STRATEGIILE LOCALE PRIVIND OCUPAREA FORŢEI DE …

1

Prezentul material va fi citat ca:OCDE (2010), “Strategiile locale privind ocuparea fortei de muncă în România: Judeţele Vaslui şi Mureş”, raport finalal proiectului privind Optimizarea managementului dezvoltării locale şi a strategiilor pentru ocupare în România,Comitetul de Dezvoltare Economică şi a Ocupării la nivel Local, OCDE, Paris.

Proiect privind Optimizarea Managementului Dezvoltării Locale şi aStrategiilor pentru Ocupare

STRATEGIILE LOCALE PRIVINDOCUPAREA FORŢEI DE MUNCĂ ÎNROMÂNIA

JUDEŢELE VASLUI ŞI MURES

Ministerul Muncii, Familiei şiProtecţiei Sociale din România

2

Cuvânt înainte

Programul LEED al OCDE doreşte să mulţumească MinisteruluiMuncii, Familiei şi Protecţiei Sociale din România pentru interesul şicooperarea în realizarea acestei analize şi tuturor partenerilor deinterviu pentru colaborarea lor.Acest proiect nu ar fi fost posibil fără aportul deosebit de valoros alMonicai Mateescu, Consilier al Direcţiei Relaţii Externe şi CristinaMereuţă, consilier al Direcţiei Ocupare şi Salarizare din cadrulMinisterului Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale din România.Mulţumiri se adresează, de asemenea, Valentinei Paraschiv, pentrusprijinul său deosebit pe durata vizitei de lucru şi privind ancheta prinsondaj, Elisei Campestrin din cadrul Centrului LEED Trento al OCDEpentru Dezvoltare Locală, care a organizat vizita de studiu şi luiAustin Delaney pentru ajutorul acordat la editarea prezentului raport.

Programul LEED al OCDE doreşte să facă cunoscut şi sprijinulDirecţiei Generale Ocupare, Afaceri Sociale şi Egalitate de Şanse aComisiei Europene.

Opiniile exprimate şi argumentele aduse în cadrul acestei analize nureflectă în mod necesar punctele de vedere oficiale ale Organizaţieipentru Cooperare şi Dezvoltare Economică sau ale guvernelorstatelor sale membre.

3

Proiectul

Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale din România (MMFPS) a creat structuri de parteneriatlocale pentru a oferi un cadru solid şi la nivel local pentru dezvoltarea ocupării forţei de muncă. Structuri departeneriat locale există atât la nivel regional (opt Pacte Regionale), precum şi la nivel judeţean (33Parteneriate Judeţene) şi sunt în curs de realizare la nivel de municipii, oraşe şi commune. De la începutulacestor structuri a fost realizat un progres semnificativ la construirea capacităţilor pentru oferirea uneipolitici locale eficiente şi a unei acţiuni locale pentru promovarea dezvoltării ocupării forţei de muncă.Totuşi, organizarea eficientă a activităţilor de dezvoltare a ocupării forţei de muncă se confruntă încă cubariere, mai ales datorită nivelului ridicat de politizare a administraţiei publice şi insuficientei descentralizăria competenţelor şi gestiunii bugetare. Reforme majore sunt în curs în ceea ce priveşte ocuparea forţei demuncă în domeniul public, dar progresul a fost încetinit de impactul negativ al crizei economice globaleasupra pieţei muncii locale, descoperind unele din cauzele structurale de bază ale paradoxului ‘şomaj scăzut– grad de ocupare scăzut’. În plus, este nevoie să fie făcute mai multe pentru a avea o integrare funcţională adezvoltării economice şi a ocupării forţei de muncă, pornind de la nivelul naţional de luare a deciziilor pânăla acţiunea locală. Stabilirea unui sistem de guvernare pentru dezvoltarea locală care să funcţioneze binenecesită o planificare pe termen lung şi acest lucru a fost conştientizat numai recent în România.

MMFPS colaborează cu Programul LEED al OCDE pentru a analiza cadrul actual de guvernare adezvoltării locale în ţară. Pentru a servi scopului acestui studiu, au fost selectate judeţele Vaslui şi Mureş şiregiunile de dezvoltare aferente drept cazuri care vor fi analizate în profunzime. Programul OperaţionalSectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane (POSDRU) şi structura sa de implementare descentralizatăau constituit principalul cadru de referinţă. Analiza s-a focalizat pe: (i) nivelul actual al integării politicilor şistrategiilor la diferite niveluri de guvernare; (ii) rolul actual al serviciului public de ocupare a forţei de muncăîn procesul politicii ocupării forţei de muncă şi capacitatea acestuia de a orienta şi facilita parteneriatele delucru; şi (iii) rolul actual şi capacitatea structurilor de parteneriat instituţionalizate în proiectarea,implementarea, monitorizarea şi evaluarea a strategiei locale de ocupare a forţei de muncă.

Această analiză este parte din proiectul de Optimizare a Gestiunii Dezvoltării Locale şi a Strategiilorpentru Ocuparea Forţei de Muncă, care este implementat în cadrul Programului LEED pentru Muncă 2009-2010 [CFE/LEED(2008)4]. Proiectul este o activitate a Forumului LEED al OCDE privind parteneriatul şiGuvernarea Locală, care beneficiază de sprijinul Direcţiei Generale Ocupare, Afaceri Sociale şi Egalitate deŞanse a Comisiei Europene.

Raportul

Acest raport prezintă rezultatele analizei LEED a OCDE a organizării guvernării locale privindpoliticile ocupării forţei de muncă în România. Raportul are la bază un raport preliminar, pregătit deMMFPS, şi întâlnirile desfăşurate în timpul vizitei de studiu de o săptămână, 7-11 Septembrie 2009. În plus,a fost desfăşurată o anchetă în rândul membrilor parteneriatelor, în perioada octombrie-decembrie 2009; alecărei rezultate sunt prezentate în Anexa 2. Principalele concluziile şi recomandări de politici au fostprezentate pentru comentarii către MMFPS şi partenerii de interviu în octombrie 2009, sub forma unui raportsintetic. Un proiect al raportului integral a fost, de asemenea, prezentat pentru comentarii în aprilie 2010.Toate comentariile primite sunt reflectate în această versiune finală a raportului integral.

Raportul este structurat după cum urmează. Capitolul 1 oferă o vedere de ansamblu a caracteristicilorpieţei muncii din România şi a instituţiilor şi priorităţilor politicii actuale. Aceasta este urmată de oprezentare sintetică a rezultatelor cheie ale analizei cadrului naţional pentru dezvoltarea locală a ocupăriiforţei de muncă şi a studiilor locale de caz în Capitolul 2. Capitolele de la 3 la 5 reprezintă o discuţie maiprofundă despre nivelul actual al integrării politicilor şi strategiilor la diferite niveluri de guvernare(Capitolul 3), rolul serviciului public de ocupare în dezvoltarea locală a forţei de muncă (Capitolul 4),precum şi rolul şi capacitatea structurilor de parteneriat locale în proiectarea, implementarea, monitorizareaşi evaluarea strategiilor locale de ocupare a forţei de muncă (Capitolul 5). Raportul se încheie cu concluziilecheie şi recomandări generale de politici care au rezultat din studiile locale de caz, dar care sunt de o

4

relevanţă mai mare pentru România. În Anexa 1 este prezentat un Plan de Acţiune care rezumărecomandările cheie de politici şi indică posibilii actori care ar putea contribui la implementarea acestora.

Au contribuit

Andrea-Rosalinde Hofer din cadrul Programului LEED al OCDE a condus acest proiect, este deasemenea autoarea Capitolelor 2 şi 6 şi a editat acest raport.

Reiner Aster din cadrul gsub Berlin a contribuit cu experienţa sa amplă în proiectarea şi implementareastrategiilor de ocupare a forţei de muncă locale pentru această analiză cu modele din experienţa Germaniei.Este autorul Capitolului 4 şi a secţiunii de bune practici din Capitolul 5.

Maria Joao Filgueras-Rauch a activat în stabilirea structurilor de parteneriat locale din România de laînceputul acestora. Este autoarea Capitolului 5 privind rolul pateneriatelor în dezvoltarea locală a ocupăriiforţei de muncă şi a organizat desfăşurarea anchetei ale cărei rezultate sunt prezentate în Anexa 2.

Andrea Vugrinovic are o experienţă îndelungată ca ‘expert în dezvoltarea locală’ în Balcanii de Vest.Este autoarea Capitolului 3 privind integrarea politicilor şi strategiilor, care include câteva exemplefolositoare despre felul în care administrarea dezvoltării locale este promovată în Croaţia.

Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale este autorul Capitolului 1 referitor la caracteristicilepieţei muncii din România, a instituţiilor şi priorităţilor actuale de politici în acest domeniu.

5

CUPRINS

Cuvânt înainte .......................................................................................................................................2Proiectul ................................................................................................................................................3Raportul ................................................................................................................................................3Au contribuit .........................................................................................................................................4

CAPITOLUL 1CARACTERISTICI ŞI POLITICI CHEIE ALE PIEŢEI MUNCII ÎN ROMÂNIA................................8

O scurtă prezentare a situaţiei actuale a pieţei muncii în România.......................................................8Priorităţile curente ale politicii pieţei muncii în România...............................................................11

Cadrul de implementare al politicii pieţei muncii în România ...........................................................14Programele bugetare curente ...........................................................................................................15Reacţii privind impactul crizei economice asupra pieţei muncii.....................................................16Structurile de monitorizare şi evaluare............................................................................................17Implementarea locală a politicii pieţei muncii ................................................................................18

CAPITOLUL 2REZULTATE CHEIE ALE ANALIZEI................................................................................................21

Integrarea politicii şi strategiei la diferite niveluri ale administraţiei .................................................21Serviciul public de ocupare.................................................................................................................22Structurile de parteneriat instituţionalizate .........................................................................................24

CAPITOLUL 3CORELAREA DEZVOLTĂRII ECONOMICE CU OCUPAREA FORŢEI DE MUNCĂ..................26

Organizarea în vederea integrării strategiei ........................................................................................26Abordarea de sus în jos în planificarea schimbării..........................................................................26Demersul construirii sinergiilor locale ............................................................................................27

Conceptualizarea integrării strategiei..................................................................................................28Focalizarea pe dezvoltarea infrastructurii .......................................................................................29Dezvoltarea locală între doi poli - ‘convergenţă’ şi ‘competitivitate’.............................................29

Aspecte ale capacităţii de integrare a strategiei la nivel local ............................................................31Strategii care se suprapun................................................................................................................31Performanţa instituţională şi colaborarea cu partenerii externi .......................................................32Înţelegerea procedurilor UE ............................................................................................................33Integrarea proiectelor de lucru ........................................................................................................34Organizarea POSDRU.....................................................................................................................34Partneriate şi integrarea strategiei ...................................................................................................35

Crearea şi utilizarea datelor locale ......................................................................................................36Lipsa datelor locale .........................................................................................................................36Stabilirea de obiective şi priorităţi...................................................................................................37

6

CAPITOLUL 4STRATEGIILE LOCALE DE OCUPARE A FORŢEI DE MUNCĂ ŞI SERVICIUL PUBLIC

DE OCUPARE A FORŢEI DE MUNCĂ .......EROARE! MARCAJ ÎN DOCUMENT NEDEFINIT.

Introducere ..........................................................................................................................................38Provocări şi oportunităţi privind strategiile locale de ocupare a forţei de muncă...............................39

Contextul naţional ..........................................................................................................................39Contextul local ................................................................................................................................40Principalele provocări ale pieţei muncii locale ...............................................................................41Modernizarea şi aspecte ale dezvoltării capacităţii serviciului public de ocupare aforţei de muncă................................................................................................................................42Parteneriate pentru ocuparea forţei de muncă locale ......................................................................44

Modele de urmat .................................................................................................................................45Activitate pe termen scurt şi schema de lucru prin transfer pe termen scurt combinată cuformare ...........................................................................................................................................46“Perspectiva 50plus”: Pactele de ocupare pentru şomerii pe termen lung în vârstă din regiuni .....48Punctul locurilor de muncă. Calea directă către noul loc de muncă................................................51

CAPITOLUL 5STRUCTURI DE PARTENERIAT PENTRU DEZVOLTAREA OCUPĂRIIFORŢEI DE MUNCĂ............................................................................................................................54

Introducere ..........................................................................................................................................54Rolul administraţiei locale în proiectarea, implementarea şi evaluarea strategiilor de ocuparea forţei de muncă.................................................................................................................................55

Consorţii Regionale.........................................................................................................................55Pacte Regionale pentru ocuparea forţei de muncă şi incluziune socială ........................................56Planuri Regionale pentru ocuparea forţei de muncă şi incluziune socială ......................................59

Rolul parteneriatelor locale în dezvoltarea ocupării forţei de muncă .................................................60Puncte forte şi provocări..................................................................................................................60Aspecte cheie...................................................................................................................................62

Bune practici: Potenţialul local economic şi al ocupării forţei de muncă din Berlindeblocat de parteneriatele locale .........................................................................................................66

CAPITOLUL 6CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI DE POLITICI ...............................................................................74

Integrarea politicilor şi strategiilor pentru dezvoltarea locală a economiei şi ocupăriiforţei de muncă ...................................................................................................................................74Rolul serviciului public de ocupare a forţei de muncă în dezvoltarea economică şi a ocupăriiforţei de muncă locale.........................................................................................................................75Rolul parteneriatelor locale în dezvoltarea locală economică şi a ocupării forţeide muncă .............................................................................................................................................76

ANEXA 1 PLANUL DE ACŢIUNE......................................................................................................78

ANEXA 2 ANCHETĂ REALIZATĂ ASUPRA PARTENERIATELOR LOCALE

DIN ROMÂNIA.....................................................................................................................................82

ANEXA 3 LISTA PARTICIPANŢILOR LA MESELE ROTUNDE

REGIONALE .........................................................................................................................................90

7

Tabele

Tabelul 1. Ratele de ocupare pe diferite grupuri în România şi ţintele UE 2010 ..............................8Tabelul 2. Evoluţia ratelor de ocupare pentru grupa de vârstă 15-64 ani,

în perioada 2002-2010 ......................................................................................................9Tabelul 3. Ratele de ocupare pe sexe şi grupe de vârstă (2002-2008).............................................10Tabelul 4. Rata de ocupare a populaţiei active pe sexe, urban-rural şi regiuni

(T1 2009) .......................................................................................................................10Tabelul 5. Caracteristicile forţei de muncă în diferite regiuni din România (T1 2009)...................11Tabelul 6. Ratele de ocupare ale angajaţilor în vârstă, 2003 şi 2008, Germania-România .. ..........48

Figuri

Figura 1. Dinamica ratelor de ocupare, pe medii (15-64 ani) ................................................................9Figura 2. Schimbări ale ratei şomajului înregistrat de-a lungul

anilor calendaristici (2008, 2009) ........................................................................................11Figura 3. Vedere de ansamblu a măsurilor active curente pentru piaţa muncii în România ...............14Figura 4. Axele prioritare şi alocarea bugetului POSDRU (2007-2013) ............................................15Figura 5. Avantajele Punctului locurilor de muncă pentru angajatori, cei în căutarea unui loc

de muncă şi agenţiile publice de ocupare a forţei de muncă ................................................53Figura 6. Structurile de parteneriat la nivel Nuts 2,3,4+......................................................................59Figura 7. Principalii paşi în activitatea unui parteneriat local de succes .............................................71

Cadrane

Cadran 1. Organizarea implicării partenerilor în planificarea integrată local ......................................28Cadran 2. Spre dezvoltarea unei economii cu o ridicată valoare adăugată

în judeţul Varazdin..............................................................................................................31Cadran 3. Facilitarea participării şi dezvoltarea încrederii în eforturile de planificare regională........32Cadran 4. Colaborarea pentru creşterea impactului măsurilor de ocupare a forţei de muncă..............33Cadran 5. Canalizarea cerinţelor de aplicare a proiectelor ..................................................................33Cadran 6. Acordul de plată a unor onorarii între instituţie şi funcţionarul public pentru

stimularea integrării activităţii proiectului ..........................................................................34Cadran 7. Dezvoltarea indicatorilor necesari pentru planificarea strategică la nivel judeţean. ...........36

8

CAPITOLUL 1CARACTERISTICI ŞI POLITICI CHEIE ALE PIEŢEI MUNCII ÎN ROMÂNIA

O scurtă prezentare a situaţiei actuale a pieţei muncii în România

De la începutul anilor 1990 tranziţia la economia de piaţă a influenţat puternic piaţa muncii înRomânia atât în ceea ce priveşte volumul, cât şi structura. S-a constatat o scădere a populaţiei active şi apopulaţiei ocupate, creşterea şomajului, pensionarea anticipată, pierderea locurilor de muncă şi o capacitatescăzută de a crea unele noi. Înăsprirea condiţiilor sociale şi creşterea migraţiei au cauzat o descreştereconstantă a populaţiei şi forţei de muncă active. Migrarea în vederea muncii a devenit o opţiune atractivă şieste susţinută printr-o serie de acorduri privind circulaţia forţei de muncă în cadrul Uniunii Europene şi aSpaţiului Economic European şi eliminarea progresivă a barierelor în calea circulaţiei libere a muncitorilorromâni impuse de unele state membre ale UE după aderarea ţării la Uniunea Europeană. În perioada 2002-2008, prin intermediul Agenţiei Naţionale pentru Ocuparea Forţei de Muncă, cetăţenii români au obţinut unnumăr de aproximativ 240.000 contracte de muncă, atât în statele cu care există acorduri privind schimbulde forţă de muncă, cât şi în alte state, cu care a colaborat în mod direct, predominând contractele dinagricultură, construcţii. În anul 2007, numărul cetăţenilor români, mediaţi şi cărora li s-au întocmitcontracte individuale de muncă cu angajatorii străini, prin intermediul agenţilor de ocupare a forţei demuncă1 a fost cu 26% mai mult faţă de anul 2006.

Piaţa muncii în România este caracterizată de o rată relativ ridicată de inactivitate, o rată ridicată aşomajului în rândul tinerilor (15-24 ani) şi o rată semnificativă a ocupării în sectorul agricol caracterizată demunca informală. Referitor la Strategia de la Lisabona, România este încă în urma ţintei UE pentru 2010(tabelul 1), în special datorită cauzelor mai sus menţionate.

Tabelul 1. Ratele de ocupare pe diferite grupuri în România şi ţintele UE pentru 2010

Rata ocuparii pe grupuri România 2008 (15 – 64 ani) Ţinta UE pentru 2010

Rata de ocupare totală 59,0% 70%

Rata de ocupare femei 52,5% 60%

Rata de ocupare a persoanelor vârstnice(grupul de vârstă 55-64)

43,1% 50%

Sursa : Institutul Naţional de Statistică – Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO).

Oricum, odată ce cei mai importanţi şi dificili paşi au fost făcuţi în procesul de restructurare, au fostobţinute, în mod constant, rate de creştere economică şi o dezvoltare pozitivă a indicatorilor specifici pieţeimuncii. Astfel, perioada 2006-2008 a păstrat constantă o rată ridicată a ocupării (grupa de vârstă 15-64 ani)comparativ cu perioada 2002-2005. În anul 2009 datele provizorii indică o altă scădere de 0,3 puncteprocentuale, care se poate atribui impactului crizei economice globale din România.

1 Agenţii de ocupare a forţei de muncă reprezintă companii a căror activitate principală este înregistrată ca „activităţi deagenţii de ocupare” şi care sunt înregistrate la Inspectoratele Teritoriale de Muncă

9

Tabelul 2. Evoluţia ratelor de ocupare pentru grupa de vârstă 15-64 ani, în perioada 2002-2010-%-

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009*Employment rate15-64 age group 58,0 57,8 57,9 57,7 58,8 58,8 59,0 58,7Source: INS for 2002 – 2009* INS provisional data for 2009

Migraţia internaţională pentru muncă nu este unicul fenomen care are impact asupra pieţelor locale alemuncii din România. În anii 90, s-a înregistrat o tendinţă clară a mutării populaţiei din mediul urban înmediul rural şi recurgerea la agricultură ca la un angajator ‘de ultimă instanţă’, ceea ce a condus la rate deocupare mai ridicate în mediul rural în comparaţie cu mediul urban, care continuă să persiste. (Figura 1).

Figura 1 Dinamica ratelor de ocupare, pe medii (15-64 ani)

56 ,7 55 ,8 55 ,3 53 ,7 54 55 ,9 5557 ,2 56 ,8

72 ,7 73 ,5 72 ,8

63 ,7 62 ,960 ,6 61 ,6 61 ,1 61 ,5

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Urban

Rural

Sursa : Institutul Naţional de Statistică (AMIGO).

O diferenţă semnificativă între rata de ocupare a bărbaţilor şi cea a femeilor s-a înregistrat constant înultimii 7 ani. În 2008, erau ocupaţi cu 13.2% mai mulţi bărbaţi decât femei. Un motiv pentru acest lucru estevârsta legala de pensionare mai mică în cazul femeilor. Femeile se pensionează în prezent la vârsta de 58 deani şi 8 luni în comparaţie cu 63 de ani şi 8 luni bărbaţii (în septembrie 2009). Conform rezultatelor ancheteiAMIGO privind forţa de muncă la nivelul gospodăriilor, pentru primul trimestru al anului 2009, femeilereprezentau 60.6% din populaţia totală inactivă peste 15 ani; 24.5% din acestea erau casnice. Sectoareleeconomice cu un procent ridicat de ocupare a femeilor sunt sectorul public, cu 68.6% în administraţiapublică, 81.4% în sănătate şi asistenţă socială şi 75.2% în educaţie, servicii şi comerţ (65%), în specialintermedieri financiare şi asigurări (68.2%), şi hoteluri şi restaurante (60.1%).

10

Tabel 3. Ratele de ocupare pe sexe şi grupe de vârstă (2002-2008)

Sursa : Institutul Naţional de Statistică (AMIGO).

Ratele ocupării arată diferenţe la nivelul ţării pentru cele opt regiuni de dezvoltare (Figura 4). Nord-Estul cu 17.3% şi Muntenia de Sud cu 15.3% au cele mai mari rate ale populaţiei ocupate, în timp ce Vestulare numai 8.9%. Raportul de dependenţă economică (numărul de persoane inactive şi şomere care revin la1000 de persoane ocupate) înregistrează cele mai mari valori în Regiunea de Nord-Vest (1612‰), iar celemai scăzute în Bucureşti (1111‰). La nivel naţional, valoarea a fost 1378‰, mai ridicată în cazul femeilor(1729‰).

Tabelul 4. Rata de ocupare a populaţiei active pe sexe, urban-rural şi regiuni (T1 2009)

Regiunea Distribuţiaregională a

populaţiei de 15ani şi peste (mii

persoane)

Distribuţiaregională apopulaţieiocupate

Rataocupării

totale

Rataocupării

pentru femei

Rataocupăriipentrubărbaţi

Rataocupării

mediul rural

Rata ocupăriimediul urban

Nord-Vest 2292 11,5% 52,4 46,6 58,2 47,3 56,4Centru 2133 11,1% 55,4 49,1 61,8 50,5 58,4Nord-Est 3065 17,3% 57,0 52,4 61,5 63,2 50,2Sud-Est 2405 12,5% 55,0 46,7 63,3 54,6 55,3Muntenia deSud 2807 15,3% 57,7 47,8 67,8 58,4 56,9Bucureşti-Ilfov 1949 11,7% 64,6 58,6 71,2 59,9 65,0Sud-Vest 1939 11,7% 61,1 55,5 66,6 67,9 54,9Vest 1645 8,9% 57,8 51,4 64,3 58,3 56,8

Sursa : Institutul Naţional de Statistică – AMIGO.

De asemenea, în termeni de nivel al educaţiei şi structură economică există diferenţe între regiuni(Tabelul 5). Regiunea Bucureşti-Ilfov are cea mai mare proporţie a absolvenţilor de învăţământ terţiarraportată la populaţia ocupată (32,9%), în timp ce în Muntenia de Sud numai 10,3% din totalul populaţieiocupate a absolvit studii superioare. În regiunea Nord-Est o treime din populaţia ocupată are numaiînvăţământul primar absolvit. Agricultura deţine, în această regiune, aproximativ, jumătate din populaţie,similar regiunii Sud-Vest. Industria rămâne un angajator important pentru aproape mai mult de o treime dinpopulaţia ocupată în cinci din cele opt regiuni. Sectorul serviciilor este puternic în Bucureşti-Ilfov unde ceamai mare proporţie a populaţiei este ocupată în acest sector, înregistrând un avans semnificativ în comparaţiecu alte regiuni. Următoarea regiune în această clasificare este Sud-Est (43,5%). Cea mai mică proporţie esteînregistrată în regiunea Sud-Vest Oltenia (30,2%).

Anul15-64 15-24 25-54 55-64

Total M F Total M F Total M F Total M F

2002 58.0 64.1 52.0 30.5 34.6 26.2 72.8 79.6 66.0 37.7 43.1 33.0

2003 57.8 64.1 51.5 27.9 32.6 22.9 73.1 80.1 66.0 38.1 43.5 33.3

2004 57.9 63.6 52.1 29.1 32.8 25.1 72.9 79.2 66.6 36.9 43.1 31.4

2005 57.7 63.9 51.5 25.6 29.4 21.6 73.3 80.0 66.5 39.4 46.7 33.1

2006 58.8 64.6 53.0 24.0 27.3 20.6 74.7 80.8 68.6 41.7 50.0 34.5

2007 58.8 64.8 52.8 24.4 28.3 20.2 74.6 80.6 68.5 41.4 50.3 33.6

2008 59.0 65.7 52.5 24.8 29.1 20.2 74.4 80.9 67.8 43.1 53.0 34.4

11

Tabel 5. Caracteristicile forţei de muncă în diferite regiuni din România (T1 2009)

Regiunea Distribuţiaregională apopulaţieiocupate

Distribuţia pe grupe devârste

Distribuţia pe nivel deinstruire

Distribuţia populaţiei angajate pesectoare economice

15-24ani

25–54ani

55 anişi

peste

Superior* Mediu** Scăzut*** Agricultură Industrie şiconstrucţii

Servicii

Nord-Vest 11.5% 14.1 78.7 7.2 14.7 63.0 22.3 21.9 36.0 42.1Centru 11.1% 11.3 80.5 8.2 15.0 69.5 15.5 15.3 41.9 42.8Nord-Est 17.3% 20.8 70.4 8.8 11.9 53.9 34.2 46.4 20.8 32.8Sud-Est 12.5% 13.7 77.1 9.2 12.1 61.5 26.4 25.7 30.8 43.5Muntenia de Sud 15.3% 16.9 73.8 9.3 10.3 62.4 27.3 30.0 34.7 35.3Bucureşti-Ilfov 11.7% 8.8 85.4 5.8 32.9 59.4 7.7 1.8 27.1 71.1Sud-Vest 11.7% 22.8 68.8 8.4 13.6 55.3 31.1 46.0 23.8 30.2Vest 8.9% 11.7 80.4 7.9 16.3 66.5 17.2 16.8 42.7 40.5

Sursa : Institutul Naţional de Statistică – AMIGO.

Nivelul de educatie:*Superior = universitar de lunga durata (inclusiv masterat, doctorat), universitar de scurta durata (colegii);**Mediu = postliceal de specialitate sau tehnic de maistri, liceal (inclusiv treapta I liceala), profesional,

complementar sau de ucenici;***Scazut = gimnazial, primar, fara scoala absolvita.

Criza economică a avut un important impact asupra ratei şomajului înregistrat. În perioada 2002-2007,rata şomajului înregistrat nu a înregistrat fluctuaţii semnificative, ci o constantă scădere, tendinţa fiind deatenuare şi plafonare pe întreaga perioadă de referinţă. Oricum, începând cu sfârşitul anului 2008, rataşomajului înregistrat a arătat o tendinţă de creştere, mai accentuată în 2009 (Figura 2).

Figura 2. Schimbări ale ratei şomajului înregistrat de-a lungul anilor calendaristici (2008, 2009)

4,2 4,2 4,1 3,9 3,7 3,7 3,7 3,8 3,9 4 4,1 4,4

4,9 5,3 5,6 5,7 5,8 6 6,3 6,6 6,9 7,1 7,5 7,8

0

2

4

6

8

10

ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec

20082009

Sursa : Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă.

Pe parcursul anului 2009, numărul şomerilor care au beneficiat de indemnizaţie a depăşit numărulşomerilor care nu beneficiază de aceasta, situaţie care nu s-a mai întâmplat din iulie 2002. La sfârşitul anului2009, rata şomajului înregistrat a atins 7.8%, acest procent fiind cu 3.4 puncte procentuale mai mare decât înDecembrie 2008. Cei mai mulţi şomeri au provenit din sectorul privat.

Priorităţile curente ale politicii pieţei muncii în România

O prioritate cheie a politicii pieţei muncii din România este atingerea ţintelor europene stabilite(Strategia Lisabona relansată), acordând o atenţie specială creşterii participării pieţei muncii şi promovăriicalităţii locurilor de muncă.

12

În acest scop, au fost stabilite următoarele obiective:

Asigurarea funcţionării pieţei muncii astfel încât aceasta să favorizeze crearea de locuri de muncăşi reducerea muncii nedeclarate şi o gestiune potrivită la nivelul companiilor şi lucrătorilorindividuali.

