Suport Carte Manag Serviciilor 1(1)

Managementul serviciilor

Capitolul 1. CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

1.1. ACCEPŢIUNI ALE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conţinutul şi sfera

de cuprindere a managementului, definiţiile fiind mai generale sau mai analitice.

În acelaşi timp, managementului i se dau diferite accepţiuni, fiind considerat ca

proces, ca activitate, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o artă/ştiinţă, cu

obiect, legităţi şi principii proprii.

Conform accepţiunii Asociaţiei Americane de Management, managementul

presupune: a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste

rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a

avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele

vizate a fi obţinute, a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil iniţiativele

lor; a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele

obţinute.

Alţi autori, cum ar fi A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis, într-o viziune

apropiată, consideră managementul ca fiind integrarea şi coordonarea eficace şi

eficientă a resfurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite. Sunt de remarcat aici două

aspecte: resursele organizaţiei şi caracterul eficace şi eficient al acţiunilor manageriale.

Din punct de vedere al managementului, resursele organizaţiei sunt cunoscute sub

forma celor 6M (după denumirea lor în limba engleză): oamenii; metodele; piaţa; banii;

maşinile; materialele.

În al doilea rând, acţiunile manageriale trebuie să fie eficace (obiectivele, odată

stabilite trebuie să fie duse la îndeplinire) şi eficiente (rezultatele, efectele pozitive să fie

mai mari decât cheltuielile).

Cea mai mare parte a definiţiilor scot în evidenţă rolul funcţiilor de planificare,

organizare, antrenare şi control în realizarea obiectivelor organizaţionale. Astfel, R. L.

© - Copyright 2009, Prof. dr. M. Bedrule-Grigoruţă 1


Daft, apreciază că managementul presupune "atingerea scopurilor organizaţionale

printr-o conducere eficace şi eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi

controlului resurselor organizaţiei".

Rezultă că prin procesul de management se urmăreşte conceperea unei strategii

competitive, stabilirea judicioasă a obiectivelor, organizarea mijloacelor, elaborarea

unor structuri dinamice şi un control eficient.

În plus, managementul serviciilor presupune luarea în considerare a

următoarelor elemente:

a) utilitatea primită de clienţi prin consumarea ori prin folosirea a ceea ce

organizaţia de servicii oferă, singură sau împreună cu bunurile fizice;

b) modul de percepere a calităţii totale în relaţia cu clienţii şi cauzele pentru care

comportamentul acestora se modifică în timp;

c) măsura în care organizaţia (personalul, tehnologia şi resursele fizice) este

capabilă să producă şi să ofere o utilitate sau un serviciu;

d) capacitatea organizaţiei de a se dezvolta şi de a se conduce pentru a obţine

calitatea dorită de clienţi.

Activităţile privind managementul serviciilor sunt puternic influenţate de

caracteristicile specifice ale serviciilor şi sunt în strânsă corelaţie cu sistemul de

producere a acestora (fig. 1.1).

Partea invizibilă (suportul

serviciilor)

Partea vizibilă (interactivă cu clienţii)

Misiunea / viziunea

strategică

Concepţia asupra

serviciilor

- Tehnologie şi sisteme - Know-how - Manageri şi supervizori - Suport funcţional

- Sisteme şi resurse operaţionale - Contacte personale - Resurse şi

echipament fizic

Cultura organizaţiei

Aşteptări

- Nevoile personalului - Experienţa anterioară - Imaginea firmei - Existenţa comunicaţiilor

Fig. 1.1. Sistemul de producere a serviciilor



Înţelegerea acestei noi perspective privind managementul serviciilor determină o

serie de schimbări în modul de concepere şi de desfăşurare a activităţilor manageriale,

presupunând trecerea de la o manieră de gândire tradiţională, aplicată în cazul marilor

întreprinderi industriale, la o alta, specifică acestui tip de activităţi (tabel nr. 1.1).

Mutaţii în managementul serviciilor

Tabel nr. 1.1.

De la … la …

... o utilitate bazată pe

produs

... utilitate totală rezultată din

relaţia cu clienţii

... tranzacţii pe termen scurt ... relaţii pe termen lung

... o calitate tehnică

orientată pe produs

(bunuri sau servicii)

... calitatea totală percepută de

clienţi, ca rezultat al relaţiilor

dintre aceştia şi organizaţia de

servicii.

... soluţii tehnice de

producţie ca

"elemente- cheie" ale

procesului de

organizare

... dezvoltarea utilităţii totale şi a

calităţii totale drept "procese-

cheie"

... orientarea esenţială spre

consecinţele

interne

... preocuparea spre consecinţele

externe ale performanţelor

... orientarea asupra

structurii

... orientarea asupra procesului



Trăsături caracteristici ale unor tipuri de organizaţii pentru servicii

Tabelul nr. 1.2.

Organizaţii de servicii

pentru clienţi

Organizaţii

de servicii Trăsături

caracteristice mici dimensiuni mari dimensiuni profesionale

Exemple: decoraţii interioa-re,

restaurante, agenţii

de turism, societăţi

de transport, taxi

telefonie, bănci,

televiziune, hoteluri,

restaurante fast food

firme de

avocatură,

contabilitate,

brokeraj,

imobiliare

1. Dispersia

geografică

2. Rata

tranzacţiilor

3. Valoarea tran-

zacţiilor

4. Tipul de

personal

operaţional

5. Tipul de

manageri

Mijlocii

6. Nivelul de

calificare la

angajare

7. Formarea şi

perfec-ţionarea

8. Contactul cu

clienţii

- Unul sau mai

multe amplasa-

mente

- Mică

- Scăzută/ moderată

- Semicalificat

- Nu

- Fără calificare

- Pe post

- Ridicat

- Sediu central şi

amplasamente

locale

- Ridicată

- Scăzută / ridicată

- De regulă slab

calificat, uneori

profesionişti

- Pregătiţi profesional

- Semicalificaţi/

Profesionişti

-Pe post sau în alte

firme

- Scăzut spre ridicat

- Locale,

regionale,

naţionale,

internaţionale

- Mică

- Ridicată

- Profesionişti

- Profesionişti

- Profesionişti

- Metode

diverse

- Ridicat



Există o mare diversitate de servicii, ceea ce face ca şi sistemul de organizare şi

de management să fie mult mai eterogen decât în cazul firmelor industriale. Pentru

exemplificare, în tabelul nr. 1.2. sunt prezentate caracteristicile principalelor categorii de

organizaţii pentru servicii.

1.2. CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN SERVICII

Caracteristicile managementului strategic

Competitivitatea şi excelenţa organizaţiilor de servicii se realizează prin

orientarea întregului sistem strategic de management în scopul asigurării calităţii.

Aceasta capătă un caracter strategic şi toate componentele managementului sunt

orientate în acord cu raţionamentele fundamentale care decurg din continua

îmbunătăţire a calităţii procesului de servicii.

În acest caz, managementul strategic în servicii se caracterizează prin:

a) orientarea spre nevoile clienţilor. Această orientare vizează oportunităţile şi

ameninţările, punctele tari şi punctele slabe (analiza SWOT şi analiza

discrepanţelor);

b) îmbunătăţirea stilurilor manageriale prin elaborarea unor obiective şi strategii

consistente privind calitatea;

c) transpunerea strategiilor în planuri anuale de afaceri;

9. Controlul

calităţii

10. Loialitate

clienţi

11. Condiţii de

lucru

- Intens, prin

metode tradiţio-

nale

- Faţă de calitatea

ridicată

- Reduse

- Mediu/ridicat,

prin metode

specifice

- Faţă de concep-

ţie şi preţ

- Ridicate

- Diferenţiat

- Faţă de

organizaţie

- Relativ

ridicate

- Mai scăzute 12. Recompe

nsele

Scăzute/ridicate - Medii sau

ridicate



d) implementarea acţiunilor la nivelul departamentelor organizaţiei de servicii.

Drept urmare, managementul strategic în servicii ar putea fi definit ca fiind un

proces de stabilire, pe termen lung, a obiectivelor de calitate şi de elaborare a unor

strategii, politici şi proceduri în vederea realizării acestor obiective.

Într-o astfel de accepţiune, managementul strategic al organizaţiilor de servicii

presupune:

- definirea misiunii organizaţiei şi a viziunii strategice privind

concepţia de prestare a serviciilor;

- analiza mediului de afaceri (oportunităţi şi ameninţări);

- analiza capabilităţii interne (puncte tari şi puncte slabe);

- identificarea şi evaluarea alternativelor strategice;

- selectarea strategiei;

- elaborarea obiectivelor;

- elaborarea strategiilor operaţionale şi a planurilor pe termen scurt;

- transpunerea planurilor în bugete;

- monitorizarea performanţelor.

Încorporarea calităţii în problematica managementului strategic se realizează prin

proceduri specifice, având drept obiectiv identificarea şi valorificarea avantajelor

competitive ale organizaţiei din punct de vedere al calităţii. Un exemplu de analiză este

redat în caseta 1.1.

Caseta 1.1.

Integrarea calităţii în orientarea strategică

- Care sunt obiectivele financiare privind serviciul X ?

- Care sunt, în prezent, obiectivele noastre de calitate în ceea ce priveşte competiţia ?

- Care sunt factorii-cheie de calitate şi cum influenţează ei deciziile clienţilor potenţiali ?

- Care este situaţia, în comparaţie cu competitorii, pentru fiecare dintre aceşti factori-

cheie ?

- Există factori-cheie privind calitatea pentru care organizaţia noastră are avantaje

evidente faţă de competitori ?

- Care sunt rezultatele interne privind calitatea ?

- Ce alte obiective privind calitatea mai există, prin raportare la competitorii ?

- Pentru obiectivul ales, ce departamente trebuie să-şi schimbe procedurile sau

modalităţile de definire a factorilor-cheie ?

- Care sunt planurile strategice, la nivel de departament, ce urmează a fi elaborate ?



Capitolul 2. FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ PROCESUL MANAGERIAL

Principalii factori care influenţează procesul managerial în servicii sunt următorii:

implicarea clientului în producţie; autoritatea luării deciziilor; structura organizatorică;

supervizarea prin control; sistemul de salarizare; caracterul limitat al stocurilor;

importanţa factorului timp; canalele de distribuţie; obişnuinţa şi mentalităţile personalului

din servicii şi a clienţilor.

Implicarea clientului în producţie. Efectuarea serviciilor presupune un mix de

facilităţi de natură psihică. Adesea, clientul ajută la crearea serviciului, cum ar fi într-un

restaurant fast-food ori într-o spălătorie sau cooperează cu personalul din servicii

(locuirea într-un hotel, tratarea într-un spital sau studierea într-o facultate).

În serviciile în care contactul direct este foarte pronunţat, clienţii interacţionează

cu personalul şi cu alţi clienţi (călătoria cu autobuzul, servirea la ghişeu, servirea mesei

într-un restaurant).

Diferenţa de calitate între două servicii poate fi determinată de calitatea

angajaţilor care prestează aceste servicii dar şi de modalităţile concrete de acces a

clienţilor la definirea şi realizarea serviciilor.

Caseta 1.2.

Managerii unităţilor de servicii trebuie să ştie că ...

- Producţia de servicii este multidimensională (timp, spaţiu, ambianţă).

- Operatorul/lucrătorul din servicii este parte integrantă a producţiei de servicii.

- Cererea de servicii este adesea instantanee şi nu poate fi stocată.

- Programarea producţiei în servicii are un efect personal direct în consum.

- Numai o parte a serviciilor pot fi ţinute în stoc.

- Dexterităţile verbale şi abilitatea comportamentului lucrătorilor din servicii sunt adesea

esenţiale pentru calitatea serviciului.

- Salariile lucrătorilor din servicii se raportează mai mult la timpul lucrat decât la

rezultatele cantitative, direct măsurabile.

- Unele disfuncţionalităţi în modul de organizare internă a serviciilor au un impact

imediat asupra clientului.

- Sistemul de localizare în timp şi spaţiu modifică, în mod esenţial valoarea şi

perceperea calităţii serviciului de către client.



Autoritatea luării deciziilor. Pentru că, de regulă, producţia nu este separată de

consum şi clientul este acela care percepe calitatea, apare necesitatea flexibilizării

procesului de adoptare a deciziilor şi transferul competenţelor decizionale cât mai

aproape de interfaţa dintre organizaţia de servicii şi clienţi.

În mod ideal, salariaţii care interacţionează cu clienţii ar trebui să aibă autoritatea

luării unor decizii prompte. Dacă nu sunt valorificate rapid oportunităţile de afaceri sau

nu sunt corectate pe loc greşelile de calitate, clientul percepe acestea ca pe o lipsă de

calitate iar serviciul devine unul mediocru. În acest caz, efectele se răsfrâng în mod

direct asupra profiturilor. Desigur, salariatul de la ghişeul unei bănci nu poate avea

întotdeauna cunoştinţele necesare. De exemplu, dacă un client doreşte o soluţie

sofisticată pentru o tranzacţie internaţională, angajatul trebuie să fie în măsură să

solicite în mod operativ sprijinul şefului de birou sau a personalului calificat.

Dacă personalul aflat în contact direct cu clientul nu are suficientă autoritate

pentru a lua decizii, sistemul devine rigid şi birocratic. Funţionarii se transforma în

aceste cazuri în roboţi care execută lucrurile după o serie de reguli foarte stricte. În

astfel de situaţii este de preferat înlocuirea operatorului uman cu dispozitive automate

pentru activităţi cum ar fi eliberarea biletelor de tren, transferul banilor de pe o cartelă

magnetică sau multe alte activităţi similare.

În cazul unei unităţi de servicii organizate sub forma unei reţele/lanţ de unităţi

distribuite într-un teritoriu (bănci, hoteluri, restaurante), şeful departamentului local

trebuie să aibă autoritatea tuturor deciziilor care vizează desfăşurarea activităţilor în

relaţia cu clienţii. În acest caz el are o răspundere dublă: să asigure calitatea serviciilor

pentru clienţi şi profitabilitatea organizaţiei.

Structura organizatorică. Orientarea tradiţională este de a configura structura

organizatorică şi a o menţine constantă în funcţie de anumiţi parametri de dezvoltare a

organizaţiei. Această orientare duce la lipsa de flexibilitate a structurii şi la

imposibilitatea adaptării la schimbarea condiţiilor de mediu, la tendinţe de centralizare a

deciziilor şi la creşterea volumului de informaţii vehiculate pe verticală. Asigurarea

calităţii serviciilor cere însă o structură mai flexibilă şi diferenţiată de la o situaţie la alta.

În felul acesta structura tinde să se aplatizeze pe măsură ce competenţele decizionale

sunt transmise la interfaţa dintre organizaţie şi client.



Supervizarea prin control. În managementul tradiţional, sistemul de

supervizare este în legătură directă cu monitorizarea modului în care organizaţia şi

diversele ei părţi componente sunt capabile să realizeze performanţele în acord cu

standardele. Dacă aceste standarde sunt îndeplinite, salariaţii, în mod individual, sau

grupurile sunt apreciate ca având rezultate bune şi sunt recompensaţi. Acest sistem de

supervizare nu este adecvat, însă, naturii serviciilor. Prin natura lor, cu excepţia

aspectelor tehnice, serviciile nu pot fi complet standardizate.

Aspectele funcţionale ale calităţii, referitoare la modul în care se efectuează

serviciul şi modul în care clientul percepe calitatea nu pot fi apreciate prin standarde

tradiţionale. Supervizarea performanţelor calitative nu este un lucru uşor iar

monitorizarea acestora se poate realiza adesea doar prin comparare. Supervizorii

trebuie să se orienteze spre încurajarea şi ajutarea salariaţilor în ceea ce aceştia fac

sau ar trebui să facă. Aceasta cere noi metode de management şi ceea ce este cel mai

important, şi de regulă mai greu de realizat, schimbarea culturii organizaţionale, a

modului de gândire, a modalităţilor tradiţionale de a proceda sau a mentalităţilor. Pentru

a reuşi în asigurarea unei astfel de concepţii, salariaţii vor fi încurajaţi să ia decizii

proprii în beneficiul clienţilor şi a companiei, astfel încât ei să apeleze cât mai puţin la

supervizori în timpul asigurării serviciului.

Sistemul de salarizare. Recompensele directe şi indirecte sunt în strânsă

corelaţie cu sistemul de control. Tot ceea ce este monitorizat poate fi măsurat şi, în mod

natural, orice factor urmărit poate genera un sistem de recompensare. Alegerea fără

discernământ a unor criterii nerelevante sau formulate în mod eronat poate duce chiar

la diminuarea calităţii şi la îndepărtarea clienţilor.

Caracterul limitat al stocurilor. Pentru că serviciile sunt efectuate chiar atunci

când clientul beneficiază de ele, de cele mai multe ori, ele nu pot fi stocate. Desigur,

sunt necesare echipamente, facilităţi, personalul trebuie să fie capabil să creeze

servicii, dar acestea reprezintă capacitatea de a produce şi nu produsul în sine. Un

anumit nivel de neutilizare a capacităţii în servicii, cum ar fi în turismul de sezon, este

chiar necesar datorită caracterului neuniform al serviciilor. Problema pentru manageri

este de a găsi modalităţi de stimulare a utilizării capacităţii în acele perioade în care

cererea este mai redusă.



Importanţa factorului timp. Multe servicii se desfăşoară în timp real. Clienţii vor

să obţină serviciile acum de la companiile aeriene, de la transportul pe calea ferată sau

de la transportul urban, de la restaurante, hoteluri etc. Problema esenţială constă în

reducerea timpului din momentul în care clientul îşi manifestă dorinţa de a primi un

serviciu şi momentul în care îl obţine, în mod efectiv. Aici sunt avute în vedere şi

aspectele birocratice rezultate din necesitatea completării de către client a unor

formularistici în faţa ghişeului, cum ar fi cazul unui hotel sau a unor aprobări prealabile,

cum ar fi vizele, în cazul transportului internaţional.

Canalele de distribuţie. Dacă firmele de manufacturare a produselor au nevoie

de canale fizice de distribuţie a produselor pentru transportul acestora către clienţi,

firmele de servicii pot folosi canale electronice (de exemplu, pentru transferul fondurilor

sau a unor informaţii) ori apelează la o altă mare varietate de soluţii. De regulă, firmele

de servicii sunt ele însele responsabile de contactul cu clienţii.

Obişnuinţa şi mentalităţile personalului din servicii şi a clienţilor. În

România, ca de altfel în întreg spaţiul est-european, un puternic factor de frânare în

creşterea calităţii serviciilor îl reprezintă obişnuinţa şi mentalităţile, atât a "omului de la

ghişeu" cât şi a clienţilor, dar mai ales a managerilor organizaţiilor de servicii.

Multă vreme clienţii s-au obişnuit cu întrebarea "Ce se dă ?", nu cu "Ce ar fi bine

pentru noi să cumpărăm din acest magazin ?" iar salariaţii au învăţat "cui trebuie să

dea, în ce condiţii şi ce să primească în schimb".

Capitolul 3: RECUNOAŞTEREA NEVOILOR CULTURALE ALE PRESTĂRII DE SERVICII

Orice organizaţie are o serie de obiective, scopuri, o anumită etică şi raţiuni

specifice în dezvoltarea afacerii. Ea este caracterizată de o anumită cultură globală pe

care o menţine în raport cu nevoile culturale ale furnizării de servicii.

Acestea pot fi diferite de cultura organizaţiei şi din multe puncte de vedere

trebuie să existe o distincţie între cele ele.

