via;- meseria, cstoria i relaiile sociale sunt analizate pentru a permite crearea unui nou plan de via;- timpul fiind scurt schimbarea are aspectul unei adevrate revoluii n felul de a tri. De regul, viaa devine un lucru serios;- autentificarea responsabilitilor de adult;d. Linitirea i aezarea n via (33-40 de ani):- viaa adultului se aeaz, al doilea plan de via este pus n aplicare;- se construiete individul cu adevrat matur;- apar dou sarcini - cutarea ordinii, a stabilitii i a securitii (legate de familie), pe de o parte, i progresele profesionale, pe de alt parte;- se acorda prioritate fie familiei fie profesiei;e. Trecerea la maturitatea mijlocie (40-45 de ani)- viaa ncepe la 40 de ani, trecerea la a doua er a vieii;- ncepe declinul fizic i fiziologic lent;- apar ngrijorrile, conflictele n familie sau n profesie, acestea din urm fiind mai dese;- indivizii descoper n profesie limitele pe care nu le pot depi;f. Intrarea n maturitatea mijlocie (45-50 de ani):- o nou stabilizare a vieii;- noi alegeri, redefiniri ale obiectivelor determin o nou reform a felului de a fi;- n multe profesii se realizeaz planul de ncheiere i retragere;g. ncheierea maturitii mijlocii (50-55 de ani)- momentul culminant al maturitii;- la 50 de ani individul gsete soluiile eseniale ale definirii sale ca personalitate. Devine omul mplinit, care i cunoate posibilitile i limitele;- stabilizarea accentuat a unor convingeri i idei, instalarea unui dogmatism al vrstei i experienei mpiedic adaptarea la nou;

Aceste stadii nu trebuiesc privite n mod absolut, ele nu constituie treceri obligatorii n procesul de structurare i restructurare a sistemului de personalitate. Prezentarea lor s-a fcut mai mult din considerente metodologice, pentru a nelege mai uor transformrile care au loc la nivelul personalitii omului matur n mediu organizaional.7. Sistemul de personalitate poate fi analizat prin cinci mari dimensiuni : extroversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cel care este timid; stabilitatea emoional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control emoional; simpatizarea msura n care o persoan reuete s fie n ochii celorlali prietenoas i abordabil; contiinciozitatea gradul n care o persoan este responsabil i ghidat de o anumit etic/moral; deschiderea la nou msura n care o persoan gndete flexibil i este receptiv la idei noi8. Temperamentul se refer la fenomene caracteristice ale naturii emoionale a unui individ, incluznd sensibilitatea fa de o stimulare emoional, fora i viteza sa obinuit de rspuns, calitatea dispoziiei sale predominante. Cele mai importante informaii ce merit reinute despre temperamente sunt:- temperamentele sunt nnscute/ereditare;- modificarea lor n timpul vieii este nesemnificativ;- nu exist grupe temperamentale pure, exist temperamente dominante i temperamente complementare;- temperamentele pot fi clasificate n introvertite sau extrovertite, i n sangvinic, coleric, flegmatic i melancolic;- nu exist temperamente bune sau rele, ci temperamente eficiente sau ineficiente;- fiecare grup temperamental conine trsturi considerate eficiente sau ineficiente.9. Aptitudinile se demonstreaz ntotdeauna prin reuita n activiti. Ele constituie latura instrumental i executiv. Aptitudinea rspunde la ntrebarea; cum se face? n mod normal aceasta arat ce poate individul i nu ce tie el. Pe undeva, aptitudinea este omonim cu capacitatea. De multe ori se definete aptitudinea prin capacitatea de a face ceva, de a obine performane. Aptitudinile se divizeaz n: elementare, simple i complexe.10. Caracterul desemneaz poziia, raportarea, pe care individul o are fa de o anumit situaie, eveniment (atitudine) i puterea de a pstra i a promova aceast poziie att timp ct consider el necesar (voina). Caracterul reunete nsuiri sau particulariti privind relaiile pe care le ntreine subiectul cu lumea i valorile dup care el se conduce. La formarea caracterului particip, n primul rnd judecile de valoare (bine, ru) i responsabilitatea social ce nsoete conduita omului, responsabilitate ce implic asumarea contient a propriilor aciuni.11. La fiecare individ se pot descoperi una, dou trsturi cardinale, care domin i le controleaz pe celelalte. Exist apoi un grup de trsturi principale (10 - 15) care pot fi cu uurin recunoscute la individ ca fiindu-i proprii. A cunoate pe cineva nseamn a-i determina, n primul rnd, trsturile cardinale. Pentru unii dominante sunt: ngmfarea i dorina de putere, pentru alii modestia i generozitatea; unii se impun printr-o mare ncredere n forele proprii, alii, dimpotriv, sunt terorizai de nencrederea n sine.Un al concept important la care trebuie s facem referire cnd discutm despre indivizi n organizaii este cel de relaie interpersonal. Cteva aspecte care merit reinute:1. n dicionarul de sociologie se arat c relaiile interpersonale sunt un tip de relaii sociale caracterizate prin faptul c sunt stabilite numai ntre persoane i sunt regizate n msur semnificativ de logica necesitilor umane. Putem cunoate oamenii prin tipurile de relaii interpersonale pe care le promoveaz. Cooperare sau competiie? Interes individual sau interes de grup? Prin aceast pnz de pianjen omul devine sclavul propriilor sale relaii. Exist i disponibilitatea de a-l ajuta pe cellalt exist i disponibilitatea de a-l distruge. Ce anume devine determinant? Ce anume ne condiioneaz viaa?2. Exist relaii ndreptate spre altul (apropiere, adaptare, cooperare), exist relaii n comparaie cu altul (concuren, opoziie, diferen) i relaii mpotriva altuia(distrugere, violen, agresiune).3. Dac existena relaiilor interpersonale este inevitabil, lucru demonstrat att din punct de vedere psihologic ct i social, existena relaiilor interpersonale de for, care sunt ndreptate mpotriva altora, nu este inevitabil. Este, de fapt, o alegere.4. n literatura de specialitate referirile la relaiile interumane negative sunt foarte puine, latura ntunecat a relaiilor a fost pur i simplu ignorat n teoriile recente ale relaionrii. Cupach i Spitzberg nu sunt singurii care recunosc acest lucru, i ali teoreticieni recunosc c sunt aspecte relaionale negative care nu sunt studiate i aproape niciodat ncorporate n teorii, printre care: rzbunarea, tachinarea, cicleala etc.5. n realitate, relaiile noastre nu cuprind numai o luminozitate vesel i recompense pline de satisfacii, ci i durere i suferine ocazionale. Ceea ce este mai ciudat este c noi tim foarte bine acest lucru dar n teorie ne purtm ca i cnd nu am ti. Relaiile interumane cuprind, inevitabil, iritri din parte partenerilor, obligaii care decurg din legturi, precum i ceva din pura rea voin de care dau dovad oamenii pentru a se ncurca unul pe altul, sau de a-i face ru unul altuia.6. La un nivel general, promovarea unei relaii interpersonale vizeaz dou categorii de aptitudini: aptitudini de radiografiere a celuilalt, de etichetare precum i aptitudini de poziionare fa de ei, de manifestare a propriului interes, de recunoatere din partea celuilalt. Fie c este vorba despre o relaie interuman pozitiv sau de una negativ, cele dou categorii de aptitudini sunt necesare.7. Noi nvm cum s construim o relaie onest cu cellalt, bazat pe respect. Regulile etice, crile de psihologie pe aceast tem, societatea promoveaz acest tip de relaii. Pe de alt parte, noi nu tim, nu nvm cum s ieim dintr-o relaie ntunecoas, negativ. Nici mcar nu tim s identificm o asemenea relaie, deoarece referirile la acest aspect, aa cum am artat, sunt nesemnificative. Relaiile negative sunt la fel de normale, naturale, ca i cele pozitive, rezultnd faptul c trebuie s fim pregtii s le facem fa, este imperios necesar s fim pregtii i s ne socializm n acest sens.8. Trebuie s nvm s desfacem ce fac dumanii notri, s ridicm un scut pentru a contracara comentariile sau aciunile lor distructive, s mpiedicm tirurile lor publice ostile i chiar s planificm executarea unor raiduri de rzbunare. Un duman nu e o simpl surs de evaluare negativ, nici o fantom ideatic care ne acioneaz butoanele emoionale. El reprezint o provocare vie la adresa propriului nostru sistem de semnificaii (interpretri) personale i la structurarea identitii noastre. La aceast provocare trebuie s se acioneze. Problema este cum anume?n al treilea rnd, la ce se refer calitatea de actor psihosocial? n principal, se refer la modul particular de manifestare a personalitii individului, influena temperamentului, aptitudinilor i caracterului asupra relaiilor din organizaie. Actorul psihosocial este omul la nivelul simului comun, aa cum s-a dezvoltat el n mod firesc n viaa de zi cu zi. Intrarea ntr-o organizaie face ca individul s apeleze la bagajul lui propriu n ce privete sistemul de valori n care el crede sau atitudinile i caracterul caracteristic. Din acest punct de vedere ne ateptm ca individul s filtreze prin propria lui experien realitatea organizaional. Un om nu i poate dedubla personalitatea, astfel nct ntr-un fel s fie n afara organizaiei i ceva diferit n interiorul ei. Cum experiena propriei personaliti se formeaz n afara organizaiei este logic ca, cel puin la inceput, n etapa de acomodare i socializare, organizaia s fie neleas prin mecanisme comportamentale dobndite n afara ei. Din acest punct de vedere organizaia triete un paradox. Pe de o parte, dorete s ncadreze indivizi care s fie putenic legai de ea, s respecte autoritatea i regulile jocului din organizaie, pe de alt parte, nu va ti niciodat pe deplin dac acest lucru s-a ntmplat. Ca dimensiuni fundamentale ale calitii de actor psihosocial analizm n lucrare, pe lng personalitatea i relaiile interpersonale, comunicarea, individul n raport cu ceilali(dinamica grupurilor), conflictele umane i motivarea i interesul individual.Aceste patru aspecte cotidiene pentru individ reuesc s formeze, n timp, abiliti i deprinderi care vor influena contactul individului cu organizaia. n general, aceste abiliti se formeaz nainte ca individul s lucreze ntr-o organizaie, cunoaterea i nelegerea lor fiind benefice pentru modelarea ulterioar a individului. Eficiena comunicaional este important n derularea relaiilor, sensul existenial al oamenilor st n capacitatea de a transmite i primi mesaje. Dac afirmaia unor specialiti n comunicare este corect i anume c individul dup 16 ani nu mai nva mare lucru n gestionarea comunicrii, nseamn c odat intrat n organizaie, comunicm cum am nvat s comunicm, modelarea fiind una de form i nu de fond. Acelai lucru este valabil n ceea ce privete rezolvarea conflictelor. Este greu de crezut c pn la 18-19 ani, individul nu are o filosofie proprie de raportare la conflicte. Rezolvm conflicte aa cum am nvat s le rezolvm.Muli specialiti insist pe ideea c individul poate nva n noul context. Este un adevr. Dar: odat ce un individ i-a format abiliti sau deprinderi, n opinia lui eficiente, vizavi de o activitate cotidian, n msura n care ali oameni nu i recunosc aceste abiliti, nu are tendina de a le modifica, ci de a gsi modaliti de a-i convinge pe acetia c se nal.n al patrulea rnd, a doua calitate a individului, la care se oprete psihosociologia organizaiei este cea de actor organizaional. Omul organizaional este individul care muncete n organizaie i care nva un nou rol, acela de subordonat sau ef al unei organizaii. Principala schimbare n plan comportamental se refer la noile relaii interpersonale instituionalizate, bazate pe roluri i status-uri, i la noile inte de tip organizaional, pe care individul ncepe s le urmreasc constant.

