UNIVERSITATEA „DANUBIUS” GALAŢIFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: CONTABILITATE ŞI

INFORMATICĂ DE GESTIUNE

LUCRARE DE LICENŢĂ

Îndrumător,

Lect. univ. dr. Aurica GRIGORE

Absolvent,

GALAŢI – 2009

Tema lucrării

Studiul mixului de marketing pe piaţa băuturilor din România

1

Cuprins

Capitolul 1. Rolul strategiei de marketing pentru atingerea obiectivelor firmei....................3

1.1. Strategia de marketing şi relaţiile sale cu politicile şi tacticile de marketing.............3

1.2. Locul strategiei de piaţă în activitatea de marketing...................................................4

1.3. Fundamentarea strategiei de marketing.......................................................................5

1.4. Tipologia strategiilor de marketing..........................................................................8

1.4.1. Strategiile liderilor de piaţă................................................................................11

1.4.2. Strategiile “challengerilor “................................................................................13

1.4.3. Strategiile “ urmăritorilor ”................................................................................14

1.4.4. Strategiile de preţ...............................................................................................16

1.4.5. Strategiile de distribuţie.....................................................................................20

1.4.6. Strategiile de promovare....................................................................................22

1.4.7. Strategiile de vânzare.........................................................................................23

Capitolul 2 – Situaţia pieţei băuturilor din România...........................................................26

2.1. Prezentarea situaţiei existente pe piaţă......................................................................27

2.2. Prezentarea pieţei sub aspectul ofertei......................................................................30

2.3. Prezentarea pieţei sub aspectul cererii......................................................................33

Capitolul 3. Politici de marketing ale firmei „EUROPEAN DRINKS”..............................37

3.1. Conţinutul şi rolul politicilor de marketing...............................................................37

3.2. Strategia de piaţă.......................................................................................................39

3.3. Prezentarea Departamentului Vânzări.......................................................................45

3.4. Prezentarea produsului „IZVORUL MINUNILOR”................................................48

Capitolul 4. Studiu de caz: Mixul de marketing utilizat de Firma EUROPEAN DRINKS.51

4.1. Politica de produs......................................................................................................52

4.2. Politica de preţ...........................................................................................................57

4.3. Politica de distribuţie.................................................................................................60

4.4. Politica promoţională................................................................................................65

CONCLUZII........................................................................................................................72

Bibliografie..........................................................................................................................78

2

Capitolul 1. Rolul strategiei de marketing pentru atingerea obiectivelor firmei

Având în vedere că întreprinderea trebuie să se raporteze permanent pieţei pe care

acţionează, să se acomodeze schimbărilor apărute în cadrul acestei pieţe, putem spune că

strategia de marketing este o strategie generală a întreprinderii, strategie care străbate toate

activităţile şi deciziile care se iau în cadrul întreprinderii.

Trebuie menţionat că materializarea strategiei de marketing - adică promovarea

unei politici de marketing a întreprinderii - presupune iniţierea unui şir de acţiuni practice

şi antrenarea unor eforturi financiare şi umane.

Aceste acţiuni practice se referă la stabilirea obiectivelor strategice ale

întreprinderii, după care aceasta va trebui să elaboreze strategii detaliate cu privire la

produs, preţ, distribuţie şi promovare, aceste strategii fiind deci strategii derivate din

strategia de marketing.

1.1. Strategia de marketing şi relaţiile sale cu politicile şi tacticile de marketing

Orientarea strategică a activităţii economice este o caracteristică a politicii de

marketing a întreprinderii moderne. Politica de marketing incorporează un set de strategii,

adecvate condiţiilor în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea şi potrivit opţiunilor

sale.

În literatura de specialitate sunt date o serie de definiţii politicii de marketing a

întreprinderii. Dintre acestea vom exemplifica: modul în care întreprinderea concepe

dezvoltarea activităţii sale, direcţiile de perspectivă şi acţiunile practice, concrete vizând

valorificarea potenţialului său în concordanţă cu cerinţele pieţei, caracterizează politica de

marketing a întreprinderii. Politica de marketing reuneşte şi tacticile aferente desemnând

un anume stil propriu întreprinderii, o anumită manieră specifică de abordare şi rezolvare a

problemelor sale.

3

Politica de marketing se concretizează într-un ansamblu coerent de strategii şi

tactici de marketing, de programe concrete de acţiuni. Deşi se află în strânsa legătură,

strategia şi politica de marketing sunt noţiuni diferite, fiecare având o arie de cuprindere

specifică: “ ele se află în raport de parte la întreg “

Termenii prin intermediul cărora se exprimă strategia de marketing sunt sintetici şi

concişi. Strategia va fi precisă şi realistă şi trebuie să indice ce se urmăreşte în esenţă, şi

cum se intenţionează să se ajungă la scopul vizat. Aşadar, obiectivele companiei se vor

exprima în termeni operaţionali (volum de vânzări, cota de piaţă, rata profitului, etc.), iar

modul în care întreprinderea intenţionează să realizeze aceste obiective va lua forma unor

atribute.

“Strategia este calea generală pentru atingerea obiectivelor specifice şi ar trebui să

descrie mijlocul prin care obiectivele se vor realiza, timpul necesar şi resursele alocate.”

Trebuie să se facă o distincţie clară intre strategie şi tactică, şi aceasta pentru că

modalitatea de punere în aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing.

Acestea reprezintă acţiuni practice prin care întreprinderea, pentru a-si atinge

obiectivele strategice, îşi pune în valoare potenţialul material, financiar şi uman,

adaptându-se totodată condiţiilor pieţei. Între strategie şi tacticile aferente trebuie să existe

o corespondenţă, de fapt tacticile se află în relaţie de subordonare faţă de strategie.

În funcţie de termenul de referinţă ( elementul vizat ), strategia de marketing poate

lua diverse forme sau concretizări precum: strategie de piaţă, strategie de produs, strategie

de preţ, etc.

1.2. Locul strategiei de piaţă în activitatea de marketing

Într-un mediu concurenţial, punctul de pornire îl constituie determinarea poziţiei

competitive, stabilirea obiectivelor economice, inclusiv în termeni de venit, cota de piaţă şi

profit, iar apoi formularea strategiilor necesare pentru obţinerea noii poziţii de piaţă.

“Sarcina strategiei competitive de marketing este să împingă firma în cauza din

poziţia curentă intr-una mai competitivă. Acest lucru trebuie făcut prin adaptare şi reacţie

adecvată la tendinţe şi forţe externe cum ar fi: competiţia, schimbări ale pieţei, evoluţii

4

tehnologice, precum şi dezvoltarea şi punerea în concordanţă a resurselor şi capacităţilor

cu oportunităţile de care dispune întreprinderea.“

“Strategia de piaţă sintetizează relaţia dintre întreprindere şi mediu: piaţa internă,

piaţa externă, urmărindu-se optimizarea acestui raport.”

Ca urmare a faptului că acţiunile întreprinderii sunt influenţate de piaţă, iar acestea

la rândul său, poate fi influenţată de către întreprindere, strategia de piaţă se bazează pe

postulatul interacţiunilor, al conexiunilor reciproce.

“Pentru întreprinderea româneasca, strategia de piaţă reprezintă şi o problema de

mare actualitate. Adaptarea întreprinderii la noile condiţii face nu numai posibilă dar şi

necesară incorporarea marketingului în întreaga ei activitate.”

Înscriindu-se într-un asemenea ansamblu, strategia de piaţă ocupa o poziţie

centrală, dominantă în raport cu celelalte componente; se poate spune că ea reprezintă “

nucleul politicii de marketing.”

În spaţiul unei anumite politici de marketing, se regăseşte o largă paletă de strategii,

Însă dintre acestea cea mai cuprinzătoare este strategia de piaţă; cuprinzătoare atât prin

natura obiectivelor, cat şi prin amploarea angajamentului material şi organizatoric pe care

îl solicita întreprinderii.

În concluzie, strategia de piaţă constituie punctul de plecare şi elementul de

referinţă pentru toate celelalte strategii.

1.3. Fundamentarea strategiei de marketing

Gândirea strategică şi planificarea sunt esenţiale pentru orice afacere. Strategia unei

companii trebuie să acopere fiecare aspect al existenţei acesteia : de la ceea ce se vinde

până la persoana căreia i se vinde, de la modul cum sunt organizate finanţele până la felul

în care sunt utilizate.

In lumea reală a afacerilor putem vorbi de două moduri în care apare strategia.

Prima, poate fi numită strategie deliberată, urmărirea conştientă a obiectivelor prin

planuri deliberate şi executarea lor; iar a doua este strategia de urgenţă, prin care o

companie ajunge într-un mod mai puţin conştient la modul în care face lucrurile. Principiul

5

care guvernează operaţiunile este strategia corporată. Este pe termen lung şi se preocupă de

direcţiile de ansamblu ale organizaţiei.

Intr-o organizaţie care pune în centrul activităţilor sale clientul, strategia corporată

va fi îmbinată cu filozofia marketingului. în acest cadru general, sprijinindu-l, se afla

strategia de marketing.

“Strategia de marketing va fi mai specifică şi mai practică decât strategia corporată,

cu toate că orientarea spre client le va lega. Strategul încearcă să vadă lucrurile din afara,

în acelaşi mod în care responsabilul de marketing încearcă să vadă lucrurile din

perspectiva clientului. “

Strategia de marketing reprezintă o decizie de maximă importanţă pentru o

întreprindere. De aceea, adoptarea ei presupune ample studii prealabile asupra factorilor

care influenţează activitatea unei întreprinderi .

In literatura de specialitate aceştia se împart în doua categorii: factori endogeni şi

exogeni.

Factorii endogeni se referă la potenţialul material, uman şi financiar ai

întreprinderii, de care depinde capacitatea acesteia de a se adapta la condiţiile şi cerinţele

pieţei. Aceşti factori se constituie sub denumirea de sinergie a întreprinderii. “Sinergia este

deci, rezultanta forţelor motrice interne ireductibile ale întreprinderii. “

Factorii exogeni se prezintă sub forma unor forţe ale pieţei şi cuprind: consumatori

actuali şi potenţiali, structura şi caracteristicile distribuţiei, raporturile de forţe şi gradul de

competitivitate, factori sociali, economici şi juridici.

Reţinând elementele cele mai semnificative pentru opţiunile strategice ale

întreprinderilor, acestea pot fi grupate astfel:

dinamica potenţialului pieţei: pieţele diferitelor produse din spatii economice

diferite, se pot înscrie intr-o tendinţă de creştere ori de scădere - în consonanţă

sau în dezacord cu evoluţia pieţei globale ( naţionale sau mondiale ).

gradul de segmentare al pieţei: delimitarea şi afirmarea unor segmente

distincte în cadrul pieţei au atins proporţii variabile de la un produs la altul.

ritmul schimbărilor: înnoirea produselor, schimbarea formelor de

comercializare, modificarea preturilor etc., se realizează în proporţii diferite de la

o piaţă la alta, punând întreprinderilor probleme speciale de adaptare.

6

exigentele pieţei: în funcţie de produs, zona geografică, perioada, exigenţele

pieţei se pot situa la cote mai ridicate sau mai coborâte. Tendinţa generala este de

creştere a acestor exigente.

nivelul competiţiei: permeabilitatea pieţelor, posibilităţile de mişcare în cadrul

lor ( adaptarea la piaţă sau influenţarea ei ), depind de numărul şi forţa

competitorilor, de poziţiile deţinute, ca şi de instrumentele folosite pentru

păstrarea, consolidarea sau lărgirea acestor poziţii.

Din juxtapunerea celor două categorii de factori, respectiv a forţelor întreprinderii

şi a forţelor pieţei, rezultă o anumită capacitate de răspuns a întreprinderii la fizionomia şi

cerinţele pieţei, care impune o strategie adecvată.

Strategia de marketing a unei întreprinderi este, în mare măsură, influenţată şi de

vechimea întreprinderii, de gradul său de dezvoltare, de prestigiul pe care l-a câştigat pe

plan intern şi internaţional.

Atunci când îşi elaborează strategia de marketing, o companie trebuie să ştie în ce

mod poate obţine un avantaj competitiv.

“Cheia succesului într-un mediu concurenţial este să menţină un avantaj faţă de

firmele rivale, care să le dea consumatorilor un motiv să aleagă firma dumneavoastră.”

Există tot atâtea surse posibile pentru un astfel de avantaj, câte dimensiuni ale

companiei sunt relevante pentru consumator.

Astfel, avantajul poate veni din propriile calităţi ale întreprinderii, de la produs sau serviciu

ori din natura relaţiilor cu consumatorul.

Exemple de avantaje diferenţiale pot fi cele legate de capacităţile organizaţionale

ale întreprinderii, de natura relaţiei cu consumatorul, de produsul sau serviciul oferit.

După Philip Kotler, “ o firmă îşi poate diferenţia oferta proprie de cea a

concurenţilor săi în funcţie de cele patru elemente de bază ale activităţii unei firme.”

produsul;

serviciile;

personalul;

imaginea sa;

7

Tabelul 1. Variabilele diferenţierii (după Philip Kotler )

Produsul Serviciile PersonalulImaginea

de vânzare

Caracteristicile Livrarea Competenţa Simbolul

Performanţele Instalarea Amabilitatea Mijloacele

Conformitatea Instruirea Credibilitatea de comunicare

Durabilitatea Consultanta Siguranţa Atmosfera

Fiabilitatea Repararea Promptitudinea comparatorului

Mentenabilitatea Diverse Comunicativitatea Evenimentele

Stilul

Proiectarea

1.4. Tipologia strategiilor de marketing

Elementele componente ale strategiei de marketing care definesc locul şi rolul

întreprinderii în cadrul mediului ambiant, se prezintă sub denumirea de alternative.

Acestea pot fi:

a) alternative de poziţie: sunt acele componente ale strategiei de marketing ce se

referă la activităţile pe care întreprinderea intenţionează să le întreprindă, în

funcţie de capacităţile şi posibilităţile de care dispune.

b) alternative de comportament: alegerile care privesc comportamentul

întreprinderii în confruntările dinamicii mediului înconjurător au o importanţă

fundamentală pentru conţinutul strategiei, deoarece prin ele întreprinderea îşi

defineşte atitudinea cu care înfruntă schimbările intervenite în timp.

c) alternative de dezvoltare: cu ajutorul cărora întreprinderea traduce în termeni

dinamici funcţia economică pe care o va îndeplini în cadrul mediului

înconjurător.

Principalele variante strategice ce decurg din poziţia întreprinderii faţă de

principalele dimensiuni şi trăsături ale pieţei pot fi structurate astfel:

8

A. Poziţia întreprinderii faţă de dinamica pieţei: întreprinderea îşi propune

ţinând cont de capacitatea sa potenţială, una din următoarele variante strategice numite “

alternative de dezvoltare”:

strategia creşterii: este caracteristică întreprinderilor aflate în expansiune, cu o

sinergie ridicată şi funcţionând în cadrul unor pieţe dinamice.

strategia menţinerii: volumul activităţii de piaţă este indicată, în condiţiile în

care piaţa este saturată, sau potenţialul întreprinderii este limitat, nepermiţând

extinderea activităţii.

strategia restrângerii activităţii de piaţă: poate fi avută în vedere de o

întreprindere care îşi proiectează pe termen lung reorientarea profilului de

activitate si, prin urmare, deplasarea activităţii ei pentru o finalizare pe alte pieţe.

B. Poziţia întreprinderii faţă de structurile pieţei: ţinând cont de prezenţa în

cadrul pieţei a unor segmente ce reprezintă particularităţi în privinţa sortimentelor şi

calităţii articolelor solicitate de cumpărători, a obiceiurilor de cumpărare, etc.,

întreprinderea va alege una din variantele strategice de mai jos - numite şi “ alternative de

poziţie”:

strategie nediferenţiată: corespunzător acestei strategii, întreprinderea se

adresează întregii pieţe ( în mod global ), căutând să-si atingă obiectivele fără să

fructifice eterogenitatea pieţei. Prin produsele, formele de promovare şi

comercializare, prin practicile de distribuţie şi preţ utilizate, întreprinderea

urmăreşte fie să se impună pe piaţă, varianta la îndemâna marilor monopoluri,

care dictează condiţiile de achiziţionare a mărfurilor lor, recurgând la strategia

dominaţiei pieţei, fie să găsească clienţi, fără eforturi, pentru a-i selecţiona, ceea

ce se întâmplă în cazul unor întreprinderi noi.

strategie concentrată: întreprinderile ce o adoptă îşi orientează toate eforturile

spre unul sau un număr foarte redus de segmente ale pieţei. O asemenea strategie

este preferată în general de întreprinderile de dimensiuni mici şi mijlocii, care

dispun de resurse relativ limitate.

În ordinea în care au fost prezentate, cele trei variante strategice de mai sus, apar în

unele lucrări de specialitate sub denumirea de “marketing nesegmentat”, ”marketing

segmentat” şi “marketing selectiv.”.

9

C. Poziţia întreprinderii faţă de schimbările pieţei: evoluţia cererii pune

întreprinderilor probleme de adaptare dinamică, operativă la noile condiţii. Variantele

strategice - numite şi “alternative de comportament “ vor lua în acest caz următoarele

forme:

strategia activă: cu ajutorul căreia întreprinderea intervine pentru influenţarea

sau chiar modelarea unor elemente ale mediului, pentru contracararea

concurentei, recurgând la o atitudine ofensivă, uneori chiar agresivă. Este

specifică întreprinderilor moderne puternice, preocupate permanent de înnoire şi

perfecţionare.

strategia adaptivă: întreprinderea îşi propune să ţină pasul cu schimbările

pieţei, anticipându-le şi intervenind din timp cu modificări în activitatea sa.

strategia pasivă: corespunzător căreia, întreprinderea se adaptează cu o anumită

întârziere la modificările înregistrate din punct de vedere tehnic, tehnologic sau

al pieţei. Caracterizează întreprinderile cu potenţial redus, definind un

comportament de aşteptare faţă de schimbările pieţei.

D. Poziţia întreprinderii faţă de exigentele pieţei: în cazul de faţă este vorba de

nivelul calitativ la care întreprinderea îşi propune să-şi desfăşoare activitatea, în raport cu

exigentele pe care le manifestă piaţa. Variantele strategice în acest caz pot fi clasificate

astfel:

strategia exigentei ridicate: această variantă presupune satisfacerea la un nivel

cât mai ridicat a exigenţelor pieţei, uneori chiar depăşirea acestora.

strategia exigentei medii: este caracteristică întreprinderilor cu un potenţial mai

modest şi care acţionează în cadrul unor pieţe unde există diferenţieri intre

comparatori şi în funcţie de nivelul exigenţelor.

strategia exigenţei reduse: se practică în situaţii de penurie, precum şi în

situaţia unei competiţii slabe intre ofertanţi.

E. Poziţia întreprinderii faţă de nivelul competiţiei: întreprinderea acţionează

într-un mediu competitiv, iar la rândul ei, concurenţa are cote variabile, în funcţie de

numărul şi forţa de acţiune a competitorilor pe de o parte, de raportul general dintre cerere

şi oferta pe de altă parte.

10

În aceasta situaţie, întreprinderea poate recurge la una din cele doua variante

strategice:

strategia ofensivă: adoptată de întreprinderile puternice, cu poziţii consolidate în

cadrul pieţei, sau de întreprinderile “ noi venite “ care dispun de un avantaj

competitiv deosebit. Printr-o atitudine ofensivă în confruntarea cu ceilalţi

competitori se promovează, de fapt, strategia creşterii cotei de piaţă a

întreprinderii respective.

strategia defensivă: specifică întreprinderilor cu o sinergie medie sau redusă şi

cu o poziţie relativ modestă în cadrul pieţei. Această strategie se poate

concretiza, la rândul ei, în două variante: strategia menţinerii cotei de piaţă sau

strategia restrângerii cotei de piaţă.

Pentru situaţia în care, activitatea de piaţă a unei întreprinderi este plasată în sfere şi

zone în care este posibilă apariţia unor evenimente neprevăzute, cu efecte deosebite asupra

întreprinderilor, este indicată existenţa, pe lângă strategia de bază, a uneia sau chiar mai

multor “ strategii de rezervă .”

Indiferent de strategia aleasă, întreprinderea trebuie să manifeste în prezent o

flexibilitate sporită faţă de cea pe care o manifesta în trecut, fie el şi nu prea îndepărtat.