Nivelul managerial care dezvoltă şi monitorizează relaţia cu clienţii se

construieşte în raport cu obiectivele, scopurile, etica şi raţiunile specifice ale clienţilor. În



acest context, reprezentantul relaţiilor pentru clienţi trebuie să-l plaseze pe client în

centrul preocupărilor sale şi să satisfacă, pe cât posibil, ambele părţi.

Clienţii pot profita de cultura organizaţiei, de abordarea specifică a afacerilor şi

etica acesteia, însă în acelaşi timp ei au propria lor etică ce trebuie să fie recunoscută.

Această situaţie este resimţită într-o atmosferă calmă, în care angajaţii de la nive

operaţional, care oferă direct serviciile pentru clienţi, lucrează cu profesionalism.

Angajaţii din acest sector nu acţionează într-un mod haotic; ei nu încearcă să-i

convertească pe clienţi la modul lor de gândire, ci au multă grijă să-i servească conform

aşteptărilor şi cât mai bine cu putinţă.

Recunoaşterea nevoilor culturale diferite ale departamentelor este un pas

important în direcţia realizării serviciilor de excelenţă pentru clienţi. Acordarea unor

libertăţi diferite angajaţilor din sectorul serviciilor pentru clienţi faţă de restul personalului

nu înseamnă neapărat că se favorizează anarhia. Nu se poate spune că se va

compromite întreaga etică a afacerii şi cultura organizaţiei de servicii, ci că este

recunoscută necesitatea ca angajaţii din sectorul serviciilor pentru clienţi să-şi asume

responsabilitatea pentru anumite situaţii. Managerii vor împuternici angajaţii să rezolve

fiecare situaţie în cel mai bun mod posibil atât pentru client cât şi pentru organizaţie.

Recunoaşterea propriei culturi de către o organizaţie este un progres important

din multe puncte de vedere; o organizaţie care îşi recunoaşte cultura şi permite

derularea unor activităţi culturale diferite în cadrul diferitelor departamente este într-

adevăr la curent cu tendinţele actuale în domeniul comercial.

Recunoaşterea culturii din diferite organizaţii

Într-un mediu B2B este esenţial ca organizaţiile să înţeleagă cultura “corporativă”

a clienţilor lor. Pe piaţa B2C organizaţia trebuie să facă tot posibilul în vederea

acceptării a culturii sale de către clienţi. Cunoaşterea exactă a modului în care

organizaţia-client doreşte să-şi orchestreze afacerile îi va permite prestatorului să îi

ofere servicii ce vor fi percepute de aceasta drept excelente. În lipsa acestor informaţii,

serviciile oferite vor fi, în cel mai bun caz, mediocre, iar în cel mai rău caz nu vor fi nici

măcar recunoscute.

Recunoaşterea unei culturi corporative în interiorul firmei nu este întodeauna o

sarcină uşoară, în mod paradoxal fiind adesea mai uşor pentru cineva din afara

organizaţiei să o identifice.



Definirea culturii corporative este o analiză dificilă, şi cu toate acestea oricine o

va înţelege în momentul în care intră în contact cu ea.

Un bun exemplu este cel de analiză a situaţiei magazinelor John Lewis

Partnership. Mulţi ani acest lanţ de magazine a fost închis sâmbăta după-amiaza. Mai

mult, era singurul lanţ de magazine care nu accepta plata cu card. Şi totuşi firma a

prosperat, având sediul în vestita Oxford Street din Londra. Elementul de „parteneriat”

înseamnă aici, că toţi cei ce lucrează în organizaţie sunt „parteneri”; au o parte din profit

şi un interes personal faţă de performanţa acesteia.

Pe măsură ce clienţii au devenit din ce în ce mai sofisticaţi, şi exigenţele lor s-au

schimbat. Trăim într-o societate de plastic, toată lumea are cărţi de credit, banii gheaţă

nefiind folosiţi decât în ultimă instanţă. John Lewis Partnership a trebuit să cedeze. Au

fost nevoiţi să accepte plata cu card. Deşi acest lucru contrazicea cultura lor

corporativă, ei au recunoscut nevoile clienţilor, au adoptat o parte din cultura acestora şi

au adaptat procedurile comerciale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienţilor.

John Lewis Partneship a devenit o întreprindere de acţionariat a salariaţilor în 1950, dată la

care fiul fondatorului a cedat propriile acţiuni unui fond deţinut de salariaţi la un preţ inferior

valorii lui de pe piaţă. Scopul ultim al întreprinderii este "le bonheur de tous ses membres”

graţie unei angajări utile şi prin satisfacţia resimţită într-o afacere reuşită Asociaţii împart

nu numai responsabilităţile ci şi avantajele considerate a fi: “profitul, cunoştinţele şi

puterea".

Întreprinderea are o cifră de afaceri anuală care depăşeşte 5 mld lire sterline.

- Waitrose asociază comoditatea unui supermarket cu serviciile unui magazin specializat şi

consacră toate eforturile spre calitate, valoare şi asistenţa clientelei

Ea coordonează 27 de mari magazine şi aproape 180 supermarketuri (Waitrose food &

home shops)

Caseta 1.3. Magazinele John Lewis Partnership

LONDRA - Oxford Street este principalul centru comercial din Londra, plăcut de londonezi

şi de turisti, unde regulile distributiei britanice şi internationale au propriile principii

… dar, pe această stradă, un magazin se distinge într-o manieră curioasă: el apartine la

63 000 persoane.

Societatea de distributie John Lewis, există în Royaume-Uni de peste 150 ani, si este cea

mai mare întreprindere cu un număr impresionant de salariaţi din ţară



O dată cu explozia internetului, mesajul general care le era transmis clienţilor era

că trebuia să poată cumpăra oricând, să fie clienţi oricând; prin urmare, închiderea

magazinelor sâmbăta după-amiaza nu era deloc cel mai bun serviciu oferit clienţilor.

Aşa că John Lewis Partnership a cedat din nou şi magazinele au rămas deschise

sâmbăta de dimineaţă până seara. Făcând acest lucru, ei nu au redus cultura din cadrul

organizaţiei; toţi sunt parteneri iar nivelul serviciilor pentru clienţi a crescut considerabil.

Numărul persoanelor ce apelează la John Lewis Partnership şi la organizaţia soră,

Waitrose, ce comercializează alimente, este într-o creştere continuă, cu care s-ar

mândri orice organizaţie. Recunoaşterea propriei culturi şi adaptarea ei pentru a oferi

clienţilor servicii mai bune au fost extrem de utile acestei organizaţii. Este o lecţie ce

poate fi învăţată şi aplicată de multe alte organizaţii.

Asocierea unei culturi a profitului cu o etică a serviciilor de excelenţă

Fiecare afacere există pentru a obţine profit. Pentru a obţine profit, fiecare

companie trebuie să aibă clienţi. Asocierea culturii profitului cu etica serviciilor de

excelenţă este un proces evolutiv; nu poate fi fabricat. Multe organizaţii încă mai

consideră etica serviciilor de excelenţă un element de cost ce le diminuează resursele

financiare. Această perspectivă nu este corectă în cazul în care procesul de atingere a

excelenţei serviciilor a urmat o cale structurată.

Serviciile de excelenţă pentru clienţi vor duce la obţinerea unor profituri mai mari.

Clienţii vor cumpăra de la aceeaşi organizaţie mai mult timp, vor rămâne fideli şi vor

utiliza serviciile prestate, ducând la creşterea beneficiilor. Cu cât clienţii vor sta mai mult

timp alături, cu atât vor cheltui mai mulţi bani şi cu atât va fi mai mare profitul. Este deci

important ca firmele de servicii să adopte multe din bunele practici referitoare la cultura

clienţilor şi respectarea ei, să le implementeze într-un mod structurat şi să le lase să

evolueze în direcţia oferirii de servicii care să ducă la creşterea profitului organizaţiei.

Cultura profitului poate exista alături de cea a serviciilor de excelenţă, şi acest

lucru se întâmplă deja în multe organizaţii. Cele două aspecte pot părea o asociere

ciudată, însă în realitate sunt „perechea ideală”. Primul pas în realizarea acestei

asocieri constă în acceptarea de către organizaţie a faptului că obţinerea de profit este

inerentă existenţei sale şi sublinierea acestui aspect fără nici o ezitare atât

încomunicările interne cât şi în cele externe. Mândria de a exista pentru a obţine profit

este un pas important pentru a asigura asocierea celor două culturi în timp. Investitorii,

acţionarii şi celelalte părţi implicate vor fi satisfăcuţi că firma îşi poate discuta motivaţiile



în mod deschis şi transparent, chiar şi când acestea sunt determinate de profit. Cu

excepţia câtorva persoane cu o gândire deosebit de etică, majoritatea consumatorilor

nu vor respinge o organizaţie deoarece vrea să obţină profit.

Clienţii devin din ce în ce mai sofisticaţi şi înţeleg că o afacere are cheltuieli şi

trebuie să scoată profit. Găsirea unei modalităţi de a măsura beneficiile generate de

serviciile de excelenţă pentru clienţi este un element important în asocierea acestui

segment cu restul companiei. Un director responsabil de serviciile pentru clienţi ar

facilita fără îndoială acest proces. Dinozaurii organizaţionali care privesc serviciile

pentru clienţi drept o sursă de costuri mai curând decât o sursă de profit vor distruge

orice posibilitate ca această asociere să funcţioneze. Măsurarea valorii serviciilor pentru

clienţi şi comunicarea rezultatelor la nivel intern va asigura creşterea atât a profitului cât

şi a nivelului serviciilor oricărei firme care înţelege să procedeze astfel.

Realizarea unei schimbări culturale

Rezistenţa la schimbare, în orice situaţie, este o forţă ce nu trebuie subestimată.

Când schimbarea afectează un element atât de subtil şi în acelaşi timp puternic precum

cultura corporativă, rezistenţa poate fi de-a dreptul copleşitoare. Realizarea unei astfel

de schimbări în mod eficace şi fără prea multe efecte negative este un proces dificil,

care trebuie gestionat îndeaproape de la început până la sfârşit. Introducerea

schimbării atrage după sine necesitatea explicării motivelor acestei acţiuni. „De ce să

schimbăm?”, iată întrebarea la care trebuie să se răspundă în cadrul consiliului de

administraţie pentru a se defini ce anume trebuie schimbat. Aceste informaţii trebuie

apoi comunicate la nivelul întregii companii. Toată lumea trebuie să fie conştientă de ce

se efectuează procesul de schimbare. După comunicarea motivelor către nivelurile

inferioare, apare reticenţa. Organizaţia trebuie să fie pregătită şi în măsură să răspundă

temerilor tuturor celor afectaţi de schimbarea direcţiei ei.

Problemele ce vor apărea ulterior sunt numeroase şi variate, astfel încât trebuie

avută în vedere o lungă perioadă de consultări. Temerile de pe piaţa forţei de muncă

vor face astfel încât toţi să fie îngrijoraţi de concedierile posibile. Angajaţii şi unii

manageri de mijloc vor căuta motive cinice ce ar putea sta în spatele schimbărilor.

Transmiterea mesajului că organizaţia realizează o schimbare culturală îi va face să se

întrebe dacă vor lucra pentru acelaşi „tip” de organizaţie. În permanenţă trebuie amintite

oamenilor importanţa direcţiei spre care se îndreaptă firma, obiectivul final şi rezultatele

urmărite de aceasta.



Probleme deosebite apar când se introduc persoane noi la nivelul superior al

ierarhiei. Un nou director general sau vice-preşedinte va face întotdeauna valuri în

întreaga organizaţie. Persoana înlocuită este o entitate cunoscută şi toţi angajaţii au o

anumită viziune asupra ei. Directorul înlocuitor este o cantitate necunoscută, singurele

aspecte cunoscute de membrii organizaţiei despre el fiind cariera sa anterioară. Dacă

persoana nou-venită a lucrat într-o organizaţie în care s-au făcut concedieri,

restructurări sau reduceri masive de personal, factorul de teamă în rândul angajaţilor va

creşte.

Pentru a gestiona această situaţie, este important să existe o procedură

transparentă şi deschisă şi ca noul director să fie accesibil pentru cât mai mulţi dintre

angajaţi. În timpul dialogului deschis cu aceştia, este important ca toţi angajaţii să fie

determinaţi să accepte procesul. Aceasta se poate realiza cel mai bine prin identificarea

celor mai puternice zone de rezistenţă şi evitarea sau excluderea lor din anumite

procese în acest stadiu. Adesea este vorba de angajaţii responsabili chiar de serviciile

pentru clienţi. Aceştia trebuie consideraţi presudoclienţi şi determinaţi să transmită

mesajul de schimbare în rândul celorlalţi angajaţi. Obţinerea acceptării totale a

suporterilor, observarea beneficiilor şi înţelegerea noului mod de lucru, discuţiile cu

angajaţii din alte departamente despre modul în care îi va afecta schimbarea pe ei şi

practicile lor de lucru, îi vor face să îşi să dea seama de intenţiile bune ale politicii

privind clienţii. Pentru a maximiza viteza cu care se poate implementa schimbarea

culturală, organizaţia ar putea să fie nevoită chiar să renunţe la unii angajaţi în cazul în

care nu sunt dispuşi să o accepte.

Modificarea aspectelor manageriale în firmele de servicii

Gestionarea schimbării pune o serie de probleme, şi fiind un proces intangibil,

este dificil de controlat. Când schimbarea este bine gestionată, ea este aproape

imperceptibilă.



[Sursa: www.rbs.co.uk]

• Recunoaşterea serviciilor excepţionale.

• Asumarea şi gestionarea solicitărilor;

• Recunoaşterea deficienţelor în domeniul serviciilor;

Aspecte cheie:

• Includerea angajaţilor a avut drept rezultat acceptarea;

• Tratarea tuturor clienţilor individual.

Rezultat: Opt zone ale nivelului serviciilor sunt monitorizate cu regularitate, iar în 10 din

12 luni s-a obţinut punctajul „Excelent” în sistemul de indexare a satisfacţiei clienţilor.

• Gestionarea solicitărilor până la finalizare;

• Recunoaşterea greşelilor şi formularea de scuze;

A fost conceput un sistem de sprijin intern pentru a face faţă perioadelor aglomerate.

Printre iniţiativele adoptate se numără următoarele:

• Vizitarea clienţilor vârstnici la domiciliu;

Implementare: Angajaţilor din departamentul de servicii pentru clienţi li se cere să

sugereze noi modalităţi de îmbunătăţire a serviciilor, urmate de sesiuni periodice de

comunicare a feedback-ului. Aceste sesiuni sunt întărite prin oferirea de stimulente şi

premii, ce dau angajaţilor un sentiment de includere şi păstrează un nivel ridicat de

interes şi motivaţie. Cei care obţin rezultate remarcabile sunt apreciaţi şi recunoscuţi

printr-un sistem de „stele” şi sunt nominalizaţi de colegii lor. Serviciile excepţionale sunt

recunoscute prin completarea unor formulare „bis” de către clienţii ce au beneficiat de

astfel de servicii.

Obiectiv: Îmbunătăţirea rezultatelor aferente serviciilor în sistemul de indexare a

satisfacţiei clienţilor.

Caseta 1.4.

The Royal Bank of Scotland

Tipul companiei: SA

Domeniu de activitate: Servicii bancare

Număr de angajaţi: 20 000

Schimbarea într-o organizaţie prestatoare de servicii va necesita întotdeauna

gestionarea unor probleme specifice, cum ar fi:

1 Rezistenţa la schimbare

2 Teama de schimbare

3 Teama de motivele ascunse


http://www.rbs.co.uk/


4 Teama de concediere

5 Teama de ratare

6 Nesiguranţa

7 Personalităţile

8 Schimbarea rutinei

9 Învăţarea unor noi sarcini

10 Penalizări financiare

Dacă se înmulţesc aceste 10 elemente cu numărul de angajaţi din firmă se va

putea obţine adevărata imagine a dimensiunii problemei.

Gestionarea eficace a schimbării presupune în aceeaşi măsură gestionarea

personalităţilor cât şi gestionarea proceselor. Acesta este de fapt elementul esenţial în

managementul firmelor de servicii. Tentaţia managerilor este aceea de a identifica toate

problemele potenţiale şi de a încerca să le gestioneze pe toate odată. Dificultatea

acestei metode constă în faptul că dacă sunt abordate toate cele 10 aspecte într-o

singură comunicare, anumite sectoare de personal ar atribui o importanţă diferită

fiecărei probleme. Ei s-ar putea uita la ordinea în care sunt prezentate sau la spaţiul

acordat fiecăreia şi ar putea acorda fiecăreia un anumit grad de importanţă în funcţie de

aceste criterii. S-ar putea ajunge la situaţia în care organizaţia nu este preocupată de

eventualele concedieri deoarece acest aspect este al nouălea pe listă; în acest context,

managerilor li se recomandă să abordeze fiecare problemă punctual şi să aprecieze în

mod realist când este timpul să treacă mai departe.

Capitolul 4. NATURA "PRODUSULUI" ORGANIZAŢIILOR DE SERVICII ŞI IMPLICAŢIILE ASUPRA ACTIVITĂŢILOR MANAGERIALE

În timp ce în industrie sau în agricultură produsul/bunul este un obiect, un

dispozitiv, un lucru, în servicii produsul este o acţiune, o performanţă, un efort sau cel

mai adesea, un proces.

De exemplu, strategiile de performanţă diferă în mod esenţial în cazul serviciilor

de închiriere a maşinilor faţă de vânzarea lor. La închirierea unei maşini, un rol deosebit

îl au aparenţa, facilităţile, asigurarea, modul de curăţire, întreţinerea, programul în care

unităţile de închiriere sunt deschise, calitatea serviciilor rezultând dintr-un contact

personal cu clientul. Serviciile includ adesea aspecte adiţionale, cum ar fi modul în care



stă într-un loc în avion sau la servirea mesei într-un restaurant ori modul de reparare a

echipamentului defect. Serviciile sunt puternic influenţate de timp, acesta putând avea

consecinţe dintre cele mai importante.

Conceperea "produsului" serviciilor ca pe un proces, cu intrări şi ieşiri, presupune

luarea în considerare a materialelor, a oamenilor, informaţiilor şi a lucrurilor sau

obiectelor aflate în posesie (tabel nr. 1.3).

Serviciul ca proces

Tabel nr. 1.3.

Destinaţia

activităţilor de

procesare

Caracteristici

Materiale

Operaţii de manufacturare.

Serviciile sunt, în mare parte, operaţii de redare a bunei

funcţionări a lucrurilor, ceea ce presupune curăţirea,

repararea, îmbunătăţirea caracteristicilor tehnico-

funcţionale (procese de posesiune).

Oameni Unele activităţi au efecte directe asupra oamenilor

(transport de persoane, îngrijire medicală, educaţie,

cazare, servirea hranei).

Clienţii intră în sistemul de servicii în mod direct (fizic) sau

prin intermediul mijloacelor de comunicare de la distanţă.

Aceste activităţi necesită o conlucrare / cooperare cu

clienţii.

Informaţii

Procesele de informare presupun atât vehicularea

informaţiilor cât şi colectarea, interpretarea faptelor, ideilor

şi opiniilor şi transpunerea acestora într-o formă

convenabilă pentru client.

Posesia

Activităţi solicitate de clienţi referitoare la unele operaţii

care vizează lucrurile/obiectele (repararea casei, a

diverselor obiecte din casă, a maşinii etc.) sau fiinţele

(îngrijirea animalelor, păsărilor etc.) aflate în posesia lor.

În acest caz, clienţii sunt mai puţin implicaţi în procesul de

servicii, iar posesia poate fi lăsată la organizaţia care



Destinaţia

activităţilor de

procesare

Caracteristici

prestează serviciul (de exemplu, televizorul poate fi lăsat la

atelierul de reparaţii etc).

