SUPORT DE CURS - Elaborarea strategiilor de Dezvoltare locala.pdf

ELABORAREA STRATEGIILOR DE

DEZVOLTARE LOCAL

- Suport de curs -

Reeaua Naional de Dezvoltare Rural

USR RNDR Str. Nicolae Filipescu, nr 39-41, et 6, Sector 2, 020961 Bucureti, Romnia, tel.: +40 316900214, fax: +40 316900215, e-mail: [email protected]

CUPRINS

INTRODUCERE: .......................................................................................................................... 3

EXPERIENTA LEADER 2007-2013: ..................................................................................................... 8

Dezvoltarea locala LEADER la nivelul PNDR 2014 2020 informaii generale: ............................................. 8

A. Definirea teritoriului LEADER la nivel national:............................................................................ 10

B. Crearea parteneriatelor locale ................................................................................................ 15

C.1 Elaborarea unor strategii eficace .............................................................................................. 25

Pasul 1: Creati un semntiment de urgenta ................................................................................................. 27

Pasul 2: : Formati o coalitie puternica ..................................................................................................... 27

Pasul 3: Dezvoltati o Vziune a Schimbarii ................................................................................................. 28

Pasul 4: Comunitati Viziunea ............................................................................................................ 28

Pasul 5: Inlaturati Obstacolele ........................................................................................................... 28

Pasul 6: Determinati castiguri in Termen Scurt ............................................................................................. 29

Step 7: Construiti pe Schimbare ......................................................................................................... 29

Pasul 8: Faceti ca schimbarea sa dureze ................................................................................................. 30

Pasi i metode pentru mobilizarea comunitatii ............................................................................... 30


Elemente de continut al Strategiei de Dezvoltare Locala: ..................................................................... 43




INTRODUCERE:

Scopul prezentului suport de curs este acela de a furniza participantilor (membrii ai comunitatilor locale

rurale) o baza teoretica si un set de instrumente practice care sa raspunda atat la intrebarea ce trebuie sa

facem? si mai ales cum trebuie sa facem atunci cand ne implicam in elaborarea unei Strategii de

Dezvoltare Locala.

Cursul reprezinta o adaptare a Ghidului FARNET Ghid de Pornire pentru Grupurile Locale Pescreti

(FLAG)i la specificul si caracteristicile impuse de viziunea LEADER in PNDR 2014-2020 si completat cu

informatii suplimentare legate de procesul schimbarii, mobilizarea si animarea comunitara si principalele

metode de dezvoltare comunitara ce pot fi utilizate pe parcursul procesului de elaborare a Strategiei.

Alegerea si adaptarea acestor materiale si informatii la scopul prezent nu a fost intamplatoare, ele oferind

la acest moment o viziune completa si complexa asupra abordarii participative a proceseleor de dezvoltare

locala, asupra cadrului logic al interventiilor in acest sens si al metodelor si instrumentelor practice pentru

eficientizarea si succesul acestor interventii.

Structura suportului de curs:



Acesta se mparte n trei seciuni principale, care pot fi parcurse ca documente independente, dar care au fost

elaborate n aa fel nct s reflecte integrarea elementelor treimii menionate. Prin urmare, cele trei seciuni se

integreaz i se susin reciproc, la fel ca elementele zonei, ale parteneriatului i ale strategiei aplicate. Principalele

seciuni ale cursului sunt:

A. Definirea teritoriului LEADER la nivel national. Aceast seciune explic ce se nelege prin zonele/teritoriile

LEADER i descrie factorii principali de care trebuie s se in seama atunci cnd se definesc tipuri le de zonele

care trebuie acoperite de Grupurile de Aciune Locala, att din perspectiva actorilor locali, ct i a autoritilor de

management.

B. Crearea parteneriatelor locale. A doua seciune a cursului explic conceptul de parteneriate locale i descrie paii

principali care trebuie realizai pentru dezvoltarea unui parteneriat, inclusiv punctele care trebuie analizate atunci

cnd se iau decizii cu privire la alctuirea i funcionarea lui. Exist, de asemenea, cteva orientri i referine cu

privire la construirea parteneriatului.

C. Elaborarea unor strategii eficace. Aceast ultim seciune se mparte n trei subseciuni principale:

prima explic paii cheie ai abordrii participative, de jos n sus, a planificrii strategice, a doua descrie principalele

componente ale unei strategii eficace (coninutul) i, n sfrit, ultima seciune vizeaz planul operaional sau de

afaceri - sau felul n care strategia poate deveni realitate.



Cateva concepte de baza:

Dezvoltarea durabil : acea dezvoltare ce rspunde nevoilor prezentului fr a compromite capacitatea generaiilor viitoare de a rspunde nevoilor lor

Raportul Brundtland, 1987, reafirmat in cadrul

Summitului Pamantului de la Rio, 1992ii

Dezvoltarea local = dezvoltarea comunitar + planificarea dezvoltrii

Dezvoltare comunitar = participare activ i integrarea comunitii n procesele de dezvoltare local n vederea atingerii bunstrii pentru toi membrii ei;

Planificarea dezvoltrii = ansamblu de procese ce implic toate persoanele sau grupurile de persoane din interiorul sau exteriorul comunitii interesate (stakeholders), prin care se stabilete o strategie cu obiective clare de atins ntr-o anumit perioada determinat, precum i msurile ce trebuie ntreprinse pentru a le atinge.

Planificarea poate fi :

de tip expert (realizat de un grup de experi n domeniul planificrii strategice a dezvoltrii, utilizat n general atunci cnd strategia este cerut din exterior);

consultativ (implicnd un grup restrns de stakeholderi); participativ (cu participarea tuturor factorilor interesai ai comunitii, demers care cere timp dar care

este i cel mai recomandat pentru a avea susinerea ntregii comuniti i pentru o viziune ct mai realist a viitorului acceptat de toi).



Strategia de dezvoltare locala (durabila) SDL - instrument participativ avnd drept obiectiv asigurarea progresului

economic, echitabil pe plan social, protejnd, n acelai timp, resursele i mediul pentru generaiile viitoare.

Abordarea LEADERiii

De cand a fost lansat in 1991, iniiativa comunitar LEADER a urmrit s ofere comunitilor rurale din

UE o metod de implicare a partenerilor locali in viitoarea dezvoltare a zonelor lor. Abordarea LEADER se bazeaz pe

premisa c avand in vedere diversitatea zonelor rurale europene, strategiile de dezvoltare sunt mai eficiente i mai

eficace dac sunt adoptate i puse in aplicare la nivel local de actori locali, fiind insoite de proceduri clare i

transparente, beneficiind de sprijinul administraiilor publice relevante i de asistena tehnic necesar pentru

transferul de bune practici.

Urmtoarele apte caracteristici eseniale rezum abordarea LEADER:

parteneriate public-privat locale sau grupuri de aciune local; strategii locale de dezvoltare pe zone; elaborarea i punerea in aplicare de jos in sus a acestor strategii locale; aciuni integrate i multisectoriale; inovare; relaionare; cooperare.

Scopul este acela de a oferi comunitilor locale posibilitatea de a-i crea surse de venit noi i durabile i de a-i

mbunti calitatea vieii. Acest lucru este realizat prin mputernicirea localnicilor, aceia care neleg cel mai bine att

problemele ct i aspiraiile din comunitile lor asigurndu-le instrumentele i resursele necesare dezvoltrii i

adaptrii soluiilor apte s le ndeplineasc nevoile lor reale.

Principiile centrale ale abordrii sunt determinate de diversitatea zonelor LEADER i a situaiilor care exist n UE,

precum i de principiul subsidiaritii, care le acord localnicilor competenele necesare pentru a deveni factorii

dezvoltrii locale.



Asistena n temeiul Dezvoltrii Locale a LEADER (Msura 19) face parte dintr-o abordare local integrat centrat pe

o strategie de dezvoltare local adaptat la situaia local. Elaborarea i punerea n aplicare a acesteia ar trebui s fie

ct mai descentralizate posibil, de preferat coordonate de un parteneriat ntre actorii locali din sectoarele public, privat

i comunitar care s-au reunit pentru a forma un GAL.

Se poate spune c abordarea general este caracterizat de trei componente principale interconectate, o aa-numit

Trinitate a Dezvoltrii Teritoriale: teritoriul (zona), grupul (parteneriatul) i strategia de dezvoltare local integrat.

Abordarea dezvoltrii teritoriale modific fundamental felul n care sunt percepute i definite zonele locale,

parteneriatele i strategiile. Nu mai este suficient s se porneasc pur i simplu de la limitele administrative fixate, s

se analizeze nevoile sau problemele din punctul de vedere al deficitului i s se caute o instituie (de obicei o agenie

extern) care s acopere acest deficit alocnd fonduri publice.

Ciclul trebuie s nceap cu o viziune pozitiv i o strategie pentru ceea ce ar putea deveni zona n viitor, susinute de

o alian activ (un parteneriat local) format din prile interesate la nivelul zonei care colaboreaz pentru ndeplinirea

obiectivelor comune. Graniele exacte ale teritoriului depind n consecin de ceea ce vor acestea s realizeze i cu

cine. Teritoriile care rezult sunt definite ca zone funcionale i coerente, n care oamenii sunt unii sau mprtesc

elemente / valori comune; devenind regiuni bazate pe proiecte , iar teritoriul n sine este considerat o zon de

nvare activ.



EXPERIENTA LEADER 2007-2013:

La nivelul anului 2012, teritoriul acoperit de GAL-uri cuprindea 1.805 comune i 79 de orae sub 20.000 locuitori la ele participnd circa 58% din populaia eligibil LEADER i fiind reprezentat circa 63% din teritoriul eligibil LEADER.

n cele dou sesiuni de selecie organizate, au fost selectate pentru finanare un numr de 163 de Grupuri de Aciune Local dintre care 81 n anul 2011 i 82 n anul 2012.

