Studii

Cine se aseamn se adun? Compania de teatru Gulliver Cum e mai bine? Interconstruct Ltd. n lumea construciilor James Freeman Golf Car Co. Quo vadis ECO-NET? Spiritul de ntreprinztor creat peste ocean Succesul companiei Tornado Sistems Uniaxis Ltd. Poland se prezint

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Europa anului 2001 se afl ntr-un proces complex de evoluie i schimbare. Msur a modernitii i a progresului, Europa se pregtete pentru a face fa uneia dintre cele mai ample provocri: extinderea Uniunii Europene, prin cooptarea n aceast multidimensional uniune a nu mai puin de dousprezece state, care au demarat de ani buni negocierile pentru aderare (Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Republica Ceh, Slovacia, Ungaria, Slovenia, Romnia, Bulgaria, Malta, Cipru).

Din diverse motive (raiuni), de natur istoric (perioada 1945-1989), geografic (situarea n zona central a continentului), economic (structur relativ asemntoare), social (populaie bine pregtit din punct de vedere profesional), politic (existena i funcionarea unor organisme democratice, alegeri libere, alternane de putere a unor formaiuni politice de diverse orientri) pentru Romnia este important, n opinia noastr, raportarea (permanent) la celelalte ri din spaiul central european, care depun eforturi susinute pentru o integrare rapid n Uniunea European. Ne referim aadar la Republica Ceh, Ungaria i Polonia.

Prezentm n continuare ncadrarea managementului i culturii organizaiilor din cele patru ri n abordarea cultural elaborat de Geert Hofstede.

Individualism/colectivism

Rdcinile intense i adnci ale culturilor naionale permit supravieuirea pentru mult timp a diferenelor dintre ri n ceea ce privete dimensiunea cultural individualism/colectivism. Relaia puternic dintre venitul naional pe locuitor i individualism este de necontestat. De altfel, rile care au atins o anumit dezvoltare economic au remarcat o tendin

CINE SE ASEAMN SE ADUN?

OCEANUL

ATLANTIC

Studii de caz nsoite de comentarii

cert spre individualism. Ca urmare a unei interesante convergene spre individualism sub influena dezvoltrii economice accentuate, relaiile dintre individ i grup sunt diferite n rile pe care le analizm. Mai mult, ele se modific adesea, mpreun, n sensuri opuse, astfel nct diferenele dintre ri nu numai c rmn neschimbate, dar chiar se accentueaz.

Individualism

Tabelul 1 Nr. crt. Caracteristici ri n care se manifest

Cehia Ungaria Polonia Romnia

Forme de manifestare predilect

1 Oamenii se ngrijesc de sine i de propria familie.

x x x x Pregtire profesional. Activiti economice derulate n firme care aparin familiei mari.

2 Tinerii gndesc n termeni de eu.

x Reuita individual este regul.

3 Delictul conduce la vinovie i la pierderea respectului celorlali.

x x x Disociere rapid de cel care a greit a fotilor tovari.

4 Scopul educaiei este de a nva cum s nvei.

x x x Limbi str-ine de circu-laie interna-ional cunos-cute mai ales de tineri i de persoane educate.


Nr. crt. Caracteristici ri n care se manifest



5 Diploma mrete venitul economic i respectul fa de persoan.

x x x Importana titlurilor tiinifice, (doctor, academician). Numrul de studeni n cretere att n ar ct i n strintate (universiti de prestigiu).

6 Relaia patron-salariat este un contract care se bazeaz pe avantaj reciproc.

x x x Fiecare parte i apr interesul, sub forma unui contract reciproc avantajos.

7 Managementul este autocrat.

x Ponderea mare a deci-ziilor indivi-duale adopta-te la niveluri ierarhice de vrf, chiar i pentru pro-bleme cu-rente, care pot fi delegate.





8 Sarcina este mai important dect relaia.

x Fiecare cu bucica lui! Activitile comune sunt rare.

9 Interesele individuale predomin asupra celor de grup.

x x nfiinarea de ntreprinderi mici i mijlo-cii (circa 700.000 n Ungaria, circa 600.000 n Cehia n ulti-mul deceniu).

10 Este de ateptat ca nimeni s nu aib o opinie proprie.

x Libertatea presei, a n-tlnirilor, a exprimrii, greu dobndi-te. 50 de ani de comunism.

11 Rolul restrns al statului n sistemul economic.

x x Privatizare accentuat i de succes. Ponderea re-dus a statu-lui n sectorul economic.

12 Economii bazate pe interese individuale.

x Crearea unei clase foarte bogate. Influenarea legislativului i a executivului.





13 Ideologiile de libertate individual predomin asupra celor de egalitate.

x x x anse egale pentru toi. Stimularea iniiativei private.

Colectivism

Tabelul 2

Nr. crt. Caracteristici

ri n care se manifest



1 Identitatea este influenat de mediul social cruia i aparin cetenii.

x x x Clasa medie n cretere ca pon-dere n totalul populaiei.

2 Comunicarea n interiorul grupului este intens.

x x Petrecerea tim-pului liber m-preun (excur-sii, localuri).

3 Relaia patron-salariat este perceput n termeni morali, ca o legtur de familie.

x Puine conflicte ntre patroni i salariaii din firm. Obiceiurile sunt comune (i pentru mana-geri i pentru executani).






4 Diploma condiioneaz accesul ntr-un grup cu statut superior.

x Diploma de tip MBA care faci-liteaz acest acces n orga-nizaii n care predomin caracteristicile colectivismului.

5 Managementul este participativ.

x Firme din agricultur. Firme din domeniul serviciilor.

6 Deciziile de angajare iau n considerare subgrupul de interese ale salariatului

x Criterii ambigue (subiective) de angajare. Sistemul de relaii foarte puternic. Nu conteaz ce tii, conteaz pe cine ai n spate.

7 Interesele colective predomin asupra celor individuale.

x Asocierea fa-miliilor apelat pentru dep-irea unor si-tuaii de criz.






8 Viaa particular este dominat de grup.

x Dou, chiar trei generaii n aceeai locuin. Grupuri socio-profesionale puternice.

9 Rolul dominant al statului n sectorul economic.

x x Peste 50% din PIB este obinut n firme ale statului. Legislaia eco-nomic i fiscal n avantajul firmelor statului.

10 Putere politic exercitat de grupuri de interese.

x Sponsorizri ale partidelor politice de ctre oameni de afaceri influ-eni. Interesele de partid primeaz fa de cele eco-nomice i sociale.


Distana fa de putere

Dependena fa de putere (distana fa de putere) s-a redus de-a lungul ultimelor decenii n toat lumea. Pe plan individual, n acest spaiu central european, dependena fa de putere este mai redus dect era n urm cu una sau dou generaii. Emanciparea, oportunitile educaionale, schimbrile pe plan politic care au avut loc n urm cu un deceniu, sunt fenomene care au aceeai finalitate, reducerea distanei fa de putere. Numrul de locuitori i nivelul veniturilor acestora reprezint pentru rile analizate ali factori de care depinde aceast dimensiune cultural.

Distan mic fa de putere

Tabelul 3 Nr. crt. Caracteristici




1 Inegalitile dintre oameni trebuie s fie minimizate.

x x x Acces egal la edu-caie, la crearea unei firme.

2 Copiii i trateaz pe prini ca pe egalii lor.

x Respectul fa de prini este n scdere.

3 Descentralizarea economic puternic.

x x Privatizarea unei pri importante din capaciti n toate sectoarele economice.

4 Diferene mici de venituri ntre niveluri ierarhice diferite din organizaii.

x x Reducerea numrului de niveluri ierarhice. Pregtire profe-sional apropiat.






5 Privilegiile efilor nu sunt bine privite.

x x Respectarea legislaiei gene-reaz eliminarea privilegiilor.

6 Clas de mijloc numeroas.

x x Stabilitate eco-nomic i social. Iniiativ privat.

7 Toi cetenii trebuie s aib aceleai drepturi.

x x x Legislaie com-plet, ferm, bine aplicat.

8 Modul de a schimba siste-mul politic este cel al schimb-rii legilor.

x x x Legislaia se adapteaz din mers evoluiilor contextuale din economie, poli-tic, societate.

9 Guvernare plu-ralist bazat pe rezultatul alegerilor.

x x Guvernare de coaliie.

10 Religiile predo-minante subli-niaz egalitatea.

x x x Implicarea soci-al puternic a bisericii catolice i a instituiilor adiacente.

11 Teoriile mana-gerilor se con-centreaz asupra rolului salariailor.

x x x Performanele or-ganizaiilor pri-vate sunt genera-te n egal msu-r de talentul ma-nagerilor i de e-fortul salariailor.


Distan mare fa de putere





1 Inegalitile dintre oameni sunt de ateptat i de dorit.

x x Polarizare social accentuat.

