Universitatea Babe-Bolyai Cluj-NapocaCentrul de Formare Continu i nvmnt la DistanFacultatea de BusinessSpecializarea: Administrarea AfacerilorSUPORT DE CURSMANAGEMENT GENERALTitular de curs: Adina Letiia Negrua ANUL ISemestrul 1Cluj-Napoca2010Informaii generaleDate de identificare a cursuluiDate de contact titular de curs Date de identificare curs i contact tutoriNume: Conf univ.dr. Adina Negrua Birou: Facultatea de Business, Str. Horea nr.7, cab.206Telefon: 0264-599170Fax: 0264-590110E-mail: adina.negrusa@tbs.ubbcluj.roConsultaii: vineri 10.00-12.00; rspuns la ntrebrile adresate prin e-mail n max. 48 de oreDenumire curs: MANAGEMENT GENERAL Cod: IAA1104Anul: ISemestrul: 1Tip curs: obligatoriuPagina web: www.tbs.ubbcluj.roTutori: Asist. univ. drd. Monica Maria CoroE-mail: monica.coros@tbs.ubbcluj.ro Birou: FacultateadeBusiness, Str. Horeanr.7, cab.122Consultaii: conform oraruluiCondiionri i cunotine prerechizite:Pentru completarea cunotinelor i nelegerea noiunilor prezentate n curs se recomand parcurgerea bibliografiei ce const dintr-o serie de lucrri n acest domeniu disponibile pentru consultare i mprumut att la Biblioteca Central Lucian Blaga din Cluj-Napoca, ct i la biblioteca facultii.Descrierea cursului Cursul Management general i propune s comunice nelegerea de baz a organizaiilor formale cu profit i nonprofit, mici i mari, precum i managementul acestora.ntruct procesul demanagement presupuneunset defuncii princareseasiguracestproces la nivel organizaional, disciplina analizeaz cele patru funcii importante ale managementului: planificarea, organizarea, motivarea i controlul. nvedereaderulriiacestor funcii mai este necesar ca managerul s ia decizii. Disciplina are ca scop n acest sens o identificare, modelare i tipologizare a deciziilor, evideniindu-seprincipiile fundamentale de adoptare a deciziilor.Obiectivele cursului sunt:o nelegerea de baz a organizaiilor formale cu profit i nonprofit, mici i mari, precum i managementul acestora;o s analizeze cele patru funcii ale managementului: planificarea, organizarea, motivarea i controlul;o identificarea, modelarea i tipologizarea deciziilor, evideniindu-se principiile fundamentale de adoptarea a deciziilor.Organizarea temelor n cadrul cursului Temele abordate n cadrul acestui curs sunt structurate astfel nct s permit atingerea principalelor obiectiveprezentatendescriereacursului. Sepornetedelaoprezentarea noiunilor generale legate de activitatea de management din cadrul organizaiilor i se 2identific care sunt principalele elemente din cadrul mediului organizaional care ar putea s influenezeactivitateaimanagementul acestora. ncontinuaresuntprezentateprincipalele funcii ale procesului managerial: planificare, organizarea, motivare, comunicare, antrenare i control, punctndi metodelei tehnicileutilizatelanivelul procesului decizional saun sistemele de management.Parcurgerea coninutului disciplinei conduce la atingerea urmtoarelor obiective:o de a identifica principalii termeni i concepte cheie procesului managerial din cadrul organizaiilor;o deadezvoltaabilitideaanaliza i a dezvolta un studiu de comparaie la nivelul afacerilor;o de a construi i menine legtura ntre membrii unor echipe din cadrul organizaiilor i a asigura coeziunea grupului;o de a dezvolta abilitatea de a previziona i planifica activitatea unei organizaii;o de autiliza cumaximde eficien sistemele manageriale i de gestiune ale afacerii pentru orice organizaie.Datorit dinamicii informaionale din acest domeniu, n fiecare an sursele de informare se vor modifica n conformitate cu ultimele evoluii n domeniu i vor fi comunicate n timp util pe platformahttps://portal.portalid.ubbcluj.ro. De asemenea, sursele de informare vor fi disponibile i pe CD-ul care va conine materialele aferente acestui curs.O detaliere a temelor se gsete n calendarul cursului.Formatul i tipul activitilor implicateCursul este conceput interactiv; studenii pot s trimit comentariile cu privire la temele abordate i/sau pot s completeze informaiile furnizate cu noi informaii la care au acces.De asemenea, cursul se bazeaz i pe informarea acestora de pe site-urile unor instituii sau a unitilor private astfel nct s se asigure o completare a informaiilor teoretice. Pentru aceasta, activitatea individual desfurat de fiecare student este extrem de important.Studenii dispun de libertatea de a-i gestiona singuri modalitatea i timpul de parcurgere a cursului. Este, ns, recomandat parcurgerea succesiv a modulelor n ordinea indicat i ndeplinirea sarcinilor indicate n cadrul fiecrui modul.Studenii vor putea beneficia deconsultaii att lasediul facultii, ncadrul orelor precizate anterior, precum i prin intermediul comunicrii prin e-mail.Materiale bibliografice obligatorii1. Burdu, Eugen; Cprrescu,Gheorghi:Fundamentele Managementului organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca.2. Ionescu, Gh; Cazan, Emil; Negrua, Adina:Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca.3. Mihu, Ioan (coord.):Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2004 Biblioteca Facultii de tiine Economice Cluj-Napoca.4. Negrua, Adina:Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca.35. Nicolescu, Ovidiu (coord.):Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca.6. Nicolescu,Ovidiu;Verboncu,Ion:Management, Editura Economic,Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca.7. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca.Informaiile cuprinse n aceste surse bibliografice de baz sunt destinate atingerii obiectivelor cursului.Materialele i instrumentele necesare pentru cursAacumartamntr-unparagraf anterior, pelngmaterialelepuseladispoziiepe platform sau pe CDi/sau n form tiprit, studenii vor lucra mult cu informaiile disponibile(nmodgratuit)peInternet, precumi custudiiledecazi articolelepusela dispoziie de cadrul didactic. Calendarul cursuluin derularea acestei discipline sunt programate 4 ntlniri (fa n fa) cu studenii nscrii la acest an de studiu. n cadrul primei ntlniri se va parcurge modulul nti (unitile 1, 2, 3 i 4); pentru a doua ntlnire este programat parcurgerea modulului al doilea (unitile 5, 6 i 7); nurmtoareantlniresevaparcurgemodulul al treilea(unitile8, 9i 10); ultima ntlnire este destinat modului al patrulea (unitile 11, 12 i 13).Pentru ca aceste ntlniri s devin cu adevrat interactive i pentru a se putea focaliza pe aspectele importante, dar i asupra detaliilor necesare, studenilor li se recomands parcurg suportul de curs pus la dispoziie la nceputul semestrului, precum i s parcurg capitolele corespunztoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una dintre sursele bibliografice indicate; ulterior ntlnirii se recomand rezolvarea sarcinilor indicate.Tematica cursurilor predate n cadrul acestei discipline cuprinde:1. Tematica cursului: Procesul managerial Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Negrua, Adina:Principii i conceptefundamentalenmanagementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 5-24. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe:Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 14-42.2. Tematica cursului: Definirea mediului organizaional. Megamediul. Mediul specificImplicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Negrua, Adina:Principii i conceptefundamentalenmanagementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 26-35. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion:Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 15-45; 77-119.3. Tematica cursului: Analiza i conducerea condiiilor de mediuImplicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice:4 Negrua, Adina:Principii i conceptefundamentalenmanagementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 151-167. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion:Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 401-440.4. Tematica cursului: Abordarea teoretic i aplicativ a procesului decizionalImplicareastudenilor: studiereaprocesului decizional i condiiilor demodelare; abordarea procesuluidecizional, decizii ncondiii deriscistudiereamodalitiidereprezentareaarborelui decizionalReferine bibliografice: Negrua, Adina:Principii i conceptefundamentalenmanagementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 43-48; 173-183. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion:Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 129-185; 204-239. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe:Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 213-295.5. Tematica cursului: Funcia de planificareImplicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Negrua, Adina:Principii i conceptefundamentalenmanagementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 48-63. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion:Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 129-185. Porter, Michael:Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere afirmelor n condiiile economiei de pia, Editura Teora, Bucureti 2001 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 69-201.6. Tematica cursului: Instrumente de planificare i de implementare a planurilorImplicareastudenilor: parcurgereareferinelor bibliograficeindicate; construireai analiza reelelor de drum criticReferine bibliografice:Negrua, Adina:Principii i conceptefundamentalenmanagementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 184-189.Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe:Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 321-368.7. Tematica cursului: Funcia de organizare.Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Negrua, Adina:Principii i conceptefundamentalenmanagementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 71-85; 184-189. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion:Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 277-323. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe:Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 321-368.8. Tematica cursului: Teoriile motivaionaleImplicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Negrua, Adina:Principii i conceptefundamentalenmanagementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 71-85; 217-230. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion:Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 - Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 277-323.5 Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe:Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 321-368.9. Tematica cursului: Leadership i lideriImplicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Negrua, Adina:Principii i conceptefundamentalenmanagementul organizaiilor, Editura AlmaMater, Cluj-Napoca, 2005BibliotecaFacultii deBusinessCluj-Napocapp. 96-106; 217-230. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion:Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 449-498.10.Tematica cursului: Comunicarea i sistemul informaionalImplicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 107-118. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion:Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 513-531. Tichy, Noel:Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti 2000 - Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 268-315.11.Tematica cursului: Procesul de control n cadrul organizaiilorImplicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 119-122. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion:Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 513-531.12.Tematica cursului: Sisteme i instrumente de controlImplicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Borza, Anca, Ilie, Liviu, Lazr Ioan, Mortan Maria, Popa, Mirela, Lungescu, Dan, Sonea, Eugenia, Vere, Vinceniu: Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, pp. 332-336; 345-349. Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 124-150. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe:Management:Elementefundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 432-477.13. Tematica cursului: Definirea sistemelor i metodelor manageriale. Tipuri de sisteme de managementImplicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Dnia, Ion, Bibu, Nicolae, Predican Mariana: Management, Editura Mirton, Timioara 2002, pp.270-313. Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 124-150; 207-217. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion:Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pg. 337-398. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe:Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 - Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 432-477.6Evaluarea se va face pe parcursul semestrului i la final prin:1) 4 teme de control, reprezentnd 40% din nota final;2) test gril final; reprezentnd 60% din nota final.Pentru fiecare form de examinare se vor anuna criteriile i baremul detaliat de notare. O serie de exemple care s ajute studenii nrealizarea temelor i proiectelor vor fi prezentare n cadrul cursului. Termenele limit i modul de examinare/prezentare sunt detaliate n calendarul disciplinei. Depirea termenului limit anunat conduce la neluarea n considerarealucrrii respective. Printemeledecontrol iproiectelepecaretrebuiesle ntocmeasc, studenii vor dobndi competenele necesare de a aplica cunotinele dobndite la nivel practic.Rezultateleobinutelaaceastdisciplinsevor comunicapeparcurs, prinanunarea notelor pariale i la final prin anunarea notei finale. Aceast comunicare se poate realiza att fa n fa,ct i prin afiarea notelor (pe baza numrului matricol) pe platforma aflat la dispoziia studenilor la aceast form de nvmnt. Fiecare student poate solicita un feed-back suplimentar prin contactarea titularului de curs i/sau a tutorilor prin intermediul adresei de e-mail.Elemente de deontologie academicPrezena la cursuri i seminarii nu este obligatorie.Prezentarea la examen nu este condiionat de un numr minim de prezene la curs sau la seminar.Lucrrile elaborate trebuie s aib, obligatoriu, un caracter de originalitate. Se consider plagiat oricelucrarecarereproducenproporiedeminim40%informaii dinaltesurse nespecificate. Constatarea plagiatului duce la anularea evalurii lucrrii respective, precum i la alte sanciuni prevzute n regulamentele studeneti; se poate ajunge pn la neprimirea studentului n sesiunea de examene programat.n cazul n care se utilizeaz frauda la examen, procesul de examinare va fi sistat imediat i lucrarea va fi anulat. Rezultateleprocesului deexaminarevor fi puseladispoziiastudenilor peplatforma dedicatacestora. Contestaiiletrebuiesfiedepusenmaxim24deoredelaafiarea rezultatelor; rspunsul la contestaii se va da n maxim 48 de ore.Studenii cu dizabilitiMetodele de transmitere a informaiilor cu privire la aceast disciplin se pot adapta n funcie de tipul de dizabiliti ntlnite n rndul cursanilor. Accesul egal la informaie i la activitile didactice pentru cursani se va asigura prin toate msurile (rezonabile) cu putin.Strategii de studiu recomandateEste recomandat parcurgerea sistematic a modulelor (structurate pe cele 14 uniti de curs); se pune accentul pe pregtirea individual continu, prin acumulare constant a cunotinelor, precum i pe evalurile formative pe parcursul semestrului. Numrul de ore necesare parcurgerii i nsuirii cunotinelor necesare promovrii acestei disciplineeste, nfunciedecapacitilefiecruia, ntre50i55deore. Documentareai elaborareaproiectelor necesituninterval de25-35deore. Acesteorevor fi alocate, pe parcursul semestrului, de fiecare student, n funcie de preferinele individuale.78Suportul de cursModulul IINTRODUCERE N MANAGEMENTUnitatea 1. Procesul managerialUnitatea a 2-a.Definirea mediului organizaional. Megamediul. Mediul specificUnitatea a 3-a. Analiza i conducerea condiiilor de mediuUnitatea a 4-a. Abordarea teoretic i aplicativ a procesului decizionalScop i obiectiveScopPrezentarea noiunilor i familiarizarea studenilor cu conceptele de baz ale disciplinei. nelegerea metodelor de studiere i analiz a elementelor din cadrul mediului organizaional i modalitatea de stabilire a strategiilor de adaptare i de influenare a caracteristicilor mediului. Formarea deprinderilor n aplicarea practic a metodelor de elaborare a deciziei.Obiective urmrite nelegerea procesului managerial i a componentelor muncii manageriale; identificarea celor trei tipuri de roluri n activitile manageriale i a implicaiilor acestora; nvareaprincipalelorcunotinei sursealeacestorapentruun manager; definirea mediului organizaiei i importana analizei componentelor sale: macro, micro i interne la nivelul performanei organizaionale; cunoaterea principalelor elemente din megamediu: tehnologic, economic, politico-juridic, socio-cultural, internaional; tipurile de fore din cadrul micromediului organizaiei: concurenii, furnizorii, piaa forei de munc, consumatorii i publicul; cunoaterea modelelor de analiz a condiiilor de mediu i a strategiilor posibile de conducere a elementelor de mediu; cultura organizaional.9Conceptedebaz: organizaie, management, proces managerial, roluri manageriale,managerdevrf,managerdemijloc, managerdesupraveghere, aptitudini manageriale: tehnice, umane, de concepie, de comunicare.10Unitatea 1. Procesul managerial1.1. Definirea procesului managerialBaza obiectiv aapariiei i dezvoltrii activitii de management, ca activitate specializat de sine stttoare, o constituie munca. Stabilirea i atingerea scopurilor dorite, ca urmare a desfurriioricrui proces de munc, impun ntotdeauna luarea unor hotrri pe baza unui proces de gndire i de analiz, mai mult sau mai puin tiinific, detaliat i laborios. Ca activitate uman, managementul a aprut dinmomentul ncareungrupdeoameni i-apropussating, sndeplineascun obiectiv precis, stabilit anterior, printr-o aciune special organizat n acest sens.Privit ca proces, managementul poate fi definit drept o activitate realizat cu i prinaltepersoanenvedereaatingerii obiectivelor organizaiei, folosind eficient resursele limitate, n condiiile unui mediu schimbtor. Aadar, managementul va reprezenta un proces complex de coordonare a efortului unui grup de oameni cu scopul de a adopta decizii optime n derularea unor procese economice pentru a atinge anumite obiective. Obinerea unor rezultate complexe i ntr-un volum cantitativ mai mare este specific grupurilor umane constituite ca organizaii.Organizaiilesunt o component a societii moderne care asigur crearea sau mijlocirea de bunuri i servicii necesare pentru satisfacerea nevoilor i dorinelor indivizilor societii. Ele influeneaz puternic att viaa indivizilor unei societi, ct i societatea n ansamblul ei.O definiie cuprinztoare a organizaieieste dat de Stephen Robinspebaza principalelor elemente i caracteristici ale organizaiei; conform acesteia organizaia sau business-uleste o entitate social, relativ autonom, contient coordonat, care funcioneaz pe o baz relativ continu pentru realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective.Organizaiiles-audezvoltat i schimbatcontinuupeparcursul evoluiei sistemelor economice, deaceeavorbimastzi despreorganizaii debusinessi non-profit, sau despre organizaii publice sau administrative. n funcie de forma de proprietate se potdelimita mai multe tipuri de firme: Organizaii private, care se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor aparine unei persoane sau unui grup de persoane. n funcie de numrul posesorilor de capital,ele pot fi individuale sau de grup. Firma de grup prezint ca i caracteristicidefinitoriidreptul de posesiune asupra patrimoniului su din partea a cel puin dou persoane. Principalele forme pe care le mbrac organizaiile private de grup sunt:1. Firma familial, al crei patrimoniu se afl n coproprietatea membrilor unei familii,posed integral competenele necesare privind managementul tuturor activitilor.Membrii ei sunt nu numai proprietarii ei ci i lucrtorii efectivi.2. Firma cooperatist se constituie pe baza participrii n condiii egale a mai multor persoane ce desfoar activiti similare n calitate de mici productori.3. Societateape aciuniarecai caracteristicdefinitorie mprirea patrimoniuluintr-un numr de pri cu o valoare nominal numit aciune.11 Organizaiile de stat, caracterizate prin faptul c ntregul lor patrimoniu este n proprietatea statului, exist n dou forme:- detipsocialist, caracterizateprincentralizareadeciziilor nafarafirmelor, la nivelul forurilor de management macroeconomic;- detipcapitalist (publice), secaracterizeazprintr-oputernicautonomie, deistatul este proprietarul ntregului patrimoniu. Organizaiile mixte sunt de stat i private, iar managementul lor se apropie de cel al firmelor private.n Romnia, potrivit legilor nr.15 i 31/1990, firmele se divid din punctul de vedere al formei de constituire, n dou categorii: regii autonome i societi comerciale. Regiile autonome funcioneaz la niveljudeean sau local, avnd ca obiect de activitate gospodrirea local, transportuln comun, termoficarea etc. Regia autonom este proprietara bunurilor pe care le exploateaz i trebuie s obin profit.Managementul de ansamblu al regiilor autonome este asigurat de Consiliul de Administraie, compus din 7-15 persoane din care unul este directorul general, numit de Prefectura judeului sau de Primrie i de Consiliul Local. Societile comerciale din Romnia mbrac urmtoarele forme:a) Societatean nume colectiv (SNC), ale crei obligaii socialesunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor.b) Societatea n comandit simpl (SCS), ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social i curspundereanelimitati solidaraasociailor comanditai; comanditarii rspund numai pn la concurena aportului lor.c) Societatea n comandit pe aciuni(SCA), al crei capitalsocial este mprit n aciuni, iar obligaiilesocialesunt garantatecupatrimoniul social i curspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor.d) Societatea pe aciuni (SA), ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniulsocial, iar acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor.e) Societateacurspunderelimitat(SRL), alecrei obligaii sunt garantatecu patrimoniul social, iar asociaii sunt