Un rol deosebit îl au procesele de informare care au fost revoluţionate de

computere. Informaţia este cea mai intangibilă forma de servicii dar poate fi

transformată într-o forma fizică (scrisoare, rapoarte, cărţi ori suporţi magnetici).

Unele organizaţii de servicii lucrează cu un spectru larg de clienţi în timp ce altele

au o piaţă extrem de specializată. Înţelegerea naturii pieţei este esenţială pentru

calitatea serviciului şi pentru succesul organizaţiei. Abilitatea de focalizare a eforturilor,

de identificare a serviciilor-ţintă este esenţială pentru a oferi clienţilor servicii de calitate.

Identificarea serviciului-ţintă se poate realiza prin obţinerea răspun-surilor la

următoarele întrebări:

- Care este domeniul/ramura în care operează organizaţia ?

- Dacă organizaţia îşi orientează atenţia asupra unui set specific de servicii sau

lucrează cu un segment pentru toată piaţa ?

- Care este, în mod concret, conţinutul serviciului ?



Caseta 1.5.

Cele mai apreciate trăsături ale serviciilor din perspectiva clienţilor

A. Opinii exprimate, în anul 1988, de 1055 top-manageri din 14 ţări vest-europene

Coeficienţi de

importanţă

1. Adaptabilitatea / uşurinţa la folosire 56

2. Rezolvarea problemelor (efortul sistematic de a

înţelege nevoile şi dificultăţile clienţilor) 48

3. Respectarea promisiunilor ("promisiunea făcută

este datorie curată !") 47

4. Servicii după vânzare 44

5. Operativitatea efectuării serviciului 44

6. Politeţea 36

7. Preţul 31

B. Rezultatele unui studiu efectuat în anul 1989 de Societatea Americană pentru Calitate

(ASQC)

1. Comportamentul, atitudinea şi competenţa

personalului 65

2. Satisfacerea nevoilor 15

3. Operativitatea efectuării serviciului 11

4. Preţul 9

[Sursa: Edvardsson, B., Thomasson, B., Ovretveit, J. - Quality of Service, McGraw-Hill Book Co.,

London, 1996, p. 108, 110]

Conturarea caracteristicilor serviciului se poate realiza prin analiza detaliată a

următoarelor aspecte: orientarea spre lucruri sau spre oameni; tehnologia folosită;

interacţiunea personală (fizică, mentală, emoţională); timpul necesar efectuării

serviciului; localizarea serviciului sau a oferirii lui către clienţi; complexitatea serviciului

(reală, vizibilă); flexibilitatea serviciului; numărul persoanelor implicate în procesul de

servicii; pregătirea pe care trebuie să o aibă personalul care prestează serviciul; modul

de supervizare a personalului care prestează serviciul. Pe această bază se poate

determina profilul serviciului, conform tabelului nr. 1.4.



Profilul serviciului

Tabel nr. 1.4.

Caracteristici Situaţii posibile

I II

1. Orientarea spre oameni /

lucruri

2. Nivelul tehnologiei

3. Interacţiune personală

- fizică

- mentală

- emoţională

4. Timpul necesar

- durată

- frecvenţă

5. Localizarea

6. Complexitate

- reală

- vizuală

7. Flexibilitate

8. Numărul persoanelor

implicate

9. Cerinţele de pregătire

10. Gradul de supervizare

necesar

Mai mult spre

oameni

Ridicat

Ridicată

Ridicată

Ridicată

Lungă

Ridicată

Premizele clienţilor

Ridicată

Ridicată

Ridicată

Una

Multe

Ridicat

Mai mult spre lucruri

Scăzut

Scăzută

Scăzută

Scăzută

Scurtă

Scăzută

Premizele organizaţiei

Scăzută

Scăzută

Scăzută

Mai multe

Puţine

Scăzut

Capitolul 5. CONCEPEREA ŞI ORIENTAREA ACTIVITĂŢILOR DE MARKETING ÎN SERVICII

În firmele industriale, producţia şi consumul sunt strict delimitate. Adesea, bunul

fizic este produs în fabrică într-un anumit loc, este depozitat în al doilea loc, transportat

pentru a fi vândut în al treilea loc şi folosit sau consumat tocmai în al patrulea loc. Drept

urmare, de regulă, nu este necesar ca personalul de producţie să aibă legătură directă

cu clientul. Activitatea de marketing este orientată spre caracteristicile produsului care

ar reflecta nevoile consumatorilor, ca o proiecţie a cererii de piaţă, a informaţiilor despre

activitatea competitorilor şi a feedback-ului privind performanţele de pe piaţă. Activitatea



de marketing se desfăşoară cu cei care vehiculează bunurile pe canalele de distribuţie

şi dezvoltă strategii de desfacere a produselor.

În firmele de servicii, multe operaţii sunt asemănătoare celor din fabrică, în care

clienţii intră dacă au nevoie de un serviciu, numai că atunci când serviciul este produs,

el se şi consumă, între producătorul de servicii şi clienţi stabilindu-se, de regulă, un

contact direct.

Adesea clienţii se aşteaptă ca unităţile de servicii să înţeleagă exact ceea ce ei

au nevoie. Dar unele dintre servicii sunt computerizate, altele sunt formate dintr-o

succesiune de operaţii realizate de diferiţi oameni. Drept urmare, există riscul ca cei

care doresc un serviciu să "se piardă" în sistem şi nimeni să nu ştie de ei ori de ceea ce

ei au nevoie. Un rol important pentru marketing este acela de a monitoriza satisfacţia

clienţilor, de a evalua competitivitatea activităţilor, de a identifica tendinţele şi

oportunităţile pieţei şi de a modifica serviciile standard.

Apare, aşadar, în mod firesc întrebarea: "Cum trebuie desfăşurată activitatea de

marketing având în vedere că producţia şi consumul se desfăşoară simultan ?".

În industrie, marketingul îşi asumă responsabilitatea atunci când produsul

părăseşte linia de fabricaţie. Cel mai adesea, managerii operaţionali nu au

responsabilităţi privind serviciile de distribuţie.

În servicii este necesară o organizare eficace şi eficientă a activităţii de

marketing, aceasta constând în:

- evaluarea şi selectarea segmentelor de piaţă ce urmează a fi servite;

- selectarea atributelor serviciilor ce vor fi dimensionate în funcţie de nevoile

pieţei-ţintă şi orentarea activităţii astfel încât să ofere avantaje competitive;

- stabilirea preţurilor ca o reflectare a costurilor şi elaborarea unor strategii

competitive în funcţie de sensibilitatea clienţilor la diferite niveluri de preţ;

- localizarea punctelor de oferire a serviciilor şi dimensionarea timpului în care

clienţii pot avea acces la servicii, astfel încât programul să fie cât mai convenabil

timpului disponibil al clienţilor (în raport cu programul zilnic sau săptămânal);

- dezvoltarea unor programe promoţionale pentru a informa clienţii potenţiali

despre serviciile oferite.



Caseta 1.6.

Cum ne văd clienţii ?

a) Scopul serviciului

- Clienţii apelează la serviciu de plăcere sau de nevoie ?

b) Gradul de necesitate a serviciului

- Cât de necesar este serviciul pentru clienţi (esenţial; opţional) ?

- Clienţii s-ar putea lipsi de serviciul pe care noi îl prestăm ?

c) Importanţa serviciului pentru clienţi

- Cât de important este serviciul pentru clienţi ?

d) Opţiunea pentru organizaţia noastră

- Ce îi determină pe clienţi să apeleze la noi şi nu alte unităţi

(localizarea, preţul, calitatea sau alţi factori) ?

- Dacă ar avea şansa de a alege (de a se orienta spre o altă firmă), ce

factori ar fi determinanţi în această decizie ?

e) Modul de percepere a rezultatelor serviciului

- Rezultatele sunt percepute de clienţi în mod favorabil sau nu (clienţii

percep rezultatele ca având o contribuţie pozitivă sau negativă)? În

raport cu ce dimensiuni sunt aceste percepţii (sistem propriu de valori,

standardele grupurilor sau ale comunităţii) ?

- Cum percep clienţii raportul dintre satisfacţia lor ca urmare a serviciilor

pe care le prestăm şi satisfacţia noastră ca urmare a preţului pe care

ei îl plătesc ?

f) Costurile relative

- Din punct de vedere al clienţilor, accesul la aceste servicii cere un

efort

financiar major ?

g) Modul de percepere a riscurilor

- Ce se aşteaptă clienţii să piardă dacă aceptă serviciul ?

- În opinia clienţilor, riscul este major sau neînsemnat ?

Cele şapte dimensiuni menţionate în caseta de mai sus, de regulă, sunt diferite

de la un segment la altul. În funcţie de rezultatele obţinute, organizaţia de servicii îşi

poate adapta caracteristicile serviciului sau se poate orienta asupra acelor segmente

care îi asigură obţinerea performanţelor dorite.



Un rol deosebit pentru reuşita în servicii îl are evaluarea şi selectarea

segmentelor de piaţă ce urmează a fi servite, determinându-se astfel clienţii-ţintă.

Clienţii pot fi indivizi, organizaţii sau subunităţi ale unei organizaţii. La descrierea

clienţilor-ţintă pot fi folosite diferite categorii, dintre care:

- pentru indivizi: numărul; nivelul de venit; localizarea; interesele majore;

- pentru organizaţii: numărul; nivelul afacerilor; localizarea; ramura / activitatea

căreia îi aparţin.

Profilul serviciului este puternic influenţat de modul în care ne văd clienţii din

start. Imaginea asupra profilului serviciului este conturată de clienţi înainte ca ei să facă

uz de serviciu! Ei îşi formează dinainte o imagine foarte clară privind caracteristicile

serviciului şi modul de satisfacere a nevoilor şi dorinţelor (în caseta 1.5 este sugerată o

procedură de analiză a modului în care organizaţia de servicii este percepută de către

clienţi).

Activităţile de marketing în servicii sunt în strânsă corelaţie cu cele de producţie

şi depind de procedurile folosite, de cunoştinţele personalului şi de facilităţile oferite de

salariaţii operaţionali. Mai mult decât în industrie, în servicii, atât în procesul de

producţie cât şi în activităţile de marketing, salariaţii şi managerii trebuie să conlucreze

în permanenţă. Reuşita depinde de capacitatea managerilor din domeniul resurselor

umane de a recruta şi de a selecţiona cel mai adecvat personal, precum şi de

permanenta formare şi perfecţionare a resurselor umane în funcţie de necesităţile

concrete, determinate de specificul serviciilor prestate şi de caracteristicile clienţilor-

ţintă.

Capitolul 6. CATEGORII DE SERVICII ŞI STRATEGII OPERAŢIONALE

SISTEME DE CLASIFICARE

Clasificarea serviciilor reprezintă o problemă mult analizată de specialiştii din

acest domeniu. Deşi în literatura de specialitate sunt exprimate o multitudine de opinii

privind modalităţile şi criteriile de clasificare a serviciilor (tabelul nr. 1.5), un mare număr

de cercetări continuă să fie orientate în acest domeniu.



Clasificarea serviciilor

Tabel nr. 1.5.

Autorii şi anii

Sisteme de clasificare

Judd (1964) 1. Servicii de închiriere a bunurilor (perioadă

delimitată)

2. Servicii pentru bunurile aflate în proprietatea clientului

(creare, reparare ori îmbunătăţire)

3. Servicii care nu vizează bunurile materiale

(experienţă personală etc.)

Rathmell (1974) 1. După categoriile de vânzători

2. După categoriile de cumpărători

3. După motivele cumpărării

4. După practicile de cumpărare

5. După gradul de reglementare

Thomas (1978) 1. Bazate, în principal, pe echipamente

a. automatizate (ex: spălarea maşinilor)

b. monitorizate de operatori necalificaţi (proiecţie

film)

c. efectuate de personal calificat (transport aerian)

2. Bazate, în principal, pe oameni

a. muncitori nespecializaţi

b. muncitori specializaţi (reparaţii)

c. efectuate de personal profesional

(avocaţi,medici);

Chase (1978) 5. Necesită un contact direct cu clientul (servicii

medicale, hoteluri, restaurante)

2. Nu necesită un contact direct cu clientul (servicii

poştale)

Gronroos

(1979)

1. După tipul serviciilor

a. servicii profesionale

b. alte servicii

2. După tipul clienţilor



Autorii şi anii

Sisteme de clasificare

a. individuali

b. organizaţii

Lovelock (1983) 1. După natura procesului

a. Acţiuni tangibile faţă de oameni sau lucruri

b. Acţiuni intangibile faţă de oameni sau lucruri

2. După relaţia cu clienţii

a. relaţii continue

b. tranzacţii discrete

c. relaţii de colaborare

d. relaţii informale

Vandermerwe,

Chadwick

(1989)

1. După gradul interacţiunii dintre client şi producător

a. scăzut

b. ridicat

2. După gradul de implicare a bunurilor

a. servicii pure

b. servicii cu unele bunuri ori efectuate prin bunuri

c. servicii care încorporează bunuri [Sursa: Adaptat după Lovelock, C.H. - Classifying Service to Gain Strategic Marketing Insight,

Journal of Marketing, American Marketing Association, Summer, 1983, pp. 11-12.]

Serviciile pot fi clasificate după caracterul concret al operaţiilor desfăşurate. În

acest caz, enumerarea ar cuprinde învăţământul, cercetarea ştiinţifică, asistenţa socială

şi medicală, serviciile bancare şi de asigurare, turismul, comerţul, transportul, sistemul

de închirieri şi multe altele.

Schema de clasificare, în sine, este fără valoare dacă nu permite identificarea

unor caracteristici care să asigure suportul adoptării unor strategii manageriale sau a

unor proceduri specifice de efectuare a activităţilor pe care le presupune procesul de

servicii. Aceasta este şi cauza pentru care sunt căutate în permanenţă noi caracteristici,

similitudini şi deosebiri dintre diferite categorii de servicii.

Din punct de vedere al utilităţii manageriale, a posibilităţii dezvoltării de către

manageri a unor strategii specifice care să asigure avantaje competitive pentru diferitele

categorii sau mix-uri de servicii, apreciem că două criterii sunt fundamentale:



caracteristicile relaţiilor/contactelor firmei de servicii cu clienţii şi caracteristicile

serviciilor (tabelul nr. 1.5).

RELAŢIILE ORGANIZAŢIEI DE SERVICII CU CLIENŢII

Caracteristicile relaţiilor / contactelor organizaţiei de servicii cu clienţii

Caracteristicile relaţiilor/contactelor organizaţiei de servicii cu clienţii pot fi definite

prin timpul de interacţiune cu clienţii şi adaptabilitatea serviciilor la cerinţele clienţilor

individuali, prin tipul relaţiilor, fluctuaţia relaţiilor şi modalităţile de transfer a serviciilor de

la unitatea care le prestează la client.

Orientare spre interacţiuni

sociale

slabă ridicată

Activităţi manageriale

Obiect- obiect

Obiect- persoană

Persoană- obiect

Persoană- persoană

* Transport de bunuri

* Dezvoltare software

* Servicii de reparaţii

Bănci

Asigură

* Transport * Consultanţă

* Educaţie * Psihoterapie

Servicii cu caracter

“industrial”

Tipul relaţiilor

Fig. 1.2. Tipologia serviciilor şi cerinţele manageriale [Adaptat după: A.P. Lehmann - Quality Strategies for Services BuildingBlocks for Service Quality

Management. Lucrare prezentată la QUIS3, 1992.]

Un sistem de clasificare, prin care se încearcă să se răspundă tocmai acestei

cerinţe, este realizat de A. P. Lehmann. Ca un prim criteriu, el ia în considerare



activităţile manageriale cu două dimensiuni: prima, după care serviciile pot avea o

orientare spre interacţiuni sociale sau un caracter industrial şi, cea de a doua,

importanţa interacţiunii personale, care poate fi slabă sau ridicată.

După cel de al doilea criteriu, tipul relaţiilor, sunt identificate următoarele

categorii: obiect - obiect; obiect - persoană; persoană - obiect; persoană - persoană (fig.

1.2.).

STRATEGII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A CONTACTELOR CU CLIENŢII

Strategiile de îmbunătăţire a contactelor cu clienţii vizează trei aspecte distincte:

posibilităţile de diminuare a contactelor personale; modalităţile de desfăşurare a

contactelor; stimularea contactelor slabe.

a) Strategii de diminuare a contactelor personale

- Menţinerea ca excepţie a contactelor faţă în faţă prin dezvoltarea unor

tranzacţii prin poştă, fax, telefon etc.

- Folosirea sistemului de rezervare sau de programare a întâlnirilor

- Folosirea automatului de răspuns

b) Strategii de îmbunătăţire a modalităţilor de desfăşurare a contactului

- Desemnarea pentru contact a acelor persoane care au abilităţi

comportamentale

- Respectarea sistematică a orelor de lucru programate pentru contactul cu

clienţii

- Partajarea raţională între activităţi "în faţa biroului" şi activităţi "în spatele

biroului"

c) Strategii de stimulare a contatelor slabe

- Stabilirea punctelor de control, pentru intrări şi ieşiri, din fiecare departament

- Standardizarea unor părţi ale procesului de servicii

- Standardizarea timpilor individuali şi stabilirea “centrelor de cheltuieli”.



Capitolul 7. CONCEPEREA SISTEMULUI DE MĂSURARE A PERFORMANŢELOR ORGANIZAŢIILOR DE SERVICII ŞI IMPACTUL ASUPRA STRATEGIILOR MANAGERIALE

Fără existenţa unui sistem de măsurare a performanţelor este imposibilă atât

cunoaşterea potenţialului unui organizaţii cât şi stabilirea unor obiective şi strategii

competitive.

Într-un proces de măsurare este vital a fi stabiliţi: factorii critici care determină

realizarea standardelor sau a obiectivelor, punctele-cheie şi momentele critice în care

măsurarea urmează a fi efectuată.

Un management eficient presupune măsurarea performanţelor organizaţiei de

servicii pentru a evalua metodele de îmbunătăţire a muncii, de automatizare, de

îmbunătăţire a logisticii, dar şi pentru a asigura tratarea echitabilă şi motivarea

angajaţilor.

Dacă în industrie, diferitele aspecte concrete ale performanţ sunt măsurate prin

metode sofisticate şi precise, în servicii măsurările sunt aproximative şi nu au fost

elaborate încă metode care să satisfacă particularităţile acestui domeniu de activitate.

Această situaţie se explică prin caracteristicile specifice, cum ar fi intangibilitatea, gradul

diferit de intensitate a muncii, simultaneitatea proceselor, dar şi prin atenţia mai redusă

acordată acestei probleme de către specialişti.

Măsurarea performanţelor pune în relaţie directă rezultatele şi resursele

necesare. Fără o definire corectă a intrărilor şi a ieşirilor este dificil de măsurat.

Caracteristicile serviciilor fiind foarte diferite, nu pot fi aplicate metode cu caracter

de generalitate. În acest caz, clasificarea serviciilor şi identificarea unor trăsături

specifice ar permite dezvoltarea metodelor care să permită obţinerea unor determinări

relevante pentru factorii de decizie.



Caseta 1.7.

Reuşita unui proces de măsurare a performanţelor unui serviciu

- depinde de răspunsurile concrete la următoarele întrebări:

- Ce schimbări şi ce oportunităţi vor exista pentru afacere ?

- Care este sprijinul managerilor influenţi ?

- Există cunoştinţele specializate necesare aplicării metodei ?

- Dacă există energia şi disponibilitatea necesare aplicării cu succes

a concluziilor?