Pn la sfritul anului 2012, doar 87 de GAL-uri semnaser contracte n cadrul sub-msurii 431.2 Funcionarea Grupurilor de Aciune Local, dobndirea de competene i animarea teritoriului, n valoare total de 44.465,611 mii , putnd astfel s nceap desfurarea activitilor de implementare a strategiilor.

n ceea ce privete implementarea, GAL-urile selectate n prima sesiune au nregistrat dificulti n asigurarea finanrii necesare organizrii instituionale n scopul nceperii activitii, angajrii personalului i acoperirii costurilor necesare pentru funcionare.

De asemenea, gradul redus al activitilor de cooperare desfurate prin LEADER 2007-2013 a fost determinat pe de o parte de lipsa de experien a GAL n ceea ce privete aceast abordare, dar i a autoritilor de plat care, n lipsa unor criterii foarte precise de definire a proiectelor de acest tip, au fost rezervate n contractarea unor astfel de proiecte. n plus, dei au fost prevzute proiecte de cooperare la nivelul strategiilor GAL, impactul crizei economice 2008-2010 a limitat drastic capacitatea financiar a partenerilor de a derula astfel de proiecte.

Inovarea este, de asemenea, unul dintre elementele principale ale abordrii LEADER. Cu toate acestea, lipsa de experien a GAL i a autoritilor de implementare a fcut ca proiectele inovative s se regseasc ntr-o proporie foarte mic ntre prioritile identificate la nivelul strategiilor de dezvoltare.

Dezvoltarea locala LEADER la nivelul PNDR 2014 2020iv informaii generale:

Abordarea LEADER este susinut in cadrul PNDR 2014-2020 prin Prioritatea de dezvoltare rural 6B

ncurajarea dezvoltrii locale n zonele rurale, care rspunde urmtoarelor nevoi identificate prin analiza

SWOT:

Reducerea gradului de srcie i a riscului de excluziune social;

Dezvoltarea infrastructurii de baz i a serviciilor n zonele LEADER;

Crearea de locuri de munc n zonele LEADER;

Conservarea motenirii rurale i a tradiiilor locale;

Stimularea i consolidarea dezvoltrii locale; Acces la reele TIC.



Cele mai semnificative provocri pentru LEADER se regsesc n urmtoarele domenii de aciune:

contribuia la diversificarea activitilor economice non-agricole i ncurajarea micilor ntreprinztori din

spaiul LEADER;

crearea, mbuntirea i diversificarea facilitilor de dezvoltare economic, infrastructura fizic local

la scar mic i a serviciilor de baz;

creterea atractivitii zonelor LEADER i diminuarea migraiei populaiei, n special a tinerilor;

mbuntirea condiiilor sociale, economice i de mediu;

protejarea i conservarea patrimoniului natural i cultural rural;

diversificarea ofertei turistice, ncurajarea iniiativelor de dezvoltare local cu un grad ridicat de integrare

economic i social teritorial,

Modul in care se va implementa abordarea LEADER la nivelul PNDR 2014-2020, este detaliat in cadrul Msurii

19 Dezvoltarea local a LEADER care sintetizeaza 4 Sub-Msuri, respectiv:

Sub-Msura 19.1 Sprijin pregtitor pentru elaborarea Strategiilor de Dezvoltare Local (SDL); Sub-Msura 19.2 Sprijin pentru implementarea aciunilor n cadrul strategiei de dezvoltare local; Sub-Msura 19.3 Pregtirea i implementarea activitilor de cooperare ale grupurilor de aciune local

(GAL); Sub-Msura 19.4 Sprijin pentru cheltuieli de funcionare i animare.

LEADER, ca abordare inovatoare, bazat pe cooperare i implementat ntr-o anumit regiune, genereaz

valoare adugat n respectiva regiune n special datorit implicrii de jos n sus a populaiei i a participrii

integrate a reprezentanilor sectoarelor economice.

Printre exemplele de valoare adugat generat prin LEADER se numr:

SDL respect caracterul unic al respectivei regiuni Capacitatea instituional este creat i consolidat prin parteneriate, fiind dezvoltate i utilizate resursele

umane i know-how Sunt generate situaii de ctig reciproc ntre prile implicate i avantaje colaborative la nivelul comunitii Sunt identificate soluii locale integrate i creative pentru problemele manifestate la nivel local Flexibilitate n aplicarea conceptului de inovare n funcie de specificul local Dezvoltarea identitii locale Schimburi de experien i bune practici inter-teritoriale i trans-naionale

Inovarea n cadrul Leader const n modul n care GAL-urile abordeaz oportunitile i provocrile identificate la nivel

local i n modul n care reuesc s creasc interesul pentru dezvoltarea proiectelor inovatoare de utilitate public



i/sau cu impact economic, social i cultural. Astfel, la nivelul unei comuniti locale, aciunile inovatoare pot viza

de exemplu:

eficiena energetic i promovarea energiei din surse regenerabile, TIC, patrimoniu material i imaterial inclusiv patrimoniu natural de interes local, grupuri de productori, piee agricole, agroalimentare pentru produsele locale, grupuri vulnerabile i comuniti dezavantajate etc.

Pentru o buna nelegere a cerinelor si condiiilor prevzute la nivelul PNDR 2014-2020 privind

implementarea LEADER la nivel local, recomandam studiul si analiza detaliata a Fisei Msurii 19

Dezvoltarea Locala a LEADER , versiunea Iulie 2014 sau orice alta versiune actualizata care va fi

elaborata pe ntreaga perioada a instruirii. Aceasta analiza se va realiza att individual de ctre fiecare

participant cat si in cadrul sesiunilor de instruire.

A. Definirea teritoriului LEADER la nivel national:

Utilizarea fondurilor alocate Masurii 19 presupune ndeplinirea a trei condiii de baz:

1. Trebuie selectat o zon local, n conformitate cu cerinele UE i a celor naionale,

2. Trebuie creat un parteneriat sau grup local (grup de aciune local / GAL), n care s fie implicai actorii principali din zona respectiv, iar

3. Parteneriatul, mpreun cu comunitatea mai larg, trebuie s pregteasc i s implementeze o strategie de dezvoltare local pentru zona selectata.

Prin urmare, zona constituie baza comun pentru formarea parteneriatului, pregtirea strategiei i punerea n aplicare

a aciunilor propuse. Strategia i aciunile finanate n cadrul acesteia trebuie s fie strns legate de caracteristicile,

condiiile i nevoile zonei locale. n esen, zona (nu proiectele individuale) este cea care face obiectul i reprezint

inta finanrii publice, iar persoanele care locuiesc sau muncesc n zon sunt cele care hotrsc cu privire la

prioritile i proiectele care vor fi susinute.



Care sunt principalele criterii de eligibilitate ?

Pentru perioada de programare 2014-2020, la nivel naional, LEADER se aplic pentru teritorii cu o

populaie cuprins ntre 10.000 100.000 de locuitori, inclusiv n oraele mici cu o populaie de

maximum 20.000 de locuitori. Avnd n vedere densitatea redus a populaiei n zona Delta Dunrii,

pentru aceast zon se va acepta un prag minim de 5.000 locuitori. Suprafa eligibil LEADER este

de 228.754 km2, cu o populaie de 11.359.703 locuitori. Organizaiile din mediul urban trebuie s

reprezinte maximum 25% la nivel decizional i la nivelul total al populaiei acoperite din teritoriu;

Ce ali factori influeneaz selectarea zonelor locale?

Procesul de creare a unui GAL i criteriile autoritilor de management pentru evaluarea propunerilor de grupuri

urmresc in general s asigure faptul c zonele selectate constituie o baz bun pentru parteneriatul i strategia

local. Astfel, in ceea ce privete selectarea i definirea zonelor, ar trebui luai n calcul cel puin urmtorii factori:

mrimea i masa critic a zonei, caracteristicile comune ale zonei i coerena ei, sentimentul identitii locale i potenialul de dezvoltare a zonei.

Astfel, la nivelul fisei Msurii 19 Dezvoltarea Locala a LEADER pentru selecia unei zone

identificam urmtoarele principii:

- Prioritizarea teritoriilor cu zone dezavantajate, cu zone cu potenial natural i zone cu reprezentare

a minoritilor;

- Principiul densitii populaiei din teritoriul vizat de parteneriat (se acord prioritate teritoriului cu

densitate redus);

Mrime i mas critic

Nu exist nicio regul de aur privind mrimea zonei, cu toate c zonele care sunt prea mici sau prea mari pot

prezenta dezavantaje majore. Mrimea minim a populaiei care este luat n considerare pentru a asigura masa



critic necesar este, de obicei, de 10.000 de locuitori, dar n unele ri sau regiuni cu o densitate sczut a populaiei

acest prag poate fi redus pn la 5.000. Totui, n general, o zon cu o populaie foarte mic este puin probabil s

aib o mas critic suficient, ceea ce ar putea nsemna, de exemplu, c:

este posibil s existe prea puini lideri locali sau ali militani locali capabili s asigure punerea n aplicare a strategiei (activitatea comunitar poate depinde de un numr mic de indivizi-cheie, iar cnd acetia ies la pensie sau se retrag, pot fi greu de nlocuit);

exist prea puini antreprenori care s propun proiecte sectoriale private bune; finanarea local este insuficient sau alte resurse disponibile pentru cofinanarea proiectelor contribuie la

punerea lor n aplicare; costurile administrative ale nfiinrii i desfurrii parteneriatului ar putea fi disproporionat de ridicate.

Pe de alt parte, o zon prea mare poate crea diferite alte tipuri de probleme. Populaiile mari, care numr mult peste

100.000 de locuitori, pot limita contactul direct dintre GAL i comunitile locale, acest lucru putnd reduce nivelul

ncrederii dintre diferiii actori. Atunci cnd un grup local acoper o zon geografic foarte mare, de exemplu n rile

cu o densitate sczut a populaiei, distana fizic dintre actorii locali poate ngreuna, de asemenea, cooperarea.