Omul psihosocial construit n viaa de zi cu zi regndete propria lui existen n termeni de eficien i randament organizaional. Asemenea preocupri au existat i nainte de intrarea pe piaa muncii, dar nu aveau aceeai importan. La aceasta se adaug rolul mult mai important pe care l are autoritatea formal, regula instituionalizat i programul de lucru. Vom urmri tabloul psihocomportamental al omului organizaional prin patru activiti cheie: acomodarea individului integrarea i socializarea organizaional, instruirea indivizilor n organizaii, aprecierea performanelor indivizilor, promovarea indivizilor cariera organizaional i gestionarea stresului profesional. Aceste patru activiti permit reorientarea traseului de via al individului. Constana acestor preocupri, timpul investit pentru realizarea lor, importana pe care ele o primesc n viziunea individului face din calitatea de actor organizaional o mare oportunitate i o mare ameninare, n acelai timp. Dac orice aciune social conine n ea germenii binelui i rului, a amenintrii i oportunitii, atunci nelegem importana acestui domeniu de investigaie n psihologia organizaional. Cmpul de cercetare nu mai este pur descriptiv, ci devine clinic, cu efect terapeutic. ansa de a alege oportunitatea sau de a schimba ameninarea cu oportunitatea are un efect pragmatic uria. Cursul de fa, dincolo de fixarea problematicii ofer i soluii de eficientizare i direcionare a comportamentelor oamenilor n cadrul organizaiilor.

Cmpul de investigaie al psihosociologiei organizaiei nu se oprete doar la aceste probleme, cu toate c importana lor este suficient pentru a acorda credit acestei analize. Psihosociologia studiz i aspectele patologice ale organizaiei, determinate de relaii interpersonale ntunecate sau de comportamente asociale. Un studiu interesant al organizaiei bolnave realizeaz Drucker n lucrarea Landmarks of Tomorrow, 1959, studiu care i pstreaz i astzi utilitatea. O organizaie este considerat bolnav atunci cnd: pentru personalul su promovarea devine mai important dect realizarea sarcinilor; organizaia este mai preocupat s evite greelile dect s i asume riscuri; organizaia este mai preocupat s anuleze slbiciunile personalului n loc s pun accentul pe aptitudinile acestuia; relaiile umane bune devin mai importante dect performana i realizrile; se vorbete de implementare n loc de realizare i de finalizare n loc de terminare.Aceti indicatori sunt determinai, n primul rnd de interaciunile dintre oameni i mai puin de tehnici, sarcini sau obiective. Oamenii trebuie s reacioneze ntr-un fel anume pentru ca lucrurile s se petreac n sensul dorit.

n sfrit, un alt argument, dar cu siguran se mai pot gsi i altele, ine de responsabilitatea social a organizaiei. Responsabilitatea organizaional este materializat n obligaia acesteia de a ntreprinde aciuni concrete de natur s protejeze i mbunteasc att interesele organizaiei i bunstarea subordonailor, ct i responsabilitatea social, care privete i bunstarea societii privit ca ntreg.Referindu-se la aceast responsabilitate Keith Davis a elaborat un model general acceptat de responsabilitate social a organizaiei bazat pe cinci principii: - responsabilitatea social apare datorit puterii sociale acest principiu stipuleaz c organizaia are o influen sau putere, semnificative asupra unor probleme sociale cum ar fi angajarea minoritilor, poluarea mediului, discriminrile bazate pe sex etc, de care nu este scutit nici o organizaie.- organizaiile trebuie s opereze ca un sistem deschis n ambele direcii, fiind deschise la comunicarea cu societatea i dezvluind ctre public operaiunile lor conform acestui principiu, organizaiile trebuie s fie dispuse s asculte ce trebuie ntreprins pentru a sprijini i a spori bunstarea societii. n acelai timp societatea trebuie s fie dispus s asculte rapoartele organizaiilor legate de aciunile pe care acestea le ntreprind pentru ndeplinirea obligaiilor lor privind responsabilitatea social.;- costurile i avantajele sociale ale unei activiti sau serviciu trebuie calculate amnunit i luate n considerare atunci cnd se iau decizii cu privire la realizarea lor acest principiu stipuleaz c la luarea deciziilor trebuie s se in seama nu numai de implicaiile economice i tehnice ci trebuie avute n vedere i consecinele pe termen lung, ct i cele pe termen scurt ale tuturor activitilor nainte de a se ntreprinde;- costurile sociale ale fiecrei activiti sau serviciu trebuie trecute asupra consumatorului acest principiu susine c nu se poate atepta ca organizaiile s finaneze complet activiti care pot fi avantajoase din punct de vedere social dar care sunt dezavantajoase din punct de vedere economic;- organizaiile, datorit sprijinului civic , au responsabilitatea de a se implica n anumite probleme sociale care depesc domeniul obinuit al operaiunilor lor acest principiu spune c dac o organizaie dispune de cunotinele necesare pentru a rezolva o problem social care ar putea s nu o priveasc direct, ar trebui s fie responsabil de ajutarea societii pentru rezolvarea problemei respective

Trebuie s se implice organizaiile n activiti de responsabilitate social?, trebuie s aeze organizaiile responsabilitatea la baza construirii procesului de management? Este o problem complicat. Organizaiile economice, dup prerea lui Milton Friedman, nu ar trebui s fac acest lucru deoarece pot apare conflicte de interese. Psihosociologia organizaiei analizeaz responsabilitatea social n dubla calitate a oamenilor psihosocial i organizaional. Din acest punct de vedere, demersul psihosociologiei completeaz tabloul complex al organizaiilor i a modului cum acestea trebuie analizate.

Am mprit lucrarea de fa n trei pri. n prima parte vom analiza cteva aspecte ale contextului organizaional, avnd ca obiectiv cunoaterea rolului i a importanei pe care acesta le are n modelarea personalitilor oamenilor i a reaciilor comportamentale ce deriv din aceste personaliti, n partea a doua vom analiza calitatea psihosocial a oamenilor, pentru a nelege importana personalitii umane n organizaii i a sistemului de valori, credine i caractere cu care un individ intr n organizaie, iar n ultima parte vom analiza calitatea organizaional a oamenilor, pentru a analiza efectele directe ale organizaiilor asupra oamenilor de la acomodarea n organizaie integrare i socializare, pn la cariera organizaional.Capitolul 2CE ESTE O ORGANIZAIE ? TEORIILE ORGANIZAIONALE

Organizaiile fac parte integrant din mediul n care trim, muncim i ne relaxm. Chiar dac nu percepem n mod direct, ca actori sociali, facem parte dintr-una sau mai multe organizaii, care ne influeneaz hotrtor modul de a tri.De la familie pn la locul de munc, viaa noastr este o via organizaional. Legturile noastre cu organizaiile sunt att de profunde nct este suficient s ne gndim la variatele aspecte ale vieii personale care au fost sau sunt influenate de apartenena noastr la organizaii. Felul n care muncim, nvm, ne relaxm, ne mbrcm, mncm, i nu n ultimul rnd, felul n care gndim, toate astea se afl sub semnul influenei organizaiilor. Influenndu-ne viaa, fie ea public sau personal, uneori ntr-un mod dramatic, organizaiile ajung, prin mecanisme mai mult sau mai puin vizibile, s o i controleze. Putem spune c apartenena noastr la o organizaie este inevitabil i n acelai timp necesar. De unde vine aceast necesitate?