- Care sunt rezultatele vizate a fi obţinute în urma aplicării

procedurilor de măsurare ?

Intangibilitatea serviciilor, calitatea contactului cu clienţii şi adaptabilitatea

serviciilor la cerinţele beneficiarilor fac ca rezultatele măsurării sa poată fi utile

managerilor numai dacă ele sunt analizate într-un context specific.

Există multe servicii în care relaţiile cu clienţii constau în sfaturi, în transmiterea

de cunoştinţe şi în alte forme de activitate creatoare, în care rezultatul nu poate fi

reprezentat printr-o singură unitate de măsură. În astfel de cazuri, unii autori sugerează

separarea output-urilor imediate de cele mediate sau a celor controlabile de cele

necontrolabile.

Pe de altă parte, unele laturi ale performanţelor nu reprezintă un scop în sine. De

exemplu, productivitatea se află în puternică interdependenţă cu calitatea. Orice

creştere a productivităţii, oricât de semnificativă ar fi, dacă duce la diminuarea calităţii,

presupune de fapt, degradarea situaţiei competitive a firmei de servicii.

Datele despre calitate, percepută ca diferenţă între aşteptările clienţilor şi ceea

ce ei obţin în mod efectiv, sunt greu de obţinut în mod direct. Pentru aceasta se pot

folosi diferite proceduri, printre care intervievarea clienţilor, punerea celor care

analizează în ipostaza de clienţi sau observarea modului de desfăşurare a serviciilor.

Fiecare serviciu se caracterizează printr-un mare număr de elemente

măsurabile, diferenţiate de la un caz la altul, cum ar fi timpul de aşteptare a clienţilor

pentru a fi serviţi, viteza de efectuare a serviciului sau unele caracteristici fizice

(curăţenia, temperatura, culoarea, eficacitatea, politeţea).



Caseta 1.8.

Elemente definitorii ale măsurării performanţelor

Monitorizarea măsurării - să identifice prezenţa problemelor, nu neapărat a cauzelor;

- să poată fi repetată în condiţii similare pentru a putea compara

rezultatele;

- să fie efectuată pe o bază regulată;

- dacă este efectuată prea des, poate fi nerelevantă;

- să nu stânjenească desfăşurarea normală a procesului.

Tipuri de informaţii: - informaţii cantitative;

- informaţii calitative.

Tipuri de date numerice - atribute (cât de mulţi);

- variabile (cât de mult).

Componentele măsurării: - unităţile ce vor fi măsurate;

- scala de evaluare;

- ţinta/scopul măsurării;

- limitele între care se efectuează măsurarea;

- instrumentele şi metodele folosite.

Conţinutul procesului de măsurare: - cine face măsurarea şi cum apreciem dacă el ştie ce are de făcut ?

- când se măsoară (timpul, momentele, frecvenţa) ?

- ce se măsoară (paşii şi regulile folosite) ?

- instrumentele ce vor fi folosite şi gradul lor de precizie ?

- cine şi cum înregistrează rezultatele observaţiilor ?

- ce se va face cu datele obţinute prin măsurare (cine le va folosi şi în

ce scop), cum vor fi ele stocate/arhivate şi cine are acces la ele ? [Adaptat după: D. Straker - A Toolbook for Quality Improvement and Problem Solving, Prentice

Hall, London, 1995, pp. 57 – 65]

Pentru ca rezultatele măsurării să fie relevante este necesar ca aceasta să se

efectueze în condiţiile existenţei unei strategii clare a unor standarde de performanţă.

Rezultă că organizaţia de servicii îşi maximizează performanţele în raport cu obiectivele

strategice sau cu cele ale afacerii analizate.



Un loc aparte în cadrul performanţelor îl ocupă productivitatea, aceasta oferind

managerilor organizaţiei de servicii indicii privind progresul inregistrat într-o perioadă de

timp sau poziţia proprie în raport cu principalii competitori.

În firmele industriale productivitatea este raportată la programul de producţie şi

nu, neapărat, la nevoile clienţilor. În servicii, cererea trebuie satisfăcută la timp, chiar

atunci când ea este generată. Dacă sistemul de organizare în servicii nu presupune un

sistem de programare/rezervare, productivitatea devine foarte variabilă şi dificil de

măsurat.

Decidentul va trebui să aibă o imagine clară asupra procesului înainte de a

începe măsurarea. Dacă procesul presupune mai multe stadii succesive, în care unele

sunt influenţate de altele, măsurarea se va efectua pe fiecare stadiu în parte.

Cele mai multe procese de servicii presupun două stadii principale: operaţii din

"faţa biroului" (partea vizibilă în relaţia cu clientul) şi operaţii din "spatele biroului"

(partea invizibilă).

În fiecare proces de servicii pot fi una sau mai multe intrări şi una sau mai multe

ieşiri. Acestea pot fi măsurate în mod separat (individual) sau în mod agregat.

Adoptarea uneia dintre cele două proceduri se face în funcţie de obiectivele măsurării

(tabel nr. 1.6).

Măsurarea agregat şi măsurarea individuală

Tabel nr. 1.6.

Măsurarea agregat Măsurarea individuală

Avantaje

- Evaluarea politicii economice de

ansamblu a firmei

- Luarea deciziilor privind structura

produselor / serviciilor pe baza

avantajelor competitive

- Decizii privind dimensionarea

capitalului şi a numărului de angajaţi

- Determinarea strategiilor şi

politicilor de preţ

- Permite adoptarea

Deciziilor operaţionale,

cum ar fi alegerea metodelor

de lucru

- Permite elaborarea unui sistem

echitabil de recompensare şi

de motivare a angajaţilor

Dezavan-

taje

- Nu pot fi identificate cauzele

specifice care generează ineficienţa

- Nu permite adoptarea deciziilor

operative privind îmbunătăţirea

eficienţei şi eficacităţii

- Nu poate fi folosită în cazul

proceselor de servicii complexe



În măsurarea proceselor din servicii nu trebuie neglijate nici metodele folosite în

unităţile industriale, cum ar fi rata ieşiri/intrări, studiul timpului sau metoda timpilor

standardizaţi.

Determinarea obiectivelor măsurării

Descompunerea procesului în stadii şi decizii-cheie

Specificarea caracteristicilor dorite ale serviciului pentru fiecare stadiu şi arie

de decizie-cheie

Implicarea celor care vor implementa sistemul

Ieşiri Limite de variaţie

Intrări Standarde de calitate

Măsuri existente şi

viitoare

Selecţionarea metodelor de măsurare în funcţie de complexitate, grad de agregare,

adaptabilitate la client

Apelarea la consultanţi

Desfăşurarea măsurării

Datele sunt relevante

Continuarea măsurării

Decizii

DA

Fig. 1.3. Procedura de analiză a performanţelor serviciilor

Pentru obiectivizarea măsurării performanţelor în servicii poate fi folosită o

procedură metodologică (fig. 1.3), care constă în parcurgerea următorilor paşi:

1. Specificarea de către manager a obiectivelor măsurării performanţelor pentru

fiecare caz specific;



2. Descompunerea procesului în stadii şi a stadiilor în decizii-cheie (permite

focalizarea atenţiei asupra problemelor-cheie);

3. Specificarea

a) ieşirilor;

b) intrărilor alternative;

c) standardelor de calitate, înainte ca performanţele să devină un scop;

d) limitelor de variaţie între obiective/standarde şi ieşirile/ intrările efective;

4. Selectarea şi investigarea metodelor de măsurare a performanţelor;

5. Acceptarea de către angajaţi a procedurilor stabilite.

Întrucât sistemele de performanţă afectează efortul şi sistemul de recompensare,

acceptarea de către angajaţi reprezintă o condiţie esenţială.

SPRIJINUL CONSULTANŢILOR ÎN ACTIVITĂŢILE MANAGERIALE DIN SERVICII

Atunci când comportamentul clienţilor este mai puţin previzibil, când ei devin

neloiali sau reglementările guvernamentale şi standardele profesionale impun condiţii

tot mai severe, competiţia este stimulată iar inovarea şi reducerea costurilor devin

obiective esenţiale.

De regulă, noile tehnologii rezolvă ambele probleme. Dar acestea solicită

capitaluri mai mari, redefinirea posturilor, perfecţionarea personalului şi angajarea unor

noi lucrători, concomitent cu concedierea unora dintre cei existenţi. Pentru realizarea

acestor obiective, organizaţiile de servicii au nevoie de fonduri însemnate, sunt obligate

să aplice programe de reducere a costurilor, să pătrundă pe noi pieţe sau să pună în

aplicare noi sisteme de distribuţie.

Problemele cu care se confruntă managerii în astfel de situaţii devin tot mai

complexe, ajungându-se de cele mai multe ori la adevărate crize manageriale, cu efecte

vizibile asupra posibilităţilor de valorificare a oportunităţilor de afaceri. În astfel de

situaţii, ieşirea din criză se poate realiza prin angajarea consultanţilor care să

stabilească strategii pe termen lung, să acorde asistenţă şi expertiză managerilor

operaţionali care se vor orienta, în acest mod, asupra soluţionării problemelor zilnice.

Trevor John Bentley consideră că din punct de vedere al gradului de implicare şi

al rolului consultanţilor în soluţionarea unor probleme concrete, relaţiile dintre consultant

şi manager, în calitate de client al serviciilor oferite de consultant, pot exista o mare

diversitate de forme (fig. 1.4. şi tabelul nr. 1.7).



Organizaţiile de servicii sunt nevoite să se transforme, folosind metode diferite şi

tot mai sofisticate de abordare a problemelor manageriale.

Consultant

Client

Avocat 1

Observator 8

Expert 2

Formator 3

Soluţionează 4

Identifică 5

Cercetător 6

Sfătuitor 7

Fig. 1.4. Spectrul rolurilor de consultant

Rolul consultanţilor

Tabel nr. 1.7.

Roluri ale

consultanţilor

Implicaţii

1. Avocat

Influenţează prin putere.

Propune, convinge şi direcţionează modul de rezolvare a

problemelor

2. Expert Specialist tradiţional.

Posedă informaţii şi oferă sugestii.

Defineşte problemele clienţilor şi oferă sugestii privind

modul de alocare a resurselor

3. Educator /

formator

Învată, pregăteşte, antrenează.

Desemnează modalităţile cele mai adecvate de învăţare

4. Soluţionează

problemele

Identifică soluţiile de rezolvare a problemelor

5. Identifică

alternative

Ajută la identificarea celui mai adecvat curs de acţiune.

Oferă soluţii pentru rezolvarea problemelor

6. Cercetător Foloseşte şi recomandă diverse tehnici de cercetare

(interviuri, chestionare, teste, observaţii). Analizează

documentele, realizările

7. Sfătuitor Sprijină în procesul de rezolvare a problemelor,

orientându-se, în mod deosebit, asupra relaţiile inter-



personale

8. Observator Reflectă asupra feedback-ului problemelor, se informează,

pune întrebări, observă. Clientul (organizaţia de servicii)

are responsabilitatea analizei şi deciziei.

Rolul consultantului este de a identifica cea mai adecvată procedură (fig. 1.4) din

punct de vedere al unităţilor de schimbare (individ, grup, intergrupuri, organizaţie), al

modalităţilor (acceptare, catalitică, confruntare, prescriptivă, de principii) şi a direcţiilor

de focalizare a schimbării (modul de exercitare a puterii, normele şi valorile organizaţiei,

scopurile/ obiectivele).

În ceea ce priveşte realizarea schimbării, din punct de vedere al modalităţilor

concrete, consultantul îşi poate asuma următoarele roluri:

-

-

-

-

-

acceptare, menirea consultantului fiind aceea de a da clienţilor (managerilor)

"securitate" în stăpânirea problemelor;

catalitic, consultantul ajutându-l pe client să găsească o soluţie pentru a "ieşi la

liman" cu rezolvarea problemelor şi să înţeleagă cât mai bine problemele;

confruntare, consultantul provocându-l pe client să-şi asume responsabilitatea şi

să găsească idei care să-l ducă la cea mai bună alegere);

prescriptiv, consultantul intervenind, în mod direct, în adoptarea deciziilor privind

stabilirea cursului de acţiune;

principial, consultantul oferind managerilor teorii şi idei care să-i ajute în

clarificarea şi analiza situaţiilor cu care aceştia se confruntă.

Capitolul 8. CALITATEA ÎN ORGANIZAŢIILE DE SERVICII. VIZIUNEA PRIVIND

CALITATEA SERVICIILOR

Produsele industriale pot fi verificate prin prisma gradului în care corespund

standardelor stabilite înainte de a ajunge la clienţi. Pentru servicii, măsurarea calităţii se

impune a fi efectuată chiar în timpul desfăşurării procesului. Modificările viitoare vor fi

efectuate în condiţiile în care operează acelaşi personal şi vor fi, de cele mai multe ori,

alţi clienţi. Aceşti factori fac dificil procesul de organizare şi de control al calităţii prin

oferirea unui "produs" consistent.



În servicii calitatea este definită de clienţi şi pentru aceasta, organizaţia de

servicii trebuie să realizeze ceea ce doresc clienţii la un cost minim. Numai organizaţiile

de servicii care îşi orientează activitatea în funcţie de cerinţele clienţilor au şanse să

reuşească în viitor.

Caseta 1.9.

1. Calitatea există numai acolo unde produsul sau serviciul corespunde cerinţelor

clienţilor. Asigurarea calităţii trebuie să înceapă cu înţelegerea acestor cerinţe.

2. În servicii, produsul ori serviciul de calitate este rezultatul managementului calităţii

totale în oricare dintre activităţile şi elementele componente ale organizaţiei.

3. Costul produselor şi serviciilor de slabă calitate are o mult mai mare influenţă în

rezultatele organizaţiei decât costul produselor de bună calitate.

Calitatea este, probabil, cea mai bună cale de a asigura loialitatea clienţilor şi a

propriilor angajaţi, de a se apăra de competitori şi de a creşte profiturile în condiţiile unei

concurenţe pe piaţă din ce în ce mai puternice.

În ultima perioadă, conceptul de calitate a cunoscut o serie de transformări, ceea

ce a determinat schimbări esenţiale în sistemul de management, în procedurile şi

stilurile manageriale, dar şi în conceperea şi desfăşurarea activităţilor de producţie şi de

marketing.

Viziunea lui J. Juran privind calitatea

J. Juran consideră că îmbunătăţirea calităţii reprezintă o problemă profundă ce

poate fi asigurată printr-o continuă planificare. Calitatea poate fi apreciată prin

caracteristicile produsului (cu cât acestea sunt mai bune cu atât calitatea produsului

este mai mare) sau prin lipsa deficienţelor (calitatea este mai bună cu cât deficienţele

unui produs sunt mai mici).

În opinia lui Juran, managementul calităţii se realizează prin: planificarea calităţii,

controlul calităţii şi creşterea calităţii.



Planificarea calităţii constă în stabilirea obiectivelor de calitate şi în dezvoltarea

produselor şi proceselor necesare realizării acestor obiective, fiind necesară

parcurgerea următorilor paşi:

1. Elaborarea obiectivelor privind calitatea;

2. Identificarea clienţilor externi (din afara firmei) şi a celor interni, care sunt

influenţaţi de produs, dar fac parte din firma producătoare.

3. Identificarea şi formularea cerinţelor clienţilor într-un limbaj cât mai accesibil,

posibil de înţeles de către toţi cei implicaţi.

De regulă, managerii folosesc un limbaj exprimat în bani, pe când personalul de

execuţie foloseşte un limbaj al lucrurilor. Adesea apar şi diferenţe de percepţie ale unor

cerinţe între viziunea clientului şi cea a furnizorului. O altă cerinţă importantă a clienţilor

de care trebuie să se ţină seama este determinată de aspectele culturale care includ

respectul faţă de sine şi de ceilalţi sau obişnuinţa.

4. Dezvoltarea caracteristicilor produsului (a rezultatelor unui proces) în acord

cu cerinţele clienţilor şi raţionamentele producătorului privind minimizarea

costurilor.

5. Evaluarea capabilităţii proceselor de realizare a produselor cu caracteristicile

necesare şi a posibilităţilor de eliminare a cauzelor care determină

performanţe reduse.

6. Stabilirea modalităţilor de control (evaluarea performanţelor actuale ale

procesului, compararea acestora cu obiectivele iniţiale şi acţiunile necesare).

Controlul calităţii constă în următorii paşi:

1. Evaluarea performanţelor actuale de calitate.

2. Compararea performanţelor actuale cu obiectivele iniţiale de calitate.

3. Concentrarea asupra diferenţelor constatate între performanţele actuale şi

obiectivele iniţiale.

Creşterea calităţii constă în aducerea performanţelor de calitate la un nivel

superior faţă de cel precedent prin parcurgerea următorilor paşi:

1. Confirmarea necesităţii;

2. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea unei creşteri a nivelului

calităţii.

3. Identificarea necesităţilor specifice de îmbunătăţit.



4. Stabilirea, pentru fiecare proiect de îmbunătăţire a calităţii, a unei echipe cu

responsabilităţi clare.

5. Asigurarea resurselor, motivaţiei şi logisticii necesare pentru ca echipa de

proiect să realizeze diagnosticarea cauzelor, să stabilească remedii şi

elemente de control pentru îmbunătăţirea lucrurilor.

J. Juran consideră că, deşi managerii sunt răspunzători pentru mai mult de 80 %

din deficienţele ce privesc calitatea, ei se mulţumesc să înfiinţeze un departament de

"asigurare a calităţii" căruia îi atribuie rezolvarea tuturor problemelor în domeniul

respectiv. În plus, ei declanşează campanii propagandistice de "implicare" a tuturor

lucrătorilor în acţiunea de creştere a calităţii. În realitate, lucrătorii pot acţiona numai atât

cât sistemul le permite să o facă.

De regulă, problema calităţii s-a aflat în responsabilitatea unor amatori, mai mult

s-au mai puţin cunoscători ai metodelor specifice acestor domeniu. Soluţia preconozată

de Juran constă în antrenarea acestor amatori pentru a deveni profesionişti în

asigurarea calităţii.

Viziunea lui W. E. Deming

Concepţia lui W. Edwards Deming, pusă în practică cu succes, mai întâi, de

către firmele japoneze şi apoi, de către cele americane, constituie, probabil, cea mai

elaborată manieră de abordare a calităţii produselor, serviciilor şi a organizaţiilor, în

totalitatea lor. În opinia sa, iniţiativa îmbunătăţirii calităţii trebuie să pornească de la

managerii superiori, fiind necesară o schimbare a culturii organizaţionale faţă de

calitate.

W. Edwards Deming a enunţat următoarele 14 principii care, urmărite şi aplicate

continuu, pot duce la îmbunătăţirea calităţii unei companii. Sunt prezentate câteva

dintre acestea:

1. Permanentizarea obiectivelor de îmbunătăţire a calităţii şi de inovare a

produselor, serviciilor şi proceselor. Atât strategia unei companii cât şi sistemul de

alocare a resurselor trebuie gândite pe termen lung. Strategia prezentă trebuie să

vizeze menţinerea firmei în afaceri şi creşterea competitivităţii viitoare din punct de

vedere al calităţii, deoarece procesele şi produsele de calitate superioară vor duce la

reducerea muncii inutile destinate eliminării unor deficienţe sau reducerii costurilor

pentru acordarea unor garanţii, determinând creşterea productivităţii şi a gradului de



satisfacere al clientului. De asemenea, este necesar a se pune accentul pe inovare

pentru a asigura poziţia pe piaţă a companiei şi interesul constant al clienţilor.

