TABLOUL DE BORD

SUPORT DE CURS

Conf. Univ. Dr. SGARDEA FLORINEL MARIANCONTROL DE GESTIUNE , Editura ASE 2009, pag 254-267

CIG ASE BUCURESTI

Controlul bugetar furnizează informaţii exhaustive însă cu întârziere şi limitate la date contabile şi financiare.

Tabloul de bord = instrument care informează rapid, selectiv, deschis spre indicatori fizici, valorici, calitativi.

Definiţia tabloului de bordTabloul de bord = un ansamblu de informaţii prezentate într-un mod sintetic şi destinate conducerii în vederea pilotării activităţii întreprinderii şi a centrelor sale de responsabilitate.

Tablourile de bord sunt centrate pe factorii cheie de succes ai întreprinderii (FCS) şi sunt ataşate unui responsabil.

Tabloul de bord informează conducătorii asupra elementelor esenţiale ale gestiunii lor ceea ce implică o selecţie printre indicatorii posibili de prezentat .

Obiectivele Tabloului de Bord

Modelarea performantei pentru ameliorarea pilotajului entitatilor.

Evaluarea performantei unei organizaţii. Favorizarea comunicarii interne (orizontal si

transversal).

Etapele elaborarii Tabloului de BordElaborarea tabloului de bord cuprinde trei etape :

1. Definirea obiectivelor întreprinderii;

2. Determinarea factorilor cheie de succes (FCS) ce permit atingerea acestor obiective;

3. Selecţia indicatorilor reprezentativi ai F.C.S.

Tablourile de bord nu cuprind decât un număr mic de indicatori (financiari, fizici sau calitativi) .

Exemple de indicatori utilizaţi : Într-un hotel :

Rata de ocupare a camerelor= Nr camere ocupate/Total camere hotel ;

Venituri medii pe cameră ocupată ;

Rata % turiştilor cu sejur mai mare de 6 zile în total turişi cazaţi .

Într-o firma de transport :

Rata încărcării ;

Rata vehiculelor nedisponibile ;

Consum de carburanţi la 100km ;

Număr livrari în afara termenelor .

Tipologia tablourilor de bord Se întâlnesc diferite tablouri de bord

construite la două nivele:

tablou de bord strategic

tablou de bord de gestiune

Tabloul de bord strategic (TBS)

Regrupează datele esenţiale pentru controlul punerii în operă a strategiei direcţiei generale.

El se referă la un orizont de timp îndelungat (pe termen lung).

Exemplu : un tablou de bord strategic poate cuprinde următorii indicatori: Cota de piaţă (absolută şi relativă); Costuri şi preţuri (nivel absolut şi raportate la concurenţă); Surplusul din productivitate ; Investiţiile în cercetare dezvoltare; Investiţiile în potenţialul de producţie; Investiţiile în sectorul comercial; Investiţiile în formarea personalului; Matricea factorilor cheie succes; Durata de viaţă a produselor; Indicatorii de mai sus pot figura global sau pe segment de

activitate .

Balanced scorecard

O nouă abordare a managementului strategic a fost dezvoltată la începutul anilor '90 de Robert Kaplan, de la Universitatea Harvard şi de David Norton. Au numit această nouă abordare - balanced scorecard.

Între timp a evoluat, s-a îmbunătăţit şi a devenit o metodă practicată de numeroase companii la nivel mondial, agenţii guvernamentale, şcoli sau organizaţii non-profit.

Domeniul financiarCum putem raspunde asteptarilor actionarilor ?

Obiective Indicatori retrospectivi

Indicatori prospectivi

Satisfacerea nevoilor acţionariatului

Reducerea riscurilor asociate

Randamentul capitalului

Creşterea CA şi a rezultatelor

Rata dividendelor pe termen lung

Domeniul proceselor interne: Care sunt procesele interne în care trebuie să excelăm ?

Obiective Indicatori retrospectivi Indicatori prospectivi

Reducerea costurilor

Reducerea intarzierilor de fabricatie

Calitatea totala TQM

Productivitate

Rata randamentului investitiilor

Durata ciclului de productieDurata timpilor morti

Masura calitatii

Domeniul clienţilor: Cum ne privesc clientii ?