Îmbunătăţirea accesului la piaţa muncii pentru grupurile vulnerabile.

Promovarea competitivităţii prin corelarea mai bună între educaţie, instruire şi cerinţele pieţei.

MMFPS a stabilit următoarele obiective şi măsuri de implementare ca priorităţi pe termen mediu:

Îmbunătăţirea cadrului legal necesar pentru proiectarea, implementarea, monitorizarea şi evaluareapoliticilor, programelor şi strategiilor privind ocuparea forţei de muncă prin:

Modificarea legii privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei demuncă, cu modificările ulterioare (simplificând şi făcând mai flexibilă modalitatea deimplementare a măsurilor pentru stimularea ocupării).

Modificarea legii privind ucenicia la locul de muncă pentru a ridica atractivitatea acesteimetode de formare profesională şi ocupare şi pentru simplificarea prevederilor legale privindangajarea de către agenţii economici a ucenicilor.

Modificarea cadrului legal privind formarea profesională continuă (ajustarea legislaţiei lacondiţiile şi nevoile actuale ale pieţei muncii)2.

Asigurarea implementării eficiente a măsurilor active de ocupare a forţei de muncă şi a formăriiprofesionale continue, prin:

Activarea grupurilor vulnerabile şi intensificarea acţiunilor de inserţie pe piaţa muncii.

Ajustarea activităţilor de formare profesională conform cerinţelor pieţei muncii şi luarea înconsiderare a dinamicii schimbărilor sociale şi economice.

Realizarea studiilor privind cerinţele de calificări şi forţă de muncă curente şi viitoare alecompaniilor (proiecţii pe termen scurt, mediu şi lung privind cererea de calificări şicompetenţe);

Intensificarea activităţii de informare şi consiliere în carieră pentru persoanele din zonele ruraleşi care aparţin grupurilor vulnerabile, care nu sunt în prezent ocupate, în scopul creşteriiparticipării la formarea profesională.

Intensificarea ofertei şi participării la programe de formare profesională pentru tineri.

Stabilirea unui cadru pentru evaluarea şi certificarea competenţelor obţinute în context informalsau nonformal, pentru şomeri şi în special persoanele care aparţin grupurilor vulnerabile.

Dezvoltarea centrelor de formare la nivel local şi regional care aparţin AJOFM-urilor.

2 Este încă la început

13

Întărirea cadrului legal şi instituţional pentru mobilitatea forţei de muncă prin:

Elaborarea unei legi privind migrarea forţei de muncă, pentru a dezvolta cadrul legal şiinstituţional pentru mobilitatea forţei de muncă. Legea va oferi flexibilitate în acordarea depermise de muncă, va stabili cadrul legal pentru mobilitatea forţei de muncă în afara UniuniiEuropene, va îmbunătăţi colaborarea cu agenţiile internaţionale de ocupare, pentru plasarea încadrul unor locuri de muncă în străinătate şi va asigura responsabilitatea angajatorilor pentrumuncitorii străini angajaţi;

Continuarea campaniilor de informare asupra oportunităţilor de angajare pentru cetăţeniiromâni în străinătate;

Participarea activă la grupurile de lucru internaţionale sau la acordurile şi protocoalele cu altestate în afara Uniunii Europene.

Guvernul român a stabilit un număr de documente strategice şi programatice privind politicile pieţeimuncii. Pentru perioada curentă acestea sunt:

Programul Guvernului pentru perioada 2009-2012;

Programul Naţional de Reformă pentru perioada 2007-2010 şi planurile sale de acţiune;

Strategia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă pentru perioada 2004-2010;

Strategia pe termen scurt şi mediu pentru Formarea Profesională Continuă pentru perioada 2005 –2010;

Programul Operaţional Sectorial de Dezvoltare a Resurselor Umane pentru perioada 2007-2013(POSDRU).

De o importanţă deosebită pentru dezvoltarea capitalului uman prin educaţie şi oportunităţi de învăţarede-a lungul întregii vieţi este POSDRU, care se află sub responsabilitatea MMFPS. Ministrul funcţionează caAutoritate de Management pentru POSDRU, fiind responsabil pentru gestiunea şi implementarea asistenţeifinanciare nerambursabile, alocată de Fondul Social European pentru acest program în perioada deprogramare 2007-2013.

POSDRU stabileşte axele prioritare şi ariile cheie de intervenţie ca urmare a obiectivelor generaleprivind dezvoltarea şi competitivitatea capitalului uman, prin corelarea educaţiei şi învăţării de-a lungulîntregii vieţi cu cerinţele pieţei muncii, pentru a oferi oportunităţi crescute pentru viitoarea participare la opiaţă a muncii modernă, flexibilă şi incluzivă. Obiectivele specifice ale POSDRU includ:

Promovarea calităţii educaţiei şi formării profesionale iniţiale şi continue, inclusiv pentru educaţiasuperioară şi cercetare;

Promovarea culturii antreprenoriale şi îmbunătăţiarea calităţii şi productivităţii muncii.

Facilitarea incluziunii tinerilor şi şomerilor pe termen lung pe piaţa muncii.

Dezvoltarea unei pieţe a muncii moderne, flexibile şi incluzive.

Promovarea reinserţiei pe piaţa muncii a persoanelor inactive, inclusiv în zonele rurale.

Îmbunătăţirea serviciilor publice de ocupare a forţei de muncă.

14

Îmbunătăţirea accesului la educaţie şi locuri de muncă pentru grupurile vulnerabile.

Cadrul de implementare al politicilor pieţei muncii în România

Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă (ANOFM) este principala agenţie pentruimplementarea strategiilor, politicilor şi planurilor şi programelor specifice referitoare la dezvoltarea forţeide muncă şi a ocupării. ANOFM dezvoltă în fiecare an un ‘Program al Ocupării Forţei de Muncă’, structuratconform grupurilor ţintă (categorii de persoane care îşi caută un loc de muncă) şi tipurile de măsuri active,precum şi ‘Planuri de Formare’ structurate pe categorii de programe de formare profesională, ocupaţii şigrupuri ţintă (persoane care caută un loc de muncă, vor să se întoarcă în câmpul muncii după ce au beneficiatde pensie de invaliditate sau de o perioadă de îngrijire a copilului, foşti deţinuţi etc.).

Pentru îndeplinirea priorităţilor menţionate în Programul de Guvernare pentru perioada 2009-2012,ANOFM a stabilit următoarele obiective principale:

O mai bună corelare între cererea şi oferta de muncă.

Măsuri active şi de prevenire pentru şomeri, pentru persoanele care nu desfăşoară nicio activitateeconomică, ca şi pentru persoanele care riscă să-şi piardă locul de muncă.

O reducere a şomajului pe termen lung prin oferirea oportunităţilor de ocupare pentru tineri înprimele şase luni de la data înregistrării şi douăsprezece luni pentru adulţi – persoane peste 25 deani - (sub forma cursurilor de formare profesională, reconversiei profesionale, ofertei de locuri demuncă sau a altor măsuri, inclusiv sub forma orientării profesionale).

Participarea crescută la piaţa muncii a persoanelor în vârstă prin prelungirea vieţii active pentrupersoanele de 50 de ani şi peste, prin includerea lor în măsurile active.

Un număr crescut de locuri de muncă pentru persoanele aparţinând grupurilor vulnerabile, prinincluderea lor în măsurile active şi prin asigurarea altor forme specifice de sprijin.

Oferte crescute şi organizarea de formare profesională cu o reprezentare echilibrată a reşedinţeirural-urban, în funcţie de vârstă şi nivelul de instruire al participanţilor.

Ofertă crescută privind formarea profesională în zonele rurale.

Sprijin crescut pentru angajatori în vederea angajării de şomeri.

Un extins pachet de politici privind piaţa muncii active este implementat de ANOFM şi de birourile salelocale. (Figura 3).

Figura 3. Vedere de ansamblu a măsurilor active curente pentru piaţa muncii în România

Măsura Descriere Grupul ţintăA. Masuri pentru cresterea sanselor de ocupare a persoanelor în căutarea unui loc de muncăServicii de mediere pentru locurile vacantesau noile locuri de muncă

Dezvoltarea de relaţii personalizate cuangajatorii, concentrându-se pe calitateaselecţiilor şi repartizarea personalului, înfuncţie de cerinţele locului de muncă

Toate persoanele aflate în căutarea unuiloc de muncă înregistrate

Informaţii privind cariera şi servicii deconsiliere pentru persoanele care caută unloc de muncă

Informaţii asupra dezvoltării pieţei munciilocale şi ocupaţiilor. Evaluarea abilităţilorşi autoevaluarea pentru orientareaprofesională, dezvoltarea de abilităţi şiîncrederii de sine a persoanelor care cautăun loc de muncă, asistenţă privindmetodele şi tehnicile de căutare a unui locde muncă


15

Formarea profesională Implementarea cursurilor de formare(initiere, calificare, recalificare,perfecţionare şi specializare) în funcţie decerinţele actuale şi de perspectivă alepieţei muncii şi în conformitate cuopţiunile şi aptitudinile individuale

Toate persoanele aflate în căutarea unuiloc de muncă înregistrate;Persoanele inactive sau ocupate pe contpropriu din mediul ruralPersoanele aflate în detenţie (care maiau cel mult 9 luni de executat dinpedeapsa)Persoanele care îşi reiau activitateadupa o perioadă de întrerupere pentrucreşterea copilului sau ca urmare arecuprarării capacităţii de muncă dupăpensionarea pentru invaliditate

Consiliere şi asistenţă pentru începerea uneiafaceri sau activităţi pe cont propriu

Creşterea nivelului ocupării forţei demuncă prin începerea unei afaceri, prinoferirea de consiliere şi asistenţă pentruînceperea unei activităţi independente saua unei afaceri

Toate persoanele aflate în căutarea unuiloc de muncă înregistrateStudenţii

Tranziţia rapidă către ocupare şi reducereaşomajului pe termen lung

Alocaţii pentru şomerii care găsesc un locde muncă înainte de expirarea perioadeide acordare a indemnizaţiei de şomaj

Toate persoanele aflate în căutarea unuiloc de muncă înregistrate; o focalizarespecială pentru tinerii absolvenţi

Stimularea mobilităţii forţei de muncă Acordarea de stimulente pentru ocuparesau relocare şomerilor care acceptă un locde muncă situat la mai mult de 50 km. dedomiciliu sau care îşi schimbă domicliulcare urmare a ocupării

Toţi şomerii idemnizaţi

B. Masuri pentru stimularea angajatorilor pentru încadrarea în muncă a şomerilorReducerea şomajului în rândul persoanelorcu nevoi speciale şi prelungirea vieţii activea persoanelor cu dificultăţi de reintegrare

Stimulente acordate angajatorilor pentruîncadrarea şomerilor peste 45 ani,persoane care întreţin singure o familie,persoane care mai au 3 ani până lapensionare, persoane cu handicap

Persoanele aflate în căutarea unui locde muncă din grupurile ţintă

Ocuparea tinerilor Stimularea angajatorilor pentru a încadraabsolvenţi şi oferirea de consiliereprofesională de calitate pentru tineri

Absolvenţi al unei instituţii deînvăţământ

Incluziunea socială Contracte de solidaritate pentru tineriiaflaţi în situaţii de risc de a devenimarginalizaţi social prin serviciile desuport personalizat. Stimulente pentruangajatori de a angaja persoane careaparţin acestei categorii.

Tinerii cu vârsta de până la 25 ani

Ocupare temporară a şomerilor pentrudezvoltarea comunităţilor locale

Subvenţionarea cheltuielilor legate deforţa de muncă pentru ocuparea temporarăa şomerilor pentru dezvoltareacomunităţilor locale


Acordarea de credite în condiţii avantajoase Stimularea creării de locuri de muncă prinînfiinţarea sau dezvoltarea de imm-uri,unităţi cooperatiste, asociaţii familiale şiactivităţi independente (conducând ladezvoltarea antreprenorială, reducereadiferenţelor regionale şi stimulareapotenţialului întreprinderilor mici şimijlocii)

Antreprenori (cu până la 249 deangajaţi, sector de activitate: producţie,servicii, turism; cel putin 60% dinlocurile de muncă infiinţate trebuieocupate cu şomeri înregistraţi)Şomeri înregistraţiStudenţi

Programele bugetare curente

Politicile şi măsurile relative la piaţa muncii ale MMFPS şi ANOFM sunt finanţate de la bugetul deasigurări pentru şomaj şi de Fondul Social European. ANOFM finanţează activităţile AJOFM-urilor şi a altorpuncte de lucru. Unele programe sunt cofinanţate, iar altele sunt finanţate complet de Fondul SocialEuropean. POSDRU este de o importanţă vitală pentru dezvoltarea umană şi măsurile privind ocuparea.POSDRU are 7 axe prioritare cu următoarea alocare de fonduri (Figura 4).

16

Figura 4. Axele prioritare şi alocarea bugetului POSDRU (2007-2013)

Axele prioritareFinanţare comunitară

(a)

Contribuţianaţională (Finanţare

naţională publică)(b)

Total finanţare

(c)= (a)+ (b)

Rata de co-finanţare*

(d)= (a)/(c)

EUR1 Educaţia şi instruirea pentru

sprijinirea creşterii şi dezvoltăriisocietăţii cunoaşterii

797.803.989 193.984.825 991.788.814 80,44

2 Corelarea învăţării de-a lungulvieţii cu piaţa muncii 911.775.778 79.621.406 991.397.184 91,97

3 Creşterea adaptabilităţii angajaţilorşi întreprinderilor 450.189.271 69.467.140 519.656.411 86,63

4 Modernizarea Serviciului Public deOcupare a Forţei de Muncă 176.656.289 58.885.430 235.541.719 75,00

5 Promovarea măsurilor active deangajare 476.402.823 66.953.221 543.356.044 87,68

6 Promovarea incluziunii sociale 540.608.927 103.399.059 644.007.986 83,947 Asistenţă tehnică 122.707.919 40.902.637 163.610.556 75,00

Total 3.476.144.996 613.213.718 4.089.358.714 85,00

Sursă : Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale din România, 2010.

POSDRU este finanţat de Fondul Social European cu 3.476 milioane EUR, care reprezintă 85% dinbugetul total al POSDRU. Contribuţia naţională este de 613 milioane EUR. Au fost identificate următoareletrei sectoare majore de intervenţie şi li s-a acordat prioritate în alocarea fondurilor:

Promovarea învăţării de-a lungul vieţii şi adaptabilitatea angajaţilor şi companiilor, AP 2 şi 3(38.37%).

Promovarea măsurilor active de ocupare a populaţiei inactive, în special a persoanelor care trăiescdin agricultura de subzistenţă, tineri şomeri şi şomeri pe termen lung, ca şi integrarea pe piaţamuncii şi incluziunea socială a grupurilor vulnerabile, AP 4, 5 şi 6 (34.21%).

Educaţia şi instruirea pentru sprijinirea creşterii şi dezvoltării societăţii cunoaşterii, cu obiectivulactualizării sistemului educaţional şi de formare iniţială şi continuă, inclusiv suportul academic şial cercetării, AP 1 (23.55%).

ANOFM şi structurile teritoriale reprezintă beneficiarul lui AP 4, “Modernizarea Serviciului Publicpentru Ocuparea Forţei de Muncă”. Co-finanţarea proiectelor se realizează de la bugetul de asigurări deşomaj.

Reacţii privind impactul crizei economice asupra pieţei muncii

În ianuarie 2009, Guvernul României, într-un dialog cu partenerii sociali, a negociat şi încheiat un set demăsuri urgente pentru limitarea efectelor crizei economice şi financiare şi pentru redresarea economică. Setulde măsuri a fost inclus în bugetul din 2009 pentru asigurarea unei finanţări complete. Scopul a fost adoptarearapidă a modificărilor legislaţiei şi implementarea măsurilor în cel mai scurt timp. Următoarele principalemăsuri au fost puse în practică:

Stabilirea pensiei sociale minime, începând din aprilie 2009.

Extinderea perioadei de trei luni pentru acordarea indemnizaţiei de şomaj în 2009.

Scutirea, pentru maximum 90 de zile, de la plata contribuţiei la asigurările sociale şi a impozitelor aangajatorilor şi angajaţilor în perioadele de şomaj tehnic (perioadele de întrerupere a activităţii)pentru 2009 - 2010.

17

Statut juridic unic pentru comitetele sectoriale de dialog social ca instituţii de uz public cupersonalitate juridică.3

Scutirea, pentru 6 luni, de la plata contribuţiilor de asigurări sociale datorate de angajatori pentruîncadrarea şomerilor (măsuriă aplicabilă în 2010).

POSDRU a lansat, pentru sprijinirea companiilor pe durata crizei economice, scheme de finanţare(‘ajutoare de stat’) pentru a subvenţiona angajarea anumitor categorii de persoane cu statut vulnerabil, cumar fi tinerii, şomerii (inclusiv şomeri pe perioadă îndelungată), persoane cu handicap, persoane slabcalificate, persoane aflate în risc social şi pentru finanţarea programelor de formare pentru lucrători. Schemaajutorului de stat "Bani pentru a completa echipa'' va subvenţiona pentru 12 luni 50% din salariile noilorangajaţi, care provin din şomerii înregistraţi care nu au găsit un loc de muncă în timpul ultimelor şase luni,pentru susţinătorii unici ai familiei, pentru cei peste 50 ani, persoane de etnie romă, persoanele fără educaţiesecundară sau fără calificări care se cer în prezent. Bugetul pentru "Bani pentru a completa echipa '' este de61 milioane EUR. "Bani pentru formare" oferă subvenţii pentru formarea în continuare a angajaţilor. Sumapentru formare este mai mare dacă participantul este un părinte singur, pentru cei peste 50 ani, cei fărăeducaţia secundară terminată sau fără calificări profesionale, pentru femeile care muncesc într-oîntreprindere unde cei mai mulţi angajaţi sunt bărbaţi sau pentru o persoană cu handicap. Bugetul pentru"Bani pentru instruire " este de 56 milioane EUR.

Structurile de monitorizare şi evaluare

Cel mai important instrument pentru promovarea angajării şi combaterea şomajului este ‘Programul deOcupare a Forţei de Muncă’, pregătit anual de ANOFM şi aprobat de MMFPS. Programul de Ocupare aForţei de Muncă ia în considerare obiectivele cheie ale politicilor privind piaţa muncii în România,menţionate mai sus. Programul de Ocupare a Forţei de Muncă se bazează pe propunerile AJOFM-urilor şi aleAgenţiei de Ocupare a Forţei de Muncă din Bucureşti, care iau în considerare situaţia socio-economică lanivel teritorial. Rezultatele implementării programelor din anii anteriori şi nivelul atractivităţii măsuriloractive de ocupare sunt luate, de asemenea, în considerare. Partenerii sociali sunt consultaţi în acest procesprintr-o structură tripartită a Agenţiei Naţionale pentru Ocuparea Forţei de Muncă. În fiecare an, este încheiatun ‘Contract de Performanţă Managerială’ între conducerea MMFPS şi conducerea Agenţiei Naţionalepentru Ocuparea Forţei de Muncă, care conţine indicatori şi obiective de performanţă managerială, măsuri şiţinte calitative şi cantitative pentru ANOFM şi AJOFM-uri. Contractul oferă cadrul operaţional pentruimplementarea angajamentelor strategice în domeniul ocupării forţei de muncă. MMFPS şi ANOFMmonitorizează în mod constant implementarea programelor de ocupare şi formare, precum şi îndeplinireaindicatorilor de performanţă managerială. Evaluarea gradului de realizare este derulată semestrial şi anual deMMFPS.

POSDRU se bazează pe analiza situaţiei în educaţie, ocuparea forţei de muncă, sănătate şi pe analizaSWOT la nivel naţional şi sub-naţional. Zonele care primesc finanţare de la FSE au fost identificate dinanaliza punctelor slabe ale dezvoltării resurselor umane, ca şi din obiectivele strategice pe care România leare pentru perioada 2007-2013 ca stat membru al UE. POSDRU a fost dezvoltat într-un cadru de parteneriatextins, inclusiv prin consultări intense cu partenerii sociali, organizaţiile societăţii civile şi alţi actorirelevanţi în dezvoltarea resurselor umane. O versiune proiect a POSDRU a fost publicată pe website-ul

3 În 2009, cadrul legislativ a fost adaptat pentru a recunoaşte comitetele sectoriale pentru formare profesională ca şistructuri de dialog social de utilitate publică. În prezent aceasta se aplică la sectoarele economice definite în cadrulContractului Colectiv de Muncă. Iniţial această iniţiativă a fost un răspons la criza economică globală, însă scopul estede a sprijini dezvoltarea şi consolidarea pe termen mediu şi lung a sistemului de formare profesională pe bazaprincipiilor învăţării pe întreaga durată a vieţii. Sarcinile comitetelor sectoriael includ cercetări privind aspecte legatede competenţe/calificări şi de structuri ale ocupării, consiliere pentru furnizorii de formare privindcompetenţele/calificările care sunt cerute şi asistenţă în design-ul curriculei de formare. Aceasta este de aşteptat săcontribuie la elaborarea strategiilor sectoriale.

18

ministerului, pentru ca autorităţile locale, ONG-urile, companiile şi persoanele interesate de program sătransmită comentarii. Au fost implicate în consultări aproximativ 1 000 entităţi şi majoritatea sugestiilor aufost luate în considerare. POSDRU a fost şi obiectul unei evaluări ex-ante în 2006 făcută de ComisiaEuropeană. Acest proces a dus la crearea unei structuri de implementare şi monitorizare a POSDRU, careinclude următoarele organizaţii:

MMFPS funcţionează ca Autoritate de Management.

Opt Organisme Intermediare regionale afiliate MMFPS.

Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă (ANOFM).

Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Inovaţiei (MECI).

Centrul Naţional pentru Dezvoltarea Educaţiei Tehnice şi Profesionale.

Două Organisme Intermediare care vor fi identificate printr-un proces de licitaţie deschis, conformlegii naţionale şi regulilor de achiziţii publice Comunitare.

Autoritatea de Management POSDRU a pregătit un Program Multi-anual de Evaluare pentru perioada2007-2013. Acesta reprezintă principalul instrument pentru planificarea activităţilor de evaluare aleintervenţiilor FSE în România prin POSDRU, pentru 2007-2013. De asemenea, vor fi făcute şi evaluări petermen mediu în 2009 şi 2012, şi evaluări ad hoc şi tematice pentru fiecare axă prioritară a POSDRU.Evaluarea ex-post va fi făcută de Comisia Europeană, în strânsă colaborare cu statele membre şi autorităţilede management din acestea. Autoritatea de Management POSDRU a decis să contracteze extern toateevaluările la nivel de program, pentru a avea o opinie independentă despre implementarea programului. În2009 Autoritatea de Management a creat Comitetul de Coordonare a Evaluării POSDRU 2007-2013, ca ostructură naţională de tip parteneriat, fără personalitate juridică, cu un rol de consiliere în evaluareaPOSDRU. Comitetul de Coordonare a Evaluării include reprezentanţi ai Autorităţii de Management,Organismelor Intermediare, Direcţiei Coordonare FSE, ca şi reprezentanţi ai administraţiei publice centrale,parteneri sociali, ONG-uri, institute academice şi de cercetare. Principalele responsabilităţi ale Comitetuluide Coordonare a Evaluării POSDRU sunt:

Oferirea unui feedback pentru abordarea de evaluare propusă.

Oferirea unui feedback pentru rapoartele de evaluare pregătite, revizuite şi îmbunătăţite de unevaluator extern.

Asigurarea controlului calităţii rapoartelor de evaluare pe baza cunoştinţelor obţinute în timpulactivităţilor de consolidare a capacităţii în domeniul evaluării programului.

Organizarea de evaluări periodice a progresului activităţilor de evaluare.

Identificarea şi sugerarea unor soluţii pentru gestionarea diferitelor riscuri asociate procesului deevaluare.

Implementarea locală a politicii pieţei muncii

La nivel naţional, MMFPS şi alţi parteneri (instituţii publice, parteneri sociali) au dezvoltat PlanuriNaţionale de Acţiune privind Ocuparea Forţei de Muncă. Pentru transladarea coerentă la nivel regional aobiectivelor şi cadrului de planificare a politicilor privind ocuparea forţei de muncă, MMFPS a luat iniţiativasă încurajeze dezvoltarea Planurilor Regionale de Acţiune pentru Ocuparea Forţei de Muncă şi Incluziune

19

Socială (PRAO). Cu ajutorul unui proiect4 finanţat din fonduri PHARE, toate autorităţile judeţene şipartenerii sociali din cele opt regiuni au fost implicate în acest proces. PRAO reflectă contextul regional şidomeniile prioritare la nivel regional. Planurile regionale au fost dezvoltate pe baza unui proces de evaluareregională socio-economică, iar documentele au identificat nevoile regionale şi au stabilit priorităţile pentrucare este nevoie să se acţioneze în scopul încurajării ocupării forţei de muncă şi dezvoltarea resurselorumane. Obiectivul PRAO este asigurarea unui cadru pentru planificarea strategică pe termen mediu pentrupromovarea ocupării forţei de muncă. Iniţiative similare au fost implementate pentru politica de dezvoltareregională şi pentru învăţământul tehnic şi profesional. Pentru sprijinirea procesului au fost create 8 PacteRegionale pentru Ocuparea Forţei de Muncă şi Incluziune Socială, ca şi mai mult de 30 Parteneriate Localepentru Ocuparea Forţei de Muncă şi Incluziune Socială (la nivel judeţean). Pactele regionale pentru ocupareaforţei de muncă şi incluziune socială sunt acorduri de parteneriat încheiate între actorii relevanţi la nivelregional din câmpul ocupării forţei de muncă şi incluziune socială, care aduc o structură de parteneriat lanivel teritorial. Pactele regionale se ocupă de problemele regionale (acoperind câteva judeţe) prin aplicareaprincipiului de parteneriat, care reprezintă interesele comunităţii şi sectorului privat. Scopul este promovareacreşterii durabile a ocupării forţei de muncă, reducerea şomajului şi lupta împotriva excluziunii sociale.Fiecare pact regional privind ocuparea forţei de muncă şi incluziunea socială este sprijinit de un SecretariatTehnic Permanent (STP) cu statutul de organizaţie non-guvernamentală, al cărui scop este oferirea deconsiliere membrilor Pactului în diferite domenii, cum ar fi proiectarea şi monitorizarea implementăriiPlanurilor de Acţiune Regională privind ocuparea forţei de muncă şi incluziune socială şi alte documenterelevante la nivel regional, precum şi sprijinirea membrilor Pactului în capacitatea lor de promotori aiproiectelor eligibile pentru finanţare UE. Membrii unui pact se vor completa reciproc şi vor întări obiectiveleparteneriatului, construind o fundaţie solidă. Este, de aceea, importantă implicarea reprezentanţilor diferitelorpărţi din sectorul public, partenerii sociali, societatea civilă, etc. Mărimea unui parteneriat ar trebui săreflecte ţintele şi aspectele regionale, depinzând de circumstanţele şi priorităţile regionale. În mod obişnuit,membrii Pactului sunt reprezentanţi ai următoarelor instituţii: autorităţile publice (prefecturi, birourileprimarilor, consiliile judeţene, AJOFM-uri, birourile descentralizate ale MMFPS), camere de comerţ,parteneri sociali (sindicate, organizaţii patronale), organizaţii de învăţământ şi formare profesională,reprezentanţi ai societăţii civile, ONG-uri, agenţii de dezvoltare regională, institute de cercetare şiuniversităţi.

Parteneriatele pentru ocuparea forţei de muncă şi incluziune socială au fost activ implicate îndezvoltarea a opt PRAO şi, pe baza priorităţilor stabilite, parteneriatele se presupune că vor pregătipropunerile de proiecte care vor fi finanţate de Fondurile Structurale Europene. Membrii obişnuiţi ai acestorasunt reprezentanţii instituţiilor la nivel judeţean şi local, implicaţi în implementarea politicilor de dezvoltarecomunitare (autorităţile publice locale, serviciile descentralizate ale autorităţilor publice, ONG-uri, sindicate,organizaţii patronale etc.).

Componenţa mai sus menţionată a parteneriatelor regionale şi locale are drept scop sprijinirea într-omanieră echilibrată a realizării rolului principal al acestor structuri, mai ales pentru a găsi cele mai bunesoluţii pentru programele la nivel local privind formarea profesională, ocuparea forţei de muncă şiincluziunea socială, astfel încât acestea pot fi realizate prin proiecte viitoare, care vor fi finanţate de FondulSocial European.

În toate aceste structuri, AJOFM-urile au un rol activ. Acestea sunt subordonate Agenţiei Naţionalepentru Ocuparea Forţei de Muncă. AJOFM-urile implementează Programul de Ocupare a Forţei de Muncă,precum şi planurile de formare definite anual, anterior menţionate. AJOFM-urile administrează şi bugetulasigurărilor pentru şomaj. Măsurile active cheie de ocupare a forţei de muncă includ: serviciile depreconcediere; informarea şi consilierea în carieră; medierea muncii; organizarea şi oferirea programelor de

4 Crearea acestor pacte este iniţiativa MMFPS, iniţiativă care a fost lansată în contextul dezvoltării Planurilorde Acţiune Regionale pentru Ocuparea Forţei de Muncă şi Incluziune Socială (PRAO) prin proiectul deasistenţă tehnică PHARE RO 2003/005 - 551. 05.01.04.04.01 "Sprijin pentru MMFPS în dezvoltarea şiimplementarea politicilor privind ocuparea forţei de muncă şi formare pentru EDIS (Sistemul Extins deImplementare Descentralizată)”.