2. Adoptarea unei noi filozofii privind defectele, întârzierile şi greşelile. Defectele

nu sunt gratuite, cineva trebuind să plătească pentru ele. Nu are sens ca inspectarea

defectelor să aibă loc după producerea lor, fiind necesară mobilizarea inteligenţei

tuturor lucrătorilor şi eliminarea barierelor prin intermediul unor strategii adecvate de

comunicare.

3. Eliminarea dependenţei dintre nivelul de calitate dorit şi inspecţie. Calitatea

trebuie avută în vedere încă din faza de proiect, fiind menţinută şi îmbunătăţită ulterior,

în cadrul producţiei, prin intermediul controlului procesului. La rândul lor, furnizorii şi

colaboratorii trebuie să adopte aceeaşi strategie. Dacă este posibil, totul trebuie făcut

bine de la început pentru a nu se efectua, ulterior, rectificări. Controlul calităţii, conceput

ca o inspecţie de rutină, nu este altceva decât o planificare a deficienţelor, o acceptare

a funcţionării incorecte a procesului, soluţia constând într-un program de prevenire a

defectelor, în care să fie implicat întregul personal.

4. Renunţarea la practica aprecierii afacerilor doar pe baza costurilor şi a

preţurilor. Firmele se concentrează deseori asupra dezvoltării specificaţiilor tehnice ale

produselor, ignorându-le pe cele referitoare la performanţele care contribuie la

satisfacţia clientului.

5. Îmbunătăţirea continuă a sistemului de producţie şi servicii prin schimbarea

concepţiei tradiţionale conform căreia atât timp cât un produs corespunde specificaţiilor

de calitate lucrurile merg bine. Responsabilitatea managerilor este de a urmări, în mod

continuu, întregul sistem, sub toate aspectele: proiectare, cercetare - dezvoltare,

aprovizionare, îmbunătăţirea proceselor şi supervizare. Ei trebuie să prevadă viitoarele

nevoi ale clienţilor, să aleagă furnizorii, să stabilească sistemul de aprovizionare, de

alocare a fondurilor pentru cercetare, proiectare, investiţii, de alocare a resurselor

umane, de calificare şi recalificare, de selectare a noilor angajaţi, de desfacere şi

distribuţie a produselor şi multe altele.

6. Folosirea unor metode moderne de formare şi perfecţionare a managerilor şi

aplicarea imediată în practică a noilor lucruri învăţate. Managerii trebuie să instituie

programe continue de formare - perfecţionare şi să participe ei înşişi la aceste de

programe, constituindu-se în exemplu pentru subordonaţi. Ei trebuie să cunoască bine

sistemul şi să aibă cunoştinţe despre modalităţi de optimizare. Aceasta trebuie gândită

într-o viziune globală în care toată lumea are de câştigat: compania, angajaţii, clienţii,

furnizorii, comunitatea şi mediul înconjurător.



7. Folosirea unor metode moderne de supervizare şi control. De multe ori

lucrătorii sunt penalizaţi pentru disfuncţionalităţi ale sistemului a cărui bună funcţionare

intră în competenţa managerilor. Managerii trebuie să instituie o atmosferă de

încredere, în care să fie posibil un feedback de la clienţi spre proprii angajaţi, iar relaţiile

manageriale să nu inspire teamă. Supervizorii trebuie să fie implicaţi în îmbunătăţirea

sistemului, să încurajeze şi să vină în ajutorul subalternilor. Ei trebuie să promoveze

munca în echipă şi încrederea mutuală, să-şi motiveze subalternii prin exemple, să-i

sfătuiască şi să-i înveţe mai degrabă decât să-i judece şi să-i supravegheze.

ELEMENTE STRATEGICE ALE CALITĂŢII TOTALE ÎN SERVICII

Calitatea totală poate fi definită prin mai multe modalităţi. În primul rând, calitatea

totală poate fi concepută ca un ansamblu de principii manageriale prin care se asigură

dedicarea totală a organizaţiei faţă de client. În acest caz, întreaga activitate a firmei,

toţi angajaţii ei sunt orientaţi spre îmbunătăţirea tuturor activităţilor ce asigură

satisfacerea dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor.

O altă modalitate de a defini calitatea totală constă în descrierea rezultatelor

obţinute de o organizaţie, avându-se în vedere patru domenii esenţiale:

- Clienţii sunt loiali. Ei sunt mai mult decât satisfăcuţi de serviciile firmei pentru că

nevoile lor au fost satisfăcute iar serviciile au fost cu mult peste aşteptări.

- Timpii de răspuns la problemele şi nevoile clienţilor, precum şi la oportunităţile

ivite au fost minimi. Costurile au fost de asemenea minimizate prin eliminarea acelor

operaţii şi activităţi care nu aduc valoare clienţilor.

- Climatul esistent în cadrul organizaţiei încurajează lucrul în echipă şi asigură

satisfacerea, motivarea şi încurajarea lucrătorilor.

- Comportamentul etic şi orientarea spre continua perfecţionare stau la baza

tuturor activităţilor managerilor şi salariaţilor, precum şi a reglementărilor firmei.

Într-o viziune mai complexă, definirea calităţii totale presupune precizarea

beneficiilor clienţilor, a conceptului de servicii, a calităţii serviciului, a calităţii rezultatelor,

a modalităţilor de transfer a serviciilor către clienţi şi a procedurilor concrete de

determinare a calităţii serviciilor utilizate de către organizaţie. În fig. 1.5. sunt prezentate

elementele determinante ale calităţii totale iar în tabelul nr. 1.8, modalităţile concrete de

identificare a caracteristicilor fiecăruia dintre aceste elemente.



Înţelegerea viziunii asupra calităţii presupune analiza detaliată, în funcţie de

particularităţile fiecărei categorii de servicii, atât a nevoilor clienţilor, a aşteptărilor şi a

modului de percepere de către aceştia a serviciilor, cât şi a modului de percepere de

către managerii şi salariaţii organizaţiilor de servicii a acestor nevoi (fig. 1.6).

4. Calitatea rezultatelor 3. Calitatea procesului 1. Beneficiile

clienţilor

Calitatea totală

în servicii

Aşteptări

2. Conceptul de servicii

5. Conceptul de transfer al serviciului

către client

6. Determinări privind

calitatea serviciilor

Ce? Cum?

Fig. 1.5. Elemente strategice ale calităţii totale în servicii

În felul acesta există posibilitatea identificării următoarelor cinci categorii de

diferenţe:

[1]. Diferenţe între perceperea de către manageri a aşteptărilor clienţilor

şi specificaţiile de calitate;

[2]. Diferenţe între specificaţiile de calitate şi situaţia reală;

[3]. Diferenţe între prestarea serviciului şi ceea ce este comunicat

clienţilor;

[4]. Diferenţe între aşteptări şi perceperea calităţii serviciilor;

[5]. Diferenţe între aşteptările clienţilor şi perceperea acestora de către

manageri.



Explicitarea elementelor strategice ale calităţii serviciilor

Tabel nr. 1.8

Elemente

1. Beneficiile

clienţilor

- În ce măsură rezultatele procesului de servicii asigură

satisfacţia clienţilor ?

- Care sunt aspectele concrete ale acestei satisfacţii

(operativitatea; preţurile; climatul/atmosfera în care este prestat

serviciul; accesibilitatea; facilităţile; corectitudinea angajaţilor) ?

- Care sunt factorii de influenţă ?

- Cum poate fi măsurată satisfacţia clienţilor ?

- Care este periodicitatea măsurării ?

2. Conceptul

de servicii

- Ce funcţii vor fi îndeplinite pentru servirea clientului ?

- Care sunt promisiunile noastre ?

- Care sunt aşteptările clientului în fiecare fază a serviciului ?

- Cât de flexibile şi de modulare sunt performanţelenoastre ?

- Care este conţinutului activităţilor noastre în următoarele

situaţii: înainte / după încheierea contractului; în timpul relaţiilor de

afaceri; în cazul în care este necesară întreţinerea funcţionării; în

cazul apariţiei unor defecţiuni; după terminarea termenului stabilit ?

3. Calitatea

procesului

- Care este experienţa organizaţiei de servicii în efectuarea

serviciilor de calitate (amabilitatea, ambianţa, gradul de adecvare a

sfaturilor, încrederea clienţilor în ceea ce se oferă)?

4. Calitatea

rezultatelor

Ce fel de produse / servicii primeşte clientul ?

- documentaţia şi contractele sunt cuprinzătoare

şi inteligibile ?

- sunt acoperite solicitările ?

- paleta de servicii este flexibilă şi modulară ?

- cât de individualizate/adaptate la solicitările clienţilor sunt

serviciile oferite ?

5. Conceptul

de transfer al

serviciului

- Cât de mult este clientul integrat în activitatea servicii ?

- Cât de mult intervine clientul în adaptarea seviciului la ceea

ce el doreşte ?

- Ce posibilităţi există pentru a anticipa comportamentul fizic,

emoţional şi intelectual al clientului în timpul procesului



Elemente

de servicii ?

- Care este rolul următoarelor elemente în procesul de servicii:

client / angajat; metodele şi resursele; obiecte şi premize ?

6. Determinări

privind

calitatea

serviciilor

- Care sunt şi cum se folosesc: indicatorii cantitativi (stocuri,

rata returnărilor, standardele de performanţă); indicatorii calitativi

(gradul de satisfacţie a clienţilor / angajaţilor, imaginea, rezonanţa

la client)?

Cea de a cincea diferenţă este rezultanta primelor patru, constituind tocmai ceea

ce defineşte calitatea serviciilor.

Îmbunătăţirea calităţii serviciilor, şi reducerea în acest fel a diferenţei [5], se

poate asigura prin reducerea fiecăreia dintre primele patru diferenţe.

Stabilirea standardelor de calitate a serviciilor

Adoptarea unui set de standarde clare (precizate), concise (scurte), observabile

(măsurabile) şi realiste (practice, posibile de îndeplinit) constituie condiţia esenţială a

asigurării calităţii serviciilor.

Standardele de calitate a serviciilor asigură, în principal, următoarele funcţii: 1. Standardele scrise servesc ca obiective catre care firma îşi îndreaptă

eforturile. Ele dau un sens clar asupra a ceea ce firma doreşte să obţină, făcând

posibilă focalizarea permanentă a atenţiei.

2. Constituie o modalitate de comunicare a aşteptărilor. Asigurarea premiselor

unui serviciu de calitate se realizează prin stabilirea de standarde clare, concise,

observabile şi realiste asupra a ceea ce firma aşteaptă de la angajaţi şi comunicarea

către întregul personal sub forma:

"Aceasta este ceea ce aşteptăm de la voi ! Aceasta este tot ceea ce dorim

noi ! Aceasta este totul despre lucrul făcut în mod excelent !".

În felul acesta, firma poate comunica tuturor, în mod clar, despre modul în care

se aşteaptă ca ei să procedeze. Fiecare angajat se va găsi în cadrul aceloraşi parametri



iar procedurile, modul de apreciere şi deciziile managerilor nu vor constitui surprize

pentru nimeni.

3. Standardele permit crearea unor instrumente eficace de management. Odată

ce s-a elaborat o listă completă de standarde, ele trebuie să fie folosite la evaluarea

performanţelor, la determinarea profilului noilor angajaţi (în procesul de recrutare), la

descrierea posturilor, în procesul de formare, în operaţiile de servicii şi la adoptarea

tuturor deciziilor, angajaţii fiind preocupaţi de îndeplinirea acestor standarde.

Standardele trebuie să constituie fundamentul sistemului de evaluare a

comportamentului faţă de clienţi şi să fie acceptate de fiecare angajat din cadrul

organizaţiei.

Prin stabilirea clară, concisă, observabilă şi realistă a standardelor se defineşte

imaginea pe care dorim să o aibă serviciul pe care îl prestăm. Acesta este

punctul de unde începe calitatea servicilor pentru clienţi !

Standardele cuprind cele două dimensiuni ale calităţii pentru client: procedurile şi

latura personală, privind comportamentul angajaţilor în relaţiile cu clienţii.

Standardele privind dimensiunea procedurală se referă la sistemul de oferire

a serviciului, la procedurile privind modul în care vor fi făcute lucrurile, la mecanismele

prin care vor fi îndeplinite nevoile clienţilor. Conţinutul lor concret vizează următoarele

aspecte: promptitudinea prestării serviciilor; fluxul activităţilor; flexibilitatea procedurilor

şi operaţiilor; anticiparea cerinţelor clienţilor; comunicarea; feedback-ul clienţilor;

organizarea şi supervizarea activităţilor. În caseta de mai jos este sugerată o procedură

de identificare şi individualizare a standardelor privind dimensiunea procedurală.

Standardele privind dimensiunea personală (umană) vizează

comportamentul şi atitudinea personalului din servicii în relaţiile cu clienţii. Conţinutul

concret al acestor standarde vizează următoarele aspecte: aparenţa; limbajul şi tonul

vocii; grija/atenţia acordată clienţilor; tactul; ajutarea clienţilor să se orienteze;

priceperea de a oferi/vinde produsele/serviciile; rezolvarea incidentelor într-un mod cât

mai agreabil.

Obţinerea de către organizaţii a unor performanţe de excepţie prin promovarea

calităţii serviciilor pentru clienţi presupune luarea în considerare de către manageri a

unor reguli privind elaborarea şi aprecierea standardelor de calitate.



PREMII PENTRU RECUNOAŞTEREA ŞI RECOMPENSAREA ORGANIZAŢIILOR CARE OBŢIN REZULTATE REMARCABILE ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE

Cele mai cunoscute premii pentru calitate sunt Premiul Deming, Premiul Naţional

pentru Calitate "Malcom Baldrige" şi Premiul European pentru Calitate.

Premiul Deming a fost instituit în Japonia, în anul 1951, de Uniunea Japoneză

a Cercetătorilor şi Inginerilor pentru a premia acele companii care au aplicat cu succes

controlul calităţii pe ansamblul firmei folosind metode statistice de control. Avându-se în

vedere pentru început numai firmele din Japonia, premiul s-a extins apoi pentru toate

companiile din lume. Evaluarea are în vedere indivizii, fabricile şi diviziile, luându-se în

considerare zece criterii majore de evaluare:

1. Politicile şi obiectivele;

2. Organizarea;

3. Educaţia;

4. Sistemul informaţional şi diversele sale elemente disparate;

5. Analiza;

6. Standardizarea;

7. Controlul;

8. Asigurarea calităţii;

9. Efectele;

10. Planurile de viitor.

Sunt trimise anual sute de solicitări conform unor formularistici specifice, firmele

făcându-şi un titlu de renume din obţinerea acestui premiu. Dintre solicitanţi, o parte

sunt supuşi activităţii de monitorizare / verificare prin: vizite la companii; chestionarea şi

examinarea oricărui salariat; întâlniri cu top-managerii companiei şi a fabricilor

componente.

Premiul Naţional pentru Calitate Malcom Baldrige (SUA) a fost iniţiat, în anul

1980, de Centrul American pentru Productivitate şi Calitate, pentru a recompensa

firmele americane, fiind similar cu premiul Deming din Japonia.



Scopul premiului Malcom Baldrige este de a stimula companiile americane să-şi

îmbunătăţească productivitatea şi calitatea.

Procesul de evaluare, ca şi în cazul premiului Deming, presupune elaborarea

unor situaţii detaliate şi efectuarea unor vizite de inspectare a situaţiei concrete.

Realizările concrete sunt apreciate prin acordarea unui punctaj maxim de 1 000 de

puncte. Până în anul 1996, punctele erau distribuite pe următoarele şapte criterii, între

care exista o anumită intercondiţionare (fig. 3.3):

1. Relaţii de conducere 90

2. Informare şi analiză 80

3. Planificarea strategică a calităţii 60

4. Dezvoltarea şi managementul resurselor umane 150

managementul resurselor umane (20); dezvoltarea salariaţilor (40);

educaţia şi pregătirea (40); performanţele salariaţilor şi recunoaşterea

acestora (25); comportamentul şi morala salariaţilor (25)

5. Managementul procesului de calitate 140

elaborarea documentaţiei şi introducerea produselor/ serviciilor (25);

procesele operaţionale (20); măsurare şi standarde (15); analiză (20);

documentaţie (10); procesul de asigurare a calităţii (25); asigurarea

calităţii produselor şi serviciilor primite de la furnizori (25)

6. Calitatea şi rezultatele operaţionale 180

7. Orientarea spre clienţi şi satisfacţia acestora 300

aşteptările clienţilor (curente şi viitoare) (35); managementul relaţiilor cu

clienţii (65); "înţelegerea" clienţilor (15); determinarea satisfacţiei clienţilor

(30); rezultatele (85); comparaţii (70)

Principale critici care au fost aduse sistemului de evaluare au constat în faptul că

Premiului Malcom Baldrige acoperă numai aspectele care vizează orientarea şi

asigurarea condiţiilor pentru managementul calităţii totale, neluînd în considerare, decât

într-o mai mică măsură, rezultatele concrete obţinute (tabel nr. 1.9.)

Tabel nr. 1.9.

Domenii luate în considerare Domenii neluate în considerare

- Claritatea şi consistenţa

sistemului de valori privind

crearea şi implementarea de

către top-manageri a

sistemului calităţii totale în

- Modul în care se desfăşoară, în mod efectiv,

managementul strategic, în funcţie de

specificul fiecărei afaceri

- Calitatea managementului strategic

- Măsurarea rezultatelor financiare (performanţe,



funcţie de specificul

afacerilor

- Calitatea planificării

strategice

- Procesul de management şi

continua lui îmbunătăţire

- Acţiunile bazate pe fapte,

date şi analize de măsurare

- Defectele şi erorile de

prevenire şi de concepere a

calităţii

- Participarea tuturor

angajaţilor firmei

- Modul de percepere a calităţii

de către clienţi

bugetare, control)

- Corespondenţa dintre capitalul investit şi

sistemele de motivare şi de recompensare a

angajaţilor

- Segmentarea pieţii şi calitatea poziţionării

- Inovarea şi crearea de noi pieţe, produse şi

servicii

- Îmbunătăţirea managementului operativ la

nivelul echipei

- Globalizarea

Probabil că acestea au fost şi considerentele pentru care, începând cu anul

1997, criteriile de evaluare s-au modificat în mod substanţial.

Noile criterii, în care rezultatelor obţinute li se acordă, în mod explicit, 450 de

puncte, sunt următoarele:

1. Relaţii de conducere 110

Sistemul de relaţii de conducere (80); responsabilităţile sociale ale

companiei (30)

2. Planificarea strategică 80

procesul de dezvoltare strategică (40); strategia companiei (40)

3. Orientarea spre clienţi şi piaţă 80

cunoştinţe despre clienţi şi piaţă (40); satisfacerea şi intensificarea

relaţiilor cu clienţii (40)

4. Informare şi analiză 80

selecţia şi folosirea informaţiilor (25); selecţia şi folosirea informaţiilor

comparative (15); analiza şi revizuirea performanţelor companiei (40)

5. Dezvoltarea şi managementul resurselor umane 100

sistemul de lucru (40); educaţia, pregătirea şi dezvoltarea salariaţilor (30);

performanţele şi satisfacţia salariaţilor (30)



6. Procesul de management 100

managementul producţiei şi procesele de servicii (60); suportul proceselor

de management (20); managementul aprovizionării şi procesele de

parteneriat (20)

7. Rezultatele afacerii 450

rezultatele satisfacţiei clienţilor (130); rezultatele financiare şi cele privind

piaţa (130); rezultatele resurselor umane (35); rezultatele aprovizionării şi

parteneriatelor (25); rezultatele specifice ale companiei (130) Premiul European pentru Calitate a fost instituit în anul 1988, de către

Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM) şi acordat pentru prima

dată, în anul 1992 diviziei din Anglia a firmei Rank Xerox. Premiul European pentru Calitate (EQA) se acordă anual celor mai importanţi exponenţi, din Europa de Vest, ai

managementului calităţii totale.

