PPRROOIIEECCTTAARREEAA II MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL

PPRROOIIEECCTTEELLOORR EEDDUUCCAAIIOONNAALLEE

Tematic orientativ

1. Antreprenoriatul educaional

2. Profilul antreprenorial al cadrului didactic

3. Programe i proiecte educationale

4. Managementul de proiect. Funcii

5. Proiectul educaional. Caracteristici

6. Managementul ciclului de via al proiectelor

7. Elementele cheie ale proiectelor

8. Instrumente de management. Gantt/PERT/WBS/LFM

9. Managementul tehnic i financiar al proiectului

10. Controlul i monitorizarea proiectelor

11. Evaluarea intern i extern a proiectelor

12. Accesarea surselor de finanare

Bibliografie selectiv

1. Dennis L., Management de proiect. Editura Codecs, Bucuresti, 2000,

2. Ghergu, A., Management general i strategic n educaie: Ghid practic. Editura

Polirom, Iai, 2007,

3. Jinga, I., Conducerea nvmntului. Manual de management instrucional. Editura

Didactic i Pedagogic, R.A, Bucureti, 1993

4. Prostea G., Managementul prin proiecte. Editura Orizonturi, Timioara, 2002,

5. Purcrea A., Niculescu C., Constantinescu D., Management, Elemente fundamentale.

Editura Niculescu, Bucuresti, 2000,

6. Rusu C., Management strategic. Editura All Beck, Bucureti, 2001,

1

7. Sadgrove K., Managementul calitatii totale n aciune. Editura Rentrop & Straton,

Bucureti, 1999,

8. Soare, E., Educaia antreprenorial. Ultima provocare a colii. Editura V. & I. Integral,

Bucureti, 2008,

9. Stanciu R., Momete D., Radu C., Managementul resurselor umane. Editura Bren,

Bucureti, 2000,

Portofoliu/Activitate seminar

1. Eseu privind profilul competenelor antreprenoriale ale cadrului didactic (1.5 pagini)

2. List a problemelor/nevoilor/prioritare ale organizaiei (4-5 itemi)

3. Analiza SWOT privind necesitatea i oportunitatea unui/unor proiect(e)

4. Matricea Cadru Logic a unei propuneri de proiect

2

Introducere

coala se afl n faa celei mai mari provocri din istoria sa. n funcie de rspunsul pe care

va reui s l ofere, va continua s joace un rol fundamental n dezvoltarea individului sau i

va pierde monopolul educaional i va eua astfel n misiunea sa.

Elevii trebuie s devin ANTREPRENORI pentru a face fa provocrilor integrrii n

viaa social

Profesorii trebuie s devin ANTREPRENORI pentru a supravieui (pentru a avea

succes) n faa provocrilor carierei didactice

Finalitatea central a educaiei o reprezint formarea i dezvoltarea personalitii n

vederea integrrii, prin modaliti eficiente, n viaa social. Una dintre provocrile

fundamentale creia coala trebuie s i rspund este organizarea curriculumului astfel

nct acesta s conduc la formarea i dezvoltarea acelor competene care ar asigura

realizarea cu succes a finalitilor educaiei

Care sunt acele competene care ar asigura formarea i dezvoltarea contient, sistematic

i organizat a personalitii individului n vederea integrrii acestuia n viaa social?

Aciunile de tip antreprenorial derulate n cadrul colii - prin intermediul proiectelor

educaionale - au n vedere formarea personalitii antreprenoriale (dimensiunea

antreprenorial a personalitii cadrului didactic)

Ce este antreprenoriatul educaional?

O modalitate inovatoare de a proiecta, organiza i realiza curriculumul colar n interaciune

cu mediul nonformal i informal exterior colii. Restructureaz curriculumul i se prezint ca

o nou paradigm a educaiei.

Ipostaze sociale ale personalitii antreprenoriale

3

Intraprenorul

Acea persoan care se concentreaz asupra inovaiilor i poate transforma o idee ntr-o

aciune profitabil n cadrul aciunilor sale dintr-o organizaie.

Antreprenorul de serie

Acel antreprenor care, permanent, pornete noi afaceri. Trateaz antreprenoriatul ca pe o

profesie.

Profesorul Antreprenor

Cadrul didactic care abordeaz procesul de nvmnt i toate activitile presupuse de

noul profil de competene din perspectiva paradigmei antreprenoriale a educaiei. Este

acea persoan care se implic n viaa colar extins la nivelul comunitii, rspunznd

provocrilor actuale prin realizarea proiectelor educaionale

Competene pentru demararea unei afaceri fr legtur cu profilul de formare i

cariera didactic (?)

Competene de proiectarea i managementul proiectelor educaionale (!)

Competenele pe care le vizeaz educaia antreprenorial pot sta la baza succesului

personal att n cariera colar, ct i n viaa profesional i social.

Ce este Managementul de Proiect (MP)?

activitatea managerial complex de planificare, organizare, monitorizare i

control a tuturor resurselor unui proiect, managementul i leadership-ul celor

implicai n atingerea scopului i obiectivelor proiectului, n condiii de calitate,

n funcie de criterii bine determinate de timp, resurse i costuri.

Dicionarul Webster's Online ofer urmtoarea definiie managementului

proiectelor: ansamblul de activiti referitoare la atingerea cu succes a unui grup

4

de obiective, care include planificarea, programarea i susinerea desfurrii

activitilor cuprinse n proiect.

n dicionarul Project Management Basics Glossar, managementul de proiect

este definit astfel: procesul de conducere a unui proiect care necesit aplicarea

planificrii, construirea echipei (team-building), comunicarea, controlul, luarea

deciziilor i competene de finalizare a proiectului, principii, instrumente i

tehnici.

Care sunt funciile managementului de proiect?

a. Funcia de planificare

Planificarea este procesul prin care determinm cum anume realizm ceea ce avem

de fcut, identificm calea cea mai potrivit pentru atingerea scopului i ne pregtim

s ntmpinm dificultile pe care le-am putea ntalni n faza de implementare a

proiectului utiliznd n mod adecvat resursele de care dispunem.

b. Funcia de organizare

Organizarea reprezint procesul de ordonare, de stabilire a modului n care trebuie

utilizate resursele, de alocare a sarcinilor, a identificrii relaiei dintre activiti i

subactiviti.

c. Funcia de implementare

Implementarea reprezint aplicarea planului de activiti aa cum a fost stabilit n

faza de organizare.

d. Funcia de coordonare

Coordonarea presupune conducere, organizare a resurselor existente, distribuirea

rolurilor i a sarcinilor, motivarea resurselor umane, negocierea sensului i

comunicarea interpersonal la nivelul membrilor proiectului.

e. Funcia de control

Controlul vizeaz un ansamblul de activiti prin care se verific performanele

realizate de organizaie/echipa de proiect, la un moment dat, n comparaie cu

obiectivele prevzute, n scopul unei intervenii prompte n cazul apariiei unor

eventuale anomalii sau neajunsuri n realizarea acestora.

5

Care sunt posibilitile de finantare a proiectelor?

Cele mai importante surse de finanare a proiectelor sunt reprezentate de

Fondurile Structurale cu termen limit i fr temen limit

POS DRU Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane Obiectiv general: dezvoltarea capitalului uman si cresterea competitivitatii, prin corelarea

educatiei si invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii.

PO DCA Programul Operaional de Dezvoltare a Capacitii Administrative Obiectiv general: crearea unei administratii publice mai eficiente si mai eficace in beneficiul

socio-economic al societatii romanesti.

PNDR Programul Naional de Dezvoltare Rural Obiectiv general: creterea competitivitatii sectoarelor agro-alimentar si forestier,

imbunatatirea mediului si a spatiului rural, imbunatatirea calitatii vietii in zonele rurale,

diversificarea economiei rurale, demararea si functionarea initiativelor de dezvoltare locala.

POS CCE Programul Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice Obiectiv general: cresterea productivitatii intreprinderilor romanesti pentru reducerea

decalajelor fata de productivitatea medie la nivelul Uniunii.

POR Programul Operaional Regional Obiectiv general: sprijinirea unei dezvoltari economice, sociale, echilibrate teritorial si

durabile a Regiunilor Romaniei prin concentrarea asupra polilor urbani de crestere,

imbunatatirea conditiilor infrastructurale si ale mediului de afaceri

POS M

http://www.finantare.ro/pos-dru-2011-programul-operational-sectorial-dezvoltarea-resurselor-umane_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-dru-2011-programul-operational-sectorial-dezvoltarea-resurselor-umane_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-dru-2011-programul-operational-sectorial-dezvoltarea-resurselor-umane_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-dru-2011-programul-operational-sectorial-dezvoltarea-resurselor-umane_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-dca-2011-programul-operational-sectorial-dezvoltarea-capacitatii-administrative_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-dca-2011-programul-operational-sectorial-dezvoltarea-capacitatii-administrative_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-dca-2011-programul-operational-sectorial-dezvoltarea-capacitatii-administrative_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-dca-2011-programul-operational-sectorial-dezvoltarea-capacitatii-administrative_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pndr-2011-programul-national-de-dezvoltare-rurala_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pndr-2011-programul-national-de-dezvoltare-rurala_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pndr-2011-programul-national-de-dezvoltare-rurala_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pndr-2011-programul-national-de-dezvoltare-rurala_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-cce-2011-programul-operational-sectorial-cresterea-competitivitatii-economice_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-cce-2011-programul-operational-sectorial-cresterea-competitivitatii-economice_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-cce-2011-programul-operational-sectorial-cresterea-competitivitatii-economice_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-cce-2011-programul-operational-sectorial-cresterea-competitivitatii-economice_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/por-2011-programul-operational-regional_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/por-2011-programul-operational-regional_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/por-2011-programul-operational-regional_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/por-2011-programul-operational-regional_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-m-2011-programul-operational-sectorial-mediu_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-m-2011-programul-operational-sectorial-mediu_ghid-2011.html

6

Programul Operaional Sectorial Mediu Obiectiv general: protectia si imbunatatirea calitatii mediului si a standardelor de viata in

Romania, urmarindu-se conformarea cu prevederile acquis-ului de mediu.

