COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVEMANAGEMENT STRATEGIC SUPORT DE CURSLect.univ.dr. Drago JALIU2011

CAPITOLUL I. Noiuni generaleManagement Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana, managementul fiind un proces de dirijare si orientare a activitii resurselor umane in scopul realizrii unor obiective. Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare i administrare, de previzionare i modernizare a structurilor organizaionale, acceptnd noile provocri privind competitivitatea, reglementrile, exigenele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restriciile cu privire la mijloace1 Managementulpresupune: A obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabilitati pentru acesterezultate A fi orientat spre mediul inconjurator A lua decizii privind finalitatea organizatiei A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitatipentru rezultatele propuse a fi obtinute A descentraliza sistemul organizatoricsi a aprecia salariatii in functie de rezultatele obtinute Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse. Definiia managementului din punctul de vedere al managerului: 2 procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice i informaionale n vederearealizrii scopurilor organizaiei procesul de obinere i combinare a resurselor umane, fizice i financiare n scopul ndeplinirii obiectivelor primare ale organizaiei: produse i servicii dorite de un anumit segment al societii - d.p.d.v. al tiinei tiina ticilor de conducere a ntreprinderii Succesul in management al unei organizaii, indiferent de profilul si activitatea acesteia este conturat si susinut de promovarea managementului strategic. Conceptul de strategie Conceptul de strategie i are originea n antichitatea greac, primul care a evideniat importana acesteia pentru activitatea unei organizaii, fiind Peter Drucker. El considera c strategia trebuie s realizeze un echilibru ntre gestionarea prezent a firmei i conceperea activitii ei viitoare i trebuie s rspund la dou ntrebri eseniale:,, n ce const afacerea ? i ,,Carefie obiectul de activitate al organizaiei?. A. D. Chandler evideniaz importana strategiei definind-o ca pe ,,activitatea de stabilire pe termen lung a obiectivelor iscopurilor unei firme, stabilirea direciilor de aciune i identificarea resurselor necesare pentru atingerea acestor scopuri. 8 Strategia descrie felul n care o organizaie i urmrete scopurile, valorificnd oportunitile i evitnd ameninrile mediului,zarea la maximum a resurselor i capacitilor organizaiei. Acestea sunt problemele majore crora procesul strategic trebuie s le dea un rspuns. ,,Abordarea strategic n domeniul managerial i are originea n domeniul strategiei militare i ncearc s contracarezemaginea unui proces decizional haotic, la nivel organizaional.91 2Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001 Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic 2

Management strategic Managementul strategic se refer la atiudinea competitiv a organizaiei, concentrndu-se pe punctele tari i pe punctele slabe ale acesteia, ntr-un mediu n schimbare, implicnd un efort de raionalizare i modernizare. Exist o multitudine de puncte de vedere ale specialitilor n legtur cu definirea managementului strategic. Cele mai multe fac referire la: determinarea direciilor pe termen lung, performan, planuri strategice, obiective, implementare i evaluare. L. Byars, L. Rue, S.Zahra defineau managementul strategic ca pe ,,un proces prin care managerii cu putere de decizie (top-managementul) determin direciile de dezvoltare i performan pe termen lung ale organizaiei, asigurnd formularea adecvat, implementarea efectiv i eficace, precum i evaluarea continu a unei strategii. David, F.R. arat c: ,,Managementulstrategic este arta i tiina formulrii, implementrii, i evalurii deciziilor funcionalerelate care i permit unei organizaii s i ating obiectivele. Thompson, J. L. consideragementul strategic ca fiind un proces ,,prin care o organizaie i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul lor de realizare, decide asupra aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru realizarea acestora ntr-un timp dat i ntr-un mediu extern schimbtor, decide asupra implementrii acestor aciuni, evalueaz progresul realizat i succesul obinut n cadrul celor cinci funcii ale procesului de management evideniate mai sus. Acesta solicit caliti antreprenoriale speciale (dovedite de realizarea unui plan strategic bine conceput, care s poziioneze organizaia pe direcia potrivit, la momentul potrivit), dar i implementarea i executarea competent a strategiei, care s conduc la performane organizaionale superioare pe termen lung. ,,Scopul activitii de planificare a viitorului nu este acela de a decide ce va trebui s facem mine, ci acelade a decide ce va trebui s facem astzi pentru a avea un viitor. - Peter Drucker Sintetiznd mai multe puncte de vedere, evaluate pe larg n lucrrile3 consultate, se trag urmtoarele concluzii: Managementul strategic este procesul de formare a strategiilor i planurilor strategice i de conducere a diferitelor domenii de activitate. nmanagementul strategic factorii decizionali au n vedere activitatea de viitor, nfuncie de care se definesc i direciile de aciune. Managementul strategic permite crearea unor perspective de aciune uman de echilibrare a scopurilor i resurselor, vizndu-se crearea de valoare. Managementul strategic este produsul prin care top managementul stabilete deciziile pe termen lung i performanele administraiei publice locale prin formulri adecvate.3Dumitrescu, M. Strategii i Management Strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p.97-104, Russu, C. Management Strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999. 3

n cazul administraiei publice, managementul strategic presupune urmtoarele componente, aa cum ilustreaz fig. 1.1.Componenta economic Componenta investiionalComponenta tehnologicComponentele managementului strategicComponenta managerialComponenta de vnzriComponenta de resurseFigura 1.1 Componentele managementului strategic Figurativ, aa cum prof.univ.dr.Mihail Dumitrescu4 prezenta, managementul strategic poate fi schematizat astfel:Management strategicStrategieObiective Sistem de evaluare permanentPlanificare strategic Politica de implementare Aciuni de ntreprins Rezultate performane4Dumitrescu, M. Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p.100 4

Managementul strategic nsumeaz mai multe faze: FAZA 1 Bazele planificrii economicofinanciare FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 Previziuni susinute Planificarea orientat Management de bazele planificrii ctre mediul strategic economic i de afaceri Intensificareaplanificrii efective pentru cretere Intensificarea rspunsurilor la cererile pieei ila competiie Analize pertinente i evaluri competitive Evaluarea alternativelor strategice Alocarea dinamic a resurselor Folosirea eficient a resurselor pentru a creaun avantaj competitiv Alegerea planurilor strategiei cadru Procese de planificare Suportul dat de cultura organizaionalPrioritate acordat controlului operaiunilorntocmirea bugetului anualAnalize de mediu Concentrarea pe activitile funcionalePreviziunile multianualeAlocarea static a resurselorDei exist foarte multe puncte de vedere n ceea ce privete managementul strategic, acesta este evident legat de determinarea direciilor pe termen lung, planuri strategice, obiective, performan, implementare i evaluare. Etapele managementului strategic Procesul de management strategic prezint trei mari etape, care se caracterizeaz printr-o succesiune de activiti specifice, ce trebuie s se regseasc la fiecare nivelierarhic al organizaiei aa cum sunt prezentate n figura urmtoare:Formularea strategieiETAPELE MANAGMENTULUI STRATEGICImplementarea strategieiEvaluarea strategiei5

Figura 1.2. Procesul de management strategic 1. Formularea strategiei: Definireaactivitii organizaiei i a misiunii / viziunii acesteia; Identificarea oportunitilor ia ameninrilor externe organizaiei; Determinarea punctelor forte i a celor slabe dininteriorul organizaiei; Stabilirea obiectivelor strategice ale organizaiei; Elaborarea unor strategii alternative i alegerea strategiei de urmat. Formularea strategiei unei organizaii reprezint o prerogativ a conducerii unei organizaii (topmanagement), deoarece numai la acest nivel exist o perspectiv de ansamblu asupra complexitii deciziilor alternative, care sunt o consecin a necesitii valorificrii la maximum aresurselor existente. Obiectivele reprezint limita de atins, n timp ce strategia se refer la ,,mijloacele prin care acestea se pot atinge. Formularea strategiei presupune luarea n consideraie a tuturor aspectelor relevante ale situaiei interne i externe ale organizaiei i elaborarea unui plan de aciune detaliat (plan strategic) pentru atingerea obiectivelor, att cele pe termen lung, ct i pe cele pe termen scurt.Aceast etap este n mare msur un exerciiu de antreprenoriat i implic analize i raiosituaionale, proprii fiecrei organizaii, neexistnd aa-zise ,,reete. 2. Implementareatrategiei Stabilirea obiectivelor anuale ale organizaiei; Motivarea personalului;Alocarea resurselor n vederea executrii strategiilor formulate. Reprezint etapa deaciune i afecteaz deopotriv managerii de la toate nivelurile, de la managementul devrf, pn la nivelul fiecrui departament operativ, precum i personalul, n sensul c fiecre dintre ei trebuie s-i execute partea ce le revine din planul strategic, rspunzndla ntrebarea ,,Care sunt sarcinile noastre, n vederea implementrii planului strategic i cum le putem ndeplini cu maximum de eficien?. Implementarea poate eua dac atitudiea managerilor i a angajailor este ostil, dac interesele acestora sunt n opoziie cu cerinele strategiei sau dac modul n care ei s-au obinuit s acioneze frneaz implementaretrategiei, n loc s o faciliteze. Aici sunt foarte importani factorii atitudinali, care dau contur personalitii i culturii unei organizaii, factorii care in de stilul managerial, de valorile i filosofia proprii acesteia. Sarcina leadership-ului esteaceea de a stimula entuziasmul, sentimentul de satisfacie i angajamentul managerilor i salariailor, astfel nct organizaia s-i realizeze strategia aleas i s obin reorite. 3. Evaluarea strategiei Evaluarea performanelor strategice i ajustarea strategiei sunt activiti pe care managementul trebuie s le realizeze, deoarece, nici formularea strategiei i nici implementarea acesteia nu sunt definitive. A pune n aplicare idei noi i a nva din ncercri i greeli este un proces normal, care conduce la aji corective care eficientizeaz activitatea. Chiar i o strategie bun poate fi mbuntitmotive uor de neles: apariia unor noi ameninri i oportuniti, aspecte care nu evolueform previziunilor, schimbarea condiiilor interne sau experiena ctigat din execuia actualei strategii etc. Ajustrile corective se realizeaz pe baza feed-back-ului, a informaiei de la efectul aciunii. Aceasta nu se poate obine dect prin evaluri periodiceale strategiei, pe tot parcursul procesului, nu doar n etapa final, activiti care trebuie s se regseasc la fiecare nivel ierarhic. Exist trei activiti fundamentale, caracteristice etapei de evaluare a strategiei:6