2 Oamenii cu putere redus trebuie s depind de cei puternici.

x Puterea decizi-onal aparine managerilor de vrf.

3 Prinii i educ copiii s fie docili.

x Puterea exem-plului. Exemple de succes.

4 Iniiativele trebuie s vin de la efi, profesori, prini.

x Gerontocraie. Lipsa iniiativei tinerilor.

5 Centralizare economic dominant.

x x Meninerea pro-prietii de stat.

6 Diferene mari de venituri ntre niveluri ierarhice diferite din organizaie.

x x Pregtire profe-sional diferit a celor ce ocup poziii ierarhice superioare i salariaii organizaiilor.






7 Subordonaii ateapt s li se spun ce trebuie s fac.

x Neimplicarea salariailor n problemele decizionale ale organizaiilor n care lucreaz.

8 eful ideal este un autocrat binevoitor.

x Vechimea mare n post a efilor.

9 Privilegiile efilor sunt cunoscute i acceptate.

x Ascensiunea pe ierarhia organi-zaiei n funcie de vechime i mai puin n funcie de performane.

10 Cel ce deine putere este drept i bun.

x Rezisten la schimbare.

11 Clasa de mijloc este redus.

x x Relativ insta-bilitate econo-mic i social. Iniiativ privat redus.

12 Cei de la putere au avuii.

x Polarizare social accentuat.

13 Oamenii puter-nici ncearc s par ct mai impresionani posibil.

x Opulena clasei bogate.






14 Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbrilor oamenilor prin evoluie.

x x x x Ungaria, 1956; Cehia, 1968; Polonia, 1980; Romnia, 1989.

15 Ideologiile politice dominante subliniaz i folosesc lupta pentru putere.

x Doctrinele politice. Relaiile ascunse dintre patronate i sindicate.

16 Teoriile managerilor se concentreaz asupra rolului managerilor.

x Legislaia privind contractul de management la firmele de stat. Stilul autoritar de management.

Evitarea incertitudinii Corelaia dintre indicele de evitare a incertitudinii i gradul de

dezvoltare economic a devenit evident n ultimele decenii n ntreaga lume. Caracteristicile locului de munc (stres, grad de anxietate), tradiiile culturale, religia, legislaia sunt alte elemente care influeneaz aceast dimensiune cultural. Agresiunile politice, economice, sociale suferite de rile studiate (Ungaria n 1956, Cehia n 1986, Polonia n perioada 1980-1990, cderea comunismului n aceste ri i n Romnia n anul 1989) au generat pe scar larg stres i anxietate. Intensitatea acestora a sczut


treptat, ceea ce a generat modificri ale dimensiunii studiate. Evitarea incertitudinii crete n prezent datorit unor cauze complexe i a evoluiilor economice i sociale care se deruleaz n Europa.

Evitarea puternic a incertitudinii





1 Incertitudinea este perceput ca un pericol i trebuie eliminat.

x x Compartiment de planificare. Stabilitate monetar. Sindicalizarea salariailor n cretere.

2 Este preferat modul de nvare cu programe analitice.

x Diferene mari ntre teorie i practic n dife-rite domenii de activitate. Inflexibilitate n gndire i n aciunea educaional.

3 Profesorii, efii au rspunsuri pentru orice problem.

x Iniiativ slab din partea elevilor, studenilor, subordonailor.

4 Nevoi de reguli precise, detaliate.

x x Evitarea nenelegerilor, pericolelor.






5 Timpul nseamn bani.

x x x Eficien i eficacitate n afaceri.

6 Nevoia de a munci susinut.

x x x Seriozitate, abordarea matur a rela-iilor de afaceri.

7 Precizia i punctualitatea apar de la sine i sunt necesare.

x x x Derularea fr sincope a activitilor economice. Implicare efecti-v a salariailor n obinerea performanelor economice ale firmelor n care lucreaz.

8 Rezisten mare la nou.

x Imobilism managerial.

9 Protestul cetenilor trebuie suprimat.

x x Instituii puter-nice. Legalitate.

10 Extremism, lege, ordine.

x x Relaiile tensionate, uneori, dintre Cehia i Slovacia, dintre Ungaria i Romnia.






11 Adversarii politici nu pot fi n particular puternici.

x x Rectitudine moral.

Evitarea redus a incertitudinii





1 Incertitudinea este un concept normal al vieii i se ateapt s apar oricnd.

x x Pondere redus a salariailor sindi-calizai, culturi agricole compro-mise, secet ac-centuat, supra-fee agricole ntinse.

2 Nu trebuie s existe mai multe reguli dect cele strict necesare.

x x Legislaie incomplet i interpretabil. Procese ndelungate.

3 Timpul este un mijloc de orientare.

x x Tergiversarea i amnarea reformelor economice.

4 Precizia i punc-tualitatea trebuie s se nvee.

x nceperea, de obicei, cu ntrziere a edinelor.






5 Competene ridi-cate ale cetea-nului n raport cu activitile.

x x x Cunoaterea legislaiei. Instituii n sluj-ba ceteanului.

6. Acceptarea protestului ceteanului.

x x Lips de fermi-tate a instituiilor statului. Instabilitate legislativ.

7 Toleran, moderaie.

x x Relaii normale cu statele vecine. Acceptarea minoritilor.

8 Internaionalism, integrare a minoritilor.

x Reconcilierea postbelic dintre evrei, polonezi, ucrainieni, germani.

9 Adversarii politici pot fi n particular prieteni.

x Cameleonism politic manifes-tat mai ales n Parlament.

10 Munca susinut doar la nevoie.

x Mobilizare spo-radic pentru de-pirea unor cri-ze temporare sau pentru imagi-nea din afar a rii.


Masculinitate feminitate Evoluia economic, social i politic a diverselor ri, n ultimele

decenii a evideniat o tendin de accentuare a caracterului de masculinitate n ri n care acesta se manifest deja. Reciproca este adevrat, n sensul c i rile n care se manifest feminitatea, aceasta se adncete. Structura forei de munc pe sectoare de activiti, starea mediului nconjurtor, evoluiile tehnologiilor, afecteaz vizibil n rile analizate valorile puse n legtur cu aceast dimensiune cultural.

Evoluia demografic a acestor ri n urmtoarele cinci decenii, marcat de reducerea populaiei cu pn la 26% fa de anul 2000, conduce la certitudinea c vor exista relativ puini oameni tineri. n aceste condiii, odat cu orientarea economiei spre sectorul teriar, populaia cu medie mai mare de vrst dect n prezent va produce o cert modificare ctre valori predominant ale feminitii.

Tehnologia avansat, revoluia informaticii, vor determina n continuare automatizarea unor activiti care genereaz reduceri de posturi sau chiar de funcii. Indiferent ns de aceasta, vor rmne, n rile analizate, locuri de munc i activiti care, prin natura lor, nu pot fi automatizate. Ne referim la servicii de pregtire a resurselor umane, la activiti care satisfac criterii de utilitate, frumosul, moda, la securitate, siguran, aprare, ordine public, la servicii de relaionare uman (consiliere, companie, ajutorare). Tendina spre feminitate devine astfel mai evident.


Feminitate


ri n care se manifest Forme de manifestare

Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect 1 Valorile domi-

nante n socie-tate sunt grija pentru ceilali, oamenii, rela-iile cordiale.

x x x Armonie n societate. Respect pentru ceilali. Normalitate n relaiile dintre oameni.

2 Sensibilitate, preocupare pentru meninerea relaiilor.

x x x Salutul cordial. Ajutor reciproc.

3 Compasiune, simpatie pentru slab.

x x Organizaii neguvernamen-tale puternice.

4 Managerii folo-sesc intuiia i caut consensul.

x x Management participativ.

5 Egalitate, solidaritate, calitatea condiiilor de munc.

x x x Legislaie a muncii puternic i adecvat.


Masculinitate

Tabelul 8





1 Valorile domi-nante n socie-tate sunt succesul, prosperitatea.

x Clasa bogat reprezint un exemplu de urmat.

2 Preocupare accentuat pentru bani, prosperitate.

x Avantajele per-sonale obinute numai prin n-clcarea legilor.

3 Arogan, duritate, ambiie.

x Management autocrat.

4 Simpatie pentru puternic.

x x Exemple de urmat: SUA, Japonia sau ntreprinztori celebri.

5 Eecul este perceput ca un dezastru.

x Concurena mare pentru liceele cu pre-gtire teoretic i lips de inte-res pentru cele vocaionale. Nereuita la facultile de stat comparativ cu cele private.






6 Managerii iau decizii i sunt autoritari.

x x Slaba utilizare a sistemelor i metodelor de management care presupun participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor.

7 Echitate, competiie.

x x Loialitate n afaceri.

