Studiu de caz IMM

A fost printre primii manageri de restaurant in reteaua Pizza Hut. A facut parte din legendara D`Arcy si, implicit, s-a numarat printre pionierii publicitatii romanesti. Cand a preluat conducerea Grupului Ogilvy Romania, in 2005, multi s-au intrebat daca era pregatita pentru un astfel de post.In timpul studentiei, lucrasem destul de mult, avusesem si o bursa in strainatate. Dar toate aceste experiente au fost legate de marketing. Nu stiam ce inseamna sa conduci. Abia terminasem scoala. Pur si simplu am aplicat pentru postul respectiv, am castigat concursul, iar a doua zi am plecat impreuna cu alti patru colegi la un training care a durat sase luni la headquarterul PepsiCo. Ma angajasem la o firma americana sa devin directorul unui restaurant de sistem. Pizza Hut facea parte din Pepsi, parte a diviziei Food a corporatiei PepsiCo. Dupa training, am revenit in Romania, unde incepuse deja constructia restaurantului. M-am ocupat la inceput de recrutarea si trainingul a vreo 150 de oameni. Faceam minimum 15 interviuri pe zi. A fost un efort extraordinar si una dintre experientele cele mai interesante din viata mea, recunosc. Eu vazusem unde trebuie ajuns, vazusem restaurantele, lucrasem acolo, dar trebuia sa le explic unor oameni foarte tineri lucruri pe care nu le puteam arata, demonstra.Am invatat acolo de la cum se produce pizza si cum se serveste, pana la cum manageriezi un restaurant - deci, un business - cum se lucreaza in termeni de profit and loss si cum mentii standardele pe care le impune Pizza Hut International. A fost prima mea experienta directa si serioasa cu un business foarte bine pus la punct. La intrarea in publicitate, ati renuntat la o pozitie de management pentru una mai aplicata, mai specializata - de Client Service.De ce? Ce ati castigat si ce ati pierdut din punctul de vedere al carierei atunci?Recunosc ca a fost o trecere destul de abrupta. Timp de doi ani si jumatate, la Pizza Hut, pusesem pe picioare afacerea, restaurantul functiona, avea succes, echipele erau deja in place, urmau sa se mai deschida si alte restaurante. Lucrurile mergeau in directia potrivita, iar eu aveam un statut profesional destul de bun: coordonam o echipa mare. Cand am intrat in publicitate, am luat-o de la zero, nu stiam decat ceea ce invatasem de la scoala sau la bursa din Belgia. La D`Arcy chiar am invatat foarte mult.Care era atmosfera de munca la D`Arcy?Eu eram si cea mai mica si ultima venita in echipa D`Arcy. Inevitabil, cand esti mic alegerile tale sunt mult mai limitate. Faci ce ti se spune sa faci. Am considerat intrarea in publicitate, o mare sansa. As fi intrat in advertising de la inceput, de cand am terminat facultatea, dar nu aveam unde. De aceea, la prima ocazie ivita, am actionat imediat. Revenind la D`Arcy, tot ce s-a facut acolo a insemnat multa pasiune, dar si tumult si conflicte.

Opt ani inseamna mult timp, mai ales in aceeasi functie. Cat de lin au curs ei? N-au existat sincope, momente de deruta, indoieli? Rutina, satietate de aceiasi clienti?Da, opt ani in acelasi loc sunt multi. Dar functia nu a fost aceeasi in toata perioada. Eu am intrat in agentie ca junior, iar cand am iesit eram membru in board-ul de directori. Am

evoluat, ca functie, ca know-how, ca numar de oameni in echipa, responsabilitate, nivel de decizie. Am ajuns la final sa conduc departamentul de Client Service. N-am simtit niciodata rutina si plictisul. De fapt, de aceea si stau in publicitate, pentru ca nici macar in Client Service nu te plictisesti. Clientii au evoluat si ei. Ca sa poti discuta cu ei trebuie sa inveti despre businessul fiecaruia si asta te tine foarte treaz la minte. Asta fac si astazi. De fiecare data cand intru intr-un proiect nou invat mult despre domeniul respectiv. Pentru ca altfel nu poti sa livrezi clientului ceea ce are nevoie. Ani intregi am condus echipa care se ocupa de Connex, cea mai mare echipa din piata la momentul respectiv. Ajunsese sa fie viata mea, atat eram de implicata. Iar atunci cand am sarit inca o treapta in ierarhie si am ajuns sa conduc tot departamentul de Client Service, a trebuit sa invat si sa las din mana responsabilitatea asta, sa o predau altcuiva si sa inteleg ca trebuie sa privesc lucrurile altfel, sa apar interesul unui grup de clienti, nu doar al unui client. A fost si o problema afectiva. A trebuit sa-i dau omului care era mana mea dreapta aceasta responsabilitate. Mi-a fost foarte greu. Si ei probabil ca i-a fost dificila preluarea pentru ca eu, in subconstient, nu vroiam sa i-o dau. Dar pana la urma a iesit foarte bine.