Cea mai simpl explicaie const n faptul c prin organizaii oamenii pot face lucruri pe care nu le pot face singuri. Munca a devenit din ce n ce mai complicat nct un singur om nu o mai poate face de unul singur de la nceput pn la sfrit. Munca a devenit social. Nu ne dm seama n mod direct de acest fapt deoarece existena noastr implic diviziunea muncii, cooperare, specializare, lucruri considerate fireti.

Ali autori deriv necesitatea din faptul c oamenii sunt obligai s coopereze, ntruct individul singur are o putere limitat de alegere i aciune. Limitele sunt definite ca obstacole sau piedici care stau n calea intereselor noastre de a face ceea ce ne dorim. De multe ori am ncercat s realizm ceva n mod individual i ne-am lovit de multe greuti i obstacole. Am apelat atunci la cei apropiai. La serviciu lucrurile stau, aproximativ, la fel. Suntem prini ntr-un labirint din care nu putem iei fr colegi, subordonai, efi etc, nu putem iei fr s cooperm.

Dar obligaia cooperrii nu este suficient pentru a se forma organizaia. Indivizii care coopereaz, doar n momentul n care recunosc necesitatea efortului comun formeaz o organizaie. Membrii unei organizaii, dac vd cooperarea ca o alternativ, ca ceva facultativ, nu vor forma o organizaie, n sensul celei promovate de noi. Ei trebuie s neleag c este esenial s coopereze, s lucreze mpreun, s se sprijine unul pe cellalt. Contientizarea necesitaii efortului comun este cheia unei organizaii. Chiar dac exist individualiti, elite, specialiti etc, ansa unei organizaii st n efortul comun. Altfel spus, o organizaie exist atunci cnd sunt ndeplinite dou condiii:- exist persoane capabile s comunice ntre ele;- doresc s contribuie la realizarea unui scop comun.

Organizaiile sunt spaii complexe ce ascund deopotriv elemente pozitive i negative; ele sunt compuse din oameni, iar abilitatea de a nelege i cuantifica comportamentul uman este limitat; ele reunesc o combinaie complicat de indivizi, tehnologie, grupuri, structuri, scopuri, etc. Aceast combinaie este amplificat prin existena unui numr mare de entiti organizaionale. n acest spaiu colectiv aglomerat, orice component poate influena ansamblul i modifica evoluia lucrurilor.

Contientizarea caracteristicilor de baz ale organizaiilor este capabil s furnizeze specialitilor date necesare unei aciuni eficiente. Organizaiile moderne sunt entiti formate din entiti mai mici care, la rndul lor, sunt formate din alte entiti. n orice entitate exist acea matrice primar, esena fiecrei organizaii, mediul ei propriu de via, cultura ei dominant. Astzi organizaiile mari, pe care noi le numim organizaii mam sunt formate din organizaii fiu, care pstreaz, fiecare n parte, ntr-o form original, esena organizaiei mam, fr a fi elemente ale acesteia, ci ntreguri mai mici, care conin, la o scar mai redus, ntreaga complexitate a unei mari organizaii.

O organizaie bancar cu foarte multe filiale, nu este o singur organizaie, ci o organizaie central, organizaia mam, i foarte multe organizaii fiu, care, n fapt sunt organizaii, de sine stttoare cu probleme particulare, cu ateptri i mpliniri care sunt diferite de ale bncii centrale, chiar dac aceasta supervizeaz totul. Imaginai-v c o astfel de sucursal, regional spre exemplu, are n subordine, sucursale locale. Ea devine pentru ele organizaie mam. Lucrurile se complic foarte mult. O organizaie modern de mari dimensiuni nu mai este format din departamente, ci din organizaii mai mici, independente, care conin, fiecare n parte, premisele pentru a se comporta ca atare.

Din acest punct de vedere, organizaiile sunt mari furnizoare de surprize. Ateptrile sunt deseori greu de regsit la nivelul rezultatelor; soluiile pentru problemele de ieri se pot constitui n probleme mari de viitor. Iniierea unei aciuni este capabil a produce att de multe reacii n lan nct rezultatul final poate constitui o surpriz total. Organizaiile sunt neltoare. Ele sunt capabile s camufleze surprizele i s acioneze pe baza unor raionamente neclare, greu de neles sau prevzut. Organizaiile prezint ambiguiti majore.

A nelege ce se ntmpl cu adevrat n firme, spitale, coli sau instituii publice poate fi deosebit de dificil; aceast ambiguitate are la baz surse multiple: control deficitar al informaiei, camuflarea eecurilor i problemelor, complexitatea i lipsa de coordonare a proceselor interne, cosmetizarea rezultatelor, rupturi ntre nivelele ierarhice de management. i enumerarea surselor nu se oprete aici.

O analiz exaustiv a argumentelor pro i contra n ceea ce nseamn importana pe care o au organizaiile n lumea contemporan o face Mihaela Vlsceanu, 1999. Argumentele principale sunt:- organizaiile sunt surse ale schimbrii i inovrii sociale, ele sparg normele, conveniile, aducnd pluralitatea n coexisten dar i n concuren;- organizaiile sunt responsabile nu numai de succese, ci i de eecuri sociale; ele conin att un potenial constructiv ct i unul distructiv;- organizaiile, mai ales cele birocratice, afecteaz funcionarea optim a democraiilor; organizaiile cu forme aparent democratice de organizare ajung s genereze adevrate sisteme de dominaie;- organizaiile(de tip birocratic, excesiv de raionalizate) influeneaz negativ modul de gndire i aciune al oamenilor, genereaz impersonalitate, formalizare i centralizare;- organizaiile, chiar prin mecanismele funcionrii lor normale, produc patologii organizaionale la nivelul ntregii societi.Pentru a nelege importana perspectivei psihosociologice n analiza organizaiei vom ncepe prin a o defini, plecnd de la afirmaia lui H. Simon construirea unei organizaii administrative eficiente este o problem de psihologie social.

1. Cum putem defini organizaia?

O privire aruncat asupra definiiilor organizaiilor ne pune n faa unei situaii paradoxale. n primul rnd, exist un numr mult prea mare de definiii i n al doilea rnd, acestea sunt foarte diferite. Cteva, alese de noi, reprezint o mic parte care ne ajut s structurm mai bine preocuprile pentru definirea ct mai complet a organizaiilor:un sistem de activiti sau fore a dou sau mai multe persoane, coordonate contient (Chester Barnard);Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupri umane), construite i reconstruite n mod intenionat pentru a urmri obiective specifice (Amitai Etzioni);Coordonarea planificat a activitilor unui numr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau eluri comune, explicite, prin diviziunea muncii i printr-o ierarhie de autoritate i responsabilitate (E. H. Schein);Pentru mine, organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c un mnunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv pentru a produce un oarecare produs sau serviciu (H. Mintzberg); Organizaiile sunt colectiviti orientate pe urmrirea unor scopuri relativ specifice i care prezint structuri sociale relativ nalt formalizate (W. Scott).Organizaia este o invenie social destinat realizrii unor scopuri comune prin efort de grup(G. Jonhs)organizaiile sunt aranjamente sociale pentru controlarea performanelor scopurilor colective(Buchanan)

Definiiile prezentate mai sus definesc organizaiile prin mai muli indicatori: n termeni de scopuri, n termeni de activiti umane i n termeni de performane controlate, acetia fiind cei mai importani indicatori folosii pentru o definire obiectiv. S i lum pe rnd.

1.1. Definirea organizaiei n termeni de scopuri.

Sunt definiiile cele mai uor de acceptat, deoarece finalitatea fundamental a apariiei unei organizaii este realizarea unui scop. A. Etzioni, G. Johns, W. Scott consider c luarea n considerare a scopurilor este suficient pentru a defini corect organizaia. Din aceste definiii deriv finalitatea prim a existenei organizaiilor scopurile. Scopul ca indicator de evaluare a organizaiei poate fi suficient pentru a vedea nivelul de eficien al acesteia. Este suficient s analizm gradul de realizare al acestuia. Din acest punct de vedere succesul sau eecul organizaional sunt proporionale cu gradul de finalizare a scopurilor.Pe de alt parte definirea organizaiilor prin scopuri are i cteva impedimente pe care Mielu Zlate le consider extrem de importante:- n primul rnd se poate ajunge la personalizarea organizaiilor, la considerarea acestora ca fiine vii, numai acestea fiind capabile de a-i elabora scopuri. Organizaiile ca invenii umane nu pot fi chestionate dac i-au atins scopurile;- n al doilea rnd, de multe ori, mai importante dect scopurile sunt mijloacele pentru satisfacerea acestora. Uneori scopurile pot fi inadecvat sau chiar incorect formulate, ori a considera c o organizaie se ghideaz dup asemenea scopuri nseamn a periclita din start eficiena ei;- n al treilea rnd, sunt situaii cnd ntre scopurile declarate i cele reale sunt mari diferene, managementul ascunznd scopurile reale prin cele mascate, care sunt aperent reale, fapt ce ar conduce la un haos creat strategic;- n al patrulea rnd, nu exist o distincie clar ntre scopurile personale i cele colective, ale organizaiei, existnd pericolul ca primele s fie manipulate de organizaie n folosul ei.