20

formare profesională; consiliere şi asistenţă pentru a începe activităţi independente sau afaceri; stimulareaocupării forţei de muncă; plata subvenţiilor salariale şi acordarea de credite în condiţii avantajoase pentrucrearea de noi locuri de muncă. O orientare importantă este dezvoltarea proiectelor şi parteneriatelor pentruproiectele finanţate de UE, cu obiectivul ridicării nivelului abilităţilor şomerilor, informării, consilierii şimedierii locurilor de muncă, modernizarea serviciilor ocupării forţei de muncă şi promovarea măsurilor deincluziune sociale.

21

CAPITOLUL 2REZULTATELE CHEIE ALE ANALIZEI

Integrarea politicii şi strategiei la diferite niveluri ale administraţiei

Documentele strategice ale politicii privind educaţia, calificările, ocuparea forţei de muncă şidezvoltarea economică sunt pregătite la nivel naţional, regional şi judeţean. O listă non-exhaustivă include:Programul de Guvernare 2009-2012; Programul de Reformă Naţională 2007-2010; Strategia Naţionalăprivind Ocuparea Forţei de Muncă 2004-2010; Strategia pe Termen Mediu şi Scurt pentru InstruireaProfesională Continuă 2005-2010; POSDRU 2007-2013, cu Planurile de Acţiune Regionale pentru OcupareaForţei de Muncă şi Incluziune Socială (PRAO), Planurile de Acţiune Locală pentru Ocuparea Forţei deMuncă şi Incluziune Socială (PLAO), şi Planurile de Acţiune pentru Educaţie Regională pentru TVET(PRAI), Planurile de Acţiune Locale pentru VET (PLAI) şi Strategiile la nivel de Şcoală (PAS); Strategia deDezvoltare Naţională cu Programele Operaţionale Regionale (ROP), precum şi strategiile de dezvoltareeconomică locale.

La nivel naţional, Programul Operaţional Sectorial oferă un mijloc pentru consolidarea integrăriipoliticii şi strategiei. POSDRU, de exemplu, ia în considerare toate documentele strategice de politici privindeducaţia şi ocuparea forţei de muncă. Integrarea politicii şi strategiei este facilitată de un parteneriat inter-instituţional, care implică toate ministerele de linie şi agenţiile acestora.

Extinderea integrării politicilor şi strategiilor este mai scăzută la nivel sub-naţional. Combinaţia ariilorpoliticii, care până recent au fost responsabilitatea exclusivă a ministerelor de linie, a agenţiilor acestora şi abirourilor descentralizate (de exemplu ocuparea forţei de muncă şi educaţia), împreună cu responsabilităţiletradiţionale ale administratiei locale (de exemplu infrastructura), cer un mai mare grad al capacităţii deintegrare. Dezvoltarea infrastructurii, o prioritate centrală pentru administraţia locală din Vaslui şi Mureş, nueste suficient corelată cu o analiză corespunzătoare a nevoilor, de exemplu, ale unui incubator de afaceripentru crearea de noi locuri de muncă. În Vaslui, un proiect EFRE, cofinanţat, pentru drumuri, în valoare de27 milioane EUR, se aşteaptă să creeze 5 locuri de muncă permanente şi 28 locuri de muncă temporare.Chiar dacă aceste cifre sunt prea scăzute pentru a putea fi considerate o integrare de succes a politicii şistrategiei, faptul că un criteriu de selecţie a fost crearea de locuri de muncă demonstrează că există ocapacitate de integrare.

Cei intervievaţi au raportat un nivel scăzut de integrare între PRAI şi PRAO, cele două Planuri deAcţiune regionale ale POSDRU şi nicio cooperare formală între Consorţiile Regionale (pentru PRAI) şiPactele Regionale pentru Ocuparea Forţei de Muncă şi Incluziune Socială (pentru PRAO). PRAO şi PRAI auplanuri de acţiune corespunzătoare (PLAO5, PLAI) la nivel judeţean, iar Strategiile de DezvoltareEconomică Judeţeană dinVaslui şi Mureş conţin capitole privind educaţia şi ocuparea forţei de muncă, darreferinţele încrucişate lipsesc.

În amândouă regiunile nu sunt pregătite documente de politică strategice, la nivel municipal, orăşenescşi de comună, ceea ce sugerează nivelul scăzut sau chiar inexistenţa capacităţii de integrare a politicilor şistrategiilor la nivelul local cel mai mic al administraţiei.

Obiectivele stabilite în PRAO şi PRAI pentru Nord-Est şi Centru sunt în mod clar legate de POSDRU.Diferite de PRAI, PRAO nu au rezultate măsurabile, orare, responsabilităţi sau proceduri de măsurare. Acestlucru face monitorizarea şi evaluarea PRAO foarte dificilă. Mai mult, disponibilitatea datelor locale a fostraportată ca o problemă majoră. Cei intervievaţi au raportat o lipsă a indicatorilor pentru pieţele de muncălocale în monitorizarea progresului pentru dezvoltarea ocupării forţei de muncă în timp şi inadecvarea

5 PLAO sunt prevăzute, dar nu există încă în regiunile Vaslui şi Mures.

22

obiectivelor PRAO 2006-2008. Cei intervievaţi se îndoiesc că aceste probleme vor fi rezolvate pentrupregătirea curentă a PRAO pentru perioada următoare6.

Existenţa mai multor documente strategice de politici privind dezvoltarea ocupării forţei de muncăpoate crea o situaţie în care planificarea este făcută în principal pentru a satisface cerinţele nivelelorsuperioare sau pentru a facilita o mai rapidă şi mai mare absorbţie a fondurilor UE. Impresia lăsată în urmainterviurilor a fost că planificarea este făcută în funcţie de fondurile UE, şi că documentele de politicăstrategică sub-naţională sunt schimbate sau abandonate imediat ce o nouă sursă de finanţare este disponibilă.Acest lucru duce la suprasolicitarea capacităţilor umane şi financiare ale partenerilor sub-naţionali, care sepresupune că participă la planificare şi implementare şi să-şi asume participarea financiară sub formacofinanţării.

Implicarea partenerilor locali în planificare şi implementare este mai mare decât în luarea deciziilor.Alocarea fondurilor încă este stabilită pe scară largă la nivel central. Liniile de buget ale Strategiei Naţionalepentru Ocuparea Forţei de Muncă, Programul său Anual privind Ocuparea Forţei de Muncă şi POSDRU nuau un plafon de buget sau o alocare bugetară bazată pe nevoi pentru Regiunile de Dezvoltare sau pentrujudeţe. De aceea, partenerii sub-naţionali nu au nicio informaţie disponibilă despre sumele potenţialdisponibile. Acest lucru reprezintă o barieră pentru planificarea strategică şi integrată. Mai mult, municipiile,oraşele şi comunele au adesea insuficiente mijloace financiare, iar bugetele serviciilor descentralizate suntcondiţionate într-un grad ridicat; ambele aspecte au un impact negativ asupra politicilor locale şi strategiei deintegrare.

Administraţia publică din România încă suferă de un grad mare de politizare. Schimbările în Guvern celmai adesea provoacă schimbări ale conducerii superioare ale serviciilor descentralizate. Până în prezent acestlucru a determinat mari fluctuaţii ale membrilor consiliilor Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Judeţene şi,în schimb, au împiedicat procesul de instituţionalizare şi includerea structurilor parteneriatelor în arhitecturaadministraţiei. Procedurile legate de stabilirea structurilor de parteneriate au trebuit să se repete pentru ainclude noii delegaţi numiţi. Acest lucru a dus la lipsa durabilităţii şi la dificultăţi de comunicare severe.

Serviciul public de ocupare

Serviciul public român de ocupare este un sistem semiautonom care ţine de MMFPS. PreşedinteleANOFM are rangul de Secretar de Stat. ANOFM îşi desfăşoară Programul Naţional de Ocupare a Forţei deMuncă prin filialele sale sub-naţionale: AJOFM-uri, agenţiile locale pentru ocuparea forţei de muncă şipunctele de lucru.

POSDRU oferă un important cadru cu o varietate mare de măsuri şi un potenţial financiar enorm pentrupromovarea ocupării forţei de muncă şi a incluziunii sociale. Mai mult de o treime (33%) din finanţareaPOSDRU are drept obiectiv promovarea unor măsuri active de ocupare a forţei de muncă pentru parteainactivă a forţei de muncă şi pentru integrarea pe piaţa muncii şi incluziunea socială a grupurilor vulnerabile.AM POSDRU este parte a MMFPS. În ciuda principiului raportat de complementaritate între ProgramulNaţional al Ocupării Forţei de Muncă şi POSDRU, acestea apar ca fiind relativ izolate şi înţelese de factoriide decizie la nivel sub-naţional ca două surse diferite de referinţă şi finanţare, a căror integrare este greupercepută.

Şomajul neînregistrat, în special în zonele rurale, grupurile vulnerabile (populaţia de etnie romă,persoanele cu handicap, tinerii care părăsesc sistemul de stat pentru protecţia copiilor, persoanele carepractică agricultura de subzistenţă) sunt în atenţia constantă a AJOFM-urilor. Şomajul neînregistrat, a căruidimensiune nu este cunoscută, nu a fost menţionat de partenerii de interviu ca grup ţintă. ANOFM esteconştient de dificultăţile întâmpinate de AJOFM Mureş în a identifica şi gestiona şomajul neînregistrat;

6 Cele 7 PRAO actualizate în 2010 sunt: Bucureşti-Ilfov – 2009-2011; Vest – 2009-2012; Nord-Vest – 2009-2013; Nord–Est – 2009-2011; Sud-Est – 2009-2011; Sud-Vest – 2009-2011; Sud – Muntenia – 2009-2011. PRAO pentru regiuneaCentru este amânat datorită faptului că procesul a început mai târziu (a se vedea capitolul 5).

23

numărul scăzut, care este considerat insuficient, al personalului este un aspect cheie. Pentru ambele AJOFM-uri restricţiile financiare sunt consecinţa evidentă a scăderii economice. Acestea au raportat că enorma lipsă aresurselor financiare şi umane le îngreunează munca. Din aprilie 2009, mijloacele financiare au permisnumai consilierea şi nu şi desfăşurarea altor măsuri active de ocupare a forţei de muncă. Oricum, munca cuabsolvenţii tineri de şcoală sau facultate, un grup ţintă în rapidă creştere, cere o finanţare mai mare pentru oanaliză mai detaliată şi măsuri focusate. Tinerii absolvenţi nu reprezintă un nou grup ţintă, ci conformANOFM, un grup tradiţional care a beneficiat de atenţie încă de la începutul anilor ’90.

În ianuarie 2009, Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale a lansat un program anticriză cu treischeme: (i) o schemă de pre-aviz de concediere pentru companii, care garantează o scutire pentru 3 luni de laplata contribuţiilor şi impozitelor de asigurări sociale (în anul 2009, peste 5000 de companii au beneficiat deaceastă facilitate pentru aproximativ 260.000 angajaţi); (ii) “Bani pentru a completa echipa”, un împrumutsubvenţionat în proporţie de 50% pentru fiecare nou angajat (sunt disponibile 61 milioane EUR); (iii) “Banipentru formare”, care se adresează grupurilor vulnerabile (56 milioane EUR). Obiectivul principal al acestormăsuri este păstrarea locurilor de muncă. AJOFM-urile sunt parte a structurilor ofertante, împreună cuorganele regionale de implementare ale POSDRU. Consilierea, formarea la locul de muncă şi măsurile detransfer pentru companiile care prezintă risc de concedieri masive au făcut parte din activităţile obişnuite.Persoanele intervievate la AJOFM-urile din Vaslui şi Mures au demonstrat cunoaşterea schemelor anti-criză,dar au menţionat şi slaba implementare datorită capacităţilor inadecvate.

AJOFM-urile sunt bine reprezentate în structurile de parteneriat existente. În Mures şi Vaslui, AJOFM-urile conduc consiliile Parteneriatelor Judeţene: directorii AJOFM-urilor sunt membrii Pactelor Regionale.Conform POSDRU, AJOFM-urile ar trebui să joace un rol activ în procesul reformei descentralizării,coordonând şi conducând reţeaua de parteneri la nivel de judeţe. În prezent, există câteva obstacole laaceasta, în principal cauzate de resursele financiare şi umane limitate, precum şi fluctuaţia ridicată aconducerii de vârf. Nu a fost clar dacă Comitetele Consultative ale AJOFM-urilor permit o implicare maiadâncă a partenerilor sociali în proiectarea, implementarea şi evaluarea măsurilor de ocupare a forţei demuncă.

AJOFM-urile nu au o viziune de ansamblu a proiectelor privind ocuparea forţei de muncă planificate, încurs sau terminate, din judeţe; de asemenea, nicio altă instituţie la nivel regional sau judeţean nu pare să aibăaceastă informaţie. Se pare că proiectele sunt transmise fără consultarea sau acordul AJOFM-urilor şi astructurilor de parteneriat.

Un obiectiv cheie al Axei Prioritare 4 a POSDRU este stabilirea de planuri de acţiune individuale pentruşomeri. La AJOFM Vaslui, 50 de consilieri (din personalul total de 58) lucrează cu 20 000 de şomeriînregistraţi, în timp ce în AJOFM Mureş 25 consilieri (din personalul total de 39) lucrează cu 16 000 şomeriînregistraţi. Raportul consilier-şomeri de 1:600 şi respectiv, 1:700, face ca realizarea obiectivului de stabilirea planurilor de acţiune individuale să fie foarte dificilă.

Previzionarea dezvoltării pieţei muncii reprezintă o îngrijorare mare pentru ambele AJOFM-uri.AJOFM Mureş a organizat un sondaj printre companiile locale privind tipul cererii şi ofertei de locuri demuncă până în anul 2011, în scopul organizării unei formări adecvate şi pentru o mai bună potrivire întrecerere şi ofertă. Ar putea fi dificilă colectarea acestei informaţii, deoarece strategiile de dezvoltare aresurselor umane şi de recrutare ale companiilor sunt adesea orientate pe termen scurt şi IMM-urile,angajatorii principali, de obicei nu dezvăluie (sau nu sunt conştienţi de) planurile lor şi cifrelecorespunzătoare. Prezenţa extinsă a contractelor de muncă informale ar putea fi un obstacol în caleacolectării datelor. Cu toate acestea, studierea tendinţelor pieţei muncii locale şi lucrul cu companiileindividuale sunt importante şi ar trebui intensificate, în special pentru a afla nevoile de calificări prezente şiviitoare ale firmelor locale.

24

Structurile de parteneriat instituţionalizate

Din 2002, au fost stabilite la nivel sub-naţional structuri de parteneriat cu ajutorul Asistenţei Tehnice.Obiectivul a fost asigurarea utilizării fondurilor UE eficient, pe baza nevoilor locale. În cadrul POSDRUacest proces a început în 2006, printr-o abordare de construire a unui parteneriat în două etape. „Modelul” departeneriat (după cum este explicat în Capitolul 5) a fost mai întâi stabilit cu partenerii la diferite niveluri aleadministraţiei, şi a stabilit ulterior o abordare combinată de sus în jos şi de jos în sus, permiţând o acţiune şiimplicarea de la bază în procesul politicilor şi strategiilor la nivel naţional. Structurile de parteneriat la nivelregional includ Pactele Regionale de Ocupare a Forţei de Muncă şi Incluziune Socială (2006) şi ConsorţiileRegionale pentru TVET (2002), precum şi Parteneriatele Judeţene pentru Ocuparea Forţei de Muncă şiIncluziunea Socială şi Parteneriatele Locale pentru Ocuparea Forţei de Muncă şi Incluziune Socială(amândouă din 2006) la nivelul administraţiei judeţene şi locale. Parteneriatele locale sunt pe bază deproiecte şi nu au o structură permanentă.

Consolidarea parteneriatelor este un sector cheie de intervenţie în cadrul Axei de Prioritate 3 aPOSDRU (Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi companiilor). Sprijinirea partenerilor sociali şi a ONG-urilor care oferă servicii comunităţii sunt rezultatele şi indicatorii acestora. În 2008, au fost create STP-uripentru a sprijini Pactele Regionale şi Parteneriatele Judeţene pentru facilitarea reţelelor, suportul logistic şitehnic, împuternicirea membrilor şi construirea capacităţii. Acestea sunt finanţate de FSE pentru o perioadăde trei ani. Procesul de creare a STP a fost dificil şi a durat doi ani; STP din Nord-Est a început activitatea înianuarie 2009, iar STP din Centru în septembrie 2009. În ambele cazuri, STP este găzduit de universităţilelocale private, iar parte din personalul STP este compus din angajaţi ai universităţii. Durata de viaţă aparteneriatelor este încă prea scurtă pentru a ne aştepta la rezultate durabile, acestea conţin încă „amprenta”Asistenţei Tehnice şi în plus au existat probleme în crearea STP-urilor. Totuşi, Pactele Regionale şiParteneriatele Judeţene continuă să existe. Acest lucru demonstrează un nivel de angajare semnificativ, ceeace reprezintă un punct forte care trebuie luat în seamă în procesul viitor de dezvoltare.

Deşi structurile de parteneriat includ toţi partenerii relevanţi, autoritatea limitată a serviciilordescentralizate fac ca parteneriatul să funcţioneze dificil, deoarece structurile de nivel mai înalt sunt celeimplicate în procesul de luare a deciziilor. Mai mult, fluctuaţia motivată politic în conducerea superioară,cum am menţionat mai sus, este o barieră majoră pentru continuitatea şi durabilitatea structurilor departeneriate. Directorii AJOFM-urilor, de exemplu, au fost schimbaţi recent, ceea ce a împiedicat munca atâta Pactelor, cât şi a Parteneriatelor Judeţene. Schimbările personalului în instituţiile partenere, după cum s-amai menţionat în acest raport, au făcut dificilă dezvoltarea unei “culturi” a lucrului în parteneriate.

Până acum, discutarea şi aprobarea PRAO 2006-2008 a fost principala sarcină a Pactelor Regionale, încolaborare cu Parteneriatele Judeţene şi Locale. Actualizarea PRAO, care este în desfăşurare, estecoordonată de STP. Este neclar cum şi în ce măsură sunt implicate structurile de parteneriat. STP din Nord-Est a menţionat că nu a avut loc nicio evaluare a PRAO pentru 2006-2008.

În ambele judeţe există o experienţă de succes şi promiţătoare referitor la proiectele internaţionale. ÎnVaslui, Consiliul Judeţean şi Inspectoratul Şcolar au format un parteneriat care în ultimii doi ani au aplicat cusucces şi au implementat 32 de proiecte de învăţare continuă de-a lungul vieţii (Grundtvig, Comenius) şiproiecte transfrontaliere. În judeţul Mureş, colaborarea cu partenerii italieni a rezultat într-un proiect deteleworking pentru tinerii din zonele rurale, finanţate de POSDRU (98%) şi ANOFM/AJOFM (2%).

Interviurile din cadrul meselor rotunde au evidenţiat o nevoie generală pentru a dezvolta cunoaşterea,know-how-ul şi capacitatea de a utiliza fondurile FSE. Focalizarea este pe proiectele mari, care pot duce laun flux substanţial al finanţării FSE. Interviurile au sugerat o înţelegere scăzută că, deşi Pactul Regional şiParteneriatul Judeţean nu sunt eligibile pentru solicitarea de proiecte (nu au personalitate juridică),organizaţiile pe cont propriu sau în parteneriat cu altele pot aplica.

Toate persoanele intervievate au fost de acord asupra problemei generate de calendarul primului PRAO(2006-2008), aceea că pregătirea s-a făcut înainte de aprobarea POSDRU, fapt pentru care propunerile de

25

proiecte au trebuit să fie rescrise sau amendate conform Ghidurilor editate ulterior. Au fost raportate şiîntârzieri serioase şi o lipsă de transparenţă în comunicare cu AM POSDRU şi Organismele Intermediare. Separe că acest lucru a generat neîncredere şi frustrare. Pentru ca structurile de parteneriat să continue, esteimportant ca aceste slăbiciuni structurale şi bariere să fie înlăturate rapid.

Structura de parteneriat actuală pare că nu implică suficient municipalităţile, oraşele şi comunele. Existăpuţine dovezi că Parteneriatele Locale există. PLAO, versiunea locală a PRAO, nu a fost menţionat lainterviuri. Numărul ridicat al unităţilor administrativ teritoriale (Vaslui: 3 municipalităţi, 2 oraşe, 81 comune;Mures: 4 municipalităţi, 7 oraşe, 91 comune) sugerează că introducerea unei abordări sistematice de jos însus care implică municipalităţile, oraşele şi comunele ar putea fi dificilă. Oricum, cei mai vulnerabili, ceiaflaţi în situaţii de risc şi grupurile greu de atins, cum sunt persoanele de etnie romă, persoanele care lucreazăla negru sau neprotejaţi, şomerii pe termen lung sau neînregistraţi, sunt în principal, prezenţi la acest nivel, înspecial în zonele rurale. De aceea, completarea structurilor de parteneriat existente prin implicarea primarilorşi partenerilor locali importanţi este tot mai necesară.

Există încercări promiţătoare de a implica nivelul local. STP din Nord-Est a trimis un chestionar cătreprimarii locali pentru a colecta date despre dezvoltarea ocupării forţei de muncă locale în scopul constituiriiunei evidenţe corecte pentru proiectele locale. Două din comunele cele mai sărace din judeţele Botoşani şiVaslui au fost identificate pentru studiile de caz în vederea analizei provocărilor cheie ale ocupării forţei demuncă şi a mecanismelor de coeziune socială şi pentru definirea indicatorilor locali. În acelaşi sens, şiOrganismele Intermediare pentru judeţul Vaslui au început o iniţiativă de constituire a unei reţele cuprimarii.

Există mari aşteptări de la Pactele Regionale şi Parteneriatele Judeţene în cazul STP-urilor pentrurevitalizarea structurilor parteneriatelor şi asistenţa acordată pentru solicitări cu succes de finanţare FSE şidin alte surse. STP par să fie mai concentrate pe Pactele Regionale mai mult decât pe Parteneriatele judeţene.STP din Centru priveşte Pactul Regional ca principal partener, în timp ce Parteneriatul Judeţean esteconsiderat un interlocutor indirect. Parteneriatele locale nu au fost menţionate. STP din Nord-Est nu a făcutnici o distincţie, dar organizaţiile partenere au avut impresia că activităţile s-au concentrat pe capitalaregională Iaşi, unde atât STP, cât şi Pactul Regional sunt localizate.

Actualizarea PRAO 2006-2008 este o sarcină principală pentru STP. PRAO 2009-2013 ar trebui să fiefinalizat până la sfârşitul lui octombrie 2009. Respectarea acestui termen ar putea fi dificilă, în special pentruCentrul STP, care tocmai şi-a început activitatea şi este nevoie să identifice şi să contacteze instituţiile şioamenii implicaţi în procesul PRAO 2006-2008. Ambele STP-uri au privit colectarea şi analiza datelorlocale ca o provocare majoră. Lipsesc date despre migraţie, dezvoltarea sectorului de afaceri, excluziuneasocială şi sărăcie. STP vor avea nevoie de o vedere de ansamblu completă despre proiectele pregătite şitransmise; de aceea, tratarea slăbiciunilor existente în monitorizarea şi evaluarea proiectelor este importantă.

Un exerciţiu de construire a capacităţii pe termen lung pentru STP este în desfăşurare, iar o Comunitatede Practică ar trebui să asigure un schimb regulat între STP-uri. Cele opt STP-uri sunt conduse ca proiecteale FSE individuale, fără coordonare la nivel naţional, ceea ce ar putea împiedica stabilitatea pe termen lunga structurilor de parteneriat. Principalul indicator de performanţă este numărul proiectelor transmise pentrufinanţare din FSE. Numărul minim de proiecte este zece; nu există nicio sumă minimă de absorbţie FSE.Acesta s-ar putea să nu fie un indicator corespunzător pentru evaluarea sprijinului tehnic pentru structurile departeneriat.

26

CAPITOLUL 3CORELAREA DEZVOLTĂRII ECONOMICE CU OCUPAREA FORŢEI DE MUNCĂ

Corelarea eforturilor pentru dezvoltarea economică şi ocuparea forţei de muncă este de o importanţăcrucială pentru eficienţa politicii regionale. Anumite etape cheie către o mai mare integrare a politicilor şistrategiilor sunt desfăşurare în cele două judeţe analizate în acest studiu. Acest capitol va discuta nivelulactual de integrare între strategiile şi programarea pentru dezvoltarea regională şi strategiile şi programareapentru dezvoltarea ocupării forţei de muncă la nivel regional şi judeţean, luând în considerare dimensiuneaverticală a administraţiei, cu un accent special asupra gradului integrării politicilor şi strategiilor în fazelelegate de stabilirea priorităţilor şi proiectare. Capitolul va identifica şi examina barierele în calea integrăriicare au un impact negativ asupra eficienţei strategiei locale privind ocuparea forţei de muncă, şi va prezentademersurile întreprinse de Croaţia pentru a oferi o sursă de inspiraţie despre cum trebuie lucrat pentru ointegrare şi eficienţă crescute ale strategiei.

Organizarea în vederea integrării strategiei

În România, documentele politicii strategice privind educaţia, calificările, ocuparea forţei de muncă şidezvoltarea economică sunt pregătite la nivel naţional, regional, judeţean şi municipal. La nivel naţional,procesul de planificare pentru Programele Operaţionale Sectoriale urmăreşte consolidarea gradului deintegrare al politicilor şi strategiilor. De exemplu, Programul Operaţional Sectorial pentru DezvoltareaResurselor Umane (POSDRU) include toate obiectivele politicii strategice privind educaţia şi ocuparea forţeide muncă, dar nu include nicio prioritate legată de dezvoltarea economică. Gradul de integrare al politicilorşi strategiilor este chiar mai scăzut la nivel sub-naţional. Combinaţia domeniilor politicilor cere un grad maimare de integrare, şi până recent politicile au fost răspunderea exclusivă a ministerelor de linie, a agenţiilor şibirourilor lor descentralizate (de exemplu, domeniile ocupării forţei de muncă şi educaţia), precum şiresponsabilitatea tradiţională a administraţiei locale (de exemplu, infrastructura). De aceea, cele mai multedintre documentele strategice de politici sunt focalizate doar pe un domeniu de politici,şi în mod normalconsideră dezvoltarea economică drept o certitudine care se va întâmpla la nivel local, odată ce toateactivităţile şi obiectivele prevăzute de planurile strategice la nivele administrative superioare au fost puse înpractică şi îndeplinite.

Două aspecte cheie care sunt investigate sunt dominarea unei abordări de sus în jos în procesul deplanificare pentru dezvoltarea economică şi a ocupării forţei de muncă la nivel local şi dificultăţileorganizaţionale pe care structurile de parteneriat le întâlnesc în procesul de implicare în planificareastrategică şi livrarea rezultatelor. Ambele aspecte sunt discutate pe scurt în cele ce urmează.

Abordarea de sus în jos în planificarea schimbării

Documentele de politici şi strategii la nivel naţional au fost pregătite în cea mai mare parte de sus în joscu consultarea limitată a partenerilor sociali la nivel local. Cererile de informaţie necesară pentru planificareau fost întotdeauna solicitate de ministerele şi agenţiile guvernamentale de la nivel naţional, dar atât, faptpentru care actorii de la nivel local au exprimat în timpul interviurilor sentimentul că nu sunt invitaţi săparticipe ca un partener real în acest proces. Guvernarea verticală este un aspect al procesului de planificareşi implementare. Partenerii implicaţi în planificare nu sunt în mod necesar aceiaşi cu cei care iau deciziile înprivinţa fondurilor. Un anumit număr de strategii include numai decizii naţionale (centralizate) de finanţare.Acest lucru este în special vizibil în domeniul educaţiei, în care administraţiile locale controlează bugeteleşcolilor, dar rareori participă la procesul de planificare referitor la funcţionarea sistemului şcolar. Un altaspect problematic al guvernării verticale în procesul de planificare este faptul că entităţile implicate înprocesul de planificare: Consiliile de Dezvoltare Regională, Parteneriatele Judeţene, precum şi alteparteneriate, nu au o personalitate juridică şi de aceea nu pot aplica pentru fonduri ele însele, şi nici nu auacces la finanţare pentru sprijinirea proiectelor pe care le-au inclus în strategii. Şi termenele au prezentat oprovocare. PRAO a fost pregătit înainte ca obiectivele POSDRU să fie stabilite. Partenerii locali s-au plâns

27

că este nevoie de schimbări majore în cadrul proiectelor pregătite pentru a le face eligibile pentru finanţareaPOSDRU.