Reevaluarea factorilor interni i externi care au stat la baza alegerii strategieicurente; Msurarea performanelor; Aciuni de corectare, ajustare. Sintetiznd etapele managementului strategic, rezult urmtoarea schem:STRUCTURA SI STRATEGIA VIZIUNIIALEGEREA DIRECIEI, PRIORITILOR SI ROLURILOR FORMULRI GENERALE, DEFINIII SLABEMISIUNEA VALORINIVELUL ORGANIZAIILOR PRIORITILE GENERALE ALE ORGANIZAIEIPRIORITTI RELEVANTEDIRECTII DE ACIUNE DIRECTII DE ACIUNEDIRECTII DE ACIUNEObiectiv operaio nalObiectiv operaio nalObiectiv operaio nalObiectiv operaio nalObiectiv operaio nalSPECIFICARE STABILIRE INTE FORMULRI CONCRETEAct.Act.Act.Act.Act.Act.Act.Act.Act.MANAGEMENTREZULTATERezultate concreteoperaionalitateEFECT E

Figura 1.3. Componentele managementului strategic Peter Drucker a identificat, pornind de la modelul firmelor din domeniul privat, o serie de concluzii care privesc natura i direcia iniiativelor strategice care trebuie ntreprinse, pentru ca activitatea unei organizaii s fie caracterizat prin eficien i eficacitate. n ceea ce prive rezultatele i resursele: ,,Rezultatele i resursele unei organizaiei se situeaz n afara, nu n interiorul acesteia; Rezultatele sunt obinute prin exploatarea ocaziilor

, nu prin rezolvarea problemelor; Resursele, pentru a aduce rezultate, trebuie alocate ocaziilor i nu problemelor; Pentru a obine rezultate, trebuie s te afli n frunte, nu doar s fii unul dintre cei mai buni; Nici o organizaie nu-i poate asigura pentru totdeauna o poziie dominant. n ceea ce privete eforturile depuse i costurile lor: Tot ceea ce exist mbtrnete; Tot ceea ce exist, tinde s fie greit alocat (10% din rrse produc 90% din rezultate, iar restul de 90% din resurse produc doar 10% dinrezultate); Concentrarea resurselor, eforturilor i a obiectivelor propuse este cheia succesului. Sintagma ,,s facem cte puin din toate nseamn risip i paralizarea actr eficiente. Termeni cheie in managementul strategic Definirea urmtorilor 8 termeni folosii in managementul strategic ajuta la intelegerea complexitatii fenomenului.7

Managerii de strategie Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eecul unei organizaii. Acetia pot ndeplini diverse funcii in structura unei organizaii cum arfi : preedinte al consiliului de administraie, director executiv, consilier, etc.Aceti manageri ajuta organizaia sa adune si sa prelucreaz informaiile prin analizarea mediului organizaiei si a celui concurenial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul organizaiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizaiei. Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei n poziiile nalte ale managementului unei organizaii, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al organizaiei. Dup cum organizaiile difer intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale cror atitudini, sisteme de valori, etica, dorina de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizaiei sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si particularizeaz aplicarea managementului strategic. Viziunea si misiunea unei organizaii Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generalesi mai stabile obiective ale organizaiei pe termen lung si foarte lung. Declaraiaviziunii organizaiei conceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorete sa devin organizaia si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedandetapa de elaborarea a misiunii organizaiei. n foarte multe cazuri, viziunea organizaiei este cuprinsa intr-o singura fraza. Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producie si piaa. Ea rspunde ntrebrii fundamentale:n ce consta activitatea organizaiei? Misiunea organizaiei indica direcia dezvoltrii vitoare. Analiza mediului extern Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaii. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizaiei si ele, analizate inmod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt inavantajul organizaiei. Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaii: revoluia tehnologica, migratiile populaiei, o noua reglementare, lansarea pepiaa a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc. Un principiu de baza in managementul strategic susine c o organizaie in procesul de formulare a strategiilor trebuie sa ncerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in acelai timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern l pot avea. Astfel evaluarea mediului extern i identificarea factorilor determinani sunt eseniale pentru succesul organizaiei, procesul de colectare a informaiilorfiind denumit si scanarea mediului extern. Analiza intern O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei organizaii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizaii nseamn analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor8

funcionale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producie) sau pot ine de cultura organizaional. Obiectivele pe termen lung Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le ndeplineasc in realizarea misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an. Obiectivele sunt eseniale pe succesul organizaiei deoarece: traseaz direciile ajuta in procesul de evaluare dezvluie prioritatile furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor. Obiectivele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o organizaie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul ntregii organizaii cit si pentru fiecare departament in parte. Strategiile Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaiei sunt atinse. Strategiile sunt aciuni ce necesita decizii ale conducerii organizaiei si consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei, strategiile afecteaz dezvoltarea organizaiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani. Obiectivele anuale ale organizaiei Sunt ndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie msurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaiei. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunteseniale in faza de elaborare. Politicile organizaiei Cu ajutorul lor sunt ndeplinite obiectivele anuale ale organizaiei. Aceste politici includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul organizaiei si aplicate ntregii organizaii, la nivelul departamentelor funcionale si aplicate fiecrui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecrui departament, respectiv unitate.CAPITOLUL II. Modelul de management strategicProcesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind urmtorul model(fig.2.1):9

Feedback A123456BFeedback Implementarea strategieiEvaluarea strategieiFormularea strategieiFig.2.1. Modelul de management strategic5n care: 1. 2. 3. 4. 5. 6.Definirea viziunii si misiunii unei organizaii A. Analiza mediului extern B. Analiza mediului intern Stabilirea obiectivelor strategice Elaborarea si selectareastrategiilor Implementarea la nivelul ntregii organizaii Implementarea la nivelulfiecrui departament Msurarea si evaluarea performantelorProcesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare inoricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbri in toate celelalte elemente. Avantajele managementului strategic: 1. Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generarealor; 2. Genereaz o direcionare pe termen lung a activitatii organizaiei; 3. Permiteo corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaiei; 4. Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere; 5. Produce modificri in concepia, atitudinea si aciunea personalului de conducere; 6. Implica permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile; 7. Organizaia capata o identitate proprie; 8. Organizaia devine mai eficienta. Exist ns i organizaii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in care este utilizat, acesta nu sebucura de ntregul sprijin din partea managementului sau al personalului organizaiei. Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat n diferite organizaii6 1.5 6O structura de recompensare deficitaraibidem ibidem 10

De obicei, cind o organizaie ajunge sa aib succes urmare a ndeplinirii obiectivelorpropuse, sistemul recompensrii personalului este de cele mai multe ori deficitar. In cazul eecului, organizaia sigur va sanciona vinovaii, in consecina un salariat prefera sa nu atrag atenia asupra sa, sa fie lipsit de iniiativa in procesul de atingere a unor obiective, decit sa fie considerat rspunztor si in consecina, sa fie sancionat. 2. Pierdere de timp Unele organizaii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de timp. 3. Costuri ridicate Politica unor organizaii este contrara alocrii resurselor proprii pentru procesul de planificare strategic i deimplementare a strategiilor elaborate. 4. Comoditate De obicei oamenii nu doresc s consume timp, resurse si efort pentru elaborarea unui plan. 5. Succesul uneiorganizaii In momentul in care organizaia are succes, managementul acesteia considera ca nu mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu garanteaz succesul viitor al organizaiei. 6. Experiena anterioar Exista si cazuri incare o organizaie a avut de suferit urmare a unor planificri deficitare, a unui management strategic total inadecvat. 7. Frica de necunoscut Organizaia poate opunerezisten eventualelor schimbari in procesul de implementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem de necunoscut, de capacitatea si abilitatile proprii n a-i asuma noi responsabilitati. 8. Suspiciunea Poate aprea atunci cnd personalul nu au ncredere in conducerea organizaiei.CAPITOLUL III. Misiunea organizaiei i Viziunea organizaieiEste imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup. Puine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune impartasita. Important intr-o organizaie este ca viziunea sa devin cu adevrat impartasita de tot personalul transformind astfel diversitatea intr-o identitatecomuna, toi salariaii mprtind aceeai viziune. nsuirea unei viziuni cere mult curaj,a trebuie realizat intr-un mod firesc, astfel incit oamenii sa nici nu constientizeze proporiile si mrimea acestui curaj. Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glasunei viziuni ce animase ani de zile echipa programului spaial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul deceniului un om va ajunge pe luna. Viziunile de grup iau natere din cele personale, pentru c viziunea personal are ca baza propriul set de valori, preocupri, aspiraii. Multi manageri pierd din vedere acest aspect, ateptnd ca organizaia sa dezvolte o viziune peste noapte. Organizaia care intentioneaza s creeze o viziune comun isi ncurajeaz continuu membrii, pentru ca acetia sa-si dezvolte propriile viziuni. O greeala frecventa este aceea in care viziunea unei organizaii este construita numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni.O astfel de viziune esueaza in a capta atenia, energia si angajamentul personalului organizaiei.11

Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aa se intimpla), pot avea la baza viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziii de conduceresau pur si simplu pot aprea la diferite niveluri ale organizaiei.7 Exemplu: Iniiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale a venit din partea uneifiliale a companiei, nu din partea planificatorilor japonezi. Angajamentul fatade viziunea firmei Angajamentul real este rar intilnit in organizaii, 90% din ceea ce este considerat angajament fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului, angajaii inteleg avantajele realizrii unei viziuni, respecta indicaiile date, insa nu depun nici un efort in plus.8 n majoritatea cazurilor organizaiile publice nu sunt preocupate de obinerea angajamentului personalului. Aderarea la o viziune Regulile de baza pentru a obine aderarea personalului organizaiei la o viziune: s aderi tu nsuti - nu poi determina pe alii sa adere la o viziune, atunci cind tunu ai fcut-o; s fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu ncerca sa exagerezi beneficiile sau s ascunzi dificultile; las-i pe ceilali sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi pe ceilali de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de convingere vor fi considerate ncercri de manipulare; Viziunea unei organizaii trebuie s rspund unei ntrebri fundamentale: Ce vrem sa devenim?9 Oiune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii organizaiei. Multe organizaii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de regul, viziunea precede ntotdeauna etapa de stabilire a misiunii. Misiunea organizaiei Trebuie s rspund la ntrebarea: In ce consta afacerea organizaiei? Toate ideile care au aprus-au dezvoltat pe marginea misiunii organizaiei au ca punct de plecare setul de reguli stabilit de ctre Petre Drucker la mijlocul anilor 70 (www.cgs.edu/faculty/druckerp.html). Drucker, supranumit printele managementului modern este considerat dectre Harvard Bussiness Review figura predominanta a managementului contemporan. Peter Drucker susine ca raspunzind la ntrebarea n ce consta afacerea? este sinonim cu rspunsul dat ntrebrii Care este misiunea?. O declaraie a misiunii organizaiei formulata mod clar este esenial pentru stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraia misiunii organizaiei mai este denumita i: declaratia scopurilor sau a filozofiei organizaiei, i aceasta trebuie, s dezvluie ce dorete sa devin compania si pe cine vrea sa deserveasc. Viziunea versus Misiunea Organizaiei Dup cum am artat, viziunea organizaieirspunde la ntrebarea ce vrem sa devenim?, in vreme ce misiunea organizaiei se contureaz urmare a ntrebrii in ce consta afacerea?7 8Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000 ibidem 9 Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 12

Exemple de viziune/misiune a. Spitalul din Bellvenue, SUA Viziunea Vrem s devenimlideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de sntatea comunitatii. Misiunea Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiunesi curaj ingrijeste pacienii, salariaii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale necesare. b. US Geological Survey (USGS) Viziunea USGS dorete sdevin lider mondial in tiinele naturii prin promptitudinea rspunsului la nevoile societatii Misiunea Misiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaii stiintifice de ncredere care: s defineasc si sa inteleaga mediul nconjurtor; s reduc numrul pierderilor de vieti omeneti ca urmare a dezastrelor naturale smbunataeasca si sa protejeze calitatea vieii locuitorilor planetei c. Departamentul de Relaii Publice al Primriei Oraului Dallas, SUA Misiunea Departamentului de Relaii Publice al Primriei oraului Dallas este de a servi ca legtura intre primrie si mass media, asigurind o transmitere prompt si corecta a informailor ctre cetateni, asociaii legal constituite si orice alta parte interesata in activitatea primriei.Procesul elaborrii declaraiei misiunii unei organizaii Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmeaz a fi implementate. Este foarte important ca in procesul de elaborare a declaraiei misiunii s fie implicat un numr cit mai mare de persoane din cadrul organizaiei. O abordare cunoscut i foarte raspindita presupune urmatoarele etape in procesul de elaborare al misiunii:10 Se selecteaz informaiile teoreticecu privire la misiunea organizaiei, acestea fiind apoi distribuite managerilor organizaiei. Ulterior acetia sunt rugai s pregteasc o declaraie a misiunii organizaieipunsurile sunt apoi nglobate intr-o singura declaraie de ctre un comitet alctuit dincei care se afla in conducerea organizaiei; declaraia este distribuit apoi n interiorul organizaiei. n final se organizeaz o intilnire cu toi cei implicai pentru a discuta eventualele modificri aprute. Exist organizaii care folosesc out-sourcing-ul: angajeaz firme de consultanta pentru elaborarea declaraiei misiunii. Cteodata aceastaabordare este mult mai realista, deoarece o firm cu experiena in elaborarea declaraiei misiunii si fr sa fie prtinitoare poate fi mult mai eficient. Comunicarea misiunii ntreg personalului organizaiei este foarte important in ncercarea de a obine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o reprezint aceea prin care cu ajutorul unei casete video sunt explicate angajatilor fazele procesului de elaborarea a declaratiei misiunii organizatiei.10ibidem 13

Importanta viziunii si a misiunii organizatiei Exista preri pro si contra in ceeace privete importanta viziunii si a misiunii unei organizaii in procesul de management strategic. Bart si Baetz11 apreciaz c legtura dintre declaraia misiunii unei organizaii si performantele acesteia este benefic. OGorman si Doran12 considera ca performantele unei organizaii nu sunt influenate in mod direct de elaborarea unei misiuni. Indiferent de aceste preri, iat citeva dintre motivele pentru care o firmatrebuie sa aiba o declaratie a misiunii sale.13 1. Asigur un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei. 2. Furnizeaz un standard pe baza caruia se pot alocaresursele organizatiei 3. Stabilete un climat organizational adecvat 4. Ajut salariaii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a organizatiei. In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre manageri, cauzate de punctele de vedere divergente. ntrebarea in ce consta afacerea? poate avea rspunsuri diferite printre managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult timp mpreuna pot realiza deodat ca sunt in dezacord total si daca aceste controversenu se rezolva, pot declana probleme ce afecteaz activitatea unei organizaii. Existcazuri n care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborarea a viziunii si misiunii doar atunci cind organizaia se confrunta cu dificultati majore. Aceasta este o caracteristica a unui management iresponsabil. Conform lui Peter Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraii amisiunii este atunci cnd organizatia are success. Caracteristicile misiunii A. S reflecte o atitudine nu s se constituie intr-o niruire de detalii specifice. De obicei ea trebuie s fie elaborat in termeni generali si nu trebuie sa limiteze dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu trebuie sa laseposibilitatea formulrii unor strategii ce pot produce disfunctionalitati majore organizatiei. Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschid posibilitatea companiei de a produce pesticide. Comparativ, la firmele francezedeclaratia misiunii este mai generala decit la o forma britanica. B. Trebuie s fie orientat ctre client, sa reflecte asteptarile clienilor organizaiei. Filosofia operaionala a unei companii de succes trebuie sa fie capabila de a identifica nevoile clienilor si apoi s lanseze pe pia un produs/serviciu care sa satisfac aceste nevoi, sa vina in ntimpinarea asteptarilor consumatorilor. Iat citeva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate in exemple concrete, demne de reinutpentru faza procesului de elaborare a declaraiei misiunii organizaiei14: Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine! vs Ofer-mi o imagine atrgtoare! Nu-mi oferi nclminte!s Ofer-mi confortul si plcerea de a m plimba! Nu-mi oferi carti! vs. Ofer-mi beneficiile cunoaterii! Nu-mi oferi produse! Ofer-mi idei, sentimente, emoii, ambient, avantaje!11Mark, BaetzC and Christopher K. Bart Developing Mission Statement Which Work LongRange Planning 29, no.4, 1996 12 Mission Statements make Cents Journal of BusinessStrategy, 1995, Mission Possible Business Week, 1999 13 W.R. King and D.I.Cleland,Strategic Planning and Policy, New York, 1979 14 Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 14

C. Sa includ o responsabilitate sociala a organizaiei Din ce in ce mai multe companii ncearc sa conving opinia public de modul social responsabil in care isi conduc activitatea. Misiunea organizaiei reprezint un instrument eficient de a transmite acest mesaj. Componentele misiunii organizaiei Deoarece declaraia misiunii constituie partea vizibil a procesului de management strategic, este foarte important caea s includ toate elementele eseniale:1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

CLIENII : Care sunt clienii organizaiei? PRODUSE/SERVICII : Care sunt produsele/serviciile furnizate? PIEE : Care sunt posibilele piee pe care compania isi poate desfaceprodusele? TEHNOLOGIA: Este compania in pas cu ultimele tehnologii, le aplica? FILOSOFIE : Care sunt valorile, aspiraiile si prioritatile etice ale companiei? CARACTERISTICA: Care este caracteristica distinctiva a organizaiei sau avantajul comparativ in raport cu concurenii? IMAGINEA FIRMEI:Beneficiaz organizaia o imagine buna in rindul clienilor, partenerilor? Este organizaia receptiva la aspectele sociale, de mediu sau care privesc comunitatea in care isi desfasoara activitatea? SALARIAII: Sunt salariaii de valoare si multumiti de mediul de lucru si de beneficiile obinute? GRIJA PENTRU SUPRAVIEUIREA ORGANIZAIEI, A CRETERII SI PROFITATIBILITII ORGANIZAIEI: Estorganizaia dornic s progreseze?

CAPITOLUL IV. Analiza mediului externOportunitile i ameninrile existente n mediul extern vor excede ntotdeauna resursele donibile pentru a beneficia de oportunitile i a evita ameninrile. De aceea, strategiaeste de fapt o problem de alocare a resurselor pentru a specula oportunitile decisive. William CohenIntre procesul de planificare strategica si analiza mediului extern exista o stransa legtura. Rolul planificrii strategice este sa asigure optimizarea raporturilor dintre organizaie si mediul in care aceasta functioneaza atit in prezent, cat mai ales in viitor, permind astfel organizatiei sa acioneze in concordanta cu mediul, in ciuda condiiilor in continu schimbare.15 Prin analiza mediului se intelege atat monitorizarea evenimentelor curente din cadrul mediului in care firma isi desfasoara activitatea, cat si estimarea viitoarelor evolutiii ale acestuia.16 Mediul extern al unei organizaii reprezint totalitatea condiiilor si evoluiilor externece formeaz cadrul de aciune al organizatiei - situaia concurentiala si de piata, evoluiile economice si tehnologice, tendinele sociale si politice etc. Abordarea teoretica si cea practica reprezint dou faete diferite ale procesului de planificare.Pe de o parte, pe baza analizei pe termen lung la nivel de macrosistem, se pot elabora diferite scenarii cu privire la urmtorii 10-15 ani, iar apoi printr-un raionament deductiv se pot stabili ipoteze privind implicaiile scenariilor alternative asupra activitatii organizatiei pe termen mediu. Analiza poate fi realizata sila nivel de miscrosistem, urmrind evenimentele pe masura apariiei lor, stabilindo15 16Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000 ibidem 15