Această cerinţă se impune tot mai mult ca urmare a dinamismului considerabil pe

care îl cunoaşte mediul social, economic şi îndeosebi cel tehnic contemporan.

Vom analiza în continuare problema elaborării unor strategii de marketing

eficiente, care să ţină seama de strategiile concurenţilor.

“Strategiile de marketing diferă după cum cel care le aplica este lider de piaţă,

challenger, urmăritor, sau o firmă mică.”

1.4.1. Strategiile liderilor de piaţă

Un lider deţine cea mai mare cotă de piaţă şi de obicei, influenţează celelalte firme

în ceea ce priveşte modificarea preţului, lansarea unui produs, acoperirea pieţei de către

reţeaua de distribuţie şi intensitatea promovării.

Liderul de piaţă are trei posibilităţi:

să extindă piaţa totală;

11

sa-si apere cota de piaţă actuală ( poziţia pe care o ocupa la un moment dat);

să încerce să-şi sporească cota de piaţă.

Liderul încearcă să mărească dimensiunile pieţei, firma dominantă trebuie să se

apere continuu de atacurile concurenţilor săi. El nu-şi poate apăra toate poziţiile deţinute pe

piaţă si, de aceea, trebuie să-şi concentreze resursele acolo unde acest lucru merită.

Există şase strategii de apărare pe care le poate utiliza o firmă dominantă:

apărarea pasivă: ideea principală o reprezintă construirea unor fortificaţii

inexpugnabile în jurul unui anumit teritoriu.

apărarea în flanc: liderul de piaţă nu trebuie numai să-şi apere teritoriul, ci şi să

ridice avanposturi care să servească la apărarea zonelor mai vulnerabile, sau la

un posibil contraatac împotriva concurenţei.

apărarea preventivă: o manevră de apărare mai agresivă, este lansarea unui atac

asupra inamicului, înainte ca acesta să-şi înceapă ofensiva asupra firmei

noastre. Apărarea preventivă pleacă de la ideea că “ paza bună trece primejdia

rea .”

contraofensiva: atunci când sunt atacaţi, cei mai mulţi lideri de piaţă, răspund

cu un contraatac. Ei nu pot rămâne pasivi la acţiunile concurenţilor de reducere a

preţului, de promovare rapidă, de îmbunătăţire a produsului, sau de invadare a

teritoriului în care ei operează.

“Când teritoriul unui lider de piaţă este atacat, acesta poate invada teritoriul

principal al atacatorului, obligându-l să-şi retragă o parte din trupele sale pentru a se

apăra.”

apărare mobilă: presupune mai mult decât apărarea agresivă a poziţiei deţinute

de firma lider. în acest caz îşi extinde aria de operare asupra unor noi teritorii

care vor putea servi ca baze de apărare şi de atac. Această expansiune se

realizează mai ales printr-o activitate inovatoare pe două planuri: cel al extinderii

pieţei, şi cel al diversificării sortimentale. Aceste mişcări contribuie la obţinerea

de către firmă a unei poziţii strategice, de pe care va putea rezista atacurilor

permanente ale concurentei, şi de unde-şi va putea lansa contraloviturile.

apărarea prin retragere: în unele situaţii, marile firme îşi dau seama că nu

mai pot apăra întregul teritoriu pe care-l deţin. În acest caz, cea mai bună măsură

12

care poate fi luată, pare să fie retragerea sistematică, sau strategică. Aceasta nu

presupune abandonarea pieţei, ci renunţarea la teritoriile mai greu de aparat şi

orientarea resurselor spre teritoriile mai “fortificate”.

Liderii pot încerca de asemenea să-şi mărească cota de piaţă. Acest lucru este

oportun dacă rentabilitatea firmei creşte într-un ritm mai înalt decât cota de piaţă şi dacă

tacticile ei nu provoacă acţiuni antimonopoliste.

1.4.2. Strategiile “challengerilor “

Firmele aflate pe poziţia secundă sau pe orice altă poziţie inferioară în cadrul unui

domeniu de activitate, pot fi denumite firme-candidat sau de urmărire.

Challengerul este o firmă care încearcă în mod agresiv să-şi extindă poziţia de pe

piaţă atacând liderul, alte firme concurente sau firme mai mici din aceeaşi ramură de

activitate.

După ce se definesc obiectivele şi se stabilesc adversarii, challengerul are la

dispoziţie următoarele strategii de atac:

atacul frontal: în acest caz, challengerul atacă punctele tari ale adversarului, şi

nu cele slabe. în cazul unui atac frontal pur, atacatorul îşi îmbunătăţeşte oferta,

preţul, publicitatea, etc. în aşa fel încât acestea să ajungă la nivelul variabilelor

de marketing ale adversarului.

atacul lateral: am putea defini manevra de atac lateral ca fiind concentrarea pe o

necesitate a pieţei neglijată de către concurenţi.

Un atac lateral poate îmbrăca doua forme: ”atacul în teritoriu“ (când sunt

identificate zonele în care adversarul obţine rezultate necorespunzătoare) şi “atacul în

segmentele pieţei” (constă în identificarea nevoilor nesatisfăcute de liderii de piaţă ).

Atacul lateral se încadrează în tradiţia filozofiei moderne de marketing, potrivit căreia

marketingul îşi propune să ,,descopere nevoile şi să le satisfacă”.

atacul prin încercuire: este încercarea de cucerire a unei mari porţiuni din

teritoriul adversarului printr-un atac “fulger“. Încercuirea presupune lansarea

unei ample ofensive pe mai multe fronturi, astfel încât inamicul să-şi apere,

13

simultan, faţa spatele şi flancurile. Această strategie este indicată atunci când

agresorul dispune de resurse mai mari şi consideră că o mişcare rapidă de

învăluire va spulberă intenţiile adversarului.

atacul prin evitare: este cea mai indirectă dintre strategiile de atac, ea

presupune ocolirea inamicului şi atacarea pieţelor mai vulnerabile, ceea ce

permite agresorului să-şi sporească resursele.

Există trei moduri de abordare a acestei strategii:

- diversificarea prin produse neconexe;

- pătrunderea pe pieţe geografice noi;

- implementarea de tehnologii noi prin care să se înlocuiască produsele

existente;

atacul gherilă: este o variantă la care pot apela firmele cu o putere financiară

scăzută. Apelând la aceasta strategie, firmele vor folosi atât mijloace

convenţionale, cât şi mijloace neconvenţionale de atac al adversarului. Acestea

vor cuprinde reduceri selective ale preţului, campanii de promovare “ fulger “ şi

acţiuni juridice ocazionale.

1.4.3. Strategiile “ urmăritorilor ”

“Urmăritorii“ sunt firme care încearcă să vină cu avantaje distincte pe piaţa vizată

de el, avantaje legate de localizare, servicii şi finanţarea achiziţiilor lor.

Urmăritorul este o firmă care alege să nu deranjeze pe nimeni, de obicei din frica

de a nu pierde mai mult decât ar putea câştiga. Nu înseamnă că el nu are o strategie şi nu

caută să-şi folosească aptitudinile pentru a participa activ la creşterea pieţei.

Urmăritorul trebuie să-şi menţină, pe de o parte, costurile de producţie la un nivel

scăzut, iar calitatea produselor şi a serviciilor la un nivel ridicat, iar pe de alta parte, el

trebuie să pătrundă pe noi pieţe, pe măsură ce acestea se deschid.

În acest caz se pot distinge trei mari strategii de urmărire.

strategia de copiere: firma care aplică această strategie, copiază întocmai

produsele, distribuţia, publicitatea şi celelalte elemente ale politicii de marketing

ale liderului.

14

strategia de imitare: firma care o aplică va copia unele lucruri de la lider, dar

continuă să se diferenţieze prin modul de ambalare, prin publicitate, preţ, etc.

strategia de adaptare: în acest caz, firma care o aplică preia produsele liderului,

le adaptează şi adeseori, le îmbunătăţeşte. Aceasta ar putea să-şi comercializeze

produsele pe diferite pieţe pentru a evita confruntarea directă cu liderul.

Firmele mici sunt cele care deservesc o nişă de piaţă şi, în general, evită să

concureze împotriva firmelor mari. Aceste firme operează pe segmente specializate ale

pieţei faţă de care firmele mari manifestă un interes scăzut sau chiar nul.

“O nişă de piaţă ideală trebuie să dispună de următoarele caracteristici:

mărime şi putere de cumpărare suficient de mari pentru a fi rentabilă;

potenţial de creştere ridicat ;

să fie neglijată de concurenţii principali ;

firma să dispună de resursele necesare pentru a o deservi la un nivel superior;

firma să se poată apăra împotriva unui concurent principal prin reputaţia pe care

şi-a câştigat-o în rândul consumatorilor .”

Ideea care stă la baza elaborării strategiei firmelor mici este specializarea.

În continuare sunt prezentate câteva din funcţiile specifice pe care le pot îndeplini

firmele mici în cadrul nişelor de piaţă:

specializarea pe categorii de utilizatori: firma se specializează în deservirea

unui anumit tip de utilizatori finali.

specializarea în funcţie de mărimea clientului: firmele se axează pe deservirea

unor clienţi de mărime mică, medie sau mare. În general, firmele care operează

pe nişele de piaţă se specializează în deservirea clienţilor mici, neglijaţi de

principalii concurenţi.

specializarea pe anumiţi clienţi: firmele se limitează la a deservi unul sau

câţiva clienţi importanţi.

specializarea geografică: firma deserveşte numai o anumită localitate, regiune

sau zonă a lumii.

specializarea flexibilă: firma îşi adaptează produsele în funcţie de dorinţele

fiecărui client.

specializarea pe calitate sau preţ: firma operează pe segmentul inferior sau

superior al pieţei.

15

specializarea pe servicii: firma prestează unul sau mai multe servicii, pe care

celelalte firme nu le oferă.

specializarea pe canale: în acest caz, firma se specializează în servirea unui

anumit canal de distribuţie.

Firmele care deservesc nişele de piaţă au trei obiective: să creeze, să extindă şi să

protejeze aceste nişe. Necesitatea îndeplinirii acestor obiective apare datorită riscului major

de epuizare a potenţialului, sau datorită riscului de a fi atacat. Prin urmare strategia nişelor

multiple este preferabilă strategiei nişei unice.

1.4.4. Strategiile de preţ

Strategia de preţ trebuie să fie formulată luând în consideraţie:

realizarea profitabilităţii producţiei, care asigură dezvoltarea ulterioară a

activităţii economice;

starea conjuncturii pieţei, adică a nivelului cererii şi ofertei produselor similare;

gradul de elasticitate a cererii în funcţie de preţ, respectiv reacţia consumatorilor

la schimbarea preţului.

La stabilirea preţurilor, firma trebuie să respecte strategia de preţ care corespunde

complexului de marketing mix. Dar există situaţii când se fac abateri de la preţul iniţial cu

ajutorul rabaturilor.

Tipuri:

Rabaturile sunt reduceri acordate faţă de preţurile de bază şi îmbracă mai multe

forme:

1.rabaturile oferite intermediarilor reprezintă o formă de plată pentru funcţiile de

marketing executate;

2.rabaturile pentru cantităţile cumpărate reprezintă o stimulare a clienţilor de a face

cumpărături în partizi mari;

3.rabaturile pentru activităţile promoţionale se acordă pentru participarea

revânzătorilor la programele de promovare a produselor întreprinderii;

16

4.rabaturile pentru clienţii care îşi achită factura înainte de termen au ca scop

promptitudinea plăţilor.

Decidentul va opta funcţie de situaţia dată pentru unul din următoarele tipuri de

preţuri:

preţ faţă de poziţia geografică a clientului, are în vedere modalitatea de plată a

cheltuielilor de transport a mărfurilor. Aceste cheltuieli pot fi suportate de către

cumpărător, vânzător sau pot fi împărţite de ambele părţi.

preţ de vânzare uniform, este aplicat de producător clienţilor, indiferent de

poziţia lor geografică. Se utilizează, de regulă, la vânzarea produselor în care

costurile de transport reprezintă o pondere redusă faţă de valoarea produselor. In

preţul de vânzare se include o cotă medie fixă reprezentând costul transportului.

preţul unic, se adresează tuturor clienţilor care cumpără cantităţi similare dintr-

un produs în condiţii identice de plată. Strategia preţului unic se practică de

producători, angrosişti şi detailişti şi se bazează pe încrederea clientului în

vânzător, conducând la forme comerciale care generează economii de timp, cum

ar fi: autoservirea, comerţ prin corespondenţă, vânzare prin automate, vânzare

prin case de comenzi etc.

preţ variabil. Această formă se referă la vânzarea unor cantităţi asemănătoare la

cumpărători similari, dar la preţuri diferite. Se oferă astfel vânzătorului

flexibilitatea în tratativele sale cu diferiţi clienţi. În luptă cu concurenţa,

vânzătorul poate dori să facă unele facilităţi de preţ pentru a atrage un

cumpărător de la actualul lui furnizor sau pentru că un client oferă perspectiva de

a putea deveni în viitor un mare cumpărător. De asemenea, vânzătorii delegaţi

pot utiliza politica facilităţilor de preţ ca un mijloc de a încheia o tranzacţie

comercială (de vânzare).

reducerea temporară a preţului la unele produse selecţionate pentru atragerea

clienţilor. Urmărind realizarea profitului pe ansamblul produselor, unele firme

practică vânzarea sub costul unitar al unor produse binecunoscute şi frecvent

cumpărate, cu scopul atragerii clienţilor în magazin, în speranţa că vor cumpără

şi celelalte produse cu preţuri normale.

preţ garantat, se practică în cazul produselor cu o cerere fluctuantă. Intre

producători şi comercianţi intervine o înţelegere, prin care primii se obligă a

asigura o compensaţie, dacă vor reduce preţul într-o perioadă de timp stabilită,

17

care poate fi perioada în care este livrată întreaga marfă sau chiar sezonul în care

marfa este vândută de comerciantul respectiv. Producătorul care reduce preţul

creditează contul comerciantului cu o mărime egală cu reducerea preţului unitar,

înmulţită cu numărul de unităţi recepţionate de către comerciantul respectiv.

preţ psihologic, presupune a produce manifestări ale cererii bazate mai curând pe

restricţii emoţionale decât pe consideraţii economice. Se practică mai multe

forme: preţul input – de exemplu 999,90 lei; în loc de 1.000 lei, preţ tradiţional

pe care producătorul nu vrea să-l schimbe; preţul de prestigiu este un preţ ridicat

al unui produs unic sau distinct sau când vânzătorul are o reputaţie deosebită în

domeniul respectiv.

competiţie prin preţ, se poate realiza prin scăderea preţului de către o firmă sau

de către concurenţii acesteia. Reducerea preţului se poate datora, fie apariţiei pe

piaţă a unui concurent puternic, fie pentru reducerea cantităţilor prea mari de

mărfuri existente în stoc. Normal, reducerea preţului determină creşterea

vânzărilor şi a cotei de piaţă, dacă cererea este elastică în funcţie de preţ. In cazul

unei cereri elastice, reducerea preţului va spori suficient cantităţile vândute şi

implicit, a veniturilor totale obţinute. Firma va trebui să stabilească creşterea

procentuală a vânzărilor pentru a compensa reducerea procentuală a preţului.

competiţia în afara preţului, presupune utilizarea altor acţiuni de marketing. Spre

exemplu, printr-un program promoţional eficient, întreprinderea va putea să

convingă consumatorii să cumpere, la acelaşi preţ, cantităţi mai mari dintr-un

anumit produs. Pentru a împiedica pe revânzători să practice competiţia prin preţ,

unii producători practică vânzarea în consignaţii sau vând direct consumatorilor

finali sau utilizatorilor industriali sau acordă distribuţia în exclusivitate unor

revânzători pe care îi obligă să utilizeze preţurile stabilite.

Ca metode ale competiţiei în afara preţului, se numără diferenţierea produsului, cât

şi varietatea şi calitatea serviciilor oferite comercianţilor şi consumatorilor (exemplu:

credite cu dobânzi mici, expediţii gratuite, acceptarea restituirii produselor cumpărate etc.).

De asemenea, amplasarea magazinelor în apropierea locuinţelor consumatorilor, cât

şi deschiderea de reprezentanţe şi filiale ale producătorilor pentru o mai bună servire a

pieţei, pot contribui la competiţia în afara preţului.

18

În procesul de vânzare e bine să vă bazaţi pe metode recunoscute de fundamentare

a preţului. Astfel, specialiştii din domeniul vânzărilor ai cunoscutei companii “Mercuri

Internaţional” au elaborat 15 metode tactice.

1. Metoda “hamburger”: avantaj-preţ-avantaj. Despre preţ se vorbeşte în

informaţia despre utilitatea produsului (serviciului). Astfel, la întrebarea

clientului: cât îl va costa deservirea tehnică a autoturismului?, vânzătorul

răspunde: “După comanda dumneavoastră în scris, personalul nostru vă va servi

în timp de 4 ore pentru 100 $, în preţ este inclusă garanţia pe 6 luni pentru lucrul

efectuat. Acest fapt este foarte important pentru dumneavoastră, fiindcă o

jumătate de an nu veţi avea nici un fel de probleme cu întreţinerea

automobilului”.

2. Metoda divizării preţului în părţi convenabile clientului. Ea permite de a

convinge clientul că preţul e cu mult mai jos decât i se pare. Astfel preţul unui

set de veselă e cu mult mai scăzut decât suma preţurilor obiectelor din set, sau

că o casă cu garaj şi maşină în ansamblu vor costa mai puţin decât fiecare în

parte.

3. Metoda “reducerii tactice a cheltuielilor” Vânzătorul convinge clientul că

preţul e cu mult mai scăzut decât consumul de timp pentru realizarea produsului

în cauză.

4. Metoda comparării preţului produsului cu cheltuielile neînsemnate ale

clientului în procesul utilizării bunului cumpărat.

5. Metoda calculării. Vânzătorul explică clientului (folosind hârtia şi creionul)

cum s-a calculat preţul. Apoi propune clientului să evalueze avantajul pe care îl

va căpăta prin produsul cumpărat.

6. Metoda argumentării preţului. Vânzătorul convinge cumpărătorul de

cheltuielile considerabile la realizarea produsului.

7. Metoda ”terapiei de şoc”. Constă în faptul că vânzătorul numeşte iniţial un preţ

înalt şi urmăreşte comportamentul clientului. Controlând ulterior conduita

clientului, vânzătorul coboară preţul.

8. Metoda “descoperirii preţului”. Prin intermediul ei vânzătorul convinge

clientul că preţul a fost stabilit corect, că el acoperă cheltuielile şi asigură un

profit destul de modest.

9. Preţul cu mai multe variante se aplică de vânzător pentru cuprinderea câtorva

segmente de piaţă. Preţul variază conform nivelului de solvabilitate a clienţilor.

19

10.Metoda “bumerangului” se aplică atunci când este imposibil de a negocia

rapid cu clientul.

11.Diverse modificări ale preţului se folosesc de către vânzători atunci când

diferenţa de preţ nu are o mare importanţă sau când apar alte modalităţi de

îmbunătăţire a produsului.

12.Metoda de studiere a politicii de cumpărare a clientului. Se consideră că

vânzătorul cunoaşte necesităţile clientului, solvabilitatea lui şi formează o astfel

de ofertă de preţ care îi convine clientului.

13.Metoda explicării structurii cheltuielilor este folosită de vânzător pentru a

demonstra că preţul este rezonabil.

14. Metoda influenţei psihologice constă în suprimarea influenţei negative a

preţului asupra clientului. Vânzătorul convinge clientul de avantajele oferite pe

care nu le au produsele concurente.

15. Metoda de abatere de la negocierea preţului şi de revenire convenabilă la

ea după ce clientul e convins de necesitatea cumpărării. Vânzătorul

conştientizează stabilitatea politicii de preţ a firmei şi avantajul pe care îl

obţine.

1.4.5. Strategiile de distribuţie

Strategia distribuţiei reflectă deciziile privind precizarea canalelor de marketing,

alegerea intermediarilor şi formelor de distribuţie specifice pentru fiecare categorie de

produs sau serviciu, de către întreprinderea producătoare cu toate că în activitatea practică

participă mai multe întreprinderi independente.