1.2. Definirea organizaiei ca activiti umane

Definirea prin termeni de activiti umane este cea mai veche dintre definiii(Barnard, 1938) dar discuiile pe marginea ei au nceput mai trziu, cnd s-a operat distincia ntre organizaie i organizare. De la nceput trebuie s spunem c cei care prefer s defineasc organizaia n aceti termeni, trebuie s se asigure c nu este vorba despre orice fel de activitate uman ci despre anumite activiti. Caracteristicile acestora pot fi sintetizate astfel:- activitile n cauz trebuie desfurate de un numr mare de indivizi, care coopereaz i interrelaioneaz specific;- este vorba despre activiti care s necesite att diviziunea ct i cooperarea social;- este vorba de activiti reglementate social, ceea ce nseamn c indivizii care care le realizeaz dispun de statute i roluri clar definite;- activitatea trebuie s-i gseasc o anumit finalizare s aib un scop bine definitO ncercare de sistematizare a unei organizaii n termeni de activiti i aparine lui Livian i se reduce la apte enunuri:- organizaia este un spaiu unde exist o oarecare diviziune a muncii;- organizaia este un spaiu de coordonare colectiv;- diviziunea muncii i coordonarea sunt necesare pentru a conduce aciunile;- aciunea este voluntar i comport alegeri, posibiliti de decizie, de negociere sau de aranjamente diverse;- aciunea presupune crearea regulilor i controlul aplicrii lor;- toate elementele de mai sus exist pentru o anumit durat;- organizaia, pentru a fi un loc de aciune, este purttoarea unui ansamblu de reprezentri, de cunotine acumulate.

1.3. Definirea organizaiei n termeni de performane controlate

Principalele idei formulate de promotorii acestei direcii Huczynski i Buchanan, 1991, pot fi sistematizate astfel:- organizaiile sunt preocupate maximal de obinerea performanelor, pentru c performanele asigur supravieuirea organizaiei ca ntreg, pentru c performanele determin cantitatea de resurse alocate departamentelor, i nu n ultimul rnd pentru c ele asigur perspectivele de promovare i de salarizare ale indivizilor;- importante sunt nivelurile performanei i nu performana n sine, acestea fiind legate de standardele stabilite de organizaie;- performanele nu sunt lsate la voia ntmplrii, ele trebuie dirijate i orientate astfel nct s conduc la satisfacerea nevoilor personale i organizaionale ale oamenilor;- controlul performanelor implic parcurgerea unor operaii cum ar fi: stabilirea standardelor, msurarea performanelor n raport cu standardele, luarea unor decizii de corectare a abaterilor de la standarde, programarea activitilor sau interaciunilor membrilor n vederea realizrii standardelor impuse.

Ideea c organizaiile ar trebui definite prin intermediul performanelor este mai veche dect preocuprile sistematizate ale celor doi. Cartea lui Peters i Wateman In Search of Excellence aprut n 1982 este o ncercare de a descoperi secretul companiilor de succes. Chiar dac nu se centreaz exclusiv pe problemele performanelor, ei leag n mod direct succesul de performan, artnd mijloacele prin intermediul crora se poate ajunge la realizarea acestui deziderat:- a da prioritate aciunilor;- a asculta clientul;- autonomie i spirit ntreprinztor;- productivitate prin motivare personalului;- legea valorilor mprtite;- a te ine de ceea ce tii s faci;- o structur simpl i lejer;- suplee n rigoare. n toat aceast diversitate ntlnim cteva elemente comune tuturor definiiilor:- organizaia include persoane care relaioneaz n vederea realizrii unui scop sau obiectiv comun(ex. organizaiile media ofer oamenilor informaii sub form de ziare, radio sau televiziune, etc);- relaiile dintre oameni pot fi ordonate ntr-o anumit structur; viaa care se desfoar ntr-o organizaie nu este la ntmplare sau dup bunul plac al indivizilor ci respect anumite reguli i este structurat ntr-un anume mod;- structura unei organizaii descrie rolurile, relaiile, activitile, ierarhia de autoritate i responsabilitate.

2. Cteva caracteristici ale organizaiilorDin definiiile prezentate putem trage urmtoarele concluzii:-organizaia este ntotdeauna specializat - are o misiune creia i sunt asociate anumite obiective. Banca sau Universitatea, Uzina sau Editura, Orchestra simfonic sau Notariatul au obiective focalizate pe anumite probleme. Aceste obiective specifice sunt cele care individualizeaz organizaiile. Cultura organizaional se construiete n raport de aceste obiective;-diferenierea misiunilor se asociaz cu specializarea tehnic; Banca ofer servicii oamenilor modul de gestionare a banilor proprii sau privind modalitatea prin care se pot mprumuta de la bnci etc.;-este o structur de interaciunii reglementate de reguli formale i informale ce genereaz aciuni colective centrate pe scopurile propuse. Organizaiile sunt colectiviti ai cror participani urmresc interese multiple, att diferite ct i comune, dar care recunosc nsemntatea perpeturii organizaiei ca reprezentnd cea mai important. Structura informal de relaii ce se dezvolt ntre participani ofer un ghid informativ mai precis pentru nelegerea comportamentului organizaional dect cel oferit de structura formal;-se centreaz pe efort de grup. Indivizii deruleaz activiti pe care nu le-ar realiza nici unul dintre ei n mod individual.Sintez

Din aceast sumar expunere nelegem c organizaiile au aprut datorit faptului c multe activiti n societate nu pot fi realizate de o singur persoan, ci necesit efortul conjugat a mai multora. Munca n comun ridic o serie de probleme: cum s mpleteti interesul personal cu cel de grup?, cine conduce i cine muncete efectiv?, ce facem cu cei care nu respect regula jocului? cum obinem consensul? Toate aceste probleme vor fi analizate n paginile acestui curs

2.1. Obiectivele cadru ale organizaiei

Raiunea existenei organizaiei st n finalitatea ei, n obiectivele pe care ea va trebui s le ndeplinesc. Organizaiile sunt foarte diversificate i rspund unor obiective specifice. Am putea crede, la prima vedere, c exist la fel de multe obiective pe ct de multe sunt organizaiile. Analiza tiinific a organizaiilor a permis decuparea unor obiecte cadru, care pot fi identificate la toate organizaiile dintr-o societate, indiferent de natura lor. Obiectivele cadru ale organizaiei sunt:- rezolvarea sarcinilor, misiunilor specifice;- crearea unui climat de munc adecvat, care s capaciteze angajaii;- crearea unei imagini, unui prestigiu, organizaiei la nivelul societii.

La nivelul unei organizaii gsim foarte multe obiective. Toate ns, pot fi incluse n cele trei, considerate de noi obiective cadru. Organizaia se poate axa pe unul sau altul din obiective. Sunt situaii n care primul obiectiv este urmrit cu mare atenie, ignorndu-se celelalte dou. n alte cazuri organizaiile pistoneaz pe ultimul obiectiv, exemplu cele politice, considernd c este absolut necesar ca ele s aib o imagine bun n societate, aceasta aducndu-le un avantaj. Unele organizaii consider c nu au nevoie prea mare de al treilea obiectiv: o unitate economic mic sau o unitate care deine monopolul pentru un produs sau serviciu, pe o zona ntins. Dincolo de aceste particulariti, vom putea radiografia n orice organizaie aceste obiective. De realizarea lor se ocup exclusiv corpul managerial al fiecrei organizaii, numit i sistem de management.

2.2. Ce ctig individul intrnd n organizaie?

Este cert c indivizii care intr n organizaii sunt avantajai. Principalele avantaje sunt (H. Hicks, 1967):- individul i poate dezvolta i potena propriile capaciti prin cooperare i competiie. De fapt, cele mai multe lucruri pe care oamenii doresc s le fac pot fi realizate numai prin eforturi comune organizate. Potenarea propriilor caliti se face prin raportare la ceilali, prin imitarea lucrurilor bune, prin promovarea unor aciuni care aduc beneficii personale i colective;- individul i poate reduce timpul necesar realizrii unui obiectiv. n organizaiile moderne timpul reprezint un factor cheie. Exist organizaii, cum sunt unitile de Poliie, n care rapiditatea cu care se iau anumite decizii este mai important dect orice altceva. Timpul reprezint un reper al modernitii. Nici o alt epoc istoric nu a pus att de mult baz pe timp, pe dinamica lui. Managerul nu are timp, sunt cuvinte pe care le auzim des n jurul nostru. Prin organizaie, eful poate nva s gestioneze timpul, s identifice i s elimine timpii mori, s foloseasc eficient anumite intervale de timp;- individul se poate bucura de avantajele cunotinelor acumulate n timp. Baza de date ntr-o organizate este esenial. Cu ct aceasta are informaii mai multe i mai complete cu att are o putere mai mare. S nu uitm dictonul: Cunoaterea n sine, nseamn putere.

Sintez...

Apariia i existena organizaiilor poate fi explicat att prin capacitatea acestora de a realiza obiectivele individuale i colective mai rapid, mai complet i mai eficient, ct i prin capacitatea lor de a rspunde unor necesiti umane fundamentale.