Abordarea asupra timpului Influenat la origine de dimensiunea evitrii incertitudinii,

abordarea timpului se ocup n ultim instan de modul n care n diverse societi se caut i intenioneaz s se respecte adevrul, tradiia, legea. Ca regul, culturile caracterizate prin evitarea puternic a incertitudinii au o credin accentuat n adevr, iar culturile n care se accept incertitudinea adopt o poziie mai relativist fa de adevr. Adevrul genereaz virtute, iar aceasta este interpretat n mod diferit de religie i de legislaie.

n ultimele decenii, n Europa, preocuparea pentru adevr a ncetat s mai fie un element de valoare i s-a transformat ntr-o responsabilitate (a guvernului, a instituiilor statului, a indivizilor). Ca atare, ceea ce este adevrat sau ceea ce este drept este mai puin important dect ceea ce se deruleaz pe baz de previziune n economie sau societate. Deplasarea de la orientarea pe termen scurt spre abordarea pe termen lung este dorit nu numai din punctul de vedere al creterii economice, dar i pentru supravieuirea ntr-o lume cu riscuri naturale limitate, dar cu populaie n continu cretere.


Orientarea pe termen scurt

Tabelul 9





1 Respect pentru tradiii.

x x x x Modul de petrecere a srbtorilor. Practicile religioase.

2 Respect pentru obligaii sociale i statut social, indiferent de pre.

x Statutul social impune anumite reguli (de locuire, de vestimentaie, de ambient).

3 Se ateapt rezultate rapide.

x Preocupare exagerat pentru profit imediat. Lipsa viziunii de perspectiv.

4 Se ine pasul cu moda.

x Automobile de lux, locuine de lux, mobilier de lux.

5 Fonduri reduse pentru investiii.

x Ponderea mare a cheltuielilor pen-tru hran i locu-in n total venituri.

6 Siguran i stabilitate personal.

x Dificultatea g-sirii unui loc de munc, mai ales pentru absolvenii universitilor.


Orientarea pe termen lung

Tabelul 10





1 Respect n anumite limite pentru obligaii sociale i statut social.

x x x Tradiiile se mbin cu modernitatea, adaptarea tra-diiilor la con-textul modern.

2 Fonduri mari pentru investiii.

x x x Dezvoltarea infrastructurii economice. Investiii mari n educaie, cultur.

3 Perseveren spre rezultate pe termen lung.

x x x x Admiterea n NATO i UE.

4 Autosugestionare, consens pentru atingerea unui scop esenial.

x x x Planificare pentru activitile viitoare. Preocupare pentru succesul de perspectiv i nu cel imediat.

.


Indicaii pentru utilizarea cazului

A. Prezentarea sintetic a cazului

Studiul de caz se refer la ncadrarea managementului i a culturii organizaiilor din patru ri central-est europene (Republica Ceh, Ungaria, Polonia i Romnia) n abordarea cultural elaborat de Geert Hofstede.

Fiecare dintre cele cinci dimensiuni culturale (individua-lism/colectivism, distan fa de putere, evitarea incertitudinii, masculini-tate/feminitate, abordarea asupra timpului) este prezentat n detaliu, astfel nct pentru fiecare dintre cele dou laturi opuse i complemenare ale acestor dimensiuni, sunt prezentate caracteristici i forme predilecte de manifestare.

n mod evident, sunt surprinse elemente definitorii pentru managementul i cultura organizaiilor din cele patru ri analizate. Ca rezultat se poate constata c, pe de o parte exist numeroase asemnri ntre Republica Ceh, Ungaria i Polonia, iar pe de alt parte ntre acestea trei i Romnia exist mai ales diferene. Studiul de caz prezint i cauzele acestor diferene culturale, care sunt de natur politic, economic i social.

B. Obiectivele cazului

Obiectivul principal al situaiei prezentate n studiul de caz l

reprezint realizarea unor comparaii manageriale internaionale, n cazul de fa ntre mai multe ri din Europa Central i de Est.

C. Obiectivele pedagogice

Studiul de caz prezentat urmrete realizarea urmtoarelor obiective

pedagogice: ncadrarea managementului i culturii organizaiilor din diverse

ri n abordarea cultural elaborat de Geert Hofstede;


analiza comparativ a ncadrrii managementului i culturii organizaiilor din diverse ri n abordarea cultural elaborat de Geert Hofstede;

analiza comparativ a ncadrrii managementului i culturii organizaiilor din Romnia, respectiv din alte ri n abordarea cultural elaborat de Geert Hofstede.

D. Cursuri i categorii de cursani

pentru care se recomand utilizarea cazului

Studiul de caz se recomand a fi utilizat cu bune rezultate, datorit caracterului su complex, deopotriv pentru:

1. Cursuri universitare: a. management comparat; b. management internaional.

2. Cursuri postuniversitare pentru: a. manageri din companiile multinaionale; b. consultani n management; c. cercettori n domeniul managementului comparat.

Rezult aadar c studiul de caz este recomandat urmtoarelor categorii de cursani:

/ studeni din ultimi ani ai facultilor cu profil economic; / manageri de nivel superior; / consultani n management.

E. Tehnici pedagogice propuse pentru utilizarea studiului de caz

n opinia noastr, acest studiu de caz se recomand s fie utilizat n

dou abordri sau moduri, innd cont, n special, de pregtirea, experiena i timpul avut la dispoziie de ctre participanii la programul de training implicat.


1. Pentru programele de training la care particip studeni

n aceast situaie recomandm urmtoarea metodologie de utilizare:

Etapa I de pregtire a analizei studiului de caz, care const n urmtoarele faze:

distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz

i a modului de realizare a lor; recomandarea studierii anumitor materiale n care se prezint

conceptele, metodele aferente problematicii i obiectivele cazului;

studierea cazului mpreun cu celelalte materiale recomandate de ctre studeni;

elaborarea n scris a analizei studiului de caz.

Etapa II-a de analiz a studiului de caz, pornind de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implic fazele:

reunirea studenilor n clas, conform programrii; prezentarea de ctre trainer a modului de derulare a studiului

de caz, n clas; constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din

3-5 participani, pe baza unuia din urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n clasa de curs;

desemnarea de ctre fiecare grup a unui ef de echip care organizeaz munca n cadrul grupului, armonizeaz discuiile, aplaneaz eventualele situaii conflictuale, noteaz soluia final a cazului, pregtete expunerea soluiei n plen, utiliznd, ori de cte ori este posibil, ilustrri grafice pe folii transparente, calculator, tabl, flip-chart;


analizarea n grup a cazului, care necesit ntre una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului

de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri

ai grupului, cu completri, nuanri dup prezentarea efului de grup;

derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz i a diverselor abordri prezentate;

realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de studeni, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).

2. Pentru programele de training la care particip

manageri, specialiti sau consultani n management

Avnd n vedere cunotinele i experienele superioare ale acestor categorii de cursani, precum i faptul c, de regul, ei sunt foarte ocupai, se recomand utilizarea studiului de caz de caz ntr-o singur etap, cea a analizei propriu-zise. n esen, aceasta cuprinde urmtoarele faze:

indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor;

distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa

50 minute, pe parcursul cruia fiecare participant i elaboreaz n scris un punctaj sintetic cu modul de abordare i soluionare a cazului;


constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia dintre urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n sala de curs;

analiza n microgrupuri a cazului, care necesit una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai

grupului, cu completri, nuanri, dup prezentarea efului de grup;

derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz a diverselor abordri prezentate;

realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de cursani, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).

n final, o precizare: cele mai bune rezultate le asigur metodologia prezentat la punctul 1 i de aceea se recomand s fie utilizat i la pregtirea managerilor i consultanilor n management, ori de cte ori este posibil, i n situaiile cnd acetia l studiaz naintea reunirii n clas. Dac ns, participanii la training nu studiaz cazul acas, iar n clas se ncepe direct cu analiza sa, fr timp de studiu individual, atunci rezultatele trainingului sunt compromise.


F. Probleme sugerate pentru discuie:

1. Analizai asemnrile i deosebirile culturale dintre rile analizate.

2. Identificai i comentai cauzele care genereaz existena asemnrilor i deosebirilor culturale dintre aceste ri.

3. Care considerai c va fi evoluia acestor ri (fiecare n parte, grupul celor trei i n ansamblu) din punctul de vedere al abordrii culturale elaborate de Geert Hofstede n urmtorii cinci ani. Argumentai rspunsul.

G. Fundamentul cercetrii pentru culegerea informaiilor

ncorporate n caz

La baza realizrii studiului de caz se afl, n principal, urmtoarele surse informaionale:

9 cunoaterea de ctre autor a realitilor economice, sociale i culturale din Republica Ceh, Ungaria, Polonia i Romnia;

9 articolele publicate de autor n Revista de Management Comparat Internaional editat n cadrul ASE Bucureti.