Alocarea fondurilor este încă extrem de centralizată. Administraţiile locale au adesea insuficientemijloace financiare proprii, iar bugetele serviciilor descentralizate sunt condiţionate într-o mare măsură destrategiile naţionale. Acest lucru limitează accesibilitatea la mijloacele financiare la nivel local şi reducecapacitatea de integrare a politicilor şi strategiilor. Liniile bugetare ale Strategiei Naţionale pentru OcupareaForţei de Muncă, Programul Anual pentru Ocuparea Forţei de Muncă şi POSDRU nu au o alocare abugetului bazată pe nevoi pentru regiuni şi judeţe. De aceea, factorii de decizie la nivel sub-naţional nu auinformaţii valabile la dispoziţie despre valoarea fondurilor potenţial disponibile. Acest lucru este consideratde partenerii locali ca un alt obstacol pentru planificarea strategică şi integrată. O mare parte din bugetuljudeţean şi local este deja stabilit ca un transfer de la nivel naţional pentru un anumit scop (de exemplu,îmbunătăţirea infrastructurii şcolare) şi nu poate fi folosit în alte scopuri. De aceea, orice integrare adiferitelor strategii locale care ar putea fi făcută prin procesul de programare bugetară este imposibil, chiardacă, teoretic, administraţiile locale au puterea de a decide asupra implementării strategiilor pentrulocalitatea lor.

Demersul construirii sinergiilor locale

Există diferite elemente de bună practică ce ar putea fi identificate în contextul naţional şi în cele douăregiuni vizitate. Multe dintre acestea ar putea fi utilizate mai bine în contextul prezent şi dezvoltate încontinuare, într-o manieră naturală, sau urmând simple recomandări pentru creşterea eforturilor, prezentate lasfârşitul acestui capitol. În special, au fost făcute multe în ultimii ani pentru a da mai multe puteri actorilor dela nivelul local din administraţia publică şi societatea civilă. Nevoile de la nivelul local au fost incluse înacorduri prin suportul tehnic din cadrul proiectelor, pentru a creşte nivelul cunoaşterii şi pentru a oferiformare profesională, în special în cadrul parteneriatelor locale sau zonale şi a conducerii acestora.Implicarea partenerilor locali în planificare şi implementare, chiar dacă deficitară, este mai mare, cusiguranţă, decât implicarea lor practică în procesul de luare a deciziilor. Acest lucru reprezintă un punct deplecare. Strategiile PRAO şi PLAO au fost pregătite prin consultări extinse cu partenerii locali şi pot ficonsiderate iniţiative de bază promiţătoare.

Crearea de parteneriate pentru a gestiona problemele dezvoltării economice, educaţiei şi ocupării forţeide muncă le oferă partenerilor oportunitatea de a utiliza capacităţile locale, pentru că modelul de parteneriatpermite integrarea diverselor aspecte ale politicilor. Oricum, capacităţile umane şi financiare ale partenerilorregionali, judeţeni şi locali par să fie supraîncărcate de participarea în procesul de planificare şiimplementare al tuturor strategiilor. În acelaşi timp, această situaţie ar putea asigura coerenţa obiectivelorstabilite la diferite niveluri ale administraţiei publice, dacă partenerii implicaţi ar utiliza poziţiile lormultifuncţionale pentru a apropia diferitele comitete de planificare, precum şi a le considera ca o parte aîntregului proces de planificare. Cei intervievaţi cred că este important ca parteneriatele să fie formalizate şidotate cu personal profesionist. Un parteneriat formalizat este considerat ca fiind mai eficient, dat fiind căeste de aşteptat să asigure stabilitatea care, de obicei, este compromisă prin numirile politice. Cei intervievaţiar dori să crească stabilitatea şi să micşoreze impactul influenţei politice asupra funcţionării de zi cu zi ainstituţiilor.

Unul din paradoxurile prezentei situaţii economice în regiunile analizate este o evidentă lipsă aînţelegerii conceptului de planificare, inclusiv stabilirea de obiective şi priorităţi, şi în special măsurareaimpactului prin indicatorii realizaţi. Pare că orice cunoştinţe care ar putea exista asupra acestui subiect suntsuprimate, şterse şi uitate imediat ce este adus în discuţie subiectul planificării sau aceasta este consideratăsarcina structurilor guvernului la nivel mai înalt. Exemplul asupra modului în care procesul pregătiriiprogramelor de dezvoltare regională, ROP s-a schimbat de-a lungul timpului în Croaţia, oferă unele sugestiifolositoare despre cum se poate organiza implicarea eficientă a unui partener în planificarea integrată pentrudezvoltarea locală a economiei şi a ocupării forţei de muncă. (Cadranul 1).

28

Cadranul 1. Organizarea implicării partenerilor în planificarea integrată local

Documentele de politică strategică sunt pregătite la toate nivelurile administraţiei publice în Croatia. Lanivel naţional, Cadrul Strategic pentru Dezvoltare oferă baza pentru toate celelalte documente strategice.Strategiile de dezvoltare naţionale sunt integrate complet cu Cadrul Strategic şi acoperă mai multe domenii decâtProgramele Operaţionale IPA. Şase arii sunt acoperite de Programele Operaţionale IPA 2007 – 2009, care au fostpregătite ţinând cont de cadrul Strategic (transport, protecţia mediului, competitivitatea regională, dezvoltarearesurselor umane, agricultură şi dezvoltare rurală, cooperare transfrontalieră). Biroul Central Croat pentruStrategia de Dezvoltare şi Coordonare a Finanţării Europene este responsabil pentru planificarea strategică şistabilirea priorităţilor şi obiectivelor Programelor Operaţionale, ca şi a altor documente strategice. Esteresponsabil şi pentru Cadrul Strategic de Dezvoltare. La nivel judeţean, un program de dezvoltare regională(ROP) este un document care asigură integrarea dezvoltării economice (competitivitate regională) şi dezvoltareapoliticii ocupării forţei de muncă (dezvoltarea resurselor umane). Programele Operaţionale Regionale suntpregătite printr-un proces de participare, cu toţi partenerii de la nivel judeţean implicaţi în proces. Înainte de a fipublicat şi acceptat de Consiliul Judeţean, documentul trebuie aprobat de un comitet interministerial, careinclude alte instituţii publice la nivel naţional, ca şi ministerial. O versiune proiect a documentului este trimisă lapunctul de contact naţional care asigură că procedura este respectată şi toate comentariile sau solicitările suntincluse în versiunea finală a documentului. Dacă Parteneriatul Judeţean nu este de acord cu schimbările propusede comitetul interministerial, sunt organizate runde suplimentare de discuţii şi proiecte, până când toate aspectelesunt rezolvate. Orice alte documente de politică şi strategie de la un nivel mai scăzut de nivelul judeţean trebuiecorelate cu ROP. Noul proiect de Lege privind Dezvoltarea Regională propune o schimbare a procedurii. În locde ROP, fiecare judeţ trebuie să pregătească o Strategie de Dezvoltare Judeţeană, care trebuie integrată înProgramul Operaţional Regional, dar ca urmare a acestei schimbări, ROP ar trebui pregătite acum la nivel deNUTS 2. Diferenţa dintre cele două documente la nivel judeţean este una cosmetică (schimbarea numelui). Afost introdus un nivel extra de planificare şi există o diferenţă planificată în ceea ce priveşte procesul de aprobarede comitetul interministerial, care acum nu va mai fi făcut direct la nivel judeţean, ci mai degrabă, va fi corelatcu documentul de planificare la nivel de NUTS 2. Pentru mai multe informaţii privind procesul de planificare adezvoltării la nivel judeţean şi alte aspect legate de dezvoltarea regional, în general, vă rugăm să contactaţiMirjana Štraus ([email protected]) de la Ministerul Dezvoltării Regionale.

Un exemplu interesant de posibilă îmbunătăţire pentru guvernarea verticală şi funcţionarea parteneriatelorvine din Croaţia de Est (Panonia) regiunea NUTS 2, cea mai săracă regiune a Croaţiei. Municipalităţile şijudeţele din această regiune s-au simţit copleşite de cerinţele constante de la nivel naţional de a participa înplanificarea strategică, pentru colectarea şi analiza datelor, şi pentru pregătirea proiectelor pentru viitoareletermene ale proiectelor şi programele operaţionale (pentru IPA, ESF şi ERDF). În acelaşi timp, judeţele şimunicipalităţile şi-au pregătit propriile strategii de dezvoltare, care au trebuit să fie integrate cu strategiile denivel mai ridicat şi măsurile suplimentare cu măsurile diferitelor strategii la nivel naţional în domeniul ocupăriiforţei de muncă, dezvoltării economice şi educaţiei. Capacitatea lor a fost dusă la limită şi au fost pe cale sărenunţe la abordarea integrării şi să se concentreze numai pe dezvoltarea economică locală prin proiecte deinfrastructură simple şi activităţi similare. Oricum, una din agenţiile de dezvoltare regională (“Regionalnarazvojna agencija Slavonije i Baranje”) a luat iniţiativa să organizeze întâlniri regulate cu partenerii din aceastăregiune şi să lucreze după posibilităţile lor. A început prin pregătirea poziţiilor comune ale instituţiilor regionalela cererile guvernului şi a obţinut rezultate prin schimbarea unor decizii şi proceduri planificate, fără includereanivelului judeţean şi local. Comunicarea îmbunătăţită a generat mai multe posibilităţi pentru planificarea comunăşi pregătirea proiectelor, precum şi utilizarea mai eficientă a capacităţilor resurselor umane locale care pot fiîmprumutate între parteneri. Agenţia deţine în prezent capacitatea de instruire necesară şi pentru alţi parteneri.Această organizare de jos în sus este considerat un exemplu extrem de valoros în Croatia şi alte regiuni NUTS 2urmează acest exemplu. Pentru mai multe detalii, vă rugăm să contactaţi Stjepan Ribić, director al Regionalnarazvojna agencija Slavonije i Baranje, at [email protected], sau www.slavonija.hr şi www.obz.hr.

Conceptualizarea integrării strategiei

Dezvoltarea economică este considerată a fi o problemă locală care este nevoie să fie rezolvată cuajutorul unor instrumente locale ce promovează creşterea economică. Se presupune că nivelul local deţinecunoştinţele necesare atingerii creşterii economice, atunci când aceste precondiţii sunt îndeplinite. La nivelullocal conceptul dezvoltării economice este oricum, mult focalizat pe dezvoltarea infrastructurii, în timp ceeducaţia şi ocuparea forţei de muncă par să fie situate mai jos în ierarhia relevanţei politice. Ultimele sunt

29

arii de politici care au fost gestionate în mod tradiţional la nivel naţional şi numai recent responsabilităţile s-au deplasat spre structurile de la nivel judeţean şi regional.

Gândirea strategică şi exerciţiul de planificare al dezvoltării economice se bazează în mod evident peprincipiul solidarităţii sociale şi distribuţia echilibrată a veniturilor câştigate în societate. Din motive istoriceşi datorită influenţei îndelungate a traiului într-o societate socialistă, cetăţenii, ca şi angajaţii din sectorulpublic tind să perceapă locul de muncă ca un drept social mai degrabă decât ca o categorie economică.Acesta este un obstacol major în realizarea creşterii economice, datorită faptului că anume conceptul deschimb, legat de stabilirea unei economii de piaţă funcţionale şi de creşterea competitivităţii nu este în modclar înţeles şi conceptualizat în planificarea şi implementarea strategiilor.

Acestea sunt două obstacole cheie care trebuie abordate pentru a realiza o mai mare integrare astrategiilor, pentru o mai mare eficienţă a eforturilor politicii publice pentru întărirea dezvoltării economiceşi a ocupării forţei de muncă la nivel local.

Focalizarea pe dezvoltarea infrastructurii

Administraţiile locale sunt interesate în dezvoltarea infrastructurii locale, în principal deoarece este maisimplu de implementat şi deoarece rezultatele acesteia sunt imediat vizibile. În schimb, investiţia îndezvoltarea resurselor umane necesită mai mult timp pentru a-şi arăta rezultatele tangibile şi ar putea fi maicomplicat de gestionat (în special dacă FSE este utilizat ca o sursă de finanţare). Măsurile legate dedezvoltarea infrastructurii sunt priorităţi de vârf pentru administraţiile judeţene şi locale din Vaslui şi Mures.Aceste măsuri nu sunt încă suficient conectate la o analiză corectă a posibilului impact asupra creşteriieconomice. De exemplu, o măsură care sprijină crearea unui incubator local de afaceri sau crearea unei zoneindustriale locale, are posibilitatea de a crea noi locuri de muncă dacă este corelată cu măsurile carepromovează iniţierea de afaceri, inovaţia şi creşterea. După cum s-a discutat cu persoanele intervievate,PRAO şi PLAI, precum şi strategiile de dezvoltare judeţene şi municipale, dacă există, rareori includobiective de integrare cu efect asupra mai multor sectoare, iar în cel mai bun caz, strategiile includ capitoleasupra ocupării forţei de muncă şi educaţiei, fără o analiză serioasă a posibilei integrări de obiective. Unexemplu ilustrativ este nepotrivirea absolvenţilor şcolilor profesionale (VET) cu cererea de muncă regională.Absolvenţii termină cu diplome şi cunoştinţe care nu mai sunt cerute de industria locală în ultimii 20 de ani.În acelaşi timp, industriile locale nu pot găsi lucrători care să aibă anumite calificări, şi multe poziţii nu suntocupate, scăzând competitivitatea companiilor locale. De aceea, este mult loc pentru integrare. O mai mareimplicare a comitetelor de planificare a diferitelor structuri de parteneriat, ale căror membrii sunt experţilocali în dinamica cererii şi ofertei pieţelor locale, ar putea fi de folos.

Dezvoltarea locală între doi poli - ‘convergenţa’ şi ‘competitivitatea’

În opinia multor intervievaţi, obiectivele stabilite de Guvernul României corespund acelora ale ţărilor‘convergente’. Este unanim înţeles că aceste obiective trebuie atinse şi sunt în mod clar stabilite dedocumentele strategice şi planurile operaţionale. Lipsurile din dezvoltarea economică se presupune a figestionate de strategiile eficiente de ocupare a forţei de muncă la nivel local. Ocuparea forţei de muncă esteconsiderată o parte importantă a dezvoltării economice. Obiectivele de competitivitate nu sunt stabilite încăîn mod oficial în planificarea strategică, şi nici nu există măsuri propuse pentru atingerea acestor obiective.Pentru a atinge o scădere reală a şomajului prin creşterea măsurilor eficiente privind ocuparea forţei demuncă, trebuie luate măsuri pentru creşterea performanţei sectorului privat. Vorbind mai clar, dacăperformanţa sectorului privat nu este îmbunătăţită, orice suport pentru creşterea ocupării forţei de muncă estelimitat la sprijinirea grupurilor dezavantajate social de a avea acces la o piaţă a muncii tot mai redusă.Această distincţie a eforturilor pentru realizarea obiectivelor de ‘convergenţă’ şi ‘competitivitate’ complicăînţelegerea strategiilor de integrare necesare, în special la nivel local. Totuşi, politicienii locali şi parteneriiimplicaţi în proiectarea acestor strategii de integrare au contact direct cu comunităţile locale, care trebuie săsuporte schimbul pentru îndreptarea spre o productivitate şi competitivitate crescute.

30

Strategiile locale existente se ocupă de aspectele legate de ocuparea forţei de muncă dintr-un punct devedere mai mult social decât economic. Acest lucru limitează integrarea politicilor de ocupare a forţei demuncă cu politicile de dezvoltare economică, ce ar putea fi posibilă dacă atât obiectivele de convergenţă, câtşi de competitivitate ar fi fost luate în considerare în planificarea strategică. De exemplu, un rezumat alacordului de finanţare pentru crearea Secretariatelor Tehnice Permanente (STP) în conformitate cuDocumentul Cadru de Implementare POSDRU stabileşte că STP-urile sunt create pentru a răspundeobiectivului specific al Axei Prioritare 3 “Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi companiilor”. Din păcate,aria cheie de intervenţie pe care proiectul STP o are în vedere, limitează obiectivul la “Dezvoltareaparteneriatelor şi încurajarea iniţiativelor pentru partenerii sociali şi societatea civilă”, făcând din grija pentruincluziunea socială şi ocuparea forţei de muncă o prioritate cheie pentru STP, şi lăsând, de exemplu,creşterea competitivităţii companiilor pe seama altor măsuri de politici. O situaţie similară este dezvăluită depriorităţile curente ale politicilor pieţei muncii din România: Chiar dacă unul din obiectivele generale este“asigurarea funcţionării pieţei muncii astfel încât aceasta să fie favorabilă pentru crearea de noi locuri demuncă, pentru reducerea muncii nedeclarate şi pentru o conducere adaptată schimbărilor de la nivelulîntreprinderii şi angajaţilor”7, principalele documente strategice şi programatice legate de politicile curenteau toate, ca ţintă pentru măsurile active, lucrătorii, şomerii şi persoanele din grupurile vulnerabile. Evaluareaactivităţii parteneriatelor regionale, judeţene şi locale nu a descoperit măsuri solide de politici ce ar fiorientate pentru dezvoltarea ocupării forţei de muncă din perspectiva adaptabilităţii întreprinderii lacondiţiile schimbătoare ale pieţelor globale.

Grupurile ţintă pentru măsurile de politici sunt proaspeţii absolvenţi, analfabeţii, şomerii în vârstă,şomerii pe termen lung, persoanele de etnie romă şi alte minorităţi etc., care cu toţii se confruntă cudificultăţi specifice în accesarea pieţei muncii. Aspectele strategice precum schimbările structurale dinindustrie sau închiderea minelor nu sunt vizate de măsurile de politici şi de strategiile locale. Când acestaspect este luat în considerare la nivelul practic al finanţării pentru dezvoltarea ocupării, întrebarea desprecum să se utilizeze în modul cel mai eficient banii devine irelevantă, dat fiind că, la un moment dat, măsurileplanificate în strategii şi în programele operaţionale oferă o alegere între ‘a da bani’ şomerilor – finanţareaprogramelor de creştere a posibilităţii de a accesa piaţa muncii – versus ‘a da bani’ patronilor – finanţareacosturilor angajatorilor pentru angajaţii care sunt pe cale să-şi piardă locul de muncă din cauza problemelorstructurale dintr-un sector economic (program de ‘zi de vineri liberă’, de exemplu). Consecinţa nefericită aintegrării scăzute a obiectivelor de convergenţă şi competitivitate este aceea că aspectele legate dedezvoltarea sectorului privat nu sunt luate în considerare. Strategiile nu surprind nevoia afacerilor de a seadapta la noile circumstanţe, lucru care poate duce sau agrava problemele structurale deja existente. Subinfluenţa crizei globale şi a problemelor structurale interne, întreprinderile se închid, sunt preconizatedisponibilizări masive, industriile dispar şi se pare că nu se fac multe pentru a ajuta la schimbarea acesteitendinţe. Măsurile planificate se adresează numai şomerilor sau persoanelor care caută un loc de muncă, cuun număr mic de măsuri care au drept scop schimbările necesare pentru a rămâne competitiv pe piaţa muncii,cum sunt oferirea de formare şi educaţie suplimentară. Totuşi, măsurile se adresează persoanelor care şi-arputea pierde slujba şi nu întreprinderilor care ar trebui să-şi crească abilitatea de a găsi sectoare noi deactivitate şi noi pieţe – şi astfel să angajeze mai mulţi lucrători.

Obiectivele Agenţiilor Judeţene pentru Ocuparea Forţei de Muncă în judeţele Vaslui şi Mures includ“crearea de noi locuri de muncă” şi una dintre ariile de activitate a fost consilierea şi asistenţa pentru cei caredoresc să devină lucrători independenţi sau să înceapă o afacere, precum şi acordarea de împrumuturi întermeni avantajoşi cu intenţia de a crea noi locuri de muncă. Din discuţiile cu membrii pactelor regionale şiparteneriatelor judeţene, impresia rezultată a fost că aceste activităţi au fost abandonate şi se pare căîntreprinderile existente nu beneficiază de măsuri de sprijin care ar putea stopa pierderea locurilor de muncăsau ar putea ajuta la crearea unora noi. Reglementările legale privind ocuparea forţei de muncă sunt în modcert mai complexe decât în multe ţări ale UE, limitând mobilitatea locurilor de muncă. De asemenea, sectorulprivat nu este dispus să angajeze lucrători suplimentari din cauza reglementărilor rigide în domeniul muncii,care limitează abilitatea întreprinderilor de a răspunde schimbărilor pieţei. Însă aceste aspecte nu fac obiectulacestui studiu.

7 Citate din Acordul de Finanţare POSDRU/6473.3/S/33409, pag.1 şi raportul preliminiar pregătit de către MMFPS,p.6.

31

Un bun exemplu de planificare strategică integrată şi coordonare a măsurilor de politici poate fi întâlnitîn judeţul Varazdin din Croaţia. Planul de Dezvoltare Regională Judeţean prevede drept prioritate“Dezvoltarea unei economii cu înaltă valoare adăugată”. Una dintre măsurile pentru realizarea acestuiobiectiv este propunerea de creare a unui parc tehnologic şi a unui centru de incubaţie (incubator de afaceri).(Cadran 2). Aceste cercuri de investiţii în infrastructura de afaceri şi îmbunătăţirea climatului de afaceri,combinate cu investiţiile în programele educaţionale, dezvoltarea resurselor umane şi dezvoltareainstituţională sunt benefice pentru dezvoltarea economică. O integrare similară ar putea fi realizată înRomânia în locaţiile care planifică dezvoltarea infrastructurii corelată cu cea a afacerilor, dacă se poateasigura ca toţi partenerii să participe la stabilirea comună a priorităţilor şi obiectivelor de dezvoltare şipriorităţilor şi dacă se asigură că toţi partenerii înţeleg cadrul mai larg, care presupune includerea în creştereaeconomică a mai mult decât dezvoltarea infrastructurii. Integrarea s-ar putea produce cel mai bine la niveljudeţean, dat fiind că Parteneriatele Judeţene au o vedere de ansamblu excelentă asupra nevoilor dedezvoltare economică locale şi totodată datorită capacităţilor actorilor locali. Pentru a îmbunătăţi practicilede integrare, Parteneriatele Judeţene vor avea nevoie de instruire suplimentară în ceea ce priveşte aspectelede dezvoltare economică, în plus faţă de instruirea pentru dezvoltarea proiectelor şi gestiunea parteneriatelor.

Cadran 2. Spre dezvoltarea unei economii cu o ridicată valoare adăugată în judeţul Varazdin

Parcul tehnologic a fost creat şi gestionarea acestuia este finanţată de judeţ. Parcul este situat într-o locaţieadiacentă liceului local şi este specializat în instruirea profesională tehnologică. Conducerea Parcului invităcompaniile să se stabilească în parc numai dacă oferă servicii cu valoare adăugată sau dezvoltă produse cu înaltăvaloare adăugată. Companiile rezidente sunt specializate cel mai mult în producerea de diverse prototipuri,robotică şi servicii de tehnologia informaţiei pentru industria comunicării. Companiile situate în parcultehnologic sunt obligate să asigure că echipamentul lor poate fi folosit de şcoală pentru a instrui studenţii, iaringinerii din companii sunt invitaţi să fie mentori ai studenţilor. Ei sunt sprijiniţi financiar de programuldesfăşurat de Centrul local pentru Ocuparea Forţei de Muncă. Centrul pentru Ocuparea Forţei de Muncăimplementează politica naţională pentru dezvoltarea ocupării forţei de muncă, care este bine integrată la nivelregional şi local. Una din măsurile politicii, care are drept scop realizarea unei mai bune conexiuni la nevoilepieţei muncii şi nevoile industriilor locale, include programe care oferă finanţare pentru programele de„mentori”. Companiile sunt bucuroase să ofere acest serviciu studenţilor nu numai pentru că li se plătesceforturile, dar şi pentru că li se oferă acces direct la viitoarele lor resurse umane, a căror instruire este orientatăspre nevoile companiei. Oraşul Varazdin a integrat strategia sa de dezvoltare economică în ROP-ul Judeţean şisprijină financiar colegiul local în dezvoltarea acestuia prin măsuri legate de prioritatea “Îmbunătăţirea educaţieiterţiare”. Colegiul a primit acreditare pentru calitatea ridicată a programelor legate de ICT şi sectorul roboticiiindustriale. Absolvenţii sunt angajaţi de companiile locale (multe din acestea fiind situate în Parcul Tehnologic),cărora în schimb le creşte competitivitatea şi le permite extinderea liniilor lor de produse şi servicii. Pentru maimultă informaţie, vă rugăm consultaţi www.azra.hr şi contactaţi Josip Borak din cadrul Agenţiei de Dezvoltaredin Judeţul Varazdin, AZRA, la [email protected].

Aspecte ale capacităţii de integrare a strategiei la nivel local

Cei intervievaţi au declarat că este nevoie de mai mult ajutor la nivel local pentru pregătireadocumentelor de politici şi strategii. Procesele şi procedurile nu sunt în întregime clare şi este nevoie să fiesimplificate şi îmbunătăţite, în special în ceea ce priveşte corelarea diferitelor strategii, în planificarea şigestionarea măsurilor şi definirea indicatorilor corespunzători. Viitoarele proiecte pot rata obiectivele lordacă acestea, în ciuda adecvării lor la context, nu sunt corect analizate. Mai mult, actorii locali par să sefocalizeze pe domeniile lor locale. Acest lucru face ca planificarea strategică cu o relevanţă regională maiamplă să fie mai dificilă. În timp ce a existat o dezvoltare a expertizei şi a fost creat un cadru larg pentruplanificare şi management, mecanismele de monitorizare şi evaluare sunt încă foarte slabe. Nu există cultura‘lecţiilor învăţate’ în cadrul administraţiei publice sau parteneriatelor, iar mecanismele de responsabilizaresunt încă subdezvoltate.

Strategii care se suprapun

Unul din principalele aspecte care a fost adus în discuţie cu privire la capacitate a fost suprapunereaactivităţilor, în special pentru PRAO şi PRAI. De exemplu, PRAI planifică anumite cursuri de formare

32

profesională prin programele şcolare, iar AJOFM organizează aceleaşi cursuri planificate de PRAO. Se parecă există două seturi de standarde în PRAO şi PRAI – profesionale şi ocupaţionale. Este posibil să fiestabilite aceleaşi standarde şi să se evite suprapunerea obiectivelor şi măsurilor planificate de PRAO şiPRAI. Unul din factorii de succes pentru PRAO este considerată alocarea de fonduri conform nevoilorlocale. Este nevoie ca indicatorii să fie stabiliţi cât de real posibil, pentru evitarea duplicării şi risipei îndecursul procesului. La nivel local, orice strategie este considerată a fi numai ‘pe hârtie’ şi nu ca uninstrument de lucru. Nu există niciodată suficientă dezbatere publică în procesul de pregătire – un exemplu afost dat de participanţii cu privire la procesul de pregătire al Agendei 21. La nivel local, nu există o structurăcomună pentru evaluarea obiectivelor, priorităţilor, măsurilor şi monitorizării progresului. Fiecare strategieare propria modalitate de evaluare a rezultatelor, iar acestea nu sunt integrate, chiar dacă sunt realizate încadrul aceleiaşi instituţii. Procedurile de planificare strategică la nivel local şi judeţean în Croaţia suntconsiderate prea lungi şi complicate, iar în procesul de planificare lipseşte dezbaterea publică deschisă.Totuşi, există o dezvoltare în curs pentru stabilirea unor structuri durabile şi de încredere (Cadran 3).

Cadran 3. Facilitarea participării şi dezvoltarea încrederii în eforturile de planificare regională

Planificarea regională în Croatia a fost până acum o activitate de ultim moment, şi din lipsă de timp, celemai multe obiective şi priorităţi au fost stabilite nu de judeţe şi instituţiile locale şi de către cetăţenii judeţelor, ci aufost impuse de consultanţi. De asemenea, strategiile care nu au inclus surse de finanţare nu au avut un efectpână acum. Numai 6 judeţe au planificat un buget specific pentru Programele Operaţionale Regionale (alocate defonduri UE) pentru priorităţile şi măsurile pe care le-au planificat. Toate celelalte judeţe au alcătuit împreunănumai o listă a proiectelor dorite care ar putea interesa partenerii locali, dar nu au fost stabiliţi indicatorimăsurabili, niciun plan de acţiune şi nu au fost identificaţi partenerii responsabili care să implementeze acest planşi să transmită propuneri de proiecte pentru organizarea de licitaţii în vederea finanţării. Totuşi, judeţele care aualocat bugete pentru proiecte, nu au avut beneficii prea mari ştiind dinainte cât va fi finanţat din fonduri UE saudin fonduri naţionale. Acest lucru nu i-a ajutat la creşterea abilităţilor şi capacităţii lor, iar când finanţarea de la UEa fost stopată, au fost mai puţin capabili să solicite proiecte decât alte judeţe care au învăţat mai rapid, deoareceau fost forţate să îşi dezvolte propria capacitate şi nu au folosit asistenţa tehnică şi ajutorul consultanţilor. Oricum,judeţele au căpătat abilităţi de parteneriat esenţiale, care le-au ajutat să prindă viteză foarte curând după ce aurealizat că asistenţa tehnică şi fondurile de la UE pentru proiecte ROP se vor termina odată cu fondurile alocate.