Dac bugetul alocat acestor zone este mic, resursele aferente Msurii 19 pot fi alocate ntr-un mod prea fragmentat

pentru a aduce vreo schimbare real. Ambele scenarii provoac Grupul de Aciune Locala s realizeze masa critic

necesar.

Unele ri exclud oraele care depesc o anumit mrime de la posibilitatea de a participa la GAL pentru a evita o

situaie n care acestea ar absorbi o proporie ridicat din buget. Cu toate acestea, rolul important al oraelor cu piee

majore la stimularea dezvoltrii zonelor nconjurtoare nu ar trebui subestimat i este important s fie aleas o zon

care constituie un ntreg coerent i funcional.

Caracteristici comune i coeren

Dac activitile GAL vor contribui la dezvoltarea durabil a unei anumite zone, este important ca zona

s fac dovad de suficient coeren din punct de vedere geografic, economic i social. Trebuie evitate

diferenele mari, deoarece vor ngreuna identificarea prioritilor comune i obinerea unui acord cu privire la o

strategie comun.



In termeni generali, aceasta nseamn c diferitele pri ale zonei (adic diferitele sate sau municipaliti

care alctuiesc zona) ar trebui s dein anumite caracteristici comune care s le uneasc. Ele pot s mpart anumite

resurse comune, s se confrunte cu provocri comune sau s aib aceleai nevoi i oportuniti.

Prile diferite, dar complementare, ale unei zone ar putea fi legtura care le unete (de exemplu, o parte a unei

zone poate oferi uniti turistice, in timp ce o alt parte ofer personalul care s conduc aceste uniti). Prin urmare,

aceast complementaritate i aceste legturi pot contribui la coerena zonei. Printre caracteristicile comune ale zonei

s-ar putea numra:

trsturi geografice similare sau comune (de exemplu, o zon situat de-a lungul unui tip specific de linie de coast sau de-a lungul vii unui rau);

istorie sau patrimoniu cultural similar sau comun; provocri sociale comune sau similare (de exemplu,mici comuniti izolate, minoriti etnice sau o populaie

mbtrnit); factori de mediu similari (de exemplu, poluarea apei,zone cu o valoare natural mare sau resurse comune)

i

o situaie economic comun (de exemplu zone post-industriale sau in transformare, staiuni turistice, zone in declin sau zone in cretere i se confrunt cu alte conflicte).

Un sentiment al identitii locale.

Sentimentul identitii locale este extrem de important ntr-o abordare pe zone, de jos n sus, pentru c:

contribuie la capitalul social, n special la ncrederea reciproc dintre partenerii locali i n cadrul ntregii comuniti, fapt care uureaz cooperarea,

consolideaz ncrederea c un lucru poate fi realizat, n ciuda problemelor i dificultilor, mbuntind astfel ansa ca strategia s reueasc i

motiveaz actorii locali s contribuie alocnd din timpul i efortul lor cu mai mult druire.



Cu toate c simul identitii locale este adesea mai puternic n zonele omogene, nu este ntotdeauna cazul. Exist

situaii n care oamenii dintr-o zon divers sau larg mpart o puternic identitate comun. E posibil ca acest lucru s

se bazeze nu att pe ceea ce deinem n comun, ct pe cu ce ne confruntm n comun sau pe ce ne face diferii

de alii ori o combinaie a acestora.

Sentimentul conine adesea o puternic component de mndrie local. Trezirea unui sim al locului i

dezvoltarea lui poate fi un factor motivaional extrem de important i o prghie pozitiv ntr-o zon, putnd reprezenta

o parte intrinsec a strategiei de dezvoltare local.

Simul identitii locale se dezvolt n timp i poate fi slab n comunitile cu o origine recent (de exemplu, acolo unde

a existat un aflux de locuitori din alte pri ale rii) sau unde o mare parte a populaiei petrece o mare parte a timpului

n alte locuri (de exemplu, zonele de navet cu care se nvecineaz un ora). n aceste situaii, eforturile de

consolidare a identitii locale, printre care se numr activitile precum animaia comunitar i activitatea n comun

asupra strategiei ar trebui s fie una din principalele prioriti ale parteneriatului local. Aplicarea reuit a strategiei va

contribui, de asemenea, la creterea i consolidarea mndriei locale.

Potenialul de dezvoltare a zonei

Prin potenialul de dezvoltare a zonei se inelege in acest context msura in care economia zonei poate

utiliza gama de resurse endogene prezente pentru a asigura un venit durabil pentru populaia local.

Acest lucru este legat de muli factori, precum:

distana fa de pieele pentru produsele locale i/ sau locurile de munc (de exemplu, orae), nivelul de educaie i mobilitatea economic a locuitorilor, aptitudinile i organizarea comunitii, tipul i diversitatea bogiilor naturale i culturale, msura in care economia local depinde de o singur gam, i aceea redus, de sectoare, natura, gradul i potenialul diversificrii economice, atractivitatea zonei pentru investitorii externi sau turiti, natura i proporia imigraiei i emigraiei, proximitatea i accesibilitatea zonelor invecinate care pot prezenta ocazii complementare, i



capacitatea populaiei i intreprinderilor locale de a atrage investiii.

Nicio zon locala nu se aseamn cu alta in privina potenialului existent. Cu toate acestea, dac se analizeaz

factorii precum cei evideniai aici, pot fi evaluate natura i gradul potenialului oricrei zone.

Aceste aspecte vor avea o influen direct asupra zonei i strategiei GAL. De exemplu, in zonele care depind sau

au depins in mare msur de un anumit tip de industrie, e posibil s nu fie uor s se gseasc posibiliti de angajare

alternative sau suplimentare. Dac se dovedete a fi un avantaj, zona GAL propus poate fi modificat in lumina

acestor aspecte.

In concluzie

Definirea i selectarea atent a zonei GAL va contribui la succesul parteneriatului i al strategiei sale locale, intrucat

toate cele trei elemente se afl in strans legtur. Orientrile furnizate in acest curs evideniaz muli dintre factorii-

cheie care vor ajuta parteneriatul local s garanteze faptul c toate cele trei elemente acioneaz impreun in

beneficiul zonei locale i al locuitorilor acesteia.

B. Crearea parteneriatelor locale

De ce s se creeze un parteneriat?

Actorilor locali interesai in LEADER (FEADR PNDR 2014-2020, Masura 19) li se cere s creeze un grup local pentru

a pune in practic msurile, adic un parteneriat local in care s fie implicai parteneri publici i privai din diversele

sectoare socioeconomice locale relevante.

Aaceste parteneriate locale sunt cunoscute dup numele generic, grupuri de aciune local locale sau GAL-uri, dei

uneori se utilizeaz alte nume. GAL-urilor, sau denumirile echivalente, le revine sarcina de a dezvolta i pune in

aplicare o strategie de dezvoltare local integrat pentru un teritoriu coerent, bazat pe o abordare de jos in sus.

GAL-ul trebuie s asigure faptul c exist o mas critic de resurse, suficient pentru a sprijini strategia, inclusiv o

capacitate administrativ i financiar suficient care s gestioneze asistena, precum i faptul c operaiunile sunt



finalizate cu succes. Aceste condiii definesc natura parteneriatului i baza funcionrii lui. In acest context ne referim

la o relaie care:

reunete, de la egal la egal, entiti din sectoarele public, privat i sectorul societii civile, asigur faptul c acestea colaboreaz pentru a identifica i urmri realizarea unor obiective comune, este pe termen lung, adic depete etapa unui singur proiect sau a unei cooperri pe termen scurt, implic imprirea riscurilor sau beneficiilor intre toi partenerii i recunoate faptul c, prin cooperare, dezvoltare pe baza competenelor i bunurilor fiecruia i prin

completarea acestora, partenerii devin mai puternici.

Crearea unui parteneriat este un proces indelungat, care prezint numeroase provocri, solicitandu-le partenerilor s

aloce resurse i bunuri (nu numai bani, ci i cunotine locale, timp i efort), aceasta pentru c ei recunosc faptul c

marile catiguri i beneficii pot fi obinute lucrnd n parteneriat sau pentru c problemele sunt poate prea complexe

ca s fie soluionate lucrand in mod independent. In cadrul iniiativelor de dezvoltare locale, bazate pe zon, precum

Masura 19, pot fi obinute beneficii reale, in special in zonele aflate in declin sau care se confrunt cu provocri

economice i sociale grave.

In aceste zone, trebuie combinate toate posibilitile i forele actorilor locali pentru a aborda chestiuni, oportuniti

i provocri comune. Acest parteneriat implic asigurarea conducerii in comun, dezvoltarea unui sentiment comun al

locului i identificarea unei baze comune prin care s se gseasc soluii, abordand nu doar un singur sector, ci

intreaga zon i nevoile ei, acionand intr-un mod integrat.

Intr-o asemenea situaie, un parteneriat local poate:

s acumuleze resurse locale, experien i aptitudini, pentru le utiliza intr-un mod mai eficace, i s creeze soluii adecvate pentru problemele identificate,

s atrag un public mai larg in procesul decizional i planificarea pentru dezvoltare, crescand astfel implicarea civic in guvernan, sporind capacitatea local de a aciona i construind un grup de sprijin

i

s ofere un mecanism de identificare i abordare a potenialelor sinergii i conflicte dintre diferitele grupuri de interese (de exemplu, intre mediu i dezvoltare).



Principalul rol al parteneriatului este s dezvolte i s pun in aplicare o strategie sau un plan de aciune comun pentru

zona sa.

Parteneriatul local stabilit n cadrul strategiei va fi format din diferii actori privai i publici reprezentativi.