logica a acestora, iar apoi folosind raionamentul deductiv, se stabileste o imagine probabila a viitorilor cinci ani. Aceste abordri sunt considerate mai degrab complementare, decit alternative diferite. Analiza mediului extern este considerata eficienta atunci cand evalurile sunt realizate atat la nivelul macrosistemului(termen lung), cat si la nivelul microsistemului.17 O analiza a evoluiilor sociale si politice pe termen lung la nivelul SUA a fost fcuta de catre compania General Electric in anul 1967 si a condus la urmtoarele caracteristici eseniale ale sistemului de analiza a mediului extern.18 1. Abordarea trebuie sa se realizeze intr-o maniera de ansamblu, sistemic, care s priveasc totalitatea evenimentelor din mediul extern care pot influenta activitatea organizatiei. Acestea trebuie analizate in interdependenta lor, si nu separat. Analiza mediului extern trebuie sa fiecuprinztoare, ca sfera de aciune si integrativa, ca mod de abordare. 2. Analiza mediului sa fie continu, intr-un mediu supus permanent schimbrilor este o greeala sate bazezi doar pe o analiza iniiala sau chiar pe analize efectuate la intervale de timp. Pe de alta parte, intr-un mediu incert, nu se poate cunoate cu precizie viitorul, indiferent de cat de perfecionate ar fi tehnicile de previziune folositede organizatie.19 Sistemul trebuie astfel conceput incat s urmreasc si s analizezeconstant evenimentele, astfel incat planul sa poat fi adaptat in orice moment noilor cerine. 3. Probabilitatea apariiei unor evenimente neateptate; trebuie luata permanent in calcul apariia unor evenimente accidentale. Acest aspect reprezint esenaunei strategii flexibile. 4. Procesul de analiza al mediului trebuie integrat sistemului decizional al organizatiei. Este necesar ca sistemul de planificare side adaptare a deciziilor sa fie astfel conceput incat sa prezinte monitorizareaevenimentelor si avertizarea in timp util. Scopul final al analizei mediului extern este elaborarea unei liste finite de oportuniti si ameninri. Termenul finit sugereaz ca analiza mediului extern nu trebuie s cauzeze elaborarea unei liste nesfirsite de factori care ar putea influenta activitatea organizatiei. Mai degrab, scopul este de a identifica factorii cheie ai mediului extern la care organizatia poate rspunde prin aciuni concrete. Organizaiile trebuie s fie capabile sa rspund fie defensiv, fie ofensiv la acesti factori, prin formularea unor strategii cu ajutorul crora sa se poat profita de oportunitati si evita amenintarile mediului extern.Factorii externi pot fi grupai n 5 mari categorii: 1. 2. 3. 4. 5. Economici Sociali, Culturali, Demografici i de Mediu Politici i Juridici Tehnologici Determinai deconcurenSistemul de relaii dintre aceti factori si organizaie este ilustrat in schema urmtoare:17 18ibidem ibidem 19 diferitele metode de previziune vor fi analizate n capitolul urmtor 16

Economici Sociali, Culturali, Demografici de Mediu Politici/Juridici TehnologiciDeterminai de concurenConcuren Distribuitori Furnizori Creditori Clieni Personalul organizaiei Comuniti Manageri Sindicate Guvern, Autoriti locale Asociaii Grupuri de interese Bunuri/serviciiPiee Mediul nconjurtorOportunitile i ameninrile mediului extern organizaieiFig. 4.1. Sistemul de relaii dintre factorii externi i organizaie Procesul de analiza al mediului extern trebuie s includ cat mai muli manageri si salariai deopotriv. In vederea realizrii unei analize eficiente a mediului extern, organizaia trebuie sa adune informaii despre tendinele sociale, economice, demografice, culturale, politice, juridice si tehnologice ale mediului in care-si desfasoara activitatea. Astfel, unii membrii ai organizatiei vor monitoriza sursele de informare existente: reviste de specialitate, ziare, carti, radio, TV, internet, etc, inaintind apoi rapoarte catre managerii organizatiei ce sunt desemnati sa realizeze analizamediului extern. Aceasta abordare are avantajul de a furniza o informare strategica in mod constant si implica foarte multi membrii ai organizatiei. Odat informatia colectata, ea trebuie asimilata si evaluata. Una sau chiar mai multe intilniri intre managerii desemnai cu analizarea mediului extern este necesara in vederea identificrii celor mai importante oportunitati si amenintari. O lista finala aacestora, ordonata din punct de vedere al importantei, obinuta in urma consultriimajoritatii managerilor, va fi distribuita tuturor membrilor organizatiei. Factorii externi au urmtoarele caracteristici:20 Importani pentru atingerea obiectivelor pe termen lung si anuale Msurabili Aplicabili tuturor organizaiilor concurente Ierarhici (in sensul in care unii factori se adreseaz organizatiei in ansamblu, iar alii sunt specifici anumitor departamente). 1. Mediul Socio-culturalMediul socio-cultural cuprinde modele de comportament individual si de grup ce reflecta atitudini, valori, obiceiuri. Acestea sunt completate de factorii demografici, ce arata modificri in amplasarea geografica a populaiei (migratia, deplasrisin zonele rurale catre cele urbane, etc.). Sistemul de valori al societatii constituie element de direcionare in dezvoltarea unei organizatii. 21 Exemplu: atitudinea fata de jocurile de noroc, atitudinea fata de consumul de droguri, atitudinea fata de sistemul educaional, atitudinea fa de homosexualitate. Modificrile demografice contemporane ilustreaz tendine ngrijortoare pe plan mondial. n tarile dezvoltate se constata o scdere a ratei natalitatii, concomitent cu o rata crescuta de imbatranire a populatiei. Exemplu: Media de varsta a populatei SUA devine tot mairidicata, ponderea persoanelor cu varsta peste 65 de ani va creste de la 12.7%,cat este acum, la 18.5%, in anul 2025. Clasa politica din SUA este din ce in cemai ngrijorata de aceasta perspectiva care-si va pune amprenta asupra dezvoltrii si echilibrului economic al rii.20 21York Freund, Critical Succes Factors, Planning Review, 1998 Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000 17

Populaia globului a depasit 6 miliarde pe 12 octombrie 1999. Pentru o organizatiecu o piata de desfacere internaional, modul in care populatia globului este distribuita pe continente si care sunt tendinele demografice pentru urmtorii ani poatereprezenta o informaie esenial:1998 Asia Africa America Latin America de Nord Europa OceaniaSursa:UN2050 5.3mld 1.8mld. 809mil. 392mil. 729mil. 46mil.% de cretere 47.22 140.32 60.52 28.52 16.08 53.333.6mld. 749mil. 504mil. 305mil. 628mil. 30mil.Fig.4.2. Statistica populaiei globului In interiorul granielor statelor, s-a evideniat o migratie a populatiei in cautarea unor conditii de viata mai bune. Astfel,in Italia s-a constatat o migratie dinspre sudul agrar nspre nordul industrializat, in SUA se observa o migratie dinspre nord-est, zona cu industrii ajunse la faza la maturitate, spre sud-vestul cald al naltei tehnologii. Marc Starick, profesor la George Washington University, e de prere ca o data cu sfirsitul rzboiului rece, cea mai mare ameninare la adresa societatii o reprezinta continua degradarea mediului nconjurtor. Natural Environmental Perspective, organizatie ce se ocupa deproblemele mediului inconjurator, a constatat ca poluarea apei si a aerului cauzeaz reacii de respingere pe tot globul din partea oamenilor. Cele mai importantevariabile variabile sociale, demografice, culturale si de mediu ce pot reprezenta amenintari sau oportunitati la adresa organizatiei sunt enumerate n tabelul urmtor:2222Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 18

1. rata natalitatii si a mortalitatii 2. numarul cstoriilor si al divorurilor 3. sporul natural al populatiei 4. speranta medie de viata 5. migraia interna si extern 6. programele de securitate sociala 7. venitul pe cap de locuitor 8. localizarea afacerilor dupa tipul acestora 9. atitudinea fata de mediul afacerilor 10. stilul de viata 11. traficul in diverse zone 12. mediul intravilan/extravilan 13. increderea populatiei in institutiile statului, biserica, armata, etc 14. atitudinea populatiei fata de munca 15. atitudinea populatiei fata de economisire 16. atitudinea populatiei fata de investitii 17. gradul de folosire a metodelor contraceptive 18. atitudinea populatiei fata de timpul liber, fata de pensionare 19.atitudinea populatiei fata de calitatea produselor si serviciilor oferite 20. controlul poluarii 21. atitudinea populatiei fata de imigrani 22. conservarea energiei 23. atitudinea populatiei fata de succesul profesional 24. veniturile, cheltuielile si consumul populatiei 25. fora de munc 26. invmntul 27. cultura 28. sportulFig.4.3. Principalii factori ai mediului socio-culturali2.Mediul TehnologicMediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Pentru dezvoltarea organizaiilor, tehnologia in sine, darsi inovaiile tehnologice, au o mare nsemntate. Mediul tehnologic este afectat de un nalt grad de schimbare. Creterea capacitatii de a traspune in practica o idee, de a transforma o invenie intr-un produs ce se adreseaz publicului larg au fcut ca impactul unei inovaii sa se transmit foarte rapid atit pe un spaiu geografic larg, cit si in domenii foarte diverse. De regula procesul inovational urmeaz un anumitmodel. Noua tehnologie apare treptat, urmare a unei evoluii lente, deoarece in etapa de cercetare si dezvoltare sunt implicate puine persoane, finanarea este limitata, iar echipamentul experimental este insuficient. In momentul in care acesteproiecte devin promitatoare, ele vor atrage sprijinul necesar si vor evolua in ritm rapid. In aceasta etapa, se manifesta o competiie acerba ce impulsioneaz perfecionarea. In final, dezvoltarea se incetineste sau chiar se oprete din diverse motive, fie datorita reducerii randamentului eforturilor suplimentare, fie din cauza unor bariere legale sau din cauza limitelor naturale ale aciunilor de perfecionare.2323Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000 19

Modelul progresului tehnologic (fig.4.4.)Progres tehnologicLimitTimpFig.4.4. Modelul progresului tehnologicAxa verticala poate exprima diferite variabile: Performante tehnice Cost unitar Randamentul activitatii de cercetare-dezvoltare Exemplu: progresul a 3 tehnologii diferite - lmpi, tranzistor, circuite integrate24V ite z d e r sp u nsT im p195519641970Fig.4.5. Dezvoltarea computerelorFiecare dintre aceste tehnologii prezinta o etapa de dezvoltare, urmata de una de ncetinire si limitare a progresului, pentru ca apoi sa fie depasita de urmtoareatehnologie. Imediat ce o tehnologie nceteaz sa se mai dezvolte, o alta i ia locul.Determinarea poziiei unei anumite tehnologii pe curba S reprezinta problema cheie in inovaia tehnologica. Orice perfecionare suplimentara a tehnologiei existentepeste limita dezvoltrii poate costa mult mai mult decit poate sa plteasc utilizatorul tehnologiei respective. De regula, pe masura ce tehnologia se apropie de limitele naturale, randamentul investiiilor in cercetare dezvoltare scade. In acest punct, de obicei se ncearc o tehnologie alternativa. Este foarte dificil, in special pentru organizaiile ce dein poziia de lider in domeniu, sa renune la tehnologiileexistente.24ibidem 20