Un bun exemplu este judeţul Sisak-Moslavina, unul din judeţele care a alocat un buget pentru ROP-ul său.Judeţul a reuşit să păstreze parteneriatul ROP activ şi a stabilit un departament în cadrul biroului administraţieijudeţene pentru a ajuta la gestionarea parteneriatului. Nu au fost alocaţi bani direct parteneriatului, dar sprijinulpolitic şi abilităţile bune de conducere ale persoanelor care gestionează parteneriatul au ajutat la supravieţuireaacestuia. De asemenea, parteneriatul a fost gestionat şi de angajaţii judeţului, care au fost plătiţi pentru aceastămuncă de la judeţ. În acest moment, membrii parteneriatului prezintă propriile proiecte pentru a participa lalicitaţii. Proiectele au fost deja identificate în cadrul ROP şi sunt corelate cu dezvoltarea economică, politica deocupare a forţei de muncă şi cea educaţională. Pentru mai multe informaţii, vă rugăm să contactaţi pe SnjezanaTomasevic din Judeţul Sisak Moslavina, www.smz.hr, [email protected].

Performanţa instituţională şi colaborarea cu partenerii externi

Performanţa instituţională la nivelul serviciilor de ocupare a forţei de muncă locale şi judeţene estemăsurată şi raportată prin 13 indicatori, care sunt consideraţi prea mulţi de personalul serviciilor de ocupare aforţei de muncă. Este nevoie ca indicatorii să fie mai bine definiţi, în conformitate cu obiectivelecorespunzătoare ale serviciilor de ocupare a forţei de muncă şi acest lucru ar trebui să fie suficient pentruevaluarea capacităţii şi performanţei instituţionale. Oricum, chiar dacă performanţa este considerată ca fiindadecvată şi corespunzătoare obiectivelor stabilite, personalul celor două AJOFM-uri consideră că nu aresuficientă experienţă pentru pregătirea şi implementarea proiectelor FSE, dar sunt interesaţi să fie instruiţisuplimentar şi să capete mai multă experienţă practică. De asemenea, partenerii locali, adică în principal,membrii pactelor regionale şi ai parteneriatelor judeţene care au fost intervievaţi, par să externalizezepregătirea celor mai multe proiecte. Sunt utilizaţi consultanţii pentru a pregăti proiectele, în scopul de acompensa capacitatea insuficientă. Proiectele pregătite astfel sunt susceptibile de a prezenta problemesuplimentare pentru cei implicaţi în implementare.

Agenţiile locale şi judeţene pentru ocuparea forţei de muncă consideră că nu au suficient personal lanivel local pentru a-şi îndeplini toate sarcinile (analiza şi colectarea datelor, planificarea, studii privindmunca etc. în afara activităţilor de consiliere, de potrivire şi de orientare profesională). Acest lucru este

33

adevărat, deoarece datele arată că în unele dintre agenţii un consilier trebuie să lucreze cu 600 de persoaneînregistrate ca şomeri. Datorită lipsei finanţării, nu este posibilă angajarea de consilieri suplimentari, chiardacă este o nevoie reală de ei. Mai mult, agenţiile pentru ocuparea forţei de muncă nu au foarte mareîncredere în angajarea de nou personal prin proiecte desfăşurate de alţi parteneri sau în utilizarea proiectelorimplementate de alţi parteneri în beneficiul birourilor de ocupare a forţei de muncă. Trăiesc cu impresia că‘nu este permis să facă acest lucru’, probabil corelând această organizare cu importul din exterior aactivităţilor pentru serviciile de ocupare a forţei de muncă, ce par a nu fi permise de reglementări. Acestlucru ar trebui revăzut de factorii de decizie relevanţi la nivel naţional şi judeţean, dat fiind că ar puteafurniza oportunităţi neutilizate, cum arată exemplul din Croatia (a se vedea Cadranul 4).

Cadranul 4. Colaborarea pentru creşterea impactului măsurilor de ocupare a forţei de muncă

Serviciul Croat pentru Ocuparea Forţei de Muncă (CES) din Kutina cooperează cu ONG-urile locale,Asociaţia pentru Persoanele cu Handicap - OSI şi Oraşul Kutina. CES implementează un program naţional pentrusprijinirea angajării persoanelor cu handicap, dar singură, CES nu are personalul şi nici cunoştinţele pentrru agestiona nevoile specifice ale persoanelor cu handicap. CES din Kutina a decis să implice ADP (OSI) înactivitatea lor, pentru a-i ajuta să ajungă la potenţialii angajatori şi să le explice beneficiile angajării persoanelorcu handicap. În acest fel, angajatorii ar putea înţelege imediat handicapul şi nevoile specifice ale acestorpersoane. A ajutat angajatorii potenţiali să afle dacă pot adapta locul de muncă la persoanele cu handicap, şiacestea să se adapteze la locurile de muncă existente. În coordonare cu Oraşul, ADP şi CES au promovatprogramul de finanţare naţional, care a avut drept rezultat angajarea a 5 oameni cu handicap în companiile localeşi administraţia oraşului, realizând numărul prevăzut de noi angajaţi cu handicap pentru prima dată. Pentru maimulte informaţii, vă rugăm contactaţi Jozefina Kranjčec la [email protected] sau consultaţi www.udruga-osi.hr.

Contactele internaţionale şi transfrontaliere ar putea fi mai bine utilizate în scopul dezvoltării economiceşi a ocupării forţei de muncă. Mureş are un istoric îndelungat de cooperare cu Judeţul Zala (Ungaria) şi Iaşidin Moldova. Această cooperare ar putea fi transformată într-un proiect de parteneriat, începând cuorganizarea unei vizite de studiu. Municipalităţile române au un birou de legătură în Bruxelles, care poate fiutilizat pentru colectarea de cunoştinţe despre cele mai bune practici europene, despre reţelele şi proiectelede parteneriat. O bine planificată vizită la Bruxelles s-ar dovedi foarte utilă.

Înţelegerea procedurilor UE

Observaţiile rezultate din interviuri au fost că un număr de instituţii ignoră disponibilitatea fondurilorFSE sau FEDR, sau chiar refuză să le utilizeze, deoarece procedurile asociate fondurilor UE sunt perceputeca fiind prea complicate, iar fondurile naţionale, dacă există, sunt utilizate în locul acestora. Procedurile definanţare naţionale au fost schimbate în ultimii ani şi corespund în multe privinţe cu procedurile UE, deaceea ar trebui să nu existe probleme pentru solicitarea de fonduri din ambele surse. Se pare că parteneriicred că fondurile naţionale sunt distribuite pe baza unor decizii politice şi nu pe baza meritelor reale aleproiectelor. Aceştia nu au un feedback real asupra calităţii proiectelor lor care solicită surse de finanţarenaţionale, cauzând o încredere scăzută în calitatea propunerilor de proiecte şi acesta ar putea fi motivulpentru care evită solicitarea de finanţare FSE/FEDR. În Croaţia, situaţia este oarecum similară în ceea cepriveşte percepţia că fondurile naţionale sunt acordate partenerilor acceptabili din punct de vedere politic.Oricum, acest lucru nu opreşte instituţiile croate de a solicita fonduri UE, dar dovedesc o prea mare încredereîn forţele proprii – proiectele sunt evaluate de solicitanţi ca fiind mai bune decât sunt în realitate. Solicitanţiiîncearcă să facă lobby pentru proiectele lor în cadrul instituţiilor europene şi al altor autorităţi responsabilepentru finanţarea UE (Cadran 5).

Cadran 5. Canalizarea cerinţelor de aplicare a proiectelor

În Croatia, solicitanţii de proiecte sunt dezavantajaţi, deoarece ei primesc rareori sau nu primesc niciodatărezultatele evaluării sau recomandările pentru îmbunătăţirea proiectelor din fonduri UE, în timp ce primescorientări pentru îmbunătăţirea proiectelor din cadrul ministerelor naţionale. Mai târziu, a avut loc o schimbare înabordarea ministerelor care gestionează fondurile naţionale. Acestea folosesc formularele standardizate pentrusolicitările de proiecte, foarte similare cu formularele pentru finanţarea UE. Există ghiduri publicate pentrusolicitanţi, iar rezultatele evaluării şi finanţării sunt puse la dispoziţia publicului. Eforturile Ministerului Economiei,Muncii şi Întreprinzătorilor (MELE) şi Agenţii iCroate pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii (HAMAG) arată o

34

abordare mai transparentă. De asemenea, acestea au început integrarea măsurilor pe care le implementează cumăsurile altor ministere, pentru a evita suprapunerea. Situaţia este în mod special vizibilă în Noul Ghid alSolicitanţilor pregătit pentru diferite surse de finanţare (fie pentru finanţare UE sau componentele III ale IPA saudin fonduri naţionale). Ghidurile cuprind cerinţa de a include toate nivelurile de planificare strategică în pregătireaproiectului. Acestea sunt bazate pe strategii integrate, ca şi pe planuri operaţionale. Pentru mai multe informaţii,consultaţi www.hamag.hr, sau www.mingorp.hr, în cadrul Licitaţiilor Deschise. Documentaţia disponibilă ar puteafi utilă pentru stabilirea unui sistem similar în România. Persoanele de contact sunt Spomenka Rakušić([email protected]) şi Katarina Marković ([email protected]).

Integrarea proiectelor de lucru

Situaţia integrării slabe a politicilor şi strategiilor a fost înrăutăţită de introducerea de proiecte în muncaorganizaţiilor administraţiei publice. Proiectele sunt întotdeauna un surplus adăugat sarcinilor zilnice, datfiind că nu au fost planificate ca parte a ultimelor. Funcţionarii publici nu sunt interesaţi de participarea laorice activitate suplimentară în afara sarcinilor lor de lucru oficiale, deoarece nu sunt plătiţi suplimentar şi nusunt scutiţi de sarcinile lor obişnuite pentru a desfăşura activităţi legate de proiecte. Acest lucru ar putea fidepăşit prin furnizarea funcţionarilor publici cu anexe la contractele lor de muncă, specificând ce sarcini potfi abandonate datorită creşterii activităţilor legate de proiecte, lucru care din păcate nu este posibil atâta timpcât integrarea măsurilor de politici şi strategii nu este îmbunătăţită, iar munca este planificată conformobiectivelor stabilite de strategii diferite. Motivarea funcţionarilor publici este posibilă printr-o planificarecu grijă a activităţilor. Munca funcţionarilor publici poate fi parte a propriei contribuţii sau finanţată deFondul Social European, creând sarcini adiţionale şi cheltuieli suplimentare pe de o parte, dar generând unsurplus bugetar pe de altă parte. Cheltuielile suplimentare ar putea fi acoperite din surplusul bugetar în cadrulunui acord de plată a unor onorarii între instituţie şi funcţionarul public. (Cadranul 6).

Cadranul 6. Acordul de plată a unor onorarii între instituţie şi funcţionarul public pentru stimulareaintegrării activităţii proiectului

Un exemplu de bună practică este proiectul Bibliotecii Naţionale pentru Literatură Străină din Budapesta,Ungaria. Biblioteca participă în cadrul Programului Operaţional de Reînnoire Socială (implementat prin FondulSocial European). Principalul obiectiv al acestui proiect este îmbunătăţirea serviciilor pentru minorităţi în cadrulBibliotecii: servicii on-line în limbile a 13 minorităţi naţionale, dezvoltarea unei baze de date a minorităţilor,educaţia informală a studenţilor din licee şi universităţi, implicaţi în educaţia pentru minorităţi. Aceste activităţi nupot fi realizate de un furnizor extern, deoarece numai personalul Bibliotecii are cunoştinţele necesareimplementării proiectului. Funcţionarii publici şi-au schimbat atitudinea lor pasivă şi s-au implicat tot mai mult înactivităţi, deoarece eforturile lor adiţionale vor fi răsplătite printr-un sistem de acord de plată a unor onorarii.Pentru mai multe informaţii, vă rugăm contactaţi pe Anna Maria Papp, Şef de Departament & Curator al CărţilorRomâneşti la [email protected], sau consultaţi www.oik.hu.

Organizarea POSDRU

Bugetul POSDRU este divizat pe axe şi termene, dar nu conform regiunilor, datorită faptului căproiectele strategice finanţate din fondurile POSDRU trebuie să fie intra- sau trans-regionale. Nu este o ideebună divizarea bugetelor pe regiuni şi alocarea lor în avans. Chiar dacă regiunile consideră că o asemeneaalocare în avans le-ar putea ajuta să acopere decalajul de capacitate între regiuni, acest lucru ar încurajaatitudinea de ‘living-off-rent/cazare fără chirie’ printre regiunile care nu sunt bine dezvoltate. În schimb, artrebui făcute mai multe pentru a creşte capacitatea acelor regiuni care au rămas în urmă. Un exemplu a fostdat de participanţi în legătură cu solicitările înaintate către Organismele Intermediare. Aceştia cred cădeoarece nu există niciun mecanism care să echilibreze solicitările şi alocarea fondurilor printre solicitanţi,regiunile sărace nu au obţinut finanţarea pentru nici un proiect, iar zona Iaşi, de exemplu, a absorbit maimult de 90% din fondurile disponibile pentru acea licitaţie anume. Cei intervievaţi au identificat aceastăproblemă chiar ei – nu există capacitate în alte localităţi de a solicita proiecte. Nu este de nici un ajutor săblamăm Iaşiul (sau orice altă localitate mai avansată) pentru că este bun la pregătirea proiectelor. În schimb,capacitatea regiunilor care au rămas în urmă trebuie urgent consolidată, inclusiv capacitatea financiară şi deresurse umane şi nu numai cunoştinţele necesare pentru a alcătui o propunere bună de proiect.

35

Cei intervievaţi au identificat şi alte probleme legate de POSDRU şi de Autoritatea de Management.Procesul de planificare, inclusiv publicarea anunţurilor de începere a depunerii proiectelor, este considerat afi foarte lung, iar procesul de evaluare este prea lung şi nu este suficient de transparent. Anumite anunţuri dedepunere proiecte au fost schimbate în timp ce licitaţia era deschisă, iar ghidurile au fost schimbate cândanunţurile erau deja publicate. O altă problemă identificată a fost întârzierea plăţilor pentru proiectele dejacontractate, ca şi problema ratei de schimb valutar legată de acestea – plăţile de la Autoritatea deManagement sunt în lei şi bugetele sunt calculate în EUR, ceea ce generează uneori mari diferenţe înfondurile financiare disponibile datorită ratelor de schimb valutar. Participanţii susţin că anumite licitaţii aufost lansate, dar termenele limită nu au fost respectate. Procedurile ar putea fi îndelungate, dar este posibil săexiste un motiv întemeiat pentru acest lucru, oricum echipa de experţi nu are suficiente informaţii privindfuncţionarea Autorităţii de Management pentru a putea confirma această afirmaţie. Este însă de dorit caAutoritatea de Management a POSDRU să desfăşoare o anchetă printre solicitanţi şi parteneriatele locale,pentru a identifica posibilele zone slabe care ar putea fi îmbunătăţite cu doar un pic de efort. Sunt necesare înmod cert criterii clare pentru proiecte, iar nevoile şi obiectivele de la nivel local ar trebui să se reflecte înplanificarea şi pregătirea proiectelor.

Parteneriate şi integrarea strategiei

Parteneriatele sunt adesea considerate ca fiind răspunsul la lipsa capacităţii şi a abilităţilor tehnice într-osingură organizaţie, dar, dacă parteneriatul devine un club închis, situaţia nu se va îmbunătăţi prea mult. Oabordare integrată a dezvoltării locale include mulţi factori de decizie diferiţi, care lucrează împreună pentruatingerea obiectivelor comune. Nu toţi participanţii vor avea acelaşi interes în toate proiectele şi iniţiativele;totuşi, un parteneriat poate funcţiona bine cu participanţi care se schimbă, dacă coordonarea sa este bună.STP sunt considerate răspunsul la problema coordonării şi abilităţilor tehnice; totuşi, există o serie de aspectecare împiedică funcţionarea lor. Pentru început, crearea STP-lor reprezintă un proiect de durată şi finanţarelimitată. În acelaşi timp, aşteptările de la parteneriate sunt mult mai mari decât le poate oferi orice STP prinresursele umane şi financiare disponibile în cadrul proiectului. Există încă probleme de conducere aparteneriatelor, cele mai multe legate de integrarea slabă a strategiei şi politicilor şi de obiectivele neclare.Parteneriatele sunt o provocare datorită schimbărilor constante ale personalului care provine de la diferiţiparteneri, care rezultă din politicizarea mai sus menţionată a sectorului public. Din păcate, acest lucru poateduce la lipsa iniţiativei din partea unor importante instituţii partenere, care rămân în urma altor parteneri şi areprezentanţilor acestora. Sursele de finanţare locale sunt inadecvate pentru sprijinirea serioasă aparteneriatelor şi a activităţii acestora, ca şi cerinţele de cofinanţare ale proiectelor cu finanţare UE. Creareaparteneriatelor ca entităţi juridice ar putea fi o soluţie şi le-ar putea permite să solicite proiecte.

În opinia celor intervievaţi, un parteneriat este considerat funcţional când un STP a fost creat, acestafiind instituţia care va gestiona parteneriatul şi va oferi suport tehnic. Crearea unui STP este ultima cărămidăîn structura parteneriatului. Din păcate, terminarea unei clădiri nu înseamnă că înăuntrul acesteia se află cevavaloros – la fel este pentru parteneriate. Structura există, oamenii există, dar nu se văd şi rezultatele. Se puneproblema stabilirii de obiective realiste pe care un parteneriat le poate atinge, mai degrabă decât capacitateade a lucra împreună şi de a genera rezultate. Mai mult, reprezentaţii structurilor de parteneriate analizate doarau numit în timpul întâlnirilor obiective legate de strategia de dezvoltare economică şi a ocupării forţei demuncă. Niciunul dintre aceştia nu a numit obiectivele parteneriatului în sine, ale activităţii şi funcţionării salezilnice. Prin urmare, un parteneriat fără obiective clare nu poate fi evaluat şi nici rezultatele sale nu pot fimăsurate. Noile cunoştinţe căpătate despre planificarea strategică şi managementul public ar putea fi utilizateca o bază pentru integrarea diferitelor strategii şi mai buna utilizare a resurselor umane şi financiaredisponibile la nivel local, judeţean şi regional. Un organism intermediar ar putea fi creat la nivel regional(acesta ar putea fi Consiliul Regional cu responsabilităţi şi capacităţi extinse), care va include membrii de latoate Autorităţile de Management (pentru toate programele operaţionale sectoriale active la un moment dat).Acest organism va ajuta la integrarea strategiilor prin efectuarea de verificări încrucişate a legislaţiei române,directivelor UE şi a Programelor Operaţionale Sectoriale, ca şi a strategiilor naţionale.

Aceasta este o măsură relativ ieftină, care ar îmbunătăţi cea mai slabă legătură în organizarea actuală lanivel regional, prin crearea unui portal web al parteneriatului pentru consolidarea comunicării şi a schimbului

36

de informaţii. Ar putea fi finanţat şi ca un proiect al FSE. Parteneriatul ar putea profita de un mediu comunpentru schimb de bune practici, informaţii asupra măsurilor de politici şi strategii, o bază de date privindstrategiile de dezvoltare locale şi judeţene, studii de caz, baze de date ale proiectelor, precum şi un forum încare s-ar putea întâlni în lumea virtuală (şedinţele din lumea reală sunt foarte obositoare şi scumpe pentruregiunile aflate la distanţă). În acelaşi timp, li s-ar oferi instrumentele pentru crearea de proiecte comune lanivel interregional. Acest portal ar putea oferi legătura către Organismele Intermediare şi Autoritatea deManagement şi ar asigura o mai bună comunicare pe axa verticală şi orizontală. Participarea partenerilorlocali, judeţeni şi regionali la menţinerea portalului şi participarea activă la discuţiile şi activităţileparteneriatelor interregionale ar putea fi răsplătită de partenerii naţionali (ministere) prin oferirea de instruiresuplimentară pentru consolidarea capacităţii sau prin organizarea de întâlniri pentru parteneriate.

Organismul intermediar mai sus menţionat poate stabili un sistem de responsabilitate (monitorizarea şievaluarea diferitelor strategii) pentru a gestiona problema administrării verticale. Acest lucru poate fi subforma unei proceduri de listă de verificare, manual sau carte de lucru, explicând procesul de planificare şiimplementare, precum şi rolul şi responsabilitatea fiecărui partener. Ar putea servi la identificarea posibilelorprobleme ale sistemului, care pot fi rezolvate imediat. De asemenea, ar clarifica ce alocaţii financiare suntdisponibile pentru fiecare nivel de administrare şi ar ajuta la identificarea nepotrivirilor în alocarea financiarăşi a responsabilităţilor. Pentru a creşte motivarea administraţiilor judeţene şi locale de a participa laplanificarea şi implementarea de politici, trebuie create în cadrul sistemului anumite stimulente de participarela proces, cum ar fi participarea la cursuri specializate pentru creşterea competenţelor la nivel administrativlocal/judeţean, sau stimulente financiare cum ar fi reducerea cerinţelor de cofinanţare pentru partenerii careparticipă activ la întregul proces sau pentru propunerile de proiecte care demonstrează un grad ridicat deintegrare a politicilor şi strategiilor. Aceste stimulente ar trebui aliniate cu nevoile reale ale partenerilor.

Crearea şi utilizarea datelor locale

Strategiile pentru dezvoltarea economică şi a ocupării forţei de muncă la nivel municipal şi judeţean nuinclud o analiză economică ‘reală’ a zonei. Disponibilitatea datelor statistice locale a fost raportată ca oproblemă majoră pentru cele două regiuni analizate. Există puţine date la nivel de întreprinderi şi nici un felde date despre performanţa economică a judeţelor, municipalităţilor şi oraşelor. O altă problemă identificatăeste nivelul la care datele pot fi comparate. De obicei, datele la nivel local sau de judeţ nu sunt disponibilepentru analiză, deoarece datele nu sunt colectate sau coroborate la nivelul corespunzător. Acest lucru devineo problemă pentru orice analiză economică serioasă care ar trebui folosită drept bază pentru planificareastrategică a dezvoltării economice şi a ocupării forţei de muncă Nu sunt disponibile nici studii despre piaţade muncă sectorială sau generală; totuşi, o abordare sectorială ar fi de interes special pentru regiunile cu unnumăr limitat de sectoare economice.

Lipsa datelor locale

Cei intervievaţi au raportat o lipsă a indicatorilor pieţei muncii locale pentru monitorizarea progresuluiîn dezvoltarea ocupării de-a lungul timpului, precum şi inadecvarea obiectivelor PRAO 2006-2008. Ei s-auîndoit că aceste probleme vor fi rezolvate prin pregătirea actuală a PRAO 2008-2010, şi şi-au exprimatdorinţa de a comanda studii ale pieţei muncii care ar putea furniza indicatorii necesari pentru PRAO şistrategiile de dezvoltare economică. O problemă adiţională este provocată de faptul că proiectele, care sunttransmise pentru finanţare către Organismul Intermediar respectiv, trebuie să reflecte indicatori regionaliverificabili în mod obiectiv, dar politicile şi ghidurile de orientare nu reflectă indicatori regionali verificabiliîn mod obiectiv – ci numai naţionali şi locali.

Probleme similare există în Croaţia, unde datele pentru planificarea economică nu sunt disponibile întimp util la nivel judeţean (ultimul PIB la nivel judeţean a fost calculat pentru anul 2005). Un anumit numărde probleme rezultă şi din faptul că autoritatea Agenţiei Financiare a fost redusă prin lege şi unele dinsarcinile acesteia au fost transferate către băncile comerciale care nu au nicio obligaţie de a raporta anumitedate statistice. Probelma este evidentă nu în colectarea datelor necesare, ci în faptul că datele nu suntanalizate în felul necesar la nivel judeţean şi local. (Cadranul 7).

37

Cadranul 7. Dezvoltarea indicatorilor necesari pentru planificarea strategică la nivel judeţean

Biroul de Statistică Naţională din Croaţia colectează o amplă gamă de date; totuşi, nu oferă şi analizanecesară care ar permite planificarea economică la nivel judeţean şi local. Introducerea recentă a regiunilorstaistice NUTS 2 a îmbunătăţit disponibilitatea datelor pentru nivelul naţional şi judeţean. Din păcate, încă nuexistă nicio cerinţă pentru regiunea statistică de a planifica dezvoltarea economică la acel nivel, chiar dacă unasemenea document strategic a fost prevăzut de noul proiect al Legii Dezvoltării Regionale la un anumit momentdat. Din motive necunoscute, cerinţa de a produce acest document nu va fi introdusă în versiunea finală a Legii.În acelaşi timp, nu a fost făcut nimic pentru îmbunătăţirea disponibilităţii datelor la nivel judeţean, pentru careexistă cerinţa de a pregăti o strategie de dezvoltare economică. O soluţie pentru această problemă a fostsugerată (dar nu a fost încă implementată) în Croatia şi ar putea funcţiona şi în România. Problema nu constă, înmod evident, în colectarea datelor necesare, ci în faptul că aceste date nu sunt analizate după cum este nevoie lanivel judeţean şi local. Judeţele din Croaţia, prin intermediul unui ONG (“Adunarea Judeţelor Croate”) au analizatdatele colectate şi au sugerat o listă a indicatorilor necesari la nivel judeţean. Indicatorii sugeraţi pot fi extraşi dindatele disponibile, deci nu este nevoie de schimbarea practicilor de colectare. Judeţele au iniţiat discuţii cu BiroulNaţional de Statistică şi s-au oferit să plătească pentru software-ul de analiză care să fie utilizat de acesta. Pentrumai multe informaţii, vă rugăm să consultaţi website-ul Adunării Judeţelor Croate, www.hrvzz.hr, sau să contactaţipe Marta Vidakovic Mukic la [email protected].

Stabilirea de obiective şi priorităţi

Cum am menţionat mai sus, planificarea strategică este realizată în conformitate cu mijloacelefinanciare disponibile, şi nu conform nevoilor identificate ale partenerilor. În timpul interviurilor, discuţiiledespre obiectivele PRAO au arătat că acestea sunt vag definite. Ele nu includ valori numerice şi nu urmeazălogica SMART de stabilire a obiectivelor şi priorităţilor. Rezultatele sunt prevăzute în PRAO, dar acesteasunt numai descriptive şi nu includ indicatori verificabili în mod obiectiv. Obiectivele stabilite de strategiilenaţionale şi regionale de ocupare a forţei de muncă sunt corelate cu intrările pe activităţi (om/zi) şi curezultatul pe persoană (cazuri) procesat (sau participarea la instruire), mai degrabă decât cu schimbările înprocese sau rezultatele prevăzute. Documentele de planificare strategică la nivel judeţean sunt orientate într-un mod general şi conţin indicatori care nu pot fi verificaţi într-un mod obiectiv, nu conţin sursele definanţare, precum şi măsurile reale care au drept scop îmbunătăţirea situaţiei. Planificarea a fost grăbită şiorientată de limitele de timp restrictive ale fondurilor UE disponibile. Nu a fost timp pentru integrareastrategiei de la nivel local, judeţean, regional şi naţional şi în multe cazuri strategiile locale au fost pregătiteînaintea celor naţionale (vezi mai sus). În mod evident, nu există nici o bază pentru o corect integratăstrategie de dezvoltare economică şi ocupare a forţei de muncă şi nici măsurile prevăzute de această strategienu vor aduce rezultate de calitate.

Un exemplu tipic de obiective stabilite de strategie pot fi găsite în Programul de Dezvoltare al JudeţuluiMures. În Prioritatea V, de exemplu, rezultatele aşteptate sunt: reducerea şomajului prin crearea uneimobilităţi mai mari pe piaţa muncii; şi creşterea numărului de angajaţi care au terminat formareaprofesională pentru calificare/specializare. Printre strategiile care au fost discutate la fata locului, cele maimulte obiective au fost exprimate ca: reducerea şomajului şi creşterea dezvoltării economice. Unul din rareleexemple de obiective numerice poate fi găsit în Programul de Ocupare, care include propuneri ale AJOFM-urilor. Din păcate, acele obiective indică rezultate ale activităţilor realizate, mai degrabă decât rezultatelecare ar fi trebuit să fie legate de obiectivele generale. Analiza comparativă a birourilor locale de ocupare sebazează pe performanţa conform obiectivelor stabilite, iar acestea tind să fie simple extrapolări aletendinţelor predominante.

Lipsa indicatorilor verificabili în mod obiectiv în cadrul strategiilor duce la imposibilitatea monitorizăriirealizării obiectivelor, iar evaluarea strategiilor sau evaluarea rezultatelor obţinute în cadrul activităţilor carevizează implementarea strategiilor devine imposibilă.