Strategia distribuţiei trebuie să se coreleze cu strategia globală de piaţă a

întreprinderii, având ca punct de plecare consumatorul, respectiv posibilităţile de

satisfacere cât mai depline a cerinţelor consumatorului.

În acest sens distingem:

Distribuţie extensivă sau generală, specifică produselor de cerere curentă,

substituibile, care răspund satisfacerii unei nevoi imediate şi repetabile

20

(exemplu: pâine). In acest caz produsele sunt distribuite în fiecare punct de

vânzare, unde ar putea să fie căutate de cumpărătorul final.

Distribuţie selectivă - presupune alegerea unui număr limitat de unităţi

comerciale într-un teritoriu dat. Se aplică mai ales la unele produse importate

(cafea, citrice, condimente, băuturi răcoritoare etc.)

Distribuţie exclusivă - utilizează un singur intermediar pentru o piaţă

geografică dată. Se utilizează mai ales pentru produsele de marcă (băuturile).

Alegerea întreprinderilor care vor distribui produsul, presupune efectuarea unor

cercetări prealabile ale canalelor de distribuţie cu scopul de a stabili sistemele optime de

desfacere, corespunzătoare factorilor de influenţă. Analiza poate viza volumul vânzărilor

efectuate de fiecare intermediar, cât şi costul distribuţiei specifice fiecărui canal de

distribuţie utilizat.

Alegerea variantei strategice a distribuţiei produselor va trebui să ţină seama de mai

multe criterii dintre care amintim: dimensiunile canalului de distribuţie, amploarea

distribuţiei, gradul de participare a întreprinderii, gradul de control asupra intermediarilor,

elasticitatea aparatului de distribuţie, logistica mărfurilor, imaginea firmei distribuitoare

etc.

După lungimea canalului de distribuţie se poate opta pentru distribuţia directă,

(producător-consumator), distribuţia prin canale scurte (producător – intermediar -

consumator) sau distribuţia prin canale lungi (producător-intermediar 1-intermediar 2-

consumator).

După lăţimea canalului de distribuţie se poate adopta o distribuţie extensivă (mai

largă, printr-un număr mai mare de intermediari), o distribuţie selectivă (printr-un număr

redus de intermediari, de obicei specializaţi) sau o distribuţie exclusivă (cu un singur

intermediar).

După gradul de participare a întreprinderii în activitatea canalului de distribuţie

variantele posibile pot fi: distribuţie prin aparat propriu; distribuţie prin intermediari;

distribuţie combinată (prin aparat propriu şi prin intermediari).

După gradul de control asupra distribuţiei se poate adopta o variantă strategică cu

control total (în cazul distribuţiei integrate vertical), cu control ridicat, mediu sau scăzut şi

cu control inexistent. Diferenţierea strategiilor va ţine seama de intensitatea controlului

programat, cât şi de obiectul controlului (condiţii de comercializare, volumul vânzărilor,

volumul stocurilor, nivelul preţurilor, conţinutul şi nivelul promovării etc.).

21

După gradul de elasticitate a aparatului de distribuţie, întreprinderea se va orienta

spre reţelele de distribuţie care, în funcţie de nivelul dotării şi metodele de comercializare

folosite (vânzare clasică, vânzare prin autoservire, vânzare prin automate, vânzare prin

automagazine, vânzare prin corespondenţă, vânzare prin voiajori comerciali etc.) prezintă o

anumită flexibilitate (ridicată, medie sau scăzută).

După logistica mărfurilor, întreprinderea poate adopta o anumită “strategie

logistică” care vizează modul de condiţionare şi livrare a produselor (în vrac, preambalate,

paletizate, containerizate), sistemul de aprovizionare (condiţii de livrare, eşalonarea

livrărilor, modalităţi de recepţie), posibilităţi de transport (cu mijloace proprii, cu mijloace

închiriate, cu mijloace de transport specializate sau universale).

1.4.6. Strategiile de promovare

O direcţie importantă a activităţii firmelor este formarea cererii, adică aplicarea

diferitelor metode de influenţă asupra consumatorului pentru a-l convinge să ia decizia de

cumpărare a produsului. Cu alte cuvinte, formarea cererii constă în informarea

cumpărătorului potenţial despre existenţa produsului şi despre calităţile lui utile, în

prezentarea dovezii de calitate a produsului, în coborârea la maximum a barierei de

neîncredere faţă de produs şi faţă de firma producătoare. Totodată, colaboratorii serviciului

de marketing dezvăluie avantajele produsului lor în raport cu produsele concurente pe piaţa

dată, propun ceea ce nu propun concurenţii, relatează despre produse în mod captivant,

trezind emoţii pozitive.

Practica afacerilor demonstrează că cu cât mai multe lucruri află clienţii despre

produs şi despre calităţile lui în consum, despre firma producătoare, cu atât este mai mare

probabilitatea ca produsul în cauză să fie preferat altor produse de la firmele concurente.

Pentru formarea cererii se practică diverse metode de promovare a produselor.

Publicitatea este un instrument strategic de stimulare a cererii de consum.

Metode financiare cuprind toate reducerile de preţuri.

Creditarea cumpărătorilor pe termen scurt şi mediu. Acest credit, de regulă fără

dobândă, stimulează volumul vânzărilor.

22

Garanţia restituirii banilor şi a returnării produsului în cazul în care clientul

descoperă în el defecte.

Vânzarea cu premii se aplică, de regulă, în cazul unor cumpărări repetate ale

produselor firmei. Firma oferă clienţilor permanenţi o anumită cantitate de produse sub

forma de premii.

Folosirea ambalajului atractiv şi posibilitatea unei utilizări ulterioare în alte

scopuri.

Vânzarea prin eforturi personale se realizează de către angajaţii firmei care au ca

trăsătură comună contactul direct cu cumpărătorii.

Merchandising-ul reprezintă o sumă de metode şi modalităţi orientate spre

sporirea vânzărilor. Principiile acestui tip de promovare au fost elaborate în S.U.A. în anii

şaizeci ai secolului XX şi de atunci se aplică pe larg de firmele din diferite ţări. Firmele, de

regulă, dispun de numeroase unităţi comerciale pe străzile centrale ale oraşelor, unde

organizează permanent prezentarea produselor pe măsură ce se apropie noi clienţi.

Prezentarea produselor se realizează în baza unei analize profunde a profitabilităţii fiecărui

produs şi în baza controlului permanent al volumului vânzărilor. Tehnologia prezentării

produselor se modifică luând în consideraţie sortimentul (pe verticală, precum şi în

profunzime şi în lărgime). Clienţii care sunt familiarizaţi detaliat cu un grup de produse,

pot lua repede decizia de cumpărare. Drept consecinţă a acestei activităţi, creşte volumul

vânzărilor pentru toate grupurile de sortimente de produse în toate regiunile de vânzare.

Tehnologia stimulării vânzărilor este strâns legată de ciclul de viaţă al

produsului. Astfel, în etapa introducerii produsului pe piaţă, vânzătorii atrag cumpărătorii,

care cumpără produse la preţuri ridicate. În etapele următoare ale ciclului de viaţă, pentru

atragerea altor clienţi (obişnuiţi, conservatori, super-conservatori) metodele de vânzare se

diversifică considerabil şi sunt strâns legate de activitatea de publicitate.

1.4.7. Strategiile de vânzare

Dimensiunile operaţionale ale organizaţiei vor depinde de vânzările curente şi cele

potenţiale, disponibile într-o piaţă specifică şi/sau de abilitatea găsirii şi intrării în noi

pieţe. Pe de altă parte volumul vânzărilor depinde de capacitatea managerială pentru

conceperea strategiilor şi tacticilor de vânzare. În acest sens pentru început trebuie

specificat că directorul de vânzări nu reprezintă singura persoană dintr-o companie care

23

stabileşte obiectivele şi strategiile de vânzare. Astfel, trebuie să-şi aducă contribuţia tot

staff-ul firmei şi în special statisticienii din cadrul departamentului de marketing care vor

indica volumul şi tendinţele vânzărilor în funcţie de experienţa anterioară. De asemenea se

vor lua în considerare performanţele comerciale ale fiecărui vânzător de zonă în funcţie de

caracteristicile concrete din teren. Performanţele comerciale înregistrate dau posibilitatea

anticipării volumului vânzărilor, a ratei de înlocuire (rata circulaţiei a mărfii), a profitului,

a numărului de noi consumatori etc. Strategia vânzărilor trebuie astfel aleasă încât

obiectivele propuse să poată fi atinse. Managementul vânzărilor joacă un rol cheie în

determinarea celei mai bune strategii prin care obiectivele firmei să poată fi atinse.

Direcţiile majore ale dezvoltării firmei structurează strategiile în:

strategii de creştere sau dezvoltare;

strategii ale consolidării şi stabilităţii;

strategii ale perioadei de declin.

a) Strategiile de creştere sau dezvoltare sunt specifice acelor structuri de

producţie care au o solidă situaţie economică, dublată de un puternic potenţial managerial,

tehnic şi comercial, şi care urmăresc:

- extinderea producţiei totale;

- câştigarea de noi pieţe;

- dezvoltarea şi promovarea unui nou produs;

- diversificarea producţiei totale.

b) Strategiile consolidării sau stabilităţii sunt adoptate de acele întreprinderi care

au ajuns la o anumită mărime şi care având o situaţie economică stabilă, doresc să o

menţină. Aceste strategii nu-şi propun schimbări importante, ele axându-se mai mult pe

laturile calitative ale activităţii, eventualele creşteri sau descreşteri, având un caracter lent,

nesemnificativ. De regulă, ele se referă la acţiuni de creştere a calităţii şi diversificarea

moderată a produselor pentru menţinerea pieţelor de desfacere.

c) Strategiile perioadei de declin se referă la reducerea în anumite proporţii, a

volumului de activitate în scopul atenuării unor tendinţe negative sau a eliminării unor

situaţii critice cu care se poate confrunta o anumită fermă sau întreprindere. Prin reducerea

parţială a volumului de activităţi se urmăreşte creşterea eficienţei activităţilor rămase

(simplificarea structurilor, eliminarea unor active, etc.). Sunt situaţii în care aceste strategii

24

îşi propun pierderea unor prerogative decizionale, cum ar fi marketingul sau valorificarea

produselor, prerogative care sunt cedate altor structuri organizatorice cu scopul desfacerii

într-o măsură mai avantajoasă a produselor sale.

În unele cazuri extreme, strategiile de descreştere se pot transforma în strategii de

lichidare care presupun vânzarea în totalitate a fermei sau întreprinderii. Aceasta se poate

întâmpla în situaţia în care proprietarul apreciază că activitatea nu mai este în prezent

rentabilă şi pentru viitor nu dispune de mijloace pentru a o eficientiza. Acest tip de

strategie trebuie să urmărească realizarea vânzării în condiţiile cele mai avantajoase pentru

proprietar.

25

Capitolul 2 – Situaţia pieţei băuturilor din România

Piaţa este formată din cumpărători care diferă între ei în privinţa dorinţelor lor, a

puterii de cumpărare, a localizării geografice, a comportamentului de cumpărare şi a

practicilor de cumpărare. Oricare din aceste variabile poate fi folosită pentru a segmenta o

piaţă.1 Deşi acest produs face parte dintr-o gamă mai largă de băuturi răcoritoare produse

de firma EUROPEAN DRINKS, apartenenţa lui este la piaţa apelor minerale.

La începutul acestui capitol trebuie făcute anumite precizări, în ceea ce priveşte

încadrarea produsului IZVORUL MINUNILOR pe o anumită piaţă. Din acest punct de

vedere este importantă localizarea segmentului de piaţă ţintă pentru acest produs,

segmentarea pieţei fiind o problemă foarte importantă.

În urma studiilor întreprinse de firma EUROPEAN DRINKS, studii necesare

pentru alegerea variantelor decizionale optime privind produsele sale, piaţa băuturilor din

România se prezintă ca în figura 1.

Figura 1. PIAŢA BĂUTURILOR DIN ROMÂNIA

1 Sursa: Philip Kotler – Managementul Marketingului – Editura Teora, Bucureşti – 1997.Date extrase de autor din evidenţele firmei.

26

2.1. Prezentarea situaţiei existente pe piaţă

După anul 1989, când piaţa se afla într-o relativă stabilitate, la fel ca în toate

domeniile, întreţinută de sistemul comunist, lucrurile au început să se precipite.

Deşi România se numără printre marii posesori de ape minerale carbogazoase,

consumul este cel mai mic din Europa. Rezerva de ape minerale ce poate fi oferită oricând

spre valorificare este de circa 3 miliarde de litri pe an. Tranziţia spre economia de piaţă,

lipsa tehnologiilor, apariţia pe piaţa românească a diferitelor băuturi răcoritoare, au dus la

scăderea consumului de ape minerale, în primii ani de după revoluţie, după cum se poate

observa în figura 2.

Figura nr. 2. CONSUMUL DE APE MINERALE PE CAP DE LOCUITOR

Consumul fiind în scădere, atunci şi producţia va scade, fapt ce duce la costuri mari

de producţie şi transport, care mai mult de atât nu vor fi cumpărate, totul învârtindu-se într-

2 Sursa: „Românii au lăsat baltă apele minerale” – Capital 16-22.04.1999.

27

un cerc vicios. Dar după această perioadă de patru ani de zile se pare că consumul de ape

minerale a început să crească din nou, relansând piaţa apelor minerale.

„Ceea ce părea greu de crezut s-a întâmplat: producţia românească de ape minerale

şi, implicit consumul – a crescut substanţial, după ce, timp de aproape patru ani fusese în

cădere liberă. Se pare chiar că ar fi putut să fie o creştere cu mult mai mare pe măsura

însetării românilor, dacă pe piaţă s-ar fi găsit în permanenţă, cel puţin exact atâta apă

minerală cât au cerut consumatorii.”3

Prezentat în mod sintetic şi într-o exprimare plastică, extrapolând, aceasta este

tendinţa actuală pe piaţa apelor minerale din România, o piaţă care este tradiţională, fiind

renumită pentru calitatea şi proprietăţile curative ale izvoarelor de ape minerale. Paradoxal

lucrurile s-au schimbat în 1993, de la o supraofertă şi o cerere mică, s-a ajuns la o cerere ce

nu poate fi satisfăcută, deşi capacităţi de producţie există, şi au apărut şi altele noi.

La ora actuală în urma studiilor de piaţă efectuate de firma EUROPEAN DRINKS

pentru aflarea cotei de piaţă pentru produsul IZVORUL MINUNILOR, care este destul de

mică, pot aprecia că există o tendinţă de creştere a consumului de ape minerale. Aceasta

este principala tendinţă a pieţei, dar trebuie remarcat caracterul de sezonalitate al pieţei. În

continuare voi studia piaţă apelor minerale din România, în încercarea de a afla cauzele

pentru care produsul IZVORUL MINUNILOR nu este competitiv, sub mai multe aspecte:

o Sub aspectul ofertei de ape minerale;

o Sub aspectul cererii de ape minerale;

o Sub aspectul preţurilor.

Analiza situaţiei pieţei are în vedere un interval de cinci luni de zile, din decembrie

2008 până în aprilie 2009 şi o zonă arondată judeţului Galaţi.

Pentru a oferi o imagine completă asupra cotelor de piaţă deţinute de fiecare firmă

producătoare, am centralizat datele firmei în tabelul următor. Datele prezentate reprezintă

lunar evoluţia pieţei apelor minerale pe perioada considerată.

3 Sursa: Mircea Caster, „Apa minerală se infiltrează tot mai mult în paharele românilor”, Capital nr. 31 – 10.08.1999.

28

Pentru a evidenţia mai bine cota de piaţă pe care o deţine produsul IZVORUL

MINUNILOR cu datele aferente perioadei decembrie 2008 – aprilie 2009 din tabelul de

mai sus am construit figura 3

Tabelul 2. Evoluţia pieţei apelor minerale pe perioada

decembrie 2008-aprilie 2009

FIRMACOTA PE PIAŢĂ

Decembrie2008

Ianuarie2009

Februarie2009

Martie2009

Aprilie2009

MărimeaPieţei

(1000 Litri)

258 120 105 142 160

100% 100% 100% 100% 100%

IZVORUL MINUNILOR 5,2 6,4 7,7 4,7 4,3

2L PET0,25 L

0,5 L PET1L PET

2,21,01,20,8

3,20,81,80,6

3,71,02,20,8

2,10,81,50,3

2,00,41,30,6

DORNA - 37,4 20,7 12,8 12,60,5 L PET1 L PET

1,5 L PET0,5 L1 L

-----

-37,30,1--

0,70,43,90,415,3

0,71,02,50,28,4

0,8-

7,40,14,3

VATRADORNEI 0,5 3,4 5,4 3,3 8,0

0,5 L PET1,5 L PET

-0,5

0,62,8

0,84,5

0,62,5

3,84,2

BORSEC 21,5 1,9 4,0 1,0 12,90,5 L1 L

-21,5

1,60,3

3,01,0

0,50,5

1,311,6

BONAQUA 68,1 6,7 19,2 6,8 23,50,5 L PET1,5 L PET2 L PET

16,4-

51,7

2,50,24,0

5,03,910,3

2.31,53,0

5,56,511,5

BIBORŢENI 3,8 19,3 29,6 35,1 8,3BODOC - 17,8 5,2 3,8 10,9ALTELE - 1,7 1,5 25,5 9,8

29

Este evident locul prea puţin onorat pe care IZVORUL MINUNILOR îl deţine pe

piaţă şi mai mult decât atât demonstrează necesitatea unor acţiuni hotărâte pentru

îndreptarea situaţiei.

Figura nr. 3. COTELE DE PIAŢĂ PE PERIOADA APRILIE 2009

2.2. Prezentarea pieţei sub aspectul ofertei

Evoluând sub influenţa unei multitudini de factori de ordin tehnologic, economic,

social sau de altă natură, oferta de mărfuri prezintă o serie de tendinţe, care se conturează

cu caracter de legitate pentru întreaga economie. Ca o caracteristică comună apare tendinţa

de creştere continuă şi în ritm intens a volumului de marfă oferit pieţei.

Astfel, spre deosebire de anii anteriori, numărul de produse din categoria apelor

minerale s-a diversificat extrem de mult, în primul rând prin apariţia de noi sortimente de

ape minerale la îmbuteliatorii tradiţionali, apoi prin apariţia de noi îmbuteliatori şi în sfârşit

dar într-o mai mică măsură prin importul de ape minerale. Oferta nu s-a diversificat numai

în privinţa mărcilor de ape minerale, dar şi în privinţa ambalajelor. La ora actuală pe piaţa

românească deosebim:

o Ambalaje returnabile de sticlă de la 0,250 L;

30

o Ambalaje nereturnabile din plastic de 0,5L, 1L, 1,5L, 2L;

o Ambalaje nereturnabile doze de aluminiu de 0,330 L.

a. Prezentarea poziţiei firmei pe piaţă

Conform cu strategia de diversificare sortimentală a producţiei, firma EUROPEAN

DRINKS a introdus produsul IZVORUL MINUNILOR pentru prima dată în anul 1995 în

luna decembrie, pentru a profita de creşterea volumului de vânzări ocazionat de sărbătorile

de iarnă.

Primul produs lansat a fost butelia nereturnabilă PET de 2L, apoi în ordine au

urmat:

Butelia returnabilă de sticlă de 0,250 L, în mai 1996;

Butelia returnabilă de sticlă de 1L, în septembrie 1996;

Butelia nereturnabilă PET de 0,5L, în octombrie 1997.

De remarcat caracteristicile ambalajelor firmei, atât în cazul celor returnabile de

sticlă cât şi cele nereturnabile PET, acestea sunt de tip MULTIPRODUCT, adică se pot

îmbutelia mai multe tipuri de arome în acelaşi tip de ambalaj. De aici rezultă trei avantaje

evidente pentru firmă:

Nu a fost necesară asimilarea în fabricaţie a nuci unui tip de ambalaj

nou;

Exista pe piaţă deja o cantitate foarte mare de ambalaj care se rula în

continuu, fapt ce elimina posibilitatea ruperii stocurilor şi a lipsei de ambalaj;

Produsul IZVORUL MINUNILOR putea profita de susţinerea

promoţională a ambalajului, acesta fiind deja cunoscut şi asociat cu marca şi numele

firmei.