Nu toate sectoarele unei economii sunt afectate de apariia unor noi tehnologii side dezvoltarea acestora. Exemplu: domeniul telecomunicaiilor, aeronautic, farmaceutic sunt mult mai influenate decit domeniile forestier sau textil. Pentru managerii de strategie din industriile afectate de schimbrile tehnologice identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor mediului tehnologic reprezint partea cea mai importanta din analiza mediului extern. n practic, deseori deciziile strategice privind mediul tehnologic sunt delegate ctre nivelurile inferioare. Managerii de strategie acord o mare importan celorlali factori, n special celor care in de concuren sau pia. 3. Mediul Politico-juridic Orice organizaie este datoare sa studieze periodic legislaia ce poate avea efect asupra industriei sau intereselor organizatiei. Aceasta analiza trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Este legislaia cla Reglementrile actuale necesita anumite modificari? Exista organizaii concurente care se supun acelorai reglementari. In ce situatie acest lucru le ofera un avantaj inechitabil? Mediul Politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal si politic in care opereaza organizaiile. Cadrul legal este format din totalitatea reglementarilor, precum si din sistemele de elaborare si aplicare a acestora.25 In planul relaiilor externe, puterea politica poate avantaja activitatea unor organizaii prin intermediul msurilor protecioniste, prin politicile fiscale existente. Pentru influenarea factorilor politici ai mediului extern al organizaiei,unele organizaii apeleaz la activitatea de lobby. Procesul de lobby este o extindere a dreptului cetateanului de a se face auzit prin efortul de a influenta legislaia specifica si un exerciiu de democraie. In Websters Dictionary a face lobby nseamn a conduce activiti ce intesc influenarea oficialilor publici si in speciala membrilor corpurilor legislative asupra legislaiei sau ncercarea de influenare a unui oficial public pentru o aciune dorita. Activitatea de lobby poate fi fcut i de ctre asociaile din cadrul administraiei publice din Romania, care doresc sa aduca o contribuieschimbrilor la nivel legislativ ce au loc si care afecteaz cadrul in care Administraia Publica Locala isi desfasoara activitatea curenta. Vocea administratiei locale in procesul decizional este foarte important i vizeaz obinerea unei coeziunii sio uniformizare a agendei legislative astfel nct propunerile legislative naintate de Administratia Publica Locala sa se bucure de succesul dorit. Pentru a avea insa o voce care sa se poata face auzita, grupurile au nevoie de strategii specialesi, mai ales, de tehnici speciale de influenare a factorilor politici de decizie.264. Mediul Economic Mediul Economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care opereaz organizatia. Printre cei mai reprezentativi factori economici, regsim tendinele economice ce caracterizeaz domeniul de activitate al organizatiei, disponibilitatea capitalului, sursele de profit, barierele de intrare si ieire de pe piaa. O organizatie nu poate evita tendintele economice ce caracterizeazdomeniul sau de activitate. Examinarea mediului economic implica si o analiza alciclului de viata al produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg un ciclu economic desfasurat in 4 etape:2725 26Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 Manual deAdvocacy i Lobby pentru Asociaiile din cadrul Administraiei Publice Locale, LGI, 2000 27 Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999 21

LansareDezvoltareMaturitateDeclinPierderiProfit PierderiFig.4.6. Ciclul de via al produsului1. Lansarea produsului/serviciului pe piata - rareori profitabila aceasta primaetapa deoarece costul dezvoltrii produsului este mare. 2. Etapa dezvoltrii rapide- tot mai multi productori se implica in fabricarea produsului/serviciului (obinerea licenei); aceasta etapa devine profitabila ctre sfarsitul ei, atunci cind o parte dintre productori prsesc piata. 3. Etapa de maturitate - de obicei este profitabila, pentru ca piata se maturizeaz si continua sa se dezvolte, insa in condiiile unei concurente mai reduse, pe msura ce productorii mai puin eficieni parasesc piata.4. Etapa de declin - in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturaie. Principalele segmente de clieni cer nlocuirea produselor existente; apar noi productori. Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitatisau amenintari la adresa unei organizaii(fig.4.7.):1. 2. 3. 4.rata inflatiei rata dobanzilor deficitul bugetar cotaia monedei nationale in raport cu principalele monede internationale 5. deficitul bugetar 6. produsul internbrut (PIB) 7. rata somajului 8. schimbari in cerintele consumatorilor pentru diferite categorii de produse si servicii 9. fluctuatia preturilor 10. forta de munca 11. politicile monetare si fiscale 12. sistemul de impozite si taxe 13. politicile diferitelor organizatii internationale.Fig.4.7. Principalele variabile ale mediului economic5.Mediul generat de organizaiile concurente22

O parte importanta a analizei mediului extern o constituie identificarea organizatiilor concurente si determinarea oportunitatilor, amenintarilor, punctelor slabe si forte ale acestora, obiectivele si strategiile lor. Colectarea si evaluarea informaiilor despre organizaiile concurente sunt eseniale pentru succesul etapeide formulare al strategiilor.28 Identificarea competitorilor nu este uoara, deoarece multe organizaii desfoar simultan activitati in domenii diferite. De obicei organizatiile nu furnizeaz informaii tocmai din considerente de concurenta. Exista totui suficiente surse de informare pentru a putea face o analiza pertinenta a competitorilor cel mai des utilizate fiind publicaiile de profil din domeniul respectiv. Majoritatea organizaiilor folosesc internetul pentru a obtine informaii utile despre concurenta. Iat care sunt ntrebrile la care o organizatie trebuie sa gseasc rspunsuri in procesul de evaluare a mediului concurenial: Care sunt principalele puncte forte ale competitorilor? Care sunt principalele puncte slabe ale acestora? Care sunt principalele obiective si strategii? Care vor fi reaciile organizaiilor concurente la factorii socio-culturali, economici, politico-juridici si tehnologici ce afecteaz respectivul domeniu de activitate? Cat de vulnerabila este concurenta la strategiile alternative ale organizaiei? Cat de vulnerabile sunt strategiile organizatiei la un eventual contraatac al concurentei? Cum se pozitioneaza produsele/serviciile organizatiei in raport cu cele ale concurentei? In ce msura apar sau dispar noi organizaii concurente? Care au fost factorii cheie ce au determinat poziia actuala a organizatiei? Cum s-au situat competitorii in ultimii ani din punct de vedere al volumului vinzarilor si profitului? Care este natura relaiilor dintre furnizor si distribuitor in industria respectiva? Competiia in toate industriile poate fi descrisa ca fiind foarte intensa. Exemplu: in 1997, cind angajaii UPS (United Parcel Service) au intrat in greva, competitorii, adic Federal Express, Greyhound, United Airlines au reacionat imediat micsorind preturile, dublindu-si eforturile de publicitate si oferind pachete de oferte avantajoase, astfel incit sa atrag cit mai muli dintre clienii UPS. ntotdeauna cind o organizatie detecteaz slbiciunea unui concurent nu exista mila. Inteligenta competitiva poate garanta succesul unei organizaii. Cu cit mai multe informaii reusesti sa obii despre concurent, cu att poi sa formulezi si sa implementezi strategii eficiente. Puncteleslabe ale unei organizatii concurente pot reprezenta oportunitati aa cum puncteleforte reprezint tot atitea amenintari. Ce este inteligenta competitiva? Conform Society of Competitive Inteligence Professionals (SCIP) inteligenta competitiva este un proces sistematic si etic de colectare si analizare a informaiilor despre concurenta in vederea atingerii propriilor obiective. Informaii utile se pot obinesi in urma parteneriatelor dintre organizaiile concurente. Sursele de informare externa Informaiile strategice sunt disponibile organizaiilor din mai multe surse.Acestea pot fi tiprite (publicaii, rapoarte, documente oficiale, carti de specialitate, manuale) si alta natura (cercetri ale pieei, programele de televiziune, interviuri, discuii cu diferii experi, sondaje de opinie publica.) Matricea de evaluarea factorilor externi (EFE-matrix)(fig.4.8)28Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 23

Aceasta matrice permite managerilor de strategie sa sintetizeze si evalueze informaiile economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, juridice,tehnologice si de concuren. Matricea EFE poate fi dezvoltata in 5 etape29: 1. Listarea factorilor importani externi identificai in procesul de analiza al mediuluiextern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative ori decite ori este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie mai mare decit 10 si sanu depaseasca 20, iar listarea va fi astfel fcuta incit vor fi trecute nti oportunitile, iar apoi ameninrile la adresa organizatiei. 2. Fiecrui factor I se atribuie o valoare intre 0 si 1, in funcie de importanta, unde 0 este cel mai puin important,iar 1 - foarte important. Valoarea atribuit indica importanta relativa a factorului extern respectiv la succesul organizatiei. De obicei, oportunitilor li se alocavalori mai mari decit amenintarilor. Alocarea se face prin consensul ntregului grup de manageri de strategie in urma unor discuii privind factorii externi ce influenteaza organizatia. Suma tuturor acestor valori trebuie sa fie egala cu 1. 3.Fiecarui factor identificat i se atribuie un numr de la 1 la 4, care indica citde eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului respectiv. 4 arat ca rspunsul organizatiei este eficient, 3 rspunsul organizatiei este peste medie, 2 rspunsul organizatiei este mediu i 1 ineficient. Valoarea (numrul) acordat se numete rating. 4. Se nmulete valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor extern (cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunztor fiecrui factor. 6. Se aduna scorurile corespunztoare fiecrui factor pentru ase determina scorul organizatiei. Indiferent de numrul factorilor listai, scorulmaxim este 4, iar cel minim 1,scorul maxim aratind ca organizatia rspunde eficient la influenta factorilor externi identificai.Factorii externi identificaiOportuniti Valoare Rating Scor1. _________ 2. _________ 3. _________ 4._________ 5.__________Ameninri.15 .05 .05 .15 .10Valoare1 3 1 4 3Rating.15 .15 .05 .60 .30Scor1. _________ 2. _________ 3._________ 4._________ 5._________ Total:.10 .05 .05 .10 .20 1.002 3 2 2 1.20 .15 .10 .20 .20 2.10Fig.4.8. Matricea EFE(de evaluare a factorilor externi)CAPITOLUL V. Analiza internIn cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezint caracteristici interne ale organizatiei care ofer posibilitatea imbunatatirii competitivitatii acesteia. Punctele slabe reprezinta trasaturi ale organizatiei ce o pot face vulnerabila. Toate organizaiile au puncte slabe si puncte forte, nici o organizatie nefiind la fel deputernica/slaba in toate componentele sale. Punctele forte ale unei organizaii care nu pot fi imitate sau atinse de catre concurenta poarta denumirea de avantajcomparativ. Managerii de strategie trebuie sa transforme punctele slabe ale organizatiei in puncte29