POP Programul Operaional Pescuit Obiectiv general: dezvoltarea unui sector piscicol competitiv, modern si dinamic, bazat pe

activitati durabile de pescuit si acvacultura care ia in considerare aspectele legate de

protectia mediului, dezvoltarea sociala si bunastarea economica.

POS T Programul Operaional Sectorial Transport Obiectiv general: promovarea unui sistem sustenabil de transport in Romania, care va

facilita transportul in siguranta, rapid si eficient al persoanelor si bunurilor, la un nivel

adecvat al serviciilor la standarde europene.

POS AT Programul Operaional de Asisten Tehnic Obiectiv general: asigurarea sprijinului necesar procesului de coordonare si de a contribui la

implementarea si absorbtia eficace, eficienta si transparenta a instrumentelor structurale in

Romania.

Ce sunt Fondurile Structurale i de Coeziune?

o instrumente financiare prin care Uniunea Europeana acioneaz pentru

realizarea celor trei obiective ale Politicii de Coeziune prin implementarea

Programelor Operaionale, pentru eliminarea disparitilor economice i sociale

ntre regiuni, n scopul realizrii coeziunii economice i sociale.

Care sunt obiectivele politicii de coeziune ale Uniunii

Europene?

http://www.finantare.ro/pos-m-2011-programul-operational-sectorial-mediu_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-m-2011-programul-operational-sectorial-mediu_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pop-2011-programul-operational-pescuit_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pop-2011-programul-operational-pescuit_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pop-2011-programul-operational-pescuit_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pop-2011-programul-operational-pescuit_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-t-2011-programul-operational-sectorial-transport_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-t-2011-programul-operational-sectorial-transport_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-t-2011-programul-operational-sectorial-transport_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-t-2011-programul-operational-sectorial-transport_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-at-2011-programul-operational-de-asistenta-tehnica_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-at-2011-programul-operational-de-asistenta-tehnica_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-at-2011-programul-operational-de-asistenta-tehnica_ghid-2011.htmlhttp://www.finantare.ro/pos-at-2011-programul-operational-de-asistenta-tehnica_ghid-2011.html

7

o Obiectivul Convergen - destinat s grbeasc dezvoltarea economic pentru

regiunile rmase n urm, prin investiii n capitalul uman i infrastructura de

baz;

o Obiectivul Competitivitate Regional i Ocuparea Forei de Munc - destinat s

consolideze competitivitatea i atractivitatea regiunilor, precum i capacitatea

de ocupare a forei de munc printr-o dubl abordare (angajai si angajatori);

o Obiectivul Cooperare Teritorial European - urmarete ntrirea cooperrii la

nivel transfrontalier, transnaional i interregional.

Ce sunt POS DRU I PO DCA?

POS-DRU {Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane}

finaneaz:

o organizarea de seminarii pentru instruirea angajailor n vederea

adaptabilitii la tehnologii avansate;

o pregtirea de campanii de contientizare cu privire la

responsabilitatea social a intreprinderilor i de programe ce au ca

scop transformarea muncii nedeclarate n munca legal;

o implementarea de programe i noi servicii de sprijin pentru

dezvoltarea culturii antreprenoriale, precum i pentru demararea

unei afaceri;

o dezvoltarea i promovarea abilitilor manageriale moderne, n

special pentru IMM-uri.

NOT: pot obine finanare coli, universiti, centre de cercetare furnizori acreditai de

formare profesional, camerele de comer si industrie, sindicatele si patronatele, IMM-urile.

PO-DCA {{Programul Operaional de Dezvoltare a Capacitii Administrative}

Vizeaz 3 axe prioritare:

Axa prioritara 1: Imbuntiri de structur i proces ale managementului

ciclului de politici publice ;

Domeniul major de intervenie 1- Imbun irea procesului de luare

a deciziilor la nivel politico-administrativ

http://www.finantare.ro/program-1407-DMI-1.1-Imbunatatirea-procesului-de-luare-a-deciziilor-la-nivel-politico_administrativ.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1407-DMI-1.1-Imbunatatirea-procesului-de-luare-a-deciziilor-la-nivel-politico_administrativ.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1407-DMI-1.1-Imbunatatirea-procesului-de-luare-a-deciziilor-la-nivel-politico_administrativ.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1407-DMI-1.1-Imbunatatirea-procesului-de-luare-a-deciziilor-la-nivel-politico_administrativ.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1407-DMI-1.1-Imbunatatirea-procesului-de-luare-a-deciziilor-la-nivel-politico_administrativ.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1407-DMI-1.1-Imbunatatirea-procesului-de-luare-a-deciziilor-la-nivel-politico_administrativ.html

8

Domeniul major de interventie 2 Cre terea responsabilizrii

administra iei publice

Domeniul major de intervenie 3 Imbunat irea eficacit ii

organiza ionale

Axa prioritara 2: Imbunatatirea calitii i eficienei furnizrii serviciilor

publice, cu accentul pus pe procesul de descentralizare;

Domeniul major de interventie 1 - Sprijin pentru procesul de

descentralizare sectoriala a serviciilor

Domeniul major de interventie 2 Imbun irea calit ii i

eficien ei furniz rii serviciilor

Axa prioritara 3: Asisten tehnic

Domeniul major de interventie 1 - Sprijin pentru implementarea,

managementul general i evaluarea PODCA si pentru pregatirea

urm torului exerci iu de programare

Domeniul major de interventie 2 - Sprijin pentru activit ile de

comunicare si de promovare ale PODCA

finaneaz:

studii i cercetari privind experienele de reforma ale administraiei locale

din alte state membre;

studierea i dezvoltarea aspectelor privind reforma avansat, precum i

managementul cunoaterii i folosirea tehnologiilor inovative n

administraie;

managementul reformei, inclusiv furnizarea de echipament pentru

reformarea structurilor de management;

asistenta tehnic pentru elaborarea de strategii privind informatizarea

instituional;

asistenta tehnic pentru planurile de formare profesional;

training i asisten tehnic pentru sprijinul receptarii bunelor practici;

studiile pentru dezvoltarea sistemelor informatice pentru sprijinul

activitilor de monitorizare i evaluare.

http://www.finantare.ro/program-1408-DMI-1.2-Cresterea-responsabilizarii-administratiei-publice.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1408-DMI-1.2-Cresterea-responsabilizarii-administratiei-publice.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1408-DMI-1.2-Cresterea-responsabilizarii-administratiei-publice.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1408-DMI-1.2-Cresterea-responsabilizarii-administratiei-publice.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1408-DMI-1.2-Cresterea-responsabilizarii-administratiei-publice.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1408-DMI-1.2-Cresterea-responsabilizarii-administratiei-publice.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1408-DMI-1.2-Cresterea-responsabilizarii-administratiei-publice.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1408-DMI-1.2-Cresterea-responsabilizarii-administratiei-publice.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1408-DMI-1.2-Cresterea-responsabilizarii-administratiei-publice.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1409-DMI-1.3-Imbunatatirea-eficacitatii-organizationale.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1409-DMI-1.3-Imbunatatirea-eficacitatii-organizationale.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1409-DMI-1.3-Imbunatatirea-eficacitatii-organizationale.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1409-DMI-1.3-Imbunatatirea-eficacitatii-organizationale.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1409-DMI-1.3-Imbunatatirea-eficacitatii-organizationale.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1409-DMI-1.3-Imbunatatirea-eficacitatii-organizationale.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1409-DMI-1.3-Imbunatatirea-eficacitatii-organizationale.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1409-DMI-1.3-Imbunatatirea-eficacitatii-organizationale.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1409-DMI-1.3-Imbunatatirea-eficacitatii-organizationale.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1410-DMI-2.1-Sprijin-pentru-procesul-de-descentralizare-sectoriala-a-serviciilor.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1410-DMI-2.1-Sprijin-pentru-procesul-de-descentralizare-sectoriala-a-serviciilor.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1410-DMI-2.1-Sprijin-pentru-procesul-de-descentralizare-sectoriala-a-serviciilor.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1411-DMI-2.2-Imbunatatirea-calitatii-si-eficientei-furnizarii-serviciilor.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1411-DMI-2.2-Imbunatatirea-calitatii-si-eficientei-furnizarii-serviciilor.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1411-DMI-2.2-Imbunatatirea-calitatii-si-eficientei-furnizarii-serviciilor.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1411-DMI-2.2-Imbunatatirea-calitatii-si-eficientei-furnizarii-serviciilor.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1411-DMI-2.2-Imbunatatirea-calitatii-si-eficientei-furnizarii-serviciilor.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1411-DMI-2.2-Imbunatatirea-calitatii-si-eficientei-furnizarii-serviciilor.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1411-DMI-2.2-Imbunatatirea-calitatii-si-eficientei-furnizarii-serviciilor.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1411-DMI-2.2-Imbunatatirea-calitatii-si-eficientei-furnizarii-serviciilor.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1411-DMI-2.2-Imbunatatirea-calitatii-si-eficientei-furnizarii-serviciilor.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1411-DMI-2.2-Imbunatatirea-calitatii-si-eficientei-furnizarii-serviciilor.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1411-DMI-2.2-Imbunatatirea-calitatii-si-eficientei-furnizarii-serviciilor.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1411-DMI-2.2-Imbunatatirea-calitatii-si-eficientei-furnizarii-serviciilor.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1411-DMI-2.2-Imbunatatirea-calitatii-si-eficientei-furnizarii-serviciilor.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1411-DMI-2.2-Imbunatatirea-calitatii-si-eficientei-furnizarii-serviciilor.htmlhttp://www.finantare.ro/program-1411-DMI-2.2-Imbunatatirea-calitatii-si-eficientei-furnizarii-serviciilor.html

9

Pot obine finanare: administraia central i local, instituiile de nvmnt

superior n parteneriat cu autoritile publice locale i organizaiile neguvernamentale.

Ce sunt programele i proiectele?

n managementul proiectelor se opereaz la nivel teoretic cu distincia ntre conceptele:

program i proiect.