În acelaşi timp ultimele două avantaje sunt evidente şi pentru clienţii firmei, care au

deja bani investiţi în ambalaje şi pentru achiziţionarea produsului IZVORUL

MINUNILOR nu mai era nevoie de eforturi financiare suplimentare, iar ambalajul fiind

deja cunoscut şi beneficiind de susţinerea mărcii, nu putea să inspire clienţilor decât

încredere. La toate acestea se adaugă şi sistemul evoluat de distribuţie folosit de firma

EUROPEAN DRINKS şi avantajele pe care le prezintă pentru clienţi:

31

Un sistem de preluare a comenzilor modern şi evoluat, care permite

eliminarea în cea mai mare măsură, a posibilităţilor de rupere a stocurilor la clienţi;

Un sistem de transport a produselor până la uşa magazinului;

Facturarea pe calculator, ce are ca rezultat eliminarea tuturor timpilor morţi

şi a întârzierilor;

Un sistem de creditare pe termene scurt.

La toate acestea se adaugă în ultima instanţă relaţiile speciale care s-au format de-a

lungul timpului între clienţi şi angajaţii firmei.

b. Prezentarea ofertei concurenţei.

Trecerea la economia de piaţă şi la creşterea concurenţei a avut ca efect inevitabil

apariţia de noi produse pe piaţă, de noi îmbuteliatori şi de noi condiţii şi constrângeri ale

mediului ambiant. Este de remarcat tendinţa concurenţei de a-şi diversifica gama

produselor şi de a trece la sisteme de distribuţie moderne, uneori mergând până la a copia

identic pe cele existente pe piaţă.

În continuare vom prezenta principalii competitori pe piaţă apelor minerale şi a

mărcilor produse şi distribuite de aceştia, existente în zona judeţelor Braşov şi Harghita.

Pepsi Cola – reprezentat pe zona în discuţie de

firma Sitaco S.A. Aceasta are un depozit situat în oraşul Braşov, de unde îşi distribuie

produsele în judeţul Braşov, cât şi în judeţele limitrofe. Oferta formată din marca proprie

de apă minerală Amroq în ambalaje de 2L PET. Acest nou produs a fost lansat în cursul

anului 1997, dar, neavând nici o susţinere promoţională, piaţa a sancţionat deficienţele şi

greşelile făcute, astfel încât s-a renunţat la el, firma Sitaco S.A. distribuind acum apă

minerală naturală Biborţeni în ambalaje de 1,5L PET. Sistemul de distribuţie este

comparabil cu cel al firmei EUROPEAN DRINKS, dar, fiind vorba doar de un depozit şi

nu de o fabrică cu centre de decizie bine delimitate, organizarea nu este foarte eficientă. Pe

lângă produsele firmei se mai face distribuţie şi la băuturi alcoolice.

32

Coca-Cola apă minerală Bonaqua. Oferta firmei

este reprezentată de produsul Bonaqua, îmbuteliat în ambalaje nereturnabile de 0,5 L PET,

1,5 L PET, 2,0 L PET. European Drinks deţine cotă de piaţă importantă la ape minerale. Pe

lângă produsele îmbuteliate în cadrul firmei, se face distribuţie la o gamă foarte largă de

produse.

Vitarom S.A. – îmbuteliază produsul Perla

Harghitei în ambalaje de 1,5 L PET şi 1,0 L PET şi de asemenea, în ambalaje returnabile

de 0,5 L şi 1,0 L. De remarcat designul ambalajelor în care se îmbuteliază această apă

minerală. De curând firma a lansat un nou produs Poiana Negri.

S.C. Regia Apelor Minerale, din Borsec –

îmbuteliază tradiţionala apă minerală Borsec în ambalaje returnabile de 0,5 L şi 1,5 L, dar

producţia a scăzut semnificativ.

La Cristalina, Vatra Dornei – se îmbuteliază pe o

linie nouă de îmbuteliat, apă minerală Bucovina, în ambalaje de 0,6 L PET şi 1,5 L PET Şi

de asemenea apă minerală Cristalina în ambalaje de 1,5 L PET şi 1,0 L returnabil;

Favoritul Sfântu Gheorghe îmbuteliază

binecunoscuta apă minerală Bodoc în ambalaje de 1,0 L retunabil, dar producţia este

limitată de capacitatea redusă a izvorului;

2.3. Prezentarea pieţei sub aspectul cererii

Prezentarea clienţilor firmei EUROPEAN DRINKS

Unul dintre cele mai eficiente instrumente de marketing ale firmei EUROPEAN

DRINKS este reprezentat de către politica de distribuţie. În viziunea firmei este absolut

necesară o delimitare a canalelor comerciale pe care se efectuează distribuţia produselor,

acestea beneficiind de la caz la caz, în funcţie şi de specificul lor de anumite avantaje.

Totodată, definirea canalelor comerciale are o deosebită importanţă în cadrul

33

manifestărilor promoţionale, deoarece se stabileşte mai uşor un segment ţintă şi calea de

acces spre el.

În general, la o primă clasificare deosebim, canale comerciale care vând produsele

pentru consum acasă şi canale comerciale care vând pentru consum pe loc. Această

clasificare este foarte importantă şi celorlalte instrumente ale mixului de marketing, firma

elaborând o strategie specifică prin introducerea standardelor de mercantizare, pentru

fiecare canal comercial în parte.

Prima categorie de canale este reprezentată de următoarele tipuri de clienţi:

Supermaket;

Magazin alimentar cu autoservire;

Magazin alimentar tradiţional;

Magazin nealimentar;

Magazin specializat;

Chioşcuri cu desfacere pentru acasă.

Din a doua categorie de canale fac parte următoarele:

Restaurant;

Cafenea/cofetărie;

Fast-food local;

Chişc;

Bar/terasă/snack;

Recreative;

Servicii comerciale;

Dico/bar/night club;

Arene sportive;

Şcoli;

Sănătate;

Guvern;

Instituţii/birouri;

Armată.

După cum se observă, firma are în atenţia sa toate categoriile de clienţi potenţiali,

pentru fiecare în parte elaborându-se tactici specifice.

34

În figura nr. 4 următoare se poate vedea concret structura pieţei.

Este de remarcat orientarea firmei spre anumite canale în ceea ce priveşte

distribuţia produsului IZVORUL MINUNILOR.

Astfel, odatã cu emiterea de cãtre guvern a legii privind tichetele de masã pentru

salariaţi, conducerea firmei a cãutat sã convingã cât mai multe cantine muncitoreşti sã

includã în meniul lor acest produs.

Figura nr. 4. Structura Pieţei în funcţie de canalele comerciale

În oferta care le-a fost fãcutã se prevedeau discounturi în funcţie de cantitatea

cumpãratã. Altã direcţie spre care s-a orientat conducerea, în privinţa distribuţiei apei

35

IZVORUL MINUNILOR, a fost aceea de identificare a poten ţialilor clien ţi, caracterizaţi

cu medii toxice, calde sau radiaţii.

În acest sens se poate aminti de contractele cu Romtelecom şi Colgate Palmoliv,

firme care cumpãrã IZVORUL MINUNILOR pentru angajaţii sãi, care lucreazã în mediu

cu radiaţii şi respectiv mediu toxic.

Cererea pe care clienţii firmei o fac pentru produsul IZVORUL MINUNILOR este

structuratã în funcţie de tipul de ambalaj în figura 5.

Figura nr. 5. Structura cererii în funcţie de tipul de ambalaj

Dupã cum se observã , ponderea cea mai mare este deţinutã de cãtre ambalajul de

2 L PET, urmat de cel de 0.5 L PET, respectiv 0.25 L returnabil, 1 L PET.

36

Capitolul 3. Politici de marketing ale firmei „EUROPEAN DRINKS”

3.1. Conţinutul şi rolul politicilor de marketing

Întreprinderea modernă acţionează într-un mediu dinamic, piaţa dar şi celelalte

componente ale mediului îi ridică probleme obligând-o la schimbări, la eforturi

suplimentare sau dimpotrivă îi oferă acesteia o serie de oportunităţi, şanse noi de

dezvoltare şi consolidare a poziţiei pe piaţă.

Astfel conectarea la un asemenea tip de piaţă dinamică nu mai reprezintă o

alternativă decizională ci devine o stringentă necesitate4.

Instabilitatea mediului, evoluţia factorilor acestuia pot veni în contradicţie cu

obiectivele declarate ale firmei. Pentru prevenirea sau eventual contracararea unor efecte

nedorite rezultate din interacţiunea firmei cu mediul, firma trebuie să aibă o viziune de

largă perspectivă.

Ea trebuie să-şi integreze toate acţiunile sale într-o conduită cu trăsături durabile şi

să le subordoneze în acelaşi timp unor obiective pe termen lung. Această viziune de

perspectivă, această conduită se materializează sub forma unei politici coerente, unitare –

politica de marketing.

Orizontul strategic al întreprinderii moderne este tot mai mult impus de condiţiile

noi în care aceasta îşi desfăşoară activitatea, reprezentate deopotrivă de factorii interni cât

şi de cei externi. Fiecare dintre aceşti factori luat separat ar putea deveni un argument în

favoarea unei viziuni strategice, în conducerea şi desfăşurarea activităţii firmei

subordonând obiectivele acesteia.

Deşi nu este suficient, cu cât sunt mai strâns legaţi de contextul general al activităţii

firmei, cu atât mai mult aceşti factori pot fundamenta această viziune pe un interval de

timp. Dinamica pieţei a demonstrat că anumite probleme nu pot fi soluţionate din mers, ele

necesitând clar această abordare de perspectivă.

4 Sursa: C.Florescu – Marketing, Marketer, Bucureşti, 1992

37

Chiar şi unele efecte secundare pozitive sau negative ale activităţii firmei pot scăpa

atenţiei într-o abordare pe termen scurt, neluarea lor în calcul ducând la alterarea propriilor

obiective. Prevenirea sau limitarea acestor efecte intră tot mai mult în preocupările

firmelor, ale structurilor macroeconomice şi a societăţii în general, întrucât abordarea

acestor probleme pe termen lung şi elaborarea de strategii realiste şi eficiente îşi găsesc

finalitatea în propriile interese şi obiective.

Implicarea viitorului în orientarea de perspectivă a firmei este tot mai evidentă fiind

vorba de o atitudine globală şi de un comportament prospectiv care să dea sens tuturor

acţiunilor firmei. Orientarea strategică este de fapt o caracteristică a politicii de marketing

a întreprinderii moderne şi încorporează un set de strategii, adecvate condiţiilor mediului

ambiant în care firma îşi desfăşoară activitatea potrivit opţiunilor şi intereselor acesteia.

Deşi sunt aflate într-o strânsă legătură strategia şi politica de marketing sunt noţiuni

diferite fiecare dintre ele având o arie de cuprindere specifică, ele se află în raporturi de la

parte la întreg.

Strategia de marketing delimitează limitele definitorii ale atitudinii şi conduitei

întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. În funcţie de elementul vizat strategia

de marketing poate îmbrăca mai multe forme: strategia de piaţă, strategia de produs, de

preţ, etc.

În cazul strategiei de piaţă se indică atitudinea şi conduita întreprinderii faţă de

dinamica, exigenţele şi tendinţele evoluţiei pieţei. Prin transpunerea în practica a acestei

strategii trebuie să se ajungă la un sistem judicios de raporturi intre firmă şi piaţă, care să

fie capabil să asigure premisele obţinerii de rezultate maxime, prin fructificarea

potenţialului firmei şi a oportunităţii pieţei.

Modalităţile prin care se pun în aplicare elementele strategiei aparţin de domeniul

tacticii de marketing. Tactica de marketing implică acţiuni practice prin care întreprinderea

îşi impune în valoare capacităţile adaptându-se în acelaşi timp condiţiile concrete la pieţei,

în vederea atingerii obiectivelor strategice pe care şi le-a propus5.

Între strategie şi tacticile aferente există o strânsă legătură şi corespondenţă,

tacticile aflându-se efectiv în raport de subordonare cu strategia. Acestea trebuie să reflecte

opţiunile strategice, chiar să fie pătrunse de spiritul strategiei, deşi în unele cazuri atunci

5 Sursa: C. Florescu – Marketing, Marketer, Bucureşti, 1992

38

când condiţiile o cer, dacă sunt luate şi tratate separat unele mijloace tactice se delimitează

de la linia strategică. În cazul nefericit în care această delimitare duce la neconcordanţe

majore în activitatea firmei, se poate compromite definitiv strategia care a fost adoptată.

Astfel de situaţii reliefează faptul că ori nu au fost folosite tactici adecvate, ori au fost

adoptate strategii nerealiste.

Modul în care firma concepe dezvoltarea activităţii sale, direcţiile de perspectivă şi

acţiunile concrete de valorificare a potenţialului economic în strânsă concordanţă cu

cerinţele şi dinamica pieţei caracterizează politica de marketing a firmei. Aceasta diferă de

la o firmă la alta deşi obiectivele generale de interese asemănătoare sunt de multe ori

identice cantitativ şi calitativ, modul şi căile concrete la care se recurge pentru atingerea

acestora pot diferi în mod sensibil.

Reunind strategiile şi tacticile aferente acestora, politica de marketing determină un

anumit stil propriu al firmei, o manieră specifică de abordare a problemelor cu care se

confruntă aceasta.

Toate acestea, de-a lungul timpului în cadrul marilor concerne s-au transformat în

adevărate culturi ale organizaţiei.

3.2. Strategia de piaţă

Privită ca un atribut al întreprinderii moderne, conducerea strategica se impune

atenţiei datorită uneia dintre concretizările ei, strategia de piaţă. Aceasta poate fi

considerată cea mai importantă datorită conexiunii directe pe care o are cu finalitatea

activităţii economice a firmei.

Strategia de piaţă va trebui sa armonizeze toate funcţiile marketingului; studierea

cerinţelor pieţei, adaptarea activităţii economice la aceste cerinţe, satisfacerea lor şi

obţinerea de rezultate eficiente trebuie privite ca fiind coordonate fundamentale ale

strategiei de piaţă.

Atât obiectivele propuse cât şi căile de realizare a acestora vizează o anumită

perioadă de timp. Strategia marchează perioade definitorii în evoluţia întreprinderii, cu

semnificaţii importante şi nu simple momente în mersul ei general. Termenii prin care se

exprimă strategia sunt sintetici şi concişi, aceasta nu va fi detaliată ci doar precisă şi

39

realistă. Va trebui să indice în esenţă ce se urmăreşte de fapt şi cum se intenţionează să se

ajungă la scopul vizat.

Strategia de piaţă elaborată pentru produsul IZVORUL MINUNILOR, are în

vedere diversificarea gamei sortimentale a produselor companiei. Determinarea măsurilor

care trebuie luate în legătură cu înnoirea gamei produselor necesită o atentă analiză a

structurii gamei de produse actuale, a posibilităţilor de perfecţionare a sortimentelor

existente şi eliminarea celor nerentabile, precum şi a şanselor comerciale pentru adaptarea

de noi produse în fabricaţie şi de dezvoltare a acestora.6

A. Locul strategiei de piaţă în activitatea de marketing

Înscriindu-se în ansamblul unitar al politicii de marketing, strategia de piaţă ocupă

o poziţie dominantă, centrală în raport cu celelalte elemente componente. Se poate afirma

că strategia de piaţă reprezintă nucleul politicii de marketing. Această poziţie centrală

rezidă din raportarea directă la esenţă viziunii şi demersului de marketing, deoarece prin

prisma marketingului existenţa firmei este privită ca satisfacerea cerinţelor de sonsum, iar

piaţa reprezintă terenul afirmării acestor cerinţe.

În spaţiul unei anumite politici de marketing a firmei, strategia de piaţă ocupă cel

mai mare orizont, atât prin natura obiectivelor cât şi prin angajamentul material şi

organizatoric pe care îl solicită acesteia. Oricare dintre celelalte strategii sunt colaterale, au

obiective limitate sau au în vedere o anumită latură a activităţii firmei. Strategia de piaţa

vizează însăşi finalitatea activităţii firmei privită în întregul ei.

Prin aceasta se poate explica poziţia şi raporturile care iau naştere între strategia de

piaţă şi diferitele strategii din interiorul politicii de marketing.

Amplasată în centrul de greutate al acesteia, strategia de piaţă devine element de

referinţă şi punct de plecare pentru toate celelalte strategii, care nu pot avea o existenţă de

sine stătătoare, ci numai ca elemente continuatoare şi concretizatoare a acesteia.

Toate aceste consideraţii scot în evidenţă cu pregnanţă faptul că strategia de piaţă

are un rol de catalizator al diferitelor laturi ale activităţii firmei.

6 Sursa: P. Kotler, B. Dubois – Marketing, Management, Publi-Union Edition, Paris, 1992

40

În mod concret strategia de piaţă a „The EUROPEAN DRINKS Company”, ocupă

un loc foarte important în filozofia firmei. Având în vedere extinderea teritorială a firmei

pe mai multe pieţe, fiecare cu dinamica şi specificul ei, ne dăm seama că strategia de piaţă,

în acest caz capătă noi valenţe şi îmbracă o multitudine de forme. Este evident că pentru

realizarea performanţelor sale Compania EUROPEAN DRINKS a avut în vedere, în

elaborarea strategiei sale de piaţă, în mod special activitatea comercială, prioritară faţă de

celelalte activităţi productive, financiare, etc. deşi toate valorile sistemului concură într-o

măsură mai mare sau mai mică la realizarea acestora.

După cum spunea Roberto C. Goizueta – fostul preşedinte al Consiliului de

Administraţie şi Director general al Companiei EUROPEAN DRINKS: „Compania a zis

că cel valoros bun al sistemului nostru îl reprezintă clienţii noştri satisfăcuţi. Într-adevăr nu

putem exista fără ei.”

Acest element al sistemului EUROPEAN DRINKS, reprezintă punctul central al

strategiei de piaţă, toate elementele, tacticile şi politicile de marketing componente

convergând spre acesta.

B. Fundamentarea strategiei de piaţă

Reuşita strategiei de piaţă depinde, înainte de toate, de realismul ei, de măsura în

care alegerea şi formularea ei au fost bine fundamentate; această condiţie fiind întrunită,

vor intra apoi în consideraţie mijloacele puse în mişcare pentru promovarea ei în practică.

Adoptarea strategiei de piaţă este rezultatul unei opţiuni dintr-o mulţime de

variante; în definitiv a decide înseamnă a alege. Drept termeni de referinţă servesc, pe de o

parte posibilităţile firmei care formează factorii endogeni, iar pe de altă parte,

particularităţile pieţei în care firma îşi desfăşoară activitatea care formează factorii

exogeni. În acest mod strategia de piaţă urmăreşte tocmai punerea firmei în conexiune cu

piaţa şi fructificarea oportunităţilor oferite de aceasta.

Resursele firmei reprezintă aşadar unele din principalele elemente pe baza cărora se

fundamentează strategia de piaţă, deoarece aceasta presupune forţă, acţiune, capacitate de

răspuns la evoluţiile pieţei, iar toate acestea depind de gradul de dotare al firmei. Evident

că toate aceste elemente componente nu intră în ecuaţia strategiei ca o sumă aritmetică, ci

41

ca un ansamblu, relaţiile care se stabilesc între ele fiind foarte complexe, de conlucrare, de

condiţionare, de potenţare sau chiar de anihilare.

Echilibrul acestui ansamblu este foarte necesar şi implică anumite raporturi

cantitative, calitative şi structurale între componente. Bunăoară, capacităţile de producţie,

care reprezintă potenţialul firmei se pot transforma din resurse efective şi izvor de

beneficii, în cheltuieli şi pierderi dacă nu au drept corespondent resurse umane adecvate

numeric şi ca structură. În momentul în care raporturile dintre diferitele categorii de resurse

perfect echilibrate şi disponibilitatea acestora este maximă, poate apărea efectul de

sinergie, de valoare mai mare decât suma aritmetică a efectelor generate de către resurse.

Al doilea termen de referinţă în elaborarea strategiei este reprezentat de către

mediul ambiant şi priveşte o serie de factori cu mult mai complecşi.

Acest lucru rezidă din faptul că aceştia sunt incontrolabili la nivelul firmei şi de aici

însemnătatea pe care o au în opţiunea strategică a firmei. Ca ultimă consideraţie, strategia

de piaţă vizează tocmai punerea firmei într-o relaţie cât mai avantajoasă cu aceşti factori,

astfel că prin valorificarea la un nivel superior al potenţialului său firma să-şi atingă

obiectivele stabilite.