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 24

forte, iar apoi acestea sa devin avantaje comparative ale organizatiei. Exista oopinie generala conform creia analiza interna a unei organizaii este cel puin la fel de importanta ca cea externa in procesul managementului strategic. Robert Grant o considera chiar mai importanta. In vreme ce mediul extern este intr-o continua schimbare, propriile resurse si capacitati ale organizatiei sunt definite in raport cu un mediu mult mai stabil.30 Procesul de evaluare al mediului intern Esteasemntor cu cel de evaluare al mediului extern, ntreg personalul organizatiei trebuie sa fie implicat in identificarea punctelor slabe si forte ale organizatiei.Procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea informaiilor privitoare la managementul organizatiei, la funcionarea departamentelor financiar, contabil, de resurse umane, cercetare-dezvoltare, producie, informatic, marketing i lasistemul de relaii existente ntre acestea. Factorii cheie ce influenteaza mediulintern vor trebui analizai, iar apoi similar cu procesul de analiza externa, vorfi impartiti in puncte forte si puncte slabe si listai in funcie de importanta atribuita fiecruia. Comparativ cu analizarea mediului extern, evaluarea interna furnizeaz mai multe oportunitati celor care o realizeaz pentru a intelege modul in care activitatea pe care o desfasoara departamentele se integreaz in ansamblul organizatiei. Aceasta constituie un mare avantaj in perspectiva creterii implicrii personalului in activitatea organizatiei. In organizaiile in care procesul managementului strategic nu exista, managerii diferitelor departamente rareori interactioneaza in mod semnificativ. Procesul de analizare a mediului intern duce in mod evident la imbunatairea comunicrii organizaionale. Eecul recunoaterii si intelegerii sistemului de relaii dintre departamentele funcionale ale organizatiei duce in mod inevitabil ctre un management strategic ineficient. Acest sistem de relaii creste si devine tot mai complex pe msura ce organizaia se dezvolta. Organizaiile nonguvernamentale si instituiile publice nu au acordat suficienta atenie procesului de management strategic si implicit nici sistemului de relaii inter-departamental. Cultura organizaiei Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologicaa unei persoane definete personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa indiferite situatii.Cultura unei organizaii actioneaza in mod similar, definind modul de aciune al organizatiei. Acesta poate facilita sau mpiedica schimbrile organizationale. Cultura reprezint o fora puternica, deoarece este o combinaie intre istorie, traume, succese sau obiceiuri. Cu cat istoria unei organizaii este mai ndelungata, cu att obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat; si cu att mai multe pot fi traumele suferite in decursul istoriei organizatiei.31 Analiza culturii organizatiei trebuie sa se axeze asupra ctorva elemente de baza: istoriaorganizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali, cadrul fizic in care isi desfasoara organizatia activitatea, tehnologia si efectele acesteia asupra culturii, miturile si legendele organizatiei, povetile si anecdotele acesteia. Istoria organizaiei Analiza culturii organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei organizatiei, pentru a determina care sunt evenimentele importante si care dintre acestea a dat natere la modele comportamentale ce afecteaz si inprezent conduita membrilor organizatiei. Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatiei este acela al evenimentelor care marcheaz memoria colectiva a organizatiei.30Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage: Implications forStrategy Formulation, California Management Review, 1991 31 Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999 25

Mediul psihologic Este influenat de atitudinea si stilul managerilor din cadrul organizatiei. Astfel, daca managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va reflecta acest lucru, daca managerii adopta un stil participativ, subordonaii le vor copia instinctiv acest comportament. Atmosfera psihologica caracteristica unei organizaii este foarte complexa. Anumite organizaii se caracterizeaz printr-o atmosfera de teama si nesinceritate in timp ce altele inspira onestitate.Unele adopta o atitudine deschisa fata de exterior, altele sunt reticente. Liderii organizaiei Liderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar sidup ce au parasit-o. La ntrebarea cum credei ca vei ramane in memoria organizatiei?majoritatea celor chestionai au recunoscut ca nici mcar nu s-au gndit la acest aspect. Ei fie nu vor ramane deloc in memoria organizatiei, fie aceasta va retine lucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care au adus modificri semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile pe care le-au promovat. Liderii actuali. Comportamentul managerilor este ndelung studiat de catre subordonai si uneori chiar copiat. Liderii trebuie sa fie constienti de efectele stilului si conduitei lor, ei putnd crea uor un model comportamental. Este surprinztor cat de uor pot fi copiate anumite atitudini si comportamenteprecum: consumul exagerat de alcool, injuriile, indiferenta, impertinenta. Cadrul fizic Ambianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupramodului de desfasurare al activitatii, asemeni mediului psihologic. Condiiile demunca au efecte atit pozitive, cit si negative asupra personalului. Se intimplaca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr-o cldire moderna, echipatacu mobilier elegant, iar in seciile de producie sa domneasca mizeria si neglijenta. Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei Modul de desfasurare al activitatii organizatiei poate da natere la modele de gindire si de comportament.Procesul de producie trebuie coordonat sau se poate desfasura automat. Activitatea administrativa se realizeaz in cea mai mare parte pe hirtie sau computer. Miturile si legendele organizaiei Sunt utilizate pentru a ncuraja comportamentul doritde organizatie. Povetile si anecdotele organizaiei Difer de mituri si legende, prinfaptul ca se bazeaz mai mult pe realitate. De obicei, acestea sunt mult mai recente. Ele pot fi un instrument cultural mai puternic, deoarece pot fi create de lideri care doresc sa obtina un anumit efect, dar trebuie construite cu mare atenie, existind pericolul cderii in ridicol.32 Aa cum am aratat, procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea informaiilor cu privire la managementulorganizatiei, activitatea departamentelor de marketing, financiar, contabil, resurse umane, cercetare si dezvoltare, producie, IT.32Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999 26

Managementul organizaiei Relaiile de management Raporturile care se stabilesc ntrecomponenii unui sistem, ntre acestea i componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor firmei.33 Funcmanagementului unei organizaii - Definiii34 Previziune/Planificare ansamblul proc. de munc prin care se determin obiectivele i se stabilesc resursele ndeplinirii lor; Pentru ca schimbarea este inevitabila in viitorul unei organizatii, previziunea/planificarea reprezint legatura dintre prezent si viitor, singura activitate care poate spori ansele unei organizaii de a atinge rezultatele dorite. Prin planificare eficienta, o organizatie reuseste sa evite capcana in care se munceste foarte mult, dar se realizeaza foarte puin. Planificarea ajuta organizatia sa aiba maxim de efect in urma unui efort dat. Planificarea este momentul cheie al unei eficiente formulri a strategiei si constituie esena unei implementri si evaluri de succes, deoarece organizarea, motivarea, resursele umane si controlul depind de modul in care planificarea este facuta. Organizarea ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc i delimiteaz procesele de munc i componentele lor precum igruparea acestora pe posturi, formaiuni de munc, compartimente n vederea realizriiobiectivelor preconizate Scopul activitatii de organizare este atingerea momentului in care prin eforturi coordonate sunt definite precis responsabilitatile sirelatiile de putere din interiorul organizatiei. Cu alte cuvinte, precizarea rolului fiecarui membru al organizatiei si trasarea raporturilor de subordonare/colaborare. Motivare/Antrenare determinarea personalului firmei s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii care i motiveaz. Poate fi definita ca procesul de influenare a personalului in vederea atingerii obiectivelor specifice. Motivarea explica si de ce unii dintre angajai lucreaz din greu in vreme ce alii nu se omoar cu munca. Obiectivele, strategiile si politicile organizaiilor au puine anse de reuita daca personalul si managerii nu sunt motivai suficient, pentru a putea implemeta strategiile o data ce el au fost formulate. Coordonarea ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric Procesul de motivare include cel puin 4 componente majore: leadership, dinamica de grup, comunicarea si schimbri organizaionale.35 Evaluare-control ansamblul proceselor de munc prin care performanele firmei sunt comparate i msurate cu obiectivele firmei stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilorpozitive. Controlul - procesul de control include toate activitatile prin carese asigura ca operaiile curente ale organizatiei sunt in conformitate cu cele planificate. Procesul de control consta in parcurgerea a 4 etape:36 Stabilirea standardelor Msurarea performantelor individuale si ale organizatiei Compararea performantelor actuale cu standardele planificate Masuri de ajustare33 34Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic 35 Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 36 ibidem 27