De la conducerea departamentului de Client Service in top managementul de la Red Cell, trecerea n-a fost foarte dificila, nu-i asa?M-am dus la Red Cell pentru ca mi-au placut oamenii deosebit de mult. Povestea D`Arcy era pe sfarsite. Mi-am ales un loc despre care am considerat ca mi se potriveste. Red Cell a fost o perioada foarte scurta, desi ma dusesem cu gandul sa raman pentru multa vreme. Echipa de acolo era mai mica, de vreo 40 de oameni. Foarte speciala. De cand am intrat pe usa am simtit ceva in aer. Iar aerul nu e dat decat de oamenii dinauntru. Cred cu tarie in aerul respirat intr-o organizatie si mai cred ca in ziua in care eziti sa deschizi usa unei companii e mai bine sa te gandesti ce faci cu viata ta. Dintr-o data nu ma mai ocupam de Client Service, ci eram responsabila de intreg businessul, ceea ce era iarasi diferit ce ceea ce facusem pana acum. Dar si acolo s-a petrecut o mare reasezare: rebranduirea.

E bine sa nimeresti in astfel de momente?Nu stiu sa fac deosebirea intre perioadele calme si cele de schimbare, pentru ca eu am nimerit mereu in toiul transformarilor. Dar imi place genul acesta de provocari, imi place sa imi pot aduce contributia personala. Sunt mult mai mari sansele pe parcursul tranzitiei ca tu sa-ti pui amprenta intr-un fel asupra companiei. Foarte multa lume m-a intrebat la momentul respectiv de ce nu ma duc intr-una dintre celelalte multinationale. Multi m-au invitat chiar la ei in companie, unde puteam lua un job la varf fara emotii. Dar se pare ca ma atrage in mod irezistibil `managementul schimbarii`. Chiar si acum, ofertele pe care le primesc sunt pe `management of change`.

Ce considerati ca a contat cel mai mult in numirea dv. in fruntea Grupului Ogilvy? Taria de a face fata momentelor critice?Cred ca a contat foarte mult conjunctura, a fost si norocul. Cel care conduce Ogilvy in Europa Centrala si de Est ma cunoscuse cu ocazia unor prezentari internationale. N-o sa stiu niciodata ce anume a crezut el ca ma face capabila, dar cert este ca mi-a placut

intrebarea pe care mi-a adresat-o: `Iti propun jobul acesta, vreau sa stiu daca te intereseaza si daca te simti capabila`. Am avut timp 24 de ore sa ma gandesc. Eu eram bine-merci in Red Cell, imi conduceam echipa, abia implinisem un an acolo. Daca nu mi s-ar fi spus ca ulterior va avea loc integrarea companiei Red Cell - 141 in organizatia Ogilvy nu as fi facut miscarea aceasta niciodata. Faptul ca puteam sa-mi iau echipa cu mine a fost un argument puternic. M-am gandit ca mi-ar parea foarte rau sa nu incerc, ca e o ocazie cu care nu te intalnesti de doua ori in viata. Dar Ogilvy chiar trecea prin niste momente grele, dramatice in acea perioada. Nu v-a speriat faptul ca erati aruncata intr-un spatiu de lupta, fara invinsi, dar cu pierderi? Sau poate de aceea ati acceptat?Mi-au spus multi oameni din piata ca s-au pus pariuri pe sansele mele de reusita. Evident ca au existat niste riscuri, sa reusesc sau sa nu reusesc. La Red Cell nu m-as mai fi putut intoarce de vreme ce era deja in Ogilvy. M-am gandit ca, in definitiv, ce am si ce stiu sa fac nu-mi poate lua nimeni niciodata. Daca s-ar fi intamplat ceva fatal, puteam sa o iau de la capat bazandu-ma pe mine insami. Am avut niste emotii, nu pot fi ipocrita, dar provocarea a fost prea mare ca sa o refuz. Imi place provocarea din toate punctele de vedere si in tot ce inseamna viata. Imi place sa fiu pusa in situatii noi, inedite. Imi place sa construiesc lucruri noi, echipe, sa vad oamenii cum evolueaza, cum `infloresc`.