Artistul versus managerul

Liviu Berehoi, artist, so i printe a reuit de-a lungul anilor s demonstreze c poate fi printre cei mai buni, c indiferent de meserie, munca, druirea, pasiunea, sunt factori ce duc cel mai sigur ctre rsplata suprem - recunoaterea, admiraia i succesul.

Ca actor al Teatrului de Marionete i Ppui ndric, Liviu Berehoi a jucat n peste 30 de spectacole (majoritatea roluri principale), ca regizor a pus pe scena teatrului nou spectacole i a fost asistent de regie la alte trei. Colaboreaz cu Teatrul de Marionete din Geneva unde a jucat n apte spectacole (cu roluri principale) i a regizat trei.

A participat la 18 festivaluri internaionale i 20 naionale i a fost n tot attea turnee n ar ct i n strintate. A fost profesor i conductor de stagii de perfecionare la Geneva (de trei ori) i la coala Superioar de Marionete de la Charleville-Mezieres, Frana, una din cele mai prestigioase coli de profil din lume (de dou ori).

De-a lungul anilor s-a bucurat de colaborri cu alte teatre de marionete i ppui din ar, cu teatre dramatice, cu posturi de televiziune i de radio, precum i cu studiouri de film i cu productori de filme de desene animate. A publicat o carte de specialitate Copiii i teatrul lor de ppui. Activitatea sa a fost ncununat cu patru premii de interpretare, obinute att la festivaluri din ar ct i n strintate.

COMPANIA DE TEATRU GULLIVER


La ntrebarea a fi sau a nu fi cunoscut? rspunsurile nu ntrzie s apar. Acum ns apare o nou provocare: a fi sau a nu fi independent?, astfel Liviu Berehoi pune bazele unei companii de teatru care se va bucura de toat experiena i talentul su actoricesc, i nu numai.

Cine?

Compania de teatru Gulliver are ca obiect de activitate realizarea de servicii artistice, de producie, ct i de comercializare. n categoria servicii se includ:

prestri de servicii artistice; realizri de spectacole de ppui i marionete pentru copii, tineret

i aduli; pregtirea, calificarea i specializarea de personal n domeniul

propriu de activitate; activitatea de impresariat artistic.

n categoria producie intern intr: 9 producia de ppui, marionete, jucrii, podoabe; 9 editarea suporilor pentru nregistrri audio i nregistrri video; 9 producia de filme cinematografice i video.

n categoria comercializare sunt incluse: vnzarea de ppui, marionete, jucrii, podoabe; vnzare de nregistrri video i audio ale propriilor producii.

Ce?

La nceputul anului 2003, compania Gulliver era gata s-i nceap activitatea, avnd la baz cinci spectacole ce cuprind toate categoriile de vrst dornice s participe la un eveniment cultural. Aceste spectacole sunt:

1. Broasca de cocos i nuca estoas, un spectacol pentru copii n vrst de 3 - 10 ani;

2. Poveste despre marionet, un spectacol pentru copii n vrst de 11 - 14 ani;


3. Vasilache i Mrioara, un spectacol de blci pentru toate vrstele;

4. Remember muzical, un spectacol pentru aduli; 5. Crea, un spectacol de srbtoare, un spectacol fr vrst.

Aceste cinci spectacole reprezint doar un nceput, ntruct ceea ce este mai important este c ele sunt destinate unui public foarte larg (de la copii pn la aduli) i acoper teme foarte diferite.

Odat cu nceperea activitii de creare de spectacole, a nceput i activitatea de producie de ppui, marionete i jucrii, produse ce vor fi comercializate ntr-un viitor apropiat chiar cu ocazia susinerii spectacolelor.

Activitatea de editare pe suport audio i video se refer la nregistrri de spectacole pentru copii, n principal spectacole cu marionete i ppui.

Activitatea de impresariat artistic pe care dorete s o realizeze Compania Gulliver se refer la alte companii de teatru pentru copii care ar solicita acest serviciu, aceast activitate fiind motivat i susinut de reeaua de cunotine de care Liviu Berehoi se bucur, reea format att la nivel local i naional, ct i internaional.

Cum?

n spatele spectacolelor realizate spre prezentare se afl o adevrat munc de echip, aceasta fiind format din oameni de art cunoscui n domeniu cum ar fi: Ella Conovici, Mioara Buescu (scenografie), Iuliu uteu (sculptur). Se apeleaz, pentru ilustraia muzical, la compozitori romni cunoscui (Marius eicu, Horia Moculescu care au colaborat cu Liviu Berehoi la unele spectacole regizate de acesta pentru Teatrul ndric).

Realizarea unui spectacol presupune, ca orice activitate de producie, o colaborare foarte strns i o comunicare solid ntre persoanele implicate n procesul de creaie.

Producia de ppui, marionete i jucrii pentru copii reprezint o activitate conex, care are drept scop apropierea publicului int de actul cultural n sine i satisfacerea unor doleane ale copiilor, surprinse de-a lungul anilor prin activitatea de la Teatrul ndric.


Compania Gulliver se bucur de dotare specific (reflectoare, mini discuri, boxe, aparat mixaj audio, computer, camer de filmare performant) ce constituie patrimoniul firmei i aportul n natur la capitalul companiei.

Compania Gulliver desfoar i o activitate pronunat de marketing pentru a reui s ptrund pe piaa cultural romneasc. Acest lucru presupune contactarea reelei de cunotine, reluarea unor relaii prfuite de trecerea anilor, precum i stabilirea unor noi relaii.

Spectacolele Companiei Gulliver sunt susinute la domiciliul consumatorului de cultur (grdinie, coli, cluburi, fundaii, firme), deoarece compania nu beneficiaz deocamdat de o sal de spectacole.

Activitatea de promovare are n vedere informarea publicului int asupra activitii companiei, crearea imaginii proprii independent de cea a Teatrului ndric i consolidarea relaiilor deja existente.

n momentul de fa, se afl n derulare o cercetare de marketing pentru cunoaterea n profunzime a pieei culturale i a tendinelor actuale n cultur.

Cele mai importante caracteristici ale Companiei Gulliver sunt: flexibilitate puternic, adaptabilitate la particularitile

consumatorilor de evenimente culturale; standarde artistice / culturale foarte ridicate; posibilitatea de a rspunde prompt cerinelor consumatorilor

(realizarea de spectacole eveniment pentru zile de natere, zile onomastice);

colaborarea cu persoane specializate n domeniul cultural, cu precdere cel de marionete i ppui;

temele abordate n spectacole sunt diverse i acoper att literatura romn ct i literatura universal;

dorina de a ridica literatura la rang de art, de a realiza triunghiul: divertisment-cultur-educaie.

Aa cum este specificat n actele de nfiinare (n 1998) Liviu Berehoi este asociat unic al companiei i se ocup de toate activitile necesare desfurrii i realizrii obiectului de activitate. Compania Gulliver ncheie contracte de colaborare cu persoanele implicate n procesul


de creaie. n situaia dezvoltrii companiei n direciile dorite de fondator, se vor face angajri pe posturile de actori marionetiti, relaii publice i n departamentul tehnic i de producie.

Ceea ce nelege fondatorul companiei este faptul c e necesar o gndire strategic, o previzionare a activitii, formularea unui plan de aciune coerent, care s produc avantajul competitiv i s genereze succesele financiare ateptate pe termen mediu i lung.

Dei compania Gulliver posed n momentul de fa echipamentul de lucru necesar i un numr de producii audio i video necesare desfurrii activitii, este necesar s se realizeze profit din activitatea de spectacol i din activitile comerciale pentru a putea fi reinvestit n noi producii, compania nedorind s apeleze la credite sau alte mprumuturi. Vor fi realizate i demersuri pentru obinerea de sponsorizri, n situaiile n care veniturile nu se vor ridica la nivelul cheltuielilor.

Pentru cine? Compania Gulliver este o instituie privat de cultur care se

adreseaz mai ales publicului de vrst fraged, copiilor cuprini ntre 3 i 14 ani, dar misiunea propus de Liviu Berehoi este de a demonstra c marioneta i ppua nu sunt instrumente de animaie ce se adreseaz doar copiilor, ci c arta, indiferent de mijloacele utilizate nu are vrst i deci c marioneta i ppua pot fi apreciate n egal msur de aduli. Cele dou spectacole personale care au fost deja prezentate publicului din strintate, dar i celui din Romnia (Vasilache i Mrioara personaje tradiionale romneti i Remember muzical) susin deja aceast idee.

Compania Gulliver acioneaz pe o pia dominat n principal de dou instituii publice de cultur de tradiie: Teatrul de Ppui i Marionete ndric i Teatrul pentru copii i tineret Ion Creang.