Filozofia premiului European pentru Calitate este

OAMENI PROCESE REZULTATE,

deci, obţinerea celor mai bune rezultate prin implicarea tuturor salariaţilor în continua

îmbunătăţire a proceselor.

Pentru a obţine premiul, organizaţiile trebuie să demonstreze excelenţă în

managementul calităţii totale şi îmbunătăţirea continuă a întregii activităţi. Pentru

aceasta, ele trebuie să fi contribuit în mod semnificativ la satisfacerea aşteptărilor

clienţilor, salariaţilor şi a altor persoane sau organizaţii cu care s-au aflat în relaţii în

ultimii ani. Premiul European pentru Calitate se bazează pe ideea satisfacerii clienţilor,

a angajaţilor şi a impactului în societate prin sistemul relaţiilor de conducere promovate,

prin politicile şi strategiile aplicate şi prin excelenţa rezultatelor obţinute în afaceri (fig.

3.5). Aceste nouă elemente sunt clasificate în două categorii, capacităţi şi rezultate, cu

importanţă egală în sistemul de evaluare.

Cele nouă elemente ale modelului sunt definite astfel:

1. Procesul de management (10 %): cum au elaborat şi condus, executivul şi alţi

manageri, calitatea ca pe un proces fundamental pentru continua îmbunătăţire; cum

poate fi demonstrat gradul în care managerii, de exemplu, au influenţat pe alţii să se



orienteze spre satisfacerea clienţilor, a proprietarilor, furnizorilor şi a altor oameni cu

care lucrează compania.

2. Managementul resurselor umane (9 %): cum a organizat sistemul de comunicare a

organizaţiei pentru a folosi întregul potenţial uman în vederea îmbunătăţirii continuie

a afacerilor;

3. Politicile şi strategiile (8 %): cum este reflectat în politicile şi strategiile organizaţiei

conceptul de calitate totală şi cum se realizează determinarea, dezvoltarea,

revederea şi îmbunătăţirea politicilor şi strategiilor;

4. Resursele (9 %): cum a fost organizată folosirea eficace a resurselor organizaţiei

(financiare, informaţionale, tehnologice) în scopul îndeplinirii politicilor şi strategiilor;

5. Procesele (14 %): cum au fost identificate, revăzute, şi dacă a fost necesar, revizuite

procesele pentru continua îmbunătăţire a afacerilor companiei;

6. Satisfacţia angajaţilor (9 %): ce simt angajaţii faţă de companie;

7. Satisfacţia clienţilor (20 %): cât de satisfăcuţi sunt clienţii de produsele/ serviciile

companiei şi ce a făcut, în mod concret, compania pentru identificarea şi satisfacerea

cerinţelor clienţilor; cum a constatat continua îmbunătăţire a satisfacţiei acestora;

8. Impactul în societate (6 %): cum a procedat firma pentru diminuarea coninuă a

impactului negativ (poluare) şi creşterea efectelor pozitive ca urmare a unor politicii

de sprijinire a unor iniţiative comunitare;

9. Rezultatele afacerilor (15 %): cum este reflectată, prin indicatori specifici,

îmbunătăţirea continuă a rezultatelor afacerilor.

Ceea ce diferenţiază în mod esenţial Premiul European pentru Calitate de

celelalte două este faptul că au acces numai acele firme care au obţinut rezultate

remarcabile în domeniul financiar şi a părţilor de piată, o perioadă mai mare de timp.

Ceea ce este important este faptul că Premiul European pentru Calitate este acordat nu

numai companiilor industriale şi de servicii ci şi universităţilor, posturilor de radio şi de

televiziune, cărţilor şi articolelor. Roy Peacock, managerul programului pentru acest

premiu afirmă: "prima prioritate este de a influenţa infrastructura educaţională, de la

şcolile de asistente medicale până la nivelul învăţământului post-universitar".

Capitolul 9. STRUCTURA ORGANIZAŢIILOR DE SERVICII

În general, structura se referă la modul în care organizaţia îşi dispune capitalul şi

resursele umane pentru a permite realizarea obiectivelor sale.



Structura organizaţională este definită de autoritate şi de canalele de

comunicaţie, precum şi de modul în care alocarea resurselor pot fi coordonate şi

controlate.

În esenţă, structura reprezintă dispunerea resurselor umane în funcţie de liniile

de autoritate şi responsabilitate, în fiecare organizaţie existând atât o structură formala

cât şi una informală.

Structura organizatorică formală reprezintă modul modul în care angajaţii ar

trebui să se comporte în ceea ce priveşte liniile de autoritate şi responsabilitatea.

Structura organizatorică informală reflectă modul în care ei procedează de fapt.

Structura este influenţată de relaţiile interne, de stilurile manageriale, de modul

de adoptare a deciziilor strategice, de gradul de formalizare, prin reguli şi regulamente,

de centralizare (puterea şi controlul) şi de complexitatea (specializarea) activităţilor

desfăşurate.

Structura organizatorică trebuie să le permită angajaţilor îndeplinirea obiectivelor

predeterminate. Aceasta presupune că structura trebuie să prevadă un mecanism

pentru organizarea resurselor, să clarifice rolurile şi responsabilităţile, să permită un

proces eficace de luare a deciziilor şi să faciliteze comunicarea, în ambele sensuri,

dintre manageri şi angajaţi.

Orice structură reprezintă un compromis între două cerinţe diferite: centralizarea

autorităţii controlului şi luarea deciziilor, pe de o parte, şi o atmosferă de încredere şi

descentralizarea autorităţii, pe de altă parte.

În practică, angajaţii unei organizaţii de servicii dezvoltă sisteme informaţionale

paralele cu cele oficiale, dorind ca munca lor să fie afectată cât mai puţin de birocraţie.

Structura organizatorică poate fi caracterizată, în principal, prin următoarele

trăsături [P. K. Mills, p.56]:

- standardizare: gradul în care procedurile au un caracter repetabil şi pot fi

stabilite prin reglementări stricte;

- formalizare: gradul de specificare a modului de desfăşurare a activităţilor prin

reguli şi regulamente;

- specializare: gradul de divizare a muncii;

- centralizare: gradul de concentrare a autorităţii decizionale spre vârful piramidei

ierarhice;

- configuraţie: sfera de autoritate/norma de conducere, numărul de niveluri

ierarhice, numărul supervizorilor şi a personalului de execuţie;



- flexibilitate: capacitatea organizaţiei de a se restructura ea însăşi, de a se

adapta la schimbările mediului.

În practică, pot fi identificate trei tipuri de structuri organizatorice a firmelor de

servicii: structura clasică, structura comportamentală şi structura circumstanţială.

Structura clasică este caracterizată prin stilul de comandă, de tip militar, o

ierarhie strictă, roluri şi responsabilităţi clar definite pentru fiecare poziţie, proceduri şi

relaţii formale, precum şi prin aplicarea strictă a principiului unităţii de comandă,

conform căruia, o persoană are un singur superior direct faţă de care răspunde. Acest

tip de structură limitează în mod evident libertatea individuală, creativitatea, iar inovarea

şi iniţiativa sunt descurajate.

Structura comportamentală este orientată spre responsabilitatea personală şi

participare în adoptarea deciziilor, tinând să stimuleze creativitatea şi orientarea spre

îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. Dezvoltarea unei astfel de structuri se

realizează prin adoptarea unei politici de descentralizare, prin crearea unităţilor distincte

de afaceri semiautonome şi a centrelor de profit.

Structura circumstanţială. Adoptarea unei astfel de structuri porneşte de la

ideea că nu există o singură structură corectă şi că organizaţia trebuie să-şi adapteze

structura în funcţie de condiţii şi circumstanţe.

Structura mecanicistă şi structura organică

Structura clasică este considerată ca fiind mecanicistă deoarece funcţionează ca

o maşină, cu proceduri operaţionale pentru fiecare activitate din cadrul posturilor. Acest

tip de structură nu este suficient de flexibilă şi de adaptabilă la condiţiile pieţei

serviciilor. O structură mai informală şi mai adaptabilă la schimbările mediului este, de

regulă, de preferat uneia clasice.

Structura organică este caracterizată printr-un nivel înalt al interacţiunii dintre

angajaţi, grupuri de lucru eficace şi orientare spre importanţa individului în cadrul

organizaţiei.

Modele de structuri organizatorice

Modul de structurare a a unei organizaţii este determinat de ierarhie şi de relaţiile

dintre diferitele elemente componente. Din acest punct de vedere pot exista

următoarele tipuri de structuri organizatorice ale firmelor de servicii: structura simplă;

structura funcţională; structura pe divizii; structura de tip holding.



1. Structura simplă este caracteristică micilor firme, cu grad înalt al relaţiilor

informale şi a interacţiunii dintre proprietar şi angajaţi

2. Structura funcţională asigură compartimentarea unei firme pe baza ariei de

specializare a activităţilor desfăşurate.

Pentru firmele de comerţ, aceasta presupune compartimentarea în funcţie de

activităţile comerciale (achiziţii, vânzări, transport, depozitare), resursele umane având

cunoştinţe specifice şi îndeplinind anumite categorii de responsabilităţi. În funcţia de

mărimea întreprinderii, structura poate avea configuraţii diferite.

3. Structurile multi-divizii presupun organizarea unei firme în acord cu pieţele,

cu serviciile sau cu alţi factori. Acesta permite o specializare a afacerilor şi o orientare

pentru standardele de performanţă specifice, diferite de la o piaţă la alta, acestea

putând fi mult mai bine monitorizate.

În firmele de comerţ, cele mai utilizate sisteme sunt cele pe linii de mărfuri şi pe

zone geografice.

Structurarea unei organizaţii pe linii de mărfuri se face în funcţie de găsirea celor

mai adecvate răspunsuri la următoarele întrebări: "Care sunt principalele linii de mărfuri

ce vor fi administrate ?"; "Cum vor fi structurate resursele umane pentru a realiza

sarcinile referitoare la fiecare linie şi cu cel mai adecvat sistem de autoritate şi

responsabilitate ?".

Structurarea pe zone geografice se realizează în funcţie de găsirea celor mai

adecvate răspunsuri la următoarele întrebări: "Care este aria geografică principală în

care vor fi desfăşurate afacerile ?"; "Care sunt resursele umane care vor îndeplini

sarcinile specifice dezvoltării afacerilor din fiecare arie geografică ? ".

În unele cazuri, îndeosebi în firmele mari pot fi combinate mai multe tipuri de

structuri .

4. Organizarea matriceală, ca formă specifică de organizare, are două sau mai

multe canale de comandă, două sau mai multe linii de autoritate bugetară şi două sau

mai multe surse de apreciere a performanţelor şi recompenselor salariaţilor. În esenţă,

matricea organizaţională este un sistem de soluţionare, prin negociere, a conflictului

dintre strategie şi priorităţile operative ale firmei. Ea permite folosirea unor noi modalităţi

de diversificare a organizaţiei pe tipuri de servicii sau zone geografice.



În cadrul acestei structuri, afacerile şi liniile funcţionale formează un grilaj de

autoritate limitată care se exercită asupra activităţilor din fiecare unitate (element al

matricei). Subordonaţii au în mod continuu o subordonare multiplă, atât pe linie de

serviciu sau zonă geografică, cât şi faţă de managerul funcţional. În felul acesta, se

creează un nou tip de climat organizaţional cu mai mulţi "şefi direcţi" şi mai multe canale

de raportare.

Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri pot primi

responsabilităţi de importanţă strategică ce pot varia de la o perioadă la alta, în funcţie

de priorităţile organizaţiei.

Caracterul complex al structurii, poate determina şi unele confuzii, managerilor

inferiori şi executanţilor nefiindu-le suficient de clar către cine şi ce trebuie raportat.

Principalele avantaje ale structurii matriceale sunt următoarele: permite

acordarea unei atenţii formalizate pentru fiecare dimensiune a priorităţilor strategice;

face posibilă verificarea şi balansarea diferitelor puncte de vedere competitive;

facilitează diversificarea organizaţiilor de servicii pe baza elementelor strategice;

promovează luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai important pentru firmă,

considerată ca un tot unitar; încurajează cooperarea, rezolvarea conflictelor şi

coordonarea activităţilor strategice.

Dezavantajele structurii matriceale constau în: relaţiile ierarhice şi funcţionale

sunt foarte complexe; balanţa între cele două sau mai multe linii de autoritate este

menţinută cu dificultate; pot apare conflicte între managerii diferitelor linii de autoritate;

este posibilă apariţia unor decizii contradictorii; personalitatea managerilor poate avea

un rol prioritar, în raport cu importanţa obiectivelor strategice.

5. Organizarea tip holding se realizează în funcţie de deţinătorii proprietăţii,

structurarea făcându-se, de regulă, între firma de origine şi afacerile independente, de

multe ori, iar acestea pot avea alte denumiri. Rolul esenţial al unei astfel de organizări

constă în faptul că aceste afaceri pot fi cumpărate (achiziţionate) sau vândute

(desinvestire) în funcţie de modul în care acestea prezintă interes sau nu pentru

investitor.

În practica multor ţări, organizarea de tip holding s-a dezvoltat sub forma lanţurilor de

magazine sau grupurilor de proprietari.

Lanţurile de magazine cuprind un număr mai mare de 10 magazine, caracteristica lor

esenţială fiind coordonarea şi controlul. Organizarea lor structurală nu se realizează

după reguli precise, existând o mare varietate de forme în funcţie de aria de dispunere



(naţionale sau regionale), de tipul mărfurilor comercializate sau, cel mai adesea, de

filozofia organizaţională a managerilor de vârf. Cu toată această mare varietate de

forme concrete de organizare structurală, ceea ce face ca lanţurile de magazine să se

individualizeze prin trăsături distinctive pronunţate, ele prezintă două probleme-cheie

specifice: cum sunt coordonate şi controlate deciziile şi separarea achiziţiilor de vânzări.

Coordonarea şi controlul. Problema esenţială a organizării lanţurilor de magazine

vizează coordonarea şi controlul magazinelor individuale. Printr-o organizare tipică sub

formă de reţea, fiecare magazin, cu proprile resurse economice şi umane, lucrează în

mod uniform. Când mărimea acestor lanţuri de magazine devine foarte mare, ele devin

foarte greu de coordonat. Cea mai mare parte a lanţurilor de magazine şi-au dezvoltat o

organizare structurală extrem de centralizată, în care toate deciziile majore, pentru toate

magazinele se adoptă la nivel central. Managerii magazinelor trebuie să aplice în

permanenţă politicile, procedurile şi directivele adoptate la nivelul conducerii strategice.

Sistemul devine foarte birocratic, prin faptul că managerii magazinelor trebuie să

elaboreze un mare număr de memorii către conducerea centrală şi întocmească zilnic,

săptămânal diferite rapoarte despre modul de realizare a standardelor de performanţă.

Pentru a facilita coordonarea şi controlul, managementul central are adesea un

mare număr de personal care sunt specialişti în diverse probleme-cheie. Personalul de

staf de la nivel central include de regulă: specialişti în cercetarea consumului; specialişti

în statistica mărfurilor; consilieri juridici; specialişti în relaţii publice, în taxe etc.

Achiziţiile, vânzările şi reclama. A doua problemă majoră care caracterizează

structura lanţurilor de magazine constă în separarea achiziţiilor de mărfuri de vânzări. În

timp ce achiziţiile sunt total centralizate, deciziile fiind adoptate de conducerea centrală,

fiecare magazin are responsabilitatea vânzării mărfurilor. Prin centralizarea achiziţiilor

se obţin avantaje considerabile ca urmare a preţurilor mici la care mărfurile sunt

cumpărate. Problema este că toate magazinele primesc aceleaşi tipuri de mărfuri, de la

aceeaşi furnizori, iar magazinele nu îşi pot adapta mărfurile la specificul pieţei. Unele

lanţuri de magazine au lăsat libertate unităţilor componente să-şi adapteze gama

sortimmentală a produselor, în jurul limitei de 20%, la specificul şi preferinţele zonei.

Aceasta poate duce însă la afectarea imaginii. Reclama se concepe şi se face la nivel

naţional sau regional şi, cu totul ocazional, la nivel local.

Grupurile de proprietari sunt formate din comercianţi independenţi şi, uneori,

chiar din lanţuri de magazine. Scopul unor astfel de grupuri este de a menţine



imaginea, de a promova metode manageriale şi de a aplica unele proceduri de vânzare

a mărfurilor. Orice modificare trebuie comunicată serviciilor specializate din conducerea

strategică.

Spre deosebire de lanţurile de magazine, activitatea fiecărui

participant/proprietar/magazin este relativ autonomă. Un important domeniu în care

managerii magazinelor nu pot avea iniţiativă îl constituie deschiderea de noi magazine,

extinderea spaţiului existent sau modificarea acestuia. Aceasta nu este posibil pentru

că veniturile merg spre conducerea centrală şi top-managerii grupurilor de proprietari

distribuie capitalul diviziilor componente în raport cu necesităţile îndeplinirii planurilor

strategice care au fost elaborate prin consultarea şi cu acordul grupurilor de proprietari.

În acest fel, unele divizii primesc mai mult capital decât au generat iar altele mai puţin.

Unele divizii, datorită localizării,imaginii, ori altor avantaje strategice vor fi mai bine

poziţionate din punct de vedere al oportunităţilor de creştere.

Capitolul 10. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAŢIILE DE SERVICII

CATEGORII DE ANGAJAŢI ÎN SERVICII

Salariaţi permanenţi şi lucrători ocazionali

Firmele mari, cu servicii centralizate, tind să folosescă angajaţi permanenţi, în

mod tradiţional, în timp ce ce firmele de mari dimensiuni, dar cu servicii descentralizate,

cum ar lanţurile magazine, folosesc într-o mare măsură şi angajaţi ocazionali. Angajaţii

ocazionali sau cei cu program de lucru redus nu beneficiază, de regulă, de facilităţile

celor permanenţi. Alte firme folosesc personal prin contractarea unor servicii (pază,

întreţinerea funcţionării unor utilaje, curăţenie etc). Manageri şi personal de execuţie

În funcţie de poziţia în ierarhia unei organizaţii de servicii şi de responsabilităţile

concrete, managerii pot fi împărţiţi în trei categorii: manageri de vârf (top-manageri),

manageri mijlocii şi manageri de primă linie.

Mangerii superiori (top-manageri) au responsabilitatea îndeplinirii obiectivelor

strategice pe termen lung, fiind orientaţi asupra mediului de dezvoltare a afacerilor, în



ansamblul lor. Ei sunt preocupaţi de valorificarea oportunităţilor şi de schimbarea

strategiilor în funcţie de acţiunile competitorilor.

În unităţile mari, top-managerii încep cu Consiliul Directorilor, ales de proprietari.

Responsabilităţile acestui consiliu vizează planificarea strategică pe termen lung a

corporaţiei şi evaluarea, la cel mai înalt nivel, a deciziilor care afectează operaţiile

curente. Pentru coordonarea activităţii, Consiliul alege sau numeşte un preşedinte.

Pentru îndeplinirea responsabilităţilor executive este desemnat un director general, care

poate fi preşedintele Consiliului Directorilor sau o altă persoană. Pentru a-l deosebi de

directorii generali de divizii sau pe zone geografice, de regulă, acesta poartă denumirea

de chief executive officer (CEO).