Obiective Indicatori retrospectivi Indicatori prospectivi

Fidelizarea clienţilor

Numar de reclamatiiFrecventa comenzilor primite de la clienti

Intarzieri intre comanda si livrareRaport calitate/pret

Domeniul inovarii si al creşterii:

Cum putem îmbunatăţi procesele şi capacitatea de a crea valoare în organizaţie ?

Obiective Indicatori retrospectivi

Indicatori prospectivi

Adeziunea personalului la obiectivele intreprinderii

Surclasarea tehnologica a concurentei

% CA în produsele noi

Brevete obtinute

CA

Taxa de acces intranet

Aportul Balanced Score Card

- stimuleaza reflexia complexa asupra naturii performantei;

- pune in evidenta caracterul multidimensional al performantei si reafirmă utilitatea pilotajului performantei prin indicatori de alertă;

- inspira responsabilii în cercetarea variabilelor de actiune pertinenta in perimetrul lor prin prisma celor 4 dimensiuni ale analizei.

Tabloul de bord de gestiune (TBG) Comunică date indispensabile controlului pe termen scurt asupra

activităţii întreprinderii.

Datele sunt stabilite în termeni foarte scurţi şi cu o periodicitate ridicată ceea ce permite conducătorilor să execute rapid acţiuni corective şi chiar să anticipeze evenimentele .

Există câte un TBG pentru fiecare centru de responsabilitate.

Se disting trei tipuri : Tablouri de bord – zilnice de acţiune imediata cu informaţii care

trebuiesc cunoscute urgent şi în scurt timp.

Un tablou de bord de pilotaj saptămânal stabilit în fiecare zi de luni sau marţi cel târziu.

Un tablou de bord de pilotaj lunar stabilit în prima săptămână din lună.

Integrarea tabloului de bord Integrarea verticală Tablourile de bord se asamblează unul în celălalt urmărind liniile ierarhice.

Este principiul întregului informaţional.

Tabloul de bord de gestiune al fiecărui responsabil include informaţii care sunt indispensabile gestionării propriului centru de responsabilitate cât şi informaţiile care sunt esenţiale superiorului său ierarhic .

Integrarea orizontală

Tabloul de bord al unui responsabil informează asupra elementelor care sunt în afara responsabilităţii sale directe însă care sunt necesare responsabilităţii comune şi a viziunii transversale a întreprinderii.

Integrarea verticală Principiul integrării → în bugete.

Un buget de nivel superior cuprinde informaţiile bugetelor de nivel inferior.

Tablourile de bord se elaborează după două proceduri conduse în paralel:

Procedura de sus in jos (top-down) începe prin construirea tabloului de bord al direcţiei generale; celelalte tablouri sunt deduse descrescând succesiv nivelele ierarhice;

Procedura de jos in sus (bottom-up) începe de la nivelele ierarhice. Fiecare responsabil defineşte propriile informaţii de care are nevoie

pentru a conduce centrul său de responsabilitate. El integrează apoi tabloul său în cel al superiorului său ierarhic .

Integrarea orizontală Indicatorii sunt partajaţi în mai multe tablouri de bord .

Exemplu : În cazul unei societăţi de închirieri imobiliare, numărul de locuri vacante figurează în tabloul de bord al comercialului, al gestionarului financiar şi al responsabilului cu întreţinerea.

Datele sunt de natură variată : Monetare (lei); Fizice (kwh , buc , l , kg); Calitative;

Rolul indicatorilor fizici

Indicatorii fizici prezentaţi de tabloul de bord asigură comunicarea dintre controlorul de gestiune şi operaţionalii implicaţi.

(În controlul bugetar nu se operează decât cu date monetare. Responsabilii operaţionali gândesc în termeni de cantitaţi,Sistemul clasic de control de gestiune tratează în termeni de valori exprimate în bani.)

Tablourile de bord sunt concepute pentru a permite o acţiune rapidă.

Aceasta implică :

-un termen de realizare (publicare) redus (cel mult 7 zile pentru tabloul de bord lunar, în timp ce avem aproximativ 30 zile pentru controlul bugetar) .