Sarcinile ce revin GAL, conform Regulamentului 1303/2013 sunt obligatorii i eseniale pentru

implementarea cu succes a SDL i privesc:

a) consolidarea capacitii actorilor locali relevani de a dezvolta i implementa proiectele, inclusiv promovarea capacitilor lor de management al proiectelor;

b) conceperea unei proceduri de selecie nediscriminatorii i transparente i a unor criterii obiective n ceea ce privete selectarea proiectelor, care s evite conflictele de interese, care garanteaz c cel puin 50 % din voturile privind deciziile de selecie sunt exprimate de parteneri care nu au statutul de autoriti publice;

c) asigurarea, cu ocazia selecionrii proiectelor, a coerenei cu SDL plasat sub responsabilitatea comunitii, prin acordarea de prioritate proiectelor n funcie de contribuia adus la atingerea obiectivelor i intelor strategiei;

d) pregtirea i publicarea de apeluri de selecie sau a unei sesiuni permanente de depunere de proiecte, inclusiv definirea criteriilor de selecie;

e) primirea i evaluarea cererilor de finanare; f) selectarea proiectelor i stabilirea cuantumului contribuiei i, dup caz, prezentarea cererilor de finanare

ctre organismul responsabil pentru verificarea final a eligibilitii; g) monitorizarea implementrii SDL plasate sub responsabilitatea comunitii i a proiectelor sprijinite i

efectuarea de activiti specifice de evaluare n legtur cu strategia respectiv.

Cum sunt structurate parteneriatele?

Abordarea ar trebui s fie incluziv, iar reprezentarea prilor interesate ar trebui s urmreasc s asigure c se ine

seama de grupurile care uneori ar putea fi excluse.



Experiena acumulat din programul LEADER arat c printre grupurile deseori excluse din aceste iniiative se

numr: tinerii (al cror viitor se afl in joc), persoane active din punct de vedere economic (cu disponibilitate parial),

femeile (adesea excluse din industriile dominate de brbai) sau btranii (care adesea dein experien i sunt

disponibili).

In acelai timp, este la fel de vital ca niciun sector sau partener s nu fie dominant. Un parteneriat echilibrat i

incluziv poate produce o strategie mai eficace i mai echilibrat, reflectand nevoile zonei i eventualele nevoi speciale

sau interese. El va tinde, de asemenea, s motiveze implicarea transcomunitar, apreciind contribuiile oamenilor i

incurajandu-i s contribuie cu resurse (timp, cunotine locale, resurse financiare i tehnice), in beneficiul zonei.

Organizaiile reprezentate in cadrul parteneriatului sunt importante, dar la fel de importante sunt persoanele care

reprezint aceste organizaii in cadrul parteneriatului.

Implicarea personalului sau reprezentanilor seniori contribuie in mare msur la succesul parteneriatului, in

special asigurandu-i o cretere a importanei in cadrul gestionrii organizaiei partenere i facilitand un proces

decizional mai rapid, in numele partenerului.

Fixarea obiectivului implicrii individuale, a celor care recunosc limitrile propriilor lor organizaii i ineleg c

problemele zonei nu pot fi soluionate fr implicarea altor parteneri i sectoare, poate contribui de asemenea la

depirea acestor probleme.

Sublinierea potenialului partenerilor de a influena deciziile majore in cadrul parteneriatului (precum forma final a

strategiei sau selectarea proiectelor) este, de asemenea, important in ceea ce privete incurajarea participrii lor

active in special pentru cei cu puin experien in cooperarea cu alte sectoare.

Statut juridic

In diferitele state membre exist diferite modele organizaionale de GAL-uri. In unele ri, GAL-urile trebuie s se

constituie ca persoane juridice (deseori o asociaie nonprofit sau un ONG), in altele unul sau mai muli parteneri sunt

selectai pentru a coordona punerea in aplicare a strategiei, inclusiv asumarea unor responsabiliti administrative i

financiare in numele parteneriatului (pentru mai multe detalii, a se vedea seciunea privind structura juridic, in planul

de punere in aplicare).



GAL-urile vor fi nfiinate i vor funciona n baza prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 26/2000, cu

modificrile i completrile ulterioare. Vor fi respectate cerinele legale minime obligatorii cu privire la

organele asociaiei (Adunare general, Consiliu director, Cenzor sau, dup caz, comisia de cenzori).

Atribuiile organelor asociaiei vor respecta prevederile OG 26/2000. De asemenea, la nivelul GAL se

va constitui un Comitet de selecie a proiectelor. Selecia proiectelor va fi realizat de ctre un

Comitet de Selecie, format din reprezentani ai entitilor juridice membre n GAL. n ceea ce privete

selecia proiectelor n cadrul GAL, se va aplica regula dublului cvorum, respectiv pentru validarea

voturilor, este necesar ca n momentul seleciei s fie prezeni cel puin 50% din parteneri, din care

peste 50% s fie din mediul privat i societate civil.

Alctuirea parteneriatului

Parteneriatele sunt organisme dinamice care se transform sau evolueaz in timp, pe msur ce se dezvolt i induc

schimbarea. Ele nu apar ca entiti gata formate; au inceputuri, traiectorii i finaluri diferite. Acolo unde pot fi

identificate diferite tipuri generale de parteneriate, acestea sunt considerate cel mai bine ca puncte de plecare. In

realitate, exist frecvent o variaie considerabil in cadrul tipurilor i in tranziia intre diferite tipuri. Parteneriatele pot fi

conduse de:

Sectorul privat sau reprezentani ai unui sector de activitate specific care deseori apar atunci cand interesele sectorului privat se reunesc pentru a rspunde unei probleme specifice, unei provocr i sau unei oportuniti (de exemplu oportunitile de finanare). Dei prezint avantaje din punctul de vedere al mobilizrii investiiilor private i al talentului, pot avea un obiectiv restrans, eventual limitandu-i activitile la mbuntirea competitivitii propriului lor sector. Astfel, este posibil ca acetia s nu in cont in mod suficient de oportunitile de diversificare, ameliorare a mediului i deschidere ctre interese mai generale in zon.

Sectorul public deseori punctul de pornire comun in zonele noi pentru parteneriate i dezvoltarea teritorial, precum i in rile cu o societate civil relativ slab (de exemplu statele membre ale UE din Europa central i de est). Intervenia guvernamental i atragerea de resurse din sectorul public pot fi vitale pentru stabilirea de noi parteneriate. Aceste parteneriate tind s se concentreze pe asigurarea resurselor, investiiile fizice i infrastructur. Ele pot avea un rol important in intrirea administraiei la nivel local i inter-municipal, dar pot rmane dependente de interesul predominant al unui sector public sau influenate de acesta i, prin urmare, nu pot evolua in asemenea msur incat s devin independente sau autonome.



Societatea civil aceste parteneriate tind s se dezvolte din organizaiile societii civile care vizeaz imbuntirea zonei lor, a economiei sale, a mediului i/sau a calitii vieii. Ele sunt mai des intalnite in zone in care implicarea societii civile este puternic i in care exist o istorie a parteneriatelor. Finanarea poate fi, de asemenea, un bun factor motivaional. In acest caz, atenia tinde s se concentreze asupra investiiilor n animare, formare, cultur, precum i n locurile de munc locale, mediu i facilitile comunitare . Aceste parteneriate pot avea efecte pozitive asupra durabilitii sociale i al mediului i se pot transforma in parteneriate deosebit de eficace i autonome. Cu toate acestea, ele pot fi limitate de chestiuni legate de viabilitatea economic i legitimitatea politic.

Avantajele i dezavantajele unor parteneri diferii au determinat unele ri s susin principiul treimii, conform cruia

exist un echilibru intre reprezentarea public, privat i a societii civile. Totui, nu exist nici o formul magic

pentru alctuirea perfect a parteneriatelor ceea ce conteaz este s se gseasc parteneri care s aduc

entuziasmul, aptitudinile i resursele cele mai adecvate nevoilor zonei de respective.

Cum s se identifice i s fie implicai partenerii?

Dac se dorete ca parteneriatul s aib o contribuie real la dezvoltarea zonei, este esenial s se asigure faptul c

toate prile interesate importante din zon sunt implicate in calitate de parteneri. Partenerii viitori ar trebui s fie

interesai in mod pozitiv de schimbrile care au loc in zon, s susin activitatea parteneriatului, s doreasc s

dedice resurse i reputaia personal i s contribuie la promovarea i incurajarea altora de a se altura procesului.

Crearea parteneriatului este, de obicei, iniiat de un grup central de persoane interesate sau motivate care doresc s

se angajeze fa de o aciune comun. O prim sarcin esenial este identificarea prilor interesate, care implic

efectuarea unei analize a tuturor indivizilor, organizaiilor i instituiilor care au avut sau pot avea un impact semnificativ

(pozitiv sau negativ!) asupra dezvoltrii zonei. Aceste pri interesate ar trebui apoi invitate s se implice in activitatea

parteneriatului.

Un instrument util in acest caz este un tabel precum cel ilustrat mai jos, care descrie principalele caracteristici ale

fiecrei pri interesate (atat puncte slabe, cat i puncte forte), motivaia (ateptrile) i orice contribuie potenial pe

care o poate aduce sau beneficii pe care le pot avea in urma implicrii lor in parteneriat. O asemenea analiz este

realizat, de obicei pe sectoare, astfel incat s se in seama de prile interesate din sectorul public, privat i cel al

societii civile.



Parti interesate pe

sector:

Caracteristici, se ex.

parti salbe / forte

Motivatie, asteptari Contributie

Sector public:

- partea interesata A

- partea interesata B

.

Sectorul privat:

- partea interesata A

- partea interesata B

Sectorul societatii civile:

.

Aceast analiz a prilor interesate vizeaz crearea unei hri a organizaiilor, instituiilor i grupurilor existente active

intr-o anumit zon.

Abordarea implicrii partenerilor variaz in funcie de profilul zonei respective. Aceasta pot merge de

la zone n care iniiativa local lipsete, unde un numr mic de actori foarte motivai trebuie s iniieze aciunea

local, pan la zone cu un teren de aciune aglomerat, unde un mare numr de actori interni i externi

experimentai pot concura pentru domenii de responsabilitate similare. In cel de-al doilea caz, un nou parteneriat ar

putea crea o situaie i mai confuz, astfel incat ar putea fi preferabil s se adopte rolul brokerului intre diferitele

interese locale, in beneficiul comunitilor locale. In unele cazuri, aceste parteneriate pot proveni din organizaii

existente.