2.3. Organizaia eficaceUn aspect important n analiza organizaiei l reprezint eficiena i eficacitatea acesteia. Cu toate c majoritatea organizaiilor apar pentru a rezolva anumite sarcini, i acest lucru ine de eficacitate, curnd, aa cum spunea Peter Drucker, ele uit repede i se concentreaz pe eficien, pe a face lucrurile cum trebuie.Diferenierea cea mai clar a celor doi termeni a fost fcut de Chris Argyris ntr-una dintre lucrrile lui, aprut nc din 1964 (Integrating the Individual and the Organization), tradus n 1970 n limba francez i aprut cu titlul Participation et organisation. Pentru Argyris, eficiena presupune realizarea obiectivelor stabilite cu utilizarea acceptabil a resurselor, n timp ce eficacitatea const n eficien plus adaptabilitate, organizaiile eficace avnd capacitatea de a-i schimba obiectivele dac circumstanele o cer. Pentru a fi eficace o organizaie trebuie s rspund constant la ntrebarea- care sarcini trebuie fcute?Consultanii din domeniul managementului Th.J.Peters i R.H.Waterman au identificat 8 caracteristici comune, specifice organizaiilor eficace, n 42 de companii americane de mare succes (printre care HP, Procter & Gamble, General Electric etc.): orientarea spre aciune. Aceste organizaii nu sunt paralizate de indecizie, fiind orientate spre aciune. Aceast orientare mpinge practic compania spre experimentare, promovarea unor noi idei, ncurajarea schimbrilor; apropierea fa de consumator. Acest atribut reflect o puternic preocupare fa de consumatori, o practic a pstrrii dialogului permanent cu ei i a primirii unui feed-back din partea lor. Ideile pentru noi servicii/produse vin ascultndu-i pe consumatori sau publicurile int; autonomie i spirit ntreprinztor. Aceste organizaii pun accent pe inovaie i promoveaz spiritul ntreprinztor n cadrul lor. Ele permit autonomia, ncurajeaz i sprijin noile idei, ca i asumarea de riscuri; productivitate prin oameni. Organizaiile care promoveaz excelena n afaceri consider oamenii drept cea mai valoroas resurs a lor. Sentimentul general este c oamenii sunt importani ca indivizi, n integralitatea lor, i nu ca nite simple numere. Elementele cheie sunt ncrederea i tratarea oamenilor cu demnitate i respect; managementul orientat spre valori. Acest lucru nseamn c managerii din organizaie nu sunt izolai de activitile de zi cu zi. Oamenii din organizaie observ modul n care managerii cu valori nalte intr n contact cu ei. Cteva dintre valorile care orienteaz aceste organizaii sunt: credina c sunt cele mai bune; credina c lucreaz bine, acordnd atenie detaliilor; credina c oamenii sunt importani ca indivizi; credina n superioritatea calitii produselor/serviciilor lor; credina n sprijinirea inovaiei; credina n importana comunicrii; credina n recunoaterea importanei creterii economice i a profitului.1. pstrarea domeniului. Aceste organizaii i cunosc tipul afacerilor i i pstreaz domeniul de activitate, adic ceea ce cunosc cel mai bine s fac;2. structur simpl i conducere restrns. Dei aceste companii sunt mari i profitabile, structura lor organizaional este simpl, iar numrul persoanelor din conducerea de vrf (top managementul) este pstrat ct mai mic cu putin, pentru a permite flexibilitatea pe care mediul o impune. Pilonul stabilitii asigur eficiena pilonul spiritului ntreprinztor rspunde nevoii de inovare, iar pilonul flexibilitii evit instaurarea rigiditii;3. structuri simultan nguste i largi. Organizaiile care promoveaz excelena n afaceri sunt organizate att n mod centralizat, ct i n mod descentralizat. Ele ncearc s ofere autonomie i s coboare autoritatea (n sensul aducerii locului de adoptare a deciziilor la un nivel ierarhic inferior). ns n condiiile meninerii centralizrii funciilor lor fundamentale. Organizaiile deopotriv nguste i largi sunt, pe de o parte, controlate n mod riguros, mai ales n ceea ce privete valorile lor eseniale, iar, pe de alt parte, permit manifestarea autonomiei, inovaiei i spiritului antreprenorial.Analiza lui Peters i Waterman a avut un puternic impact asupra gndirii manageriale a deceniului al noulea al secolului XX. Au fost culese puine date n mod sistematic (aproape toate din intervievarea persoanelor selectate), iar cele opt caracteristici, dei au un anumit grad de validitate, nu au un fundament solid, nefiind sprijinite n mod clar de rezultate stricte ale cercetrii. Totui, multe organizaii au folosit aceste atribute pentru a revizui funcionarea lor astfel nct s tie ce ar trebui schimbat n vederea creterii eficacitii lor. Peters i Waterman prezint o viziune proprie asupra eficacitii organizaionale i asupra a ceea ce reprezint eficacitatea. n literatura de specialitate exist formulate i alte puncte de vedere cu privire la eficacitatea organizaional. O modalitate de a analiza eficacitatea organizaional o reprezint determinarea gradului n care sunt ndeplinite obiectivele organizaionale. Cu ct sunt atinse mai multe obiective, cu att este mai mare nivelul eficacitii. Dac o organizaie i poate cuantifica obiectivele n termeni de profit, vnzri sau cot de pia i poate demonstra n cifre c aceste obiective sunt atinse, muli analiti vor aprecia c respectiva organizaie este eficace.ndeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat n evaluarea anumitor tipuri de organizaii. Unele organizaii au obiective greu de cuantificat. Obiectivul unei organizaii care presteaz servicii poate fi furnizarea de servicii care s conduc la dezvoltarea i progresul comunitii. In ce fel pot fi msurate dezvoltarea i progresul n acest context? Cum se poate ti c serviciile oferite au contribuit sau nu n aceast direcie?De asemenea, organizaiile pot avea obiective oficiale sau neoficiale (ale membrilor lor). Care sunt n aceast situaie adevratele obiective ale organizaiei - cele oficiale sau cele neoficiale?O alt modalitate de evaluare a eficacitii organizaionale este de a considera organizaia drept un vehicul prin care se atinge performana individual. Gradul de eficacitate este determinat ca urmare a analizrii tuturor indivizilor i a identificrii gradului n care fiecare dintre ei i ndeplinete obiectivele personale. Dac un mare numr de indivizi nu i ating obiectivele, atunci organizaia nu este eficace. Aceast metod prezint anumite deficiene. Unele organizaii funcioneaz mai ales n echipe/uniti, iar succesul lor poate fi msurat doar prin analizarea rezultatelor echipei i nu ale individului. Dac performanele grupului sunt msurate, se ridic aceeai problem, deoarece unii indivizi nu sunt membri ai grupului, iar unele grupuri pot fi analizate doar n lumina propriei lor contribuii la crearea serviciului sau produsului.ntr-o abordare sistemic, eficacitatea este determinat prin evaluarea modului n care organizaia face fa cerinelor i interdependenelor/conexiunilor externe. Dac o organizaie nu reuete s fac fa concurenilor, sindicatelor sau factorilor/condiiilor economice, atunci ea poate fi considerat drept un sistem deschis ineficace. n ceea ce privete aspectele interne ale sistemului, dac o organizaie nu poate asigura intrri adecvate sau nu poate procesa intrrile n mod adecvat astfel nct ieirile s fie realizate, atunci se poate aprecia faptul c organizaia respectiv este ineficace. n condiiile n care ieirile constituie, de regul, obiective ale organizaiei, nseamn c intervin elemente ale abordrii ndeplinirii obiectivelor.Datorit faptului c analiza sistemic identific domeniile din interiorul sau din exteriorul organizaiei care-i influeneaz ieirile, unul dintre avantajele principale ale acestei abordri l reprezint posibilitatea de a diagnostica acei factori care influeneaz n mod negativ rezultatele obinute de ctre organizaie.A patra abordare posibil a eficacitii o reprezint evaluarea forei culturii unei organizaii. Aceasta presupune determinarea gradului n care oamenii din organizaie neleg i urmeaz normele, standardele i valorile organizaiei. n cazul unei culturi slabe, oamenii fie nu neleg valorile acesteia, fie, nelegndu-le, nu sunt de acord cu ele. ntr-o cultur puternic, oamenii accept i triesc dup valorile culturale clar evideniate n organizaie. O organizaie eficace are o cultur puternic: normele i valorile sunt clare i mprtite pe scar larg de ctre toi membrii si oamenii de pe toate nivelele ierarhice le neleg i le accept, comportndu-se conform acestora.

3. Teorii organizaionale

Greutatea definirii organizaiei, greutate care nu apare din lipsa informaiilor ci, dimpotriv, din suprancrcarea cu informaii, la care se adaug i multitudinea perspectivelor din care poate fi privit o organizaie, s-a transferat i asupra ncercrilor de a teoretiza viaa organizaiilor. Plecnd de la aceleai premise, avem astzi conturat un tablou complex a ceea ce astzi numim teorii ale organizaiilor. Scopul acestui subcapitol nu este acela de a pune sub semnul ntrebrii valabilitatea acestor teorii i a clasificrilor acceptate astzi de marea majoritate a specialitilor n domeniu, ci de a v prezenta cele mai importante idei ale acestor teorii. Vom nelege mai bine:- preocuprile fiecrei concepii i legtura ei cu perioada istoric n care a fost conceput;-modul cum evoluat aceste teoriii concepii, pe msur ce baza de date a studierii organizaiei a devenit mai complet;-indicatorii pe baza crora au fost sistematizate aceste teorii;-ce se discut astzi n teoria organizaiilor.

3.1. Cum s-au structurat n timp teoriile organizaionale?

Multitudinea teoriilor i concepiilor elaborate n timp cu referire la organizaii avea nevoie de o sistematizare din punct de vedere al nelegerii i aplicrii lor. R. Scott, 1998, realizeaz o tipologie a teoriilor organizaionale pe dou axe complementare:raional - social urmrind teoriile care i-au propus s neleag organizaia ca o entitate raional- construite n mod deliberat pentru a realiza obiective, clare, precise i specifice sau ca entitate social construite asemenea organismelor vii cu toat problematica psiho-comportamental specific.nchis-deschis construite asemenea unor mainrii, instumentale, fr nevoie de ajutor din afar, sau deschise important devine studiul relaiilor dintre organizaii sau dintre organizaii i mediu.n funcii de aceste coordonate vor urmri patru tipuri de teorii ale organizaiilor, efect al combinaiilor celor dou axe folosite n analiz:- teoria organizaiilor ca sisteme nchise i raionale;- teoria organizaiilor ca sisteme nchise i sociale;- teoria organizaiilor ca sisteme deschise i raionale;- teoria organizaiilor ca sisteme deschise i sociale.