-o consultare rapidă; tabloul de bord trebuie consultat dintr-o singură privire. Deci în tabloul de bord figurează numai informaţiile strict necesare. El conţine puţine informaţii, adică numai pe cele selecţionate şi pertinente.

Indicatorii fizici

sunt mai apropiaţi de acţiune căci se bazează direct pe variabile fizice şi nu pe rezultate financiare.

anticipează viitoarele rezultate financiare prin acţiune şi direcţii de urmat.

De ce să aşteptăm calculul rezultatelor financiare când acţiunile corective pot fi luate din momentul derapajului factorilor cantitativi?

Elaborarea tabloului de bord. Utilitatea lor in luarea deciziilor

Construcţia tabloului de bord

- porneşte de la stabilirea obiectivelor centrului

- continuă cu identificarea factorilor cheie succes

- se termină cu stabilirea indicatorilor reprezentativi.

Satisfacerea clientuluii

Livrare completă la termen

Livrare în 48h Conformitate

cu cantit comandată

Rata de conformitate

Rata opiniilor favorabile

Rata intenţiilor de reachiziţie

Rata fiabilităţii

Factori secundari:

Nr de livrări în 48h*100 Nr intenţii Nr opinii favorabile Nr livr. complete Nr total de livrări Nr de clienţi Nr opinii exprimate Nr total livrări (în % min 90%) (min 80%) (min 95%) (min 90%)

Obiective

Factor cheie succes

Indicatori:

Construcţia TBG : obiective şi indicatori

1. Stabilirea obiectivelor centrelor de responsabilitate Construcţia unui TBG începe printr-o analiză asupra

misiunii centrelor de responsabilitate şi a principalelor obiective (cantitative şi calitative) care i-au fost atribuite.

Exemplu : Obiective cantitative: Câştigarea unei cote de piaţă ; Creşterea cifrei de afaceri ; Diminuarea unui cost ; Suprimarea timpilor morţi ; Ameliorarea rentabilităţii activelor ;

Obiective calitative : Ameliorarea calităţii produselor ; Servirea punctuală a clienţilor ; Ameliorarea formei de prezentare a produsului ;

2. Identificarea factorilor cheie de succes Definiţie: Un factor cheie de succes este un

atú pe care-l stăpâneşte întreprinderea pentru a reuşi într-un domeniu de activitate.

ATÚ, atuuri, s. n. 1. Carte (sau culoare) de joc cu valoarea cea mai mare. 2. Ele ment care, într-o anumită împrejurare, oferă cuiva un

atú s. n., art. atúul; pl. atúuri/(la jocul de cărți și) atále, art. atúurile/atálele avantaj sau o șansă în plus.

Formele factorilor cheie succes

- competenţe distincte nepartajate de către concurenţă şi nepreluabile care conferă întreprinderii un avantaj concurenţial;

- performanţe minimale de realizat a căror insuficienţă ar compromite poziţia întreprinderii vis-a-vis de concurenţă şi ar putea conduce la eliminarea sa.

Detectarea FCS a unui centru de responsabilitate trece prin două etape :

- stabilirea unei liste complete a factorilor ce condiţionează succesul centrului;

- eliminarea factorilor mai puţin importanţi şi regruparea factorilor rămaşi.

La sfârşitul acestei proceduri nu rămân decât 3-8 factori cheie succes care se descompun eventual în sub-factori .

3. Indicatorii tabloului de bord de gestiune Un indicator este o informaţie cifrată, care exprimă evoluţia unui

factor cheie succes.

Factori cheie succes Indicatori

1.Producerea cantităţii contactată în termenul prevăzut

Număr de întârziereNumăr de comenzi

Termen mediu livrare N – Termen mediu livrare N-1 Termen mediu livrare N-1

2.Produce la cel mai mic cost Cost real – Cost prestabilit Cost prestabilit

3.Obţinerea utilizarii personalului la un anumit randament

Cantităţi produseOre muncă

Ore suplimentare ale săptămânii Efectul prevăzut din săptămână

Selecţia indicatorilor cuprinde trei

faze: a. Alegerea indicatorilor

b. Determinarea standardelor de referinţă

c. Colectarea informaţiilor

a. Alegerea indicatorilor

Calităţile unui indicator pertinent sunt cele ale unui instrument de măsură: fidelitate, sensibilitate, simplicitate.