Pe lng acestea, i mai desfoar activitatea pe piaa cultural bucuretean i alte companii private sau publice cum ar fi: Teatrul de Ppui Neghini, Teatrul Masca, Teatrul Excelsior, Fundaia Luminia, a cror activitate este orientat ctre publicul-copil. Concurenii direci ai companiei Gulliver sunt teatrele de marionete i ppui existente


n Romnia (teatrele din Arad, Bacu, Constana, Galai, Sibiu, Timioara, Trgu-Mure), Compania Gulliver adresndu-se ns i publicului adult, trebuie s ia n considerare toate teatrele dar i celelalte instituii de cultur, att din Bucureti, ct i din ar.

Compania Gulliver i propune s satisfac cerinele pieei, s formeze o cultur specific de vrf i s se apropie de poziia de lider, obinnd avantajul competitiv att de rvnit ntr-o economie de pia.



Studiul de caz se refer la modul n care Liviu Berehoi, artist marionetist, asigur, datorit talentului i experienei personale, managementul unei companii private de teatru. n acelai timp studiul de caz analizeaz personajul principal i prin prisma leadership-ului pe care acesta l manifest.

Liviu Berehoi, actor al Teatrului de Marionete i Ppui ndric, avnd o bogat experien inclusiv n domeniul regiei de teatru, dobndit n Romnia dar i n Elveia i Frana, a nfiinat, n 1998, Compania privat de Teatru Gulliver.

Compania Gulliver realizeaz servicii artistice, producie artistic i comercializare de produse artistice. Principala activitate a Companiei o reprezint realizarea de spectacole de teatru cu ppui sau cu marionete destinate copiilor, dar i spectacole muzicale sau de blci sau de tip eveniment destinate inclusiv adulilor.

Activitatea de producie artistic const n realizarea propriilor spectacole datorit dotrii tehnice complexe, sau de impresariat pentru alte companii de teatru sau muzicale.

Activitatea de comercializare const n vnzarea, cu ocazia spectacolelor sau cu ocazii speciale, a produselor realizate n laboratoarele i atelierele proprii (ppui, marionete, jucrii, podoabe, ornamente, costume de carnaval, mti, casete video i audio cu producii proprii).


Liviu Berehoi colaboreaz foarte bine cu angajaii si actori profesioniti, dar i cu actorii Teatrului ndric fotii si colegi.

Compania este contient de faptul c i n acest domeniu concurena a nceput s apar i c, n fond, dei n cretere, piaa pentru aceste tipuri de produse culturale ncepe s fie saturat. Ca atare, diversitatea spectacolelor i calitatea prestaiilor artistice sunt eseniale pentru pstrarea locului dobndit de Compania Gulliver pe aceast pia.


Principalul obiectiv al situaiei descrise n studiul de caz prezentat l constituie analiza modului n care se realizeaz managementul acestei Companii precum i a rolului leadership-ului exercitat de Liviu Berehoi.


Studiul de caz are n vedere realizarea urmtoarelor obiective pedagogice majore:

analiza sferei calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerului; analiza tipului de manager i a stilului de management; analiza stilurilor de leadership; analiza determinanilor leadership-ului.

D. Cursuri i categorii de cursani pentru care se recomand

utilizarea cazului

Studiul de caz se recomand s fie utilizat concomitent pentru: 1. Cursuri universitare:

a. fundamentele managementului organizaiei; b. management intreprenorial; c. managementul resurselor umane.

2. Cursuri postuniversitare pentru: a. manageri de nivel mediu i superior; b. ntreprinztori; c. efii compartimentelor de resurse umane.


Rezult aadar c principalele categorii de cursani sunt: studeni din primii ani ai facultilor cu profil economic; studeni ai cursurilor postuniversitare de management al

resurselor umane; consultani n management.




1. Pentru programele de training la care particip studeni n aceast situaie recomandm urmtoarea metodologie de utilizare:

Etapa I de pregtire a analizei studiului de caz, care const n urmtoarele faze: distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz




elaborarea n scris a analizei studiului de caz. Etapa II-a de analiz a studiului de caz, pornind de la

variantele individuale ale membrilor grupului, care implic fazele urmtoare: reunirea studenilor n clas, conform programrii; prezentarea de ctre trainer a modului de derulare a studiului

de caz, n clas;


constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia din urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n clasa de curs;


analizarea n grup a cazului, care necesit ntre una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai

grupului, cu completri, nuanri dup prezentarea efului de grup; derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de

caz i a diverselor abordri prezentate; realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce

consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de studeni, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).

2. Pentru programele de training la care particip manageri,

specialiti sau consultani n management

Avnd n vedere cunotinele i experienele sale acestor categorii de cursani, precum i faptul c, de regul, ei sunt foarte ocupai, se recomand utilizarea studiului de caz de caz ntr-o singur etap, cea a analizei propriu-zise. n esen, aceasta cuprinde urmtoarele faze:


distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire;


acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa 50 minute, pe parcursul cruia fiecare participant i elaboreaz n scris un punctaj sintetic cu modul de abordare i soluionare a cazului;








F. Probleme sugerate pentru discuie: 1. Analizai sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor

managerului Companiei de Teatru Gulliver. 2. innd cont de specificul activitii Companiei de Teatru

Gulliver, ce stil de management considerai c este adecvat? 3. ncadrai tipologic managerul acestei companii. 4. Dintre stilurile de leadership-uri cunoscute, care considerai c

poate genera efecte maxime n cadrul companiei de teatru? 5. Analizai determinanii leadership-ului pentru situaia descris. G. Fundamentul cercetrii pentru culegerea informaiilor

ncorporate n caz

La realizarea studiului de caz se afl urmtoarele surse informaionale:

cunotinele din domeniul managementului organizaiei i din domeniul managementului intreprenorial ale autorului;

cunotinele autorului din domeniul specific al teatrului; elemente din analiza realizat de o student a Facultii

Management, pentru disciplina Management intreprenorial.


Secretariatul supraaglomerat al Direciei Formaii Muzicale din cadrul Societii Romne de Radiodifuziune, biroul personal mai degrab nencptor dect suficient, o list nesfrit de oaspei care vor s-i vorbeasc, s-i ia un interviu, s-l vad, s-l ntrebe, s-l ajute sau s fie ajutai, ori cel puin s-l roage ceva, stagiunea de concerte 2004 - 2005 nc nefinalizat, cteva probleme mrunte n zona economic, cotidienele ntlniri cronofage cu efii, instrumentele comandate dar nesosite nc sau aflate n vam, colaboratorii externi (soliti, dirijori), partiturile pentru surprizele anului viitor (cteva opere n concert - nu se tie exact cte: dou sau patru), cei aproape trei sute de oameni din Direcie, cu tot attea personaliti, colegii care i cer de trei ori aceeai analiz a anului trecut, modificrile de dat recent din legislaie, familia...STOP.

Aa nu se mai poate! i spuse domnul, director. Agenda mea, ncepe s conin parc doar copii la indigo ale uneia i aceleiai zile normale de lucru. Normal adic de la opt dimineaa pn la apte seara, iar dac e zi de concert pn la zece. Pe colul biroului, n ateptare, un pahar cu ap rece i o tablet de distonocalm...

Domnul director tie foarte bine c trebuie s schimbe ceva: dar ce? i cnd? i cum? i cu ce resurse? i cui s cear sprijinul - colegilor din Direcie, efilor din Departament, preedintelui sau unui ochi proaspt dar familiarizat cu specificul instituiei i mai ales al Direciei? i mai ales de unde s nceap?

CUM E MAI BINE ?


Mai nti a desenat organigrama Direciei. A reuit s plaseze fr mare efort ntregul personal n subdiviziuni organizatorice. A botezat-o Anexa 1. Nu era sigur dac respecta principiile despre care aflase la un curs de perfecionare managerial, dar se gndea deja la o alt variant.

Apoi a nceput s schieze o list de obiective, de idei, de aciuni, unele dintre ele continund iniiative aflate deja n derulare de civa ani buni. Era convins c Direcia avea nevoie de o strategie proprie, care s-i mobilizeze pe colegi i s-i conving pe necredincioi c rolul Direciei exist, este chiar evident i foarte uor identificabil pentru cei bine intenionai. Oare chiar trebuiau convini de faptul c Direcia merit s rmn acolo, n structura Societii Romne de Radiodifuziune. Lista a prins contur destul de repede i a devenit Anexa 2.

Cum unul dintre oaspei ntrzia, iar telefonul rmsese, din greeal nchis, domnul director avea timp s mediteze n continuare la problemele Direciei. i-a dat seama c mai sunt necesare i alte anexe: fie de post, fie de evaluare a personalului, organigrama de ansamblu a Societii i cea a Direciei, sugestiile simple ale colaboratorilor i chiar sfaturile manageriale ale unor specialiti. Toate cereau ns timp, iar problemele curente nu puteau fi n nici un caz amnate.