Dar schimbarea te asaza si in ipostaza de a nu sti la fel de bine ca inainte, de a recunoaste ca mai ai de invatat. Nu e neplacut?Nu e neplacut. Am invatat in timp ca leadershipul nu e despre cine este cel mai stiutor. Am in jurul meu astazi oameni care sunt, din punct de vedere profesional, mult mai buni decat mine. Este asa cum zicea David Ogilvy: `Daca te inconjuri de oameni mai mici decat tine, o sa ai o companie de pitici; daca ai oameni mai buni decat tine, o sa ajungi o companie de giganti`. Chiar este adevarat!

Cat a fost frica si cat nebunie in aceasta decizie?Au fost din amandoua, dar imi place sa traiesc asa.

V-ati facut un plan de batalie scris, pe puncte? Pe cine v-ati bazat din echipa Ogilvy in acele prime luni?A fost foarte greu inceputul pentru ca nu-mi era foarte clar care sunt prioritatile: sa ma ocup intai de clienti? Sau de oameni? Mi-am dat seama ca nu pot alege si ca trebuie sa le fac pe amandoua in acelasi timp, pentru ca daca ii pastrezi pe unii si ii pierzi pe ceilalti, nu-ti ajuta cu nimic. Pas cu pas, cu multa vointa, cu strans din dinti cateodata, am reusit. Am avut si noroc. Clientii, cel putin, au fost parteneri, imensa lor majoritate au spus: `Ok, intelegem schimbarea, stim despre tine anumite lucruri din piata, iti acordam incredere, ai grija ce faci cu ea`. Aveam un termen limitat in care trebuia sa dovedesc ce sunt in stare sa construiesc. Asta a fost foarte important. Cu oamenii a fost la fel. O parte dintre ei mi-au acordat increderea lor, o parte nu. Fiecare a facut mai departe cum a considerat de cuviinta, dar simplu nu a fost.

Au fost si momente critice, cand spiritele au scapat de sub control?Da, au fost si momente foarte dure, am avut si nopti in care am plans si in care m-am intrebat cum voi iesi din situatia respectiva, am avut parte de toata paleta de emotii... Cred ca momentul crucial a fost cel in care sefa de HR pe Europa, Africa si Middle-East, la sase luni de la instalarea mea pe post, a venit in agentie si a discutat cu oamenii-cheie, cei mai multi din echipa veche. In urma acestor intalniri, mi-a spus doar atat: `Oamenii acestia te respecta`. De aici se putea construi orice. Pentru mine, acela a fost momentul cand am realizat ca lucrurile vor merge bine.

Ce fel de `sefa` sunteti? Democrata, asa cum am auzit eu?`Sefia` mea, daca vreti sa o numiti asa, felul meu de a fi manager, cum prefer eu sa spun, este extrem de special. Incerc sa nu ma iau mai in serios decat e cazul. Chestia asta inseamna o lupta cu mine insami pentru ca suntem intr-o industrie care are obiceiul de a se considera buricul-pamantului. Crizele din publicitate sunt foarte dese, de mare magnitudine, relatiile sunt foarte pasionale in organizatii. Totusi, nici unul dintre noi nu face operatii pe creier, deci haideti sa privim lucrurile la justa lor valoare. E un domeniu extraordinar, dar trebuie sa ne pastram simtul realitatii. Nu stiu cum sa spun ca sunt. Sigur sunt foarte exigenta cu mine si cu oamenii din jur.

Studiu de caz IMM

In 12 ani, cu munca multa, determinare si noroc :