Msurarea performantelor individuale este deseori condusa ineficient, iar in uneleorganizatii lipsete. Motivele ar fi:37 Evaluarea performantelor individuale ducedeseori la conflict intre membrii organizatiei, conflict pe care managerii prefera sa-l evite Evaluarea presupune si alocarea de timp din partea managerilor, pe care acetia nu sunt dispui sa-l acorde procesului Evaluarea presupune si abilitaispecifice managerilor. Matricea de Evaluare Interna (IFE) Se construiete similarcu matricea EFE, in 5 etape: 1. Listarea factorilor interni identificai in procesul de analizare a mediului intern, cit mai detaliat posibil, folosind procentesau cifre comparative, ori de cate ori este posibil. Numrul factorilor trebuie safie cuprins intre 10 si 20, iar listarea va fi astfel fcuta incat vor fi trecutenti punctele forte, apoi cele slabe ale organizatiei; 2. Fiecrui factor i se atribuie o valoare (pondere) intre 0 si 1, care indica importanta relativa a factorului intern respectiv la succesul organizatiei. Indiferent daca factorul respectiveste un punct forte sau unul slab, factorilor cu cel mai mare efect asupra performantelor organizatiei li se vor atribui ponderi mari. Suma acestor ponderi trebuie s fie egala cu 1. 3. Fiecrui factor i se atribuie un numr(rating) de la 1 la 4, dup cum urmeaz: 1pentru un punct slab major al organizatiei; 2pentru un punct slab minor al organizatiei 3pentru un punct forte minor al organizatiei 4pentru unpunct forte major al organizatiei 4. 5. Se inmulteste ponderea cu ratingul fiecrui factor intern pentru a determina Se aduna scorurile pentru a determina scorulorganizatiei scorulIn momentul in care un factor intern este considerat atit punct forte, cit si punct organizatei, el va trebui inclus de 2 ori in matricea IFE.slabalDe exemplu, logo-ul Playboy a ajutat si a dunat in aceeai msura firmei. Pe de o parte a atras clienii sa cumpere revista si pe de alta parte a ndeprtat postul TV Playboy de posibilitatea de a ptrunde pe noi piee.StrategiileObiectivele pe termen lung sunt nite rezultate pe care organizatia cauta sa le atinga folosind anumite strategii. Ele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si clare si de obicei termen lung nseamn intre 2 si 5 ani.38 Obiectivele sunteseniale pentru succesul unei organizaii pentru ca ele: Traseaz direcii; Ajuta in procesul de evaluare; Dezvaluie prioritatile; Reduce incertitudinea; Minimizeaz conflictele; Furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor.37 38ibidem ibidem 28

Tipuri de strategii Strategiile de Integrare a) nainte b) napoi c) Orizontala Strategiile Intensive a) Ptrunderea pe o piata b) Dezvoltarea pietelor c) Dezvoltareaprodusului Strategii de diversificare a) Concentrice b) Orizontale Strategii defensive Joint-venture i Strategii combinate FuziuniCAPITOLUL VI. Managementul Strategic n Administraia PublicConsideraii generale Dup cum am vzut n capitolele anterioare, analiza si planificarea strategica reprezinta un demers des intilnit in cazul firmelor particulare, vizind asistarea conducerii in realizarea misiunii sale de coordonare strategica aorganizatiei. Strategia poate fi definita in acest context ca o alegere de criterii de decizie numite strategice pentru ca ele vizeaz sa orienteze de o maniera determinanta si pe termen lung activitatile si structurile organizatiei.39. Se considera, de obicei, ca organizatia trebuie s procedeze la punerea in practica a unor strategii pentru a obine cat mai multe avantaje dintr-un mediu marcat de prezenta forelor concurentiale ce risca sa ii pun in discuie supravieuirea. Astfel definit demersul strategic poate prea, in cazul sectorului public, prea puin pertinent,avind in vedere absenta, teoretica, a marjelor de manevra strategica si caracterul ilegitim al concurentei. Noua abordare managerial n administraia public Au fost identificate nivele i abordri diferite n cadrul conceptului general de strategie managerial:40 Sistemele de planificare strategic propun metode pentru formularea i implementarea deciziilor strategice i pentru alocarea resurselor necesare fundamentrii acestora Ia toate nivelele organizaiei. Analiza si planificarea strategic reprezint un demers larg rspndit n cazul firmelor private, viznd asistarea conducerii n realizarea misiunii sale de coordonare strategic a organizaiei.39P.Tabatoni, P. Jarniou, Les systems de gestion, politique et structures, PUF, Paris, 1975 J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization:A guide to strenghthening and sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,19954029

n acest context, strategia este "o alegere de criterii de decizie numite strategice pentru c ele vizeaz s orienteze de o manier determinant i pe termen lung activitilstructurile organizaiei"41. Astfel, planificarea strategic este strns legat de: 1. marj de manevr 2. fore concureniale. Nu putem vorbi de o adevrat strategie n cazul uneiorganizaii n care perimetrul de activitate este cu totul limitat sau n care "produsele" sunt definite de lege. De asemenea se consider, n general, c o organizaie trebuie s procedeze la punerea n practic a unor strategii pentru a obine ct mai multe avantaje dintr-un mediu marcat de prezena forelor concureniale ce risc s i pun n discuieavieuirea. Astfel definit demersul strategic poate prea, n cazul sectorului public,prea puin pertinent avnd n vedere absena, teoretic, a marjelor de manevr strategic iracterul ilegitim al concurenei. Marja de manevr a organizaiilor publice n materie de afectare a resurselor este restrns semnificativ de dispoziiile statutare; dac o organizaie public intenioneaz s i diversifice activitatea exist o posibilitate crescutariiei unor aprecieri negative din partea corpurilor de control. Existena unei marje de libertate decizional a managerilor reprezint o condiie prealabila a demersului strategic. Nu putem vorbi de o adevrata strategie in cazul unei organizaii in care perimetrul de activitate este cu totul limitat sau in care produsele sunt definite de lege. Concurena poate viza, n cazul organizaiilor publice, dou aspecte: concurena vis--vis de o alt organizaie public; concurena vis--vis de o firm privat. manul participanilor - participanii cheie evalueaz organizaia i formuleaz strategii de tratare a tuturor participanilor (participanii includ indivizi sau grupuri care prezint un, interes major pentru organizaie - sindicate, clieni, furnizori, etc.). analiza competitiv analizeaz forele majore prezente ntr-un sector particular fora cumprtorlor i furnizorilor, produsele substituibile, concurena n ideea ctigrii unui avantaj smnificativ prin intermediul unor strategii precum diferenierea fa de concuren i selectarea segmentelor industriale n care exist anse mari de control. managementul problemelor strategice - vizeaz identificarea problemelor cruciale pentru capacitatea organizaiei de a-i atinge obiectivele i luarea deciziei referitoare la modalitatea ncare un grup din interiorul organizaiei va rspunde acestor probleme; Abordrile bazate pe negocieri strategice trateaz luarea deciziilor strategice ca un proces profund politizat i ofer modaliti de abordare a acestor negocieri continue; incrementalismul logic accentueaz natura incremental a deciziilor strategice.Modelul tradiional de administraie public a fost deseori criticat. ndeplinirea sarcinilor specifice se fcea fr o strategie pe termen lung, administraie fiind prea puin preocupata de aspectele strategice ale activitatii ei. Tratarea cetateanului ca subiect al administrrii s-a ncadrat intr-o viziune mai larga ce percepea rolul serviciului public ca o aplicare mecanica a ordinelor politicienilor, care erau singurii abilitai sa dezvolte politici si strategii.4241 42ibidem P.C.Nutt i R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organization: A handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992 30

In cadrul noii filosofii manageriale, obinerea rezultatelor se plaseaz in centrulateniei institutiilor publice, iar preocuparea pentru stabilirea strategiilor petermen lung este inevitabila. Dimesiunea strategica analizeaz organizatia in mediul ei, specifica obiective si scopuri distincte, pregateste organizatia s nfrunteun viitor nesigur43 Instituiile administrative si funcionarii sunt chemai sa isi asume formularea de strategii, obiective si prioritari ca parte integranta a activitatii manageriale. Modelul de management strategic n administraia public Managementul strategic privete functionarii publici situati in posturi de rspundere, functionarii ce nu trebuie doar sa ndeplineasc mecanic munca de zi cu zi, ci sa se raporteze la obiectivele generale ale organizatiei. El este insa, mai ales, legat direct de funcionarii publici aflai la niveluri superioare, acolo unde se elaboreaz deciziile de ordin strategic. Putem considera ca managementul strategic desemneaz acea componenta a activitatiii unui manager public care consta in a largi orizonul imediat pentru a gndi in perspectiva aciunea entitatii pe care o conduce. El coninedoua aspecte majore: 1. Definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de funcionare a acestei entitati; 2. Msurarea impactului, in spaiu si timp, a unei masuri ce este luata. Planificarea strategic este parte a conduceriistrategice i este esenial pentru managementul programelor guvernamentale, succesulacestora fiind deseori sinonim cu succesul etapei de planificare strategic. Esenaplanificrii strategice este analiza mediului extern, identificarea oportunitilor i aameninrilor la adresa organizaiei publice i exploatarea sau combaterea acestora prin decizii luate n prezent. Planificarea influeneaz ntreaga activitate a administraieipublice. Determin limitele responsabilitii guvernamentale, alocarea resurselor i distribuirea cheltuielilor, piaa muncii samd. Anvergura problemelor curente cum arfi poluarea aerului sau a apei, exploatarea accentuat a resurselor naturale sau declinul standardului de via sunt consecinele unei planificri deficitare. Pentru a furniza un cadru sistematic i acoperitor pentru nelegerea noiunii de management strategic n sectorul public vom prezenta i analiza modelul raional de planificare strategic. n conformitate cu acest model, pentru a se realiza o planificare raional este necesar parcurgerea a urmtoarelor 5 etape. 1. identificarea problemei/problemelor necesar a fi soluionate precum i a oportunitilor mediului extern 2. elaborarea unor soluii alternative sau a unor cursuri de aciune(politici, programe, planuri) care s soluioneze problemele identificate sau s msoare oportunitile identificate; se va avea nvedere n aceast etap determinarea consecinelor i eficienei pentru fiecare dintre soluile alternative 3. compararea i evaluarea alternativelor ntre ele i alegerea alternativei al crei impact este cel mai aproape de condiiile iniiale dorite; 4. dezvoltarea unui plan de aciune pentru implementarea alternativei selectate, incluznd bugetul alocat, programul activitilor sau reglementrile necesare. 5. evaluarea planuluide aciune pe msur ce acesta este derulat. Dei aceste etape sunt prezentate separat intr-un mod liniar, n practic ele se desfoar n mod ciclic.43ibidem 31

Obiective socioeconomice fundamentaleValorile administraieiMisiunea Stabilirea obiectivelor strategicePlanificarea pe termen mediu Obiective clareImplementarea (aciuni concrete)EvaluareaIdentificarea oportunitilor ameninrilor2345Premise1Fig.6.1. Modelul raional de planificare strategic n administraia public