38

CHAPTER 4

STRATEGII LOCALE DE OCUPARE A FORŢEI DE MUNCĂ

ŞI SERVICIUL PUBLIC DE OCUPARE A FORŢEI DE MUNCĂ

Introducere

În prima decadă a secolului XXI, România, comparativ cu alte state membre UE, are atât o rată deocupare redusă, cât şi o rată redusă de şomaj.8 Munca nedeclarată şi informală, persoane care practicăagricultura de subzistenţă în zonele rurale, persoane care au emigrat în alte ţări (cu nivel ridicat şi scăzut decalificare) şi un număr mare de persoane inactive sau pensionări anticipate, rata redusă de angajare a tinerilorsub 25 (24,5%; 2009), creşterea şomajului de lungă durată la 4% în 2005 şi pierderea locurilor de muncă suntfactori care pot explica rata generală relativ redusă de ocupare a forţei de muncă de 59% (15-64 ani, 2008),care este cu 11 puncte procentuale sub ţinta propusă la Lisabona.9 Referitor la şomaj, România se prezintămult mai bine decât multe din alte state membre UE. În 2008 rata şomajului înregistrat din România (sursaANOFM) varia între 3,7% şi 4,4%, iar din cauza crizei a ajuns la 6,3% în mai 2009, cifră care încă se aflăsub media din Uniunea Europeană. Totuşi, trebuie să se ţintă cont de faptul că mulţi şomeri nu suntînregistraţi în evidenţele oficiale.10

Obiectivul prioritar al strategiei de ocupare a forţei de muncă a guvernului român şi MinisteruluiMuncii, Familiei şi Protecţiei Sociale (MMFPS) este atingerea ţintelor stabilite în strategia europeană şiLisabona revizuită de ocupare a forţei de muncă ,. Menţinerea locurilor de muncă (în particular, pe perioadade criză), reducerea muncii nedeclarate, îmbunătăţirea accesului grupurilor vulnerabile la serviciile publice şicreşterea competitivităţii IMM-urilor reprezintă elementele de prioritate ale strategiei naţionale de ocupare aforţei de muncă. Există două programe majore la nivel naţional care se concentrează pe problema ocupăriiforţei de muncă/şomaj: POSDRU 2007-2013 şi Programul de Ocupare actualizat anual de ANOFM.. Ambeleau la bază Strategia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă 2004-2010 şi Planul Naţional de Acţiuneprivind Ocuparea. De ambele programe răspunde MMFPS, dar, ca şi în cazul altor state europene membre(de exemplu, Germania), sunt gestionate şi implementate de diferite organisme din cadrul ministerului dar şide la alte nivele din subordinea guvernului: POSDRU este gestionat de Autoritatea de Management FSE, iarProgramul de Ocupare de către direcţia pentru politicile de ocupare a forţei de muncă care aprobă, în bazaunui contract de management, Programul privind ocuparea forţei de muncă, care este elaborat anual de cătreANOFM.

Prin Autoritatea de Management a POSDRU aceste iniţiative privind politicile sunt complementare,având în comun dezvoltarea resurselor umane active, crearea de locuri de muncă mai multe şi mai bune şicombaterea şomajului, mai ales cel pe termen lung şi al grupurilor vulnerabile. De asemenea, dezvoltareacapacităţii instituţionale şi concentrarea pe grupuri ţintă speciale reprezintă politici realiste. Autoritatea deManagement POSDRU pune în evidenţă faptul că este necesară o abordare nouă, mai integrată, acompaniatăde măsuri inovatoare şi proiecte pilot. POSDRU este considerat un cadru de lucru flexibil care asigurăfondurile până în 2015. Conform Autorităţii de Management acest cadru de finanţare trebuie să fie mai bine

8 Vezi “şomaj redus – paradoxul gradului redus de ocupare a forţei de muncă” descris de Sorin Ionita în studiulsău de caz Integrating Employment, Skills and Economic Development, Programul OCDE LEED, 2005.

9 EUROSTAT10 Conform intervievaţilor din judeţe, mulţi şomeri nu sunt înregistraţi (SPO judeţul Vaslui estimează, de

exemplu - cam câţi şomeri se înregistrează, cam tot atât nu sunt în evidenţe), deoarece nu au nici o motivaţiepentru a se înregistra (circa 50% dintre aceştia primesc ajutoare de şomaj - judeţul Tirgu Mureş) sau nu pot ficontactaţi.

39

utilizat la nivel local şi regional. Au luat fiinţă parteneriate regionale, dar actorii regionali şi locali nu suntinteresaţi suficient de Planul Naţional.

În acest capitol se va analiza contribuţia actuală la strategiile de ocupare a forţei de muncă, cu accent pejudeţele Vaslui şi Mureş, din perspectiva organizării şi acţiunii parteneriatelor. Se vor identifica şi dezbateobstacolele, dar şi bunele practici şi se vor prezenta practicile actuale folosite de Germania care pot deveni osursă de inspiraţie şi orientare pentru a spori rolul serviciului public de ocupare în promovarea şi susţinereaactivităţii de ocupare la nivel local.

Provocări şi oportunităţi privind strategiile locale de ocupare a forţei de muncă

Contextul naţional

POSDRU11 cu cele şapte axe prioritare asigură un important cadru de lucru, o mare varietate de măsurişi un potenţial financiar enorm pentru unele din cele mai solicitante provocări de pe piaţa muncii dinRomânia. Totodată, POSDRU oferă o structură stabilă pentru implementarea Strategiei de Ocupare (pacte lanivel regional, agenţii regionale de dezvoltare, secretariate tehnice permanente, organisme intermediare,parteneriate judeţene şi locale). Totuşi, nivelul local, înţeles ca nivelul comunelor, municipalităţilor şioraşelor (Nuts 4) nu este încă complet integrat în structura POSDRU. Obiectivele generale ale POSDRUsunt: (i) capitalul uman şi creşterea competitivităţii prin conectarea învăţământului şi a învăţarea pe parcursulvieţii la piaţa muncii (ii) asigurarea de capacităţi sporite pentru participarea viitoare pe piaţa muncii,modernă, flexibilă şi inclusivă (pentru 1.650.000 oameni). Programul Naţional de Ocupare se concentreazăpe (i) conectarea unui număr mare de angajaţi potenţiali la locurile de muncă oferite de angajatori (ii)implementarea unor măsuri active şi preventive pentru şomeri şi persoanele care nu desfăşoară o activitateeconomic sau persoanele care riscă să-şi piardă locul de muncă (iii) diminuarea şomajului pe termen lungoferind alternative de angajare pentru tineri (6 luni de la înregistrare) şi adulţi (12 luni de la înregistrare) (iv)extinderea perioadei active a persoanelor care au peste 50 de ani, prin includerea lor în măsuri active.

Programul de Ocupare şi POSDRU trebuie să fie complementare. În prezent, se pare că POSDRU şiplanurile de acţiune naţionale şi regionale pentru Ocupare şi respectivele lor structuri şi organe acţioneazăseparat, nefiind conectate într-o manieră adecvată, având în vedere că obiectivele lor generale sunt maidegrabă similare (vezi în continuare). Totuşi, axa prioritară 4 a POSDRU oferă strategii şi resurse financiarede modernizare a Serviciului Public de Ocupare - un pas important spre îmbunătăţirea capacităţilor AJOFM-urilor şi ale agenţiilor locale de ocupare şi a punctelor de lucru.

Unul din obiectivele specifice ale POSDRU este îmbunătăţirea Serviciului Public de Ocupare. Axaprioritară 4 este dedicată “Modernizării Serviciului Public de Ocupare”. (Acesta poate deveni una dintrelegăturile dintre cele două programe menţionate mai sus). AJOFM-urile îşi stabilesc programele ocupaţionaleşi de pregătire care sunt înaintate apoi Agenţiei Naţionale pentru Ocuparea Forţei de Muncă spre aprobare.Documentul axei prioritare 4 prevede, printre altele, un proces de descentralizare, un rol mai puternic alANOFM (inclusiv al AJOFM-urilor) în calitate de coordonator al diferiţilor actori de pe piaţa muncii şidezvoltarea unor reţele locale şi regionale puternice, din care să facă parte principalii factori de decizie de laambele nivele.12 Acest lucru poate fi considerat ca făcând parte din procesul de reformă în derulare, pentru atransfera cât mai multe competenţe la nivel local.

ANOFM, prin consultări cu AJOFM-urile, furnizează Programul Naţional de Ocupare şi o structurăpentru o strategie activă de ocupare, oferind o mare varietate de instrumente (de exemplu, consiliereindividuală şi de grup, subvenţii de salariu, cursuri de formare, scheme de muncă cu finanţare publică etc.)pentru a menţine locurile de muncă şi a integra şi activa pe piaţa muncii persoanele aflate în şomaj. În plus,după negocieri cu guvernul, au fost convenite şi implementate mai multe măsuri începând din ianuarie 2009

11 Programul operaţional sectorial – Dezvoltarea resurselor umane 2007 – 2013, proiect oficial ianuarie 2007,Guvernul României .

12 Sursa: POSDRU 2007 – 2013, proiect oficial, MMFPS, ianuarie 2007, p. 90-95.

40

pentru a adapta politicile la impactul crizei economice pe piaţa muncii. În afara măsurilor sociale deprotecţie, în prezent există trei programe guvernamentale care se concentrează pe uşurarea impactului crizeieconomice globale pe piaţa muncii. Programele au efect pentru ANOFM prin asigurarea de fondurisuplimentare pe perioada crizei.

Contextul local

Persoanele intervievate din cadrul parteneriatelor judeţene din Vaslui şi Tirgu Mureş includ toţi factoriide decizie importanţi judeţeni, aflaţi mai mult sau mai puţin sub conducerea ANOFM (Tîrgu Mureş) sau aConsiliului Judeţean (Vaslui), adică: partenerii sociali, universităţile, serviciul public de asistenţă socială,prefectura prin direcţia de ocupare a forţei de muncă, directorii de şcoli, direcţia de muncă, departamentul destatistică, reprezentanţii IMM-urilor şi alţii. Directorii AJOFM-urilor sunt membrii ai Pactului regional, daraceastă structură nu include o reprezentare corespunzătoare a numeroaselor comune, municipii şi oraşe dinjudeţ. Parteneriatele locale sunt dornice să sprijine politicile regionale care promovează în primul rândocuparea forţei de muncă, fiind rezultatul unui amplu proces de consultări. La nivel regional MMFPS a avutiniţiativa de a impulsiona dezvoltarea planurilor regionale de acţiune pentru ocupare şi coeziune socială(PRAO). Autorităţile judeţene şi partenerii sociali din fiecare zonă au fost sprijiniţi de autorităţile naţionalepentru a elabora şi adopta astfel de documente. Cadrul instituţional de implementare a acestor strategii şiplanuri sub-naţionale este format din 8 Pacte Regionale, 33 de parteneriate judeţene care sunt reprezentate lanivelul pactelor regionale, parteneriatelor locale pentru proiecte şi 8 secretariate tehnice permanente (STP).STP-urile reprezintă organismele de susţinere pentru pactele regionale şi pentru parteneriatele judeţene,pentru a concepe şi stabili proiecte sustenabile la nivel regional şi local şi a furniza orice fel de sprijin.

Elementele de strategie locală pentru ocuparea forţei de muncă au fost constatate în ambele judeţe, spreexemplu, promovarea de măsuri active de ocupare a forţei de muncă cu accent pe finanţarea UE. Au fostimplementate măsuri concrete, cum ar fi organizarea de târguri de locuri de muncă, asigurarea de servicii deconsiliere, preselecţia candidaţilor la solicitarea angajatorilor locali, oferirea de subvenţii angajatorilor careangajează şomeri, în funcţie de bugetul aprobat; identificarea oportunităţilor de instruire, sprijinireaangajatorilor de a angaja absolvenţi şi promovarea afacerilor în zonele rurale. Din punct de vedere strategic,este crucial ca strategia de ocupare a forţei de muncă la nivel de judeţ să fie inclusă în “planul de dezvoltare”al judeţului. Totuşi, mai este încă necesar să se elaboreze atât în Vaslui cât şi în Mureş, o strategie de ocuparea forţei de muncă coerentă şi activă la nivel de judeţ, conectată la Strategia Naţională şi Europeană deOcupare. Există numeroase exemple, ca puncte de plecare, de bune practici în ambele judeţe menţionate. Aufost identificate competenţe superioare în modul de implementare şi elaborare a proiectelor trans naţionale şiinternaţionale. De exemplu, în ultimii 2 ani, Consiliul judeţean Vaslui, în cooperare cu Inspectoratul Şcolar(şi alţi actori) au obţinut şi condus 32 proiecte de învăţământ continuu (Grundtvig, Comenius), precum şiproiecte transfrontaliere cu parteneri internaţionali. În Mureş şi alte judeţe din regiunea Centru, parteneriateîncheiate cu parteneri italieni, au condus, spre exemplu, la proiectul “Noi oportunităţi de ocupare a forţei demuncă în zonele rurale” (teleworking) finanţat de POSDRU (98%) şi contribuţie naţională a AJOFM-urilor(2%). Totodată, merită să fie menţionate următoarele proiecte. In judeţul Vaslui: (i) “Job Club” pentruabsolvenţi condus de AJOFM, (ii) schema de 12 luni angajare temporară în servicii publice cu salariusubvenţionat – primăria a angajat 450 şomeri care au primit 70% din salariu de la AJOFM, (iii) târguri delocuri de muncă organizate de AJOFM – de 3-4 ori pe an (iv) Programele “Comenius” şi “Grundtvig(schemele UE în domeniul formării continue) – acţiuni ale Inspectoratului Şcolar şi Consiliului Judeţeanîmpreună cu parteneri internaţionali de combatere a abandonului şcolar şi îmbunătăţirea accesului laformarea profesională (v) un proiect de infrastructură de drumuri de 27 milioane EUR cu impact asuprapieţei muncii locale (vi) studii de caz ale celor mai sărace două comune din Vaslui şi Botoşani realizate deSTP Vaslui. În Târgul Mureş: (i) un parc industrial care oferă 3.000 locuri de muncă şi un incubator deafaceri (ii) un program de micro credit pentru zonele rurale, ciclând finanţare pentru pornirea unei afaceri,cu finanţare de la guvernul elveţian (iii) programul privind şomajul pe termen lung din judeţul Braşov (40 depersoane au fost instruite pe profilul a 5 companii, iar 8% dintre acestea au putut fi plasate într-un loc demuncă) (iv) centrul telework având la bază un proiect italian de transfer (Torino). Există însă o problemă cuprezentarea şi disponibilitatea informaţiilor privind activităţile şi rezultatele proiectelor. Prezentarea generalăla nivel de judeţ şi local a proiectelor ar putea fi îmbunătăţită prin crearea unui domeniu pe internet, inclusiv

41

cu o bază de date online în care să existe toate proiectele şi stadiul în care acestea se află (planificate,aprobate, asigurate, încheiate).

Principalele provocări ale pieţei muncii locale

În ambele judeţe au fost identificate principale provocări pe piaţa muncii. Judeţul Vaslui are procentulcel mai ridicat de persoane cu nivel scăzut de pregătire din numărul total al populaţiei angajate (raportpreliminar). Marea majoritate a celor aflaţi în căutarea unui loc de muncă trăiesc în zonele rurale, suntabsolvenţi de învăţământ secundar şi au pregătire în domenii care nu mai sunt relevante pentru economie, iarmulţi dintre ei au vârste de peste 45 de ani. O infrastructură slabă conduce la apariţia altor probleme. ÎnMureş, Parteneriatul judeţean a definit în cadrul unei mese rotunde cele mai mari provocări pe piaţa munciidin judeţ şi a formulat unele elemente ale strategiei locale de ocupare a forţei de muncă. Acestea sunt: (i)IMM-urile care asigură majoritatea locurilor de muncă trebuie să fie puternic susţinute; există o lipsă asprijinului financiar şi juridic pentru întreprinderi, accesul IMM-urilor la piaţa de credite ar trebuiîmbunătăţită (ii) necesitatea formării profesionale subvenţionate organizate în cadrul întreprinderilor pentrupăstrarea locurilor de muncă (pentru acele întreprinderi care nu îşi permit din punct de vedere financiar săorganizeze cursuri de formare; de regulă doar companiile multinaţionale au capacitatea de a plăti formareapersonalului) (iii) creşterea ocupării în zonele rurale este prioritară pe agendă (iv) dezechilibrul demografic,întrucât tinerii pleacă din judeţ iar această situaţie trebuie soluţionată prin crearea de locuri de muncă şi prinspirit antreprenorial (v) diferenţele dintre zonele locale nu sunt suficient avute în vedere în strategia naţionalăşi regională de ocupare a forţei de muncă (vi) lipsa unor scheme profesionale pentru absolvenţi (vii)capacitatea de a acţiona eficient în parteneriatele la nivel de judeţ trebuie îmbunătăţită.

Principalele grupuri ţintă vizate de măsurile active de ocupare a forţei de muncă – conform POSDRU– sunt persoanele care practică agricultura de subzistenţă, şomerii tineri şi, în special, şomerii pe termenlung13. Ca urmare, măsurile active de ocupare a forţei de muncă pentru populaţia inactivă reprezintă unul dincele trei domenii majore de intervenţie şi un obiectiv central de finanţare în cadrul POSDRU (34% dinbugetul total). Judeţul Vaslui defineşte (şomeri înregistraţi) absolvenţii şi persoanele în vârstă (peste 45 ani)ca principalele grupuri ţintă în acest moment, judeţul Mureş îi menţionează pe analfabeţi, persoanele de etnieromă şi persoanele care abandonează şcoala ca fiind grupurile cu cel mai ridicat risc. Reiese că judeţele suntîn măsură să-şi stabilească singure propriile grupuri-ţintă (grupuri ţintă specifice judeţului) care sunt înconcordanţă cu cadrul naţional şi POSDRU. În afară de tineri şi şomerii pe termen lung, îmbătrânirea forţeide muncă, precum şi, în particular, şomerii în vârstă pe termen îndelungat (peste 45 sau 50 ani) trebuieconsideraţi un grup ţintă important care să beneficieze de o atenţie specială în strategiile naţionale, regionaleşi la nivel de judeţ. În ultimii ani, România a înregistrat un progres enorm în creşterea procentului de ocuparea lucrătorilor în vârstă (cu vârsta între 55 - 64 ani) de la 38,1% (2003) la 43,1% (2008) (Sursa: Eurostat).Acest progres trebuie extins şi continuat prin programe şi măsuri preventive de ocupare destinate lucrătorilorîn vârstă şi şomerilor în vârstă pe termen lung. Prin implementarea acestei abordări, trebuie să se ţină cont dedecalajele de gen: rata de ocupare a femeilor, în particular a celor de peste 50 de ani, este mai scăzută decâtrata de ocupare a bărbaţilor. Femeile încă mai ies la pensie cu 5 ani mai devreme decât bărbaţii. Acesta separe că este o reminiscenţă a strategiilor anterioare de pensionare, care nu sunt în concordanţă cu strategia dela Lisabona. Neocuparea persoanelor în vârstă calificate duce fără îndoială la lipsa de productivitate dinîntreprinderile româneşti, determinând pensii şi costuri sociale mari pentru stat. Se recomandă o vârstă depensionare mai flexibilă, iniţiative prin care să se stimuleze motivarea angajaţilor (pentru ca să poată şi să-şidorească să muncească mai mult timp) şi programe speciale de reintegrare în muncă a şomerilor în vârstă petermen lung şi a persoanelor inactive. (vezi mai jos “Perspectiva 50 plus”: Pactele de ocupare pentru şomeriiîn vârstă pe termen lung din regiuni). O atenţie specială trebuie acordată şi şomerilor neînregistraţi,estimându-se că aceştia sunt egali ca număr cu cei înregistraţi (Vaslui: 20.000 înregistraţi şi circa 20.000şomeri neînregistraţi în tot judeţul).

13 Conform POSDRU numărul şomerilor pe termen lung a rămas relativ constant în ultimii ani, procenteleînregistrate situându-se peste media UE iar acestor grupuri trebuie să li se acorde o atenţie specială.

42

În 2009, s-au negociat împreună cu guvernul şi s-au implementat mai multe măsuri pentru a adaptapoliticile de pe piaţa muncii în aşa fel încât să depăşească efectele crizei economice. În afară de măsurile deprotecţie socială există trei programe guvernamentale concentrate pe criza de pe piaţa muncii: în primul rând,în cadrul schemei de pre-concediere întreprinderile pot solicita scutirea de la plata taxelor şi contribuţiilor deasigurări sociale timp de trei luni (în anul 2009, peste 5000 de companii au beneficiat de această facilitatepentru aproximativ 260.000 de angajaţi). In cea de-a doua schemă, denumită “Bani pentru a completaechipa” 50% din salariul noilor angajaţi poate fi subvenţionat în anumite condiţii şi pentru anumite grupuriţintă speciale (61 milioane EUR) şi a treia, “Bani pentru formare” mai acordă 56 milioane EUR suplimentarpentru formarea profesională a anumitor grupuri vulnerabile. Cu toate acestea, ANOFM estimează că vorurma încă 16.000 concedieri. Există o conştientizare limitată a programelor naţionale de criză menţionatecare se pare că nu sunt suficient promovate. Totuşi, AJOFM-urile oferă consiliere, formare profesională încadrul întreprinderilor, măsuri de crearea de locuri de muncă şi de transfer pentru întreprinderile care iau încalcul posibilitatea de reducere a forţei lor de muncă. Prin aceste măsuri se urmăreşte ca angajaţii respectivisă fie menţinuţi pe locurile de muncă. Însă, ca urmare a crizei, restricţiile financiare la nivel de judeţ suntevidente: AJOFM-urilor din Vaslui şi Mureş s-au plâns de lipsurile financiare mari şi de resursele depersonal care îi împiedică să-şi atingă obiectivele. In particular, parteneriatul la nivel de judeţ şi AJOFM-urile necesită mai multe resurse financiare pentru activitatea de analiză şi măsurile de instruire, mai alespentru absolvenţi şi alte grupuri ţintă specifice.

Modernizarea şi aspecte ale dezvoltării capacităţii serviciului public de ocupare a forţei de muncă

Una din problemele majore ale modernizării serviciului public de ocupare conform Axei de prioritate 4a POSDRU, este elaborarea de planuri individuale de acţiune pentru şomeri şi pentru a le oferi un serviciuprofesional de calitate superioară. În judeţul Vaslui exista aproximativ 50 consilieri (dintr-un total de 58angajaţi) la 20.000 şomeri înregistraţi, iar în Tirgu Mures 25 de consilieri (dintr-un total de 39 angajaţi)pentru 16.000 şomeri înregistraţi. Aceasta înseamnă că raportul dintre consilier şi şomeri variază între 1:600sau 1:70014. În această situaţie, se pare că e dificil să se elaboreze planuri individuale de acţiune, aşa cumprevede POSDRU pentru a avea o legătură intensă cu şomerii ca mecanism pentru o mai bună integrare pepiaţa muncii.

O problemă majoră pentru AJOFM este prognoza dezvoltării pe piaţa muncii. De exemplu, în TirguMureş firmelor locale li s-a cerut să menţioneze într-un chestionar ce fel de locuri de muncă vor oferi înviitor (următorii doi ani). Ideea este de a tempera şomajul şi a organiza cursuri de formare de profil, adaptatenevoilor întreprinderilor. Această strategie poate duce la dezamăgiri deoarece planurile de recrutare şidezvoltare a personalului companiilor sunt deseori concepute pe termen scurt. În plus, IMM-urile – încalitate de principali furnizori de locuri de muncă - de regulă, nu prezintă astfel de planuri şi cifre. Ar puteafi util să se studieze tendinţele de pe piaţa muncii la nivel de judeţ sau să se coordoneze în parte cucompaniile care au cerinţe concrete de recrutare.

Din discuţiile la nivel de experţi a reieşit că nu există suficiente cunoştinţe şi capacitate pentru a elaboraproiecte şi asupra modului în care să se înainteze cu succes la nivele superioare, în special pentru a întrunicriteriile de eligibilitate şi a face ca proiectele care vizează nevoile locale să se aprobe. Strategia carepredomină în prezent este de a solicita proiecte strategice majore care pot atinge obiective strategice,eliberând un flux masiv de mijloace FSE, dar, în acelaşi timp, ele ar putea să nu fie integral conectate cunevoile reale ale localităţilor. În plus, există şi o lipsă de transparenţă şi monitorizare. Nimeni, de la nivelregional sau judeţean, nu pare să aibă o imagine generală a proiectelor de ocupare a forţei de muncăplanificate, în curs de derulare şi finalizate din judeţe. Elaborarea unui proiect şi solicitarea de fonduri pentruun proiect se bazează predominant pe activitatea serviciilor de consiliere private care oferă consultaţiiprofesionale şi plătite. Aparent, cererile au fost trimise direct organismelor responsabile de la nivel naţional,fără a se consulta ori a obţine acordul partenerului judeţean. Mai mult, liniile bugetare naţionale sunt definite

14 Raportul respectiv în centrele germane de forţă de muncă, după modernizarea Serviciului Public de Ocupare2003 - 2005: 1: 75 pentru tineri sub 25 ani, 1:150 pentru persoane adulte. Trebuie menţionat că, în realitate,raportul este în prezent, adeseori, tot de 1: 150 pentru tineri şi 1: 250 pentru adulţi.

43

în funcţie de fondurile şi axele prioritare (POSDRU) pe o structură de pilon vertical (sau silo), dar nu existănici o platformă de bugetare orizontală pentru regiuni. Acest lucru este un obstacol pentru planificareaproiectului şi dezvoltarea la nivel de judeţ întrucât informaţia despre posibila sumă de finanţare disponibilăpentru judeţ nu există. Nici chiar la nivel regional se pare că nu este disponibilă.

Lipsa resurselor la nivel de AJOFM-uri nu au putut fi compensate până în prezent de resurselePOSDRU. De exemplu, pare a fi imposibil să se stabilească măsuri de formare finanţate de FSE pentru aelimina decalajul determinat de faptul că AJOFM-urile nu mai dispun de bani, chiar dacă ar putea existasuficiente resurse POSDRU. Un acces mai bun la POSDRU ar putea soluţiona această problemă, folosind, deexemplu, finanţarea FSE pentru a contracta furnizori de formare care să-i formeze pe şomerii înregistraţi laANOFM-uri. În linii mari, integrarea resurselor financiare la nivel de judeţ este o provocare pentru toateparteneriatele locale deoarece organismele naţionale sau europene de finanţare şi programele disponibile suntorganizate în majoritate pe structură de pilon sau silo. Totuşi, combinarea diferitelor resurse şi surse definanţare la nivel de judeţ deseori se realizează mai uşor decât la nivel naţional. Integrarea diferitelor resursepoate fi considerată ca unul din factorii principali ai unei economii locale şi dezvoltare a ocupării forţei demuncă de succes. Consiliile judeţene din România (şi parteneriatele judeţene) au, în principal, competenţalegală de a absorbi resurse din diferitele fonduri naţionale, europene şi internaţionale şi folosirea lor pentru afinanţa programe şi proiecte elaborate şi dezvoltate la nivel judeţean. Consiliile locale din România trebuiesă aibă în vedere însuşirea acestui mod de abordare pentru a promova obiectivele locale de dezvoltare.

În general, au fost identificate probleme de comunicare între diferite nivele din cadrul administraţiei.Complexitatea legislaţiei şi reglementările privind fondurile structurale solicită sau aşteaptă prea mult de laparteneriatele din judeţ. Dar şi mai important este faptul că se întârzie aprobările şi resursele financiare.Acest lucru descurajează actorii locali şi determină lipsă de încredere şi frustrare. Pentru a face faţă acestorprobleme, AJOFM-ul din Tirgu Mureş a propus angajarea unui expert sau a unei echipe permanente deexperţi specializaţi pe POSDRU/FSE pentru a îmbunătăţi situaţia şi a folosi mai bine POSDRU.

În alte state membre UE, agenţiile private de muncă temporară au un rol important prin preluareaşomerilor pe termen lung şi plasarea lor într-un loc de muncă. În multe cazuri, munca temporară duce lacontracte permanente. Trebuie văzut dacă aceasta poate fi o opţiune pentru România pentru stimulareaparticipării pe piaţa muncii şi obţinerea unor rezultate mai bune mai ales în cazul şomerilor pe termen lung.Dialogul dintre agenţiile private, parteneriatul judeţean şi organismele publice trebuie întărit şi susţinut departenerii sociali ori asociaţii judeţene ale IMM-urilor (sau de către organizaţii similare). Frecvent,companiile private nu sunt suficient de implicate în parteneriate deoarece folosesc un limbaj diferit,reprezintă o altă cultură şi se bazează pe alte procese de luare a deciziilor decât organismele publice. Prinurmare, valoarea adăugată a reţelei în plan local trebuie abordată folosind un limbaj pe care companiile să-lînţeleagă. Procesul trebuie să le ofere o posibilitate de tipul câştig-la-câştig nu numai în ceea ce priveştesubvenţiile financiare dar şi a nevoilor şi intereselor speciale ale acestora.

Este important să se înţeleagă că nevoile regionale şi locale nu pot fi stabilite doar de instrumentecentralizate. E necesar să existe un oarecare grad de flexibilitate pentru a permite acţiunea locală. O astfel demăsură flexibilă ar ca AJOFM-urile să dispună liber de 10% din buget (vezi “Perspectiva 50 plus”: Pactelede ocupare pentru şomerii pe termen lung din regiunile prezentate mai jos). În Germania, în 2008, după odezbatere controversată la diferite niveluri politice, s-a introdus noul Paragraf 16 f în Codul Social II.Conform acestui paragraf, Centrele de locuri de muncă au posibilitatea de a dispune de 10% din bugetulpropriu pentru a lua măsuri active de angajare conform priorităţilor proprii, independent de instrumentelecentrale şi de indicatorii de performanţă de sus în jos. Agenţiile locale de ocupare, Jobcentres, din Germania,pot utiliza bani pentru a aplica măsuri de ocupare inovatoare, orientate local, fără a cere permisiunea unorforuri superioare.