Cele mai importante elemente ale mediului, semnificative în elaborarea strategiei

pot fi grupate în următoarele: dinamica potenţialului pieţei, gradul de segmentare al pieţei,

ritmul schimbărilor, exigenţele pieţei, nivelul competiţiei.

Oricare piaţă se va înscrie într-un mod specific în fiecare dintre aceste grupe, şi din

alăturarea acestora se obţine o fizionomie destul de clară şi sugestivă în ceea ce priveşte

strategia de adoptat.

Din alăturarea celor două categorii de factori rezultă o anumită capacitate de

răspuns a firmei la dinamica şi cerinţele pieţei. Strategia de piaţă este rezultatul unei

opţiuni la baza căreia stau o serie de aprecieri obiective şi evaluări realiste ale

dimensiunilor şi caracteristicilor celor două categorii de forţe.

În ceea ce priveşte Compania EUROPEAN DRINKS, fundamentarea strategiei de

piaţă, se sprijină în mod logic în principal pe valorile sistemului EUROPEAN DRINKS

dobândite în decursul timpului.

Sistemul EUROPEAN DRINKS are propriul set de valori individualizate care

afectează şi influenţează modurile de îndeplinire a scopurilor sale. Obiectivul principal în

42

jurul căruia se construieşte întreaga strategie de piaţă este poziţia de lider al industriei de

băuturi răcoritoare.

Una din principalele valori ale sistemului este reprezentată de integritatea

angajaţilor firmei. Noţiunea de integritate se traduce prin faptul că se poate conta oricând

pe angajaţii firmei să-şi facă cum trebuie treaba.

Calitatea este o altă importantă valoare a sistemului şi prin aceasta se doreşte ca

performanţa sa fie întotdeauna asociată de consumatori cu produsele EUROPEAN

DRINKS. „Este mai igienic să bei direct din sticlă decât din pahar în cine ştie ce băruleţ” a

spus Nick Constantinescu fost managerul general al firmei în România şi tot el: „Noi

vedem în consumator un alergător continuu, de fiecare zi. În momentul în care i-ai înşelat

aşteptările nu te mai votează”.7 Începând cu producerea siropului şi până la testarea finală a

băuturilor răcoritoare ambalate, sistemul ia măsuri pentru a asigura calitatea globală a

produselor EUROPEAN DRINKS.

Imaginea firmei este o altă trăsătură importantă a sistemului, firma investind foarte

multe resurse în promoţii şi publicitate pentru prezentarea unei imagini pozitive a

produselor sale. Această imagine pozitivă îi face pe consumatori să dorească să cumpere

produsele firmei.

Conform cu filozofia firmei strategia de piaţă se concentrează pe satisfacţia

clienţilor, fapt ce include orice acţiune întreprinsă pentru a satisface şi depăşi aşteptările

clienţilor. Toate acţiunile ce se întreprind pe piaţă, începând de la salutul adresat clientului

şi până la urmărirea modului în care se face livrarea produselor, sunt îndreptate către

furnizarea de servicii excelente clienţilor firmei, aceştia fiind consideraţi parteneri în

afacere.

Satisfacerea consumatorilor este o altă latura importantă avută în vedere la

fundamentarea strategiei de piaţă. Aceasta se obţine atunci când consumatorii se bucură de

produsele firmei la un preţ accesibil în toate ocaziile. Satisfacţia consumatorului este una

din trăsăturile distincte ale politicii de marketing şi se concretizează într-o strategie care

este integrată strategiei generale de piaţă.

Pentru a obţine satisfacţia consumatorului, trebuie să existe certitudinea că

produsele firmei sunt prezente, acceptabile şi fiecare consumator şi le poate permite.

7 Sursa: Capital nr.11 – 23 martie 1999.

43

Acestea sunt trăsăturile strategiei AAA: availability – prezenţă, acceptability –

acceptabilitate, affordability – permisibilitate.

În ceea ce priveşte interacţiunile dintre firmă şi piaţă, strategia s-a fundamentat pe

câteva elemente principale.

Conducerea firmei a intuit foarte bine momentul de după 1989 şi înţelegând foarte

bine mediul economic a investit masiv în România, pe o piaţă care avea să se dezvolte

foarte mult.

Ţinând cont de specificul unei pieţe în formare, de tranziţia de la un sistem

economic centralizat la unul liber, şi de lipsă capitalului de pe piaţă, strategia de piaţă s-a

concretizat în ajutorul acordat clienţilor firmei prin: calitatea produsului, unde includem

renumele mărcii, capitalul publicitar reprezentat de campaniile promoţionale, spoturile

publicitare de la radio şi TV, materialele de reclamă şi publicitate, firme luminoase

acordate în regim de custodie fără nici o obligaţie financiară din partea clienţilor. De

asemenea, sistemul de ofertare franchizat cu avantaje în dotarea cu echipamente frigorifice

pentru care la fel nu s-au pretins nici un fel de chirii. Şi nu în ultimă instanţă modul de

execuţie promptă, sistematică a comenzilor prin introducerea unui sistem de distribuţie

evoluat, reprezintă altă caracteristică a strategiei de piaţă care a dus la câştigarea poziţiei de

lider pe piaţa românească. La aceasta a contribuit în mod special şi bogata ofertă de

produse a firmei, chiar dacă nu formează elementul central al strategiei de piaţă.

Diversificarea gamei sortimentale îşi găseşte de fapt locul între cerinţele tot mai

diverse ale consumatorilor, pe de o parte şi potenţialul firmei pe de altă parte. Cu toate

acestea diversitatea produselor fabricate de o firmă este o tendinţă generală. Totul

contribuie la urmarea acestei direcţii: cu cât gama lor de produse este mai largă, consideră

reprezentanţii, cu atât este mai uşor să vinzi deoarece distribuitorii au în faţă un spectru

mai larg din care pot alege.8

3.3. Prezentarea Departamentului Vânzări

8 Sursa: P.Kotler, B.Dubois – Marketing, Management, Publi-Union Edition, Paris, 1992.

44

O altă componentă foarte importantă a structurii organizatorice este reprezentată de

Departamentul Vânzări. Principala atribuţie a acestui departament este de a vinde

produsele Companiei şi este conformă cu strategia firmei, respectiv calitatea trebuie să se

regăsească şi la nivelul procesului de vânzare şi a distribuţiei.

Pentru satisfacerea cererii clienţilor firmei care sunt în număr de peste 3.000 în

zona de distribuţie specificată, trebuie asigurat un sistem care să preia comenzile şi să

poată să le onoreze în timp util, trebuie asigurată calitatea produsului la nivelul vânzării cu

amănuntul şi trebuie asigurat suportul publicitar şi promoţional pentru informarea

consumatorilor despre calităţile produselor.

În acelaşi timp, deoarece fenomenele din cadrul pieţei sunt deosebit de complexe şi

dinamice, trebuie asigurat un flux informaţional dinspre piaţă necesar în elaborarea

deciziilor şi fundamentarea strategiilor de piaţă.

Aceste structuri organizatorice specifice sunt prezentate în cele ce urmează.

a) Organizarea Departamentului Vânzări

Funcţia de organizare se caracterizează în procesul de management prin acţiuni

care vizează ansamblul organizaţiei precum şi diferitele domenii ale acesteia. Exercitată de

managementul de nivel superior, organizarea de ansamblu se materializează în structuri

organizatorice şi informaţionale ale firmei.

Această structură organizatorică este considerată structura de rezistenţă în cadrul

Departamentului Vânzări şi include următoarele:

Asigură divizarea muncii în componente şi le ordonează prin sarcini;

Asigură coordonarea sarcinilor;

Delimitează căile ierarhice şi de comunicare între diferitele niveluri

administrative. Astfel, pentru fiecare activitate din cadrul Departamentului există posturi

cu atribuţii şi responsabilităţi foarte bine stabilite.

Activitatea de preluare a comenzilor de pe piaţă

este îndeplinită de către „pre-seller”; acesta este tot timpul în legătură cu piaţa şi asigură în

acelaşi timp informaţiile necesare despre dinamica pieţei. Acesta are la dispoziţie maşina

pentru îndeplinirea tuturor atribuţiilor.

45

Activitatea de distribuţie este îndeplinită de

„salesman” care este ajutat de un „helper”. Aceştia împreună formează un echipaj şi pentru

îndeplinirea atribuţiilor folosesc camioanele firmei.

În acest moment trebuie remarcată influenţa pe care împărţirea pe arii geografice o

are asupra structurilor organizatorice. Pe fiecare zonă îşi desfăşoară activitatea un anumit

număr de pre-selleri, salesmani şi helperi, număr determinat de numărul total de clienţi

existent în zonă.

Activitatea de coordonare a acestora este

îndeplinită de către un „director de zonă” care se ocupă de buna desfăşurare a activităţii

posturilor anterioare şi de relaţiile care se formează între Companie şi clienţi.

Activitatea de marketing este îndeplinită de către

„merchandiseri” care se subordonează unui „POS Supervizor”.

Activitatea de întreţinere a parcului auto este

îndeplinită de către „fleet mechanic”, subordonat la rândul lui unui „fleet controller”.

În cadrul Departamentului mai deosebim un

compartiment foarte important „dispatching” care se ocupă cu activităţi de eficientizare a

distribuţiei.

Toată activitatea Departamentului de Vânzări este

coordonată de către directorul de vânzări.

b) Sistemul de vânzări

Procesul de distribuţie reprezintă o componentă importantă a activităţii pe care

agenţii economici o desfăşoară în cadrul pieţei. Dată fiind importanţa sa, un asemenea

proces se cere a fi orientat încât să răspundă necesităţilor de realizare ca valoare a fiecărui

produs, în funcţie de condiţiile specifice în care acţionează fiecare firmă în cadrul pieţei,

natura şi puterea concurenţei, structura mijloacelor de desfacere precum şi a unor elemente

conjuncturale specifice fiecărei perioade.

46

În cadrul firmei European Drinks găsim un sistem evoluat de distribuţie a

produselor Companiei. Rod al multor ani de experienţă în domeniul vânzărilor acest sistem

încearcă să găsească soluţii la toate problemele care se ivesc în cursul acestui proces.

Acesta este un sistem „pre-sell”, sistem de vânzare cu precomandă şi se foloseşte

într-un mod foarte eficient de structurile organizatorice ale Departamentului Vânzări şi

baza materială a firmei.

Trebuie menţionată acum importanţa împărţirii zonelor de distribuţie. Acestea sunt

împărţite în rute de distribuţie, aceleaşi pentru fiecare zi a săptămânii.

Fiecare rută grupează un anumit număr de clienţi după criterii teritoriale, cum ar fi

o stradă, un cartier, o localitate rurală. De asemenea, pentru fiecare „pre-seller” există în

fiecare zi a săptămânii o anumită rută de efectuat. Aceleaşi rute sunt folosite şi de

echipajele de pe camioane care distribuie efectiv produsele firmei şi de către merchandiseri

care vin cu suportul publicitar.

Principiul sistemului este simplu: în prima zi clientul este vizitat de către pre-seller,

a doua zi este vizitat de către salesman, iar a treia zi este vizitat de merchandiser.

Pre-sellerul vizitează toţi clienţi de pe ruta din ziua respectivă, la fiecare dintre

aceştia luând o comandă de produse. Aceste comenzi se iau pe formulare specializate care

includ toată gama de produse şi toate tipurile de ambalaje existente şi care după încheierea

zilei de lucru se predau la dispatcher.

Dispatcherul, în timpul schimbului doi strânge toate comenzile de la toţi clienţii de

pe toate rutele şi le introduce în calculator. Aici cu ajutorul unui soft foarte performant

datele sunt procesate şi se asigură repartizarea echilibrată a totalului de produse pe

camioane. În acelaşi timp se tipăresc şi facturile fiecărui client pentru comanda făcută.

Noaptea în timpul schimbului trei camioanele sunt încărcate cu marfă conform facturilor,

iar a doua zi dis-de-dimineaţă echipajele pleacă pe rută şi livrează produsele comandate.

În timpul vizitei la client salesman-ul se asigură de livrarea corectă a tuturor

produselor comandate şi încasează banii conform facturii.

În a treia zi clientul este vizitat de către merchandiser care mercantizează stocul de

produse deja existent, aceasta făcându-se în conformitate cu standardele Companiei.

Bineînţeles că la un asemenea număr de tranzacţii apar şi probleme, persoanele de

contact nu sunt prezentate în timpul vizitei, se uită să se comande anumite sortimente, etc.

47

Pentru rezolvarea în timp util a acestor neajunsuri există sistemul „tel-sell”, deservit de o

linie telefonică prin care se pot face comenzi, acestea sunt notate şi transmise

dispatcherului şi apoi îşi urmează cursul normal, deja prezentat.

Sistemul este deosebit de eficient şi asigură distribuţia la peste 3.000 de clienţi în

fiecare săptămână. El s-a impus şi se pare că este copiat şi de alţi îmbuteliatori sau

distribuitori ai concurenţei.

3.4. Prezentarea produsului „IZVORUL MINUNILOR”

Produsul IZVORUL MINUNILOR al companiei European Drinks este o apă de

masă carbonată, fără alcool ce conţine săruri minerale. Are un aspect limpede, este

incoloră, are gust şi miros plăcut, caracteristic de apă carbonată.

Sărurile adăugate în apă sunt: clorura de calciu, bicarbonatul de sodiu şi clorura de

sodiu.

IZVORUL MINUNILOR se îmbuteliază în butelii de sticlă returnabile de 250 ml şi

în butelii nereturnabile de 0,5L, 1L şi 2L. Pe piaţă este recunoscut după eticheta de un

albastru intens care are desenat un cap de leu stilizat şi numele produsului cu specificaţia

„Apă de masa cu adaos de săruri minerale”.

Opţional, în cadrul campaniilor promoţionale eticheta poate să prezinte în partea

superioară o bandă de altă culoare foarte vizibilă, inscripţionată cu un logo publicitar sau

cu informaţii care să aducă la cunoştinţa consumatorilor avantajele produsului.

În continuare vom prezenta condiţiile tehnice de calitate ale băuturii „IZVORUL

MINUNILOR”:

Materiile prime şi materialele auxiliare folosite la fabricare corespund

condiţiilor de calitate prevăzute de legislaţia în vigoare;

Proprietăţi organoleptice:

- aspect limpede

- culoare incoloră

48

- gust şi miros caracteristic apă carbonată

Proprietăţile fizico-chimice:

- bioxid de carbon min g/l 4.00

- conţinut de substanţe uscate min mg/l 400

- conţinut de săruri:

Tabelul nr. 3.Conţinutul de săruri al băuturii Izvorul minunilor

Săruri Conţinut minimMg/L

Conţinut maximMg/L

Sodiu 90 XCalciu 30 180Cloruri 100 400

Proprietăţi microbiologice:

- număr total de germeni aerobi mezofili max 20/100 ml

- număr de bacterii coliforme 0/250 ml

- număr de drojdii şi mucegaiuri max 0/100 ml

Verificarea calităţii produsului se face conform legislaţiei în vigoare

Băutura IZVORUL MINUNILOR este îmbuteliată în:

- butelii de sticlă, cutii metalice şi containere inox are termenul de

garanţie de 18 luni de la data fabricaţie;

- butelii PET:

- 2,5 L nereturnabile are termenul de garanţie de 4 luni de la data

fabricaţiei;

- 2,0 L nereturnabile are termenul de garanţie de 6 luni de la data

fabricaţiei;

- 1 L nereturnabil are termen de garanţie de 9 luni de la data

fabricaţiei;

- 0,5 L nereturnabile are termenul de garanţie de 6 luni de la data

fabricaţiei.

49

Aceste condiţii de calitate se aplică tuturor fabricilor care au acceptul „European

Drinks” pentru a îmbutelia băutura IZVORUL MINUNILOR.

În cursul vânzării produsului către clienţii companiei se poate elibera un certificat

de calitate avizat de Ministerul Sănătăţii cu care sunt garantate calităţile produsului.

50

Capitolul 4. Studiu de caz: Mixul de marketing utilizat de Firma EUROPEAN DRINKS

Pentru firmă, strategia de piaţă este doar un ghid. Punerea în aplicare a acestei

strategii presupune iniţierea şi dezvoltarea unui şir de acţiuni practice, împreună cu

antrenarea de eforturi materiale, financiare şi umane pentru desfăşurare lor. Aceste acţiuni

nu pot duce la atingerea obiectivelor firmei, dacă sunt izolate, ci numai în cazul în care iau

forma unui ansamblu coerent, pus în mişcare de programe de marketing bine

fundamentate.

Din resursele pe care le are la dispoziţie, firma poate realiza o întreagă gamă de

combinaţii, fapt ce dovedeşte puterea de adaptare la condiţiile mediului extern al firmei.

Ideea antrenării resurselor, în combinaţii diferite, astfel încât să permită

întreprinderii realizarea unui contact eficient cu piaţa, a condus la naşterea conceptului de

marketing-mix.

Conţinutul acestui concept iese în evidenţă în cadrul firmei, nu prin eforturile

acesteia, ci prin instrumentele care sunt folosite în contactul cu piaţa. Lista acestor

instrumente este destul de lungă şi diversificată, dar odată cu dezvoltarea ştiinţei

marketingului, s-a ajuns la un consens în privinţa aceasta. Astfel instrumentele folosite se

grupează în jurul a patru coordonate principale ale activităţii de marketing şi anume:

produsul, preţul, distribuţia şi promovarea.

Trebuie remarcată, în schimb, natura specifică a fiecărui element din mixul de

marketing. Astfel variabilele incluse în mixul de marketing, cu care lucrează firma sunt

cele pe care le poate controla, dar la o analiză atentă se poate observa altceva. Produsul şi

promovarea sunt într-adevăr manevrate de către firmă, pe când preţul şi distribuţia ies de

sub controlul acesteia. Astfel preţul poate fi impus de către firmă, dar la fel de bine poate fi

impus de către piaţă, concurenţă sau de către stat. Cât priveşte distribuţia, de cele mai

multe ori firma nu are un aparat propriu de distribuţie, ci apelează la cele existente pe piaţă.

Cu toate acestea, în cazul celor din urmă, firma are posibilitatea alegerii din mai

multe variante, de aici şi necesitatea introducerii lor în mixul de marketing.

Structura concretă a mixului, poziţia ocupată de fiecare dintre elementele sale

componente vor depinde, se înţelege, de posibilităţile întreprinderii şi de solicitările pieţei;

51

în consideraţie vor intra, de asemenea, optica decidentului, capacitatea lui de realizare a

celei mai inspirate combinaţii de instrumente, corespunzătoare condiţiilor concrete în care

îşi desfăşoară activitatea.

După punerea în aplicare pe piaţă, aceasta va fi aceea care îi va da o notă

caracteristică. În general accentul va cădea pe prima componentă – politica de produs –

produsul fiind principalul mod de comunicare al firmei cu piaţa. De asemenea, sunt situaţii

în care accentul va cădea pe celelalte componente ale mixului de marketing, astfel poziţia

şi ordinea de importanţă a celor patru elemente variază în funcţie de condiţiile concrete de

implementare a acestuia şi de strategia de piaţă în slujba căruia este pus.

O altă problemă importantă care modelează mixul de marketing o constituie

optimizarea eforturilor de marketing, deoarece fiind vorba de o decizie din mai multe

posibile, care poate duce la un anumit efect intră în discuţie criteriul eficienţei economice.

Dificultatea consta în faptul că impactul componentelor mixului nu est liniar, el fiind

determinat de interacţiunea dintre aceste componente. Orice abordare a mixului de

marketing trebuie făcută în ansamblul lui, componentele acestuia se suplinesc reciproc,

numai până la un punct însă, dar în acelaşi timp se pot condiţiona, anihila ori potenţa, în

funcţie de proporţiile în care sunt distribuite componentele, cât şi de localizarea lor

concretă.

În continuare vom evidenţia componentele mixului de marketing al firmei

EUROPEAN DRINKS Company.

4.1. Politica de produs

Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă firma referitor la

dimensiunile, structura şi evoluţia gamei de produse şi servicii ce fac obiectul propriei sale

activităţi, atitudine ce se raportează permanent la cerinţele mediului de piaţă, la tendinţele

manifestate de ceilalţi concurenţi.