obligai numai la plata prilor sociale.Managementul fiecrui tip de societate comercial prezint elemente specifice referitoare att la organele de conducere ct i la desfurarea activitilor lor.Prin formele de constituire, organizare ifuncionare ale organizaiilor s-au produs schimbricare au impus o nevoie de instrumente i de metode performante la nivelulactivitii de management. Astfel, s-a dezvoltat managementul ca tiin, reprezentat de unansambluorganizat i coerent decunotine, concepte, principii, metode, tehnici,instrumente, princareseexplicnmodsistematicfenomenelei proceselecarese petrec n procesul de conducere i coordonare a organizaiei.Managementul este o activitate continu, care impune atingerea obiectivelor eseniale (vitale) ale organizaieiiimplic cunoaterea inelegerea moduluin care trebuie executate i implementate cele patru funcii majore prin care sunt transpuse n aciuni practice i reale atributele muncii manageriale n vederea asigurrii performanei dorite. nconsecin,managementul esteprocesul deatingereaobiectivelor 12organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale: planificare; organizare; leading (antrenare i motivare) i evaluare-control.Funciile managementului au o serie de caracteristici: Activitile componente sunt specifice numaimanagerilor, pe care i difereniaz de personalul de execuie; Ele sunt exercitate n toate organizaiile indiferent de domeniul lor de activitate; Funciilepotfi abordateattindependentcti interdependentdinpunctul de vedere al procesului de management; Fiecare funcie poate fi privit att din punctul de vedere al coninutului su, adic trebuie rspuns la ntrebarea Ce trebuie fcut efectiv?, ct i al caracterului ei, cnd ne axmperspunsul lantrebareaCumsedesfoaractivitilerespective, dupce metode i tehnici?.Funciamanagerialesteunconcept carenepermitesaprofundmnelegerea procesului de management din fiecare organizaie. O viziune general asupra celor patru funcii ale managementului este redat n Figura nr. 1.1. Planificarea. Planificarea este funcia managementului care implic stabilirea obiectivelor i a modalitilor celor mai potrivite pentru atingerea i ndeplinirea lor. Organizarea. Organizarea este funcia managementului care se concretizeaz n alocarea i aranjarea, ajustarea resurselor umane i nonumane, astfel nct planurile s fie realizate n condiii optime i de succes deplin. Organizarea este funcia prin care managerii determin ce sarcini sunt de ndeplinit, care dintre sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate n cadrul unui anumit loc de munc, i mai departe, cum pot fi grupate aceste locuri de munc n unitile, compartimentele sau departamentele ce alctuiesc structura organizaiei. Leading-ul(antrenarea i motivarea). Leading-ul este o funcie a managementului care implic influenarea celorlali membri ai organizaiei s se angajeze n comportamente i atitudini de munc necesare pentru a se atinge obiectivele organizaionale. De aici, putem arta c leading-ul include comunicareacuceilali membri ai organizaiei, sprijinul nproiectareaunei viziuni generale asupra a ceea ce se poate ndeplini, prevederea direcionrii i motivareamembrilororganizaieipentrua depuneefortulnecesarndeplinirii sarcinilor locului de munc i obiectivelor organizaionale. Controlul. Controlul este funcia managementului care urmrete reglarea activitilor organizaionale astfel nct performana real s fie conform cu standardele scontate.13Figura nr. 1.1. Funciile managementului1.2. Managerii organizaiei i componentele muncii managerialeManagerul este opersoan dintr-o organizaie care este rspunztoare pentru performanele n munc ale uneia sau ale mai multor persoane angajate aleorganizaiei respective. Managerii i executanii dintr-o organizaie constituie mpreun resursele umane ale organizaiei respective. Managerii sunt elementul dinamic al oricrei organizaii. Ei sunt cei care, prin controlul pe care l au asupra structurilor de adoptare a deciziilor, asigur dezvoltarea organizaiilor lor. Eiau la dispoziie oameni, resursefinanciare, informaionalei materialecucarecreeazi dezvoltorganizaii productive. Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu ali oameni, respectiv ei supervizeaz munca altor oameni. La baza constituirii poziiilor lor st autoritatea formal, adic dreptul acestora de a hotr saude a adopta decizii n activitatea membrilor organizaiei, de a controla moduln care acetia indeplinesc sarcinile de munc sau deciziile adoptate de manageri, de a rsplti sau sanciona membrii organizaiei n funcie de rezultate, de a-i dinamiza pentru a-i mri efortul depus.Organizaiile destul demari realizeaznmodclar distincia ntremanagerii nonmanageri. n organizaiile mari ntlnim urmtoarea situaie: unii manageri trebuie scheltuiasc timpnscopul coordonrii muncii altor manageri, care larndul lor coordoneaz munca altor manageri, pn ce se ajunge la managerul care coordoneaz sarcinile nonmanagerilor,adic a celorcare n mod clar produc bunurisau furnizeaz servicii. Aceast extindere a diviziunii verticale a muncii rezult nniveluride management.ControlulReglarea activitilor pentru atingerea obiectivelorPlanificareaStabilirea obiectivelor i luarea deciziei cu privire la ct de bine i cum vor fi ndepliniteMotivarea-antrenarea(Leading) Influenarea celorlali s munceasc pentru a ndeplini obiectiveleOrganizareaAlocarea i ajustarea resurselor14O modalitatecomun icunoscut de descriere a nivelurilor de management este aceea a lui Parsons, prezentat n Figura nr. 1.2., care numete nivelurile managementului pe structura vertical a organizaiei.Numrul nivelurilorvariazfoartemultdelaorganizaielaorganizaie. Indiferent cte niveluri manageriale au organizaiile n realitate, managerii, n mod tradiional, sunt clasificai n trei categorii: penivelul debaz,nivelul tehnic, seaflmanagerii deprimlinie(firstline managers), operaionali sau supraveghetori. Ei sunt responsabili cu operaiile zilnice necesare pentru o producie eficient i ntr-un ritm fr opriri. Ei conduc i sprijin personalulde execuie, iau deciziioperaionale pe termen scurt la nivelul unei echipe de lucru, urmresc ndeplinirea sarcinilor pentru a se asigura n mod nemijlocit c acestea sunt realizate corect. Supraveghetorii sunt deseori responsabili pentru directa administrare a resurselor, astfel precum materiale sau mainile.Unele dintre titlurile tipice asociate cu poziiiledesupravegheresunt:maistru; efde schimb; sergent; ef de secie; sor de gard sau ef al unui departament de management. Cei mai muli oameni care primesc pentru prima dat activiti manageriale vor ncepe cu o poziie de supraveghere. penivelulmanagerialse afl managerii de mijloc care coordoneaz i supravegheaz mai multe echipe de munc, ei direcioneaz n special munca managerilor operaionali. Ei joac rolul de punte de legtur ntre supraveghetori i nivelurile manageriale superioare. Ei pregtesc informaiile pentru nivelulmanagerialsuperior i comunic deciziile pe care acetia le-au adoptat ctre nivelurile manageriale inferioare, dup o prelucrare prealabil.Unele titluri tipice de manageri de mijloc sunt: ef de departament (n companii de afaceri); decan (la o universitate), manager al vnzrilor regionale sau naionale i manager de filial. Managerul de mijloc este deseori n poziia de responsabil al unei subuniti mari sau al unui departament al unei organizaii.De exemplu, activitile managerului de producie ntr-o firm productoare n principalimplic monitorizarea i coordonarea muncii diferiilor supraveghetori, analizarea datelor privind productivitatea, i coordonarea activitii inginerilor pentru a determina fezabilitatea noului produs. n timp ce munca managerului de relaii publice din cadrul aceleiai firme va consta n pregtirea unor rapoarte scrise, conversaii i ntlniri cu clienii sau colaboratorii. Eipetrec cea maimare parte a timpuluilor de munc organiznd, analiznd i pregtind rapoarte, sau comunicnd cu ceilali manageri. pe nivelul instituional se identific managerii de vrf sunt interesai n principal de elaborarea planurilor pe termen lung, formularea obiectivelor, adaptarea organizaiei la schimbri i monitorizarea relaiilor ntre organizaie i comunitatea sau societatea n care activeaz.Unele titluri tipice de manageri de vrf includ n firmele de afaceri: preedintele biroului executiv; directorul corporaiei; preedintele corporaiei; vicepreedintele corporaiei; trezorierul corporaiei .a.15 Cea mai mare parte a timpului lor o dedic planificrii, comunicnd n acest sens cu ali manageri din cadrul companiei i cu persoane din afara acesteia. Managerul de vrf este responsabil pentru organizaie ca ntreg sau pentru o mare parte din ea. Ei sunt cei care elaboreaz i adopt principalele decizii, respectiv stabilesc obiectivelei strategiileorganizaiei. Succesul saueecul organizaiei sebazeazpe aceste decizii. Figura nr. 1.2. Nivelurile managerialenplusfadedimensiuneaverticaldedifereniereamanagerilorputemluan considerare i o a doua dimensiune, cea orizontal, care este legat de natura responsabilitii domeniului organizaional implicat. n cadrul acestei diferenieri orizontale recunoatem trei tipuri de munci manageriale, respectiv: funcional; general i de proiect.Managerii funcionalisunt managerii careauresponsabilitateaunui domeniu specific(deseori numit domeniufuncional) al organizaiei i caresupravegheazn principal indivizii cuexpertizi instruii nacestdomeniu. Domeniilefuncionalesau specializate cele mai obinuite pe care le putemaminti sunt: financiar; producie; marketing; managementul resurselor umane; contabilitate; asigurarea calitii i tehnologiei.Managerii generalisunt managerii care au responsabilitatea ntregii organizaii sau aunei subuniti substanialecare include cele mai multe dintre domeniile specializate. Cualtecuvinte, unmanager general prezideazunnumr dedomenii funcionale (de aici termenul general).Principalele responsabiliti ale managerului general se pot rezuma la: Crearea i meninerea valorilor i normelor organizaiei; Fixarea obiectivelor strategice i direciilor de aciune;Studiu cu rezultat favorabilNivelinstituionalNivelmanagerialNiveltehnicManagement de vrfManagement de mijlocManagement de supraveghere16 Negocierea cu acionarii sau proprietarii firmei; Procurarea, dezvoltarea i alocarea judicioas a resurselor materiale, financiare i umane; Organizarea muncii; Informarea i controlul asupra derulrii operaiunilor.Managerii generali auodiversitate de titluri precum: manager de divizie sau preedinte nfunciedecircumstane. Oorganizaiemicare, deobicei, unsingur manager general. n funcie de modul n care este organizat, o companie mare, aceasta poateaveamai muli manageri generali (nplusfadeeful executivsaudeeful biroului executiv al organizaiei) fiecare prezidnd o divizie principal.Manageriide proiectsuntmanageri ce auresponsabilitateade coordonarea eforturilor care implic indivizi din cteva uniti organizaionale diferite i care lucreaz n cadrul unui proiect special. Ei sunt folosii n unele organizaii orientate spre consumator pentru a lansa sau pentru a rmne n vrful pieei pentru anumite produse.1.3. Rolurile managerialeUnul dintre cele mai relevante studii asupra