3.2. Teoriile organizaiilor vzute ca sisteme nchise i raionale

Specificul acestor teorii este dat de viziunea clasic a organizaiilor proiectate ca adevrate mainrii de ndeplinire a scopurilor.Principalele modele teoretice dezvoltate n cadrul acestui grup de teorii sunt:- managementul tiinific promovat de F. Taylor;- teoria organizrii i administraiei a lui H. Fayol;- teoria organizaiilor birocratice a lui Weber;

3.2.1. Teoria raionalizrii clasice a lui Taylor

Reprezint etapa de pionerat n structurarea tiinei managementului i implicit a organizailor. Problemele care au interesat pe specialiti n aceast etap se pot reduce la:- accent pus pe analizarea i raionalizarea organizaiilor complexe;- cutarea unor modaliti de cretere a eficienei economice i a productivitii.Frederic Taylor (1856-1915) este cunoscut ca printele managementului modern. Provenind din Philadelphia, Taylor a lucrat ca ucenic la o tipografie i apoi ca mecanic la o firm local. ansa de a intra n istoria managementului a avut-o la Midvale Steel , unde fusese avansat de la simplu muncitor la inginer, cnd i s-a cerut s cerceteze o problem de producie de ce muncitorii n mod deliberat lucreaz sub capacitatea normal. Motivele la care a ajuns Taylor au fost:- exist teama de omaj;- exist teama c o cretere a productivitii ar conduce la mrirea normelor de munc fr ca aceasta s fie nsoit de o cretere corespunztoare a salariilor.- ineficiena metodelor;- ineficiena sistemului de conducere care-i oblig pe muncitori la limitarea produciei pentru a-i proteja interesele.

Taylor a artat c cei din conducere puteau rezolva problema printr-o revoluie mental, o schimbare spiritual cum a denumit el managementul tiinific. Ideile legate de managementul tiinific au fost cuprinse n The Principles of Scientific Management. Acesta putea fi aplicat cu ajutorul a patru principii:A. Dezvoltarea tiinei prin adunarea sistematic a informaiilor i crearea unor baze de date;B. Selecia tiinific i pregtirea/perfecionarea oamenilor pentru o anumit munc;C. Apropierea dintre tiin i muncitor prin atragerea oamenilor spre ceea ce fac personalizarea i umanizarea muncii, precum i un tratament mai bun, mai amabil, dublat de mai mult consideraie pentru dorinele lor i crearea posibilitii de a-i exprima dorinele n mod liber;D. Principiul diviziunii muncii secondat de principiul cooperrii constante i strnse ntre conducere i oamenii care execut.

Ideea central era aceea c pentru realizarea obiectivelor trebuie s se apeleze la utilizarea unor metode tiinifice i nu la experiena lucrtorilor. Aceste idei au rmas valabile i astzi, ele fiind exploatate intens de manageri. Lui Taylor i se datoreaz i studiul timpilor de lucru i a micrilor, el fiind primul care a descompus sarcina de lucru n elementele sale componente, eliminarea unor micri inutile, determinarea celei mai bune metode de realizare a sarcinii i cronometrarea acesteia pentru a se putea determina producia ce putea fi realizat ntr-o zi.

El a propus creteri salariale importante pentru cei care utilizau aceste metode de lucru i i ndeplineau norma zilnic deoarece credea c gradul de ataament i de participare a muncitorului n producie este direct proporional cu prerea i ncrederea pe care el o are c va fi recompensat n mod corespunztor contribuiei pe care o va aduce la realizarea obiectivelor stabilite (F. Taylor, 1911).

3.2.2. Teoria organizrii i administraiei a lui Fayol

Un alt specialist ce poate fi inclus n aceasta etap este Henri Fayol (1841 1925). Industria francez, s-a nscut ntr-o familie de burghezi din Lyon. Avnd specializarea de inginer minier, el a ajuns n 1888 director al unui combinat metalurgic. Fayol era convins c se pot dezvolta teorii cu privire la managementul unei firme, care pot fi aduse la cunotina efilor.Marea descoperire a lui Fayol a fost faptul ca activitile industriale se pot mpri n mai multe grupe, preciznd n acest fel funciunile organizaiei: tehnic, comercial, financiar, de securitate i administrativ sau managerial. Pentru aceasta din urm a identificat principalele funcii: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Mergnd pe aceast linie, Fayol se preocup de principiile care trebuie s stea la baza managementului precum i personajul care s profeseze managementul managerul.Principiile descoperite de Fayol sunt:diviziunea muncii (sau specializarea) individul lucreaz ntr-un domeniu limitat, ceea ce determin posibilitatea creterii competenei;autoritate i responsabilitate puterea de a da ordine este contrabalansat de responsabilitatea pentru modul ei de exercitare;disciplina neleas ca o supunere, srguin, energie i respect;unitatea de comand un subordonat trebuie s primeasc ordine de la un singur superior. Dac principiul este violat, autoritatea este subminat, disciplina este primejduit, ordinea deranjat i stabilitatea ameninat;subordonarea interesului individual celui general;renumerarea personalului motivator important, trebuie s aduc satisfacii att managerilor ct i subordonailor;centralizarea sau descentralizarea pentru organizaii mari este necesar un anumit grad de descentralizare, adic de delegare a autorizrii lurii deciziilor ctre nivelurile inferioare;lanul scalar descrierea fluxului comunicaional, fluxul autorizrii dinspre nivelurile superioare spre cele inferioare precum i importana comunicrii directe;ordine organizaia trebuie s se bazeze pe un plan raional care s includ att ordinea material ct i cea social (prin selecie i organizare) un loc pentru fiecare i fiecare la locul su;echitate tratarea subordonailor cu amabilitate i imparialitate;stabilitatea personalului - existena unei fore de munc stabile duce la eficien iar organizaiile prospere tind s aib un personal de conducere mai stabil;iniiativa stimularea membrilor n prezentarea propriilor iniiative, chiar cu sacrificarea vanitii personale a multor conductori;spiritul de corp puterea se afl n unitate. Organizaia trebuie s funcioneze ca o echip n care fiecare s-i respecte angajamentele n acelai timp ducndu-se o munc susinut pentru ridicarea moralului angajailor.

3.2.3.Teoria organizaiilor birocratice a lui Weber Concepia teoretic a lui Weber se concentreaz pe problemele raionalizrii, prin stabilirea clar a regulilor, procedurilor pe baza crora se deruleaz relaiile de munc precum i prin studiul legitimitii autoritii n baza crui drept accept oamenii autoritatea efilor ?

Din acest punct de vedere sunt reluate cteva probleme specifice managementului tiinific clasic, ns pe un plan mult mai complex. Plecnd de la realitile epocii sale, Weber a ncercat s surprind efectele negative ale nepotismului n organizaiile mari. El a artat c atunci cnd conduci o organizaie angajnd pe cine cunoti i nu pe cine se pricepe s fac lucrul bine, eficiena activitii scade. Mai mult dect att, relaiile iraionale nepotism, cunotine folosite n promovare i recompensare sunt profund contraproductive. Este nevoie de o raionalizare a activiti prin stabilirea unui sistem de relaii obiectiv i tiinific. La Weber acesta era birocraia. Cel mai important aspect la nivelul relaiilor era cum anume oamenii accept ca alii s le spun ce s fac.

Ca s arate cum poate fi rezolvat problema, el studiaz autoritatea i legitimitatea folosirii ei n organizaii. El stabilete trei modaliti de legitimare a autoritii:- autoritatea charismatic: exercitarea autoritii se bazeaz pe calitile personale ale liderului; ierarhia este format din lider i discipoli, adepti; criteriile de selecie sunt devoiunea i supunerea total fa de lider; nu exist reguli i reglementri, ordinile se bazeaz pe inspiraia liderului;- autoritatea tradiional: este acceptat n virtutea tradiiei, a datinilor, a faptului ca aa a fost din totdeauna. Este legat mai mult de persoan i mai puin de funcie;- autoritatea raional-legal: raional pentru c mijloacele sunt desemnate expres pentru realizarea unor scopuri precise, legal pentru c autoritatea este exercitat printr-un sistem de reguli i proceduri n funcie de poziia individului. Organizaiile mari nu pot adopta dect acest tip de autoritate dac doresc s obin eficien i s reglementeze natura activitilor desfurate.Weber arta c acest tip de autoritate este specific organizaiilor birocratice, el conturnd conceptul de administraie strict birocratic prin structura ierarhic ce presupune ca fiecare lucrtor s fie subordonat unui singur superior idee promovat i de Fayol, fiecare sarcin a funcionarilor s fie definit prin reguli scrise, s existe reguli pentru a-i exprima doleanele la nivelul superior. n aceast etap se structureaz n forma incipient fia postului document modern ce stipuleaz dinamica i statica unei funcii( drepturi, obligaii, relaii ierarhice, competene).Cele 10 reguli ale birocraiei ideale au rmas valabile pn astzi. Acestea sunt:- libertatea personal i supunerea unei singure autoriti n cadrul organizaiilor oficiale;- organizarea ntr-o ierarhie clar definit;- fiecare funcionar are o sfer de competen legal clar definit;- funcionarul este angajat pe baza unei relaii contractuale libere;- candidaii sunt selecionai pe baza calificrilor lor tehnice, evaluate prin examen, sunt numii nu alei;- funcionarii sunt recompensai prin salariu fix i au n general dreptul la pensie;- funcia ocupat este considerat ca singura sau cel puin principala ocupaie profesional;- ocupaia constituie o carier, exist promovri acordate n funcie de vechime, de munca depus sau de ambele la latitudinea superiorilor;- funcionarul nu este proprietarul mijloacelor administrate;- funcionarul este supus unei discipline i unui control strict n munca sa.