De la supraveghetor depozit la general manager Coca-Cola

Motto-ul: "A conduce este privilegiul pe care-l datorezi oamenilor care cred in tine" Discutia cu seful Coca - Cola HBC Romania, Calin Dragan, decurge simplu, normal. Povesteste ca pe un lucru firesc parcursul din 1993 incoace, de la ocuparea pozitiei de sef depozit Coca Cola in Timisoara, la manager general al companiei care imbuteliaza cel mai cunoscut brand din lume. Nu crede ca exista o reteta a succesului. In cazul lui, a fost vorba de multa munca, determinare, dar si de stropul de noroc absolut necesar. Povestea carierei celui care a ajuns la numai 38 de ani sa conduca afaceri de 300 milioane de euro si peste 300 de angajati incepe in 1993, in Timisoara. Tanar absolvent al Universitatii Politehnice, inginer de sisteme de masurare, tehnologii optice si biomedicale, nu gasea de lucru in domeniul sau - Fabrica de Aparatura Optica si Medicala din Timisoara fiind inchisa - si cocheta cu idea de a se intoarce in invatamant, ca asistent universitar. "Tocmai atunci, tatal meu a venit cu un ziar cu oferte de munca si mi-a indicat un anunt - se angaja controlor de stocuri pentru depozitul Coca - Cola din Timisoara. Am depus un CV si o cerere, si in aceeasi zi m-au chemat la interviu. Spre uimirea mea, la numai o jumatate de ora dupa interviu, m-au chemat inapoi si mi-au oferit postul de sef de depozit", isi aduce aminte cel care acum este seful Coca - Cola Romania. Inca de atunci, printre primele lucruri pe care le-a invatat a fost cat de important este sa stii sa comunici cu angajatii. "A trebuit sa invat multe lucruri, iar primii oameni pe care i-am condus au fost motostivuitorii si muncitorii din depozit, cu care a trebuit sa comunic eficient pentru a putea avea rezultatele propuse", spune Dragan. Si acum, convingerea lui este ca printre calitatile esentiale ale unui manager se numara capacitatea de a comunica si interactiona cu subordonatii, ca si calitatile de lider ale acestuia. Ca pune pret pe comunicare se vede si din pozitionarea biroului. Inchis cu geamuri inspre interior, da posibilitatea unei comunicari vizuale permanente cu cei din subordine. Iar fereastra imensa da spre curtea fabricii, unde este un du-te-vino neincetat. Isi aduce aminte, amuzat, si de inconvenientele unei atitudini extrem de deschise si comunicative. "Au fost cateva zile cand am fost mai absent, am iesit si doar mi-am luat cate o cana cu ceai. N-a trecut mult si colegii mei au venit sa ma intrebe ce merge prost si daca situatia este chiar atat de grava. Nu aveam decat o durere de spate, dar mi-am dat seama ca atitudinea mea putea da curs unor astfel de interpretari", spune Calin Dragan. Comunicarea da oamenilor incredere si ii ajuta sa mearga mai departe, dar daca reusesti sa o faci cum trebuie poate fi si atuul determinant pentru succesul unui manager. Astfel de convingeri si multa munca l-au ajutat sa aiba un parcurs de invidiat in cariera sa. Dupa pozitia de sef depozit a urmat, la numai cateva luni, cea de supervizor de vanzari, iar in anul urmator a trecut la nivelul de director zonal de vanzari pentru Timisoara, Cluj si Arad. Urmeaza doi ani de munca si