Programul reprezint o msur a Comisiei Europene n favoarea unei ri sau a unui

grup de ri beneficiare, ce va fi transpus ntr-un numr de activiti susuinute printr-un

angajament financiar din bugetul C.E.

Fiecare program face obiectul unui memorandum de finanare distinct i are scop

implementarea ajutorului din partea Consiliului Europei ntr-un domeniu.

Un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate descompune n

subproiecte, grupuri de activiti i aciuni.

Proiectul este un proces decizional complex, o investiie social, care implic un numr

larg de stakeholders, cu interese comune.

Caracteristicile oricrui proiect:

S fie non -repetitiv i / sau s aib noutate i relevan pentru beneficiarii crora se

adreseaz;

S aib obiective bine stabilite i rezultate clar definite;

S aib inclus o analiz a riscurilor care pot afecta atingerea rezultatelor scontate i

a evenimentelor din mediul extern care pot afecta activitile prevzute;

S fie evaluat n baza unor rezultate, date, calificative, cu o calitate determinat i

cu parametri de siguran;

S fie realizat ntr-o perioad de timp definit (data de nceput i cea de sfrit s fie

clar stabilite), ntr-un buget prestabilit i cu resursele prevzute;

Proiectul este realizat de ctre o echip constituit n mod special pentru aceasta,

care poate suferi schimbri pe parcursul proiectului;

Ce este managementul riscului i al timpului n proiecte?

Managementul riscurilor (MR) presupune gestionarea evenimentelor incerte n

scopul succesului proiectului.

10

MR reprezint procesul de evaluare a factorilor de risc n derularea unui proiect

i adoptarea msurilor optime de control, n vederea minimizrii acestora.

MR are n vedere identificarea riscurilor ce pot afecta proiectul, implementarea

unor msuri de control al riscurilor i controlul eficienei msurilor adoptate

pentru minimizarea riscurilor.

a. Evaluarea riscurilor Cutarea sistematic a factorilor de risc n interiorul evenimentului

de realizat.

b. Planificarea rspunsului la factorii de risc Identificarea fiecrui risc n funcie de tipul i

gradul su de gravitate pentru evenimentul analizat i gsirea unei strategi adecvate de

rspuns pentru fiecare caz n parte. Strategiile de rspuns conin schimbri n ceea ce

privete responsabilitile n cadrul evenimentului, a cilor de comunicare ntre elementele

componente, a modificrii scopurilor evenimentului sau a specificaiilor ce intervin asupra

rezultelor finale stabilite.

c. Monitorizarea i controlul riscurilor Implementarea strategiilor de rspuns i

monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce n cadrul evenimentului

analizat. Strategiile de control ale riscului trebuiesc ns ajustate n funcie de efectele pe

care le produc, avnd grij ca toate prile implicate n derularea evenimentului s fie de

acord cu aceste modificri.

Riscul este un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul evenimentelor

tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor posibile,

probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective avnd efecte posibil

pgubitoare i ireversibile.

MANAGEMENTUL RISCURILOR

EVALUAREA RISCULUI PLANIFICAREA

FACTORII DE RISC CONTROLUL RISCURILOR.

11

Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de analiza

financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile,

pentru fiecare alegere specific unei situaii particulare.

Riscuri interne:

Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritilor.

Riscuri datorate incoerenei caietelor de sarcini.

Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabiliti/activiti concrete n

cadrul companiei, structuri organizatorice, proiectului.

Riscul tehnologic, de producie, inovaie-modernizre, tehnic: incompatibilitatea

ntre tehnologiile vechi i noi, aplicarea greit a rezultatelor inovatoare de

modelaresimulare folosind tehnologia informaiei. Riscul tehnologic apare

apare ca urmare a nendeplinirii modernizrilor, inovaiilor scontate n domeniul

produciei. Vizeaz aspecte ca: fiabilitatea i estetica produselor sau

tehnologiilor de fabricaie, eficacitatea sistemului informatic n producie.

Riscuri n gestionarea resurselor umane - incompeten; depirea competenei;

exces de putere; mentalitatea, cultura, educaia persoanelor implicate n

proiect. Factorul general de educaie este cel mai puternic n ceea ce privete

expunerea la mesaje despre evenimentele politice, publice, culturale i sociale.

Riscul documentaiei documentaie de organizaie sau proiect cu erori sau

omisiuni, semnat de oameni care nu aveau competena s o avizeze sau care

nu respect jurisdicia, legile rii sau ale rilor dac sunt documentaii n

proiecte ce se desfoar ntre parteneri din mai multe ri.

Riscuri n gestionarea resurselor materiale, aprovizionare i desfacere.

Riscuri de logistic- comunicaii interne i externe companiei.

Riscuri financiare care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se

pot evidenia urmtoarele: riscul de pre, riscul valutar, riscul de transfer

valutar, risc de aplicare TVA, risc de impozit.

Riscuri datorate contractelor ncheiate i ntrziate sau neonorate.

Riscuri externe: Riscuri politice, economice,comunitare, sociale, juridice,

12

Percepia riscului de ctre public este influenat de ctre emoii. Percepia social se

bazeaz pe date observate i pe cunotinele pe care le avem despre persoanele ce aparin

acelui grup. Exist patru imagini ale riscului care apar n percepia publicului:

a. PERICOLUL IMINENT ("SABIA LUI DAMOCLES)

Riscul este considerat o ameninare care poate lovi n orice moment i poate

determina un dezastru, sursa de risc fiind artificial. Pericolul const n

imposibilitatea de a prevedea momentul accidentului. Exemplu: percepia

publicului c centralele nucleare pot provoca n orice clip catastrofe.

f. RISC INVIZIBIL ("CUTIA PANDOREI - SLOW KILLERS") Riscul este o ameninare

invizibil la sntatea sau bunstarea publicului . Efectele apar cu ntrziere i nu

sunt de natur catastrofal. Publicul nu are acces direct la informaia, depinde de

surse exteme

Credibilitatea sursei de informare este crucial. Risc minor, dar tendina de

nvinovire a celor implicai este puternic. Exemplu: conservani, aditivi

alimentari, legume supuse ingineri ei genetice

g. RAPORTUL COSTURI-BENEFICII ("BALANA ATENEI")

Publicul percepe riscul ca diferena dintre ceea ce ctig i ceea ce pierde .

Percepia a riscului este limitat la ctiguri sau pierderi financiare. n aceste

situaii funcioneaz gndirea probabilistic. Exemplu: jocuri de noroc

h. RISC VOLUNTAR ( "RISCUL DE DRAGUL RISCULUI MITUL LUI HERCULE)

Riscul este dorit i exploatat n mod activ, expunerea la risc fiind voluntar.

Exist percepia c subiectul poate controla riscul cu ajutorul ndemnrii.

Consecinele nu sunt catastrofale.Exemplu: sporturi mai mult sau mai puin

extreme.

Tehnici de evaluare a riscurilor:

- Realizarea unei liste a riscurilor identificate, are la baz principiu consultrii tuturor

persoanelor implicate n derularea unui proiect respectiv a evenimentului de analizat i

influena asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la

direcionarea negativ a activitilor sau rezultatelor. Modalitile principale prin care se

pun n eviden posibilele riscuri ce pot aprea sunt: sesiunile de brainstorming i

interviurile.

13

a. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a

genera idei de identificare a potenialelor riscuri ce pot intervene pentru un proiect,

utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare. Prima tehnic se refer la

generarea de ctre membrii consoriului de analiz a unei liste care s conin idei ct mai

semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect. A doua tehnic abordeaz

combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine cu probabilitatea de

apariie. Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de apariie i

influeneaz n mod nesemnificativ derularea proiectului.

b. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o

structur mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei

astfel de tehnici sunt n general utilizate seturi de ntrebri speciale menite s vin n

ajutorul cristalizrii unei opinii a persoanei intervievate. Foarte important n abordarea

acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre managerii de proiect este

clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul proiectului i

evidenierea faptului dac s-au nregistrat experiene similare de acest tip. n acest sens vor

fi invitate s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n

conducerea operativ a proiectului, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii,

beneficiarii direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n

cadrul unor proiecte similare, n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra

acestei probleme.

Elaborarea profilului de risc - atunci cnd managerii de proiect folosesc experiena

acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce

se regsesc i n structura proiectului actual n care sunt sunt implicai.

14

Managementul timpului [MT] cuprinde urmtoarele procese:

Descompunerea proiectului n activiti componente simple i stabilirea succesiunii

lor. Definirea activitilor necesare pentru realizarea proiectului presupune identificarea

activitilor specifice care vizeaz realizarea elementelor identificate n cadrul

descompunerii orientate pe scop a proiectului (organigrama sarcinilor). Definirea

activitilor i stabilirea succesiunii lor este realizat de ctre ingineri, proiectani i membrii

echipei de proiect, stabilindu-se att condiionrile ntre activiti care in de natura lucrrii

executate (tehnologice), ct i cele care in de organizare sau factori externi (de exemplu,

furnizori sau laboratoare de expertiz tehnic i testri);

Realizarea programului de execuie a proiectului, prin apelarea, n funcie de

complexitatea proiectului, la metode clasice sau moderne de programare;

Monitorizarea i actualizarea programului pe msura executrii lui, care include

msurarea i raportarea progresului n executarea programului i utilizarea resurselor,

adoptarea de aciuni de corecie, actualizarea i ajustarea programului.

Un managementul eficient al timpului presupune:

a estima in mod realist timpul necesar pentru indeplinirea unei sarcini in functie de

complexitatea acesteia.

a stabili prioritatile in realizarea sarcinilor in functie de importanta, urgenta si/sau

rezultatele estimate ale acestora.

a organiza propriile activitati pentru a respecta termenele limita.

15

a delega responsibilitatile persoanelor adecvate pentru a va ajuta sa atingeti mai

multe termene limita simultan.

1 Urgent si important.

F-o imediat!

2. Important, dar nu i

urgent. Decide cnd s o faci!