managerilor a fost cel condus de ctre cunoscutul Henry Mintzberg scriitor i practician n domeniul managementului american care a urmrit timp de o sptmn civa manageri de vrf, notnd i nregistrnd fiecarelucruntreprinsi fcut deei. Mintzbergafost nmoddeosebit interesat n cercetarea sa de ceea ce fceau manageriin mod real n cadrul loculuilor de munc. Dup aceast urmrire atent a activitilor zilnice ale managerilor, Mintzberg a formulat o serie de concluzii interesante privind metodele lor de munc i, de asemenea, principalele roluri pe care le joac n procesul managerial.Unrol esteomulimeorganizatdecomportamentei atitudini i este asociat cu un birou, compartiment anume sau cu o poziie n organizaie.nactivitile managerului, Mintzbergaidentificat trei tipuri generalederoluri: interpersonale, informaionale i decizionale. n cadrul acestor trei categorii, Mintzberg a definit 10 roluri specifice pe care managerii le joac sau le ndeplinesc n organizaie.1)Rolurileinterpersonale.Acesteacrescnmoddirect cuautoritateapoziiei managerului i implic dezvoltareai meninerearelaiilor pozitive cuali manageri semnificativi.Un rol mai special este cel de figurant, care conine ndatoriri simbolice asociate cu poziia i autoritatea formal organizaional precum:preedinte al unui banchet de recompensareasalariailor, semnareaoficialaunui contract sauoscurtntlnirecuunclient important.Roluldeliderimplic construirea relaiilor cu subordonaiiicomunicarea cu ei n scopul motivrii, antrenrii i unirii subordonailor ntr-un efort comun sinergic de realizare a obiectivelor organizaionale.Rolul delegturseconcentreazpemeninereaunei reelederelaii nafara propriei uniti de munc a managerului, inclusiv n afara organizaiei. Aceste roluri sau relaii interpersonale ale managerilor fac posibil construirea de ctre manageri a reelelor de comunicaii i a condiiilor necesare pentru ndeplinirea i executarea urmtoarei submulimi de roluri, rolurile informaionale.172) Rolurile informaionalesunt acele roluri responsabile cu primirea i transmiterea informaiilor, astfel nct managerii s poat servi, aciona sau lucra drept centre nervoase ale unitilor lor organizaionale.Unprimrol informaional estecel desupraveghetorconcentrat pecutareai identificarea informaiilor interne i externe privind problemele care pot afecta organizaia.n contrast cu acest rol, cel de diseminatorsau difuzorde informaiiurmrete transmitereainformaiilor ninteriorul organizaiei. Rolul acestaesterealizat ndou moduri: primul, managerul traduce sau convertete informaiile primite de la informatori din afara organizaiei pentru subordonai i alte pri interesate din interiorul organizaiei, carepot folosi acesteinformaii;al doilea, managerul ajutla transferul informaiilor de la unii subordonai ctre alii sau printre ali membri interni ai organizaiei care pot beneficia de informaiile respective.n timp ce diseminatorul implic nevoia de informaii interne, rolul depurttor de cuvntare n vedere transmiterea informaiilor ctre cei din afar, cu privire la problemele companiei precum: planurile organizaiei; politicile ei sau aciunile i rezultatele ei. Astfel, managerul caut i identific informaiile n rolul de supraveghetor, lecomunici letraduceninterior nrolul dediseminator i letransmitenafara organizaiei n rolul de purttor de cuvnt. Aceste trei roluri informaionale dau mixtura necesar pentru a prevedea baza informaional necesar rolurilor decizionale.3) Rolurile decizionale.Acestea implic elaborarea i adoptarea unor decizii care afecteaz organizaia. Patru sunt rolurile care descriu managerul ca decident.Roluldeantreprenorimplic aciunide imitator, proiectant iinovator, n special activiti care vizeaz exploatarea noilor oportuniti i rezolvarea problemelor care sunt presante. Datorit creterii dramatice a concurenei interne i strine, rolul antreprenorului a crescut foarte mult ca stimulator al inovaiei.Rolul demnuitor al perturbriloresteasociat cuntreprindereaunor aciuni corective atunci cnd organizaia se afl n faa unor dificulti importante sau neateptate.Rolul dealocator de resurseimplic distribuirea resurselor de toate tipurile, respectiv: timp, fonduri, echipamente i resurse umane.nsfrit, rolul denegociatorseconcentreazpereprezentareaorganizaiei n principalele negocieri care afecteaz responsabilitatea domeniilor de activitate ale managerului.Aa cum a artat Mintzberg, aceste rolurinusunt independente unele de altele, ci dimpotriv sunt interdependente i interacioneaz pentrua forma untot integrat. Rolurile interpersonale apar din autoritatea i statutele managerului n unitatea organizaional iimplic totodat interaciunicu oamenii. Aceste roluriinterpersonale pot face managerul un punct central de informare. Astfel, l fac capabil i, de asemenea, l obligpemanager sjoacerolurileinformaionale, nacest mod, acionndcaun centru de procesare a informaiei. Prin interpretarea rolurilor interpersonale i informaionale, managerul este capabil s i ndeplineascroluriledecizionalede:alocarearesurselor;rezolvareaconflictelor; descoperire de oportuniti (anse) noi i de negociere, ca reprezentant al organizaiei. Luate mpreun, cele zece roluricuprind idefinesc munca managerului, indiferent de organizaie. 18Deexemplu, unsupraveghetor al activitilor unei secii deproducieinteracioneazcu muncitorii implicai direct nproducientr-omanierzilnic. Aceti muncitori vinlasupraveghetor pentru a primi instruciuni speciale, de asemenea, cu probleme de munc i, adeseori, pur i simplu socializeazunii cualii. Prinaceastinteraciune, supraveghetorii primescomarecantitatede informaii cu privire la ct de bine sunt ndeplinite sarcinile de munc. O considerabil parte din aceste informaii nu ar fi obinute prin alte resurse, precum rapoarte din afar, de exemplu. Bazndu-se pe aceast informare, supraveghetorul poate identifica problemele existente sau poteniale i poate stabili i, de asemenea, ntreprinde aciunile necesare pentru rezolvarea lor.1.4. Cunotinele i aptitudinile managerialenrezolvareaproblemelor cucareseconfrunt, managerii aunevoie, pelng informaii, i de un bagaj de cunotine i experiene practice care s i ajute n atingerea performanei muncii lor. A) Baza de cunotine. Dei managerii schimb foarte des companiile i lucreaz n diferite industrii, ei nu ar fi api s fac acest lucru dac nu ar avea o baz rezonabil de maredecunotinepentrupoziiasaupostul managerial specificpecarel ocup. O asemeneabaz de cunotine poate include informaii despre o anumit industriei tehnologiileei, desprepoliticilecompaniei i practicileei, despre obiectivele i planurile companiei, de asemenea, despre cultura organizaional i personalitile cheie ale organizaiei sau despre furnizorii i clienii importani. De exemplu, Kotter, n studiul su, a gsit c una dintre cauzele succesului pe termen scurt al managerilor generali n condiiile unor informaii srace o constituie baza de cunotine, destul de larg, care i-a fcut capabili s ataeze sensul corect informaiilor pe care le deineau.B) Aptitudinile cheie ale managerilor.n plus, fa de baza de cunotine, managerii maiaunevoiedetrei tipuri deaptitudinicheie pentrua ndeplini diferitele funcii i roluri manageriale.Oaptitudine este capacitatea de a transforma cunoaterea n aciune concret printr-un set de comportamente care conduc n final la nivelul de performan dorit ntr-un domeniu de activitate al organizaiei date. Pentrumanageri, celetrei tipuri deaptitudini cheiesunt: tehnice; umanei conceptuale.Aptitudiniletehnicesunt deprinderilecarereflectdeopotrivnelegereai ndemnarea ntr-un domeniu specializat dat.Ele mbrac o form concret,respectiv capacitatea de expertiz ntr-un anumit domeniu, fiind dezvoltate i accentuate n procesul instruirii managerului.Aptitudinile umane sunt asociate cu capacitatea managerului de a lucra bine cu ceilali membri ai organizaiei n ambele sensuri sau ipostaze, respectiv fie ca membru al unui grup, fie ca lider care trebuie s obin atingerea obiectivelor prin alii.Aptitudinile conceptualesunt cele legate de capacitatea de a vedea i considera organizaia ca un ntreg, de a descoperi interlegturile sau intercondiionrile dintreprile organizaionale i dea nelegemodul ncare firma seintegreazi se armonizeaz n contextul mai larg al industriei, comunitii naionale i lumii. C) Competena managerialreprezint o abilitate sau o caracteristicpersonal care contribuie la realizarea unei performane nalte ntr-o munc managerial. Astfel, se pot identifica nou competene eseniale pentru munca managerilor: Leadership, adic abilitatea de a influena pe alii s execute performant sarcinile care le sunt atribuite;19 Auto-obiectivitate, respectiv abilitatea de ase evalua pe sine nsui nmod obiectiv, sesiznd propriile puncte tari i slbiciuni; Gndire analitic, adic abilitatea de interpreta i explica anumite modele, tendine n informaii; Flexibilitate comportamental, abilitatea de a-i modifica comportamentul personal pentru a atinge un obiectiv; se poate explica i prin adaptarea stilului managerial propriu la situaia concret n care se afl managerul i colaboratorii si; Comunicare verbal, respectiv abilitatea de a exprima idei n mod clar, argumentat ntr-o prezentare verbal; Comunicare scris, abilitatea de exprima propriile idei n mod clar, argumentat, n scris, sub form de rapoarte, studii, planuri etc.; Impact personal, rezumarealacreareaunei buneimpresii i determinareala nivelul colaboratorilor a ncrederii n propria persoan. Ctigarea ncrederii celorlali este fundamentul ntregii activiti a unui manager. Toleranfadeincertitudine, respectivabilitateadeamunci performant n situaii ambigue, cnd viitorul devine tot mai incert; Rezistenlastres, careconstnabilitateadeamunci performantncondiii stresante: cu sarcini complexe, urgente i diversificate.1.5. Diferene ntre nivelurile ierarhiceCu toate c acelaiproces managerialde baz se aplic n cazultuturor celor trei niveluri ierarhice de management, exist unele diferene privind accenturile sau concentrrile. Difereneleprincipalevinnspedinimportanaacordatcelor patru funcii manageriale, calificrile i deprinderile necesare pentru a ndeplini eficace funciile, din accentuarea rolurilor manageriale la fiecare nivel i din folosirea rolului antreprenorial. Funciile managementului.Importana relativ a planificrii, organizrii, leading-ului i controlului difer n funcie de nivelul managerial.Aa cumeste indicat n Figura nr. 1.3.planificareatinde s fie mult mai important pentrumanagerii devrf dect pentrucei demijloc saupentrucei de supraveghere. Aceastasedatoreaznprincipal faptului cmanagerii devrf sunt responsabili pentru stabilirea i determinarea direciei generale a organizaiei, o sarcin care reclam o activitate de planificare mai deosebit.n acelai timp, organizarea este ceva mai important att printre managerii de vrf cti pentrumanagerii demijloccomparativcumanagerii desupraveghere.Aceast situaieareca izvorfaptulc att managementulde vrf ct i celde mijloc sunt n principal responsabili n privina alocrii i ajustrii resurselor, dar aceast funcie este, de asemenea, ndeplinit ntr-o oarecare msur i de ctre supraveghetori.n contrast cu aceste funcii,leading-uleste substanial o funcie mult mai important pentru supraveghetori dect pentru managerii aflai pe nivelurile superioare. Deoarece managerii de comand sau supraveghetorii sunt responsabilii nsrcinaicu funcionareaproduciei debunuri sauservicii, ei trebuiesseangajezenactiviti substaniale i largi de comunicare, motivare, direcionare i sprijinire. 