de acumulari intense, dupa care se simte pregatit sa accepte oferta de a fi director general de vanzari al fabricii Coca - Cola din Timisoara. Dupa inca doi ani, primeste responsabilitati sporite, fiind numit director canale comerciale si clienti speciali pentru Romania si Republica Moldova, iar dupa inca doi ani este avansat director de vanzari pe regiunea Bucuresti, aceasta fiind o noua provocare. Trecerea de la o pozitie la alta pare ca s-a facut in mod natural, deoarece cunostintele tehnice acumulate au fost dublate de abilitati manageriale. "Doar cu abilitatile tehnice nu reusesti sa razbati. Atunci cand ajungi in varful unei companii, care se bazeaza pe o multime de oameni, munca pe care trebuie sa o faci este mult diferita de cea de coordonare a unui laborator sau a unei lucrari de cercetare", este convins seful Coca - Cola Romania. Cu o astfel de gandire, pasii mai departe spre obiectivul propus - general manager - au venit in mod firesc, fiind numit director comercial pe zona de est a tarii si mai apoi director comercial al Coca - Cola HBC Romania. Au fost si noroc, si ambitie, dar mai ales multa munca, atat pentru a acumula noi cunostinte, cat si pentru a face performanta. Cand vine vorba de sacrificii si viata personala, nu intra in amanunte, se limiteaza doar la a spune ca "nu se poate sa faci cariera fara sacrificii in plan personal". Ziua de munca? "Greu de spus. Nu sunt ore fixe. Poate fi o zi de 12 sau 14 ore, poate fi sambata si duminica, este de cate ori e ceva de facut", spune Dragan. De curand, s-a mutat in ceea ce chiar el numeste, amuzat, "zona de fite" Pipera si este nemultumit ca traficul din Bucuresti ii ia din ziua de munca. Fata i se lumineaza cand vorbeste de plecarea in Italia. A simtit o provocare deosebita cand i s-a propus sa fie director regional de vanzari in Italia. "Cred ca a fost cea mai mare recunostere profesionala, dar si o recunoastere a managementului romanesc in Europa", spune Dragan. S-a temut ca nu va reusi? "A existat o anumita temere, dar locul pe care il ocupam deja in organizatie a actionat in acel moment, psihologic vorbind, ca o plasa de siguranta", marturiseste Calin Dragan. Primul soc in Italia a fost ca nimeni in organizatie nu vorbea engleza, nici macar asistenta lui, iar el nu vorbea italiana. Convins ca nici o pozitie intr-o organizatie nu-ti poate oferi deplina autoritate pana nu te impui prin ceea ce stii si ceea ce esti, a invatat in 3 luni sa vorbeasca perfect italiana. Rezultatul a fost uluitor: "Nu numai ca am capatat mai multa autoritate, dar s-au apucat si ei sa invete engleza. La un moment dat, nici nu mai vroiau sa vorbeasca italiana, ca sa-si exerseze engleza". Performantele remarcabile obtinute au facut ca, la numai un an de la venirea in Italia, sa fie promovat director comercial al Coca Cola Bevande Italia. De-a lungul timpului, au existat si propuneri refuzate, cum ar fi o pozitie de top in Ucraina sau Rusia. "Pentru aceste pozitii mi-au fost oferite sume de bani inimaginabil de mari, dar am refuzat, strategia mea de viitor fiind alta", explica Dragan. In ianuarie 2005, la distanta de 12 ani de momentul in care contabiliza lazile din depozitul din Timisoara, si-a implinit visul in care a crezut dintotdeauna, fiind numit general manager al Coca - Cola HBC Romania. Si cum afacerile nu cresc de la sine, Romania fiind una dintre cele mai importante piete ca marime, munca pe care o presupune pozitia de top in care se afla nu este deloc usoara. Rezultate Zilele trecute, pentru al saselea an consecutiv, Coca-Cola HBC Romania a fost premiata cu locul 1 in "Topul National al Firmelor", la categoria "Industrie". Camera de Comert si Industrie a Romaniei a desemnat Coca-Cola HBC Romania drept lider al clasamentului intreprinderilor mari din industria alimentara, a bauturilor si a tutunului, datorita sistemului propriu de conducere si asigurare a calitatii, rezultatelor remarcabile obtinute in anul 2005 si interesului acordat promovarii valorilor economiei de piata. Moment - soc Momentul in care a venit acasa cu un salariu de cateva

ori mai mare decat al tatalui sau dupa o viata de munca i-a produs un soc acestuia din urma. "Scara lui de valori a fost rasturnata". Cheia succesului - fixarea unor obiective inalte "De fiecare data am avut de luat niste decizii. Nu pot sa spun ca nu au contat si banii, dar inca de la inceput mi-am fixat niste obiective. La inceput eram mai timid si ma gandeam la asta in termeni mai generali, dar, ulterior, mi-am propus ca scop in sine pozitia de general manager". Ce nu-si permite, inca "Imi doresc un BMW X5, dar nu mi-l permit. I-am spus si sefului cel mare (Alexis Sacre, regional manager in Grupul Coca-Cola HBC) despre aceasta dorinta si am avut surpriza ca, de ziua mea, sa primesc chiar un BMW X5 de la el. Numai ca era doar o macheta, e drept, comandata chiar la BMW, care imita perfect modelul in marime naturala, are chiar si mocheta pe podea. Morala: sa fii intotdeauna atent la cum exprimi ceea ce-ti doresti..." Modelele adevarate nu sunt mediatizate "Cred foarte mult in tineri. Numai ca ei au nevoie de modele. In Romania, exista multe modele adevarate de urmat, numai ca acestea nu sunt mediatizate. In schimb, sunt scoase in fata asa zise modele, iar tinerii ajung sa creada ca a fi in top nu se poate decat daca dai tunuri" Sfat pentru tineri "Daca vrei sa cresti continuu, de la un anumit punct, experienta intr-o multinationala este indispensabila" Obiective "Sigur ca ma gandesc la mai mult. Dar pana acolo mai e mult de munca" Stiati ca... anul acesta se implinesc 120 de ani de la inventarea bauturii Coca- Cola si 90 de ani de la lansarea sticlei contur, ambalajul consacrat al Coca - Cola? de asemenea, in 2006, se sarbatoresc 15 ani de cand Coca-Cola are operatiuni in Romania?