Curnd ns l-a ntrerupt secretara. Sosise unul dintre oaspei, chiar la ora anunat. Dei nu era foarte clar ce dorea de fapt acesta, ntruct vorbiser doar o dat la telefon (informaii pentru un studiu de caz care s reflecte activitatea Direciei i s ofere o imagine corect a Societii), domnul director se gndi rapid c ntlnirea poate fi util, dac nu chiar necesar. Se pregti aadar s-i ntmpine oaspetele...

- Bun ziua, domnule director. M bucur s v cunosc! - Bun ziua, domnule profesor. V rog s luai loc!...

AN

EXA

1

DIR

EC

TOR

DIR

ECTO

R

AD

JUN

CT

EF

SER

VIC

IU

REG

IZO

RI

MU

ZIC

AL

ID

IRIJ

OR

E

F

Tehnoredactor

Secretari formaii

Refereni de specialitate

Economiti

Secretariat

Orchestra Naional

Orchestra de camer

Cvartetul Voces

Corul

Concordia

Biblioteca muzical

Regizori muzicali

Dirijori

Soliti concertiti

Dispeceri muzicali

Coordonatori transmisii

Secretar de redacie

Comisia de evaluare artistic

Consilieri muzicali

Recuziteri

Editori multi - media

Orchestra de muzica popular

Orchestra de muzica uoar

Corul de copii

Org

anig

ram

a in

iial

a D

irecie

i For

ma

ii M

uzic

ale

A

NEX

A 2

Obi

ectiv

e pe

ntru

per

ioad

a ur

mt

oare

Nr.

C

rt.

Obi

ectiv

e

1.

Preg

tire

a st

agiu

nii d

e co

ncer

te 2

004

- 200

5 2.

C

rear

ea u

nei i

mag

ini p

ropr

ii pe

ntru

ON

R i

OC

R

3.

Prom

ovar

ea m

arel

ui re

perto

riu p

entru

ON

R i

OC

R

4.

Con

tinua

rea

tradi

iei p

reze

ntr

ii de

"op

ere

n c

once

rt"

5.

Prom

ovar

ea m

uzic

ii se

coIu

lui X

X

6.

Prom

ovar

ea m

uzic

ii ro

mn

eti

7.

Col

abor

area

cu

soli

ti ro

mn

i car

e c

nt

n st

rin

tat

e 8.

O

rgan

izar

ea d

e co

ncer

te e

duca

tive

pent

ru e

levi

9.

C

ompl

etar

ea p

ostu

rilor

vac

ante

(cor

iti,

inst

rum

enti

ti)

10.

Con

tinua

rea

achi

ziio

nrii

de

inst

rum

ente

noi

11

. A

chiz

iion

area

de

parti

turi

12.

Prom

ovar

ea ti

neril

or in

stru

men

titi

i a

tine

rilor

soli

ti

DIR

EC

TOR

DIR

EC

TOR

EC

ON

OM

ICD

IREC

TOR

E

F

EF

SER

VIC

IUR

EGIZ

OR

I M

UZI

CA

LI

DIR

EC

TO

R

AD

JUN

CT

Secretar de redacie

Orchestra de muzic popular

Orchestra de muzic

Corul de copii

Comisia de evaluare

Tehnoredactor

Refereni de specialitate

Secretariat

Orchestra Naional

Orchestra de camer

Cvar tetul Voces

Corul

Concordia

Biblioteca muzical

Soliti concertiti

Dirijori

Consilieri muzicali

Economiti

Secretari formaii

Recuziteri

Editori multi - media

Coordonatori transmisii

Regizori muzicali

Dispeceri muzicali

Org

anig

ram

a m

bun

tit

a

Dir

ecie

i For

ma

ii M

uzic

ale

AN

EXA

3

AN

EXA

4

Obi

ectiv

ele

stag

iuni

i de

conc

erte

200

4-20

05

N

r.

Crt

. O

biec

tive

Tip

de

obie

ctiv

Stad

iu d

ere

aliz

are

(% )

Res

urse

ne

cesa

re

Ter

men

pr

eviz

iona

t de

rea

lizar

eR

espo

nsab

ilEx

ecut

ani

Obs

erva

ii

0 1

2 3

4 5

6 7

8 1.

Pr

egt

irea

stag

iuni

i de

conc

erte

20

04 -2

005.

Tact

ic

60

Um

ane,

fin

anci

are

01.0

6.20

04

Dire

ctor

C

onsi

lieri

muz

ical

i, D

irijo

r ef

.

Se im

pune

re

spec

tare

a ca

lend

arul

ui.

2.

Cre

area

une

i im

agin

i pr

oprii

pe

ntru

ON

R1

i O

CR

2 .

Stra

tegi

co-

tact

ic

40

Um

ane

01.0

6.20

05

Dire

ctor

C

onsi

lieri

muz

ical

i, di

rijor

i, so

liti

conc

erti

ti.

Se p

oate

co

mbi

na c

u ob

iect

ivul

tre

i.

3.

Prom

ovar

ea

mar

elui

re

perto

riu

pent

ru O

NR

i

OC

R.

Stra

tegi

co-

tact

ic

60

Info

rma-

iona

le,

uman

e

01.0

6.20

05

Dire

ctor

C

onsi

lieri

muz

ical

i, di

rijor

i, so

liti

conc

erti

ti.

Se p

oate

co

mbi

na c

u ob

iect

ivul

do

i.

1 O

NR

= O

rche

stra

Na

iona

l R

adio

2

OC

R =

Orc

hest

ra d

e C

amer

R

adio

Nr.

C

rt.

Obi

ectiv

e T

ip d

e ob

iect

iv

Stad

iu d

ere

aliz

are

(% )

Res

urse

ne

cesa

re

Ter

men

pr

eviz

iona

t de

rea

lizar

eR

espo

nsab

ilEx

ecut

ani

Obs

erva

ii

0 1

2 3

4 5

6 7

8 4.

C

ontin

uare

a tra

diie

i pr

ezen

trii

de

op

er

n

conc

ert

.

Tact

ic

50

Um

ane

(sol

iti,

di

rijor

i),

finan

ciar

e(p

artit

uri)

Perm

anen

t D

irect

or

Con

silie

ri m

uzic

ali,

dirij

ori,

soli

ti co

ncer

titi,

co

ncer

t

mae

tri,

efi

de p

artid

.

Ate

nie

la

crite

riile

de

aleg

ere

a op

erel

or,

dirij

orilo

r i

soli

tilor

.

5.

Prom

ovar

ea

muz

icii

seco

lulu

i X

X.

Cur

ent

25

Um

ane

Perm

anen

t C

onsi

lieri

muz

ical

i C

onsi

lieri

muz

ical

i, di

rijor

i

Spt

mn

a m

uzic

ii no

i, Fe

stiv

alul

In

tern

aio

nal

G. E

nesc

u.

6.

Prom

ovar

ea

muz

icii

Rom

ne

ti.

Cur

ent

30

Um

ane

Perm

anen

t D

irect

or

adju

nct

Con

cert-

mae

tri,

efi

de p

artid

Se p

oate

co

mbi

na c

u ob

iect

ivul

op

t. 7.

Co

1abo

rare

a cu

soli

ti ro

mn

i car

e c

nt

n

str

int

ate.

Tact

ic

40

Fina

ncia

reim

porta

nte

Perm

anen

t D

irect

or

Con

silie

ri m

uzic

ali,

Diri

jor

ef

Se p

oate

co

mbi

na

cu a

lte

obie

ctiv

e.

Nr.

C

rt.

Obi

ectiv

e T

ip d

e ob

iect

iv

Stad

iu d

ere

aliz

are

(% )

Res

urse

ne

cesa

re

Ter

men

pr

eviz

iona

t de

rea

lizar

eR

espo

nsab

ilEx

ecut

ani

Obs

erva

ii

0 1

2 3

4 5

6 7

8 8.

O

rgan

izar

ea

de c

once

rte

educ

ativ

e pe

ntru

ele

vi.C

uren

t 70

D

iver

se

Perm

anen

t D

irect

or

adju

nct

Con

cert

- m

aet

ri, e

fi de

par

tid

Se p

oate

co

mbi

na c

u al

te

obie

ctiv

e.

9.

Com

pleta

rea

postu

rilor

va-

cant

e (co

riti,

instr

umen

titi)

.Stra

tegi

c 60

Fi

nanc

iare

, um

ane

01.0

6.20

05

Dire

ctor

, D

irijo

r ef

, e

fi de

par

tid

Dire

ctor

ad

junc

t, di

rect

or

econ

omic

Serv

ete

la

real

izar

ea

alto

r ob

iect

ive.

10

. Co

ntin

uare

a ac

hizi

ion

rii

de in

stru

-m

ente

noi.

Stra

tegi

c

70

Fina

ncia

re

impo

rtant

e 01

.06.