Este important s se recunoasc faptul c niciun parteneriat nu se nate pe deplin format. Procesul recunoaterii

de ctre parteneri a punctelor slabe i a celor forte ale fiecruia i construirea increderii necesit timp, precum i

numeroase reuniuni i discuii. Partenerii care manifest un mare entuziasm la inceput pot renuna, in timp ce alii,

aparent indecii la inceput, devin in cele din urm implicai i deseori se numr printre cei mai mari suporteri ai



parteneriatului. Prin urmare, stabilirea angajamentului fiecrui partener inainte de alegerea organismelor administrative

sau elaborarea normelor referitoare la luarea deciziilor i a procedurilor este un pas esenial.

Crearea parteneriatului trebuie tratat ca un proces dinamic care se desfoar prin interaciunea celor

implicai. Este un proces in permanent evoluie, iar rolul partenerilor poate s se schimbe in timp. Ciclul

parteneriatului poate fi un instrument util pentru inelegerea i gestionarea acestui proces. Metodele i mijloacele de

soluionare a problemelor interne ale parteneriatului (precum conflictele, lipsa motivaiei partenerilor etc.) vor trebui

adaptate la etapa de dezvoltare a unui anumit parteneriat. Acest ciclu implic patru etape subimprite in

dousprezece etape:

Etapa I Clarificare i Construcie

1. Clarificare: inelegerea provocrii, colectarea informaiilor, consultarea prilor implicate i a potenialilor furnizori de

resurse externe, crearea unei viziuni a parteneriatului/pentru parteneriat;

2. Identificare: identificarea potenialilor parteneri i, dac este cazul, asigurarea implicrii lor; motivarea i incurajarea

lor s lucreze in cooperare;

3. Construire: partenerii ii construiesc relaia de munc prin adoptarea de comun acord a unor inte, obiective i

principii eseniale care vor sta la baza parteneriatului.

4. Planificare: partenerii planific programul de activiti i incep s delimiteze un proiect coerent.

In Etapa I, exist uneori o perioad de dezacord i tensiune (sau concuren) intre parteneri, care este posibil s

necesite aptitudini de coordonare sau orientare inainte ca partenerii s se obinuiasc cu munca in echip i procesul

decizional in grup. Aceasta este de obicei urmat de o perioad de relaii normalizate, cu o tendin mai puternic de

realizare a unor obiective comune.

Etapa II Management i ntreinere



5. Management: partenerii analizeaz structura i sistemul de gestionare a parteneriatului lor pe termen mediu i lung;

6. Asigurarea resurselor: partenerii (i ali susintori) identific i mobilizeaz fonduri i alte resurse;

7. Implementare: dup ce au fost gsite resursele i au fost puse la punct detaliile proiectului, incepe procesul de

punere in aplicare lucrul in conformitate cu un calendar prestabilit i (in mod ideal) pentru obinerea anumitor

rezultate. De obicei, pan s se ajung in acest moment, parteneriatul a devenit o

unitate eficient in care partenerii lucreaz bine pe baz de cooperare.

Etapa III Reexaminare i Revizuire

8. Msurarea performanei: msurarea i prezentarea unor rapoarte referitoare la impact i eficacitate, rezultate i

urmri. Monitorizare i evaluare: ii indeplinete parteneriatul obiectivele propuse?

9. Reexaminare: reexaminarea parteneriatului: care este impactul parteneriatului asupra organizaiilor

partenere? E timpul ca anumii parteneri s plece i/ sau s adere parteneri noi? Ar trebui s se schimbe rolurile?

10. Revizuire: revizuirea parteneriatului, programelor sau proiectelor in lumina experienelor, realizrilor sau

schimbrilor in ceea ce privete contextul in care opereaz parteneriatul.

Etapa IV Durabilitatea Rezultatelor

11. Instituionalizare: construirea unor structuri, resurse i mecanisme adecvate pentru parteneriat, pentru a-i garanta

eficacitatea pe termen mai lung.

12. Prelungirea sau incheierea (msuri pentru viitor): cldirea durabilitii sau adoptarea unui final adecvat

Descrierea de mai sus, adaptat dup Manualul parteneriatului al IBLF, se aplic tuturor tipurilor de parteneriate la

nivelul unei zone, fie ele create in mod spontan, la iniiativa partenerilor, sau ca rspuns la o oportunitate de finanare.

Fiecare dintre cele dousprezece etape este important pentru a asigura durabilitatea parteneriatului pe termen lung,

dar partenerii GAL ar putea foarte bine s fie obligai s accelereze sau s raionalizeze paii formrii parteneriatului

pentru a respecta termenele programului de finanare. Ar putea fi, de asemenea, necesar s se lucreze in paralel la



Planificare (de exemplu, dezvoltarea strategiei), Management (dezvoltarea structurii de gestionare a GAL-ului) i

Asigurarea resurselor (de exemplu, identificarea cofinanrii).

Care sunt principalele funcii ale parteneriatelor locale?

Exist diferene considerabile intre parteneriatele locale, in funcie de contextul naional, dar i de nevoile specifice ale

zonei. Cu toate acestea, majoritatea parteneriatelor au urmtoarele funciuni principale:

implementarea, managementul financiar i administrarea i procesul strategic decizional.

Funcia de implementare este, de obicei, responsabil pentru:

furnizarea de informaii i animarea comunitii, furnizarea de sprijin pentru promotorii proiectului i implementarea acelor proiecte intreprinse direct de parteneriat (de exemplu, prioritile strategice convenite,

proiectele de cooperare etc.).

Funciile administrative i financiare pot fi indeplinite de aceeai organizaie care asigur implementarea, dar este

important s reamintim c aceste dou tipuri de funciuni sunt distincte. Entitatea responsabil pentru chestiunile

administrative i financiare se va ocupa, in general, de:

organizarea aplicrii proiectului i procesul de selecie (inclusiv eligibilitatea), managementul financiar (inclusiv creanele, plile, in cazul in care grupul funcioneaz pe baza unui buget

descentralizat, cu alte cuvinte efectueaz pli ctre beneficiarii proiectului), monitorizarea performanei i prezentarea de rapoarte i sprijinul administrativ pentru organismele decizionale.

In toate cazurile este important s se asigure separarea funciilor administrative i financiare de procesul decizional

strategic.



Pe lang funciile normale, elementele mai puin formalizate ale parteneriatului joac un rol important

in motivarea i incurajarea partenerilor i in intrirea lor. Grupurile de lucru pot fi, de asemenea, o metod important

de implicare a altor membri ai comunitii locale in activitatea parteneriatului. Prezena unui animator / facilitator este

deseori necesar pentru stimularea dezvoltrii parteneriatului, mai ales in primele etape, in timp ce grupurile de lucru

active i puternice sunt semne ale maturitii parteneriatului.

C.1 Elaborarea unor strategii eficace

Aceast seciune se imparte in trei subseciuni, care vizeaz: procesul participativ al dezvoltrii strategiei, trsturile

cheie ale unei strategii de dezvoltare teritorial i pregtirea unui plan de implementare.

Pot exista variaii de la un stat membru la altul in ceea ce privete structura strategiei i dac planu l de punere in

aplicare ar trebui s fac parte sau nu din strategie sau s constituie un document separat. Totui, in general,

urmtoarele subseciuni acoper toate elementele cheie care trebuie analizate i, prin urmare, ar trebui s fie

relevante in toate situaiile.

Un proces participativ al dezvoltrii (ELABORRII) strategiei animarea simobilizarea comunitatii

Totul pleaca de la ideea c strategiile privind zonele de trebuie intocmite in conformitate cu o abordare de jos in sus

in care s fie implicato baz reprezentativ a prilor interesate locale.

Obiectivele sunt bivalente: in primul rand, pentru a utiliza pe deplin cunotinele unice pe care actorii locali le dein

despre zona lor i, in al doilea rand, pentru a-i implica in procesul de dezvoltare i in grupul de aciune local

pescresc (GAL).



Dezvoltarea unei strategii pentru o zon de locala va implica, in mod normal, un grup director al GAL i ali actori locali

in efectuarea unei analize comune a situaiei de pe teritoriul lor; aceasta se bazeaz, in general, pe o analiz

SWOT (puncte forte, puncte slabe, oportuniti i ameninri). Aceast analiz a situaiei va permite identificarea

provocrilor pentru dezvoltare, definirea strategiei i a obiectivelor acesteia i obinerea unui acord privind prioritile

dezvoltrii. Rezultatul va fi o strategie local integrat, care vizeaz o zon clar, bine definit, i ine seama de

preocuprile unei game largi de pri interesate din aceast zon.

Procesul participativ al dezvoltrii strategiei are urmtoarele obiective care se refer atat la strategia in sine, cat i la

procesul de dezvoltare general:

obinerea unei inelegeri comune a principalelor probleme, nevoi i oportuniti ale unei zone locale locale,

identificarea i obinerea unui acord referitor cele menionate anterior, cu privire la importana lor pentru zon in intregul ei, pentru diferite grupuri, in special comuniti locale i pentru diferite pri ale teritoriului,

identificarea i dezvoltarea in mod colectiv a inelegerii principalelor cauze ale acestor probleme, precum i a punctelor forte i a celor slabe interne ale zonei care pot fi aplicate in soluionarea lor,

crearea unei contiine mai mari i partajate a ameninrilor i oportunitilor externe comune i a implicaiilor acestora,

dezvoltarea unei viziuni comune i realizarea unui acord cu privire la o strategie pentru obinerea acestei viziuni, care poate fi utilizat ca element principal in angajarea actorilor interni i externi cheie i

obinerea unui acord referitor la ceea pe poate fi realizat cel mai bine prin Masura 19 (spre deosebire de alte programe) i paii i msurile principale pentru ca aceasta s devin realitate.