4. Urgent, dar nu i

important. Deleag pe altul!

3. Nu e important, nu e

urgent. Abandoneaz-o!

Care sunt calitile i rolurile Managerului de proiect

Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i

competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii

i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane

numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte.

Managerul se caracterizeaz drept cel mai bun dintre egali, ocupndu-se cu problemele de

conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general administrative ale structurii

din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect etc.).

Managerul trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de care

este pltit cu toate c funcionarii publici nu pot fi pltii, conform legislaiei n vigoare.

Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele:

o Previziunea unei structuri de proiect

o Calitatea realist i pragmatic a previziunilor

o Atitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor

o Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune

o Flexibilitatea, disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou.

16

o Atitudinea de a trezi interesul i entuziasmul partenerilor / subalternilor

o Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri / subalterni nct acetia

s fie convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin

o Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei

o Dovedete stim partenerilor / subalternilor

o Alocarea de timp raporturilor umane cu nelegerea sentimentelor partenerilor /

subalternilor

o Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia

corespunztoare a sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern

o Informeaz structura intern i extern a proiectului de activitile desfurate n

cadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual

o Activitile managerului n cadrul unui proiectului:

APLA

CONFLICTELE

ACTIVITATEA

MEMBRII ECHIPEI

SPECIFICE PROIECTULUI

MANAGER

17

Cum se realizeaz managementul echipei i al comunicrii

n proiect?

Planificarea resurselor umane n proiecte impune utilizarea unei anumite metodologii

de lucru structurate pe etape. Etapele necesare de urmat sunt:

1. n prima etap, managerul de resurse umane trebuie s fac o estimare a

necesarului de resurse umane pe termen mediu i lung n proiect/ parteneri/ organizaie. El

va trebui s ia n consideraie posturile noi care se vor crea, dar i cele care vor disprea sau

se vor transforma.

2. A doua etap n procesul de planificare a resurselor umane l reprezint analiza

disponibilitilor cantitative i calitative de personal: personal existent, nou recrutat i

personal pierdut (prin pensionri, demisii, concedieri). Se va face o sintez a numrului de

angajai pe diverse categorii, dar i a pierderilor pentru fiecare categorie de personal. Pe

baza rezultatelor obinute se vor analiza efectele ratei pierderilor asupra performanei

organizaiei. n aceasta etap trebuie luate n considerare evalurile performanei

angajailor i nivelul salariilor (echitatea intern i extern a remunerrii).

3. A treia etap este analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din interiorul

i exteriorul organizaiei. n afara de cercetarea atent a pieei forei de munc i a

posibilitilor reale de recrutare a diferitelor categorii de personal, este foarte important

cunoaterea politicilor guvernamentale referitoare la personal i anticiparea schimbrilor

legislative care ar putea interveni.

4. Etapa a patra const n stabilirea surselor de asigurare a resurselor umane n funcie

de structura i obiectivele stabilite de organizaie i constituie un alt palier de lucru la care

se ajunge n procesul de planificare strategic. Necesarul de resurse umane este mprit pe

principalele surse de asigurare: recrutare, promovare intern, formare-perfecionare.

Pentru realizarea eficienei i echitii planificrii este recomandabil s se ia n considerare,

n primul rnd, sursele interne de asigurare.

5. Ultima etap este elaborarea i punerea n aplicare a planului. Managerul de resurse

umane va alctui planuri operative de lucru care cuprind detalii referitoare la calendare,

bugete i aciuni ce vor fi efectiv ntreprinse. n final va rezulta necesarul de resurse umane

cantitativ si calitativ, difereniat pe profesii, meserii. vrst, sex etc.

18

Selecia unei echipe de proiect este decisiv pentru succesul acestuia. Membrii trebuie

s fie capabili s-i utilizeze aptitudinile profesionale i cunotinele cerute de ndeplinirea

sarcinii. n plus, fiecare membru trebuie s ndeplineasc un rol n echip. Echipa trebuie s

fie suficient de mic pentru ca fiecare membru s aib o contribuie i s se simt inclus.

Managerul trebuie s utilizeze un sistem de evaluare care s recunoasc importana echipe

ca un ntreg i s stimuleze spiritul de echip.

Una dintre cile de cretere a eficacitii unui manager este aceea de a convinge

subordonaii s acioneze ca o echip. Munca n echip genereaz sinergie dar multe

grupuri nu se transform n echipe fr intervenia deliberat a managerului.

Caracteristicile echipelor eficace:

o Obiective clare: Obiectivele generale sunt clar definite i primeaz. Membrii echipei

se strduiesc s ating obiectivele echipei i prin aceasta i obiectivele personale.

o Domenii cu rezultate cheie clar definite: echipa tie de ce anume a fost creat i ce

anume trebuie s realizeze iar membrii tiu ce trebuie s fac pentru a reui (cunosc

importana activitilor si stabilesc prioriti).

o Standarde de performan stabilite de comun acord: membrii echipei ajung la un

acord asupra modului de msurare a succesului pentru fiecare din domeniile cu rezultate

cheie.

o Roluri clare: fiecare membru al echipei nelege, accept i i apropie att rolul, la

definirea cruia a contribuit n mod direct, ct i responsabilitile ce decurg din asumarea

acestui rol. Rolurile se pot ajusta n funcie de evoluia echipei i cerinele sarcinii.

o Sinceritate i ncredere: membrii echipei pot s-i exprime liber opiniile i au

ncredere n colegii lor. Se stabilete un ansamblu de valori care sunt acceptate i

promovate n cadrul echipei.

o Interaciune uman: membrii echipe se ajut unii pe alii, sunt prietenoi i creeaz

un climat de munc propice performanei. Se ajunge l a o cunoatere mai profund ntre

membri la nivel personal.

Echipa de Management a proiectului i experii (pe termen lung i pe termen scurt)

implicai n realizarea unei activiti sau unui grup de activiti n cadrul proiectului

formeaz Echipa de Implementare a proiectului.

19

n echipa de management a proiectului trebuie s fie incluse numai persoane care

dein sau urmeaz s dein un raport juridic cu organizaia pe care o reprezentai, n

calitate de beneficiar, pentru perioada de implementare a proiectului.

Echipa de management a proiectului trebuie s cuprind cel puin :

o un manager de proiect,

o un responsabil financiar si

o un consilier juridic sau un expert cu studii juridice.

Toi membrii echipei de implementare trebuie s ncheie cu beneficiarul un contract

individual de munc, n baza art. 35 alin.1 coroborat cu art. 81 lit. e i art. 101 ^1 din Codul

Muncii, Decizia 53 / 13.12.2010 emis de M.M.F.P.S. A.M.P.O.S.D.R.U., Ordinul M.M.F.P.S.

1527 / 2010

Managementul proiectului poate fi externalizat (subcontractat) integral sau parial.

n situaia n care solicitantul va externaliza (subcontracta) servicii de management al

proiectului, acesta va prezenta n cererea de finanare:

cerinele minime (experiena similar, expertiza etc) pe care solicitantul le va cere

prin documentaia de achiziie a serviciilor de management al proiectului;

activitile de management al proiectului ce vor face obiectul contractului de servicii

de management al proiectului;

modul n care solicitantul si persoanele angajate ale acestuia vor asigura verificarea

/monitorizarea activitii contractorului care va furniza servicii de management al

proiectului (CV, fisele de post corespunztoare, rol n organizaie, atribuii etc).

Managementul comunicrii n proiecte

Managementul comunicrii n proiecte face parte din competenele care angajeaz procese

asigurnd la timp i corect generri, distribuiri, stocri i adaptri pentru informaiile de

proiect.

Procesul de Management al comunicrii n proiecte asigur legturile critice necesare unei

comunicri eficiente, dintre persoane si informaii. Managerii de proiecte petrec o cantitate

mare de timp comunicnd cu prile interesate n cadrul proiectelor, echipa de proiect,

clienii, finanatorii, etc.

20

Toi cei implicai n proiect trebuie s neleag cum comunicarea afecteaz proiectul ca un

ntreg. Procesele manageriale ale comunicrii n proiecte includ urmtoarele:

1. Planificarea comunicrii determinarea informaiei i a cerinelor de comunicare a

partenerilor/acionarilor proiectului.

2. Distribuia informaiei trebuie fcut disponibil la timp pentru partenerii

proiectului.

3. Rapoartele de performan strngerea i distribuia informaiilor cu privire la

performane (aici sunt incluse rapoartele de stare, evaluri ale progreselor si

prognoze).

4. Conducerea partenerilor proiectului procese ale managementului comunicrii

care satisface cerinele lor i rezolv probleme cu partenerii proiectului i prile

interesate n cadrul proiectului.

Cel mai frecvent mod de comunicare ntr-o echip este prin edine.

Privind edinele prin intermediul avantajelor oferite: comunicare efectiv, participare i

implicare, acces la procesul decizional, relaia manager-angajai, interaciune proactiv

ntre participani, realizm plusul asupra unor posibile dezavantaje: timp consumat, costuri

crescute, posibile conflicte ntre participani, decizii inadecvate.

a. Obiectivele edinelor pot fi multiple:

o Comunicare efectiv: furnizarea sau culegerea de informaii;

o Proces decizional: adoptare decizii, planificare resurse i operaiuni, rezolvare de

conflicte i probleme, monitorizare i evaluare, motivare.

o Dezvoltarea sau ntreinerea a apartenenei la echipa

O clasificare similar celei n care ne construim reelele de comunicare este cea n care

departajm edinele n:

o formale (bazate pe proceduri i documente dezvoltate, asimilate i utilizate de ctre

toi angajaii)

21

o informale (ntruniri neplanificate i libere pentru a discuta pe marginea anumitor

subiecte).

b. Tipuri de edine:

Clasificarea edinelor este relativ n funcie de obiectivele pe care le urmrim, n funcie

de ateptrile pe care le avem ca evoluie ulterioar a participanilor i a procesului.

1. Informaionale (Briefingul): au rol de transmitere a deciziilor i informaiilor,

activitilor i responsabilitilor ce revin participanilor i prin extensie, membrilor

organizaiei.