Este necesară mai multă simplificare în sistemul AJOFM actual de management al performanţei, a căruiactivitate se bazează pe 13 indicatori de performanţă actualizaţi anual. Aceşti indicatori s-au stabilit dupăconsultări între autorităţi la nivel naţional şi judeţean. Ar trebui avută în atenţie posibilitatea reduceriinumărului de indicatori pentru mai multă transparenţă, simplificare şi reducere a birocraţie. În plus, pentru a

44

asigura că se utilizează prevederi adecvate pentru AJOFM referitor la măsuri active de ocupare,, serecxomnadă o repartizare a mijloacelor financiare în baza unui indicator “orientat spre problemă”. ÎnGermania, repartizarea anuală a mijloacelor financiare de la Ministerul Naţional al Muncii şi AfacerilorSociale şi de la Agenţia Naţională de Ocupare (NEA) finanţează agenţiile locale de ocupare (sau Jobcentres)urmărind aşa-numitul „indicator orientat spre probleme”. Acest indicator ţine cont de numărul persoanelorînregistrate şi care totodată sunt capabili să lucreze în fiecare Jobcentru. În plus, există cîteva variabile careinfluenţează acest indicator şi care descriu problemele de pe piaţa muncii dintr-o anumită regiune sau zonălocală. Ca urmare, localităţile cu probleme mari pe piaţa muncii şi un număr ridicat de şomeri înregistraţiprimesc mai mulţi bani decât localităţile mai bine dezvoltate. Acest sistem asigură regiunilor şi localităţilorrămase în urmă să dispună de fondurile necesare pentru a face faţă acestor probleme. În prezent au locdezbateri dacă acest indicator să fie combinat un indicator orientat pe eficienţă pentru a obţine un echilibrumai bun între problemă şi succes.

Parteneriate pentru ocuparea forţei de muncă locale

În urma intervievării mai multor persoane, cea mai mare provocare pare a fi implementarea unor politicipreventive şi active de ocupare a forţei de muncă la nivel de judeţ şi local. Reprezentantul Autorităţii deManagement de la nivel naţional a declarat: Partneriatele există – dar cum îmbunătăţim capacitatea acestorade a lansa proiecte corespunzătoare? Unele răspunsuri şi elemente ale strategiei revizuite vor fi prezentate înparagrafele ce vor urma.

AJOFM-urile ar trebui să aibă un rol activ în procesul de descentralizare a reformei , devenind uncoordonator şi un partener central al reţelei la nivel judeţean, conform POSDRU, Axa 4. Prin urmare,capacitatea instituţională a AJOFM-ului de a face acest lucru trebuie sprijinită prin instruirea directorilor şi aanumitor membri din personal. De asemenea, trebuie să continue dezvoltarea principiului parteneriatului lanivel judeţean. STP poate servi drept organism de sprijin în acest proces (membrii parteneriatului judeţeanaşteaptă ca STP să aibă acest rol). S-au realizat demersuri pozitive în această direcţie: STP Vaslui (şi altejudeţe) au trimis, de exemplu, un chestionar primarilor comunelor pentru a obţine date importante pentrudezvoltarea ocupării la nivel local ca premiză a proiectelor de la nivel local (nivel comună). Totodată, s-auidentificat două din cele mai sărace comune din judeţele Botoşani şi Vaslui şi s-au implementat două studiipentru a depista cauzele acestei situaţii de stagnare. Reprezentantul Organismului Intermediar din judeţulVaslui a elaborat o iniţiativă de interconectare a comunelor (primari) susţinând că o cooperare la acest nivelîntre autorităţile locale este mai importantă decât cooperarea în cadrul parteneriatului judeţean. Astfel deiniţiative trebuie extinse, dezvoltate şi sprijinite de nivelul judeţean, regional şi naţional pentru a deveni partea unei abordări sistematice care să asigure participarea zonelor locale (cum ar fi comunele, oraşele,municipiile) la problemele piaţei muncii şi a ocupării forţei de muncă. Pentru a concepe şi dezvolta proiectecare să fie adaptate la nevoile zonelor locale, ele trebuie să fie extinse şi susţinute de către niveluladministrativ superior.

Una din persoanele chestionate a spus: “Dacă nu oferiţi ceva parteneriatelor judeţene şi acţionarilorlocali, aceştia nu se vor implica niciodată”. Parteneriatele judeţene şi în particular AJOFM-urile nu trebuievăzute ca doar ca organisme de execuţie ale strategiilor naţionale. Un proces real de descentralizare îndirecţia “unei bune guvernări” include o schimbare a modului de luare a deciziei, cu un grad sporit delibertate în stabilirea proiectelor, planificării, monitorizării şi pre-selecţiei proiectelor pentru parteneriatelejudeţene, nu doar la nivel regional. De altfel, regiunile sunt prea mari (distanţa geografică, diversitateajudeţelor) pentru a implementa o strategie locală de ocupare a forţei de muncă pe baza pactelor regionale.Totuşi, o nouă abordare în direcţia schimbării modului de luare a deciziilor şi îndeplinirii sarcinilor la nivelinferior (nivel de judeţ şi comune, municipii şi oraşe) ar putea fi inclusă cadrul existent naţional, regional şial parteneriatelor judeţene. Participarea şi angajarea reală la nivel local şi de judeţ se va vedea imediat ceparteneriatele de judeţ vor avea dreptul şi obligaţia de a decide (într-un cadru de lucru dat). Guvernulromân, MMFPS şi ANOFM trebuie încurajaţi să urmeze această strategie.

Pe de altă parte, ar putea fi dificil să se aplice o abordare sistematică de jos în sus, integrând nivelullocal al comunelor, municipiilor şi oraşelor din cauza numărului mic al unităţilor respective (Vaslui: 3

45

municipii, 2 oraşe, 81 comune; Mureş: 4 municipii, 7 oraşe, 91 comune). Pe de altă parte, este cel mai bine(sau aşa se pare) să se acţioneze la acest nivel local, mai ales în zonele rurale, pentru grupurile cele maivulnerabile sau cu risc ridicat (sau “greu de atins”) din perspectiva pieţei muncii, cum ar fi persoanele deetnie romă, persoane cu ocupaţie nedeclarată sau neprotejată, persoane inactive, şomeri pe termen lung şineînregistraţi. Este necesar să se schimbe structurile date prin implicarea primarilor şi a altor importanţifactori de decizie locali. Aceasta va spori capacitatea structurilor existente de a aborda şi activa acele grupurivulnerabile, în scopul găsirii unor modalităţi de a pătrunde mai bine pe piaţa muncii, încurajând coeziunea şiincluziunea socială.

În acest sens se recomandă lansarea apelului pentru propuneri’ la nivel de judeţ care să vizeze şi să seadreseze municipalităţilor, comunelor şi oraşelor care au activităţi de promovare/diseminare. Trebuie gânditun echilibru corespunzător între competitivitate şi cooperare în cadrul diferitelor entităţi. Apelul trebuiepregătit corespunzător prin mărirea gradului de conştientizare din comune, strângând date din zonele locale(care pot fi deja disponibile prin diferite departamente şi unităţi ale administraţiei judeţene), prin analizesuplimentare şi rapoarte de studii, prin conceperea unei strategii de ocupare a forţei de muncă legată deproblemele judeţului care va defini obiectivele, domeniile de activitate şi potenţialele grupuri-ţintă.Obiectivele vor fi verificate şi comparate cu cele naţionale (axele prioritare POSDRU) şi cele regionale.Pactul regional, Agenţiile Regionale de Dezvoltare, organismele intermediare şi STP-urile trebuie să sprijineacest proces astfel încât fondurile să fie disponibile, iar criteriile de eligibilitate să fie clare. Într-o primăetapă ar putea fi înaintate, la nivel de judeţ, doar idei de proiecte (de către factorii de decizie locali,instituţiile de formare profesională, ONG-uri sau IMM-uri locale). Într-o etapă ulterioară, STP-ul trebuie săpoată “traduce” aceste idei – împreună cu potenţialii solicitanţi – în cereri de proiecte eligibile care să fie înconcordanţă cu strategia naţională generală şi cu axele prioritare POSDRU (sau alte fonduri disponibile). În atreia etapă, parteneriatul judeţean alege din cele mai bune şi eligibile proiecte transmise de către organeleeligibile (ONG-uri, furnizori de formare) în cooperare cu autorităţile locale responsabile din comuna, oraşulsau municipiul respectiv. Principalele criterii de selecţie pot include o primă condiţie, ca propunerile sărăspundă nevoilor locale şi a doua să se adreseze grupurilor specifice vulnerabile, din perspectiva participăriipe piaţa muncii. În al patrulea rând, parteneriatul judeţean transmite „pachetul de proiecte” aprobat la nivelde judeţ, la organismele naţionale (poate prin Pactul regional sau prin Organismul Intermediar) pentru aprimi aprobarea finală de lansare a proiectelor. Printr-o astfel de strategie, beneficiarii pasivi sau autorităţilelocale neimplicate şi ONG-urile ar deveni jucători activi pe piaţa muncii locală şi din judeţ.

Partneriatul nu este o problemă de cantitate (cei mai importanţi acţionari sunt deja îmbarcaţi), ci oproblemă de calitatea comunicării, a know-how-ului evoluţiei locale a ocupării forţei de muncă, de încredere,răspundere, conducere, sprijin de la nivele superioare, disponibilitatea asumării responsabilităţilor şi a unorprocese rezonabile de luare a deciziilor şi înţelegere. Este de asemenea important să existe o viziune orientatăspre viitor şi astfel, obiectivele parteneriatelor judeţene ar putea fi realizate împreună la nivel de judeţ – cusprijin profesional. Factorii de decizie şi actorii de la nivel judeţean au adus critici persoanelor responsabiledin organismele administrative, cum ar fi AJOFM şi alţii, care în plus se schimbă foarte des, în urmaproceselor electorale. Aceasta duce la o lipsă de sustenabilitate şi provoacă grave probleme de comunicare.Pentru a face faţă acestei probleme care ţine de schimbări permanente şi neprevăzute de personal şi pentru aavea mai multă stabilitate pentru parteneriat, ar putea fi util ca Parteneriatul judeţean să se transforme înorganism legale (de exemplu într-o asociaţie). În acest caz, nu numai reprezentanţii personalului, ci şi entităţioficiale ar fi membre ale Pactului regional.

Modele de urmat

Notă privind relevanţa modelelor de învăţare

La o primă privire superficială, există îndoieli că exemplul german poate fi contribui la situaţia dinRomânia, în special pentru strategia de ocupare a forţei de muncă. Situaţia economică şi bugetele disponibilepentru politicile pieţei muncii pot diferi în aşa fel încât par a nu fi comparabile. Totuşi, o mare parte din fostaGermanie de Est şi una din regiunile din fosta Germanie de Vest sunt încă regiuni convergente, plus alte părţidin Germania care sunt definite ca regiuni „phasing out”/„de eliminare treptată”. Rata şomajului din

46

Germania diferă între circa 5% în Bavaria şi Baden-Württemberg şi 11% -14% în partea de est a Germanieişi în unele regiuni din Germania de Vest. Berlin, capitala, cu peste 14% şomaj, este printre ultimele landurigermane “Länder” (regiuni), în timp ce judeţul Vaslui (cu rata de şomaj cea mai ridicată din România) are înprezent o rată de şomaj de 11,3% . În anii 1990, Berlin, capitala Germaniei, a pierdut circa 300.000 locuri demuncă în sectorul industrial – o pierdere de forţă economică similară cu unele judeţe din România care ausuferit un declin economic enorm. Problema modificării demografice şi a îmbătrânirii forţei de muncă,provocarea adusă de migrarea în interiorul ţării (de exemplu, mulţi tineri pleacă din Germania de est căutândlocuri de muncă în Germania de vest, lăsând în urmă o populaţie tot mai îmbătrânită fără forţă de muncăcalificată, mai ales în zonele rurale îndepărtate din est) şi în afară, subiectul şomajului pe termen lung şi avecinătăţi sărace, şomajul în rândul tinerilor, tranziţia de la şcoală la câmpul muncii, abandonul şcolar şiprovocarea elaborării şi implementării unei strategii solide şi active de ocupare a forţei de muncă pentru aface faţă acestor probleme prin implicarea simultană a regiunilor şi localităţilor, sunt factori care afecteazăambele ţări. Prin urmare, Germania de azi ar putea să nu fie comparabilă, din punct de vedere al dezvoltăriieconomice şi al bugetelor alocate pentru măsurile active pe piaţa muncii şi de ocupare. În schimb, referitor laschimbarea structurală, metoda de gestionare a şomajului şi provocările privind ocuparea, structuradiferitelor programe care vizează şomajul, strategiile locale de ocupare, cadrul instituţional al ServiciuluiPublic de Ocupare (SPO) şi modul de adoptare a Strategiei Europene de Ocupare şi de la Lisabona, existăsimilitudini evidente şi o bază de a învăţa unii de la alţii.

Activitate pe termen scurt şi schema de lucru prin transfer pe termen scurt combinată cu formare

Actor cheie: MMFPSTip: Model pe termen scurt pentru a atenua efectele crizei economice pe piaţa muncii

Raţionament şi descrierea generală (bugetul, persoane, structura de responsabilitate şi parteneri)

In Germania, cel mai important şi de succes instrument de combatere preventivă a crizei de pe piaţamuncii este denumit schema “de muncă pe termen scurt”. Raţiunea care se află în spatele acesteia se referă lafaptul că reducerea orelor de muncă ale angajatului într-o economie care merge prost, permite angajatoruluisă păstreze angajaţii chiar dacă compania nu primeşte suficiente comenzi. În loc să dea oamenii afară,angajatorii pot solicita serviciului public de ocupare (Agenţia Federală a Muncii) sprijin financiar sub formaaşa-numitei “subvenţii pe termen scurt”. Compensaţia este disponibilă şi pentru două tipuri specifice deactivitate pe termen scurt în afară de cea care ţine de recesiune: munca sezonieră (cum e cazul sectorului deconstrucţii) şi activitatea redusă datorată restructurării (denumită transfer- muncă pe termen scurt,,a se vedeamai jos). Guvernul german şi Agenţia Federală a Muncii au conceput şi finanţat un pachet de salvare pentruafacerile de toate categoriile, denumit “Activitate pe termen scurt şi formare – ieşirea din criză, spre viitor”(Kurzarbeit und Qualifizierung - aus der Krise in die Zukunft). De la 1 februarie 2009 cel de-al doilea pachetnaţional de stimulare economică a ajutat multe afaceri să obţină mai uşor ajutor guvernamental.

Cel de-al doilea pachet de stimulare economică a extins perioada în care poate fi primită compensaţiapentru activitate redusă, la 18 luni. Compensaţia reprezintă 60% din reducerea venitului net sau 67% pentruangajaţii cu unul sau mai mulţi copii. Unele companii ajung până la 70% - 90% din salariul net în funcţie decontractele ori convenţiile încheiate cu sindicatul ori consiliul de muncă din respectiva ramură.

Pe perioada orelor de muncă reduse, angajaţilor li se oferă cursuri de formare. Participarea la cursuri deformarea aptitudinilor nu exclude posibilitatea de a creşte numărul orelor de muncă sau revenirea laprogramul de lucru integral. Această schemă poate fi subvenţionată şi de stat. În particular, continuareaformării pentru lucrători cu calificare redusă este subvenţionată integral de către stat şi de FSE. AgenţiaFederală a Muncii defineşte lucrătorii necalificaţi ca fiind cei care nu finalizează formarea profesională şi ceicare au finalizat-o dar care au activat, cel puţin 4 ani, într-un loc de muncă care nu are legătură cu profesiasau care nu necesita o calificare, sau cei care nu mai sunt capabili să desfăşoare munca pentru care au fostpregătiţi formal. Formarea aptitudinilor trebuie să se desfăşoare în timpul orelor de lucru normale şi nutrebuie să depăşească perioada redusă de lucru (finanţarea este iniţial limitată la programe de formareîncepând cu anul calendaristic 2009). Ajutorul acoperă toate costurile de formare şi include indemnizaţii

47

pentru transport şi îngrijirea copilului. Angajatorilor care furnizează formare pe perioada redusă de lucru li segarantează returnarea contribuţiilor de asigurări sociale pe toată această perioadă. Formarea trebuie săpregătească cursanţii pentru calificări cerute pe piaţa generală a muncii, vizând în special perfecţionareacompetenţelor profesionale şi trebuie, dacă e cazul, să se finalizeze cu acordarea unui certificat oficial.Seminariile interne organizate de formatorii companiilor sunt permise în cazuri speciale. Se face o distincţieîntre măsurile generale şi cele specifice de formare.

Formarea generală este definită ca formare care nu are legătură în mod exclusiv ori în principalcu actualul ori viitorul loc de muncă al angajatului, ci îi oferă calificări şi competenţe ce pot fitransferate în alte companii ori domenii de activitate.

Formarea specifică este definită ca având legătură directă cu actualul ori viitorul loc de muncăal angajatului în cadrul companiei. Măsurile de pregătire trebuie să se finalizeze pe perioada încare se primeşte subvenţia pentru timp redus de lucru. Seminariile interne organizate deformatorii companiilor sunt permise. Măsurile de formare trebuie luate cel târziu din 31decembrie 2010.

Timpul redus şi formarea sunt două instrumente utile care deschid noi perspective pentru cei carelucrează în companiile care au avut de suferit ca urmare a declinului afacerii. Ajutorul guvernamental subforma de alocaţii pe termen scurt ajută companiile să-şi reducă temporar costurile de personal şi să eviteconcedierile, totodată, ajută la păstrarea capitalului intelectual în companie. Ajutorul care acoperă costuleducaţiei continue ajută companiile să reducă orele de lucru în avantajul lor acordând angajaţilor şansa să-şiperfecţioneze competenţele.

Schema specială: “Transfer-activitate redusă” ca urmare a restructurării afacerii în “entităţi autonome”sau companii de transfer

În cazul unor redundanţe inevitabile sau concedieri, în Germania mai există o schemă. ConformCodului social III această schemă urmăreşte să ajute companiile să-şi reducă costurile şi să sprijine angajaţiicare sunt concediaţi, să fie transferaţi pe noi locuri de muncă, evitând şomajul. În această schemă, angajaţiiafectaţi rămân în continuare angajaţii companiei ameninţate cu închiderea (sau transfer), fără însă a lucraefectiv acolo. Pentru companiile care trebuie să concedieze lucrători în anumite condiţii, schema de lucru petermen scurt (a se vedea mai sus) poate fi extinsă pentru a deveni o plasă de siguranţă pentru angajaţiicompaniilor. În aceste cazuri, compania şi sindicatul respectiv trebuie să justifice de ce compania trebuieinclusă în schema respectivă şi trebuie să solicite “Subvenţii de activitate redusă în caz de transfer” (60% -67% din salariul ori retribuţia netă). Dacă justificarea este acceptată de autorităţile competente, angajaţiiameninţaţi de concediere sunt protejaţi în aşa-numita “entitate autonomă” din cadrul întreprinderii sau încompania de transfer din afara întreprinderii pusă la dispoziţie de organizaţii specializate în asigurarea deplasamente (vezi detalii de contact). Angajaţii care se alătură entităţii (sau companiei de transfer) continuă săîşi primească salariile şi remuneraţiile dar numai până la suma pe care ar primi-o în caz de şomaj. Punctulcrucial este ca respectiva companie să continue plata contribuţiilor de securitate socială pentru aceştiangajaţi. Astfel, în timp ce retribuţia este subvenţionată de oficiul local de ocupare, plăţile de securitatesocială sunt suportate de companie. Perioada de “timp de lucru zero” se foloseşte la consiliere individuală şide grup, formare, stagii în noi companii şi alte activităţi vizând obţinerea unui nou loc de muncă.

De ce iniţiativa este o bună practică?

În Germania, 1,4 milioane angajaţi participă la această schemă. Din analize s-a constatat că au fostsalvate 500.000 locuri de muncă cu timp de lucru complet prin această schemă în ultimul an. Schema de timpredus de lucru a fost susţinută de Comisia Europeană în iunie 2009 şi a fost recomandată şi altor statemembre. 11 state membre au adoptat programul. Din punct de vedere al bugetării este crucial să remarcăm căsuma alocaţiilor pentru timp redus este aceeaşi cu cea care trebuie plătită ca ajutor de şomaj. Astfel, de fapt,nu apar costuri suplimentare pentru Serviciul Public de Ocupare. În timp ce prima schemă (timp redus delucru) s-a dovedit de succes pentru păstrarea locurilor de muncă, cea de-a doua schemă (activitate redusă prin

48

transfer) corespunde cazului de închidere ori micşorare a unei companii pentru a transfera angajaţii afectaţipe locuri de muncă noi, evitîndu-se şomajul (pe termen lung).

Condiţiile cadru care fac iniţiativa să funcţioneze

In Germania, schema cu timp de lucru redus este integrată în codul social III (SGB III: fundamentarelegală KUG §172 SGB III). Probabil că în România trebuie să se aplice o măsură legislativă pentru aintroduce această schemă, iar acest lucru poate să ducă la apariţia unor probleme de natură politică ori legatede timp. Schema ar putea fi considerată ca o dezvoltare a schemei de pre-concediere deja existentă înRomânia care îi scuteşte pe angajatori de la plata impozitelor şi asigurărilor sociale, timp de 3 luni.

Detalii de contact

Pentru mai multe informaţii privind schema de muncă pe termen scurt, puteţi lua legătura cu: GabrieleFellermeyer; [email protected] şi Esther Kramer; [email protected].

Pentru mai multe informaţii privind schema redusă de lucru prin transfer, puteţi lua legătura cu SiegfriedBackes; [email protected]

“Perspectiva 50plus”: Pactele de ocupare pentru şomerii pe termen lung în vârstă din regiuni

Actor cheie: MMFPS şi pactele regionaleTip: Strategia pe termen mediu şi lung de creştere a ratei de ocupare a angajaţilor în vârstă şi

reintegrarea pe piaţa muncii a şomerilor pe termen lung în vârstă


Excluderea de pe piaţa muncii a şomerilor pe termen lung din grupa “50 plus” nu mai poate fi tolerată.Conform declaraţiei unui om de ştiinţă finlandez şi fondator al “Indicelui de abilitate în activitate”, prof.Illmarinen, în prezent, doar jumătate din populaţia cu vârsta cuprinsă între 55 - 64 ani participă pe piaţamuncii. În timp ce în Europa în anul 1985, 25% din populaţia activă avea vârsta cuprinsă între 15-24 ani şi opătrime între 55-64 ani, până în 2025, 35% va avea vârsta cuprinsă între 55-64 ani şi doar 17% între 15-24ani. O problemă crucială, în special în Germania, dar şi în România şi multe alte ţări UE, este creştereanumărului de şomeri pe termen lung, în vârstă. Astfel, în ultimii ani, schimbarea demografică a devenitproblema cu prioritate maximă pentru populaţia şi guvernul german. Ministerul Muncii şi Afacerilor Socialedin Germania a implementat o strategie specifică pentru a promova mai bine şi în număr sporit ocupareapersoanelor mai în vîrstă, incluzând atât programul “Perspectiva 50plus” cât şi alte măsuri, cum ar ficreşterea vârstei de pensionare la 67 de ani până în 2020.

Tabelul 6: Ratele de ocupare ale angajaţilor în vârstă 2003 si 2008, Germania - România

Stat membru Germania Româniarata de ocupare 55-64 ani, 2003 39,9 % 38,1 %rata de ocupare 55-64 ani, 2008 53,8 % 43,1 %rata de ocupare femei 55-64 ani, 2003 31,6 % 33,3 %rata de ocupare femei 55-64 ani, 2008 46,1 % 34,4 %Sursa: Eurostat

Programul “Perspectiva 50 plus” (www.Perspektive50plus.de) vizează aspectul regional prin lansareapactelor regionale. Persoanele susţinute de programul “Perspectiva 50 plus” specializat – sunt în marea lormajoritate şomeri pe termen lung cu o calificare redusă sau semi calificaţi. Cele 438 centre pentru locuri demuncă (adică noile agenţii locale de ocupare a forţei de muncă pentru şomerii pe termen lung şi foştiibeneficiari de ajutor social) şi autorităţile locale care au fost responsabile de şomajul pe termen lung înGermania din 2005 (în urma aprobării aşa-numitului act legislativ “Hartz IV”) consideră o provocarea

49

activarea şi integrarea şomerilor pe termen lung cu vârsta peste 50 de ani. Programul „Perspectiva 50 plus”urmăreşte să aducă în atenţie problema, prin schimbarea atitudinii angajatorilor şi întreprinderilor, de ex. princampanii publice, reactivarea şi reintegrarea grupului 50+, evaluarea impactului şi identificarea şiintroducerea celor mai bune practici şi instrumente inovatoare. Pactele regionale de ocupare pentru şomeriipe termen lung în vârstă urmăresc să implice toţi actorii regionali şi locali pentru a asigura o ocupare maiextinsă şi mai bună alucrătorilor în vârstă şi identificarea de noi strategii şi instrumente pentru o mai bunăintegrare a acestui grup pe piaţa muncii. Această formă nouă de cooperare regională prezintă o abordarecomplexă deoarece include politicile de pe piaţa muncii, de ocupare, sociale şi de sănătate. Pactele regionalefolosesc o gamă largă de instrumente, inclusiv elaborare de profil, evaluări, măsuri speciale de formare,stagii în companii, activităţi de plasare (adaptate la nevoile speciale ale grupului ţintă şi ale regiunii),subvenţii salariale pentru întreprinderi, managementul timpului şi campanii de publicitate pentru a creştegradul de conştientizare a provocările legate de schimbările demografice. Există, de asemenea, unangajament de a dezvolta o mai bună gestionare a problemei (la nivel local şi între nivelul local şi celnaţional). Prima fază a programului „Perspectiva 50plus”a fost pusă în aplicare de la 1 octombrie 2005 pânăla 31 decembrie 2007. Faza 2 a fost cuprinsă între 1 ianuarie 2008 până la 31 decembrie 2010.

Principalii parteneri la nivel federal, sunt: Ministerul Muncii şi Afacerilor Sociale, 292 centre pentrulocuri de muncă sau autorităţile locale şi IAQ (Institutul Arbeit und Qualifikation a Universităţii Duisburg-Essen) şi IAW Tübingen (Institut für angewandte Wirtschaftsforschung eV), care sunt responsabile pentruevaluarea la nivel naţional a programului. La nivel local, principalii parteneri sunt în primul rând:întreprinderile mici sau micro-întreprinderile; companiile mari şi IMM-urile, furnizorii de formareprofesională, camerele de comerţ şi meserii, consultanţii şi intermediarii, organizaţiile caritabile, bisericile,agenţiile de ocupare, politicienii, asigurările de sănătate, instituţiile ştiinţifice şi universităţile, precum şi alteorganisme publice şi private: toţi acţionarii locali importanţi interesaţi de probleme de muncă şi schimbăridemografice. Pactele regionale sau locale încheie contracte cu instituţii externe, cum ar fi agenţii, firme deconsultanţă, serviciile private de plasare şi ONG-uri finanţate din bani publici. Uneori pactul instituie unparteneriat public-privat (PPP). Cele mai multe din cele 62 pacte, care au fost aprobate de Ministerul Munciişi Afacerilor Sociale în toamna anului 2005 au creat comitete care îi implică pe cei mai importanţi actorilocali şi regionali. Partenerii principali sunt centrele pentru locuri de muncă sau autorităţilor locale dinregiuni, care adesea desemnează un intermediar pentru a acţiona în calitate de manager de proiect. Ojumătate din aceste pacte (31) au contractat universităţi şi alte instituţii ştiinţifice ca să efectueze evaluareaformativă a pactului respectiv.

Diversitatea abordărilor susţinute de programul federal „Perspectiva 50 plus” este remarcabilă. Uneledintre proiecte urmăresc să consolideze colaborarea între actorii regionali pentru a crea mai multe locuri demuncă pentru lucrătorii în vârstă prin înfiinţarea de asociaţii regionale şi formarea de alianţe regionale. Altepacte se concentrează pe abordarea directă a angajatorilor şi, în special încurajându-i să angajeze lucrătorimai în vârstă. Alţii însă urmăresc o idee de bază, de exemplu, prin corelarea conştientă a obiectivelor politiciide mediu, cu măsurile de politici pe piaţa muncii, de exemplu în locuinţe sau sectoare de resurseregenerabile. În sfârşit, dar nu în ultimul rând, unele dintre aceste pacte testează noi instrumente sauexperimentează o combinaţie inovatoare de instrumente, care duc la strategii de integrare eficiente pentrulucrătorii în vârstă.