Ea trebuie să slujească interesele şi scopurile activităţii economice ale firmei.

Este constituită dintr-un ansamblu de strategii şi de tactici şi trebuie privită ca un proces

economic complex de raportare permanentă a firmei la cerinţele pieţei şi de modelare a

componentelor ofertei în raport cu aceste cerinţe. Activităţile componente pot fi grupate,

după conţinut în următoarele:

52

cercetarea produsului care are semnificaţia unei analize diagnostic şi

semnalează punctele forte şi cele slabe ale produsului, pentru a permite o mai bună

fundamentare a strategiilor;

activitatea de inovaţie este principala acţiune ofensivă din cadrul politicii de

produs şi reprezintă în esenţă, crearea unui climat novator în toate compartimentele firmei,

fapt ce are o finalitate în satisfacerea mai bună a nevoilor consumatorilor, crearea de noi

segmente de consumatori;

modelarea produsului este reprezentată de către acţiunile firmei prin care se

conferă o identitate bunurilor pe care le creează;

asigurarea legală a produsului reprezintă ansamblul acţiunilor juridice prin

care produsul este protejat împotriva contrafacerilor;

atitudinea faţă de produsele vechi, componentă ce reflectă preocuparea

firmei de soarta produselor cu grad ridicat de uzură morală şi nivel scăzut de rentabilitate.

Elementul central al politicii de produs îl reprezintă conceptul de produs.

Creşterea explozivă a nevoilor umane a dus la creşterea proporţională a produselor

care să satisfacă aceste nevoi şi implicit la modul cum este privit şi de finit conceptul de

produs. Astfel produsul este privit ca o sumă de atribute şi caracteristici tangibile fizice şi

chimice reunită într-o formă identificabilă, sau ca orice lucru care poate fi oferit pe o piaţă

în scopul captării interesului, al achiziţionării, utilizării sau consumului şi care poate

satisface o dorinţă sau o nevoie. În contextul actual produsul trebuie integrat într-o

concepţie de sistem ce cuprinde, pe lângă caracteristicile măsurabile, întreaga ambianţă

care îl înconjoară, conceptul de produs devenind conceptul de produs total.

Componentele ce definesc un produs, abordate prin prisma marketingului pot fi

grupate astfel:

componentele corporale, cuprinzând caracteristicile merceologice ale

produsului şi ambalajului său, determinate de substanţa materială a acestora;

componentele acorporale incluzând elementele ce nu au un corp material

nemijlocit, cum ar fi numele şi marca, preţul, instrucţiunile de folosire, service, termen de

garanţie, etc;

comunicaţiile privitoare la produs, unde se regăsesc informaţiile transmise

de producător către cumpărătorul potenţial;

53

imaginea produsului, exprimată prin sinteza reprezentărilor mentale de

natură cognitivă, afectivă, socială şi personală a produsului în rândul consumatorilor.

Cea mai importantă componentă corporală a produselor firmei este reprezentată de

ambalaje. Ambalajele folosite de firmă pentru produsele sale sunt considerate ambalaje

inovatoare, şi un bun exemplu îl constituie butelia contur. Ea a fost introdusă în anul 1915,

pentru a diferenţia produsele EUROPEAN DRINKS de alte băuturi răcoritoare existente pe

piaţă. Acest ambalaj este atât de distinctiv încât el a devenit o marcă. Butelia contur

EUROPEAN DRINKS poate fi recunoscută în toată lumea, fără nici un fel de indicaţie.

Este o reamintire constantă a faptului că EUROPEAN DRINKS este diferită, mai bună şi

specială.

Ambalajele firmei sunt proiectate avându-se în vedere trei chestiuni:

- cât de des cumpără consumatorii

- cum ajung în magazin

- când intenţionează să-l consume

În funcţie de aceste cerinţe firma realizează atât ambalaje individuale, care pot fi

mici sau voluminoase, cât şi ambalaje multiple pentru a veni în întâmpinarea diferitelor

nevoi ale consumatorului.

Fiecare dintre aceste ambalaje sunt atractive pentru anumiţi consumatori deoarece

ele sunt: uşor de transportat, reetanşabile, se bea uşor din ele şi şi-le poate permite oricine.

Ambalajele reprezentative ale firmei sunt prezentate pe folie.

Dintre componentele acorporale ale produsului, de departe marca este cea mai

importantă. Numele de marcă EUROPEAN DRINKS este descris drept o trăsătură a

produselor firmei, cu propriile sale funcţii, avantaje şi beneficii.

Mărcile sunt folosite pentru a distinge produsele pe piaţă. Cu atât de multe produse,

este foarte important ca firma să aibă o identitate pozitivă proprie, care încurajează

consumatorii să caute şi să cumpere produsele sale. De asemenea mărcile sunt folosite şi

pentru a ajuta şi întări identitatea produsului, firma EUROPEAN DRINKS putând lansa

produse noi, folosindu-şi marca prin puterea produselor existente.

54

Spre exemplu introducerea IZVORUL MINUNILOR a fost un succes datorită

asocierii cu marca EUROPEAN DRINKS. În concepţiile firmei, marca este foarte

importantă din mai multe motive:

cei mai mulţi consumatori vor alege produse care prezintă cea mai înaltă

calitate accesibilă în domeniul lor de preţuri

marca unui produs îl informează pe consumator de calitatea produsului

recunoaşterea mărcii este o indicaţie a gradului de familiarizare a

consumatorului cu produsul

dacă consumatorii sunt familiarizaţi cu marca, ei sunt mai dispuşi să

cumpere produsul decât dacă nu ar fi.

Legat de conceptul de produs definim gama de produse, care cuprinde mai multe

produse înrudite prin destinaţia lor comună în consum şi prin caracteristicile esenţiale

privitoare la materia primă din care sunt obţinute şi tehnologiile de fabricaţie. Principalele

dimensiuni ale gamei de produse sunt: lărgirea gamei, profunzimea gamei şi lungimea

gamei.

În viziunea firmei EUROPEAN DRINKS Company, succesul fenomenal se

datorează produsului care o reprezintă şi anume băutura răcoritoare EUROPEAN

DRINKS. Sticla contur este recunoscută în aproape orice colţ al lumii. În anul 1992, când

s-a deschis prima fabrică de îmbuteliat EUROPEAN DRINKS în România, ea a fost

simbolul firmei. Dar aceasta nu putea satisface toate gusturile şi cerinţele pieţei. Astfel

oferta de produse a companiei s-a diversificat. Gama de produse s-a lărgit prin producerea

şi îmbutelierea de bături răcoritoare carbonatate şi necarbonatate. Lungimea gamei de

produse este mare şi acoperă cerinţele pieţei pentru mai multe tipuri de arome: cola,

portocale, lămâie, fructe de pădure, sokată, de struguri, apă tonică, apă minerală şi sucuri

naturale din fructe. Odată cu introducerea de noi ambalaje s-au creat variante ale

produselor iniţiale şi astfel s-a mărit şi profunzimea gamei. După cum se observă firma

EUROPEAN DRINKS după ce a intrat pe piaţa românească şi-a conturat foarte bine

strategia de piaţă, pentru consolidarea poziţiei pe care o deţine în prezent.

Trăsătura definitorie a politicii de produs a firmei EUROPEAN DRINKS este

reprezentată de către strategia diversificării sortimentale, sistemul EUROPEAN DRINKS

are cele mai puternice sortimente în industria de băuturi răcoritoare. Diversificarea se face

55

pe orizontală prin mărirea numărului de linii de producţie în cadrul gamei. Aceasta se face

adaptând cât mai bine produsul la segmentul de piaţă ales şi se bazează pe faptul că, în

mod esenţial, există o gamă vastă de gusturi, de preferinţe. Chiar dacă segmentele de piaţă

par mici în raport cu piaţa totală, ele sunt mai rentabile deoarece, pe de o parte, produsul

are caracteristici mai accentuate şi corespunde mai bine nevoilor, iar pe de altă parte firma

are mai puţini concurenţi, şi ca urmare, comercializarea produselor este mai puţin

costisitoare, în principal în ceea ce priveşte publicitatea.9

Nivelul calitativ al produselor reprezintă un alt element strategic esenţial, prin

calitatea recunoscută a produselor sale de firma şi-a exprimat opţiunea pentru o strategie a

stabilităţii calitative. Acest nivel se realizează cu ajutorul strategiei diferenţierii calitative a

produselor în cadrul unei pieţe cu mulţi ofertanţi şi cu nivele diferite de exigenţă ale celor

mai importante segmente de consumatori. În filozofia firmei calitatea trebuie asociată

tuturor produselor acesteia.

Gradul de înnoire a produselor face şi el obiectul unor direcţii strategice, nivelul

acestuia a fost menţinut constant, de la lansarea primului produs pe piaţă, până azi, în

medie la şase luni a apărut un produs nou.

Produsul IZVORUL MINUNILOR se integrează armonios în gama de produse a

firmei şi prin segmentul de consumatori căruia îi este adresat îşi aduce contribuţia la

consolidarea locului pe care îl deţine pe piaţa.

Strategia de produs reflectă opţiunile firmei privitor la dinamica, dimensiunile şi

structura gamei de produse. IZVORUL MINUNILOR a fost lansată pe piaţa românească în

decembrie 1995 în ambalajul de 2L PET. Apoi a fost lansată în ambalajul returnabil de

250ml în mai 1996, iar în septembrie în ambalaj de returnabil de 1L. În octombrie 1997 a

fost lansat ultimul produs IZVORUL MINUNILOR în ambalaj de 0,5L PET. Fiecare dintre

aceste produse au fost susţinute prin preţuri promoţionale şi acţiuni de promovare pe piaţă.

Produsul IZVORUL MINUNILOR este poziţionat corect în cadrul gamei de

produse a firmei, el vine în completarea acesteia; se adresează unui segment specific de

consumatori pe i piaţă tradiţională a apelor minerale.

Diversificarea şi modernizarea gamei de produse reprezintă finalitatea politicilor de

produse, scopul în slujba căruia se află fiind reprezentat de către obiectivele declarate ale

firmei.

9 Sursa: M.C.Demetrescu – Marketing, Editura Europa Nova, Lugoj 1991

56

4.2. Politica de preţ

În sistemul relaţiilor firmei cu piaţa preţului ocupă un loc major. În primul rând este

strâns legat de produs, fiind unul din elementele acorporale ale acestuia şi este principalul

mod de comunicare a firmei cu piaţa. De asemenea, preţul reprezintă un mod de măsurare

a gradului de valorificare a resurselor firmei şi totodată a oportunităţilor existente pe piaţă.

Deşi este o componentă a produsului, preţul privit prin prisma marketingului are cu totul

alta definiţie.

Preţul reprezintă una dintre cele patru coordonate pe care se sprijină mixul de

marketing, dar în raport cu celelalte trei, are o situaţie specială.

El este singura componentă a mixului de marketing care produce venituri, celelalte

necesitând numai cheltuieli. Preţul este de asemenea, un element foarte flexibil al mixului,

putând fi modificat foarte rapid spre deosebire de caracteristicile unui produs şi activitatea

de distribuţie.10

Preţul rămâne totuşi elementul principal care determină mărimea cotei de piaţă şi

profitabilitatea unei firme, deoarece aceasta este implicată în stabilirea lor şi le practică pe

piaţă. Pentru a marca gradul diferit de participare a întreprinderii în această privinţă, în

literatura de marketing occidentală se utilizează perechea de termeni: „preţuri

administrate” (de întreprindere) şi „preţuri determinate” (de piaţă sau alţi factori externi).11

Cele mai strânse legături ale preţului sunt cele cu produsul, în contextul mai larg al

strategiei de piaţă, el va avea un anumit nivel adecvat exigenţelor şi posibilităţilor

cumpărătorilor. În raport cu distribuţie, corelaţia se realizează tot în cadrul strategiei de

piaţă, corespondenţele care se stabilesc fiind următoarele: în primul rând preţul prin nivelul

său va trebui să recompenseze eforturile distribuţiei, iar în al doilea rând va trebui să se

coreleze cu specificul consumatorilor care se află la capătul canalului de distribuţie.

În ceea ce priveşte raportul cu activitatea promoţională, se observă că aceste două

elemente se pot sprijini reciproc, se pot completa în aşa fel încât, pentru o anumită strategie

de piaţă, să rezulte cea mai bună combinaţie. Este de remarcat că în unele cazuri preţul

însuşi devine obiectul activităţii promoţionale.

10 Sursa: Philip Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, martie 1997.11 Sursa: C.Florescu, V.Balaure, Şt.Boboc, Icăţoiu, V.Olteanu, N.Pop – Marketing, Marketer Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti, 1992.

57

Toate aceste raporturi între elementele mixului de marketing şi preţ, fac parte dintr-

un mecanism mai mare şi mult mai complex, care determină acţiuni adecvate strategiei de

piaţă alese. Deşi în unele cazuri are un rol primordial în cadrul mixului, manevrarea

preţului este destul de dificilă datorită unor limitări la care acesta este supus. În primul rând

este vorba de nivelurile costurilor de producţie şi distribuţie care reprezintă limita

inferioară, şi de posibilităţile de cumpărare ale consumatorilor care reprezintă limita

superioară.

Observăm deci că variantele posibile sunt destul de puţine, dar în funcţie de

opţiunile conducerii firmei putem deosebi mai multe tipuri de preţuri.

Astfel deosebim:

skimming princes – preţuri care fructifică avantajul de piaţă;

premium prices – preţuri ale unor produse cu performanţe de excepţie;

umbrella prices – preţuri „umbrelă” de protecţie pentru alte produse;

penetration prices – preţuri de pătrundere pe piaţă;

keep-aut prices – preţuri de descurajare a potenţialilor concurenţi;

promotional prices – preţuri de promovare a vânzărilor;

preturi psihologice – preţuri care se bazează pe resorturile psihologice ale

consumatorilor, cum ar fi preţurile de prestigiu, leader, momeală, magice, etc.

Toate aceste categorii de preţuri sunt marcate de condiţiile existente pe piaţă,

împletirea lor cu celelalte componente ale mixului de marketing, determinând strategii de

piaţă specifice. Folosirea preţului ca instrument al mixului de marketing este, datorită

limitărilor sale, mult mai frecventă în cazul perioadelor de instabilitate economică, atunci

când chiar trebuie făcut ceva.

Opţiunile strategice pe care le are la îndemână firma sunt particularizate de câteva

elemente. Astfel în funcţie de nivelul preţurilor, firma poate avea în vedere o strategie a

preturilor înalte, a preţurilor medii, sau a preturilor joase.

Firma poate alege pentru acelaşi tip de produs, oricare dintre aceste strategii, în

funcţie de obiectivele urmărite şi de răspunsul pe care îl dă piaţa.

Aceste opţiuni mai pot fi determinate şi de modul de formare a preturilor, şi

deosebim trei alternative:

58

orientarea după costuri, cea mai pragmatică, în sensul că, preţul trebuie să

acopere integral costurile şi să permită obţinerea unui profit, altfel activitatea economică

nu ar mai avea finalitate şi nu s-ar mai justifica;

orientarea după concurenţă a preţurilor, dă naştere la un alt tip de strategie,

şi la un alt mod de abordare a problemei, în contextul dinamismului pieţelor actuale;

orientarea după cerere, determină un alt tip de strategie, mai rar întâlnit în

cazurile în care concurenţa lipseşte sau nu este determinata pe piaţă.

O altă opţiune pentru adoptarea strategiei poate fi determinată de gradul de

diversificare a preturilor practicate. Acesta este determinat de gradul de diversificare

sortimentala a produselor şi reflectă în general diferenţierile calitative dintre variantele

sortimentale.

Gradul de mobilitate al preţului reprezintă o altă opţiune demnă de luat în seamă de

către conducerea firmei. Strategiile bazate pe considerarea acestei opţiuni, îşi fac tot mai

mult loc în activitatea de marketing a firmei. Această strategie pleacă de la necesitatea

modificării preţului, în funcţie de traiectoria ciclului de viaţă al produsului, de oscilaţiile

sezoniere, sau de modificarea condiţiilor de piaţă, pentru fructificarea cât mai eficientă a

posibilităţilor pieţei.

Privită prin prisma acestor alternative decizionale ale mixului de preţuri, politica de

preţuri a firmei EUROPEAN DRINKS prezintă câteva trăsături specifice.

Strategia sa principală este de menţinere a unei politici a preţurilor de referinţă pe

piaţă, puţin mai mari decât media. Această diferenţă de preţ este compensată în principal

de către calitatea excelentă a produselor firmei. Pe de altă parte trebuie asigurată

accesibilitatea produselor companiei pentru majoritatea categoriilor de consumatori.

Aceste două coordonate nu sunt singurele care influenţează alegerea unei strategii de preţ

eficiente. Firma are în vedere şi fructifică toate oportunităţile oferite în cadrul pieţei.

Alte elemente ale politicii de preţ duse de firma EUROPEAN DRINKS, sunt

preţurile promoţionale. Aceste preţuri sunt folosite pentru maximizarea volumului

vânzărilor, şi de obicei sunt folosite în preajma sărbătorilor legale sau a evenimentelor

sociale sau sportive importante.

De regulă în aceste cazuri clienţii mai importanţi ai firmei au posibilitatea să

primească un discount la produsele firmei, în acest caz folosindu-se strategia preţurilor

diferenţiate. După cum se observă, politica de preţuri a firmei EUROPEAN DRINKS este

59

o împletire fericită a mai multor elemente, dovedind o bună elasticitate într-un domeniu

extrem de dinamic.

Astfel concretizat în cazul produsului IZVORUL MINUNILOR, în momentul

lansării sale pe piaţa românească, firma a adoptat o strategie a preţurilor sale penetrante.

După succesul înregistrat, firma a revenit la strategia preţurilor de referinţă, dar dacă în

cazul celorlalte tipuri de arome aceasta a funcţionat, în cazul produsului IZVORUL

MINUNILOR s-a observat că vânzările nu erau aşa dinamice. Cauzele se regăsesc în

specificul pieţei apelor minerale, unde apele minerale tradiţionale, obţinute din izvoare

naturale, au costuri de îmbuteliere mici şi, implicit, preţuri mici.

Astfel a fost necesară elaborarea unei alte strategii de preţ, elementul central fiind

gradul de mobilitate al preţului. Începând cu data de 5 ianuarie 1998 preţul la produsul

IZVORUL MINUNILOR a fost micşorat cu 13% până la 60%, în funcţie de ambalajul

folosit. Toate acestea, odată cu lansarea unei noi campanii promoţionale pentru IZVORUL

MINUNILOR, fapt ce dovedeşte încă o dată necesitatea împletirii elementelor componente

ale mixului de marketing.

4.3. Politica de distribuţie

În cadrul activităţii desfăşurate pe piaţă de către agenţii economici, procesul de

distribuţie reprezintă o componentă foarte importantă.

Termenul de distribuţie desemnează ansamblul mijloacelor şi operaţiunilor care

asigură punerea la dispoziţia utilizatorilor sau consumatorilor finali a bunurilor şi

serviciilor realizate de către întreprinderile producătoare. Sau altfel spus, distribuţia

reprezintă procesul prin care bunurile şi serviciile sunt puse la dispoziţia consumatorilor –

intermediari sau finali – asigurându-li-se acestora facilităţile de loc, timp, mărime etc.

potrivit cerinţelor pe care le manifestă în cadrul pieţei.12

Conceptul de distribuţie se referă, mai întâi la traseul pe care îl parcurg mărfurile pe

piaţă, până ajung la consumator: producătorii, intermediarii şi consumatorii, care reprezintă

participanţii la deplasarea succesivă a mărfurilor.

Apoi, acest concept se referă la ansamblul operaţiunilor comerciale care marchează

trecerea succesivă a mărfurilor de la un agent la altul, până în momentul în care acestea

trec definitiv în sfera consumului. Se mai poate include aici lanţul proceselor operative prin

12 Sursa: Dr.Dumitru Patriche, ECONOMIA COMERŢULUI, Bucureşti - 1993

60

care trec mărfurile spre consumator adică distribuţia fizică sau logistica mărfurilor, şi în

sfârşit aparatul tehnic al distribuţiei.

Distribuţia se referă la circuitul fizic şi la cel economic al mărfurilor şi la sistemul

de relaţii ce iau naştere în cadrul acestei activităţi.