2. De consultare: au rol de armonizare a relaiei manager-angajat prin schimbul de

informaii asupra unei probleme privit de la nivele ierarhice diferite. Prin aceste

ntlniri se investigheaz opinia angajailor asupra unui proces.

3. De decizie: adoptarea unei decizii cu participarea celor prezeni.

4. Operaionale: au rolul de a stabili planuri operaionale, de a rezolva problemele

aprute n parcurgerea acestuia, de a rezolva conflicte ntre membrii echipei.

n realitate cel mai des ntlnit tip de edin, este de fapt un mixt ntre cele 4 (clasice),

menionate anterior. Acest mod eterogen de a desfura o edin se afl n strns

corelaie cu modalitatea n care sunt nelese i implementate managementul comunicrii,

procesul decizional i cel al delegrii.

Ce este ciclul de via al proiectului?

Ciclul de via al proiectului reprezint perioada de timp n care are loc desfasurarea

proiectului, din momentul elaborrii propunerii de proiect, obinerea finanrii,

implementarea activitilor proiectului, evaluarea rezultatelor prevzute, diseminarea

proiectului i pn la ncheierea contractului de finanare.

Managementul ciclului de proiect (project cycle management PCM) este un concept care

descrie activitile de management i procedurile de luare a deciziilor din cadrul ciclului de

viaz al proiectelor. Include activitile cheie, rolurile i responsabilitile participanilor,

documentele cheie i opiunile decizionale. PCM evideniaz urmtoarele:

22

- Dac proiectele sunt elaborate n concordan cu obiectivele i politicile CE i ale

rilor participante,

- Dac proiectele sunt relevante fa de strategiile adoptate i fa de problemele

reale ale grupurilor int i ale beneficiarilor,

- Dac proiectele sunt fezabile, obiectivele pot fi atinse n mod real innd cont de

contextul n care vor fi derulate i de capacitatea instituiilor implicate,

- Dac beneficiile proiectelor sunt sustenabile,

Managementul ciclului de proiect reprezint sistemul de baz al Comisiei Europeane de

design i management de proiect, elaborat n anii 1992, pe baza Matricei Cadru Logic

(Manualul a fost elaborat n 1993 i dezvoltat n 2001 i 2003).

Care sunt etapele ciclului de via al proiectului?

Ciclul de via a unui proiect cuprinde urmatoarele etape:

A. Identificarea/concepia:

Ciclul de via al unui proiect ncepe cu analiza de nevoi pentru identificarea oportunitii

de realizare a proiectului.

Conceptul de nevoie de formare

Nevoile de formare sunt de fapt nevoi de nvare ale membrilor unei organizaii care pot fi

satisfcute prin activiti de formare i de dezvoltare profesional.

Nevoie este discrepana sau diferena (distana) dintre stadiul actual de dezvoltare al unui

grup sau al unei situaii i stadiul dorit (posibil de atins). Nevoia reflect existena unei

probleme care necesit intervenia, o problem care trebuie s fie tratat/rezolvat.

A. B. REZULTATE) C. IMPLEMENTARE, MONITORIZARE,

RAPORTARE

D.

23

Ce este analiza de nevoi?

Analiza nevoilor de formare desemneaz:

care, n urma

identificrii competenelor ce trebuie dezvoltate, reprezint o baz pentru proiectarea

planurilor individuale de formare/ dezvoltare i pentru identificarea seciunii relevante a

planurilor de dezvoltare instituional;

o metodologie de cercetare implementat la nivel instituional sau la un nivel mai extins

pentru a colecta, analiza i evalua date privind nevoile de formare ale personalului i pentru

a stabili stadiul actual al abilitilor i al dezvoltrii profesionale ale membrilor unei

organizaii.

Analiza nevoilor reprezint un proces sistematic care este urmat de alte cteva procese

ulterioare:

a. colectarea datelor cu ajutorul unor metode i instrumente clar definite (chestionare,

interviuri, focus grupuri, cercetare de documente etc.);

ea criteriilor pentru soluionarea problemelor;

de mbuntire/creare a unui produs, serviciu sau a unei combinaii de produs-

serviciu;

d. stabilirea unor criterii pentru alocarea unor resurse variate (materiale, financiare,

umane, de timp).

Beneficiarii formrii:

primesc un instrument de diagnosticare asupra stadiului actual al competenelor

profesionale pe care le dein (att din punct de vedere individual, ct i din punct de vedere

instituional;

identific, prin procesul analizei nevoilor de formare, punctele tari i punctele slabe ale

propriei lor performane;

particip la un exerciiu de autoreflecie i de reflecie colectiv asupra importanei

competenelor i performanelor profesionale n cadrul organizaiei, ceea ce contribuie la

contientizare modului n care poate evolua o organizaie.

Scopurile analizei de nevoi

furnizeaz o baz informaional necesar dezvoltrii i mbuntirii unui program

instituional sau comunitar;

24

favorizeaz mbuntirea performanelor organizaiei n funcie de obiectivele

identificate;

stabilete criteriile pe baza crora pot fi contractate serviciile de formare/ dezvoltare a

resurselor umane;

favorizeaz identificarea unor soluii n cazul apariiei unor probleme complexe.

[Analiza nevoilor de formare, Ton Farla (coord.), Lucian Ciolan, Romi Iucu, Editura Atelier

didactic, Bucureti, 2007]

Metode folosite pentru analiza i evaluarea nevoilor n cadrul proiectelor de dezvoltare

instituional i/sau comunitar

I. Metoda SWOT

Ce este analiza SWOT?

SWOT vine din limba englez de la iniialele cuvintelor Strenghts (puncte tari), Weaknesses

(puncte slabe), Opportunities (oportuniti) i Threats (ameninri.

Analiza SWOT este o tehnic prin care se pot identifica punctele tari i slabe i se pot

examina oportunitile i ameninrile unui proiect care vizeaz formarea profesional.

n context profesional, analiza SWOT poate fi utilizat pentru a msura profitabilitatea unui

proiect.

De exemplu:

Analiza punctelor tari:

Care sunt avantajele proiectului propus?

Ce este mai bine realizat la proiectul propus comparativ cu alte proiecte?

Ce apreciaz cei din jur ca fiind punctele tari ale proiectului?

Analiza punctelor slabe:

Ce ar putea fi mbuntit la proiectul propus?

Ce apreciaz cei din jur ca fiind punctele slabe ale proiectului?

Ce ar trebui s evii din experiena trecut?

Analiza oportunitilor

25

Care sunt condiiile favorabile dezvoltrii proiectului?

Care este avantajul/care sunt avantajele proiectului propus?

Analiza ameninrilor

Care sunt obstacolele existente in calea proiectului?

Care sunt schimbarile globale care pot afecta evolutia proiectului?

n ce mod activitatea competiional/concurenial afecteaz proiectul n sens negativ?

II. Metoda PEST(E)

Analiza PEST(E) este foarte asemntoare, ca metod, cu cea prezentat anterior.

PEST(E) reprezint o prescurtare care se refer la analiza contextului politic (Political),

economic (Economic), social (Social), tehnologic (Tehnological) i, n ultimul timp, a

contextului natural/de mediu (Ecological/Environment), acest ultim aspect nefiind

ntotdeauna menionat.

a. Aspectul politic are n vedere politicile existente, modul de distribuie a puterii

ntre diferitele partide politice la nivel naional, regional i local (n special politicile

i programele de reform), legislaia n vigoare i legislaia viitoare..., i modul n

care toate acestea pot influena activitile de formare profesional. Tot aici intr i

politicile de dezvoltare regional (de exemplu, politicile de descentralizare a

administraiei publice).

b. Aspectul economic are n vedere resursele disponibile la nivel naional, regional sau

local) pentru a afla n ce msur resursele destinate formrii sunt prioritare.

c. Aspectul social are n vedere existena unor probleme sociale (cum ar fi omajul,

srcia, rata criminalitii etc.) i modul n care sunt acestea abordate la nivel

naional, regional sau local, ca i poziia diferiilor factori interesai de rezolvarea

acestor probleme.

d. Aspectul tehnologic are n vedere nivelul tehnologic al instituiilor interesate de

realizarea unor programe de formare. De exemplu: exist resurse pentru

nvmntul i formarea la distan? Exist suficiente faciliti de formare cu

echipament corespunztor? Cte familii din zon au televizor? Cte familii au

calculator i cte dintre acestea au acces la internet ?

26

e. Aspectul privind mediul are n vedere analiza mediului n care opereaz organizaia

sau comunitatea.

De obicei, analiza PEST(E) precede analiza SWOT.

Identificarea necesitilor i a problemei de rezolvat

Analiza nevoilor de formare ajut, de obicei, la identificarea problemei de rezolvat

atunci cnd ideea central a unui proiect vizeaz formarea profesional.

Prin urmare, un proiect ncepe cu identificarea problemei care trebuie rezolvat.

In acest sens trebuie identificate problemele majore existente, dintre care va fi

selectat o singur problem care va fi vizat de un proiect.

Definirea scopului proiectului

Stabilirea scopului proiectului - reprezint rezolvarea problemei sau stadiul la care

dorim s ajung ea n urma derulrii proiectului. Scopul trebuie s fie unic i s aib o

formulare concis.

n unele documente scopul proiectului este identificat cu obiectivul general al

proiectului. n descrierea obiectivului general al proiectului se specific modul n care

proiectul va genera un efect pozitiv pe termen lung.

Exemple de formulare a scopului (obiectivului general) al unui proiect:

formarea i dezvoltarea competenelor personalului didactic din

sistemul de nvmnt preuniversitar n vederea mbuntirii

managementului i calitii procesului educaional;

dezvoltarea sistemului de formare continu a cadrelor didactice

care predau didactica specialitii/coordoneaz practica pedagogic

n nvmntul superior pentru asigurarea unei formri iniiale de

calitate a studenilor, viitori profesori.