Dacă nici un indicator nu reflectă perfect evoluţia unui FCS, se va recurge la mai mulţi indicatori care să dea o idee apropiată privind evoluţia acestora .

Exemplu : FCS „Satisfacerea clientelei” este indirect măsurată prin indicatorii:

Numărul de loturi returnate; Număr de întârzieri cu livrarea ; Rata fidelităţii clienţilor etc.

b. Determinarea standardelor de referinţă

Compararea indicatorilor TBG cu valorile standard trebuie să incite responsabilii să reacţioneze rapid.

Se disting indicatori cu limite: unilaterale şi bilaterale; Indicatorii cu limite unilaterale comportă un plafon care

nu trebuie depăşit. Exemplu : rata rebuturilor nu trebuie să depăşească 3% din

producţia totală a lunii. Indicatorii cu limite bilaterale trebuie să rămână între

limitele intervalului. Exemplu : termenul de livrare trebuie să fie mai mare de 3 zile

(pentru a nu crea dificultăţi de stocaj la clienţi) şi mai mic de 6 zile (căci mai mare de această limită s-ar crea o ruptură în stocul clientului) .

c. Colectarea informaţiilor

Indicatorii trebuie sa aibă la baza informaţii reale şi complete.

In acest sens se stabileşte coala de colectare a informaţilor pentru a preciza:

- natura, originea, periodicitatea - data disponibilităţii informaţiilor- şi tabloul de bord destinatar .

Factori cheie primari

Factori cheie secundari

Indicatori ValoriStandard

Responsabili Periodicitate Data şi ora limită  

Factori cheie 1

Indic 1.01Indic 1.02

Max 3%Min 5%

Dir.comercial

Zilniclunar

Pâna la ora 1500

A 3 zi luna următoare

 

Factori cheie 2

Fact ch. 2.1

Indic 2.1.1Indic 2.1.2

Între 100 şi 150Între 10%- 20%

Sef atelierSef atelier

SăptămânalLunarZilnic

Luni5 zilezilnic ora12h

Fact ch. 2.2

Indic 2.2.1 Max 10.000Min 50

Sef atelier SăptămânalZilnicLunar

Marţi 18hultima zi

 

Coala de definire şi colectare a indicatorilor

Prezentarea Tabloului de bord

Dimensiunea Tabloului de Bord de Gestiune:- o pagină pentru un TBG zilnic;- 1-3 pagini pentru un TBG săptămânal; - 2-10 pagini pentru un TBG lunar .

Indicatorii sunt sub următoarea formă :- de valori brute (număr de comenzi ; tonaj expediat ; suma creditului lunar pe termen scurt);- abateri cheie între relizări şi standarde limitele factorilor cheie şi deci mai puţin numeroase decât cei ai gestiunii bugetare ;- rate limită;- avertizări (limite unilaterale sau bilaterale ale indicatorilor) care alertează asupra situaţiilor de urgenţă .

Cum se prezintă datele în tabloul de bord ? Consultarea tabloului de bord trebuie facilitată prin: Tablouri cu cifre aerisite evitând tablouri prea mari

şi stufoase ; Grafice simple care fac să se perceapă fără efort

tendinţele şi abaterile .

Tabloul de bord este orientat spre acţiune.

De asemenea se vor menţiona cauzele diferitelor abateri la fel ca şi acţiunile corective luate sau recomandate.

Tablou de bord generalemis la data de : __/__/____ pentru luna……………….anul………….

INDICATORI UM VALORI LUNA VALORI CUMULATE

CUMUL N-1 TENDINTA3 LUNI

REAL. BUGET % REAL. BUGET % REAL.

Prod. Fizică Buc.

Profit net Mil. lei

Productivitate Lei/sal

Ch. Comerciale Mil lei

Efectiv total Salariaţi

Fond salarii Mil. lei

Cost oră munca Lei/ora

Capacit. producţie Mii ore

Datorii comerciale

Mil. lei

Creanţe de încasat Mil lei

Credit furnizor Zile

Credit client Zile

Trezorerie Mil. Lei