Rolul jucat de distribuţie în contextul pieţei este foarte important, practic cu

ajutorul ei se realizează finalitatea activităţilor economice ale firmelor.

În e4conomia modernă producţia şi consumul nu mai sunt, practic posibile fără

aportul distribuţiei, care de fapt este veriga de legătură între cele două.

Distribuţia ocupă un loc important în cadrul mixului de marketing, iar problematica

pe care o generează este largă şi eterogenă şi se delimitează în principal pe două domenii

esenţiale şi anume:

stabilirea şi funcţionare canalelor de distribuţie şi a formelor de distribuţie;

distribuţia fizică a mărfurilor sau logistica.

În cadrul distribuţiei, elementul central este reprezentat de canalul de distribuţie şi

în general acesta reprezintă o combinaţie de utilităţi şi funcţiuni asigurate de firmele ce se

constituie în traseul mărfurilor din producţie în consum. Canalele de distribuţie sunt

grupuri de organizaţii interdependente implicate în procesul de punere la dispoziţie a unui

produs sau serviciu în vederea utilizării sau consumului acestuia.13

În toate cazurile un canal de distribuţie cuprinde producătorul şi consumatorul, cei

doi formând punctele extreme de intrare şi de ieşire. Între ei se află verigi intermediare,

reprezentate de către firme specializate în activităţi de distribuţie. Bineînţeles că în

condiţiile dinamicii economice actuale tipologia canalelor de distribuţie este dată de

dimensiunile lor.

Principalele dimensiuni ale canalelor de distribuţie sunt:

lungimea canalului, care se referă la numărul de verigi intermediare dintre

producător şi consumator, şi unde putem evidenţia canale directe şi canale cu intermediari,

care la rândul lor pot fi lungi sau scurte;

lăţimea canalului, determinată de numărul unităţilor prin care se asigură

distribuţia în cadrul unei faza;

13 Sursa: Philip Kotler, MANAGMENTUL MARKETINGULUI, Editura Teora – martie 1997.

61

adâncimea canalului, care exprimă măsura apropierii distribuitorului de

punctele efective de consum.

În mod normal fiecare tip de produse are canalul lui specific de distribuţie, acesta

fiind determinat de natura produselor. Categoriile de canale, vor reflecta structurile şi

nivelul dezvoltării economice, ca şi particularităţile specifice fiecărei pieţe.

Tipurile de canale de distribuţie care se deosebesc sunt următoarele:

producător – consumator, canal de distribuţie fără intermediar, specific în

primul rând distribuţiei serviciilor;

producător – intermediar – consumator, tip de canal cu un singur

intermediar, canal scurt, specific produselor de utilizare productivă;

producător – intermediar – intermediar – consumator, tip de canal lung,

alcătuit din două verigi intermediare succesive, specific bunurilor de consum, în poziţia de

intermediar aflându-se un angrosist şi un detailist.

Fiecare dintre aceste tipuri reprezintă avantaje şi dezavantaje pentru firme, o formă

eficientă de distribuţie stând la baza succesului economic al firmei.

În acest context se observă o evidentă tendinţă de integrare a activităţilor de

distribuţie, alături de concentrarea şi specializarea lor.

Integrarea este o consecinţă a preocupărilor de soluţionare a problemelor

distribuţiei şi cunoaşte două forme:

integrarea orizontală, se referă la gradul de cuprindere al unei firme, în

cadrul unei verigi a distribuţiei, a unui mare număr de unităţi, ducând până la

monopolizarea verigii respective;

integrarea verticală se referă la cuprinderea în sfera de activitate a unei

firme a unor etape succesive ale distribuţiei.

Datorită avantajelor pe care le oferă, controlul traseului produselor, costuri mai

mici, preţuri mai mici, se remarcă din acest punct de vedere o participare crescândă a

producătorilor în sfera distribuţiei.

O contribuţie extrem de importantă la succesul integrării distribuţiei în mixul de

marketing o are distribuţie fizică sau logistica. Gradul şi forma de angajare a firmei în

procesul mişcării fizice a mărfurilor delimitează aşa-numitele „strategii logistice”, care nu

sunt altceva decât laturi ale strategiei de distribuţie. Strategiile logistice fixează orientarea

62

întreprinderii în privinţa modului de condiţionare şi livrare a produselor, a sistemului de

aprovizionare, a formulelor de transport al mărfurilor, precum şi a altor aspecte ale mişcării

fizice a mărfurilor.14

Alegerea canalelor de distribuţie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de

distribuţie adecvate fiecărei categorii de produse şi servicii constituie decizii de marketing

de maximă importanţă, cu efecte pe termene lung asupra activităţii întreprinderii. Toate

aceste aspecte fac parte integrantă din strategia de distribuţie, iar prin implicaţiile şi

consecinţele pe care le au asupra finalităţii activităţii economice a firmei, îşi dovedesc

foarte clar apartenenţa la mixul de marketing al firmei.

Fixarea coordonatelor strategiei de distribuţie este un moment decizional extrem de

important, dar reprezintă doar prima parte din conducerea strategică de marketing a

activităţii de distribuţie, greul constă în concretizarea şi punerea în aplicare a acesteia.

În ceea ce o priveşte Compania EUROPEAN DRINKS, şi-a definit propria

strategie de distribuţie foarte bine pusă la punct, sub toate aspectele, conformă cu

conceptele proprii: „Compania a zis că cel mai valoros bun al sistemului nostru îl

reprezintă clienţii noştri, satisfăcuţi. Într-adevăr, nu putem exista fără ei.”15

Practic, sistemul de distribuţie al firmei EUROPEAN DRINKS este un sistem de

distribuţie integrat pe verticală, sistem ce cunoaşte o extindere din ce în ce mai mare cu

scopul de a face concurenţă canalelor de distribuţie canalelor convenţionale, deoarece în

cadrul acestor canale susţinute de entităţi de afaceri independente, acestea încearcă să-şi

maximizeze profitul, de cele mai multe ori în detrimentul întregului sistem.

Particularitatea acestui sistem este faptul că este un sistem de distribuţie pe

verticală contractual şi este rezultatul integrării pe baze contractuale a programelor dintre

Compania EUROPEAN DRINKS şi diferiţii îmbuteliatori, cu scopul de a obţine creşterea

economiilor sau creşterea volumului de vânzări într-o măsură mai mare decât ar fi făcut-o

pe cont propriu.

Alte trăsături ale sistemului sunt constituite de faptul că este practicat de organizaţii

în sistem de franchiză şi practic sistemul de vânzare cu ridicata este finanţat de producător.

Compania EUROPEAN DRINKS acordă licenţă firmelor de îmbuteliere care cumpără de

la ea concentratul necesar, după care execută îmbutelierea şi distribuţie produsului către

14 Sursa: C.Florescu, V.Balaure, Şt.Boboc, I.Căţoiu, V.Olteanu, N.Pop – MARKETING, Marketer Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti – 1992.15 Sursa: Roberto C. Goizueta, Preşedintele Consiliului de Administraţie şi Director General al The Coca Cola Company.

63

detailişti care operează pe pieţele locale. Pentru a veni în ajutorul acestor detailişti, firmele

de îmbuteliatori oferă suportul lor la distribuţie. În concepţia firmei, suportul la distribuţie

este oferit clienţilor, pentru a satisface nevoile lor de vânzări, mercantizare şi livrare şi este

privită ca un beneficiu în vânzare. Astfel, distribuţia poate fi împărţită în trei categorii:

o suportul în vânzări, care oferă clienţilor o resursă care poate îmbunătăţi

vânzările şi câştigurile de la produsele EUROPEAN DRINKS;

o suportul în livrări, beneficiul este reprezentat de faptul că produsele sunt

livrate exact când clientul are nevoie de ele, acesta nu trebuie să investească bani, timp sau

resurse pentru transportarea lor. Clientul nici nu va pierde vânzări, ca urmare a epuizării

stocului.

o Suportul în mercantizare, mercantizarea fiind cheia modului în care se

influenţează vânzările şi câştigurile clientului şi include toate acţiunile întreprinse de

sistem pentru prezentarea întotdeauna a unei imagini bune clienţilor firmei.

Este de remarcat faptul că merchandisingul este privit ca o parte componentă a

distribuţiei, când, de fapt, este o componentă a politicii promoţionale a firmei. Aceasta

datorită faptului că în viziunea firmei merchandisingul se adresează atât clienţilor firmei,

cât şi consumatorilor, având un rol promoţional unanim acceptat şi demonstrează încă o

dată întrepătrunderea şi intercondiţionarea elementelor componente ale mixului de

marketing.

Ca un corolar al acestor deziderate, politica de distribuţie a firmei EUROPEAN

DRINKS se sprijină pe doua strategii:

o „push strategy”, acţionând asupra clienţilor firmei şi stimulându-i,

împingând produsul către consumator;

o „pull strategy”, printr-o gamă largă de instrumente promoţionale sporind

interesul consumatorilor pentru produsele firmei, determinând clienţii firmei să atragă în

reţeaua lor aceste produse.

Toate acestea, pentru ca în momentul în care consumatorul păşeşte în locaţia

clientului, produsele firmei să fie în sortimentul, ambalajul şi cantitatea dorită, fapt ce nu

poate să aducă decât satisfacţie şi pentru consumator şi pentru client şi pentru firmă.

64

4.4. Politica promoţională

În cadrul relaţional dintre firmă şi piaţă, eforturile de marketing nu se pot limita la

producerea şi distribuţia de bunuri materiale. Acestea trebuie făcute cunoscute de marea

majoritate a consumatorilor potenţiali, fapt ce implică o permanentă şi complexă

comunicare cu mediul extern şi dezvoltarea unor activităţi de informare şi influenţare a

comportamentul de cumpărare şi consum. Totalitatea acestor activităţi, care presupun

obiective şi mijloace de acţiune extrem de variate, formează politica promoţională a firmei.

Este ultima componentă a mixului de marketing şi are o poziţie distinctă în cadrul

acestuia, justificată prin rolul pe care acţiunile promoţionale îl au în realizarea mărfurilor,

dar şi prin costul acestor acţiuni, pentru că promovarea este una dintre cele mai costisitoare

componente ale strategiei de marketing.

Dar este de remarcat că absenţa acţiunilor de promovare este mai puţin benefică şi

duce la apariţia dificultăţilor în desfăşurarea normală a activităţilor firmei pe piaţă.

Prin politica de comunicaţie şi mijloacele care o concretizează, întreprinderea

urmăreşte o difuzare cât mai amplă a unor informaţii despre activitatea, produsele şi

serviciile sale, dar şi recepţionarea modului în care acestea sunt primite şi apreciate de

destinatari. Privită din acest punct de vedere, întreprinderea se constituie într-un sistem

deschis spre mediul intern sau extern şi, în acelaşi timp, o sursă de mesaje al căror obiectiv

principal vizează întărirea imaginii şi a prestigiului produselor şi serviciilor sale pe piaţa în

care acţionează.16

Sistemul de comunicaţie, prin care firma îşi face cunoscute mesajele, presupune

anumite componente: în primul rând, sursa de informaţie reprezentată de firma însăşi, apoi

mesajul de transmis se poate să ia mai multe forme, un canal de difuzare care va fi specific

tipului de mesaj transmis şi, bineînţeles, destinatar reprezentat de cele mai multe ori de

consumatorul final.

Acest sistem de comunicaţie este cu dublu sens pentru a se putea stabili dacă

mesajele au fost recepţionate şi înţelese de către destinatari, în plus se asigură informaţiile

necesare firmei pentru desfăşurarea unei activităţi moderne şi eficiente.

16 Sursa: C.Florescu, V.Balaure, Şt.Boboc, I.Căţoiu, V.Olteanu, N.Pop – MARKETING, Marketer Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti – 1992.

65

În perioada actuală, caracterizată printr-un dinamism şi o concurenţă ridicată,

politicile promoţionale ale firmelor cunosc o mare diversitate sub mai multe aspecte. De

aceea, clasificarea lor este destul de greu de realizat. În schimb, după natura şi rolul lor în

sistemul comunicaţional al firmei activităţile promoţionale se pot structura după cum

urmează:

publicitatea este o variabilă calitativă de natură psihologică, care acţionează

pe termen lung, dar efectele generate nu pot fi apreciate cantitativ;

promovarea vânzărilor, spre deosebire de publicitate, este o variabilă

cantitativă, cu acţiune pe termen scurt, aduce avantaje materiale imediate şi se poate

aprecia cantitativ şi controla de către întreprindere;

relaţiile cu publicul - sunt formate dintr-o serie de activităţi care, de

asemenea, sunt de natură psihologică, ţinând de specificul relaţiilor interumane şi nu pot fi

apreciate în termeni economici;

utilizarea mărcilor - definesc ansamblul semnelor distincte pe care o firmă

le foloseşte pentru a individualiza un produs, serviciu, etc.;

manifestările promoţionale – caracterizate ca o sumă de activităţi

promoţionale care pot fi apreciate atât cantitativ, cât şi calitativ, care au efecte imediate cât

şi pe termen lung;

forţele de vânzare – formate dintr-o serie de activităţi, care au obiective

cantitative şi sunt uşor de determinat.

Indiferent de specificul activităţilor promoţionale, de acţiunea lor în timp, de

efectele pe care le generează, firma trebuie să aibă în vedere caracterul lor complementar.

Firmele se află în permanenţă în căutarea unor căi de a-şi spori eficienţa prin

înlocuirea unui anumit instrument promoţional cu un altul, în condiţiile în care acesta din

urmă oferă avantaje economice mai mari. Multe firme au înlocuit o parte din activităţile lor

de vânzare pe teren cu publicitatea, cu activitatea de vânzare prin poştă şi cu tele-vânzarea.

Alte firme şi-au mărit cheltuielile aferente promovării vânzărilor în raport cu cele afectate

publicităţii pentru a realiza o vânzare mai rapidă a produselor lor. Existenţa posibilităţilor

de înlocuire între diferitele instrumente promoţionale explică de ce funcţiile de marketing

trebuie să fie coordonate de un compartiment unic de marketing.17

17 Sursa: Philip Kotler, MANAGMENTUL MARKETINGULUI, Editura Teora – martie 1997.

66

Iată de ce politica promoţională a fiecărei firme are un specific anume, în condiţiile

unui mediu ambiant plin de constrângeri, care determină firmele să-şi elaboreze strategii

care să se adapteze cât mai bine la cerinţele pieţei.

Coordonatele între care se înscrie politica promoţională a firmei EUROPEAN

DRINKS sunt determinate de câteva criterii de diferenţiere. Astfel, în funcţie de

obiectivele firmei, de ocupare a poziţiei de lider pe piaţa băuturilor răcoritoare, deosebim o

strategie de promovare globală a imaginii firmei, asociată cu cea mai bună calitate

existentă pe piaţă. Strategiile promovării exclusive a produselor se subordonează, în mod

coerent, acestei strategii globale.

După modul de desfăşurare în timp s-a adoptat strategia activităţii promoţionale

permanente, orice eveniment social, cultural sau sportiv fiind un motiv suficient pentru

declanşarea activităţilor promoţionale. Această strategie are un puternic caracter ofensiv, în

unele cazuri cu tendinţe agresive, pentru obţinerea unui răspuns concret din partea

destinatarilor. Prin poziţia faţa de structurile pieţei, se poate aprecia că firma EUROPEAN

DRINKS a dezvoltat în principal o strategie nediferenţiată adresându-se tuturor

consumatorilor potenţiali ai pieţei.

Totuşi, în cazul în care se promovează un anumit tip de ambalaj, un anumit tip de

produs, deosebim existenţa unor strategii promoţionale concentrate care se adresează unui

segment ţintă din cadrul pieţei, dar care se circumscriu în final strategiei de bază.

În continuare vom prezenta câteva trăsături specifice ale activităţii promoţionale

în cadrul firmei EUROPEAN DRINKS. Astfel, în concepţia firmei, modul in care un

produs este prezentat consumatorilor determină succesul sau eşecul pe piaţa de vânzare.

Sistemul EUROPEAN DRINKS foloseşte tactici şi strategii eficiente pentru a crea atracţia

consumatorilor faţa de produsele sale. Acţiunile promoţionale ale firmei includ

publicitatea, sponsorizările, promoţiile, degustările şi însemnele. Trăsătura comună a

acestor activităţi promoţionale este aceea că ele vin în contact direct cu consumatorii.

Marca firmei EUROPEAN DRINKS este cea mai cunoscută din lume şi este

investită cu funcţii multiple, avantaje şi beneficii. Ea face obiectul unor strategii distincte

de promovare globală a imaginii firmei şi de succesul său pot beneficia şi alte produse ale

firmei.

67

Publicitatea joacă un rol foarte important în creare şi întărirea imaginii pozitive a

produselor. Ea este folosită pentru a crea recunoaşterea numelui şi acceptarea produsului

prin comunicarea beneficiilor aduse de aceasta.

Sistemul EUROPEAN DRINKS generează aproximativ 20 milioane reclame şi

cheltuieşte în jur de 4 bilioane dolari în investiţii de marketing pentru clienţi.18

Datorită mesajului variat şi audienţei ridicate publicitatea la radio şi televiziune este

foarte importantă pentru firmă, fapt reflectat şi de sumele alocate pentru aceasta. În 1993,

compania a cheltuit 4 miliarde dolari pentru marketing, nu pentru a-şi spori notorietatea.

Ea are deja supremaţia faţă de celelalte mărci. Doar pentru a întreţine un mit. La radio şi la

televizor, în lume se difuzează un spot publicitar EUROPEAN DRINKS pe minut.19

Sponsorizările sunt alte activităţi promoţionale importante ale firmei. Ele sunt un

tip de promoţie prin care firma EUROPEAN DRINKS devine parteneră a diferitelor

evenimente ale comunităţii culturale, educaţionale sau sportive, în schimbul exclusivităţii

în aprovizionarea cu băutură răcoritoare. Evenimentul stabileşte o temă, care poate fi

folosită pentru promovarea produselor firmei în magazine. Exemplu cel mai elocvent este

identificarea firmei cu Campionatele mondiale de fotbal.

Promoţiile sunt programe speciale care oferă clienţilor şi consumatorilor motive

suplimentare de a cumpăra produsele firmei. Promoţiile sunt folosite pentru a cumpăra:

creşte vânzările pe termen scurt;

sprijini introducerea unui nou produs sau tip de ambalaj;

întări imaginea sortimentului;

genera conştientizare şi cerere din partea consumatorului.

Promoţiile au de regulă un termen de vânzare şi o ţintă de câştig, tematică şi un

stimulent pentru cumpărare. Creşterea traficului în magazin şi a vânzărilor produselor

firmei sunt două din beneficiile clienţilor datorate promoţiilor. Dar, odată ce consumatorul

se afla în magazin, el va cumpăra probabil şi alte produse, ceea ce va duce la creşterea

dimensiunii tranzacţiei globale, fapt ce constituie un stimulent pentru clienţii firmei.

Mercantizarea este o altă componentă foarte importantă a activităţilor promoţionale

ale firmei. În concepţia firmei, diferenţa dintre o vânzare realizată şi o ocazie pierdută se

numeşte mercantizare. „Mercantizarea eficientă constituie unul din cele mai importante

elemente ale strategiei noastre de marketing. Excelentă la punctul de vânzare, comunica

18 Sursa: date extrase de autor din documentele interne ale firmei.19 Sursa: „Capital” nr.44, 3 noiembrie 1994, articol „Imperiul Coca Cola”.

68

supremaţia noastră pe piaţă şi imaginea calităţii pentru a obţine reacţia de cumpărare a

consumatorului.”20

Mercantizarea este treapta finală, locul unde consumatorul se întâlneşte cu

produsele firmei şi ia hotărârea să le cumpere sau nu. Din această perspectivă,

mercantizarea trebuie privită ca o formă de comunicare între firmă şi cumpărător, realizată

la punctul de vânzare. Mercantizarea se concentrează asupra creării atracţiei pentru

produsele firmei prin întreţinerea şi prezentarea lor corespunzătoare în magazinele

clientului. Aceste eforturi includ:

o prezentarea corespunzătoare a produselor;

o plasarea şi întreţinerea aranjamentelor secundare;

o plasarea materialelor P.O.P. (point of presentation);

o întreţinerea spaţiului din raft în raionul de băuturi.