20n sfrit, funcia managementului care este cea mai asemntoare ca volum pentru toate cele treiniveluriestecontrolul. Aceast asemnare reflect un grad comun de accentuare la toate nivelurile a activitilor de monitorizare i de ntreprindere de aciuni corective necesare.Figura nr. 1.3. Folosirea funciilor de management pe niveluri ierarhice Aptitudinilei calificrilemanagementului(pescurt, capaciti). Celetrei niveluri ale managementului difer de asemenea n privina importanei ataate capacitilor cheie:tehnice, umanei deconceptualizare, Figuranr. 1.4. ngeneral, capacitileconceptualesuntcelemai importantepentrunivelul managementului de vrf. Managerii de vrf au nevoia cea mai stringent de a vedea organizaia ca ntreg, de a nelege cum diferitele pri se leag unele de altele i, de asemenea, cum organizaia se asociaz cu lumea din afar, exterioar.nmodcontrar, managerii supraveghetori auceamai marenevoiedecapaciti tehnicedeoarece ei supravegheaz direct cei mai muli salariai tehnici i profesioniti carenusuntmanageri. Iarmanagerii demijloc, deasemenea, audeseori nevoiede capaciti tehnice pentru a putea comunica cu subordonaii i pentru a reui s recunoasc i s neleag principalele probleme. Chiar i managerii de vrf trebuie s aib unele capaciti tehnice, n special atunci cnd tehnologia este un factor important n producerea de ctre organizaie a bunurilor i/sau a serviciilor.De exemplu, cnd John Scully a devenit preedinte la Apple Computers, cea mai mare parte din experiena lui era n marketing, la PepsiCo; astfel, el cunotea foarte puine despre computere. Scully a realizat imediat c va fi incapabil s i ndeplineasc sarcinile slujbei sale fr mai multe cunotine tehnice Eu sunt esenialmente un lider intuitiv. Pentru a-i dobndi cunotinele n domeniul tehnologiei computerului, a iniiat repede un efort de nvare care a inclus chiar meditatori, studierea unor lucrri i discuii lungi cu personalul expert.ManagerisupraveghetoriManageride mijlocManageride vrfPlanificareOrganizareMotivare-antrenare (Leading)Control21Figura nr. 1.4. Utilizarea deprinderilor (calificrilor) cheie de management la diferitele niveluri ierarhiceDesigur, nu trebuie s ne surprind faptul c toate cele trei niveluri de management cer capacitiumanedeosebite, deoarece toi trebuie s dobndeasc ndeplinirea sarcinilor prin oamenii din subordine. Managerii care duc lips de capaciti umane au, de obicei, serioase dificulti n atingerea obiectivelor stabilite.Aptitudini tehniceAptitudini umaneAptitudini de concepieManageri de mijlocManageri de vrfManagerisupraveghetoriManageride mijlocManageride vrfVerificai-v cunotinele! Care este rolul de baz al managerului? Definii procesul managerial.Enumerai i definii cele patru funcii de management. Definii ogrupdeactiviti omogeneexercitatedemanagerii din cadrul unei organizaii, nscopul realizrii funciilor de planificare icontrol. Explicai de ce sunt importante pentru manageri cunotinele iaptitudinile cheie. Indicai cteva modaliti prin care managerii potacumula aceste cunotine de baz i aptitudinile cheie.2223Unitatea a 2-a. Definirea mediului organizaional. Megamediul. Mediul specificAbordarea sistemic a managementului organizaiilor a devenit n prezent o metod larg acceptat i folosit de investigare a fenomenelor care se desfoar ntr-o organizaie. Concepia sistemic pune un accent deosebit pe proprietatea de schimbare a sistemului. n cadrul acestei abordri organizaia este vzut ca un sistem complex cu reglarei autoreglare, caracterizat printr-unnumr maredesubsistemei elemente i careseafl npermanent legtur cumediul exterior. Toate organizaiile sunt sisteme.Viziunea asupra organizaiilor, ca sisteme deschise, pune n lumin mediul extern al organizaiei n postura de furnizor de resurse i totodat de consumator al rezultatelor sau ieirilor-produs. Gradul sau msura n care acest mediu, precum i multele elemente i foredinel, sprijini ajutorganizaia, vor aveaunimpact semnificativasupra activitilori performanelor.Relaiilebune cufurnizoriiajutlaasigurareaunuiflux lin, fr probleme, al resurselor necesare. Desigur, i consumatorii satisfcui ajut la meninerea unei cereri constante sau crescute de bunuri i servicii.Eforturile managementului privind mnuirea mediului complex i mereu schimbtor, se concentreaz tot mai mult pe conceptul de avantaj concurenial. Acesta reprezint utilizarea unor competene cheie, care, n mod clar, aeaz o organizaie separat de concurenii si i i confer un avantaj asupra tuturor actorilor existeni pe pia. Oorganizaiepoateobineavantajul competitivcuajutorul mai multormijloacei prin variate ci, inclusiv prin: produse, preuri, servire a consumatorului, cost-eficien i calitate, precum i prin alte aspecte privind excelena activitii de afaceri. Dar, indiferent de modul cum este obinut avantajul, rezultatul cheie este acelai, respectiv o capacitate de a realiza ceva substanial, de valoare ridicat i pe care concurenii nu l pot realiza sau nu la aceiai parametri superiori.Liderii sauefii corporaiilor i efii executivi dintoateorganizaiileaunelesc avantajulconcurenialpoate fiobinut numaiprintr-o scanare continu a mediuluii apoi prinadaptareaactivitilor deproducienfunciedeceeaces-aacumulat i nvat. Capacitatea de a proceda n acest mod ncepe cu rspunsulla o ntrebare de baz: Ce este mediul extern al organizaiei?.Mediul externestereprezentatdeforeleprincipaledinafaraorganizaiei careau unpotenialsemnificativ de impact, de influenare asuprasuccesului probabil privind produsele sau serviciile livrate.Mediul external organizaiei poate fi mprit n dou segmente, pri principale: mediul general sau megamediul i mediul specific.Pe de alt parte,mediul internal unei organizaii este format din resursele acesteia. Resurselefirmei constituieelementeledeintrri nprocesul deproducieal acesteia i se concretizeaz n resurse financiare, utilaje i instalaii, aptitudini ale angajailor, brevete i licene etc.24Resursele pot fi:Resurse intangibile, de genul:drepturi deproprietateintelectual(licene, brevete, know-how), culturorganizaional, reputaiafirmei, modaliti princarefirmainteracioneazcu angajaii, furnizorii i consumatorii;Resurse tangibile, care constau n bunuri ce pot fi vzute, palpate i cuantificate: financiare, fizice, umane i organizaionale.Prin combinaia unic a mai multor resurse firma obine un avantaj concurenial cu care se va poziiona mai bine pe pia.Cunotinele pe care le dein angajaii firmei constituie una dintre cele mai importantecompetenealefirmei i staulabazadobndirii avantajului concurenial. Ritmul ncarefirmeledobndesccunotinenoi i i dezvoltaptitudinileangajailor pentru a aciona n economia de pia constituie o surs esenial a avantajului concurenial. De aceea, firmele trebuie s se preocupe pentru a oferi angajailor oportuniti de nvare continu. Orice firm nou poate intra pe o pia folosind aceeai dotaretehnici aceleai tehnologii, darsingurul elementcarenupoatefi copiat se refer la aptitudinile i ataamentul angajailor.Comportamentul motivat al angajailor, interesul acestora pentru performan, instruire, productivitateesteunrezultatal interaciunii socialedin cadrulorganizaiei. Aceastaesteanalizat sub denumireadeculturorganizaional. Eareprezintun sistem de valori, convingeri, credine i norme de comportament mprtite de membrii unei organizaii n privina funcionrii i a existenei organizaiei lor.Sferadecuprindere aculturii organizaionale are nvedere: eticapersonalului, atitudinea fa de risc, fa de competiie, fa de client ide salariat, fa de forele externe, precum i stilul de management abordat.Megamediulsaumediul generaleste segmentul mediului extern care reflect condiiile i tendinele largi din societatea n care o organizaie activeaz. Mediul specific (int)reprezint mulimea de elemente specifice din afar cu care organizaia interacioneaznprocesulconducerii afacerii sale. Mediul specific depinde n mare msur de produsele i serviciile pe care organizaia decide s le ofere i localizrile unde ea opteaz s i desfoare business-ul. O organizaie singur de obicei are dificulti n exercitarea unei influene directe asupra megamediului, dar ea poate avea un mai mare succes n influenarea i afectarea mediului specific.Figura nr. 2.1. Mediul intern i extern al organizaieiMEGAMEDIULFactorulFactorulinternaional tehnologicFactorulFactorulsocio-cultural economicFactorul politico-legalMEDIUL SPECIFIC (INT)Consumatorii i clieniiAgeniile ConcureniiguvernamentalePiaa foreiFurnizoriide muncORGANIZAIA(Cultura organizaional)25Megamediul este compus din ase elemente principale: a1) Elementul tehnologic este partea din megamediu care reflect starea curent a cunotinelorprivind producia de bunuriiservicii. Dei anumite organizaiipot avea cunotine tehnologice i patente specifice care le confer un avantaj competitiv pentru o perioaddetimp, totui celemai multeorganizaii potafectacugreufiepozitiv, fie negativ procesul tehnologic.a2)Elementul economiceste partea megamediului ce cuprinde sistemele de producere, distribuire iconsumare a avuiei. Starea economieipoate fiapreciat prin urmtorii indicatori: rata inflaiei, nivelul dobnzilor, deficitele sau excedentele comerciale, deficitele sau excedentele bugetare, ritmul economisirii veniturilor personale etc. Elementul economic cuprinde o vast serie de factori: piaa intern i internaional; ritmul de dezvoltare a economiei; puterea de cumprare a populaiei; potenialul financiar al rii; ratele dobnzilor; potenialul uman al mediului economic; infrastructura. a3)Elementul juridico-politiceste partea megamediului ce include sistemele guvernamental i juridic ncare oorganizaie trebuie sfuncioneze. Tendinele n domeniile legislaiei, n deciziile Curii Supreme de Justiie, n politic i n reglementrile guvernamentalesunt aspectedeosebit deimportantealemediului juridico-politic. Ele reprezint cadrul legal n care se desfoar activitatea organizaiilor, stimulnd sau nu activitatea acestora. n acest segment organizaiile pot fi influenate de: legislaia privind taxele, legislaia privind angajarea, legile antitrust, legislaia privind derularea i certificarea unor domenii de activitate pentru firme etc.a4) Elementul socio-cultural este elementul megamediului care include atitudinile, valorile, normele,credinele, comportamentul i tendineledemografice,specificeunei zone geografice date.Companiile multinaionale se confrunt cu provocarea de a nelege variatele diferene culturale dintre ri, care pot influena succesulcompetitiv. n recunoaterea unor astfel de cerine, chiar McDonalds, o firm ce are reguli i cerine foarte stricte n privina procedurilor de pregtire a produselor, a lsat totui un mare spaiu de micare filialelor dindiferiteri nprivinametodelor demarketingi chiar unadevrat sacrilegiu mici modificri n meniu.De exemplu, n Brazilia, McDonalds a acceptat acompanierea