Referindu-se la birocraia n cadrul organizaiilor moderne, Constantinescu, 1998, analizeaz principalele caracteristici ale acesteia. Analiza lor ne arat c lucrurile nu s-au schimbat prea mult de cnd Weber a teoretizat birocraia.Caracteristicile birocraiei moderne ideale n opinia lui Constantinescu se reduc la cinci:specializarea muncii muncitorii au sarcini precise, care intr n rutin, astfel nct devin extrem de competeni n ceea ce fac.reguli i proceduri formale regulile scrise i procedurile specifice precizeaz comportamentele ateptate de la membrii organizaiei, facilitnd coordonarea i asigurnd uniformitatea.impersonalitate reguli, proceduri i sanciuni care se aplic uniform, indiferent de persoan.ierarhie bine stabilit un sistem organizatoric structurat pe mai multe niveluri, cu relaii bine stabilite ntre acestea, ce asigur supravegherea nivelurilor inferioare de ctre cele superioare i monitorizarea activitilor.promovare n funcie de meritele personale selectarea i promovarea angajailor n funcie de calificarea i de performanele fiecruia.

3.3.Teoriile organizaiilor vzute ca sisteme nchise i socialeCele mai importante concepii teoretice dezvoltate sunt:- coala relaiilor umane (G. E. Mayo, D. McGregor),- teoria comportamentului cooperator (Chester Barnard),- teoria instituional (Philip Selznick).

3.3.1. coala relaiilor umane

Accentul exagerat pus pe aspectele formale ale managementului i ignorarea elementului uman ca factor de cretere a eficienei a determinat un rspuns pe msur din partea unor gnditori ai colii sociologice i psihologice. Cei mai reprezentativi, considerai de noi pionieri sunt: E. Mayo i D. McGregor.Promotorii acestei direcii situeaz resursele i relaiile umane pe primul plan n procesul de management, respectiv n organizaie, stabilind o serie de principii, reguli, metode care s asigure punerea n valoare, la un nivel superior, a potenialului uman.

Relaionitii au promovat ideea c omul ar putea fi determinat s munceasc mai productiv, dac i se satisfac anumite nevoi de ordin psiho-social. Potrivit acestei concepii se impune ca n locul unei stricte formalizri a structurii organizatorice (bazat pe relaia ierarhic, precizarea detaliat a atribuiilor fiecrui post) s se ia n considerare aspectele umane ale managementului, multe din ele informale: grupul informal, autoritate informal, competena informal, relaie interpersonal informal. Din acest punct de vedere micarea relaiilor umane a fcut o critic aspr a birocraiei ce se rezum la:- centralizarea puternic i dependena de autoritatea formal adesea nu reuesc s foloseasc ideile creative i cunotinele membrilor aflai la nivele inferioare. Din aceasta cauz organizaia nu va reui s nvee din propriile greeli, fapt ce amenin capacitatea de adaptare i inovare;- specializarea strict este incompatibil cu nevoile umane de cretere i realizare. Acest lucru poate duce la alienarea subordonailor;- regulile stricte, impersonale, conduc subordonaii s adopte nivelul de performan minim specificat de norme;- formalismul puternic face ca procedurile, notele raport, cererile i semnturile necesare s devin scopuri n sine, desprite de nevoile reale (mitul hrtiei n organizaiile birocratice).

Primul care s-a ocupat sistematic de aceste probleme a fost Elton Mayo(1880 1949).Considerat fondatorul micrii relaiilor umane (human relations movement), Mayo a fost promotorul renumitelor experimente Hawthorne Experiments prin care au fost urmrii salariai de la Western Electric n privina efectelor schimbrii condiiilor de munc. n acest sens au fost mbuntite condiiile de lucru urmrindu-se dinamica productivitii muncii. Rezultatele acestor experimente pot fi sintetizate astfel:- n procesul muncii atitudinile i sentimentele muncitorilor sunt foarte importante;- trebuie luat n considerare apartenena muncitorului la grupul de munc, ceea ce l determin s acioneze ntr-o solidaritate natural cu colegii si;- n cadrul organizaiei exist reele sociale n care oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de munc, doresc sa obin satisfacie nu numai prin munc dar i prin interaciunile sociale ce apar n timpul muncii;- productivitatea a crescut nu datorit schimbrilor introduse, respectiv ameliorrii condiiilor de munc, ci datorit satisfaciei i mulumirii pe care le-au simit subiecii, prin atmosfera creat n timpul experimentului (efectul Hawthorne). Cnd noutatea i interesul dispar oamenii revin la productivitatea iniial;- este necesar investigarea mai atent a stilului de supraveghere i conducere (accent pe factorul uman).Contribuia lui E. Mayo la dezvoltarea managerial este fundamental. Ea scoate n eviden importana emoiilor, a respectului pentru a conduce oameni, a climatului i empatiei care exist n grupurile de munc.

Douglas McGregor(1906 1964) completeaz problematica relaiilor umane cu o serie de observaii privind cea mai important relaie uman din cadrul organizaiei: relaia ef-subordonat. McGregor pleac de la ideea c n exercitarea managementului, managerii se bazeaz pe anumite opinii privind comportamentul factorului uman (n special a subordonailor). n opinia lui, n comportamentul managerilor exist dou extreme n considerarea atitudinii salariailor n procesul muncii. Aceste dou extreme au fost denumite teoria X i teoria Y.Teoria X conine urmtoarele presupuneri pe care un manager le poate face despre subordonaii si:- subordonailor nu le place munca i ncearc s o evite;- majoritatea subordonailor trebuie convini, controlai, direcionai i ameninai pentru a-i face s munceasc;- subordonatul obinuit dorete s fie direcionat, fuge de responsabiliti;- are ambiie redus i mai presus de orice vrea s se simt n siguran.Teoria Y conine urmtoarele presupuneri pe care un manager le poate face despre subordonaii si:- multor subordonai nu le displace munca, efortul fizic i mintal e la fel de natural ca i joaca sau odihna;- pentru ndeplinirea obiectivelor propuse, oamenii se pot autodireciona i autocontrola; controlul extern i pedeapsa nu sunt singurele ci de realizare a acestor obiective;- realizarea obiectivelor conduce la automulumire i respect de sine;- cnd condiiile sunt favorabile, subordonatul obinuit nu nva doar s accepte, dar i s caute responsabiliti;- muli subordonai sunt creativi i inovatori n rezolvarea problemelor unei organizaii;- potenialul intelectual al multor subordonai este utilizat parial.Teoria Z. Ca rspuns la teoria lui McGregor, William Ouchi, elaboreaz teoria Z. Dei s-a dorit o teorie care s nchid triunghiul magic X Y Z, ea reflect foarte mult realitile societii japoneze i managementul nipon un management de tip paternalist. Prevederile ei: sigurana locului de munc pentru angajai fapt ce ar crete implicarea acestora n problemele organizaiei; control de tip informal, umanizat, creterea responsabilitilor de grup, acordarea unei atenii sporite angajailor spune multe despre contextul socio-cultural cruia i este destinat.

3.3.2. Teoria comportamentului cooperator (Chester Barnard)

Principala sa contribuie la dezvoltarea teoriei organizaiilor const n formularea principiilor care fundamenteaz existena i funcionarea organizaiilor. Pe de o parte, Barnard analizeaz aciunea social de cooperare, considerat un element fundamental n construcia teoretic i practic. n opinia sa, putem vorbi de organizaii numai dac se ndeplinesc dou condiii eseniale:- s existe indivizi capabili s comunice, s interrelaioneze;- doresc n mod real aceti indivizi s contribuie la realizarea obiectivelor comune.

Pe de alt parte, Barnard analizeaz aspectul cooperator al scopului organizaional. Ideea principal este aceea c indivizii vor coopera n mod liber atunci cnd scopul va fi acceptat ca relevant att pentru organizaie ca ntreg, ct i pentru fiecare individ n parte. Aspectul subiectiv al scopului organizaional, modul cum este perceput n mod liber de membrii organizaiei este fundamental

Aceste condiii presupun identificarea individului cu organizaia din care face parte. Pentru aceasta, rolul managerului const n asigurarea unui sistem optim de comunicare care s faciliteze cooperarea dintre indivizi n crearea, animarea i aprarea strii de spirit dintr-o organizaie.

3.3.3. Teoria instituional (Philip Selznick)

Considerat pionierul abordrii instituionale a organizaiilor, n lucrarea sa Leadership in Administration, 1957, pornete de la dou premise teoretice:- pe de o parte, organizaiile sunt instrumente raionale, elaborate deliberat pentru atingerea anumitor obiective;- pe de alt parte, organizaiile sunt alctuite din oameni care creioneaz o via organizaional, care pe lng raionalitate, cuprinde i iraionalitate determinate de credine, afectiviti, atitudini, angajamente subiective etc

Pentru a depi aceste dou modaliti de a nelege organizaia, Selznick propune conceptual de instituie, care n opinia sa este un tip aparte de organizaie, care surprinde mai bine latura social a organizaiei, fiind considerat un organism adaptativ i replicatorTransformarea organizaiilor n instituii ar avea loc numai prin infuzia valorilor, iar cel care are capacitatea de a promova i proteja valorile este liderul instituiei. Pentru a nuana aceast schimbare, trecere de la organizaie la instituie, Selznick introduce dou concepte de lucru: competena distinctiv i personalitatea organizaional. Liderul, sistemul de management, dispune n cea mai mare msur de capacitatea de a promova i proteja valorile. Concluzia lui Selznick este urmtoarea: randamentul organizaiei depinde n cel mai nalt grad de sistemul de management, i de subiectul acestuia managerul/liderul. Caracteristica social a organizaiei devine mai important dect cea raional.