2005

D

irect

or

Dire

ctor

ec

onom

ic,

conc

ert-

mae

tri,

efi

de p

artid

Serv

ete

la

real

izar

ea

alto

r ob

iect

ive.

11.

Ach

iziio

nare

a de

parti

turi

Stra

tegi

co-

tact

ic

40

Fina

ncia

re

impo

rtant

e 01

.06.

2005

D

irect

or

Dire

ctor

ec

onom

ic,

conc

ert-

mae

tri,

efi

de p

artid

Serv

ete

la

real

izar

ea

alto

r ob

iect

ive.

12.

Prom

ovar

ea

tiner

ilor

instr

umen

titi

i a t

iner

ilor

soli

ti

Tact

ic

50

Um

ane

Pe

rman

ent

Diri

jor

ef

Dire

ctor

ec

onom

ic,

conc

ert-

mae

tri,

efi

de p

artid

Serv

ete

la

real

izar

ea

alto

r ob

iect

ive.




Studiul de caz se refer la una dintre componentele organizatorice cu profil artistic din cadrul Societii Romne de Radiodifuziune (S.R.R.) i anume Direcia Formaii Muzicale (D.F.M.). Directorul acesteia se confrunt, n mod constant, cu mai multe probleme, unele devenite chiar cronice precum stagiunea urmtoare de concerte, continuarea achiziionrii de instrumente noi, procurarea de partituri, completarea posturilor libere.

Directorul D.F.M. este contient de faptul c exist multe probleme de natur organizatoric, pe care ns nu tie cum s le soluioneze. A desenat organigrama direciei, considernd c poate face fa unui numr foarte mare de subordonai direci. Apoi pentru a ncerca s-i uureze munca a schiat i o list cuprinznd obiectivele pe care trebuie s le realizeze pe termen scurt i mediu.

Programul directorului era, ca de obicei, extrem de complex i cronofag. S-a ntmplat ns c n ziua descris n studiul de caz, unul dintre invitai, A. I., profesor la ASE Bucureti, bun cunosctor al activitii orchestrelor din cadrul D.F.M., s-i propun, n urma unei ample discuii, unele recomandri privind activitatea desfurat de direcie. Au rezultat aadar o nou organigram, care respect principiile de structurare organizatoric raional i o list de obiective care cuprinde aa cum este firesc toate detaliile necesare realizrii i evalurii acestora (tipul obiectivelor, stadiul de realizare, resursele necesare, termenul final de realizare previzionat, responsabili i executani).


Principalul obiectiv al situaiei manageriale prezentate n studiul de

caz l reprezint reproiectarea subsistemului organizatoric al D.F.M. din cadrul S.R.R., mai ales prin prisma respectrii principiilor de structurare organizatoric raional, n scopul creterii performanelor artistice i economice.



Studiul de caz are n vedere realizarea urmtoarelor obiective pedagogice majore:

analiza organigramei actuale a D.F.M., cu sesizarea punctelor sale forte i slabe;

analiza activitii D.F.M. i a directorului acesteia prin prisma principiilor de structurare organizatoric raional;

analiza corelaiei dintre obiectivele D.F.M. i subsistemul organizatoric al acesteia.

D. Cursuri i categorii de cursani

pentru care se recomand utilizarea cazului

Studiul de caz poate fi utilizat pentru:

1. Cursuri universitare: a. metodologii manageriale; b. managementul firmei; c. managementul resurselor umane.

2. Cursuri postuniversitare pentru:

a. manageri de nivel mediu i superior; b. efii compartimentelor de resurse umane.

Rezult aadar c principalele categorii de cursani sunt:

/ studeni din primii ani ai facultilor cu profil economic; / studeni ai cursurilor postuniversitare de management al

resurselor umane; / consultani n management.



n opinia noastr, acest studiu de caz se recomand s fie utilizat n dou abordri sau moduri, innd cont, n special, de pregtirea, experiena i timpul avut la dispoziie de ctre participanii la programul de training implicat.



y Etapa I de pregtire a analizei studiului de caz, care const n urmtoarele faze: distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz




elaborarea n scris a analizei studiului de caz.

y Etapa II-a de analiz a studiului de caz, pornind de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implic fazele: 4 reunirea studenilor n clas, conform programrii; 4 prezentarea de ctre trainer a modului de derulare a studiului

de caz, n clas; 4 constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din


4 desemnarea de ctre fiecare grup a unui ef de echip care organizeaz munca n cadrul grupului, armonizeaz discuiile,


aplaneaz eventualele situaii conflictuale, noteaz soluia final a cazului, pregtete expunerea soluiei n plen, utiliznd, ori de cte ori este posibil, ilustrri grafice pe folii transparente, calculator, tabl, flip-chart;

4 analizarea n grup a cazului, care necesit ntre una-dou ore; 4 prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului

de caz; 4 efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai

grupului, cu completri, nuanri dup prezentarea efului de grup;

4 derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz i a diverselor abordri prezentate;

4 realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de studeni, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).

2. Pentru programele de training la care particip manageri,

specialiti sau consultani n management

Avnd n vedere cunotinele i experienele superioare ale acestor categorii de cursani, precum i faptul c, de regul, ei sunt foarte ocupai, se recomand utilizarea studiului de caz de caz ntr-o singur etap, cea a analizei propriu-zise. n esen, aceasta cuprinde urmtoarele faze:


distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire;

acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa 50 minute, pe parcursul cruia fiecare participant i elaboreaz


n scris un punctaj sintetic cu modul de abordare i soluionare a cazului;




derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz a diverselor abordri prezentate;




F. Probleme sugerate pentru discuie:

1. Analizai comparativ organigrama desenat de domnul director i cea propus de consultantul n management (Anexa 1 i Anexa 3).

2. Analizai modul n care n cadrul Direciei sunt respectate principiile de structurare organizatoric raional.

3. Analizai comparativ lista de obiective, idei i aciuni a domnului director i cea propus de consultantul n management (Anexa 2 i Anexa 4).

4. Alctuii fia de post a domnului director. G. Fundamentul cercetrii pentru culegerea informaiilor

ncorporate n caz

La baza realizrii studiului de caz se afl, n principal, urmtoarele surse informaionale:

interviurile realizate de autorul studiului cu directorul D.F.M.; documentele organizatorice ale D.F.M. i S.R.R.; relatrile autorului studiului n calitate de consultant al S.R.R.


Fondat n anul 1993, Interconstruct Ltd. este o firm de construcii care, de-a lungul anilor, a ajuns unul dintre principalii subcontractori ai celor mai mari firme europene de construcii i anume ABB din Suedia i Snamprogetti din Italia.

Interconstruct Ltd. a fost nfiinat n anul 1996 la Chiinu, Republica Moldova, de ctre A.P i C.I. Ambii absolviser Universitatea Tehnic de Construcii i Academia de Studii Economice din Bucureti. Relaiile pe care le aveau la Chiinu precum i situaia financiar bun le-au permis celor doi s se lanseze relativ uor pe piaa construciilor din Republica Moldova i din alte ri din Europa, Africa i Orientul Mijlociu.

n anul 1996, firma i-a deschis un sediu la Abu Dhabi, deoarece majoritatea contractelor proveneau de acolo, unul dintre cei doi fondatori mutndu-se chiar n Emiratele Arabe Unite pentru a conduce aceast filial. Acest pas era necesar pentru a putea obine contracte mai repede, ct i pentru a supraveghea ndeaproape realizarea lucrrilor, funcionarea i ntreinerea obiectivelor. Activitatea Interconstruct Ltd. cuprinde o gam larg de lucrri specifice realizrii unor obiective industriale i civile. Dispunnd de capacitate tehnic de cel mai nalt nivel, de o conducere modern i orientat permanent spre cerinele pieei, Interconstruct Ltd. i-a desfurat i i desfoar n continuare activitatea n Republica Moldova, Germania, Italia, Frana, Nigeria, Egipt, Israel, Emiratele Arabe Unite, Qatar.

INTERCONSTRUCT LTD. N LUMEA CONSTRUCIILOR


Gama complet de lucrri desfurat de companie acoper: proiectarea i realizarea de construcii civile i industriale n faz

de structur sau la cheie; proiectarea i realizarea de construcii-montaj industrial; lucrri mecanice, electrice i de automatizare pe tot fluxul de

realizare a proiectului, adic n fazele de: construcie, punere n funciune, operare, ntreinere i reparaii.

Pentru lucrrile din Republica Moldova, Interconstruct Ltd. i-a dezvoltat o baz de producie dotat cu utilaje moderne i avnd toate facilitile necesare execuiei unor produse i subansamble specifice activitii companiei. Printre obiectivele realizate n Republica Moldova se numr benzinrii cu spaii comerciale i sociale complexe i mai multe construcii civile n cartiere rezideniale din Chiinu.