produselor sale alimentare cu buturircoritoare braziliene produse n Amazonia; n Malayezia, meniul i unele preparate au fost adaptate cu ingrediente specifice gusturilor localnicilor; sau n rile arabe se folosete carnea de vit n locul celei de porc.a5) Elementul demograficse refer la mrimea populaiei, structura pe grupe de geni vrst, distribuiageografic, distribuiaveniturilor i mix-ul etnic. Avndn vedere tendina de globalizare, organizaiile trebuie s analizeze demografia societii n ansamblu i nu numai cea a populaiei autohtone, datorit implicaiilor pe care aceast tendin le are.26a6) Elementul internaional este elementul megamediului care include dezvoltrile n rile din afara rii mam, care au potenialul de a influena organizaia. Dezvoltrile internaionale pot afecta puternic capacitatea unei organizaii de a conduce business-ul n afara granielor.De exemplu, fluctuaiile leului comparativ cu monedele strine influeneaz capacitatea unei organizaii romneti de a concura pe pieele internaionale. Cnd preul leului este ridicat comparativ cu moneda strin, companiile romneti se confrunt cu slaba atractivitate de a concurapepiaainternaional. Invers, cndleul cadecomparativcualtemonedestrine, apar oportuniti de noi business-uri.Datorit fenomenului de globalizare i integrare european tot mai multe firme din economiaromneasctrebuiesianconsiderareinflueneleposibilealeelementului internaional n stabilirea strategiilor organizaionale. Elementele principale din mediul specific al unei organizaii includ n mod tipic: b1) Consumatorii i clienii unei organizaii sunt acei indivizi i/sau acele organizaii care cumpr produsele i/sau serviciile ei. Se fac eforturi tot mai mari pentru a fi mai aproape de consumatoriipentru a acorda o maimare atenie service-uluiicalitii produselor i serviciilor, miznd pe segmentele de consumatori pe care le pot servi mai binedectoricarealt organizaieitotodatdepuneforturi susinuten ascultarea consumatorilor, n speciala celor importani, pentru a le percepe inelege maibine nevoile.n cadrul pieei produselor se poate analiza de ctre organizaii puterea de negociere aconsumatorilorpoteniali, aceastafiindunfactordeaprecierearaportului defore dintre ofertani. Astfel, se pot identifica cteva situaiin care puterea de negociere a clienilor este mai mare, iar ofertanii sunt nevoii s i orienteze strategiile n funcie de presiunile acestora: exist puini clieni pe pia, dar ei sunt puternici (oligopson); pe pia activeaz numeroi ofertani de produse standardizate, iar clienii se pot reorienta uor; produsele pe care le cumpr constituie o parte important a activitii productorilor, respectiv rolul acestui grup de consumatori este n cretere; gradul de informare al acestui grup de clieni privind oferta i preurile practicate de alte firme concurente este ridicat; clienii sunt puternici i amenincutransformarealor nofertani pepiaa produselor respective.b2)Concureniiunei organizaii sunt firmele/societile care ofer sau au un potenialmare de a oferi produse sau serviciirivale; de asemenea, mai pot fi i acele organizaii care sunt interesate de puterea de cumprare a consumatorilor sau le afecteaz aceast capacitate. Desigur, organizaiile trebuie s tie cu cine concureaz i s urmreasc scena concurenial a noilor apruin ultimultimp pe pia. n acelai timp, organizaiile trebuie s tie i ce fac acetia. Rata de cretere a unei industrii, numrul i structuraofertanilorei, ierarhiaacestoranfunciedecotadepiadeinutsunt informaiice privesc intensitatea concurenei n industria respectiv i se poate astfel analiza care este poziia unei organizaii pe aceast ramur. Rivalitatea dintre ofertanii unei industrii este mai intens dac: Competitorii suntnumeroi saudemrimei putereegal.Dacntr-o ramurdeactivitateexistunnumrmaredeconcureni i rivalitateadintreei este 27mare, atunci nici o aciune ntreprins de o firm nu va trece neobservat de celelalte. Rivalitateaestemai intensnramurilencareacioneazfirmecuaceeai putere economic. n acest caz, resursele de care dispun firmele le ofer posibilitatea s adopte frecvent msuri de mbuntire a poziiei de pia, dar concurenii vor reaciona imediat. Ritmul de cretere a industriei este sczut, de unde deriv o lupt pentru creterea cotei de pia. Situaia n care ritmul de cretere pe piaa unei ramuri este sczut semnificexistenaunui numr suficient deconsumatori pentrufiecarefirm ofertant, iar concurena se axeaz pe folosirea eficient a resurselor, astfel nct firmele s poat satisface cerinele unui numr mai mare de consumatori. Intensitatea concurenei nacestecondiii arecarezultatfrecventreducereaprofitabilitii ramurii respective. Produselesauserviciilenusunt difereniate.Dac produsele oferite de firmele concurente nu au elemente de difereniere vizibile, atunci decizia de cumprare a lor se bazeaz n principal pe pre i pe serviciul ataat vnzrii. Costurile fixe sunt mari sau produsul este perisabil.Dac ntr-o ramur de activitatecosturilefixesuntmari avnddeci oponderensemnatncosturiletotale, atunci firmeleautendinasproducmai mult pentruaobinecosturi unitare de producie ct mai mici. Rezultatul imediat poate fi ns un surplus de produse, dac piaa nu poate absorbi oferta suplimentar. Intensitatea rivalitii ntre firme crete pentru c elevor fi nevoitesaplicereduceri depre cuscopul dea-i diminuastocurilede producie. Creterea masiv a capacitii de producie a firmelor.n acele domenii n careeconomiadimensional determinadoptareadectrefirmeaunor msuri de creteremasivacapacitii deproducie, capacitateasuplimentarpoategeneraun excesdeproducie. Rivalitateadintrefirmeleexistentevacrete, iar profitabilitatea ramurii se va diminua pentru c firmele vor aplica reduceri de pre n scopul stimulrii cererii.Concurenapoateveni i dinparteaunor produse substituibile cepot modifica modeleledeconsumexistente. Eleinflueneazveniturileunei industrii prinnivelarea preului pentruofertanii acesteia. Pericolul produselor substituenteestemareatunci cnd costurile care trebuie suportate de ctre consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente, dac preul produselor substituente este mai mic, iar calitatea i performanele lor sunt cel puin egale cu cele ale produselor curente.b3)Furnizoriiunei organizaii sunt acele organizaii sau acei indivizi care aprovizioneaz firma cu resursele (materii prime, produse i servicii) necesare pentru a-i desfura i conduce activitile.ncazul unor industrii furnizorii pot jucaunrol hotrtor nasigurarearealizrii eficiente a obiectivelor organizaionale. Din acest motiv organizaiile trebuie s monitorizeze situaiile care pot influena capacitatea lor concurenial ca urmare a puterii denegociereafurnizorilor. Astfel, influenaaciunilorfurnizorilorasupraorganizaiilor dintr-o ramur este mai mare atunci cnd: produsul oferit este puternic difereniat prin caracteristicile sau calitatea sa; existpuini furnizori pe pia, dar puternici,respectivexistomare partede cumprtori, atunci furnizorul va putea s influeneze preul, calitatea i clauzele contractuale; resursa furnizat este rar, limitat sau perisabil;28 costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari, ceea ce mrete dependena de furnizor; furnizorii puternici amenincuintegrarealor ngrupul declieni ai acestora, respectiv cnd acetia se integreaz vertical, n aval sau n amonte.b4)Piaaforei demuncaunei organizaii constdinacei indivizi caresunt potenial pasibili de a fi angajai de ctre organizaie. Capacitatea de a atrage, motiva i reine resursele necesare pentru a produce bunuri i servicii competitive este o variabil esenial pentru cele mai multe organizaii.b5) Ageniile guvernamentale. Diferitele agenii guvernamentale prevd sarcini i urmrescrespectarealegilori reglementrilorlocale. nceamai mareparte,mediul sarcinal unei anume organizaii implic interaciuni cureprezentanii unor agenii guvernamentale. Interaciunile la nivel local pot implica reprezentani din astfel de organizaii precum: comisii de zonare (sistematizare urban), agenii fiscale, departamente publice .a.Studiu de cazRomnia destinaie pentru delocalizarea i externalizarea serviciilorCentrele comune de serviciin condiiile n care nainte de criza economic global Europa Central i de Est nregistra creterileeconomicepecarelecunoatem, regiuneaatragedincencemai multinvestitori strini,dar cadrul legislativ din zon a continuat s reprezinte o important provocare pentru acetia.n ultima vreme se face tot mai remarcat un interes deosebit al companiilor mari n ceea ce privetedelocalizareai externalizareaunoradintreserviciiledecareaunevoieacestean vedereauneimaibunedesfurri aactivitilor lor. Aceasttendinsematerializeazprin realizarea unor centre comune de servicii (Shared Service Centres) la nivelul crora urmeaz s seconcentrezeaceleresursecareexecutactiviti similarei caren prezentsunt, nmod obinuit, distribuite la nivelul ntregii organizaii.Prin aceste centre se vizeaz obinerea unor servicii superioare din punct de vedere calitativ, cu nite costuri mai reduse, ce le sunt oferite clienilorinterni cuscopul final deaatingeobiectivelecomunelegatedenivelul satisfaciei Verificai-v cunotinele! Care este relaia dintre resursele organizaiei i producie? Definii culturauneiorganizaii. Descriei elemente specificeculturiiorganizaionale ale unei firme. Pot managerii s impun cultura n cadrulfirmei pe care o conduc? Explicai. Exemplificai n cazul unei firme puterea de negociere a clienilor i a furnizorilor. Alegei o industrie sau ramur economic la nivel naional i ncercais descriei factorii de megamediu care au influenat-o n ultimii 5 ani.29clienilor finali. Firmelecareapeleaz la acestemetodeurmresc, depild, optimizareai eficientizarea managementului plilor i ncasrilor. Centrele comune de servicii le permit organizaiilor care au multiple uniti operaionale s opereze n comun anumite procese (financiare, contabile, distribuie, gestionarea resurselor umane, achiziii sau suport IT).Beneficiile revoluiei tehnologiei comunicaiilor s-au fcut remarcate la nivelul firmelor de pe piaprin: rspndireaInternet-ului, mbuntireaserviciilordecomunicaretransfrontalier (video-conferine, calitate superioar de comunicare de voce i date etc.). Toate aceste aspecte s-au concretizat printr-o mai bun comunicare intern, n timp real, la nivelul firmelor cu o mare dispersie geografic. n aceste condiii managementul devine tot mai interesat de facilitile i ctigurile poteniale pe care le pot astzi genera shared service centres. Astzi, n condiiile crizei economice, mai multcaoricnd, succesul companiilorestentr-ofoartemaremsur dependent de capacitatea organizaiei de a-i controla eficient att costurile ct i profitabilitatea. Astfel, una dintre cele mai potrivite soluii n acest sens o reprezint centrele comunedeservicii. Constituireacentrelorpresupuneidentificareaproceselorcomunecarese repet la nivelul tuturor unitilor din cadrul ntregii organizaii. Odat identificate, activitile sunt relocate n cadrul noii structuri create n acest scop. Utilizarea centrelor de servicii comune asigurprestareaunorservicii decalitatesuperioarctrefirmamamsauproprie(clientul intern), n condiiile eficientizrii costurilor globale aferente acestor