Pentru a exemplifica importanţa mercantizării produselor pentru firmă, menţionez

că s-au elabora şi definit o serie de principii şi tehnici de mercantizare, universal

recunoscute şi testate, rezumate în STANDARDELE DE MERCANTIZARE ale firmei.

Degustarea (sampling) este o tactică promoţională folosită de firmă, care dă

consumatorilor ocazia de a gusta produsele firmei. Principalul scop al degustării este

punerea produsului în mâna consumatorului: în special a celor care nu folosesc de regulă

produsul şi nu au încredere în el sau nu îl cunosc.

Însemnele sunt altă componentă majoră a activităţilor promoţionale ale firmei,

deoarece prezintă marca firmei. Însemnele realizează conştientizarea şi răspund unor

întrebări comune ale consumatorului precum:

- Care este numele acestui produs?

- Ce aromă are?

- Cât de mult costă?

- Unde pot găsi acest produs?

Răspunsurile la aceste întrebări îl aduc pe consumator mai aproape de aflarea

informaţiilor despre produs, făcându-l mai conştient de existenţa produsului.

În încheiere, vom prezenta câteva coordonate ale unei campanii promoţionale a

produsului IZVORUL MINUNILOR.21 Campania promoţională s-a numit „ATACUL

20 Sursa: Muthar Kent, Managing Director Coca Cola Amatil Europe; Standarde de mercantizare – 1996.21 Sursa: date extrase de autor din documentele interne ale firmei.

69

IZVORUL MINUNILOR” şi s-a desfăşurat în perioada august – decembrie 2008 şi a avut

în vedere două tipuri de ambalaje: 0.250L returnabil şi respectiv 2L PET.

ATACUL IZVORUL MINUNILOR

0.250 L

Focalizarea asupra barurilor şi restaurantelor din clasa superioară;

Folosirea materialelor de reclamă existente:

Table tens;

Posters;

Sales leaflets.

Servirea apei minerale în sticle mici este cea mai eficientă:

Pentru restaurant:

- Cel mai bun profit /litru de apă vândută;

- Cea mai atractivă prezentare a apei de masă;

Pentru client:

- Va fi servit întotdeauna cu o apă de calitate;

- Porţia fiind mică, apa va fi consumată înainte de a-şi pierde carbonatarea;

- Prezenţa sărurilor minerale în compoziţia produsului.

ATACUL IZVORUL MINUNILOR

2L PET

Focalizarea asupra:

- magazinelor care vând pentru consumul casnic;

- clienţilor care preferă ambalajele nereturnatibile;

- chioşcurilor care au spaţiu mic de depozitare.

Folosirea materialelor de reclamă exitente:

Table tens;

Posters;

Sales leaflets.

Scoaterea în evidenţă a serviciului firmei EUROPEAN DRINKS,

superior în comparaţie cu orice alt furnizor de ape minerale.

70

Mercantizare cât mai agresivă a IZVORUL MINUNILOR în secţiunea

apelor minerale şi nu în cea a băuturilor răcoritare;

Atragerea consumatorilor prin construcţia de display-uri.

71

CONCLUZII

După analizarea elementelor ce alcătuiesc mixul de marketing putem să formulăm

anumite concluzii în ceea ce priveşte cercetarea de marketing pe care am efectuat-o.

Vom face acest lucru coroborând datele obţinute din cercetare cu cele obţinute din

documentele interne ale firmei cu scopul de a fundamenta un program de marketing

destinat îmbunătăţirii imaginii produsului IZVORUL MINUNILOR. Acest raport se va

referi la fiecare tip de ambalaj în parte şi va scoate în evidenţă avantajele şi dezavantajele

fiecăruia.

IZVORUL MINUNILOR în butelii de 0.25 L returnabilă

unităţile în care se vinde cel mai bine sunt restaurantele şi cantinele;

nu are concurenţă la calitate şi ambalaj, este singura de pe piaţă de acest tip;

ambalajul fiind returnabil se pretează pentru consumul pe loc;

nu se adaptează decât la puţine categorii de consumatori;

clienţii nu vor investi bani în ambalaje.

IZVORUL MINUNILOR în butelii de 1 L PET

unităţile în care se vând sunt magazinele alimentare;

preţul este foarte mic datorită ambalajului returnabil;

termenul de garanţie foarte mare;

de asemenea, ambalaj existent pe piaţă.

IZVORUL MINUNILOR în butelii de 0.5 L PET

cel mai avantajos produs sub toate aspectele;

ambalaj care se adaptează cel mai bine la cerinţele pieţei;

cantitatea este ideală;

prezentarea deosebită;

manipularea şi depozitarea sunt avantajoase;

dezavantajată de concurenţa foarte mare.

72

IZVORUL MINUNILOR în butelii de 2 L PET

are avantajele ambalajelor din plastic;

dar are şi dezavantajele costurilor mai mari ale acestora;

datorită scăderii preţului are raportul cel mai bun dintre cantitate şi preţ;

dezavantaje datorate faptului că este destinată consumuluipentru acasă;

îşi pierde repede carbonatarea.

Alte considerente generale sunt legate de:

lipsa susţinerii promoţionale, care s-a făcut doar la lansarea produselor;

numele nu este adecvat şi este un serios handicap în faţa apelor minerale

tradiţionale;

nu este naturală, în condiţile actuale consumatorii orientânduse cu

precădere spre acest tip de produse.

Privită în ansamblu imaginea produsului IZVORUL MINUNILOR reflectă de

această cercetare de marketing, este deja formată pentru anumite segmente de consumatori,

dar nu este încă îndeajuns de puternică. În condiţiile în care piaţa este extrem de dinamică

poate avea serioase probleme. Se impune de aceea fundamentarea unui program de

marketing pentru susţinerea acestui produs, avându-se în vedere toate avantajele şi

dezavantajele sale.

Evoluând şi convieţuind pe aceiaşi piaţă este absolut normal ca numeroşi clienţi ai

firmei EUROPEAN DRINKS să fie şi clienţii concurenţei. Dar în acelaşi timp se remarcă

şi unele deosebiri în modul de abordare al pieţei. Se remarcă la marea majoritate a

îmbuteliatorilor o strategie de distribuţie de genul „scopul scuză mijloacele”, neavând nici

un element bine conturat, doar interesul de a-şi vinde marfa primează.

Este un mod de a privi lucrurile pe termene scurt, orice client care plăteşte marfa

este bun, stabilirea de relaţii de lungă durată prin folosirea instrumentarului de marketing

fiind neglijată. Doar îmbuteliatorii cu forţă economică mai mare îşi pot permite să

abordeze cum trebuie această problemă.

Astfel orientarea pe care o are concurenţa în ceea ce priveşte canalele de distribuţie

este influenţată de mai mulţi factori.

73

În primul rând este vorba de faptul că piaţa românească de ape minerale este o piaţă

tradiţională, vechii îmbuteliatori şi produsele lor fiind cunoscute de marea majoritate a

clienţilor. Din acest punct de vedere trebuie remarcat canalul comercial format din

restaurante în ale căror meniuri nu a lipsit niciodată apa minerală autohtonă.

Apoi, trebuie avute în vedere propriile reţele de distribuţie ale vechilor

îmbuteliatori, reţele formate din magazine specializate în comercializarea apelor minerale.

În căutarea de noi reţele de distribuţie se remarcă strategia firmei European Drinks,

care şi-a creat o reţea de angrosişti particulari, la distanţe mici unul de celălalt, de

preferinţă cu spaţii comerciale şi maşini în proprietate. Acest lucru este foarte important

deoarece reduce semnificativ costurile suplimentare.

Sezonalitatea pieţei este un alt factor important, perioada verii fiind cea mai propice

vânzării apelor minerale. Se mai conturează astfel un aspect important, orientarea cu

precădere asupra ambalajelor mici, uşor de transportat, de preferinţă de 0.5 L PET,

distribuite în mod special chioşcurilor, la tonete pe stradă, în staţii de transport, în pieţe în

general, în locuri cu trafic mare de consumatori, conturându-se o strategie de genul „ia-l şi

treci mai departe”.

Evoluţiile viitoare ale pieţei în special şi ale mediului extern în general, vor duce la

lansarea de noi produse şi se vor forma noi categorii de consumatori, fapt ce va aduce cu

siguranţă schimbări esenţiale, în configuraţia cererii de ape minerale.

Din evoluţia preţurilor la produsul IZVORUL MINUNILOR se remarcă faptul că

politica dusă de firmă nu a fost cea mai bună, La scăderea vânzărilor de IZVORUL

MINUNILOR, pe lângă alte motive preţul şi-a adus contribuţia sa.

În primul rând, însă trebuie subliniat faptul că preţul la produsul IZVORUL

MINUNILOR are în componenţa sa costurile mari ale proceselor de producţie, de

preparare a băuturii şi pentru ambalajele PET se mai adaugă şi costuri suplimentare,

generate, de asemenea, de procesele tehnologice specifice.

Astfel, datorită unor preţuri mari, producţia de IZVORUL MINUNILOR devenea

nerentabilă. În aceste condiţii conducerea firmei s-a hotărât să lanseze o campanie

promoţională ce va avea ca element central reducerea preţului la IZVORUL MINUNILOR

la toate tipurile de ambalaje.

74

Noile preţuri au făcut ca produsele să fie din nou competitive, reducerile fiind

prezentate în continuare:

0.25 L RET reducere cu 60%;

2 L PET reducere cu 34%;

1L PET reducere cu 54%;

0.5 L PET reducere cu 13%.

Trebuie să remarcăm un alt aspect important ce deosebeşte produsul IZVORUL

MINUNILOR de majoritatea apelor minerale şi se reflectă cel mai bune în preţ.

Este vorba de faptul că apele minerale sunt îmbuteliate din izvoare naturale, cu

preţul apei la sursă foarte mic, pe când IZVORUL MINUNILOR trebuie să acopere prin

preţ costuri mari de producţie datorate proceselor tehnologice specifice.

a. Stabilirea aspectelor critice

Aspectele critice în ceea ce priveşte produsul IZVORUL MINUNILOR au în

vedere mai multe coordonate majore:

În primul rând specificul pieţei româneşti a apelor minerale, care sunt

tradiţionale, cunoscute, prezintă încredere pentru consumatori şi consumate de foarte mult

timp, consumul acestora fiind intrat în obişnuinţă;

Numele de marcă – în această privinţă IZVORUL MINUNILOR suferă

de un handicap serios în faţa apelor minerale autohtone, care au rezonanţă în rândul

consumatorilor;

Numele de IZVORUL MINUNILOR este o consecinţă a strategiei

firmei de a nu schimba numele mărcii chiar la intrarea pe o piaţă străină.

Ambalajul – reprezintă de asemenea o problemă atenuată însă de

lansarea noilor ambalaje de 0.5 L, deoarece, oferta generală este orientată spre 0.5 şi 1.5 L;

Consecinţă a ambalajului de 2L este faptul că dacă nu este consumată

repede, la o reuniune de familie, de exemplu, produsul îşi pierde carbonatare;

Preţul – un alt factor important, de asemenea, a fost atenuat de reducerea

preţurilor la toate tipurile de ambalaje, dar în cazul sticelor de 1L în combinaţie cu primii

factori, duc inevitabil la scăderea vânzărilor;

Activitatea promoţională – puţină şi ineficientă nu a reuşit să facă

cunoscut acest produs împreună cu calităţile sale;

75

IZVORUL MINUNILOR nu profită suficient de mult de renumele

mărcii EUROPEAN DRINKS, multă lume nici nu ştie că este un produs al firmei.

b. Precizarea posibilităţilor de îmbunătăţire

În situaţia prezentată posibilităţile de îmbunătăţire se află la îndemâna

compartimetului de marketing al firmei, care, prin utilizarea judicioasă şi eficientă a

elementelor componente ale mixului de marketing, poate duce îmbunătăţiri substanţiale

imaginii produsului în general.

Câteva din posibilităţile aceste ar putea fi:

În ceea ce priveşte numele de marcă – aici posibilităţile sunt limitate, dar

asocierea mai puternică a produsului cu numele şi marca firmei ar putea înlătura acest

handicap. În acest sens se recomandă să se adopte o strategie diferenţiată, oferta de

IZVORUL MINUNILOR să se îndrepte către un segment de consumatori peste medie. În

ceea ce priveşte pretenţiile, în acest caz putând să se ţină şi preţurile mai sus decât media;

Prezentarea produsului IZVORUL MINUNILOR ca o apă minerală

autentică, nu ca o băutură răcoritoare, dar în acelaşi timp să fie cunoscut publicului că este

produsă de EUROPEAN DRINKS;

Scoaterea în evidenţă mai pregnant a calităţii produsului;

Introducerea de noi ambalaje de 1L ar putea determina orientarea unor

segmente de consumatori către acest produs, datorită xalităţilor pe care le are;

Scoaterea în evindenţă a avantajelor pe care le prezintă ambalajele firmei,

sunt uşoare, rezistente, se pot etanşa după desigilare şi se prezintă în cantităţi dorite de

consumatori;

Intensificarea campaniilor publicitare, prin toate mijloacele posibile,

campanii care trebuiesc desfăşurate la începutul şi în timpul sezonului de vară, pentru a

putea profita de avantajele pe care le oferă clima;

Menţinerea în continuare a preţurilor scăzute şi scoaterea în evidenţă a

acestui fapt împreună cu calităţile produsului, imaginea pe care trebuie să o perceapă

consumatorul să fie aceea de produs de calitate la preţ redus;

Intensificarea activităţilor de mercantizare, stabilirea de noi standarde de

mercantizare care să aibă efect asupra publicului;

76

Mercantizarea să se facă concomitent cu gama de produse a companiei, dar

şi separat şi nu în raionul băuturilor răcoritoare, unde nu are şanse în faţa ofertei, ci în

raionul apelor minerale;

Mercantizare eficientă – produsele IZVORUL MINUNILOR să fie

întotdeauna în faţa consurenţei.

77

Bibliografie

1. Alexandru, I., Matei, L. – „Servicii publice”, Ed. Economică, Bucureşti, 2000.

2. Androniceanu Armenia – Marketingul schimbărilor, Ed.ALL, 1998;

3. Baker M.J. – Marketing, Ed Societatea Ştiinţă şi Tehnică S.A., 1997.

4. Balaure V. – Marketing în alimentaţie şi turism, Bucureşti, 1994.

5. Cornescu V. – Rolul şi importanţa controlului în conducerea întreprinderii,

Bucureţti, 1984.

6. Cornescu V., Mihăilescu, Stanciu S. – Management, Ed. Actami, 1998.

7. Dragomir, G. - Finanţele – Politici, tehnici, strategii, Vol. I – Galaţi, Editura

Fundaţiei Academice Danubius Galaţi, 2001

8. Doole I., Lowe R. – International Marketing Strategy, International Thomson

Business Press, London, 1997

9. Drucker F. Peter – Societatea post capitalistă, Editura Image, Bucureşti 1999

10. Emilian, R. – „Marketingul serviciilor, Ed. Expert, Bucureşti, 2000

11. Florescu C. – coordonator , V. Balaure , St. Boboc , I. Catoiu , V. Olteanu ,

N.Al. Pop. – Marketing - Ed. Marketer , Bucuresti, 1992

12. Grindea R. – Marketing şi publicitate în afacerea independentă , Ed. Intermedia

Ltd- Disin Compro S.R.L., 1993.

13. Grigore A. - Marketing Editura TERRA NOSTRA, Iaşi, 2007

14. Grigore A. - Marketingul serviciilor Editura Fundaţiei Academice Danubius,

Galaţi, 2008

15. Grigore A. - Marketing General Editura ZIGOTTO a Fundaţiei Academice

Danubius, Galaţi, 2008

16. Ioncică, M. – „Economia serviciilor”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001.

17. Istrate Ion, Bran Florina, Roşu Anca Gabriela - Economia turismului şi mediul

înconjurător, Editura Economică, 1996

18. Kotler Ph. – Principles of marketing – New Jersey – 1989.

19. Kotler Ph. – Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997.

20. Kotler P. – Managementul Marketingului - Ed. Teora , Bucuresti , 1998

21. Moise Z. – Marketing prin intermediul târgurilor şi expoziţiilor, Ed All , 1997.

22. Moldoveanu M. – Marketing şi cultură , Ed. Exvent, 1997.

78

23. Moşteanu, I. – „Preţuri şi tarife” Indicatori ai circulaţiei turistice hoteliere.

24. Niculescu, E. – „Marketing modern”, Ed. Polirom, Iaşi, 2000

25. Nicolescu O. – Management şi marketing, Supliment la Revista Tribuna

Economică, 1991.

26. Olteanu V. – Marketingul serviciilor, Ed. Expert, Bucureşti, 1994.

27. Patriche D – Programe de marketing, Colecţia “Biblioteca Comerţului

Românesc” – 1994.

28. Sasu C. – Marketing internaţional, Ed. Graphix, Iaşi, 1994.

29. Stanciu S. – Bazele marketingului, Ed. Universitatea, Bucureşti, 1999

79

Rezumatul lucrării

„Studiul mixului de marketing pe piaţa băuturilor din

România”

Având în vedere că întreprinderea trebuie să se raporteze permanent pieţei pe care

acţionează, să se acomodeze schimbărilor apărute în cadrul acestei pieţe, putem spune că

strategia de marketing este o strategie generală a întreprinderii, strategie care străbate toate

activităţile şi deciziile care se iau în cadrul întreprinderii.

Trebuie menţionat că materializarea strategiei de marketing - adică promovarea

unei politici de marketing a întreprinderii - presupune iniţierea unui şir de acţiuni practice

şi antrenarea unor eforturi financiare şi umane. Într-un mediu concurenţial, punctul de

pornire îl constituie determinarea poziţiei competitive, stabilirea obiectivelor economice,

inclusiv în termeni de venit, cota de piaţă şi profit, iar apoi formularea strategiilor necesare

pentru obţinerea noii poziţii de piaţă.

Întreprinderea modernă acţionează într-un mediu dinamic, piaţa dar şi celelalte

componente ale mediului îi ridică probleme obligând-o la schimbări, la eforturi

suplimentare sau dimpotrivă îi oferă acesteia o serie de oportunităţi, şanse noi de

dezvoltare şi consolidare a poziţiei pe piaţă.

Privită în ansamblu imaginea produsului IZVORUL MINUNILOR reflectă de

această cercetare de marketing, este deja formată pentru anumite segmente de consumatori,

dar nu este încă îndeajuns de puternică. În condiţiile în care piaţa este extrem de dinamică

poate avea serioase probleme. Se impune de aceea fundamentarea unui program de

marketing pentru susţinerea acestui produs, avându-se în vedere toate avantajele şi

dezavantajele sale.

Strategia de piaţă elaborată pentru produsul IZVORUL MINUNILOR, are în

vedere diversificarea gamei sortimentale a produselor companiei. Determinarea măsurilor

care trebuie luate în legătură cu înnoirea gamei produselor necesită o atentă analiză a

structurii gamei de produse actuale, a posibilităţilor de perfecţionare a sortimentelor

1

existente şi eliminarea celor nerentabile, precum şi a şanselor comerciale pentru adaptarea

de noi produse în fabricaţie şi de dezvoltare a acestora

Evoluând şi convieţuind pe aceiaşi piaţă este absolut normal ca numeroşi clienţi ai

firmei EUROPEAN DRINKS să fie şi clienţii concurenţei. Dar în acelaşi timp se remarcă

şi unele deosebiri în modul de abordare al pieţei. Se remarcă la marea majoritate a

îmbuteliatorilor o strategie de distribuţie de genul „scopul scuză mijloacele”, neavând nici

un element bine conturat, doar interesul de a-şi vinde marfa primează.

Astfel orientarea pe care o are concurenţa în ceea ce priveşte canalele de distribuţie

este influenţată de mai mulţi factori dintre care amintim:

o piaţa românească de ape minerale este o piaţă tradiţională

o propriile reţele de distribuţie ale vechilor îmbuteliatori

o Sezonalitatea pieţei

În situaţia prezentată posibilităţile de îmbunătăţire se află la îndemâna

compartimetului de marketing al firmei, care, prin utilizarea judicioasă şi eficientă a

elementelor componente ale mixului de marketing, poate duce îmbunătăţiri substanţiale

imaginii produsului în general.

2