Definirea obiectivelor specifice ale proiectului

Obiectivele specifice ale proiectului se stabilesc n legtur cu scopul (obiectivul

general) al proiectului. Obiectivele specifice/operaionale arat clar

beneficiul/beneficiile pentru grupul/grupurile int, care deriv din implementarea

proiectului i reprezint etape care trebuie atinse pentru atingerea scopului. Atenie:

obiectivele reprezint ceea ce se dorete a fi obinut, iar nu ceea ce trebuie fcut

pentru a se obine ceea ce se dorete. Astfel, dac exist numai un singur mod de

27

ndeplinire a unui obiectiv ce a fost stabilit, este probabil s fi stabilit de fapt o

activitate.

Este important s de specifice modul n care obiectivele specifice contribuie la atingerea

obiectivelor aferente axei prioritare i domeniului major de intervenie;

Definirea contextului

n scrierea unui proiect este important s fie prezentat contextul mai larg n care

urmeaz s fie integrat problema pentru care se caut rezolvri i pentru care se

solicit finanarea.

n acest sens se vor face trimiteri la legislaia european, la legislaia romneasc, la

dinamica evenimentelor n societatea bazat pe cunoatere, la strategiile de dezvoltare

pe termen lung i scurt adoptate la nivel european i/sau naional, la nevoile de formare

profesional identificate pe piaa muncii, la nevoile naionale i/sau locale de dezvoltare

a unor noi competene etc.

Se vor specifica avantajele ce vor decurge prin implicarea grupului int vizat n raport

cu liniile directoare menionate.

Grupul int este reprezentat de totalitatea persoanelor crora le sunt adresate

activitile desfurate n cadrul proiectului. Grupul int trebuie n mod

obligatoriu s fie cel specificat n Ghidul Solicitantului. Se va ine cont de

grupul/grupurile int corespunztoare axei prioritare, domeniului major de

intervenie, precum ii cererii de propunere de proiect. Se descriu nevoile specifice

ale grupului int prin furnizarea de date cantitative si calitative.Se va numi metoda

prin care au fost identificate aceste nevoi specifice i modalitatea previzionat de

identificare/implicare/recrutare a persoanelor din grupul int n proiect.

Cum se planific bugetul unui proiect?

Bugetul proiectului este:

o estimare

un plafon pentru costuri eligibile reale

include doar costuri eligibile

28

reflect activitile previzionate i modul de distribuire a sarcinilor ntre parteneri

(dac este cazul )

Estimarea costurilor se face pornind de la specificaiile proiectului.

ansele de a face greeli de estimare sunt cu att mai mici cu ct este mai bine definit

proiectul de la nceput. Probabilitatea erorilor nu poate fi ns redus la zero i niciodat

estimrile iniiale de costuri ale unui proiect ntreg nu sunt lipsite de erori i perfect

corecte. Estimarea presupune ntotdeauna un element de apreciere personal. Proiectul

conine ntotdeauna surprize.

Se poate ncerca s se elimine unele surse posibile de erori de estimare i s se instituie

sisteme eficiente pentru msurarea costurilor care ar urma s apar.

Pentru a fi eligibil, o cheltuial trebuie s ndeplineasc n mod cumulativ urmtoarele

condiii:

s fie efectiv pltit de la data prevzut n contractul de finanare nerambursabil;

s fie necesar pentru realizarea activitilor din cadrul proiectului;

s fie prevzut n bugetul proiectului;

s fie n conformitate cu principiile unui management financiar riguros, avnd n

vedere utilizarea eficient a fondurilor si un raport optim cost-eficien;

s fie nregistrat n contabilitatea Beneficiarului, s fie identificabil, verificabil si

s fie dovedit prin facturi, n conformitate cu prevederile legislaiei naionale, sau

de alte documente contabile cu valoare probatorie;

s nu fi fcut obiectul altor finanri publice;

s fie menionat n lista cheltuielilor eligibile prezentat n Ghidul Solicitantului -

Condiii Specifice pentru fiecare cerere de propuneri de proiecte.

Urmtoarele tipuri de cheltuieli nu sunt eligibile:

taxa pe valoarea adugat;

dobnda si alte comisioane aferente creditelor;

cheltuielile colaterale care intervin ntr-un contract de leasing;

achiziia de echipamente, mobilier, autovehicule, infrastructur, teren si alte

imobile, cu excepia celor care pot fi ncadrate la categoria Cheltuieli de tip FEDR;

(Fondul European de Dezvoltare Regional)

29

achiziia de echipamente second-hand;

cheltuielile pentru locuine;

amenzi, penaliti si cheltuieli de judecat;

contribuia n natur.

cheltuielile cu personalul implicat n implementarea proiectului, care depesc

plafoanele maxime de referin precizate n Ghid, sau cele reglementate de

legislaia naional pentru personalul ncadrat n structuri/entiti finanate din

bugetul de stat.

Rezerve de urgen

O surs obinuit de erori de estimare este incapacitatea de a lua n calcul faptul c este

imposibil s nu apar costuri adiionale din cauza erorilor de proiectare, a greelilor de

execuie, a defectelor de materiale, activiti obligatorii dar nebugetate. Pentru un proiect

simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate fi suficient o rezerv de 5% din

costurile normale.

Anul 1

Anul 2

Anul 3

Total

1 Resurse umane

2 Participani

3 Alte tipuri de costuri

3.1 Din care FEDR (10% pentru Axele Prioritare 1-5 inclusiv, 15% pentru Axa Prioritar 6) - POSDRU

4 Rezerva de contingenta 5% max.

5 Total costuri directe (1+2+3+4)

6 Total cheltuieli generale de administraie

7 VALOAREA ELIGIBIL A PROIECTULUI (5+6)

8 Din care activiti transnaionale

9 Contribuia solicitantului

10 ASISTEN FINANCIAR NERAMBURSABIL SOLICITAT (7-9)

11 Valoarea neeligibil a proiectului

12 Valoarea total a proiectului (7+11)

30

Totalul valorii eligibile a proiectului NU trebuie s includ TVA.

Justificarea i detalierea bugetului

Felul cum sunt respectate specificaiile ghidului dar i legislaia n vigoare

Resurse umane:

cheltuieli cu personalul implicat n implementarea proiectului;

cheltuielile cu cazarea, transportul si diurna (aferente personalului).

Tarifele/ora pentru retribuirea personalului implicat in implementarea activitilor -

valorile brute, care includ si toate impozitele si taxele aferente salariilor sau onorariilor,

precum i numrul de ore prestate n proiect

Participani suma de bani alocat pentru toate cheltuielile aferente cazrii, transportului

de persoane (aferente participanilor), pentru participarea la activitile specifice

proiectului; subvenii, burse

Alte tipuri de costuri pot cuprinde:

cheltuieli aferente managementului de proiect, cuprind costuri de multiplicare

materiale necesare desfurrii activitilor,

cheltuieli privind organizarea achiziiilor publice,

achiziionarea de consumabile,

costurile legate de achiziionarea licenelor de soft,

cheltuieli financiare si juridice,

cheltuieli pentru nchirierea slilor pentru conferine, de exemplu -,

cheltuieli de informare si publicitate.

cheltuieli pentru nchirieri si leasing, necesare derulrii activitilor proiectului;

cheltuielile de tip FEDR

Din bugetul cheltuielilor generale de administraie vor fi acoperite cheltuielile cu:

salariile si asimilatele acestora pentru personalul administrativ,

cheltuielile privind utilitile,

ntreinerea i reparaiile echipamentelor achiziionate n proiect,

arhivare documente

cheltuieli financiare si juridice (notariale)

conectare la reele informatice

31

cheltuieli aferente procedurilor de achiziie public.

n funcie de linia de finanare, contribuia solicitantul este cuprins ntre 2% - 25 % din

valoarea total a proiectului.

Prefinaarea din FSE a proiectelor aprobate este cuprins ntre 10% - 30% din valoarea

proiectului.

Solicitanii/Partenerii instituii publice si/sau structuri/entiti finanate integral sau parial

din bugetul de stat, vor aplica, pentru salarizarea experilor proprii (angajai), limitele si

plafoanele stabilite prin legislaia naional aplicabil.

n calitate de solicitant vei propune n buget, pentru resursele umane, cheltuieli pe care le

putei susine n perioada de implementare a proiectului si n conformitate cu legislaia

naional aplicabil pentru salarizarea personalului implicat n proiect.

Ce sunt indicatorii unui proiect?

Indicatorii pot fi definii ca modalitatea de msurare a unui obiectiv care trebuie atins, o

resurs mobilizat sau un efect obinut.

Indicatorii descriu n termeni operaionali si msurabili (cantitate, calitate, timp)

obiectivele proiectului. Specificarea indicatorilor conduce la evaluarea fezabilitii

obiectivelor si furnizeaz baza elaborrii sistemului de monitorizare si evaluare a

proiectului. Indicatorii de realizare imediat (output) reprezint

modalitatea de msurare a bunurilor si serviciilor produse n cadrul proiectului, n relaie cu

obiectivele specifice ale proiectului.

Astfel, un indicator de realizare imediat msoar tot ceea ce este obinut n urma utilizrii

asistenei financiare acordate. Indicatorii de rezultat reprezint modalitatea de msurare a

efectelor, beneficiilor si avantajelor imediate si directe ale proiectului pentru grupul int i

sunt n relaie cu obiectivul proiectului. Un avantaj poate fi considerat ca fiind imediat dac

apare n perioada n care grupul int este n contact direct cu proiectul.

Rezultatele finale pot fi observate cnd proiectul a fost finalizat.

32

Indicatorii de realizare imediat (output) si indicatorii de rezultat (result) sunt specifici

pentru axa prioritar si pentru domeniul major de intervenie n cadrul cruia depunei

cererea de finanare.