În unităţile mici, cu o singură afacere, din categoria top-managerilor pot face

parte directorii/şefii/proprietarii sau directorii generali ai unui hotel, restaurant sau

magazin de comercializare a produselor.

Managerii mijlocii sunt în poziţii-cheie prin care sunt vehiculate comunicaţiile în

ambele sensuri (ascendent, descendent). Ei sunt preocupaţi de îndeplinirea obiectivelor

pe termen scurt şi, într-o mai mică măsură, de cele pe termen lung sau care vizează

afacerea în ansamblul ei. În mod curent ei supervizează activitatea managerilor de linie

sau a supervizorilor.

Încadrarea managerilor în categoria top-managerilor sau a managerilor mijlocii

diferă de la o firmă la alta şi depinde de modul de concepere a structurii organizatorice

sau de mărimea organizaţiei. Aşa de exemplu, directorul unui hotel cu 20 de camere,

dar care conduce o afacere independentă, poate fi considerat top-manager, în timp ce

directorul general al unui hotel cu peste 200 de camere, care face parte dintr-o mare

reţea hotelieră, este manager mijlociu.

Managerii de linie (supervizori) şi manageri de staff acţionează, de regulă, în

numele managerilor superiori şi a celor mijlocii în relaţiile cu personalul de execuţie sau

de specialitate şi sunt preocupaţi de punerea în aplicare a deciziilor strategice şi tactice.

Totodată iau decizii de importanţă mai redusă pentru firmă, referitoare la propriile

domenii de competenţă.

Această categorie de manageri care coordonează în mod direct activitatea

personalului de execuţie sau de specialitate este formată din manageri de linie

(supervizori) şi manageri de staff.

Managerii de linie (supervizori) au un impact direct în desfăşurarea activităţilor de

producţie sau de servicii şi în obţinerea veniturilor de către proprietari. Managerii de

primă linie provin de regulă din rândul angajaţilor care dovedesc că au cunoştinţe şi



dexterităţi în domeniul lor de activitate şi doresc poziţii cu mai multă responsabilitate. Ei

îşi folosesc cunoştinţele de specialitate mai mult decât ceilalţi angajaţi. Se preocupă de

îndeplinirea obiectivelor pe termen scurt, programează modul de desfăşurare a

activităţii personalului de execuţie, supervizeză modul în care aceştia îşi desfăşoară

activitatea şi îi ajută atunci când este necesar.

Managerii de staff şi personalul din compartimentele pe care le conduc asigură

asistenţa de specialitate (juridică, financiară, economică, medicală) şi contribuie, uneori

în mod decisiv, la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

Personalul de execuţie desfăşoară, în mod regulat, o mare varietate de

activităţi specifice domeniului firmei de servicii, putând fi împărţit în următoarele

categorii: personal de producţie (bucătari, cofetari, personalul auxiliar din bucătării care

asigură transportul alimentelor sau buna funcţionare a mijloacelor şi instrumentelor),

personal funcţional (medici, jurişti, contabili), personal de servire (şefi de sală, chelneri,

barmani, casieri, vânzători, recepţioneri la hotel, personal de curăţenie în camerele de

hotel) şi alte categorii (personal de întreţinere şi de curăţenie, personal de pază şi de

securitate, debarasatori etc.). Dintre aceştia, numai personalul de servire are contact, în

permanent, cu clienţii.

Funcţionari sau muncitori Termenii de funcţionari şi muncitori sunt într-o anumită măsură diferenţiaţi de cei

din firmele industriale. În servicii, există multe categorii de oameni angajaţi în procese

productive sau de conversie care nu pot fi incluşi, în mod clar, într-o categorie sau alta.

Un tehnician care asigură service-ul pentru calculatoare, un analist-programator ajutor

sau un operator date, pot fi incluşi, doar cu o mare aproximaţie, într-o categorie sau

alta. O serie de descrieri suplimentare cum ar fi calificat/necalificat, salariat/comisionar

fac să apară o serie nouă de categorii cu care se operează în managementul resurselor

umane din firmele de servicii (tabelul nr. 1.10).



Angajaţi în servicii în funcţie de calificare

Tabelul nr. 1.10.

Funcţionari Muncitori

Gradul de

calificare

Permanenţi

Salarizaţi pe

bază de

comision /

abonament

Permanenţi

Salarizaţi pe

bază de

comision /

abonament

Calificaţi avocat;

contabil;

tehnician

computere;

bucătar

avocat;

contabil; pilot;

fizio-terapeut;

vânzător

mecanic

auto;

grădinar;

-

Semi-

calificaţi

pictor de

firme;

stenograf;

asistent

medical;

- -

Necalificaţi - dactilograf;

recepţioner.

- portari, paznici, îngrijitori

Angajaţi care desfăşoară servicii profesionale sau prestează servicii pentru consumatori

O altă modalitate de a diferenţia tipurile de anagajaţi din servicii este nivelul de

pregătire şi tipul de servicii prestate. Angajaţii care desfăşoară servicii profesionale,

cum ar fi medicii, avocaţii, economiştii, consultanţii, sunt persoane cu pregătire

superioară ce prestează unele servicii pentru clienţi. Acest tip de angajaţi, cu un statut

mai ridicat, mai responsabili şi cu mai mare autoritate, au venituri mult mai ridicate

decât personalul normal din servicii.

Angajaţii care prestează servicii pentru consumatori desfăşoară servicii

standardizate pentru public, tipice fiind magazinele cu amănuntul, restaurantele etc.

Aceşti angajaţi îndeplinesc munci de rutină, care necesită un nivel de educaţie mult mai

redus. Angajaţii în servicii pentru consumatori trebuie să interacţioneze cu publicul şi de

aceea sunt necesare abilităţi interpersonale. Pentru aceştia, salariile sunt mai mici iar



avansarea mult mai lentă. Managerii trebuie să acorde atenţie factorilor motivaţionali

care să asigure menţinerea unui nivel suficient de satisfacţie.

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Un bun management al resurselor umane presupune a avea resursele umane

necesare în numărul şi structura necesară, cu calităţile şi cunoştinţele de care este

nevoie, de a le recunoaşte nevoile.

Managerii de linie sunt ultimii responsabili în aceste atribuţii dar compartimentul

de resurse umane are responsabilităţi funcţionale în acest domeniu pentru recrutare,

selecţie, pregătire şi menţinerea serviciilor.

Cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane sunt

planificarea necesarului, recrutarea şi selecţia, pregătirea şi dezvoltarea, utilizarea şi

recompensarea resurselor umane.

Planificarea resurselor umane face ca firma să aibă numărul şi structura

adecvată a resurselor umane în fiecare moment şi loc. Această activitate trebuie să fie

o parte a planului strategic al firmei. În firmele mari, planificarea necesarului de personal

este asemănătoare cu cea din firmele de producţie. În firmele mici, procesul este limitat

şi are în vedere îndeosebi situaţiile în care salariaţii urmăresc promovarea în funcţii de

conducere, a acelora care doresc să se întoarcă la studii sau vizează doar temporar o

asemenea poziţie. Planificarea necesarului de resurse umane are un orizont de timp

diferit în funcţie de tipul companiei şi de categoria de resurse umane (tabel nr. 1.11).

Necesarul de muncitori ia în considerare obiectivele şi politicile companiei, noile

angajări, formarea şi perfecţionarea, ieşirile la pensie, promovările, noi meserii, noile

atribuţii.

Obiectivele organizaţionale servesc la definitivarea structurii organizatorice şi

stabilirea politicilor de folosire temporară, în regim de lucru parţial sau cu subcontract.

Constrângerile privind resursele umane vizează timpul suplimentar, capacitatea

echipamentului etc.

Necesarul de resurse umane este influenţat de stilul de management şi de

motivaţia personalului existent sau a celui nou angajat, de eficacitatea programelor de

pregătire, de eficacitatea îndeplinirii responsabilităţilor de către angajaţi (Fig. 1. 6).



Variaţia orizontului de timp în planificarea necesarului de

resurse umane în funcţie de tipul afacerii

Tabel nr. 1.11.

Orizontul de timp

Tipuri de afaceri

Scurt

(max. o

lună)

Mediu

(max. un

an)

Lung

(mai mulţi ani)

Restaurante fast-food

Restaurante tradiţionale

Spitale

Companii aeriene

Bănci

Ateliere de reparaţii

x

x

x

x

x

x

x

Obiective organiza- ţionale

Structura organiza-

torică

Politici de folosire

a pers.

Previziu- nea cererii

Motivare şi stil de management

Previziunea necesarului de r. u.

Programe de pregătire

Structura organiza-

torică

Constrângeri privind echipamentul

Constrângeri de cash-flow

Fig. 1.6. Factori de influenţă a necesarului de resurse umane



Diferenţa faţă de firmele industriale este că numărul angajaţilor firmelor de

servicii este mult mai redus. Magazinele cu amănuntul, atelierele de reparaţii, firmele de

servicii casnice, firmele de proprietăţi imobiliare sunt exemple tipice.

Când o persoană superior calificată părăseşte o firmă, managerul / proprietarul

trebuie să găsescă rapid alta. Pentru a putea realiza acest lucru, el trebuie să fie în

legătură continuă cu asociaţiile profesionale, cu universităţile sau să ştie unde să se

adreseze pentru a găsi, în cel mai scurt timp, un înlocuitor.

În firmele care lucrează cu personal necalificat, înlocuirea acestora nu este o

problemă. Dificultăţi pot apare atunci când se încearcă formarea, calificarea acestora.

RECRUTAREA ŞI SELECŢIA ÎN SERVICII Recrutarea presupune identificarea şi atragerea personalului necesar. Punctul

de plecare pentru recrutare constă în elaborarea unei corecte descrieri a postului pentru

fiecare poziţie şi specificarea tuturor cunoştinţelor şi abilităţilor pe care candidaţii trebuie

să le aibă. Mijloacele prin care potenţialii candidaţi iau cunoştinţă despre posturile

vacante sunt ziarele, revistele, agenţiile specializate (private sau guvernamentale),

prieteni, rude etc.

Recrutarea managerilor, a specialiştilor şi a funcţionarilor cu înaltă calificare se

realizează după proceduri mai complicate, asemănătoare celor din societăţile

industriale mari. Recrutarea şi selecţia sunt extrem de importante pentru firmele de

servicii deoarece personalul care se află în contact direct cu clienţii trebuie să aibă o

puternică motivare şi anumite abilităţi de comunicare. "Nu poţi face clienţi fericiţi cu

salariaţi nefericiţi". Uneori concurenţa este foarte mare. De exemplu, Compania de

transport aerian Delta, angajează lunar circa 40 din cei 20 000 de solicitanţi.

Selecţia personalului se face în baza unor criterii foarte clare de peformanţă,

specifice fiecărui post. Cererile de angajare trebuie să fie cât mai adecvate. Tehnicile de

selecţie ce pot fi utilizate sunt: testarea, interviul, referinţele, perioadele de probă. Este

important ca personalul firmelor particulare de servicii să aibă o bună orientare spre

servirea clienţilor şi înclinaţii comerciale. În selecţie, managerul/proprietarul trebuie să

evalueze dacă motivaţia indivizilor este compatibilă cu scopurile companiei. Angajarea

este un contract psihologic prin care angajatul să fie împăcat cu munca pe care o va

presta şi cu recompensele pe care le va primi.

În firmele în care plata este scăzută iar munca este de rutină, gradul de pregătire

profesională nu reprezintă un criteriu de selecţie.



Activitatea din servicii cere adesea un certificat sau o licenţă pentru a putea fi

efectuată. Certificatul atestă că persoana a absolvit un anumit curs sau are o

specializare iar licenţa permite desfăşurarea unei activităţi

Certificate, licenţe şi înregistrare pentru unele ocupaţii şi profesii

Tabelul nr. 1.12.

Ocupaţii / profesii Certificat Licenţă Înregistrare

Proprietar de bar

Mecanic de avion

Broker de proprietăţi

imobiliare

Contabil autorizat

Medic

Avocat

Pilot

x x

x x x

x x

x

x x x

x

x x x

Descrierea postului în vederea recrutării de personal de conducere in serviciile bancare.

Exemplu

Sef Agentie pentru localitatile Cluj Napoca, Ploiesti, Deva si Fetesti : Bancpost SA

Descrierea postului:

Contribuie la atragerea noilor clienti si la mentinerea celor deja existenti;

Este responsabil de intreaga performanta a unitatii – performanta financiara, serviciile

complete pentru clienti (calitatea serviciului, competenta angajatilor, atitudinea fata de

clienti etc.) si sistemele interne de control

Rezolva problemele aparute in cadrul servirii clientilor.

Asigura organizarea si executarea corecta a operatiunilor zilnice din unitate.

Asigura asistenta metodologica in activitatile zilnice ale tuturor angajatilor din unitate.

Organizeaza training la locul de munca pentru noii angajati.

Face propuneri pentru nevoile de training identificate pentru subordonati.

Este responsabil pentru crearea si mentinerea unui mediu operational bun si se asigura

de buna cooperare si relationare intre angajatii unitatii precum si de relatia cu celelalte



unitati.

Atribuie activitati specifice pentru angajatii din unitate.

Revizuieste creditele si furnizeaza opinii, in conformitate cu regulile bancii.

Semneaza contracte, conform cu regulamentele interne.

Exercita controlul si organizeaza verificari ale tuturor activitatilor unitatii.

Cerinţe:

Minim 1 an de activitate bancara sau de coordonare si administrare a unor activitati care

prin natura lor apartin domeniului financiar-bancar.

Orientare catre clienti, abilitati in vanzari, abilitati de comunicare si negociere.

Orientare spre rezultate.

Abilitati de conducere.

Posibilitatea de a lua decizii si a lucra in conditii de stres.

Persoana organizata.

Flexibilitate/Adaptabilitate.

Initiativa.

Abilitati de comunicare.

FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA / DEZVOLTAREA PERSONALULUI

Formarea reprezintă o modalitate prin care se asigură schimbarea sistematică a

comportamentului salariaţilor, pregătindu-i astfel încât să poată fi obţinute performanţele

solicitate de posturile ocupate. Perfecţionarea este orientată pe persoană şi are drept

scop îndeplinirea, în cele mai bune condiţii, a responsabilităţilor, în acord cu

standardele firmei.

Un analist superior dintr-o firmă poate fi pregătit la locul de muncă, prin rotaţia pe

un alt post sau prin cursuri serale.

În firmele de servicii programele de pregătire şi perfecţionare sunt adesea

diferenţiate pe următoarele grupe:

- manageri;

- personal specializat;

- personal de birou;

- tehnicieni;

- muncitori operaţionali (poştaşi, şoferi, în general oameni care

desfăşoară munci fizice).



Formarea şi perfecţionarea diferă de la o firmă la alta şi de la un serviciu la altul.

Unele firme acordă o atenţie mai scăzută formării şi perfecţionării. Ele angajează, de

regulă, oameni deja pregătiţi, certificaţi. Dacă o persoană mai puţin calificată este

angajată, atunci ea este formată de un alt salariat iar managerul sau proprietarul verifică

periodic gradul de asimilare a noilor cunoştinţe sau dexterităţi practice. Alte firme au

programe de pregătire pentru diferite orizonturi de timp.

Organizarea pregătirii trebuie să ia în considerare următoarele aspecte:

- orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care

intră în contact cu clienţii trebuie să aibă cunoştinţe despre marfăşi capacitate

de comunicare mai mult decât despre modul de operare într-un registru de

casă;

- tratarea salariaţilor ca având şanse potenţiale de avansare.

- recalificarea periodică a personalului;

- organizarea pregătirii în mod distinct la mai multe niveluri în funcţie de poziţia

curentă a personalului;

- dezvoltarea programelor de pregătire pornind de la ceea ce fac şi trebuie să

facă salariaţii în munca lor. De exemplu, angajaţii din servicii trebuie să aibă o

bună atitudine faţă de clienţi. Pregătirea trebuie să fie orientată spre seminarii

prin care să fie dezvoltate abilităţile de a crea o atmosferă cât mai destinsă.

Pregătirea trebuie să-i înveţe cum să-şi facă meseria;

- însuşirea viziunii şi valorilor organizaţiei. Managerii de vârf vor folosi

programele de pregătire ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre

conceptul de servicii. Cea mai bună formare este prin exemple şi este de

preferat ca cele mai bune exemple să vină de la vârf.



Caseta 1.10. Băncile din România se confruntă din nou cu o criză de personal Managerii instituţiilor bancare susţin că nu de puţine ori sunt nevoiţi să angajeze personal necalificat, ceea ce afectează eficienţa serviciilor. În plus bancherii spun că, pe termen scurt, această criză de personal împiedică dezvoltarea băncilor mici şi mijlocii. Statisticile arată că instituţiile bancare din România au mai puţini angajaţi în comparaţie cu celelalte ţări din Uniunea Europeană. Dacă în ţara noastră, într-o bancă lucrează în jur de 100 de angajaţi, în Polonia, media angajaţilor dintr-o instituţie bancară este de peste 200. În plus, unii reprezentanţi ai băncilor susţin că legislaţia muncii nu-i avantajează aşa cum se întâmplă în celelalte ţări ale Uniunii Europene. Totuşi, reprezentanţii băncilor străine spun că nu doar România traversează o asemenea criză, care ar putea dura cel puţin încă 2-3 ani. [Sursa: www.cotidianul.ro]

Cunoştinţe şi competenţe specifice postului de vânzător

Tabelul 1.13.

Ce ar trebui să ştie vânzătorii

- La ce foloseşte produsul

- Cum poate fi folosit produsul

(Cum se procedează ?;

Unde se foloseşte?;

Cât se foloseşte ?;

Cum se pregăteşte ?;

Cum se asambleză ?;

Cum se demontează ?;

Cum se păstrează?; Ce

pericole pot apare în

folosire ?)

- Unde, când şi de cine este făcut

- Cum poate fi întreţinut produsul (spălat,

uns, şters)

- Cum poate fi transportat /

manevrat

- Ce servicii, privind produsul, pot fi

asigurate clientului

(felul serviciilor, durata,

condiţii ce trebuie respectate

de client, modul de apelare)

Angajaţii învaţă ce se aşteaptă de la ei şi din alte surse decât programele

formale de pregătire; ei învaţă observând comportamentul altor angajaţi sau a

managerilor.



Conform teoriei sociale a învăţării, comportamentul oamenilor depinde de

continua cunoaştere şi de interacţiunea comportamentală a persoanelor cu care vin în

contact. Învăţarea socială poate fi ilustrată prin "socializarea" noilor angajaţi.

Teoria cognitivă a învăţării porneşte de la ipoteza că oamenii pot recunoaşte

relaţiile dintre semnalele mediului şi propriile lor scopuri. Cea mai bună cale este de a

identifica obiectivele fiecărui individ privind formarea şi perfecţionarea şi a cheltui pentru

acele obiective care sunt acord cu strategia firmei.

UTILIZAREA RESURSELOR UMANE

Utilizarea resurselor umane presupune configurarea muncii lor în aşa fel încât

aceasta să fie productivă şi motivată.

Factorii care determină eficacitatea utilizării resurselor umane sunt următorii:

- structura postului şi şansele de a face munca mai performantă;

- participarea la adoptarea deciziilor care au efect direct asupra activităţii şi

îndeplinirii responsabilităţilor postului;

- comunicaţii deschise şi echitabile;

- supervizarea competentă şi flexibilitatea organizaţională;

- recompense economice şi non-economice ca recunoaştere a rezultatelor

obţinute;

- oportunităţi pentru promovare;

- o cultură care să încurajeze atât clienţii cât şi nevoile lucrătorilor.