procese, prin realizarea de economii de scal. n plus, devine evident faptul c unitile astfel degrevate ale organizaiilor voraveaposibilitateasi concentrezeateniai eforturileasupraaceloractiviti careau ntr-adevrvaloaresporitpentrufirm. Centrelelepermitfirmelorsaplicei sutilizeze propriile practici contabile i fiscale, s foloseasc moneda rii de origine. Firmele continu s se supun rigorilor legislaiilor locale, dar pot dezvolta politici proprii de personal, de dezvoltare de noi produse etc. pentru companie per global [2].Cum niciodat lucrurile nu prezint doar avantaje, trebuie amintite i principalele limite ale acestor centre. Elementele culturale specifice fiecrei ri, respectiv politicile fiscale ale diverselor state sau problemele de comunicare transfrontalier ar fi cteva dintre impedimentele invocate cel mai adesea de firme.Orientarea spre estDac pn de curnd destinaiile preferate ale multinaionalelor vizau vestul Europei pentru localizarea centrelor comune de servicii (Marea Britanie, Irlanda i Olanda), n ultima vreme se poate observa reorientarea acestora ctre mai noile membre ale Uniunii Europene (Ungaria, Cehia sauPolonia, respectivRomnia). EuropaCentrali deEstreprezintodestinaieatractiv datorit mai multor motive, dintre care le amintim pe cele mai importante: apropierea de vestul Europei; exist o suprapunere acceptabil ntre intervalele orare de munc din zon i din SUA; rile din zon sunt pe aceleai fusuri orare ca i cele din Orientul Mijlociu i Africa; costurile aferente forei de munc sunt reduse; populaiile dispun de seturi bogate de abiliti [1].Oraele i zonele care au reuit s se impun drept destinaii atractive sunt: Cracovia (Polonia); Ostrava (la grania dintre Cehia i Polonia);30Brno (i spaiul din jur, ntre Austria, Slovacia i Cehia); Praga (Cehia) oraul a nceput s i piard popularitatea datorit incapacitii pieei de a satisface cererea foarte mare de for de munc calificat; Bratislava i mprejurimile ei, precum i Kosice (Slovacia); Sofia (Bulgaria); i Bucureti [1].Firmele trec potenialele destinaii prin diversefiltre menitea lepermites verifice ndeplinireacriteriilorconsiderateesenialepentrudesfurareaacestoractiviti. Motivele atractivitii crescute a rii noastre se bazeaz pe mai muli factori. Alturi de capacitatea de aoferi serviciilenecesarelauncostsczut, zonaaleastrebuiesdispuni deavantajul existenei forei de munc calificate. Astfel, se bucur de o atractivitate sporit zonele n care salarizarea populaiei atinge niveluri inferioare rilor vestice. Iat un primcriteriu nc favorabilriinoastre,chiar dac n prezent se nregistreaz creteri ale salariilor minime i medii brute pe economie. Un nivel salarialsczut se traduce printr-un cost redus al forei de munc. Desigur, i la nivelul Romniei se remarc diferene salariale ntre capital i restul rii; exemplificmsituaiaprezentndnivelul mediual salariilor bruterealizatedeangajaii din domeniul serviciilor de intermediere financiar n anul 2005:Salariul mediu brut pentru angajaii din servicii de intermediere financiar, la nivelul anului 2005Nivel naional 2.065NORD-EST 1.690SUD-EST 1.483SUD-MUNTENIA 1.623SUD-VEST OLTENIA 1.668VEST 1.655NORD-VEST 1.727CENTRU 1.700BUCURETI - ILFOV 2.820Surs: prelucrare proprie dup [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap4.pdf.Tot la nivelul salariilor obinute n acest domeniu apar diferene i ntre sexe. Att structura populaiei ocupate n acest domeniu cat i nivelul salariilor pe sexe sunt redate n tabelul de mai jos:Nivel naional la nivelul anului 2005 Total Brbai FemeiTotal salariai (mii de persoane) 3.876 2.078 1.798Salariai n domeniul intermedierilor financiare (mii de persoane) 68 21 47Salarii mediibrute la nivel naional 968 981 853n domeniul intermedierilor financiarebrute 2.789 3.140 2.628nete 2.065 2.321 1.948Surs: prelucrare proprie dup [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap4.pdf.Structura populaiei activela nivel naional pentru ultimii doi ani naintedeintegrarea Romniei n Uniunea European este redat n tabelul de mai jos:Resurse de munc pe sexe i regiuni de dezvoltare la nivelul anilor 2005 i 2006 (mii de persoane)31Regiuni de dezvoltare TOTAL Masculin Feminin2005 2006 2005 2006 2005 2006 Nivel naional 8.913,4 13.801,6 4.728,9 7.142,3 4.184,5 6.659,3NORD-EST 1.357,9 2.340,5 708,3 1.221,8 649,6 1.118,7Resurse de munc pe sexe i regiuni de dezvoltare la nivelul anilor 2005 i 2006 (mii de Regiuni de dezvoltare TOTAL Masculin Feminin2005 2006 2005 2006 2005 2006 Nivel naional 8.913,4 13.801,6 4.728,9 7.142,3 4.184,5 6.659,3SUD-EST 1.098,6 1.858,8 584,7 962,7 513,9 896,1SUD-MUNTENIA 1282 2.060,6 680,7 1.073,6 601,3 987SUD-VEST OLTENIA 926 1.414,4 491,2 739,5 434,8 674,9VEST 880,2 1.251,7 463,5 641 416,7 610,7NORD-VEST 1.193,6 1.731,4 617,2 895,7 576,4 835,7CENTRU 1.087,2 1.643 579,5 851,7 507,7 791,3BUCURETI - ILFOV 1.087,9 1.501,2 603,8 756,3 484,1 744,9Surs: [5].Unalt element care are o valoare deosebit n alegerea unei anumiteri n vederea localizrii unui astfel de centru poate fi identificat n nivelul pregtirii populaiei active. Specificul activitilor desfurate n cadrul centrelor de acest tip necesit, de pild, un bagaj vast de cunotine economice, precum i un nivel ridicat de specializare n acest domeniu. Buna cunoatere i stpnire a cel puin unei limbi strine de circulaie internaional reprezint o alt necesitate pentru participarea n astfel de activiti.Universitile romneti nsumau la nivelul anului universitar 2005/2006, 716.464 de studeni (518.997dintreacetiafiindnscrii lacursuri dezi)nmatriculai ntr-unnumrde770de faculti, dincadrul a107universiti destati particulare, autorizatesauacreditatecare funcionau n Romnia la nivelul aceluiai an universitar [conform [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap8.pdf]. Pe fondul creterii atractivitii studierii tiinelor economice, din totalul populaiei de studeni, 221.619 persoane erau urmau cursuri n domeniul economic(129.204participndlacursuri dezi). Celemai importantepatrucentre universitare ale Romniei (Bucureti, Cluj-Napoca, Timioara i Iai) concentrau n aceeai perioad 63 de universiti, respectiv 355 de faculti.Structura populaiei studeneti pe regiuni de dezvoltare la nivelul anului universitar 2005/2006 este redat mai jos:Regiuni de dezvoltare Universiti Faculti Studeni nscriiNivel naional 107 770 716.464NORD-EST 14 92 78.970SUD-EST 7 66 51.101SUD-MUNTENIA 4 51 39.609SUD-VEST OLTENIA 5 38 45.138VEST 14 94 75.001NORD-VEST 16 123 97.616CENTRU 13 102 75.782BUCURETI - ILFOV 34 184 25.247Surs: prelucrare proprie dup [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap8.pdf.Centreleuniversitare, nspecial celecutradiie, reprezintointextremdeatractiv pentru firmele care intenioneaz s pun bazele unor centre comune de servicii. Diversitatea lingvistic i relativ crescuta nclinaie a populaiei tinere spre nvarea limbilor strine 32reprezint un alt avantaj al rii noastre. Este binecunoscut faptul c studenii romni trebuie s nvee cel puin o limb strin pe parcursul facultii. Nu rare sunt cazurile n care acetia se familiarizeazculimbajul despecialitatendoulimbi strine. Mai trebuieamintitfaptul c ncepndcuanuluniversitar2008/2009studenii nefilologi ai Universitii Babe-Bolyaidin Cluj-Napocapotssenscrieinclusivlacursuri delimbjaponez. Principalelelimbi strine vorbite fluent de romni sunt: engleza, franceza, germana, italiana i spaniola. Desigur, i altele sunt cunoscute, dar de un numr mai redus de persoane.Conform datelor publicate de revista Capital la finele anului 2007 [1], firmele strine ar viza aproximativ 12% din populaia total a Romniei (26% din cea activ) n vederea recrutrii de angajai pentrucentrecomunedeservicii. Principala categorieavut nvedereesteceaa studenilor. Sporireanumrului defirmeinteresatesdeschidcentredeservicii nspaiul romnesc, va genera o cretere a cererii de for de munc specializat i calificat n acest domeniu, ceeaceinevitabil vaaveapotenialul deacreadisconfortactorilordepepia. n general, firmelecareopteazpentrudeschidereaunui centrucomundeservicii aunevoien vederea angajrii de un numr cuprins ntre cteva sute i peste o mie de persoane. Nevoia de personal estestrnslegatdenumrul deprocesedeafaceri carevortrebui realizatei, evident, i de dimensiunea organizaiei care va fi deservit.Datorit caracterului special al acestui tip de organizaie i datorit specificului activitilor care vor fi desfurate, aspectele legate de potenialul i de nivelul de dezvoltare al infrastructurii comunicaionale (Internet, voce i date) din zon ajung s joace i ele un rol cheie n alegerea locaiei. Din aceast perspectiv, Romnia nu este neaprat cea mai fericit alegere. La sfritul anului 2005 n Romnia existau 4.391.000 de abonamente la servicii de telefonie fix, respectiv13.354.000deabonamentepentrutelefoniemobil. Mai josprezentmnumrul de abonamente telefonice, precum i numrul de minute de conectare la Internet, ambele la nivelul celor opt regiuni de dezvoltare ale rii:Regiunea de dezvoltareAbonamente telefonice la sfritul anului 2005Acces special Internet (mii de minute)Nivel naional 3.957.870 1.463.239NORD-EST 516.399 95.434SUD-EST 512.061 117.972SUD-MUNTENIA 491.988 154.046SUD-VEST OLTENIA 304.601 69.048VEST 375.230 225.920NORD-VEST 472.590 148.902CENTRU 499.841 199.991BUCURETI - ILFOV 785.160 451.926Surs: prelucrare proprie dup [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap17.pdf.ChiardacnRomnianivelul dedezvoltareacomunicaiilorlasncdedorit, trebuie menionat faptul c acesta se afl la un nivel comparabil cu cel al rilor vecine.Dinamica pieei imobiliare, precum i creterea interesului pentru investiii n construirea de spaii pentrubirouri, ajutlasatisfacereaaltei nevoi stringenteaunei astfel deafaceri. La fineleanului 2005, pepiaaromneascseinvestiser2.722,7 milioanedeRONnlucrri de construcii de cldiri administrative (categorie care cuprinde i spaiile de birouri), n condiiile n care totalul investiiilor n lucrri de construcii la nivel naional a fost de 29.380,7 milioane de RON [conform [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap16.pdf]. Piaa imobiliar romneasc 33era pn anul trecut n plin dezvoltare. n plus, criza pieei imobiliare internaionale a nceput deja s i fac simite efectele i n zona noastr.n alegerea unei anumite locaii pentru deschiderea unui centru comun de servicii, firmele acord o importan sporit i nivelului de dezvoltare a infrastructurii de transport. Decizia de liberalizare a traficuluiaerianromnesc a avut efecte extremde benefice asupradezvoltrii acestui sector economic. n perioada cuprins ntre anii 2000 i 2006 traficul aerian romnesc a evoluat vizibil (crescnd de la 2,3 milioane de pasageri transportai la 5,5 milioane). Intrarea pe piaaromneascaoperatorilorlowcostadeterminatincludereapehriletraficului aerian internaional i a localitilor din provincie [3].Pe lng elementele discutate pn acum, firmele strine mai trebuie s in cont de factori care se manifest pe plan local sau la nivel naional. Amintim probleme precum: caracteristicile mediului de afaceri; corupia perceput; taxele locale; gradul de fiscalitate (Romnia se bucur de