La nceput (1996-2000), Interconstruct Ltd. s-a ndreptat ctre piaa arab, aceasta avnd o putere mare de absorbie n domeniul construciilor. nc de la nceput firma s-a confruntat cu probleme legate de zona n care i desfoar activitatea i anume Israel. Din cauza conflictului din zon a fost nevoit s-i ntrerup lucrrile de cteva ori, iar n momentul n care acestea au fost terminate, s-a decis s nu se mai contracteze altele noi n aceast ar, firma ndreptndu-se la momentul respectiv ctre Europa.

n anul 2001 Interconstruct Ltd. a devenit subcontractorul unei firme din Germania pentru construirea unei centrale electrice. Standardele la care trebuia s se ridice erau foarte nalte, iar tehnologiile utilizate erau de ultim or. A fost necesar ca oamenii s se adapteze repede la modul de lucru din aceast ar i s nvee s utilizeze cu eficien sofisticatele tehnologii germane. Dar toat aceast experien a fost foarte util civa ani mai trziu, cnd firma a contractat n nume propriu o lucrare n Qatar n vederea construirii unei centrale electrice. Standardele la care a lucrat i tehnologiile utilizate iniial n Germania au fost aplicate i aici, oamenii fiind pregtii n acest sens, astfel nct lucrarea a decurs fr multe probleme i ntreruperi, determinnd creterea prestigiului firmei.

n anul 2002 prin deschiderea unei filiale n Emiratele Arabe Unite, firma Interconstruct Ltd., identificnd mai uor oportunitile aprute, a nceput s aib din ce n ce mai multe antiere n rile din zon, dar


i n Africa, n ri cu un climat foarte dificil, temperaturile fiind excesiv de ridicate. Astfel, cnd s-a deschis un antier n Nigeria pentru construirea unei centrale de gaze, au nceput s se observe efectele nefaste ale cldurii i ale climatului uscat asupra aparaturii sensibile necesare acestui tip de construcie, cum ar fi: tabloul de comand pentru automatizare i controlul presiunii n conductele de transport al gazelor de la surs ctre central. Se tie c la cldur gazele i mresc volumul i exist un pericol foarte mare de fisurare a conductelor. n vederea evitrii acestei probleme n viitor, a fost nevoie s se foloseasc o protecie special la mbinrile dintre conducte precum i aparate de stabilizare a mediului de lucru, toate acestea nvndu-le de la partenerul strin obinuit deja cu astfel de dificulti. Dei confruntarea pentru prima dat cu aceste probleme a costat firma destul de mult, experiena acumulat de muncitori n vederea rezolvrii problemelor care nu erau specifice oricrui tip de antier, ct i adaptare acestora la condiiilor de mediu, au fost mult mai importante.

Aceast experien a folosit att pe antierele din rile cu climat asemntor din zona Orientului Mijlociu, ct i n Italia, cnd muncitorii au trebuit s lucreze n condiii de cldur extrem la o construcie industrial, n plin var.

Pentru o firm de construcii care lucreaz n alte ri, aa cum este Interconstruct Ltd., este foarte important s aib efi de antiere care s cunoasc cel puin o limb strin de circulaie internaional, s tie obiceiurile i srbtorile locale pe care s le fac cunoscute echipelor lor, n vederea evitrii unor eventuale conflicte. De asemenea, ei trebuie s fac legtura ntre mentalitatea specific lucrtorilor romni i cea din ara respectiv.

Toi angajaii firmei care lucreaz ntr-o ar strin trebuie s cunoasc o limb strin, fie c este vorba de directorul filialei, fie c este vorba de muncitorii care lucreaz pe antier. nainte de a pleca, toi muncitorii urmeaz cursuri de instruire i eventual de specializare, ale cror costuri sunt suportate de ctre firma angajatoare. Printre altele, acestora le este adus la cunotin legislaia rii n care urmeaz s plece, n contracte fiind stipulat ntreruperea colaborrii n condiiile nclcrii acesteia.


Principalul avantaj competitiv al Interconstruct Ltd. este fora de munc ieftin i nalt calificat, comparativ cu cea local.

Important pentru firma Interconstruct Ltd. este i dotarea tehnic adecvat. Aceasta implic computere performante, accesul la Internet, ct i personal specializat n acest domeniu. Comunicarea on-line este vital pentru orice firm care are filiale n alte ri. De asemenea, este foarte important s fie n permanen la curent cu toate noutile care apar n ramura n care activeaz, att n ar ct i peste hotare, pentru a le putea pune rapid n aplicare, pstrndu-i astfel competitivitatea pe pia.

Unul din avantajele de a lucra cu parteneri strini este efectuarea la timp a plii de ctre antreprenorul principal. Aceasta implic din partea firmei contractate seriozitate, respectarea contractelor ncheiate i predarea la timp a lucrrilor, evitndu-se prelungirea termenelor de recepie. Un alt avantaj de care beneficiaz firma Interconstruct Ltd. este cota sczut de impozitare a venitului datorit faptului c aduce valut n ar. De asemenea, lucrnd i cu parteneri strini din ri dezvoltate, Interconstruct a avut parte ntotdeauna de cele mai noi i mai moderne echipamente i tehnologii, pe care le-a adaptat i utilizat i n alte ri.

Prin sesizarea oportunitilor aprute att pe piaa arab, ct i pe cea european i prin ncheierea de numeroase contracte cu parteneri strini, ct i prin utilizarea celor mai performante tehnologii, Interconstruct Ltd. a cptat notorietate, i-a crescut valoarea de pia i prestigiul, ea aflndu-se n baza de date a multor firme internaionale de construcii care nu ezit s o subcontracteze pentru lucrri de amploare i dificile. Indicaii pentru utilizarea cazului

A Prezentarea sintetic a cazului

Studiul de caz se refer la activitatea internaional desfurat de o societate comercial care acioneaz n domeniul construciilor, Interconstruct Ltd. i care are sediul la Chiinu, Republica Moldova. Particularitatea acestei firme o reprezint faptul c i desfoar activitatea n mai multe ri din Europa, Africa i Orientul Mijlociu. Gama larg


de lucrri realizate i cartea de vizit bogat au permis firmei s se lanseze n contractarea de lucrri complexe n nume propriu sau n calitate de subcontractant, pentru o firm din Germania, n vederea construirii unei centrale electrice.

Managementul firmei acord o mare importan cunoaterii culturii locale i particularitilor managementului din rile n care acioneaz. Acest fapt, corelat cu obligativitatea tuturor salariailor care lucreaz pe antiere din alte ri, de a cunoate o limb strin (limba englez sau limba rii respective) conduce la evitarea conflictelor culturale sau la apariia unor probleme grave de management.

Interconstruct Ltd. se bazeaz pe un important avantaj competitiv, n lupta cu firmele concurente pentru ctigarea contractelor, i anume pe fora de munc din Romnia, nalt calificat i relativ ieftin.

Valorificarea oportunitilor economice existente pe piaa european i cea arab au adus societii venituri importante i au creat prestigiul de care Interconstruct Ltd. se bucur astzi n lumea constructorilor.


Principalul obiectiv al situaiei descrise n studiul de caz prezentat l

constituie managementul intreprenorial, aa cum se ntlnete n firme constituite n ri n curs de dezvoltare.


Studiul de caz are n vedere realizarea urmtoarelor obiective

pedagogice majore: identificarea particularitilor managementului intreprenorial n

rile n curs de dezvoltare; realizarea unor comparaii manageriale ntre particularitile

intreprenoriale ale firmelor din ri n curs de dezvoltare i ri dezvoltate din punct de vedere economic (S.U.A., Japonia, Uniunea European).


D. Cursuri i categorii de cursani pentru care se recomand utilizarea cazului

Studiul de caz se recomand s fie utilizat concomitent pentru: 1. Cursuri universitare:

a. management intreprenorial internaional; b. management intreprenorial.

2. Cursuri postuniversitare pentru: a. manageri de nivel mediu i superior; b. ntreprinztori.

Rezult aadar c principalele categorii de cursani sunt: / studeni din ultimii ani ai facultilor cu profil economic; / studeni ai cursurilor postuniversitare de management

intreprenorial; / consultani n management.






y Etapa I de pregtire a analizei studiului de caz, care const n urmtoarele faze: distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz





elaborarea n scris a analizei studiului de caz. y Etapa II-a de analiz a studiului de caz, pornind de la

variantele individuale ale membrilor grupului, care implic fazele: reunirea studenilor n clas, conform programrii; prezentarea de ctre trainer a modului de derulare a studiului

de caz, n clas; constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din



analizarea n grup a cazului, care necesit ntre una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului

de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai

grupului, cu completri, nuanri dup prezentarea efului de grup;


realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de studeni, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).

Managementul organizaiei o abordare contextualizat.

Studii

Documents

Transcript of Studii