In cadrul acestui proces, GAL-ul i comunitatea trebuie in mod normal, susinute de ctre experi tehnici, intrucat

aceast sarcin complex necesit o abordare susinut pentru o perioad de timp considerabil, in mod normal de

aproximativ ase luni.

Cateva consideratii privind Procesul Schimbarii



Schimbarea este singura constanta Heraclitus, filosof grec

Ceea ce era adevarat acum 2000 de ani este la fel de adevarat si in prezent. Traim intr-o lume in care schimbarea este ceva usual. Noi inititative, munca bazata pe proiect, inovatiile tehnologice, nevoia de competitivitate toate aceste lucruri reunite induc schimbarea permanenta in modul nostru de a lucra. Fie ca ne referim la o mica schimbare pentru unu sau doua procese sau la schimbarea unui sistem de anvergura in cadrul unei organizatii, este normal sa simtim ca e greu de realizat si sa fim intimidati de nivelul schimbarii.

Stii ca schimbarea trebuie sa se realizeze, dar nu stii cum sa o faci sa se intample. De unde sa incepi? Pe cine sa implici? Cum sa o duci la indeplinire?

Sunt multe teorii despre cum sa realizezi schimbarea. Multe isi au originea in munca unui guru in leadership si managementul schimbarii John Kotter. Profesor la Harvard Business School si expert in schimbare, renumit la nivel global, Kotter a elaborat in 1995 teoria schimbarii in 8 pasi in cartea: "Leading Change . Vom analiza cei 8 pasi propusi de Kotter pentru a induce schimnbare in cele ce urmeaza:

Pasul 1: Creati un semntiment de urgenta

Pentru ca schimbarea sa se intample este important ca intreaga comunitate sa-si doreasca acest lucru. Creati un sentiment de urgenta in ceea ce priveste nevoia de schimbare. Asta va poate ajuta sa aprindeti motivatia initiala pentru a pune lucrurile in miscare.

Acest lucru nu inseamna sa le aratam oamenilor simple statistici sa sa vorbim despre evolutia comunitatii. Trebuie deschisa o discutie onesta si un dialog convingator cu privire la ceea ce se intampla la nivelul comunitatii si in afara acesteia. Dacamai multi oameni vorbesc despre schimbarea pe care o propuneti, sentimetul de urgenta sa poate costrui si intretine de la sine.

Ce puteti face:

Identificati posibilele amenintari si elaborati scenarii aratand ce se poate intampla in viitor. Examinati oportunitati care ar trebui sau ar putea fi exploatate. Incepeti discutii oneste si furnizati motive convingatoare si dinamice astfel incat sa-i faceti pe oameni sa

vorbeasca si sa gandeasca.

Cereti sprijinul unor experti externi, oameni din diversele sectoare implicate astfel incat sa va intareasca argumentatia.

Pasul 2: : Formati o coalitie puternica

Convingeti oamenii ca schimbarea este necesara. Acest lucru necesita adesea coordonare puternica si sprijinul vizibil al unor peroane cheie din cadrul comunitatii. Administrarea schimbarii nu este suficienta aceasta trebuie condusa.

Puteti gasi lideri ai importanti ai schimbarii in cadrul comunitatii dumneavoastra acestia nu trebuie sa urmeze ierarhia traditionala locala. Pentru a induce schimbarea, va trebui sa formati o coalitie sau echipa de oameni influenti a caror putere vine din surse variate incluzand statusul profesional si social, expertiza intre-un anumit domeniu sau importanta politica.

Odata formata aceasta coalitie a schimbarii trebuei sa lucreze ca o echipa care sa continue sa creeze sentimentul de urgenta si sa atraga atentia asupra nevoii de schimbare.



Ce puteti face:

Identificati adevarati lideri din comunitatea dumeavoastra precum si partile interesate chieie (stakeholders) . Cereti o implicare/angajament emotional/a din partea acestor oameni

Lucrati la construirea echipei in cadrul coalitiei pentru schimbare pe care ati format-o.

Verificati punctele/domeniile slabe ale echipei dvs si asigurati-va ca aveti o buna mixtura de oameni din diferite sectoare si nivele ale comunitatii dvs.

Pasul 3: Dezvoltati o Vziune a Schimbarii

Cand veti incepe sa va ganditi la schimbare, probabil vor gravita in jur multe solutii si idei marete. Legati aceste concepte de o viziune globala pe care oamenii si-o insusesc si amintesc usor.

O viziune clara va ajuta toata lumea sa inteleaga de ce le cereti sa faca ceva. Cand oamenii vad si inteleg ceea ce incercati sa obtineti, atunci si directivele pe care le dau tind sa capete mai mult sens.

Ce puteti face:

Determinati valorile centrale pentru schimbare Elaborati un scurt sumar ( una sau doua propozitii) care sa evidentieze ceea ce vedeti ca fiind viitorul

comunitatii dvs.

Elaborati o strategie ca sa puteti pune in practiva viziunea Asigurati-va ca acea colatiei pentru schimbare pe care ati creat-o poate descrie viziunea in 5 minute sau mai

putin.

Practicati-va discursul privind viziunea cat mai des

Pasul 4: Comunitati Viziunea

Ceea ce veti face cu viziunea dupa ce ati creat-o va determina succesul dumneavoastra. Mesajul dvs va fi adesea bruiat de alte comunicari zilnice din cadrul comunitatii, de aceea trebuie sa va comunicati viziunea cat mai fregvent si puternic si impreuna cu tot ceea ce faceti in sensul realizarii ei. Nu programati doar intalniri speciale dedicate comunicarii viziunii dvs. Mai bine, discutati despre aceasta ori de cate ori aveti ocazia. Utilizati aceasta viziune zilnic atunci cand luati decizii sau rezolvati probleme. Cand o tineti proaspata in mintea tuturor, acestia isi vor aminti si vor raspunde la ea.

Foarte important este sa insotiti mesajul cu fapte. Ceea ce faceti este adesea mult mai important si demn de crezut, decat ceea ce spuneti. Demonstrati tipul de fapte pe care le cereti de la ceilalti.

Ce puteti face:

Vorbiti cat mai des despre viziunea dvs de schimbare.

Adresati-va catre ingrijorarile si temerile oamenilor in mod deschis si onest.

Aplicati viziunea dvs la toate aspectele si operatiunile. Legati totul inapoi de viziunea creata.

Invatati din exemple

Pasul 5: Inlaturati Obstacolele



Daca ati urmat acesti pasi si ati ajuns in acest punct din procesul schimbarii, ati discutat despre viziunea dvs si ati construit implicand factori de la toate nivelele organizatiei. Speranta este ca toti cei implicati sa doreasca in acest moment sa treaca la lucru si sa obtina beneficiile pe care le-ati promovat.

Dar este cineva care rezista la schimbare? Si sunt procese sau structuri care ii stau in cale?

Puneti in ordine structura pentru schimbare si varificati in mod continuu barierele care ii stau in cale. Indepartarea obstacolelor poate imputernici oamenii de care ai nevoie sa indeplineasca viziunea si poate ajuta ca schimbarea sa mearga inainte.

Ce puteti face:

Identificati sau angajati lideri ai schimbarii al caror rol principal este acela de a furniza schimbarea.

Verificati structura organizationala formata, descrierea fiselor de post si performantele si sistemele de recompensa pentru a va asigura ca sunt aliniate viziunii create.

Recunoasteti si recompensati oamenii care fac schimbarea sa se intample

Identificati acei oameni care sunt rezistenti la schimbare si ajutati-ii sa vada de ce este nevoie de aceasta

Intreprindeti actiuni ca sa inlaturati rapid barierele (umane sau de alta natura)

Pasul 6: Determinati castiguri in Termen Scurt

Nimic nu motiveaza mai mult decat succesul. Dati echipei create si comunitatii un gust al victoriei cat mai curand posibil in cadrul procesului schimbarii. Intr-un termen scurt va fi necesar sa aveti un mic castig pe care echipa sa-l vada. Fara acest lucru criticii sau cei care gandesc negativ ar putea sa afecteze intregul progres.

Creati tinte pe termen scurt - nu doar un scop pe termen lung. Asigurati-va ca fiecare mica tinta sa fie realizabila si lasati putin loc pentru esec. Echipa schimbarii creata va trebui sa munceasca din greu pentru a ajunge la aceste tinte, dar fiecare castig produs va putea mai departe sa motiveze intreaga echipa.

Ce puteti face:

Cautati proiecte sigure care pot fi implementate fara nici un ajutor din partea criticilor puternici ai schimbarii;

Nu alegeti tinte timpurii care necesita resurse mari. Va trebui sa puteti justifica investitiile in fiecare actiune sau proiect realizat

Analizati in mod corect potentiale salbiciuni si oportunitati legate de tintele alese. Daca nu reusiti sa obtineti un castig cat mai repede va putea afecta intreaga inititativa a schimbarii.

Recompensati oamenii care v-au ajutat sa atingeti acele tinte.

Pasul 7: Construiti pe Schimbare

Kotter argumenteaza ca multe proiecte de schimbare nu reusesc datorita faptului ca victoria este declarata mult prea devreme. Adevarata schimbare merge mult mai profund. Castigurile rapide sunt doar inceputul a ceea ce trebuie facut pentru a obtine schimbarea pe termen lung.

Fiecare succes furnizeaza o oportunitate sa construiti pe ceea ce a mers bine si sa identificati ceea ce poate fi imbunantatit.



Ce puteti face:

Dupa fiecare castig, analizati ce a mers bine si ce trebuie imbunatatit

Stabiliti-va obiective pentru a continua sa construiti pe castigul pe care la-ti obtinut Invatati despre ideea imbunatatirii continue Pastrati ideile proaspete prin implicarea unor noi agenti si lideri in coalitia formata pentru schimbare

Pasul 8: Faceti ca schimbarea sa dureze

In cele din urma, pentru a face ca schimbarea sa dureze aceasta trebuie sa devina parte centrala a organizatiei dvs si a comunitatii din care faceti parte.