Salariaţii firmelor de servicii de mici dimensiuni pot fi încurajaţi să aibă iniţiativă şi

să îndeplinească o mare varietate de responsabilităţi. Recompensele ne-economice,

cum ar flexibilitatea programului de lucru, timp liber atunci când solicită şi o atmosferă

de lucru favorabilă pot avea un rol foarte important.

Salariaţii firmelor mari pot fi organizaţi în echipe de mici dimensiuni, cu

responsabilităţi pentru sarcini-cheie. Aici recompensele şi oportunităţile pentru

promovare sunt mai mari.

O atenţie deosebită trebuie acordată salariaţilor care trebuie, la rândul lor să

acorde atenţie clienţilor. K. Albrecht şi R. Zemke consideră însuşi managementul ca

fiind un serviciu pentru salariaţi. Această atenţie pentru salariaţi se transmite apoi într-o

motivaţie ridicată a salariaţilor şi într-o înaltă calitate a serviciilor.

Descrierea posturilor în spiritul de calitate a serviciilor vizează precizarea

operaţiilor ce vor fi executate de persoana care îndeplineşte acel post.



Descrierea postului trebuie să cuprindă: scopul postului; explicarea a ceea ce

persoana trebuie să facă; specificarea modului în care persoana trebuie să-şi

îndeplinească ceea ce ea trebuie să facă; standardele de excelenţă pentru acel post;

descrierea legăturii cu alte posturi.

Realizarea efectivă a descrierii postului se realizează prin concretizarea, pas cu

pas, a răspunsurilor la următoarele probleme:

a) scopul postului

- Care este scopul final al postului ?

- Care sunt rezultatele dorite a fi obţinute ?

b) explicarea a ceea ce persoana trebuie să facă

- Care este cea mai importantă datorie ?

- Care sunt îndatoririle secundare ?

- Cât de des îndeplineşte aceste datorii ?

- Care este natura şi scopul deciziilor pe care trebuie să le ia în îndeplinirea

datoriilor ?

c) specificarea modului în care persoana trebuie să-şi îndeplinească ceea ce ea trebuie

să facă

- Ce metode, îndemânări şi/ori tehnologii foloseşte ?

- Care sunt condiţiile generale de muncă (loc, program de activitate, avantajele,

colegii) ?

d) standardele de excelenţă pentru acel post

- Ce standarde procedurale sunt stabilite pentru acel post

- Ce standarde sunt stabilite pentru aspectele privind relaţiile cu clienţii ?

- Cum este măsurată calitatea ?

e) descrierea legăturii cu alte posturi

- Ce contacte interne şi externe vor fi dezvoltate ?

- Care este sistemul de raportare ?



Caseta 1.11.

Cunoştinţele şi abilităţile ce vor fi înscrise în descrierea postului pentru funcţia de şef vânzări

Cunoştinţe despre:

- producerea serviciilor specifice

- competitori

Abilitatea de a:

- negocia

- stabili priorităţi

- prospecta

- judeca profitabilitatea unor noi afaceri

- prezenta/promova serviciul

- organiza şi planifica

- utiliza cunoştinţele despre metodele de vânzare

- trece peste obstacole

- rezolva problemele şi de a lua decizii eficiente

[Adaptat după: Abbey, J.R. - Hospitality Sales and Marketing. Educational Institute of the

American Hotel & Motel Association, Michigan, 1996, p. 78]

Specificarea posturilor constă în descrierea pregătirii, cunoştinţelor şi abilităţilor

concrete ale persoanei care îndeplineşte postul. Specificarea postului se referă la:

cunoştinţele strict necesare pentru îndeplinirea postului; abilităţile strict necesare ale

persoanei; trecerea în revistă a altor abilităţi, calităţi şi a comportamentului; specificarea

standardelor pentru abilităţi; descrierea rezultatelor aşteptate.

Realizarea efectivă a specificării postului se realizează prin concretizarea, pas cu

pas, a răspunsurilor la următoarele probleme:

a) cunoştinţele strict necesare pentru îndeplinirea postului

- Ce trebuie să ştie persoana despre post, metode, produse/servicii şi clienţi ?

- Ce nivel educaţional trebuie să aibă (dorit / cerut) ?

- Ce pregătire/formare este necesară, inclusiv pregătirea pentru servicii cu

clienţii ?

b) abilităţile strict necesare ale persoanei

- Ce are de făcut în mod concret ?



- Ce abilităţi vor fi necesare ?

- Ce abilităţi, privind lucrul cu oamenii, fac parte din sarcinile postului?

c) trecerea în revistă a altor abilităţi, calităţi şi a comportamentului

- În plus, faţă de abilităţile strict necesare, ce abilităţi mai sunt necesare pentru

îndeplinirea postului (îndeosebi abilităţile necesare rezolvării problemelor ce

apar în interacţiunea cu clienţii) ?

d) specificarea standardelor pentru abilităţi

- Cum este definit nivelul de excelenţă pentru cunoştinţe şi abilităţi personale ?

- Care sunt indicatorii observabili pentru acest post ?

e) descrierearezultatelor aşteptate a fi obţinute

- Care sunt rezultatele dorite a fi obţinute ?

- Cum se vor măsura performanţele ?

RECOMPENSAREA ANGAJAŢILOR DIN SERVICII

Marea diversitate a conţinutului posturilor în firmele de servicii face ca echitatea

recompenselor să fie mult mai dificil de realizat decât în companiile industriale unde

gradul de standardizare a activităţilor este relativ ridicat.

O altă problemă pentru firmele de servicii, private sau publice, o reprezintă

veniturile mult mai mici decât în companiile de manufacturare a produselor. Acesta

crează dificultăţi în recrutarea, recompensarea şi în menţinerea angajaţilor.

Metodele de recompensare, care să permită atragerea şi reţinerea

personalului, pot cuprinde următoarele:

a. Dezvoltarea unei imagini a firmei astfel încât angajaţii să fie mândri că lucrează

acolo.

b. Să permită condiţii de lucru flexibile, astfel încât personalul să-şi pună de acord

munca cu nevoile personale şi stilul de viaţă, inclusiv un al doilea post.

c. Recompensarea personalului pentru sugestii care fac munca lor mai productivă.

Creşterea rezultatelor pe un salariat poate aduce un câştig bănesc suplimentar.

d. Asigurarea unor facilităţi de calitate: birouri atractive, mobilier şi sistem de

comunicaţii moderne, sală de conferinţe cu dotări la un standard cât mai ridicat,

diferite facilităţi (ceai, cafea), înscrierea numelui salariaţilor pe uşă.



e. Asigurarea unor facilităţi pentru lucrători (uniforme şi material de curăţenie,

suportarea unei părţi din cheltuielile pentru transport, facilităţi pentru copii).

Costurile unor asemenea facilităţi sunt mai reduse decât creşterea câştigurilor ca

urmare a creşterii satisfacţiei salariaţilor.

f. Recompensarea prin salariu sau prin comisioane. Acestea pot duce la creşterea

productivităţii şi drept urmare la un salariu mai mare.

Capitolul 11. FACTORI DE SCHIMBARE ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR

În ţările dezvoltate, serviciile au cunoscut o amplă dezvoltare şi diversificare,

acestea având efecte majore atât asupra stimulării producţiei industriale cât şi asupra

creşterii gradului de ocupare a resurselor umane.

Serviciile prestate de personalul calificat al unităţilor specializate, cu

productivitate tot mai ridicată şi costuri mai reduse au permis creşterea satisfacţiei

clienţilor, care au posibilitatea asigurării rapide a unor utilităţi tot mai complexe, mai

adaptate la solicitările individuale şi mai ieftine.

Toate aceste îmbunătăţiri au fost generate de schimbări esenţiale în

managementul organizaţiilor de servicii.

Principalii factori care permit schimbarea în managementul organizaţiilor de

servicii sunt următorii: schimbarea reglementărilor guvernamentale; privatizarea;

computerizarea şi inovarea tehnologică; creşterea activităţilor prin sistemul de licenţă

(franchising); expansiunea serviciilor de închiriere; dezvolarea firmelor de servicii prin

extinderea activităţii celor de manufacturare; apropierea comportamentului organizaţiilor

non-profit de cel al firmelor de afaceri; globalizarea; schimbarea unor mituri şi

prejudecăţi privind serviciile.

Schimbarea reglementărilor guvernamentale. Multe servicii sunt, în mod

tradiţional, puternic reglementate. Organismele de reglementare au în vedere nivelul

preţurilor, constrângeri privind strategiile de distribuţie prin limitarea rutelor de transport,

aria serviciilor bancare şi uneori, prescripţii privind caracteristicile produselor. Existenţa

unor bariere de intrare foarte stricte pentru noile firme nu au stimulat activitatea celor

existente, ducând de multe ori la declinul lor. Acelaşi efect îl au şi taxele vamale pentru

produsele manufacturate care deşi pot asigura unele avantaje temporare, duc la

scăderea competitivităţii pe termen lung.

Privatizarea. În unele domenii cum ar fi transportul aerian, serviciile de

telecomunicaţii, utilităţile gospodăreşti (energie, apă, canal, gaze naturale) privatizarea



ar putea duce la restructurarea lor, la reducerea costurilor şi la orientarea spre piaţă. La

fel, agenţiile guvernamentale, de la nivel central sau local, ar putea subînchiria anumite

servicii firmelor particulare specializate.

Computerizarea şi inovarea tehnologică. Noile tehnologii, şi îndeosebi cele

informatice, au un impact direct asupra operaţiunilor, transformând în mod esenţial

unele servicii tradiţionale. Multiplicarea facilităţilor tehnologice duce la îmbunătăţirea

serviciilor, la creşterea capabilităţii de menţinere a standardelor prin departamente

centralizate pentru servicii, prin înlocuirea personalului pentru activităţile repetative şi

implicarea, într-o mare măsură, a clienţilor prin operaţiile de autoservire.

Creşterea activităţilor prin sistemul de licenţă (franchising). Licenţa a

devenit o metodă larg utilizată pentru expansiunea activităţii firmelor de servicii. Se pot

dezvolta astfel, în mai multe locuri, linii de servici care îşi desfăşoară activitatea după un

anumit concept de efectuare a serviciilor. Liniile de licenţă sunt aplicate într-un mare

număr de afaceri individuale din diverse domenii, cum ar fi: închirierea automobilelor,

fotocopierea, liniile de restaurante, brokerajul imobiliar etc.

În condiţiile creşterii concurenţei în multe domenii ale serviciilor, promovarea, la

nivel naţional sau internaţional, standardizarea operaţiilor de servire şi formalizarea

programelor de pregătire au devenit condiţii de succes, ducând la sporirea eficienţei şi

la creşterea calităţii serviciilor.

Expansiunea serviciilor de închiriere. În multe ţări, activităţile de închiriere pe

termen lung au cunoscut o largă dezvoltare, atât ca nivel de afaceri, cât şi ca paletă de

activităţi. Sistemele diversificate de închiriere au dus la stimularea producţiei industriale

şi la devoltarea ei dincolo de capacitatea de absorbţie a pieţei, limitată de gradul de

solvabilitate şi la creşterea gradului de satisfacere a cererii în condiţiile unor venituri

limitate. Pentru automobile, închirierea de tip "servicii complete" presupune vopsirea,

spălarea, întreţinerea, asigurarea combustibilului, o serie de servicii rutiere, înlocuirea

maşinii şi poliţe de asigurare a şoferului. Alte firme asigură închirierea, pe anumite

perioade, a personalului specializat pentru prestarea unor servicii.

Dezvoltarea organizaţiilor de servicii prin extinderea activităţii firmelor de manufacturare. Unele organizaţii de servicii s-au dezvoltat prin extinderea centrelor de

profit pentru servicii ale unor mari firme din domeniul calculatoarelor electronice, al

automobilelor sau al maşinilor şi echipamentelor electrice. Iniţial, serviciile au fost

concepute pentru a stimula vânzările prin activităţi de consulting, dezvoltarea unor

sisteme de credit, pregătire şi întreţinere.



Adesea, dezvoltarea noilor servicii a beneficiat de personalul operativ existent în

activităţile de producţie industrială şi de specialiştii din domeniul marketingului.

Conceperea unor noi servicii prin extinderea activităţilor industriale existente

presupune analiza complexă a caracteristicilor pieţei şi iniţierea unor programe

adecvate de formare şi perfecţionare a resurselor umane (fig. 1.7).

Elaborarea şi testarea programului de marketing

Formularea ideii privind noul serviciu

Analiza afacerii

Autorizarea proiectului

Detalierea modului de realizare a

serviciului şi testarea

Pregătirea personalului

Testarea serviciului. Test de piaţă

Prestarea serviciului şi dezvoltarea

Revizuire

Dezvoltarea şi testarea conceptului

Obiective de piaţă. Surse interne

Contact personal cu clienţii

Elaborarea bugetului

Personalul operaţional

Tot personalul

Analiza modelului. Surse externe

Prospectare

Experţi în studiul pieţei

Utilizatori

Utilizatori

Fig. 1.7. Conceperea unui serviciu

Multe firme de manufacturare au intrat în servicii pentru operaţii financiare ca

rezultat al dezvoltării sistemelor de credit şi a înfiinţării diviziilor de închiriere. Aceste

centre de profit din servicii contribuie în mod substanţial la activitatea industrială a unor

firme precum IBM sau General Electric.



Apropierea comportamentului organizaţiilor non-profit de cel al firmelor de afaceri. Constrângerile financiare cu care sunt confruntate organizaţiile publice şi cele

non-profit le obligă să reducă în mod drastic costurile, să desfăşoare operaţii mai

eficiente, să acorde mai mare atenţie clienţilor şi să întreprindă activităţi mai

competitive.

Organizaţiile non-profit îşi regândesc domeniile de activitate, dezvoltându-şi

unele servicii care aduc profit (infiinţarea unor magazine în muzee, închirierea

cataloagelor, amplasarea de restaurante, acordarea de consultanţă) şi adoptarea unor

politici de preţuri mai orientate spre piaţă.

Globalizarea Internaţionalizarea companiilor de servicii este evidentă pentru

orice turist sau pentru un manager care trebuie să călătorească în alte ţări. Numeroase

firme de servicii financiare, agenţii de publicitate, lanţuri hoteliere, companii de

transport aerian, restaurante fast-food acţionează de-a lungul mai multor ţări şi

continente. Această strategie de succes reflectă dorinţa de a servi mai bine clienţii

existenţi şi de a pătrunde pe noi pieţe. Un alt factor care a permis globalizarea afacerilor

de servicii îl constituie informatizarea, facilitată de înţelegerile privind liberalizarea

comerţului între ţări sau grupuri de ţări.

Schimbarea unor mituri şi prejudecăţi privind esenţa serviciilor. O serie de

teorii au acreditat ideea că serviciile nu ar adăuga valoare produselor fizice şi nici nu ar

contribui la crearea valorii. Acest punct de vedere privind caracterul "parazit" al

serviciilor a avut un impact negativ asupra extinderii acestora, îndeosebi ca rezultat al

dezvoltării teoriilor susţinute de două nume de rezonanţă în teoria economică: Adam

Smith şi Karl Marx. Mulţi continuă să vadă şi astăzi industria ca fiind singurul simbol al

puterii şi prosperităţii economice iar serviciile ca pe o evidenţă a declinului. Aceste teorii

au avut un impact negativ şi asupra pregătirii personalului din servicii. În plus, se

consideră că salariile în servicii sunt mult mai mici iar activitatea este slab productivă,

că serviciile răspund unor cereri marginale pe care oamenii şi le satisfac numai după

asigurarea nevoii de bunuri. În realitate, multe exemple contrazic aceste mituri şi

prejudecăţi, ambele sectoare fiind importante şi completându-se recipoc.



Orientarea spre client

Exista foarte putine reguli absolute ale comportamentului uman. Oamenii sunt diferiti unii

de ceilalti si de foarte multe ori actioneaza mai mult emotional decat rational. Comportamentul

uman poate fi influentat si, in functie de ceea ce il influenteaza, isi poate schimba atitudinile si

comportamentul de la o saptamana la cealalta. Una dintre cele mai importante variabile ale

mediului de afaceri asupra carora compania nu are control dar pe care incearca sa o

influenteze in sensul dorit este consumatorul.

Factorii care determina comportamentul consumatorului nu tin neaparat numai de

nevoile sale fizice si nu depind in exclusivitate de puterea sa de cumparare - de pret sau de

venit. Cei mai importanti factori, care au cea mai mare influenta aspura consumatorului si care

se regasesc si in cele mai multe strategii de marketing sunt: cultura, clasa si pozitita sociala,

comportamentul familial si grupul de referinta al individului.

Pentru asigurarea unei eficiente economice cat mai ridicate este necesara anticiparea si

satisfacerea nevoilor consumatorului. Orice activitate a firmei trebuie programata si desfasurata

luand in calcul consumatorul. Compania trebuie sa priveasca produsele si serviciile pe care le

ofera prin prisma consumatorului, sa actioneze ca reprezentant al clientilor sai, sa-si insuseasca

dorintele acestora si sa le satisfaca la nivelul pe care consumatorul il asteapta.

Orientarea catre consumatori ofera o perspectiva dinspre exterior catre interior si se

concentreaza asupra nevoilor clientilor pe o piata bine definita.

Marketingul relational (relationship marketing) defineste preocuparea intreprinderilor de a

delimita cumparatorii constanti, clientela fidela, si de a stabili bune relatii pe termen lung cu

clientii respectivi si consumatorii, nu doar pentru un moment. Unele companii au continuat prin

a-si convinge proprii clienti sa devina promotorii produselor sau serviciilor lor in vederea

atragerii altor clienti potentiali. Astfel a aparut sistemul MLM (Multi Level Marketing). Prima firma

care a folosit un astfel de sistem a fost Zepter. Companii cunoscute care aplica acest sistem

sunt Avon, Oriflame si Faberlic. MLM este prezent mai mult la firmele care distibuie cosmetice

sau detergenti, produse pentru care se pot castiga usor clienti fideli. Multi Level Marketing este

un sistem cu structura piramidala, bazat pe relatiile dintre membrii sai, menit sa genereze o

puternica fidelitate.

Tot mai multe companii s-au afiliat acestei orientari spre client. Companiile provin din

domenii variate: de la turism si servicii bancare, pana la servicii de consultanta juridica sau

firme de distributie.

SanPaolo IMI Bank este o banca ce ofera servicii orientate catre client. Ei afirma ca in

centrul activitatii acestei banci si in obiectivele sale de imbunatatire continua se gaseste clientul.

Alegerea unei orientari spre client, a transformat Kinecto Permission Marketing dintr-o agentie

de email marketing cu un singur angajat, intr-un furnizor de consultanta si instrumente practice



pentru sustinerea vanzarilor, cu 15 oameni si peste 70 de clienti din domeniul business-to-

business sau retaileri mijlocii si mari. Asta dupa trei ani de activitate. Cariere, prima revista de

capital uman din Romania, are o astfel de orientare. Publicul tinta al publicatiei il costituie

managerii actuali si potentiali, conducatori ai organizatiei, ai echipei sau ai proiectelor, in

general oameni care stiu ce vor si cum sa obtina ceea ce vor.

Orientarea spre client este un concept care apartine de managementului marketingul

modern si popularitatea lui a inceput prin anii '70-'80 odata cu diversificarea pietelor, cresterea

concurentei si formarea primelor comunitati de consumatori..

[Sursa un articol din www.bizwords.ro]


http://www.bizwords.ro/

Suport Carte Manag Serviciilor 1(1)

Documents

Transcript of Suport Carte Manag Serviciilor 1(1)