Aceti indicatori sunt introdusi automat de sistemul informatic pentru fiecare cerere de

propuneri de proiecte. n acest sens, trebuie s indicai valoarea prognozat a indicatorilor

la care contribuie proiectul dumneavoastr. Aceste valori ale indicatorilor trebuie corelate

cu informaiile fiurnizate n celelalte seciuni ale proiectului - grup int, efecte ale

proiectului, metodologie, etc

De asemenea, avei posibilitatea s prezentai i s cuantificai ali maxim 5 indicatori

adiionali de realizare imediat (output) i maxim 5 indicatori adiionali de rezultat (result)

care nu sunt inclui deja, specifici pentru proiectul propus de dumneavoastr. Indicatorii

precizai trebuie corelai cu datele prezentate n seciunea Descriere proiect 1, respectiv

Rezultate anticipate.

Exemplu de indicatori pentru Axa prioritar 1: Educaia i formarea profesional n sprijinul

creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere Domeniul major de

intervenie 1.3 Dezvoltarea resurselor umane n educaie i formare profesional

Indicatori Valoare

Indicatori de realizare imediat (output)

Personal din educaie i formare instruit/perfecionat

Numr de participani la instruire, - formare profesional continu

Numr de participani FSE femei

Numr de participani FSE din mediul rural

Numr de persoane asistate la debutul n cariera didicatic - formare profesional continu

Numr de participani FSE femei

Numr de participani FSE din mediul rural

Indicatori de rezultat

Rata personalului din educaie i formare pregtit care a fost certificat(%)

Numr de participani la instruire certificai - formare profesional continu

Numr de participani la instruire certificai - formare profesional continu, din care: Femei

Numr de participani la instruire certificai - formare profesional continu, din care: Rural

Parteneri transnaionali implicai n proiect formare profesional continu

Indicatori adiionali [output]

33

Ex: numar utilizatori Web site

Ex: numar participanti din grupul tinta participanti la sesiuni speciale de formare

Ex: numar participanti din grupul tinta implicai in dezbaterile din Campania de sensibilizare

Ex: raport de cercetare rezultat al studiului de diagnoza

Indicatori de rezultat adiionali

Ex: Program de formare elaborat/pilotat/implementat

Ex:Campanie de sensibilizare realizata

Ex: Numar Ghiduri de bune practici multiplicate

Ex: Web site functional

Ex: Numar publicatii in Biblioteca virtual

B. Planificarea proiectului (activiti, rezultate)

Planificarea proiectului are n vedere aciunile detaliate care vor fi desfurate pentru

atingerea obiectivelor fixate.

Fiecare activitate are urmatoarele caracteristici principale:

Au un rol bine determinat

Consum resurse fizice si umane n timp bine determinat

Sunt cuprinse n buget cu o anumit sum

Prezint un moment de nceput si un moment de ncheiere

Odat realizat un obiectiv al proiectului, membrii proiectului formeaza noi structuri diferite

pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii echipei trebuie sa aiba competente profesionale

n domeniul problematicii obiectivelor de abordat.

Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizatiile devin fluide si graviteaz n jurul

proiectelor.

Proiectele reprezint modalitatea prin care organizatiile se adapteaza contextelor n

schimbare, necesitatii unei piete profitabile de tip dinamic.

Planificarea unui proiect este un proces complex compus din evenimente, activiti i

sarcini ce se deruleaz pe un interval de timp stabilit, caracterizat prin urmtoarele:

Fiecare eveniment / activitate / sarcin este uor de identificat i este delimitat n

timp, avnd un rol bine definit n viaa proiectului. Orice modificare / dereglare n

34

execuia sa se va reflecta n prejudicierea sau chiar compromiterea unor obiective

ale proiectului,

Orice activitate are un nceput i un sfrit bine determinat ce reprezint jaloane

importante pentru gestionarea proiectului,

Activitile sunt consumatoare de resurse (materiale, umane, de timp) care, la

rndul lor, au costuri prestabilite i sunt disponibile ntr-un anumit interval i ntr-o

anumit limit.

Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitatile /

fazele si evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dupa cum urmeaza:

a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaza un grup de activitati bine definite ntr-o

perioada bine precizat. Activitatile sunt / pot fi n interdependen;

b) Activitatea / Faza este o perioada de timp delimitata pe parcursul careia proiectul

avanseaza si caracterizeaza evolutia n timp a proiectului. Daca o activitate / faza se

opreste, proiectul se poate, de asemenea, opri;

n aceasta etap trebuie precizat ce anume trebuie fcut pentru atingerea fiecrui

obiectiv (stabilirea aciunilor), sarcinile care trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni

(informaii eseniale pentru evaluarea necesarului de resurse i pentru planificarea derulrii

n timp a activitilor vizate), personalul necesar. Resursele utilizate n aceste activiti se

vor regsi n buget. Este important s se argumenteze avantajele i riscurile posibile n

derularea acestor activitati, pentru a se demonstra ca au fost studiate i alte soluii

posibile aplicate, eventual, n situaii similare.

c) Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea

de moment nu provoaca oprirea proiectului; el delimiteaza spatiul ocupat la momentul

considerat. Reprezinta momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a

masura distanta n raport cu obiectivul si a decide continuarea sau nu a proiectului.

Evenimentele corespund:

35

sedintelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru

a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societatii de a realiza proiectul din

punct de vedere uman, tehnic si economic;

sedintelor de decizie, care reprezinta momentele de decizie privind continuarea sau

oprirea proiectului, n functie de rezultatele obtinute n legatur cu:

o directia impusa de proiect;

o precizia fata de aceasta directie, tinnd cont de faza de avansare;

o studiul necesar prevenirii prospective;

o realizarea conform obiectivului stabilit;

o studiul necesar prevenirii active;

auditului extern ce stabileste ca starea proiectului este corecta sau ca trebuie

repusa n conformitate cu manualele si procedurile luate ca referenta.

Care sunt instrumentele principale de management ale

unui proiect?

Planificarea activitilor unui proiect se poate face prin utilizarea mai multor instrumente

specifice managementului de proiect:

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

DIAGRAMELE GANTT

DIAGRAMELE PERT

MATRICEA CADRU LOGIC

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

Descompunerea proiectului n activiti dupa metoda Work Breakdown Structure (WBS)

se realizeaz astfel: activitile principale ale proiectului (Work Elements) se grupeaz n

multimi logice numnite i Subprograme / Pachete de lucru (Work Package WPi) cu

subdivizarea fiecruia n Activitati / Faze (Tasks).

36

DIAGRAMELE GANTT

Reprezint un instrument de management de proiect care evideniaz succesiunea

activitilor. Se mai numesc i grafice GANTT, de la creatorul lor, Henry Laurence Gantt

(1861-1919).

DIAGRAMELE PERT

Reprezint un instrument de management de proiect care scoate n eviden dependena

activitatilor (grafic PERT)- Program Evaluation and Review Technique

Orice eveniment / activitate / sarcin este legat de cel puin o alt activitate / sarcin

printr-o relaie de anterioritate (de preceden) care, din punct de vedere tehnologic, arat

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

PACHET DE

LUCRU 1

PACHET DE LUCRU 2

PACHET DE LUCRU 3

ACTIVITATE

1.1.

ACTIVITATE

2.1.

ACTIVITATE

3.1.

ACTIVITATE

1.2.

ACTIVITATE

2.2.

ACTIVITATE

3.2.

37

c aceasta nu poate s nceap dac i numai una dintre aceste lucrri anterioare nu este

terminat.

MATRICEA CADRU LOGIC (The Logical Framework Approach LFA, The Logoframe

Matrix),

Reprezint un proces de analiz i un set de instrumente de planificare i management de

proiect. A fost dezvoltat n anii 1960 pentru a asista Agenia American de dezvoltare

Internaional n mbuntirea sistemul de planificare i evaluare a proiectelor. Are n

vedere:

planificarea foarte concret a activitilor i rezultatelor proiectului,

evidenierea obiectivelor proiectului i precizeaz instrumentele de evaluare a

reuitei sau eecului unui proiect,

asigurarea managementul responsabilitilor din cadrul proiectului,

corelarea procesului de evaluare cu obiectivele i rezultatele planificate

n contextul Matricii Cadru Logic un proiect trebuie s evidenieze ierarhizarea obiectivelor

urmrite, n termeni de intrri, activiti, rezultate, scopuri i obiective dar i un set de

presupoziii definite i un cadru (matrice) pentru monitorizarea i evaluarea realizrilor

proiectului n termeni de indicatori de realizare i sursele lor de verificare.

38

MATRICEA CADRU LOGIC A PROIECTULUI

LOGICA

INTERVENIEI INDICATORI DE REALIZARE VERIFICABILI N MOD OBIECTIV

SURSE I MIJLOACE DE VERIFICARE

IPOTEZE

OBIECTIVE GENERALE

Care este obiectivul general la care va contribui proiectul ?

Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivele generale ?

Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori ?

OBIECTIV SPECIFIC

Care este obiectivul specific pe care proiectul intenioneaz s l ating pentru a contribui la obiectivele generale ?

Ce indicatori arat n mod clar dac obiectivul proiectului a fost atins ?

Care sunt sursele de informaii care exist sau care pot fi colectate? Care sunt metodele pentru a obine aceste informatii?

Care sunt factorii i condiiile din afara responsabilitii Beneficiarului care trebuie s fie ndeplinii pentru atingerea acestui obiectiv? (condiii externe) Ce riscuri trebuie luate n considerare ?

REZULTATE ASTEPTATE

Rezultatele sunt realizri propuse pentru atingerea obiectivului specific . Care sunt rezultatele ateptate ? Enumerai-le .

Care sunt indicatorii prin care se msoar n ce msur proiectul realizeaz rezultatele previzionate?

Care sunt sursele de informaii pentru aceti indicatori ?

Ce factori externi i ce condiii trebuie realizate pentru a obine rezultatele ateptate conform graficului?

ACTIVITATI

Care sunt activitile cheie de realizat i n ce succesiune pentru a produce rezultatele vizate? (grupai activitile dup rezultate)

MIJLOACE : Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activiti; ex.colaboratori, echipament, studii, publicatii, aprovizionri, faciliti operaionale, etc ?