.Faceti eforturi continue sa va asigurati ca schimbarea este vizibila in toate aspectele organizatiei si comunitati pe care o reprezentati. Asta va contribui la solidificarea schimbarii in cadrul organizatiei si comunitatii dvs.

Este de asemenea, important ca liderii locali sa continue sa prijine schimbarea. Aceasta poate include echipa deja creatsa si noi lideri care pot fi implicati. Daca veti pierde sprijinul acestor oameni va puteti trei inapoi de unde ati plecat.

Ce puteti face:

Discutati despre progres de cate ori aveti ocazia. Spuneti povesti de succes despre pocesul schimbarii si repetati alte povesti pe care le-ati auzit.

Includeti idealurile si valorile schimbarii atunci cand angajati sau instruiti personal nou

Recunoasteti in mod public membrii ai coaliteii initiale pentru schimbare si asigurati-va ca restul celor implicati noi sau vechi isi amintesc contributia acestora.

Creati planuri pentru a inlocui lideri cheie ai schimbarii pe masura ce acestia merg mai departe. Asta va asigura faptul ca mostenirea acestora nu va fi pierduta sau uitata

Pasi i metode pentru mobilizarea comunitatiiv:

Descrierea metodelor de dezvoltare comunitara

Metodele de dezvoltare comunitara descrise in cele ce urmeaza sunt instrumente care provin din Tehnologia Participarii (Technology of Participation (ToP)) si Tehnicile Abordarii Rurale Participative Rural Appraisal (PRA) techniques).

Tehnologia participarii a fost elaborata de o organizatie numita "The Institute of Cultural Affairs". Acest institut este situat in SUA. Metodele au fost dezvoltate in 30 de ani de experienta in dezvoltare comunitara, munca sociala si lucrul cu sectorul de afaceri comercialvi.

Tehnicile de abordare rurala participativa (PRA) ( dezvoltate la inceputul anilor 70 de University of Sussex) sunt un set de 20 de instrumente, care pot fi cel mai bine utilizate pentru evaluarea participativa in cadrul organizatiilor sau



comunitatilor. Unele dintre aceste instrumente sunt cartarea ( mapping) analiza partilor interesate ( stakeholder analysis). Metodele au fost in general utilizate in procesele de dezvoltare rurala.

Prin aceste tipuri de metode (ToP & PRA) oamenii pot fi implicati in mod consecvent in activitatile de implementare si de luare a deciziilor la nivel local. Aceste metode sunt folosite in diverse continente in jurul lumii si sunt usor de adaptat la diferentele culturale si dorintele oamenilor din diverse contexte culturale si de mediu.

In continuare avem o descriere a metodelor care sunt utilizate in mod frecvent in Dezvoltarea Comunitara.

A. Metoda Conversatiei sau Evaluarii de Baza (Metoda Discutiei) - principiile discutiei de grup si schimbului de cunostinte:

Cum pregatesti discutii/evaluari utile si productive? Cum folosesti experientele oamenilor intr-un grup Cum aduci solutii inovatoare? Cum stimulezi feedback-ul pozitiv?

Prin aceasta metoda putem introduce o serie de linii directoare legate de modalitatea in care putem pregati o discutie de grup de succes, in care oamenii sa se simta liberi sa-si impartaseasca punctele de vedere, simtirile, gandurile si sa le utilizeze intr-un mod pozitiv combinandu-le si schimbandu-le cu alti oameni.

Aceasta metoda este extrem de utila pentru evaluarea problemelor si a nevoilor, monitorizarea si evaluarea participativa, rezolvarea unor probleme sau conflicte dificile si conducerea unor intalniri eficiente.

Consultati ANEXA 1 pentru detalierea procedurilor.

B. Metoda Workshop, baza pentru deciziile in echipa de ce este nevoie pentru a canaliza opiniile membrilor unui

grup?

Cum combini si impartasesti diferite idei? Cum construiesti consensul intr-un grup? Cum dezvolti solutii comune?



Prin aceasta metoda putem introduce un numar de abilitati si cunostinte care vor canaliza diferitele pareri din cadrul

unui grup catre cooperarea eficienta. Participantii vor practica modelul workshop-ului in 5 pasi care printr-un proces

de brainstorming organizat, ajung la adoptarea unor decizii bazate pe consens.

Aceasta metoda este foarte folositoare pentru evaluarea problemelor si a nevoilor, identificarea solutiilor si proiectelor,

formularea sarcinilor si responsabilitatilor in cadrul unui proiect. Metoda este extrem de eficienta pentru conducerea si

implementarea proiectelor si pentru entuziasmarea oamenilor.


C. Palnificarea Actiunilor Comunitare

Planificarea Actiunilor Comunitare este un proces de planificare necesar atunci cand un grup trece printr-un proces

care ajuta la dezvoltarea unui plan intr-o maniera participativa si care are sustinerea tuturor din cadrul grupulu, oamenii

asumandu-si responsabilitati pentru implementarea activitatilor.

Procesul de planificare are atat elemnte pe termen mediu si planuri operationale in sine. Acesta este dinamic,

participativ, flexibil, realistic si tine cont de diferitele stadii de gandire ale celor implicati in procesul de luare a deciziilor.

Procesul Planificarii Participative consista in 5 pasi, anume:

Victorie: Care sunt perspectivele si dorintele noastre pentru viitor?

Analiza SWOT: Care sunt punctele tari ale grupului? Care ne sunt partile slabe? Care sunt oportunitatile? Care sunt amenintarile si pericolele care pot afecta proiectul?



Angajamentul/ Scopurile: Care sunt obiectivele proiectului pe care vrem sa le indeplinim? Care sunt elementele necesare si care sunt conditiile pentru indeplinirea proiectului? In timpul acestei faze grupul cauta consensul.

Directiile Strategice si activitatile cheie: Ce strategii si activitati cheie va trebui sa implementam ca sa putem sa indeplinim viziunea si sa ne ajute sa indepartam condtradictiile?

Implementarea: Cum? Cand? Ce vom face si la ce moment pentru a ne realiza scopurile?

Aceasta metoda este folositoare si puternica pentru planificarea oricarui tip de proiect. Ea energizeaza si

entuziasmeaza oamenii implicati intre-un timp foarte scurt. De asemenea, furnizeaza o baza pentru intaliri regulate de

urmarire monitorizare si evaluare.


.

D.Analiza partilor Interesate (Stakeholder analysis)/ Diagramele Venn

Analiza Partilor Interesate sau Diagramele Venn constituie un instrument care descrie realtiile ditre diferite institutii,

organizatii sau persoane cheie care influenteaza proiectul sau problema analizata. Prin intermediul acestor diagrame

partile interesate importante sunt vizualizate si relationate intre ele pe baza importantei si a frecventei contactului.

Diagramele Venn este una dintre metodele din cadrul Abordarii Rurale Participative (PRA). Metoda este extrem de

utila pentru identificarea factorilor de interes pentru un proiect. De asemenea, metoda furnizeaza o intelegere profunda

legata de cine ar trebuii sau nu ar trebuii sa fie implicat in proiect.




E. Cartarea (Mapping):

Cartarea este o metoda care permite vizualizarea resurselor cheie, a infrastructurii, oamenilor si a altor mijloace intr-o

zona predefinita. Aceasta este de asemenea una dintre metodele PRA.

Aceasta metoda este extrem de utila pentru identificarea resurselor si a mijloacelor existente la nivelul unei comunitati.

De asemenea, furnizeaza o intelegere profunda a modului in care anumite resurse sau infrastructuri sunt bine alocate

si care nu sunt si necesita imbunatatiri.


PASII PENTRU MOBILIZAREA COMUNITATII

Atunci cand lucram in comunitati, este bine sa aplicam Ciclul Mobilizarii Comunitare. Acest ciclu este compus din 8

pasii (vezi si Procesul schimbarii in 8 pasi propus de Kotter) si poate fi utilizat in mod normal atunci cand ajutam

comunitatea sa-si rezolve propriile probleme si sa-si initieze propriile proiecte.

Acest ciclu este construit dupa cum urmeaza:

2. Analiza:

- identificarea resurselor

- Identificarea problemelor

- Identificarea solutiilor si

proiectelor

8. Evaluare

1 . Cunoasterea comunitatii,

obtinerea de informatii

relevante despre aceasta si

crearea interesului pentru

dezvoltarea



Pornind de la metodele de dezvoltare comunitara mentionate mai sus, putem vedea modul in care acestea pot fi

aplicate in Ciclul Mobilizarii Comunitare. Tabelul de mai sus furnizeaza o imagine de ansamblu:

Pasii ciclului mobilizarii comunitare: Metoda:

1. Cunoasterea comunitatii, obtinerea de informatii

relevante despre aceasta si crearea interesului

pentru dezvoltarea

ORID Metoda conversatie/Discutiei

Cartarea

2. Analiza:

- identificarea resurselor

- Identificarea problemelor

- Identificarea solutiilor si proiectelor

Metoda Workshop

Cartarea

3. Luarea deciziilor & selectarea leader-ilor de

catre comunitate

Metoda Workshop



4. Identificarea partilor interesate

Metoda Workshop

Diagramele Venn/ Analiza partilor interesate

(Stakeholder analysis)

5. Planificarea & selectarea leader-ilor care se vor

ocupa de implementare

Metoda Workshop

Planificarea Actiunii Comunitare

6. Implementarea proiectulu de catre comunitate


Metoda Workshop

7. Follow-up & monitorizare


Metoda Workshop

Diagramele Venn/ Analiza partilor interesate

(Stakeholder analysis)

8. Evaluare


Pornind de la cele invatate pana acum sa ne intoarcem la procesul participativ al elaborarii Strategiei de

Dezvoltare Locala si sa vedem care sunt fazele i paii dezvoltarii acesteia?