Studiu de caz IMM

Români în Italia: o braşoveancă a ajuns manager la Dior

Ioana Bârsan a crescut cu mirosul parfumurilor Dior, care îi aminteşte de casa bunicilor. Rămasă fără tată, nu a mai putut să îşi termine facultatea, din cauza condiţiilor grele. A decis să lupte însă pentru a ajunge cineva şi a emigrat în Italia, iar de opt ani este manager pe nordul Italiei al firmei Dior.

născut la Braşov în urmă cu 36 de ani. Se numeşte Ioana Bârsan, iar de opt ani este top

manager pe nordul Italiei la Casa de modă Christian Dior. Locuieşte în Peninsulă de la 19

ani şi a semnat cu Dior o „căsnicie“ pe viaţă. Se gândeşte serios să adopte un copil,

inspirată fiind de Teo Trandafir pe când a fost invitată în emisiunea ei tv. Detestă când

italienii folosesc cuvântul „extracomunitar“ pentru a desemna străinii din ţara lor.

Provine dintr-o familie numeroasă, cu trei fraţi, ea fiind cea mai mare. Tatăl ei, de origine

neamţ, i-a părăsit cu ani în urmă, pentru că mama sa nu a acceptat să se mute în

Germania.

Nu a reuşit să termine Facultatea de Drept pentru că posibilităţile materiale nu i-au permis, a preferat să plece în lume să îşi găsească un rost. I-a fost greu întrucât nu avea pregătirea de specialitate, însă a considerat că românul are şcoala vieţii şi că va fi în stare să înveţe şi să se perfecţioneze din mers.

„Ceea ce nu mi-a plăcut la început în Italia era faptul că toţi spuneau: «Ah, eşti româncă... dacă eşti frumoasă e sinonim cu proastă şi uşoară». Chestia asta m-a deranjat foarte tare şi m-am ambiţionat să contrazic prejudecata“, povesteşte Ioana.

Nu a ajuns la Dior pentru că a avut o şansă, ci a luptat mult să transforme pasiunea pentru această marcă într-un stil de viaţă. „Am crescut cu un bunic foarte stilat şi cu un tată care foloseau parfumuri Dior pe vremea când nu mulţi aveau acces la ele. Îmi amintesc mirosul acela de bărbat bine, proaspăt, puternic, un miros care mi-a rămas întipărit. Am crescut cu Dior. Şi bunica mea nu ştiu de unde făcuse rost de o pereche de pantofi originali din lac, tot Dior, cu tocul pătrat, anii ’60-’70, pe care de copil îi luam şi eu pe furiş, când eram la faza de domnişorică, şi îi furam şi furourile, şi rujurile“, îşi aminteşte Ioana. Primul salariu pe care l-a obţinut la 18 ani, pe când era încă la Braşov, l-a cheltuit pe un parfum, tot de la Dior, bineînţeles.

Percepţia puternică din copilărie, ca o amprentă de calitate şi distincţie, avea să îi schimbe radical viaţa mai târziu. Îi plăcea foarte mult sectorul parfumurilor şi a început

să intre în contact cu reprezentanţii tuturor parfumeriile importante din Bologna, acolo unde locuia când a plecat în Italia. Era interesată de toate noile apariţii în materie de cercetare în domeniu, cunoştea foarte bine componentele cremelor şi ştia să ofere clienţilor consultanţă de specialitate.