Care sunt sursele de informaii cu privire la progresul proiectulu ? COSTURI : Care sunt costurile proiectului? Cum sunt calificate? (defalcarea costurilor n bugetul proiectului)

Ce condiii externe controlului direct al Beneficiarului trebuie s fie ndeplinite pentru implementarea activitilor planificate? Ce precondiii sunt necesare nainte de nceperea proiectului ?

39

Care sunt elementele componente ale cererii de finanare?

o Crearea contului organizaiei

o Identificarea AP i DMI

o Obiectivele orizontale ale POSDRU

o Durata proiectului, experiena solicitantului i a partenerilor

o Parteneriatul n cadrul proiectului

o Titlul proiectului

o Obiectivele proiectului

o Activitile eligibile ale proiectului

o Activitile neeligibile ale proiectului

o Rezultatele anticipate ale proiectului

o Contextul proiectului

o Justificarea necesitii implementrii proiectului

o Resursele alocate i achiziii de bunuri, servicii i lucrri necesare pentru

implementarea proiectului

o Managementul proiectului

o Metodologia de implementare (inclusiv calendarul monitorizrii)

o Sustenabilitatea proiectului

o Egalitatea de anse

o Alte obiective orizontale

o Complementaritatea cu alte proiecte,

o Alte informaii relevante

o Graficul activitilor proiectului

o Date financiare, pachetul de finanare al proiectului

o Indicatorii de output i result ai proiectului, adiionali

o Grup int, beneficiari

o Trimitere cerere de proiect

40

Care sunt primii pai in implementarea unui proiect

POSDRU, imediat dup semnarea contractului de finanare?

a. Constituirea echipei de management a proiectului

b. Emitere ordin/decizie echipa proiect

c. Contractare experi externi

d. Repartizarea sarcinilor ntre membrii echipei de proiect/partenerii implicati n

proiect

e. Elaborare fie de post/atribuii

f. Elaborarea i depunerea documentaiei de solicitare a prefinanrii (cf. OUG

64/2009)

g. Elaborarea instrumentelor de management i monitorizare

h. Realizarea Planului de Achiziii i demararea procedurilor de achiziie

i. Elaborarea i publicarea anunului de presa privind lansarea proiectului (cu

respectarea prevederilor Manualului de identitate vizual)

j. Realizarea previziunilor pentru fluxul de numerar al proiectului

Din punct de vedere tehnic:

organizarea edintei asa numita kick-of metting;

decizie privind numirea in functie a echipei de management;

elaborarea de proceduri pentru derularea activitatilor;

Din punct de vedere financiar si juridic:

Inchierea contractelor de munc/a actelor adiionale pentru echipa de

management;

Deschiderea contului special dedicat proiectului;

Realizarea i depunerea cererii de prefinanare;

Care este efortul financiar pe care va trebui sa l fac

solicitantul pentru implementarea proiectului?

Sume de cuprins n bugetul instituiei (de evideniat n Formularul 1 cf. OUG 64/2009):

41

contribuia proprie la valoarea eligibil a proiectului (diferit n funcie de tipul

solictantului i definit prin ghidul solicitantului)

finanarea cheltuielilor neeligibile ale proiectului (cheltuieli definite ca neeligibile

in ghidul solicitantului/ordinul de eligibilitate ex. TVA, care poate fi rambursata

incepand cu a doua cerere de rambursare, pentru neplatitorii de TVA, numai daca

TVA-ul a fost estimat si inclus in bugetul proiectului)

cheltuieli care nu sunt prevzute in ordinul de eligibilitate/ghidul solicitantului dar

necesare pentru buna implementare a proiectului (costuri cu echipamente care

depesc limita FEDR impus)

buget rezerv curent sume ce vor fi rambursate, dar sunt necesare a fi cheltuite

pentru resurse necesare implementrii in conditii bune a proiectului (echivalentul

cheltuielilor eligibile nerambursabile din proiect corelare cu previziunile fluxului de

numerar)

Susinerea financiar a proiectului n situaii de cash-flow negative.

NOT: Pentru a solicita cereri de rambursare trebuie avansate si cheltuite sume din

fondurile proprii.

Cum se face angajarea membrilor echipei de proiect i a

experilor?

Contract Individual de Munc, pe perioada determinat, pentru lunile si numrul de

ore bugetate in proiect, la rata orar aprobata prin proiect; Contractul Individual de

munc este obligatoriu pentru experii pe termen lung i pentru personalul care are

o activitate continua pe proiect;

Conventie Civil, de regula se accepta pentru expertii pe termen scurt;

Decizie de alocare norma pe proiect, pentru personalul din institutiile publice;

Echipa de proiect poate fi format din:

persoane care dein calitatea de angajat al Beneficiarului/ Partenerilor n

proiect;

experi externi avnd ca form de constituire: PFA/ ntreprindere individual;

angajat al unei organizaii prestatoare de servicii

Tipuri de experi:

42

Experi pe termen lung Experi pe termen scurt

Particip la desfurarea

proiectului:

- pe toata durata de

implementare

- pe min 6 luni consecutive

(POS DRU)

- pentru participarea n unei aciuni

bine delimitate n timp (ex: lector

seminar, expert elaborare studiu,

etc)

- particip max 6 luni consecutive

(POSDRU)

Ce competene i expertiz trebuie dezvoltate membrilor

echipei de proiect pentru o buna implementare?

De comunicare (deschis i eficient);

De anticipare a riscurilor si asumare a responsabilitilor;

De aplicare a instruciunilor i deciziilor autoritilor de management;

de identificare a celor mai bune variante pentrua gestiona fluxul financiar al

proiectului, i pentru a intelege rapid riscurile care pot afecta proiectul;

de organizare, pstrare i ndosariere a documentelor proiectului.

Cine? Atribuii echipa de proiect

Manager de

proiect:

- coordoneaz managementul proiectului, realizarea obiectivelor

asumate i respectarea cerinelor impuse prin contractul de

finanare; coordoneaz activitatea membrilor echipei:

- controleaz modul de realizare a activitilor, respectarea

graficului de implementare, rspunde de buna desfurare a

acestora;

- particip la redactarea rapoartele intermediare i raportul final;

Asistent

Manager:

- organizeaz, nregistreaz i arhiveaz corespunztor

corespondena i documentele proiectului; asigur un circuit

informaional adecvat ntre membrii echipei de proiect i n

43

relaia cu terii; particip la edine i asigur pregtirea

adecvat a acestora;

- asigur arhivarea documentelor proiectului

Responsabil

juridic:

- verific respectarea legislaiei; realizeaz planul de achiziii;

elaboreaz documentaia de achiziii conform legislatiei in

vigoare si asigur respectarea procedurilor de achiziiile public

de bunuri, servicii;

- avizeaz pentru legalitate documentele ntocmite;

Responsabil

financiar:

- stabilete i controleaz managementul financiar al proiectului;

- verific corectitudinea efecturii plilor i a tuturor

operaiunilor financiare implicate de activitile proiectului;

urmrete costurile necesare i cheltuielile efectuate n proiect,

ncadrarea acestora n bugetul aprobat;

- rspunde de organizarea contabilitii i a nregistrrilor

financiare, conform cerinelor finanatorului; ine evidena

contabil i urmrete respectarea legislaiei n vigoare;

Ce proceduri de achizitii trebuie parcurse in cadrul

proiectului?

Achiziiile publice desemneaz ntregul proces de cumprare de la teri (inclusiv

aspectele de ordin logistic) i acoper contracte de furnizare de bunuri, prestare de

servicii i executare de lucrri. Acest proces se ntinde pe tot ciclul de via, de la

conceptul i definirea iniial a nevoilor i necesitilor de achiziii, pn la sfritul

duratei de via a unui bun sau a unei lucrri (i la dezafectarea lui/ei) sau pn la

finalizarea unui contract de servicii.

Legislaia n domeniul achiziiilor publice:

i. OUG 34/2006: Domeniu de aplicare i excepii.

j. Documente conexe

44

Principii n achiziiile publice:

Nediscriminarea asigurarea condiiilor de manifestare a unei concurene reale,

tratamentul egal stabilirea i aplicarea pe toat durata procesului a unor

reguli, cerine i criterii identice pentru toi operatorii economici participani

pentru a beneficia de anse egale de a dobndi calitatea de contractant,

recunoaterea reciproc acceptarea produselor, serviciilor, lucrrilor provenite

de pe piaa Uniunii Europene, a documentelor emise de autoritile competente

din alte state, a specificaiilor tehnice echivalente cu cele naionale ,

transparena - Aducerea la cunotin tuturor celor interesai a informaiilor

referitoare la aplicarea procedurii de atribuire a contractului,

proporionalitatea - asigurarea corelaiei intre necesitatea obiectiv a AC,

obiectul contractului i cerinele formulate in cadrul procedurii,

eficiena utilizrii fondurilor - folosirea sistemului concurenial si a criteriilor

economice pentru atribuirea contractului,

asumarea rspunderii - determinarea clara a sarcinilor i responsabilitilor

persoanelor implicate n procesul de achiziie public.

Procesul achiziiei publice comport urmtoarele etape:

ntocmire program anual

Elaborare documentaie de atribuire

Chemarea la competiie

Derulare procedur de atribuire

Atribuirea contractului

ncheiere dosar de achiziie public

Derulare contract

Finalizare contract

Analiza procesului

Se utilizeaz proceduri precise pentru a putea bugeta contractele de achiziie public,

iar valoarea acestora se estimeaz n funcie de tipul de contract:

o Contracte de furnizare

45

o Contracte de servicii

o Contracte de lucrri

Caietul de sarcini conine, n mod obligatoriu specificaiile tehnice respectiv:

- cerine,

- prescripii,

- caracteristici de natura tehnic

care permit fiecrui produs, serviciu sau lucrare, n parte, s fie descris, n mod obiectiv,

n aa manier nct s corespund necesitii autoritii contractante.

Specificaiile tehnice conin, fr a se limita, orice caracteristici i cerine

pentru a defini ct mai fidel necesitatea obiectiv a autoritii contractante, caracteristici

referitoare la nivelul calitativ,tehnic, de performan. De asemenea conin, fr a se limita,

cerine privind:

- impactul asupra mediului nconjurtor,