avantajele oferite de cota unic de impozitare de 16%, introdus ncepnd cu 1 ianuarie 2005); rata omajului; nivelul fiscalitii [2]; impozitul forfetar.Cerine:1. Identificai i caracterizai elementele megamediului care apar n cazul centrelor comune de servicii.2. Identificai i caracterizai elementele mediului specific care apar n cazul centrelor comune de servicii.3. Putei descrie modul n care fenomenul de globalizare intervine n astfel de afaceri?4. Identificai firmerealedepepiaainternaionalcareauadoptatsaucarevorapelala deschidereaunorcentrecomunedeservicii pepiaaromneasc. Prezentai pescurtun astfel decaz(n1-2pagini) ncercndstrecei nrevistctmai multeelementeale mediului extern de business.Surse bibliografice:1. Andrei, Radu, Cum devenim destinaie preferat pentru centre comune de servicii, in Capital, 6 decembrie 2007, p. 56.2. Flinspach, Karin;Zahorik, Filip;Stancu, Daniel, What Now? What Next? Part 6: Shared Service Centres in Central and Eastern Europe, 28 noiembrie 2007, http://www.gtnews.com/feature/188_6.cfm.3. Grigorean, Roxana, Traficul pe aeroporturile din provincie urc cu 50% datorit liberalizrii pieei i creterii economice, in ziarulfinanciar, 8 august 2007, http://www.zf.ro/articol_135874/ traficul_pe_aeroporturile_din_provincie_urca_cu_50__datorita_liberalizarii_pietei_si_cresterii_economice.html.4. *** Institutul Naional de Statistic, Anuarul Statistic al Romniei 2006, http://www.insse.ro.5. *** Institutul Naional deStatistic, bazadedateTempoOnline, https://statistici.insse.ro/shop, (ultimaaccesarela13august 2008).34Unitatea a 3-a. Analiza i conducerea condiiilor de mediun timp ce unii teoreticieni recunosc existena unor limite privind capacitatea organizaiilor deaconduce i stpni factorii de mediu, ali teoreticieni, destul de numeroi (de exemplu, ceicare pledeaz pentru modeluldependeneide resurse) vd elementele mediuluidrept ceva maleabilpentru aciunea managerilor i, n consecin, pledeaz n favoarea aciunii de modelare i adaptare a acestor factori. Unul dintre aceti din urm teoreticieni, James D. Thompson, a artat c managerii au, n esen, trei opinii principale cu privire la ncercarea de a conduce, stpni incertitudinea mediului i impactul su potenial: adaptarea elementelor mediului existent, ncercarea de a influena caracterul favorabil al mediului i/sau; modificareadomeniului operaiilor, activitilor departedeelementele amenintoare ale mediului ctre unele mult mai favorabile.1. Adaptarea implic schimbarea operaiilor i activitilor interne pentru a faceorganizaiamult mai compatibilcumediul ei. Aceaststrategie, nmod esenial, acceptmediul existent cadat i cautsdezvolteuneleproceseraionale pentru a se ajusta la el.Exist patru abordrifolosite n mod obinuit de organizaiipentru a se adapta la fluctuaiile mediului respectiv: Stocurile tampon. Folosirea acestora implic depozitarea, stocarea fie a intrrilor n producie, fie a ieirilor din producie pentru a face fa fluctuaiilor mediului. Formarea destocuri tamponprindepozitareaintrrilor estefolositatunci cndestedificil sau neindicat a avea ncredere n sursele de intrri, respectiv aprovizionrile de la furnizori. Invers, formareastocurilortamponprinmeninereastocurilorde produsefinitei/sau producia pe stoc este folosit cnd au loc fluctuaii n cererea pieei ceea ce face dificil producerea de bunuri eficiente aa cum sunt ele comandate. Formarea de stocuri tampon nu este totdeauna fezabil din cauza cheltuielilor ridicate, a perisabilitii materialelor sau adificultii serviciilor dedepozitare;chiarmai mult, eapoateaduceserioaseriscuri datorit demodrii sau nvechirii stocurilor nainte de a fi vndute sau folosite. Aplatizarea. ntimp ceformareade stocuri tamponcautsaplaneze, s amelioreze fluctuaiile pieei, aplatizarea implic adoptarea de aciuni care vizeaz reducerea impactului cererii prin strategii de pre. De exemplu, departamentele de vnzare ale unor companii practic n mod curent reducerea preurilor de vnzare n lunile cu cerere mai slab. Restaurantele adesea ofer cupoane (de reducere a preurilor) care pot fi folosite numai n anumite seri i nopi ale sptmnii, atunci cnd cererea este n mod tipic mai slab. Astfel de aciuni pot ajuta la evitarea ineficienelor asociate cu necesarul de resurse pentru vrfurile cererii i subutilizarea resurselor n timpul golurilor de cerere. Previziunea.Oaltabordarenscopul ameliorrii fluctuaiilor mediului este previziunea sau efortul sistematic de a estima condiiile viitoare. n msura n care este posibil s se prognozeze condiiile viitoare cu un nivel rezonabil de exactitate, previziunea 35poate fi capabil s pregteasc n avans organizaia pentru a ntlni sau atinge condiiile. Raionalizarea. Uneori fluctuaiile mediului sunt mnuite prin raionalizare, care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu care are o cerere limitat. De exemplu, companiiledeautomobileraionalizeazfrecvent numrul deautomobilepopulare, disponibilela distribuitori, atunci cnd cererea depete capacitatea de producie. Raionalizarea are avantajul de a permite organizaiei s evite cheltuielile necesare extinderii, creterii capacitii de a atingeocereretemporar ncretere, deoarecemultecosturi asociatecuextinderea capacitii (de exemplu, echipamente suplimentare, angajrin plus, instruiri necesare, construcii .a.) continu i n timpul scderii cererii. Raionalizarea este, de asemenea, folositcndcerereadepetepreviziunilesaucndmanagerii extindproduciamai ncet dincauzacosturilor mari i riscului considerabil daccerereaprognozatnuse realizeaz. 2. Influena caracterului favorabil. n contrast cu strategiile adaptrii, abordarea influenrii caracterului favorabilimplic ncercarea de a modifica elementele mediului pentru a le face mult mai compatibile cu nevoile organizaiei. Mai mult dect acceptarea elementelor mediuluica date, aceast abordare vede celpuin unele aspecte ale mediului ca avnd un potenial de aciune n capacitatea organizaiei de a se schimba n ci sau modaliti avantajoase. Metodeleprincipalepecareorganizaiilelefolosescnncercareadeainfluena elemente semnificative din mediu sunt: Publicitatea i relaiile publicepresupun folosirea mijloacelor de comunicare pentru a obine o publicitate favorabil pentru anumite produse, servicii i pentru a crea oimpresiegeneralfavorabilasupraorganizaiei nrndurile publicului. mpreun, publicitateai relaiilepublicepotajutalagenerareaunei atitudini favorabilefade organizaie printre elementele mediului. Extinderea peste grani (a organizaiei),respectiv crearea de roluri n organizaie care interacioneaz cu elemente importante din mediu. Cei care acioneaz n afara granielor mesageri pot ndeplini dou funcii diferite: de procesare a informaiei prin colectarea informaiei din mediu, filtrarea a ceea ce este important i transmiterea informaiei ctre cei din interiorul organizaiei, care pot aciona n funcie de informaia primit; de reprezentare extern prin purtarea i prezentarea informaiei despre organizaie la organizaiile i indivizii din afar.Exemple de roluri de mesageri care depesc graniele organizaiei sunt vnztorii, specialitii n aprovizionare, cei care recruteaz personal, agenii de expediii i recepionerii, avocaii i oamenii de tiin care menin legturi strnse privind dezvoltrile din domeniul lor. Recrutareapresupune atragerea de candidai pentru locurile de munc disponibile capabili s satisfac nevoile organizaiei.Deexemplu, companiileadeseaangajeazexecutividinanumitecompanii saudinindustrii specifice din cauza cunotinelor i legturilor acestora cu mediul. Cooptareaeste procesul de absorbire a membrilor cheie din elementele importante ale mediului n conducerea sau structura organizaiei.Unexempluobinuit decooptareesteadiionareamembrilor cheieai mediului nbirourile executive (de exemplu, parlamentari sau consilieri).36 Cooperarea poate fi vzut ca un acord ce presupune implicarea a dou dau mai multeorganizaii carese angajeaz sproduc un bunsauunserviciu mpreun.Se poatevorbi despredoutipuri decooperri ntrefirme:alianestrategicesaureele strategice. Alianelestrategicesunt nelegeri departeneriat ncheiatentredoufirme care se pun de acord n privina cooperrii n diverse moduri: Transferul de abiliti i competene; Constituirea de societi mixte; Inovarea unor produse; Folosirea n comun a tehnologiilor i a facilitilor de producie; Reunirea eforturilor pentru fabricarea componentelor sau asamblarea produselor. Reelelestrategicesebazeazperelaii decooperaredeosebitenceeace privete aprovizionarea de la furnizori. Aceste relaii de cooperare se bazeaz pe ncredere reciproc i corectitudine. Ele sunt puse n pericol doar dac firmele furnizoare sunt nevoite s preia riscul modificrii costurilor.Firmele pot fi interesate n formarea de aliane strategice din urmtoarele motive: Pentru a dobndi economii dimensionale n producie i marketing; Pentru a-i reduce decalajele n privina competenelor tehnice; Pentru a dobndi acces pe alte piee.Experiena dobndit de firmele care au format aliane strategice pune n eviden faptul cexistctevaelementeesenialecarepot influenarezultateleunei aliane strategice, cum ar fi: Selectarea unui partener compatibil i acordarea unei atenii deosebite; Alegerea unui partener ale crui abiliti i competene n ceea ce privete produsele i pieele le completeaz pe cele proprii; Interesul de a nva ct mai profund i mai rapid despre tehnologia i managementul folosite de partener; Dorina de a nu divulga partenerului informaii critice pentru meninerea competitivitii. Fuzionareaesteaceastrategieprincaredoufirmesepundeacordsi integrezeactivitilepebazeaproximativegalepentrucacestefirmeauresursei competene, care reunite pot genera avantaje eseniale puternice pe pia. Puine fuziuni corespund sensuluirealalnoiunii, pentru c n majoritateacazurilor una dintre pri domin. Asociaiiledecomersunt organizaii compusedinindivizi saufirmecuun interes economic comun. Indivizii sau organizaiile care se reunesc n astfel de asociaii includproductorii, distribuitorii, importatorii, bancherii saudetailitii unui produssau unui grup de produse. Activitateapoliticimplicncercri aleorganizaiilor deaspori situaialor concurenial, competitiv, prin influenarea legislaiei sau a comportrii ageniilor 37guvernamentale. Activitile politice pot fi executate de organizaii singure n propriul lor folos sau de cteva organizaii sau asociaii pentru bunstarea ntregului grup.3.Schimbarea domeniului. O alt metod de conducere a elementelor mediului este de a schimba domeniul respectiv: schimbri n mix-ul de produse i/sau servicii oferite astfel nct organizaiasinteracionezentr-unmodmult mai favorabil cuelementele mediului; mutarea cu totul din aria unui produs sau serviciu sau chiar dintr-o zon geografic ntr-o arie mult mai favorabil domeniului de activitate; extinderea domeniilor curente prindiversificare, lrgind produsele iserviciile oferite.n general, optnd pentru aceast modalitate de aciune, organizaia trebuie s fac fa unor situaii care se pot manifesta ca bariere la intrarea ntr-un nou domeniu sau la ieirea din domeniul actual de activitate.Astfel principalele bariere la intrarea ntr-un domeniu de activitate sunt: Economiile la scal, care se