1. Premisele planificrii La stnga modelului se gsesc cele trei premise ale planificrii n administraia public. Prima premis, obiectivele socio-economice fundamentale serefer la acele obiective care trebuie ndeplinite de ctre administraie n satisfacereacerinelor cetenilor i a societii. Cu alte cuvinte, societatea cere ca administraia pubic s utilizeze resursele de care dispune pentru a satisface cerinele cetenilor i ale colectivitilor. Aceast premis explic c pe msur ce administraia se dezvolt iar complesocietii crete, cerinele acesteia devin tot mai numeroase i uneori contradictorii. Adoua premis este legat de valorile celor care administreaz i acestea pot fi de exemplu: eficiena administraiei, conservarea resurselor, echitate, participare. In aceast premis ar putea fi incluse i valorile celor alei sau numii n poziii politice careuverneaz(la nivel local sau central). n primele etape ale planificrii, cnd se iau deciziile politice, influena acestora prin intermediul reglementrilor - este decisiv.Trebuie s subliniem c deseori valorile clasei politice nu coincid cu cele care seregsesc n administraia public. Ultima premis se refer la identificarea factorilor externi/interni ce pot influena activitatea administraiei publice. Dup cum am artat n analiza mediului extern, un bun manager de strategie va ti ntotdeauna s exploateze oportunitile i s evite ameninrile(problemele) care se pot ivi. Previziunea este esenialceast etap. De aceea, cea de-a treia premis implic fr ndoial, mai mult dect o bun are a evenimentelor. Managerul de strategie va trebui s discerne cu o foarte mareacuratee tipul problemei i s poat s o enune corect. De exemplu: problema srciei: poati enunat n mai multe moduri. Dac se definete n termeni de lips a necesitilor de bazducaie), atunci soluiile pe care administraia public le va identifica se vor axa peprograme care s furnizeze aceste necesiti populaiei. Dac problema srciei se va identifca n termeni de omaj, programele se vor axa pe atragerea investitorilor n zonele specificate, generarea de noi afaceri i posibilitatea creterii ofertei de locuri demunc. Felul n care problema este identificat are deci o relevan covritoare. Organizaipublice tind s fie mai mult reactive dect pro-active n relaia cu mediul, iar acestlucru are efecte n definirea procesului strategic.32

Factorii mediului extern si organizaiile publice44 Pot fi grupai n factorii: Mediului economic Mediului juridic Mediului geo-politic Mediului socio-cultural Mediului tehnologic Exemplu mediul tehnologic: Impactul noilor tehnologii, mai ales din punct de vedere al celor care se refera la informare, este din ce in ce mai vizibil in sectorul public. n sectorul public din pcate, inovaiile tehnologice ptrundfoarte greu. Soft-urile specifice managementului proiectelor. Pe 26 martie 2003,dup 12 ani de gestionare a programelor PHARE, a avut loc lansarea Sistemului Informatic pentru Monitorizarea Programului PHARE, realizat de Ministerul IntegrriiEuropene cu finanare PHARE. Aplicaia a fost instalata in 27-institutii responsabile de implementarea tehnica a proiectelor si au fost instruii 104-functionari pentru utilizarea sistemului si completarea bazei de date. Trebuie s se aib in vedereca sistemul informatic existent sa fie extins si la celelalte instrumente financiare de pre-aderare (ISPA si conectat cu cel de la SAPARD), precum si la asistenta oferita de statele membre, in baza acordurilor bilaterale. Analiza intern n sectorul public (puncte forte i puncte slabe); Deficienele majore existente n funcionarea intern pot aduce organizaia ntr-o poziie extrem de vulnerabil ntr-un mediu extern bazat pe presiuni majore n direcia eficientizrii i responsabilizrii domeniului public;organizaia trebuie s aib o imagine clar a dimensiunilor sale financiare, operaionalei de resurs uman i s ncerce dezvoltarea unei viziuni critice n analiza funcionrii pilor structuri; chiar dac acest lucru se dovedete extrem de dificil n practic, lipsacapacitilor de analiz intern poate conduce la imposibilitatea de definire a unei perspective strategice45 Cultura organizaional n administraia public Mult timp, organizaiile publice au ncercat s domine nesigurana i riscul autoreproducnd n interiorul lorviziune a "realului" i o cultur de "execuie" incompatibile cu continua schimbare scenariului economic, social si politic. Sistemul administraiei publice a continuat s se roteasc n jurul orbitei sale asimilnd din exterior doar acea parte a realitii care se adapta mai bine sistemului su de valori i credine, ntrindu-l i fcnd din el o fte puternic arm de autoaprare. Caracteristicile ce mai evidente ale acelei culturipot fi rezumate sintetic n urmtoarele puncte:46 inflexibilitatea i inabilitatea dea se adapta la schimbare: organizaiile publice se prezint ca sisteme nchise; exagerare excesiv n ceea ce privete controalele formale i regulamentele, cu slab considerare pentru evaluarea rezultatelor activitilor; lipsa unei viziuni unitare a organizaiei preferndu-se concepia "clasic" de tip bipolar; predomin formarea juridic a funcionrilor; slaba comunicare ntre diferitele nivele ale organizaiei i, n mod specific, ntre vrful ierarhiei i funcionarii din prima linie", cei mai apropiai de cetenii-benefciari;44 45Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001 P.C.Nutt i R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A handbook for leaders,Jossey Bass, 1992 46 Cristina Mora, Clin Hinea, Abordarea managerial n studiul administraiei publice, Revista Transilvan de tiine Administrative, 2002 33

evident tendin pentru specializare, cu precdere pentru capacitile profesionale ale indivizilor mai degrab dect pentru o viziune sistemic a organizaiei publice; lipsa uneiprogramri eficace; rezisten n faa folosirii tehnicilor cantitative de msurare a prestaiilor n munc; carene n procesul de leadership; tendina spre conservatorism.

2. Misiunea i obiectivele strategice Urmtorul element important al modelului raional este cel prin care se determin obiectivele strategice i se identific prioritile. n aceast etap influena factorului politic este decisiv pentru c rolul lor n stabilirea misiunii este foarte important. Este etapa elaborrii politicilor publice. Politicapublic este acea direcie de aciune sau lips a aciunii aleas de autoritile publice cans la o anumit problem sau la un set de probleme interconectate. Ea se refer la uncurs de aciune sau de inaciune aleas deliberat de autoritile publice. Indiferent de dimensiunile lor simbolice, politicile publice sunt considerate att de ctre cei care le creeaz, precum i de ctre ceteni drept modaliti de a rezolva anumite probleme47, ientificate n prima etap a modelului raional de planificare strategic. Prin natura sao politic public este un ghid de aciune, un plan, un cadru, menit s rspund unor anumite probleme. Identitatea organizaiei este dat ca i n sectorul afacerilor de stabilirea misiunii, dup cum am demonstrat n primul capitol. Exemplu: n momentul n care secretarul de stat cu probleme educaionale din administraia Clinton a fost ntrebat careeste misiunea departamentului pe care l conduce, el a rspuns: - voi fi o persoan cuun rol major n creterea importanei educaiei n SUA. Voi conduce acest departament ntrun mod eficient i voi gestiona toate programele educaionale. Creterea importanei educaionale este fr ndoial o cauz nobil, dar nu este o misiune. Caracteristicile unei misini sunt foarte clare i ele au fost ilustrate n capitolul precedent. Poate c rspunsulsecretarului de att ar fi trebuit s fie urmtorul: misiunea departamentului de educaiei este s se asigure c toi cetenii americani beneficiaz n mod egal de educaie i prinaia oferit cetenii vor putea s fie competitivi ntr-o economie de pia. Misiunea organpoate genera fore foarte puternice n interiorul acesteia, de la vrf i pn la baza organizaiei. Oamenii vor ti ce s fac i ce trebuie s nceteze s mai fac.(Osborne and Gaebl993: 1993). Peters i Waterman(1982) consider c dei majoritatea organizaiilor publiceau stabilite obiective de ctre factorul politic, formularea unei misiuni a organizaiei duce la rezultate excelente din punctul de vedere al devotamentului personalului fa de organizaie i misiunea acesteia. n cazul organizaiilor publice de mari dimensiuni cu departamente n industrii diferite, regula este ca fiecare dintre acestedepartamente/compartimente s-i stabileasc propria misiune. De regul organizaiile desucces din sectorul public i cel al societii civile beneficiaz de declaraii ale misiunii, i de strategii generate de aceste misiuni. n consecin ele dedic o foarte mare parte a procesului planificrii strategice elaborrii acestor misiuni i a obiectivelorstrategice. O misiune bine definit ajut organizaia s fie mai disciplinat i face ca eforturile sale s nu fie irosite n activiti neproductive. Organizaia public care are stabilit o misiune, va ncuraja apariia unor idei noi, acestea fiind motorul schimbrii mentalitii existente n sectorul public i al incrementalismului caracteristic administraiei. n elaborarea misiunii n cazul organizaiilor publice acest lucru presupune examinarea atent a mandatelor oferite de ctre autoritile externe prin intermediul legislaiei i reglementrilor (acest lucru are o greutate deosebit n cazul sectorului public;n timp ce47Leslie Pal, Analiza politicilor publice: Teorie i practic, 2001 34

organizaia privat poate s i stabileasc finalitile n mod direct i flexibil, organizac trebuie s in seama n activitatea sa, de limitele specificate de legislaie);48 3. Stabilirea obiectivelor organizaiei O politic rmne doar o politic dac ea nu se transformrezultate care pot fi atinse prin aciuni concrete n aceast etap, se elaboreaz strategiile care vor fi implementate n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice identificate n etapa precedent.49 Elaborarea strategiilor n planificarea strategic necesito mare varietate de input-uri. Managerii cu rol de decizie n planificarea strategic trebuie s adune foarte multe informaii de la diverse grupuri de experi. Luarea deciziei strategice n domeniul public se plaseaz ntr-un context specific caracterizatde:50 ambiguitatea politicilor (mult mai difuz definite fa de firmele private); "vulnerabilitate" mai mare fa de participarea i influena mass- media, politicienilori altor agenii, precum i o atenie crescut fa de aceti factori; constrngeri artifie timp datorit proceselor electorale periodice; coaliii instabile ce pot duce la stoparea/eliminarea unor politici sau soluii particulare. n momentul n care strategii alternative au fost elaborate, pasul urmtor este s se evalueze consecinele acestor strategii. 4. Implementarea Este pasul n care se aloc resu