În doar opt luni a devenit responsabil pe cel mai mare magazin de profil din Italia. „Îmi amintesc cum colegele mi-au spus atunci că «îmi dau ele bijuteriile jos de pe mâini», ceea ce se traducea că vor face în aşa fel încât să mă trimită la mătură, pentru că locul meu nu era acolo. Eram puţini români atunci, iar repulsia lor faţă de străini a fost mereu accentuată în Italia.“

„I-am propus lui Cătălin Botezatu să îşi ducă marca în lume, pentru că este foarte talentat şi ar trebui să promovăm creaţiile româneşti şi nu pe ale altor designeri internaţionali“, susţine Ioana. S-a întâlnit cu el în Italia, în urmă cu câteva zile, şi au vorbit de posibilitatea deschiderii unei reprezentanţe în afara României. Ioana a propus New York întrucât cunoaşte bine piaţa modei americane, iar Cătălin şi-a prezentat acolo colecţiile în numeroase rânduri. „I-am mai sugerat lui Botezatu să deseneze o geantă sofisticată, scumpă, pe care să o port. În loc să ţin pe mână o YSL de 3.000 de euro, pot achiziţiona una Botezatu, oricât ar costa ea. Sunt o naţionalistă convinsă, aş vrea să duc România şi toate valorile ei peste tot în lume“.

Când merge în America îşi face cumpărăturile pe Rodeo Drive. Are mereu asortată manichiura cu bijuteriile şi nu îşi cumpără niciodată jeanşi. Cei mai mulţi bani îi cheltuieşte pe pantofi. Nici nu mai ştie câte perechi are, mărturiseşte că este un „impulsive buyer“. Nu îi lipseşte niciodată din geantă cartea de credit, mereu uită să îşi pună în bagaj ceea ce îi trebuie şi îşi cumpără de pe traseu.

Povesteşte, după plimbările sale prin lume, că Italia este o ţară pe cont propriu în ce priveşte moda. Chiar şi John Galliano, designerul de la Dior, a desenat special pentru Italia o colecţie, pentru că moda italienilor are alte standarde.

Este foarte nemulţumită de serviciile oferite în România de distribuitorii de cosmetice întrucât persoanele care se ocupă de vânzări în magazine nu sunt pregătite să ofere consultanţă, nu au idee de componentele cremelor şi multe nu ştiu ce sfaturi să dea clienţilor. „Fetele nu ştiu să îţi dea detalii despre componente, ce anume face bine unui tip de ten şi ce nu. Se rezumă totul la vânzare. Acum doi ani mă gândeam să organizez nişte cursuri de formare despre cosmetice, asimilarea unor cercetări în domeniu ale medicilor români. Este un proiect pe care nu vreau să îl abandonez.“

De ce este Dior special? Pentru Ioana Bârsan, această marcă înseamnă calitate, modă, să fii al avant garde, să fii creativ şi inovativ, să vezi mult mai departe. „Nu poţi să îmbraci mereu Dior, este adevărat, însă un singur accesoriu te va scoate din mulţime. Galliano a revoluţionat imaginea de zece ani de când semnează pentru acest brand, i-a dat o forţă, nebunie, joc. El vede femeia într-o mie de culori, o mie de stări“, povesteşte ea.

A fost inspirată de numeroasele deplasări prin lume şi se gândeşte să pună pe picioare în

viitorul apropiat o agenţie care să se ocupe de total look. „Româncele nu au inspiraţie atunci când se îmbracă, dar, dacă ar avea resurse, şi-ar cultiva şi gustul. Femeile de la noi sunt frumoase măcar, italiencele sunt urâte şi cu pretenţii de stil. Îmi place mult ce recomandă Harper’s Bazaar în termeni de look“, mărturiseşte managerul.

Un sacrificiu pe care l-a făcut de-a lungul anilor, de care îşi dă seama în prezent, este renunţarea la prieteni. A muncit foarte mult, fiind mereu plecată în vreun colţ al Italiei sau al lumii. „Eu, ca să văd un prieten, uneori trebuie să mă deplasez şi 400 km. În momentul în care eşti tot timpul plecat nu ai cum să te dedici celor dragi. Sunt norocoasă că am fraţii în Italia. Suntem foarte uniţi“, mărturiseşte Ioana.

Nu crede în bărbaţii italieni, îi consideră iresponsabili, fără obiective, control şi ruşine. Lucrând cu femei, a observat că opt din zece sunt singure sau au relaţii convenţionale. „Din zece italieni, patru sunt gay, iar din cei şase rămaşi, trei sunt căsătoriţi, iar ceilalţi nici nu vor să audă de căsătorie. Pe când la noi, încă de la vârsta de 20 de ani, românul pleacă de acasă să îşi facă un rost, e cu capul pe umeri, matur şi trăieşte o altă viaţă. Românul încă mai crede în nucleul familial, într-o valoare morală, etică. Spun asta pentru că în fiecare zi socializez cu femei din toată Italia şi cunosc situaţia“, concluzionează românca.