Cu toate c rmn ncadrate n aceeai paradigm a organizaiilor ca sisteme nchise, neacordnd suficient importan relaiei cu mediul, aceste teorii marcheaz saltul de la raional la social, ceea ce se reflect n importana pe care ncep s o acorde factorului uman. n organizaiile descrise comunicarea, cooperarea, motivarea personalului, accentuarea importanei valorilor, creionarea unei politici privind resursele umane devin prioriti strategice.

3.4. Teoriile organizaiilor vzute ca sisteme deschise i raionale

Principalul merit al acestor teorii este acela c raporteaz organizaiile i mecanismele de funcionare a acestora la un parametru esenial, mediul, cel care le asigur supravieuirea. Cele mai importante construcii teoretice sunt:- teoriile de contingen (J. Woodward, J. D. Thompson)- analiza costurilor tranzacionale (O. Williamson).

3.4.1. Teoriile de contingen J. Woodward, J.D. Thompsom

Acest gen de teorii pleac de la ideea c orice problem a organizaiilor trebuie abordat nu la modul general ci n funcie de situaia specific. Acest lucru nseamn c nu exist cea mai bun motivare, structur, practic de conducere, care s se preteze la orice situaie. Studiile i preocuprile cercettoarei britanice Joan Woodward s-au structurat n dou mari proiecte.

Un prim proiect a plecat de la asigurarea randamentului i a performanelor la nivelul unei organizaii. Pentru a arta ce anume determin succesul unei organizaii, au fost studiate cteva caracteristici ale organizaiilor, cum ar fi: numrul de niveluri de autoritate, anvergura sferei controlului, numrul mediu de subordonai pentru fiecare ef, claritatea sau neclaritate cu care se definesc sarcinile, volumul documentaiei scrise etc. Analiza studiului a artat c au existat diferene notabile ntre organizaii, prin prisma acestor caracteristici. De ce apar aceste diferene. Rspunsul la aceast ntrebare a adus n discuie i tehnologia folosit. n momentul n care au fost studiate diferenele tehnologice au putut fi observate mai multe legturi ntre caracteristicile organizaionale.

Concluzia a fost c tehnologia este un factor major de influen asupra organizrii i implicit asupra performanelor unei organizaii. Mai mult dect att, Woodward consider c obiectivele unei organizaii determin tipul de tehnologie pe care l utilizeaz. O evaluare aproximativ a organizaiilor, din punctul de vedere al performanelor ct i a reputaiei pe care o au, arat c, aparent, cele mai bune organizaii au caracteristici apropriate de medie, pentru categoria lor de tehnologie.

Un al doilea proiect a demarat prin continuarea cercetrilor uneia din caracteristicile iniiale, respectiv controlul managerial, referindu-se la doi parametrii importani ai acestuia: personal/impersonal ( n sens de subiectiv/obiectiv), fragmentarea acestuia. innd cont de aceti parametri ntlnim:- organizaii cu control unitar i predominant personal- organizaii cu control fragmentat i predominant personal- organizaii cu control fragmentat i predominant impersonal (existena departamentelor specializate)- organizaii cu control unitar i predominant impersonal

Ipoteza i concluzia de baz este c modalitatea de control poate determina structura i performanele organizaiei

Premisa teoretic de la care pleac James Thompson este aceea c organizaiile ca sisteme deschise se confrunt cu foarte multe incertitudini, avnd mare nevoie de determinare i certitudine. Din acest motiv ele duc o lupt continu pentru a rmne raionale n faa incertitudinilor tehnologice i a celor cauzate de mediu. Aceast cerin de raionalitate la care aspir le solicit att coordonare din interior ct i ajustare din exterior. Prima sarcin este s realizeze coordonarea stabil a miezului activitii tehnice sectorul operativ iar a doua sarcin este s controleze tranzaciile efectuate de organizaie n afara ei contactele cu mediul. Autorul vorbete de rezerve tampon i de uniti marginale. Primele sunt necesare pentru a proteja activitile tehnice de tot felul de incertitudini, iar cele din urm rspund unor nevoi precise resurse umane, relaii cu publicul sfera nonoperativ. Raionalitatea acestor uniti cost n aceea c ele sunt n aa fel grupate nct s minimizeze costurile coordonrii activitilor lor.

Pe de alt parte, normele de raionalitate solicit organizaiilor s-i in socoteala astfel nct s poat evalua performanele. Cum putem realiza acest lucru? Atunci cnd consecinele unor aciuni pot fi uor urmrite totul este n regul. Vorbim aici de criteriile vizibile. Cnd acest lucru se face mai greu, atunci cnd criteriile sunt extrinseci, mai puin vizibile trebuie gsite formule de calcul mai complexe. Ideal ar fi ca o organizaie s reuesc s mreasc la maximum numrul criteriilor vizibile i s micoreze numrul criteriilor invizibile sau mai puin vizibile.

3.4.2. Analiza costurilor tranzacionale

Cercetrile lui Oliver Williamson evideniaz c ceea cei determin pe oameni s creeze organizaii este faptul c ei reduc costurile tranzaciilor. El vede organizaia, ca i societatea de altfel, ca o reea de tranzacii, contracte i sugereaz c un model tranzacional va aduce argumente n sprijinul nfiinrii organizaiilor. Aceste argumente sunt legate de costul informaiilor n tranzacii.

Modelul depinde de informaia disponibil i de costurile suportate de pri pentru completarea acesteia. Pe msur ce cererile de informaie se schimb tranzaciile pot fi conduse pe pia sau din interiorul organizaiilor, acest din urm demers este analizat de autor. O pia este eficace pentru a conduce tranzacii atunci cnd toate informaiile ntre pri sunt transmise prin intermediul preului, iar acest unic element de informare este suficient. La nivelul organizaiilor tranzaciile pot fi conduse prin ierarhii. Autorul insist pe faptul ca avantajele conducerii tranzaciilor din interiorul organizaiilor sunt mai numeroase atunci cnd se cer mai multe informaii pentru tranzacii, cnd sigurana este mai redus i cnd apar elemente cvasi-morale. Avantajele se concretizeaz n:- se extind limitele raionalitii;- fiecare din departamentele unei organizaii se poate ocupa de un aspect complex i incert al unei situaii date, evitndu-se abordrile globale, mult prea complexe i incerte;- ierarhia nvinge oportunismul retribuia, promovarea i tehnicile de control ofer certitudinea c prile lucreaz n scopul atingerii unor scopuri comune;- ierarhia poate mpiedica nelegerile strategice dintre unele pri, pentru a obine anumite avantaje.

Avantajul unei organizaii n conducerea tranzaciilor nu este absolut, ci depinde de eficiena costurilor marginale de administrare. Cnd acestea le depesc pe cele legate de tranzaciile de pia, datorit creterii pe vertical, atunci este mai nelept s le alegi pe acestea din urm. Dincolo de raportarea organizaiei la dinamica mediului social global, aceste teorii rmn fidele raportrii la scop, aspectul contractual fiind cel ce determin evoluia organizaiei.

3.5. Teoriile organizaiilor vzute ca sisteme deschise i naturaleDintre cele mai importante concepte teoretice dezvoltate n interiorul acestor teorii amintim:- teoria organizrii (K. E. Weick)-analiza ecologic (Pfeffer & Salancik,).

3.5.1. Teoria organizrii (K. E. Weick)

Organizaiile, susine Weick, sunt create i susinute de procese cognitive, acestea fiind rspunztoare i de modelarea activitilor i a mediului organizaional. De asemenea, succesul unei organizaii pare a fi asigurat mai degrab de posibilele subtiliti ale organizaiei, dect de ordine, planificare riguroas sau prejudeci. Din acest punct de vedere autorul se concentreaz pe demonstrarea rolului proceselor cognitive n construcia, reconstrucia i susinerea organizaiilor. Conceptul central la Weick este cel de instituie care are dubl semnificaie.

Pe de o parte, desemneaz procesul de construcie a organizaiei iar, pe de alt parte, desemneaz produsul acestui proces, adic schimbrile realizate prin transpunerea n practic a aciunilor. Procesele cognitive ale individului care implic experimentarea, ncercarea i eroarea, sesizarea retrospectiv, selecia i fixarea contribuie la producerea organizaiei. Implicaiile manageriale ale unei asemenea concepii sunt evidente pentru Weick, care afirm c managerii sunt cei care construiesc, rearanjeaz, selecteaz i demoleaz multe aspecte ale mediului nconjurtor

3.5.2. Analiza ecologic i dependena de resurse

n cercetrile lor, Pfeffer i Salancick susin c organizaiile ar trebui nelese n funcie de interdependena lor cu mediul nconjurtor. Ei pledeaz n favoarea unei perspective a dependenei de resurse. Organizaiile au nevoie de resurse iar pentru a le obine ei trebuie s interacioneze cu cei care le controleaz. Aceasta le impune o atenie sporit pentru realizarea unei autonomii. Interdependena const n disponibilizarea resurselor i solicitarea acestora. Gradul de dependen al unei organizaii depinde de potenialul de influenare a unei alte organizaii asupra ei i se reduce la controlul discreionar exercitat de aceasta din urm asupra resurselor necesare celei dinti. Pentru a reduce pe ct posibil dependenele organizaia utilizeaz mai multe strategii:- s se adapteze sau s modifice constrngerile;- s modifice interdependenele prin fuziune, diversificare sau extindere;- s ajusteze mediul nconjurtor, fie pri