Procesul dezvoltrii strategiei prin implicarea comunitii poate fi imprit in apte faze principale, care includ

aisprezece pai distinci. Fazele i paii lor constitutivi sunt secveniale, cu excepia fazei 5, in care mai muli pai pot

fi efectuai simultan. Aa cum vei observa din volumul i natura muncii implicate, acest lucru va necesita un timp i un

efort considerabile. Cu toate acestea, dac se dorete obinerea unor rezultate de bun calitate la nivelul grupului, al

strategiei de dezvoltare i al beneficiilor implicrii comunitii, este important s se garanteze faptul c participanii

dispun de timp i resurse adecvate pentru fiecare pas.

Faza 1: Pai pregtitori i asigurarea resurselor



1. Primul pas in pregtirea strategiei este crearea unui grup coordonator preliminar care s oordoneze activitatea

de diagnosticare i s planifice i s induc angajamentul comunitii i pregtirea strategiei insei. Grupul

coordonator nu trebuie s fie mare. Iniial, ar trebui s existe cel puin doi parteneri (de exemplu, comunitatea local i

autoritatea local), dar grupul director ar trebui extins treptat i, in cele din urm, se poate transforma in GAL.

2. Este necesar o echip dedicat format din una sau, n mod ideal, dou persoane care s desfoare

activitatea de diagnosticare i s se implice in comunitate la nivel local. Este posibil ca grupul director s nu dein

toate resursele pentru a indeplini intreaga gam de sarcini necesare; e posibil ca nici mcar organizaiile partenere

mari precum autoritile locale s nu fie capabile s dedice aceast resurs. Prin urmare, contractarea unei echipe

format dintr-una sau dou persoane care s efectueze diagnosticarea poate fi cea mai bun abordare. Ei pot s

provin din zon, dintr-o universitate, o agenie public sau o agenie de consultan, dar important este s fie dedicai

acestei sarcini.

Echipa trebuie s dein aptitudini i experien demonstrate in tehnici de cercetare relevante, dezvoltare teritorial i

facilitare. Este necesar un deviz estimativ bazat pe experiena din trecut pentru echivalentul a aproximativ dou

perioade ntregi de ase luni (care va acoperi toate etapele: diagnosticarea situaiei, dezvoltarea strategiei,

pregtirea unui plan de actiune i formarea parteneriatului). In zonele fr antecedente sau procese similare, e posibil

s fie nevoie de mai multe persoane i mai mult timp.

Intregul proces necesit o serie intens de reuniuni i discuii cu diferitele localiti, comuniti i alte pri interesate. In

toate cazurile, aceasta presupune mult munc voluntar i aplicarea unor aptitudini bune de animare i facilitare.

Pan i zonele cu cea mai bogat experien vor beneficia, in anumite momente ale procesului, de pe urma sprijinului

experilor calificai, nu in ultimul rand in ceea ce privete obiectivitatea i capacitatea acestora de a aciona ca ageni

oneti. Ar trebui s se prevad faptul c experii vor fi implicai in sprijinirea activitii grupului de coordonare in fiecare

din urmtorii pai.

Faza 2: Analiza preliminar a surselor de informaii secundare i formularea de ipoteze pentru strategii

(cercetare secundar).

Etapa cercetrii secundare este esenial in furnizarea bazei de dovezi pentru realizarea dezvoltrii strategiei. Ea

contribuie la un capitol din strategie referitor la profilul zonei.



3. Echipa ar trebui s realizeze o scanare iniial a tuturor surselor de date secundare relevante pentru a identifica

acele surse care contribuie la documentarea procesului. Este posibil s existe o cantitate mare de date provenite din

sursele standard, iar experii ar trebui s fie contieni de ele i ar trebui s fie capabili s decid ce este fiabil i

relevant. Scopul aici este s se utilizeze la maximum materialul deja existent i s se evite duplicarea muncii care a

fost deja prestat. Este important s se asigure faptul c planurile i strategiile existente relevante pentru zon sunt

luate in considerare.

4. Odat ce datele i informaiile au fost colectate, urmtoarea sarcin este organizarea acestor informaii secundare

intr-o serie de seciuni logice, analizarea lor, identificarea eventualjelor lacune i extragerea concluziilor principale.

Aceste seciuni acoper de obicei teritoriul, geografia i mediul su,

transporturile, infrastructura, populaia, societatea, economia i piaa muncii, guvernana i administraia. Pentru

fiecare dintre aceste zone trebuie formulate o serie de ipoteze preliminare cu privire la principalele probleme i

schimbri care au loc.

Faza 3: Interviuri preliminare cu prile interesate cheie pentru a testa ipotezele i mobiliza sprijinul.

In aceast etap, grupul de coordonare, susinut de experi, utilizeaz constatrile in urma cercetrii secundare i

interpretrile acestora, adic ipotezele, pentru a intreprinde o serie de consultri cu prile interesate locale.

5. Ar trebui organizate interviuri cu pri interesate cheie din zon sau in cadrul organizaiilor relevante (se sugereaz

s se organizeze cel puin 10 asemenea interviuri). Scopul este utilizarea cunotinelor

locale i cunotinelor experilor in explorarea principalelor probleme i oportuniti cu care se confrunt zona. De

aici, grupul coordonator poate incepe s identifice unde exist un acord i unde exist conflicte poteniale. Aceste

consultri informeaz, de asemenea, grupul coordonator cu privire la liderii locali in materie de opinie i pot contribui la

identificarea celor care sunt pregtii s fie implicai in posibile grupuri de lucru tematice sau s fie viitori parteneri in

GAL sau susintori ai acestuia.

Faza 4: Reuniuni publice pentru a informa comunitatea local i decide cu privire la etapele urmtoare ale

dezvoltrii strategiei i crerii parteneriatului.

Urmtoarea etap a procesului este lrgirea i adancirea bazei implicrii comunitare i sectoriale.



6. Aceasta poate insemna mai mult decat o singur reuniune public, pentru a asigura c toate prile zonei au ocazia

de a participa i c procesul este incluziv. Scopul este informarea a cat mai muli locuitori cu privire la faptul c se

realizeaz o analiz /diagnosticare local, c aceasta va fi folosit ca baz pentru dezvoltarea unei strategii locale i a

unui plan de aciune pentru zona pescreasc, care va fi transmis ulterior pentru a obine finanare in vederea punerii

in aplicare a strategiei. In timpul reuniunii sau imediat dup aceasta, oamenii vor trebui s fie invitai s participe la

grupurile de lucru, care pot fi organizate la nivel zonal, tematic sau sectorial, in funcie de ceea ce se consider a fi

adecvat pentru zona respectiv. De-a lungul procesului, este important s se fac eforturi pentru a asigura o

comunicare permanent cu localnicii, pentru a asigura un nivel ridicat al participrii tuturor prilor interesate.

Faza 5: Grupuri de lucru (detaliate)

Ar trebui create grupuri de lucru mici, aa cum s-a indicat, la nivel tematic, sectorial sau zonal, dar poate fi utilizat i o

combinaie a acestora.

7. In mod obinuit, aceste grupuri de lucru vor include cinci pan la zece persoane. Sarcina lor este s contribuie la

dezvoltarea analizei SWOT, s identifice obiectivele cheie i aciunile prioritare i s dezvolte o strategie i un buget

indicativ pe subteme sau zone. Este important ca, inainte de reuniunea public, s se identifice potenialii preedini

sau coordonatori ai grupurilor de lucru care impun respect in cadrul comunitii, astfel incat s fie numii lideri de

grupuri. Scopul este implicarea unei baze ample de localnici motivai i cu iniiativ. Ar trebui s se aib grij s se

analizeze relaiile sau dinamica din cadrul comunitilor pentru a evita factorii de blocare, care pot exclude alte

persoane, ca i pentru a implica grupuri care sunt adesea excluse.

8. Gama i numrul temelor pentru grupuri depind de zon, de resursele disponibile i de strategia global in temeiul

Masurii 19. De exemplu, ar putea exista grupuri de lucru privind valorizarea produselor locale, diversificarea activitilor

economice, protecia mediului i dezvoltarea turismului local. Pot exista i grupuri de lucru pentru femei sau tineri.

Deseori, este necesar s se impart in grupuri i mai mici i s utilizeze metode care uureaz participarea

persoanelor care nu sunt obinuite s lucreze impreun. In general, ar trebui s existe maximum zece persoane pe

grup, care ar trebui s impun respect i s se consulte cu colegii lor. Ar putea fi la fel de util s se organizeze

prezentri i s se fac apel la sprijinul unor experi externi, cu condiia ca acetia s nu domine intalnirile i

rezultatele procesului. In mod normal, sunt necesare minim 2-3 reuniuni pe grup de lucru pentru a le permite s

indeplineasc urmtoarele sarcini:

9. O analiz a prilor interesate. Poate fi foarte util efectuarea unei analize formale a diferitelor pri interesate

asociate unei anumite teme, a atribuiilor lor oficiale, interese, capacitate sau resurse i posibile proiecte de care ar



putea fi interesate sau pe care ar dori s le promoveze. Exist mai multe tehnici i programe de calculator care s

asiste aceast analiz (matrice pentru analiza prilor interesate, matrice SWOT aplicat unor grupuri specifice),

diagrame sau relaii Venn, diagrame pianjen ale capacitii organizaionale, hri mentale etc.).

10. Identificarea colectiv a problemelor i oportunitilor. Scopul este reunirea diferitelor puncte de vedere ale prilor

interesate i incercarea de a ajunge la un acord cu privire la principalele probleme i oportuniti i prioritatea lor

respectiv. Inc o dat, exist o gam larg de tehnici diferite pentru realizarea acestui lucru. Participanii pot utiliza o

matrice pentru a evalua legturile dintre diferite variabile (fore motrice), pot utiliza analiza cam

SUPORT DE CURS - Elaborarea strategiilor de Dezvoltare locala.pdf

Documents

Transcript of SUPORT DE CURS - Elaborarea strategiilor de Dezvoltare locala.pdf