Suma totală a finanţării pactului, fără consultare-, monitorizare - şi costurile de evaluare a programului,se ridică la aproximativ 200 de milioane EUR pentru punerea în aplicare pe o perioadă de doi ani (2005-2007). Faza a doua se referă la un buget planificat de 450 de milioane de Euro pentru perioada 2008-2010(ţinta: 300.000 şomerii pe termen lung activaţi, 100.000 de persoane integrate în locuri de muncă). În primafază (2005-2007) mai mult de 22.000 de persoane, cu o medie a duratei şomajului de patru ani au fostintegrate în locuri de muncă. În prima fază o gamă largă de noi instrumente au fost dezvoltate, cum ar fi„subvenţii salariale progresive”;, duet de învăţare: tinerii îi ghidează pe vârstnici”, ocuparea forţei de muncăregionale şi creşterea fondurilor pentru schimbările demografice, „cele mai bune campanii de manageri”;, unsistem special de instruire pentru începerea unei afaceri de către persoanele mai în vârstă aflate în şomaj,asistenţă medicală, locuinţe şi proiecte turistice. A doua etapă (2008-2010) este puternic orientată spre„activare” şi „integrare” cu concentrare spre locuri de muncă durabile pentru şomerii de lungă durată în

50

vârstă. Ideile noi dezvoltate în prima fază au fost parţial „integrate” în faza a doua. Pactele regionale s-aextins de la 93 centre de locuri de muncă implicate (2005) la 292 centre pentru locuri de muncă (iulie 2009).Pentru 2010 sunt planificate noi extinderi regionale.

De ce iniţiativa este e o bună practică?

Fostele scheme de pensionare anticipată au devenit „o povară „ atât pentru angajatori cât şi pentruangajaţi, deoarece majoritatea angajaţilor întrevăd acum o vârstă de pensionare mult peste 65 de ani, iarcompaniile tind să concedieze angajaţii în vârstă, de obicei, angajând persoane cu vârste cuprinse între 25 şi45. Guvernul german a lansat „Iniţiativa 50plus” pentru a lupta împotriva şomajului persoanelor în vârstă,vizând menţinerea angajaţilor mai mult în locurile de muncă şi re-integrarea şomerilor pe termen lung, mai învârstă pe piaţa muncii. Datorită eforturilor din ultimul deceniu, în Germania rata de ocupare a persoanelor învârstă (vârsta 55-64), a fost peste ţinta propusă la Lisabona de 50% în 2008 şi a atins 54,9% în primultrimestru din 2009.

Pentru Ministerul Federal German al Muncii a fost prima dată - după o lungă tradiţie de instrumentecentralizate – când a pus în aplicare o nouă metodă prin abordarea directă a nivelului regional. Programuleste finanţat de Ministerul Muncii în timp ce toate programele şi instrumentele centralizate anterioare au fostfinanţate de către Agenţia Federală pentru Muncă. Această nouă strategie a fost de mare succes până acum.Deja din 2006, după un an de implementare a programului, ministrul muncii şi afacerilor sociale, domnulMüntefering, a declarat într-o conferinţă de presă: „pactele arăta de ce avem nevoie pentru a avea succes: caindustria, sindicatele, agenţii din comune, agenţiile autorităţilor locale şi actorii din regiuni să tragă deaceeaşi sfoară, cu toată puterea şi în aceeaşi direcţie, pentru a crea mai multe locuri de muncă pentrupersoanele în vârstă”.

Până în prezent, conform statisticilor de la centrele de locuri de muncă şi a rezultatelor evaluării, pot firaportate rezultate notabile: în perioada 2005-2007, 22.000 şomeri de lungă durată (patru ani de şomaj, înmedie) au fost plasaţi în noi locuri de muncă (cu asigurare socială integrală şi cel puţin pentru 6 luni). Înprimul an al fazei a doua (2008-2010) alţi 19.000 şomeri în vârstă au fost integraţi în locuri de muncă. Înciuda crizei economice şi financiare, în primele luni din 2009 se manifestă aceeaşi tendinţă. Astfel, seaşteaptă, ca obiectivul ce presupune provocarea de a obţine 50.0000 locuri de muncă pentru şomerii petermen lung să fie atins la sfârşitul anului 2010.

Un alt factor de succes, confirmat de evaluare, este definiţia clară a câtorva indicatori referitori la„bugetul liber” şi o simplificare ulterioară a reglementărilor administrative. În plus, programul împinge maideparte o reformă instituţională. Un raport favorabil între mediatorul de la centrul de locuri de muncă şiclient (1:150 în loc de 1:300 în sistemul regulat), îmbunătăţeşte de exemplu, transferul rezultatelor„iniţiativei 50 plus” la alte grupuri ţintă şi la alte departamentele din centrul de locuri de muncă, şi anume,succesul programului încurajează gestionarea centrului de locuri de muncă pentru a introduce reformeinstituţionale nu numai pentru grupa de vârstă 50-plus, ci şi pentru întreaga organizaţie. Pentru a rezuma:Proiectul pare să reprezinte o nouă abordare a politicilor germane de pe piaţa muncii care pot fi o schimbaresau măcar o provocare pentru sistemul tradiţional, centralizat.


Cel mai important factor este că organismele şi persoanele responsabile recunosc schimbăriledemografice, tema îmbătrânirii forţei de muncă şi, în special situaţia şomerilor pe termen lung în vârstă ca oprovocare esenţială pentru piaţa forţei de muncă şi ocuparea forţei de muncă. În timp ce tinerii, de obicei,sunt mai bine educaţi în termeni de aptitudini profesionale moderne, cum ar fi aptitudini IT, angajaţii mai învârstă prezintă o performanţă înaltă, dobândită prin experienţă, cunoştinţe aprofundate, responsabilitate şiangajamentul de a lucra. Acestea sunt baze pentru creşterea competitivităţii şi a productivităţii înîntreprinderi care nu ar trebui să fie ignorate. În România, o atenţie specială trebuie acordată femeilor învârstă de peste 50 de ani, pentru că rata de angajare a acestora este destul de scăzută şi a stagnat pe parcursulultimilor ani (a se vedea figura 9 de mai sus). Creşterea ratei de ocupare a femeilor şi în special a femeilor în

51

vârstă de peste 50 de ani, este modalitatea principală de a creşte rata ocupării în România. Programul„Perspectiva 50plus” asigură un cadru special pentru cele opt pacte regionale din România. Avantaj: în timpce în Germania, pactele regionale a trebuit să fie stabilite pentru destinaţii speciale, respectiv creşterea rateiocupării pentru grupa de vârstă 50-plus, pactele din România există deja. Iniţiativa descrisă mai sus ar puteafi introdusă ca program pilot în una sau două dintre pactele regionale româneşti. În ceea ce priveştefinanţarea, POS DRU poate oferi cadrul adecvat, deoarece schimbările demografice, provocarea reprezentatăde şomajul de lungă durată şi grupa de vârstă 50-plus face parte din domeniul acestuia. În plus, esteimportant ca pactele regionale să aibă competenţa de a adopta programul, în funcţie de nevoile locale şiregionale şi abordarea să includă un proces de simplificare a reglementărilor administrative.

Detalii de contact

Pentru mai multe informaţii, vezi www.perspektive50plus.de şi luaţi legătura cu Reiner Aster;[email protected]

Punctul locurilor de muncă. Calea directă către noul loc de muncă

Actor cheie: AJOFM-uri,agenţii locale de ocupare, parteneriat judeţeanTip: Model pe termen scurt şi mediu de îmbunătăţire a plasamentului la nivel local


Punctul locurilor de muncă este un serviciu deschis de plasament, transferat din Danemarca (modelul“Job-Buttiken”) în Germania prin proiectul european IRES (“Îmbunătăţirea Serviciilor Regionale deOcupare”, 1999-2002). Principalele obiective ale proiectului IRES au fost promovarea şi creşterea gamei sicalităţii serviciilor oferite de organismele de ocupare a forţei de muncă locale şi regionale în fiecare dintreregiunile partenere (Opole, Polonia; Viborg, Danemarca, Berlin, Germania), prin consolidarea capacităţilor,îmbunătăţirea mijloacelor şi instrumentelor politicii pieţei forţei de muncă (Plasament Deschis, încurajareaînfiinţării de noi întreprinderi etc.), schimbul de experienţă asupra rezultatelor programelor speciale şischimbul de proiecte de bune practici (analiză comparativă). O metodologie de diagnosticare a pieţei forţeide muncă fost elaborată şi adoptată ca instrument de monitorizare a necesităţilor ocupării forţei de muncă pepiaţa muncii. IRES a mai înfiinţat un centru de instruire şi consiliere în Opole (Polonia), care serveşte cabază permanentă de cursuri, ateliere de lucru etc. S-a stabilit o platformă solidă de schimb de experienţeinternaţionale şi soluţii de adaptare la anumite regiuni. Aceste regiuni cooperează la pregătirea unei reţeleinstituţionale capabile să gestioneze fluxul de forţă de muncă în conformitate cu standardele europene.

Un alt rezultat al deschiderii „punctului de locuri de muncă” în Berlin-Neukölln care încă mai există şifuncţionează şi azi, după 7 ani de la încetarea activităţii IRES. Aici, locurile de muncă vacante suntprezentate trecătorilor şi vizitatorilor, mulţi fiind în căutarea unui loc de muncă, dar nu neapărat şomeri.Punctele de locuri de muncă sunt adesea mai eficiente decât agenţiile locale de ocupare a forţei de muncă dincauza structurii lor unice si a potenţialului ad-hoc de reacţie, sunt expuse în fiecare lună până la 600 de noilocuri de muncă, din care aproximativ jumătate pot fi ocupate. Punctul de locuri de muncă din Berlin-Neukölln este un serviciu de plasare de locuri de muncă modern şi deschis care apelează deopotrivă laîntreprinderi şi la cei care caută un loc de muncă. Serviciul potriveşte eficient şi corect pe cei care oferă cucei care caută un loc de muncă. Angajatorii şi solicitanţii de locuri de muncă se întâlnesc direct. La Punctulde locuri de muncă, locurile de muncă vacante sunt prezentate vizitatorilor pe panouri de afişare. Companiileîşi prezintă pe loc ofertele de locuri la punctul de locuri de muncă, care ajung imediat la un număr mare desolicitanţi de locuri de muncă motivaţi.

Punctele locurilor de muncă se plasează pe artere comerciale aglomerate sau mall-uri, conform ideii „ iaceea ce ţi se oferă”. Ultimele oferte de muncă sunt prezentate pe panouri care pot fi vizualizate pe durataorelor de cumpărături. Vizitatorii la punctele de lucru vor găsi aviziere cu liste cu locuri de muncă.Angajatorii utilizează Punctul locurilor de muncă pentru a publica locuri vacante pe care doresc să le ocupeimediat, astfel încât pot să ajungă la un număr maxim de candidaţi motivaţi. Vizitatorii pot contacta

52

potenţialii angajatori direct la punctul de locuri de muncă prin telefon sau e-mail. Sunt puse la dispoziţiecomputere la care vizitatorii pot căuta locuri de muncă pe internet sau completează cereri pe loc. Companiileîşi pot prezenta oferta de locuri de muncă la Punctul locurilor de muncă uşor şi fără birocraţie. Locul vacantapare imediat pe ecran, dar şi pe pagina de internet a Punctului de locuri de muncă. Dacă ulterior loculvacant se ocupă, angajatorul dă un simplu telefon iar locul de muncă nu mai apare la Punctul locurilor demuncă.

Proiectul Punctului locurilor de muncă Neukölln este finanţat de Centrul de locuri de muncă Neukölln(serviciul local de ocupare), Agentur für Arbeit Berlin Süd (agenţia de muncă din sudul Berlinului) şiDepartamentul Senatului pentru Integrare, Muncă şi Probleme Sociale (80% din PES, 20% de la BerlinLand). Costul total din aprilie 2008 până în martie 2009 se ridică la 450.000 EUR (cu şapte angajaţi cunormă întreagă).

De ce este iniţiativa o bună practică?

De la deschiderea sa, în februarie 2002 şi până în septembrie 2009, peste un milion de oameni au vizitatPunctul locurilor de muncă Berlin-Neukölln. Au fost anunţate 70.000 de locuri de muncă vacante în 6.000 decompanii, din care jumătate au putut fi ocupate. Peste 600 de noi locuri de muncă sunt anunţate în fiecarelună. Punctul de locuri de muncă Berlin Neukölln este certificat DIN EN ISO 9001:2000.

În continuare, se prezintă principalele rezultate ale unui sondaj din 2008 la angajatori:

Atmosfera este prietenoasă şi deschisă.

Anunţurile pe care angajatorii le postează în Punctul locurilor de muncă ajung la un număr mare decandidaţi bine pregătiţi şi motivaţi.

Este uşor să se anunţe un loc vacant la Punctul locurilor de muncă (e suficient doar prin telefon, e-mail, fax sau vizită personală).

Listele de locuri vacante se actualizează permanent.

Serviciile sunt gratuite.

Peste 90% din companiile participante la sondaj au declarat că sunt mulţumite de serviciu şi arrecomanda Job Point Neukölln colegilor şi prietenilor.

Toate oportunităţile de locuri de muncă şi alte servicii ale Punctului locurilor de muncă pot fiaccesate şi pe Internet (la www.Job Point-berlin.de).

Punctul locurilor de muncă este un instrument avantajos pentru angajatori, cei în căutarea unui loc demuncă şi Serviciul Public de Ocupare (Figura 5).


Este foarte important că Punctul locurilor de muncă se află în zonele frecvent vizitate, cum ar fimagazinele stradale sau mall-uri deoarece doar dacă sunt suficient de mulţi clienţi care să solicite locurilevacante angajatorii vor continua să-şi posteze locurile de muncă vacante la Punctul locurilor de muncă. Ideeaşi structurile de lucru se transferă foarte uşor în zonele urbane din întreaga Europă, în cazul în care se ţinecont de situaţia locală şi părţile interesate de pe piaţa muncii sunt implicate. Acest lucru face din Punctullocurilor de muncă un bun exemplu de bune practici, cu o valoare europeană explicită. În Danemarca şi laBerlin, Serviciul Public de Ocupare se află în spatele acestei idei folosindu-l ca o finalizare a oferteipropriilor servicii. GSUB oferă consiliere şi sprijin iniţial în faza de realizare, inclusiv formarea personalului,mobilier şi design corporativ comun şi o bază de date eficientă. Cu principiile sale şi avantajeleplasamentului deschis, gratuit şi cu economii de costuri, rapid şi economisind timp, cu autoservire şi peprincipiul ajută-te singur - Punctul de locuri de muncă este un serviciu contemporane de care beneficiazăîntreprinderile, dar şi solicitanţii de locuri de muncă. Punctul locurilor de muncă extinde gama ofertei din

53

centrele comerciale şi străzile comerciale prin adăugarea unui serviciu atractiv, modern şi inovator. Acestapoate fi transferat către alte state membre. Mulţi vizitatori din străinătate au fost convinşi de avantaje prinstudierea acestui serviciu. În 2008, s-a deschis un punct de locuri de muncă în Gelsenkirchen (Germania deVest), după modelul punctului locurilor de muncă de la Berlin. În Berlin se are în vedere deschiderea maimultor puncte de locuri de muncă.

Figura 5 – Avantajele Punctului locurilor de muncă pentru angajatori, cei în căutarea unui loc de muncă şiagenţiile publice de ocupare a forţei de muncă

Avantaje pentru angajatori Avantaje pentru cei în căutareaunui loc de muncă

Avantaje pentru serviciul publicde ocupare

Locurile de muncă pot fi anunţategratis

Vizualizare rapidă a anunţurilor dinregiune

Angajatorii nu mai trebuie săplaseze anunţuri costisitoare înpresă sau în altă parte

Nu trebuie să se înregistreze şi nuexistă birocraţie – punctul locurilorde muncă este un magazin accesibiloricui

Şomerii înregistraţi pot fi activaţi printrimiterea lor la punctele locurilor demuncă (auto motivare de căutare)

În Punctul locurilor de muncăanunţurile de locuri vacante apar celpuţin 2 săptămâni şi se retragimediat la cerere atunci când seocupă

Cei care caută un loc de muncă potsolicita locul vacant pe loc (existătelefoane, liste de locuri vacante şicomputere unde se pot întocmiscrisori de intenţie.

Se pot identifica şi oferi alte locurivacante de muncă.

Punctul locurilor de muncă este oplatformă de publicitate pentrucompanii cu peste 600 vizitatori pezi.

Orarul convenabil (de luni pânăvineri, de la ora 09.00 a.m. la ora02.00 p.m.) este identic cu cel almagazinelor din zonă şi te poţi opriîn timp ce te afli la cumpărături.

Este un instrument de auto servire.

Toate serviciile de la Punctullocurilor de muncă sunt gratuite

Nu se negociază, este un plasamentdeschis existând contact direct întrecei care caută de lucru şi angajatori

Costuri bune şi eficiente

Imagine pozitivă

Transparenţa pieţei locale şiregionale a muncii

Detalii de contact

Ingrid Steinhagen, project leader; kontakt@Job Point-berlin.dehttp://www.jobpoint-berlin.de/index.php?menuid=77 (3.20 minute video in English on the Job Point)

54

CAPITOLUL 5

STRUCTURI DE PARTENERIAT PENTRU DEZVOLTAREA

OCUPĂRII FORŢEI DE MUNCĂ

Introducere

Parteneriatele eficiente pot avea influenţă asupra modului în care politicile şi programele sunt puse înaplicare la nivel local, uneori, şi asupra proiectării lor. Raportul de evaluare al ultimei perioade deprogramare (2000-2006) al Fondului Social European (FSE) a subliniat utilitatea parteneriatului cainstrument de guvernare. 15.

„…parteneriatul poate contribui la eficacitatea, eficienţa, legitimitatea şi transparenţa operaţiunilorprivind fondurile structurale şi la angajarea şi asimilarea rezultatelor programului”.

„…când a fost bine implementat parteneriatul a generat îmbunătăţirea capacităţii instituţionale ladiferite niveluri (local, regional şi naţional), o mai bună coordonare şi comunicare instituţională lanivel naţional şi o implicare mai bună a societăţii civile“.

De asemenea, ghidurile privind politica de coeziune pune accent pe principiul parteneriatului:

“... măsuri şi acţiuni care sunt în mod special necesare pentru a îmbunătăţi capacitatea statelormembre de gestionare şi punere în aplicare a politicii de coeziune. Gestionarea eficientă şijudicioasă a fondurilor necesită structuri adecvate, eficiente şi transparente în administraţia centralăşi regională .... Folosirea efectivă a fondurilor mai este influenţată şi de capacităţile titularilor deproiect de a dezvolta şi implementa proiecte de înaltă calitate… conexe, iar factorul extrem deimportant care determină eficienţa politicii de coeziune la elaborarea şi implementarea programeloreste calitatea parteneriatului între toate părţile interesate, inclusiv a celor de la nivel regional şilocal, …...”16

În regulamentul FSE, activitatea în parteneriat este menţionată la articolul 3, ca "promovare aparteneriatelor, pactelor şi iniţiativelor prin crearea de reţele de părţi interesate, cum ar fi partenerii sociali şiONG-uri, la nivel naţional, local, regional şi transnaţional, în vederea mobilizării pentru reformele dinsectorul ocupării forţei de muncă şi a incluziunii pe piaţa muncii”.17

În România, de-a lungul deceniilor, administraţia publică s-a dezvoltat într-o manieră centralizată.Participarea în procesele politice, de la nivelul structurilor guvernamentale mai mici şi a actorilor non-statalieste, prin urmare, un concept nou şi încă în dezvoltare. Coordonarea şi integrarea diferitelor domenii depolitici se află în punctul de plecare. O problemă generală la nivel sub-naţional este lipsa de autonomie careface ca serviciile teritoriale, cum ar fi AJOFM-ul, să depindă foarte mult de deciziile de la nivel naţional.Prin urmare, serviciile regionale sunt doar la început. Cu toate acestea, creionarea de politici pe bazarealităţilor la nivel sub-naţional este dificilă şi este nevoie de mult mai mult pentru a institui sisteme deinformaţii privind dezvoltarea locală. Nici comunicarea între diferitele niveluri administrative nu este binestabilită. Structurile de parteneriat de la nivel sub-naţional, care au scopul de a creşte participarea la procesulde elaborare a politicilor prin canale de comunicare funcţionale reprezintă astfel o abordare promiţătoare înpromovarea dezvoltării locale.

Acest capitol analizează rolul actual al parteneriatelor în elaborarea, implementarea şi evaluareastrategiei locale de ocupare a locurilor de muncă, cu accent special pe două regiuni şi judeţe analizate. Se

15 EC (2005) Principiul parteneriatului în perioada de programare 2000-2006 – Analiza implementăriiprincipiului partneriatului.

16 EC (2005) Linii directoare strategice comunitare privind politica de coeziune în sprijinul creşteriieconomice şi a locurilor de muncă.

17 Reglementarea FSE pe perioada de programare 2007-2013.

55

identifică şi analizează piedicile, dar şi bunele practici din activitatea parteneriatului local de dezvoltare aocupării forţei de muncă.

Rolul administraţiei locale în proiectarea, implementare şi evaluarea strategiilor de ocupare a forţei demuncă

În perioada de preaderare, pentru realizarea cerinţele necesare definite în parteneriatul UE cu România,mai multe proiecte PHARE au sprijinit dezvoltarea de noi modele şi structuri de administraţie, mai ales aşa-numitele Pacte regionale pentru ocuparea forţei de muncă şi incluziune socială şi Consorţiile Regionalepentru TVET.18 Corelarea planificării dezvoltării socio-economice cu educaţia şi formarea profesională şicreşterea participării în procesele legate de politici sunt obiective principale. Ultimul obiectivul enumerateste facilitat printr-un proces de jos în sus, care implică structurile de reţea regionale şi grupuri de lucrutematice. De o importanţă strategică fundamentală pentru dezvoltarea aptitudinilor/calificărilor la nivelregional sunt aşa-numitele Planuri Regionale de Educaţie şi Formare Profesională Tehnică. Ministerul românal Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale, în calitate de Autoritate de Management a Programului Operaţionalpentru Dezvoltarea Resurselor Umane a stabilit structuri de parteneriat pentru o utilizare mai mare afondurilor structurale, cu scopul de a:

sprijini capacitatea de absorbţie a mijloacelor FSE la nivel regional şi local

iniţiative de politici adaptate nevoilor locale şi regionale

consolidarea capacităţilor care să favorizeze şi să implice actorii regionali şi locali într-un efortcolectiv de căutare de soluţii eficiente pentru a răspunde provocărilor de dezvoltare

O evaluare a primei generaţii (2006-2008) de planuri regionale pentru ocupare şi incluziune socială(PRAO) a implicat structuri de parteneriat pe tot parcursul procesului, încă de la stabilirea priorităţilor pânăla punerea în aplicare. Acest exerciţiu a adus la lumină faptul că majoritatea problemelor de la nivel regionalşi local sunt multidimensionale în natura lor şi nu pot fi rezolvate prin politici segmentare. Există o nevoiemai puternică de coordonare şi integrare a politicilor în cadrul unei abordări globale, care poate avansa prinintermediul abordării de parteneriat, care este multidisciplinară şi multidimensională şi aduce nivelulregional şi local în atenţie.

Înainte de a analiza principalele provocări, este utilă, pentru a stabili cadrul anlizei, o scurtă prezentare astructurilor de parteneriat cheie la nivel regional şi judeţean - Consorţiile Regionale şi Pactele regionalepentru ocuparea forţei de muncă şi incluziune socială.

Consorţii regionale

În perioada de pre-aderare a fost introdusă o nouă ordine administrativă la nivel regional, iar rezultatul afost crearea de opt regiuni. În fiecare dintre regiuni a fost înfiinţată o Agenţie pentru Dezvoltare Regională.Aceste agenţii au fost investite cu responsabilităţi de programare şi planificare pentru toate domeniile depolitici la nivel regional. În modelarea procesului de dezvoltare regională un pas important a fost făcut prindefinirea "identităţii regionale" prin dialog social între factorii de decizie regionali interesaţi, care a dus laPlanuri de Dezvoltare Regională menţionate mai sus.

Pentru zonele specifice de politici au fost stabilite grupuri de lucru pentru a consolida un dialog inter-instituţional şi a facilita luarea deciziilor. Unul dintre aceste domenii a fost învăţământul profesional şi tehnicşi formarea profesională (TVET). Deciziile privind formarea profesională implică nivelele naţionale şiregionale de administrare. Obiectivul principal al acestor structuri la nivel regional şi judeţean este de a

18 Maria João Filgueiras-Rauch (2006), Raport final Proiect Phare “Sprijin pentru Ministerul Muncii, SolidarităţiiSociale şi Familiei de a proiecta şi implementa politici de ocupare”. EuropeAid/119346/D/SV/RO.

56

intensifica dialogul inter-instituţional în materie de învăţământ şi formare şi a aduce împreună cererea şioferta într-un proces de planificare pe termen mediu.

Consiliul de Dezvoltare Regională este principala instituţie care coordonează analiza structurii şidinamicii pieţei forţei de muncă locale şi promovează politici ca răspuns la nevoile identificate. Este ostructură consultativă care face recomandări Consiliului, pe probleme de dezvoltare a resurselor umane, înspecial privind TVET. Aceasta implică actorii relevanţi la nivel regional. 19 Consorţiul pregăteşte Planul deAcţiune pentru Învăţământ Regional (PRAI) care este folosit ca document de referinţă pentru problemele deînvăţământ şi de formare în regiune. Planul include problemele TVET într-o planificare de dezvoltare socio-economică mai cuprinzătoare. La nivel judeţean, Comitetul local pentru dezvoltarea parteneriatului socialimplică acţionarii relevanţi pentru învăţământ, reflectând aceeaşi structură ca la nivel regional, pentruelaborarea Planul Local de Acţiune pentru Învăţământ (PLAI), care face legătura cu PRAI ca document dereferinţă. Atât PRAI, cât şi PLAI sunt revizuite anual.

Ministerul Român al Educaţiei şi Cercetării sprijină consolidarea capacităţilor acestor noi structuri sub-naţionale. Direcţia TVET din minister intenţionează să dezvolte schimbul internaţional de experienţă,precum şi o cooperare mai strânsă între cele 42 de Consorţii Regionale prin intermediul a două proiectefinanţate de FSE.20

În ambele regiuni, nord-est si centru, există Consorţiile Regionale şi comitete locale. Prin urmare,judeţele Vaslui şi Mureş au propriile structuri locale pentru TVET.

Pacte regionale pentru ocuparea forţei de muncă şi incluziune socială

Pactele Regionale pentru Ocupare şi Incluziune Socială au fost create în 2006, ca parte a proiectuluiPHARE "Sprijin pentru Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei pentru elaborarea şi punerea înaplicare a politicilor de ocupare". Scopul principal a fost de a "consolida parteneriatul social în politicile deocupare, în vederea promovării potenţialului de ocupare local, precum şi incluziunea socială pe piaţa munciipentru grupurile vulnerabile, în vederea soluţionării inegalităţilor şi discriminării". Proiectul a ajutat lacrearea unei structuri de parteneriat care cuprinde nivelul local, judeţean şi regional de administrare. Pacteleregionale pentru ocuparea forţei de muncă şi incluziune socială includ şi structurile judeţene şi locale careimplică diferite părţi interesate, prin acord de colaborare, sau "declaraţii de intenţii". Participarea majorităţiiactorilor implicaţi în pactele şi parteneriatele judeţene face din aceste structuri instrumentele cele maipotrivite pentru o guvernare cu politici de un caracter regional mai accentuat şi cu măsuri adaptate la nivellocal.

19 Componenţa acestor structuri poate varia între regiuni, deoarece fiecare Consorţiu este produsul unui procescare a fost lansat de către Agenţia de Dezvoltare Regională din fiecare regiune. Cu toate acestea, principaliiactori, cel puţin câte unul pentru fiecare judeţ, sunt: inspectoratele şcolare, consiliile judeţene, prefecturile,SECA, Agenţia pentru Dezvoltare Regională, universităţile şi Comitetele Locale pentru Parteneriatul deDezvoltare Socială, care este o structură consultativă a inspectoratelor şcolare la nivel judeţean fiindresponsabile de Planul Local de Acţiune din Învăţământ.

20 Sunt planificate vizite internaţionale de studiu pentru membrii celor 42 de Consorţii Regionale la iniţiativelede modele de parteneriat din Europa, şi acţiuni de schimb inter-consorţii pentru a spori colaborarea privinddiferite aspecte TVET.

57

Structuri la nivel regional

Pactul Regional are o conducere clară compusă dintr-un preşedinte şi un grup de vice-preşedinţi, alcăror număr variază de la regiune la regiune. Principalul obiectiv al Pactului Regional este de a dezvolta oviziune pentru dezvoltarea ocupării şi competenţelor în regiune. Pactul Regional a fost construit şi aprobat decătre MoLFSP cu competenţele necesare pentru a transpune această viziune în orientări strategice şi priorităţipentru promovarea ocupării forţei de muncă în regiune sub formă de PRAO. Pactul regional este un fel decomitet de politici al cărui scop este de a integra actorii de stat şi non-statali importanţi din regiune şi aacţiona în calitate de organism de reglementare şi luare a deciziilor. Preşedinte Pactului Regional este, demulte ori prefectul unuia dintre judeţe, deoarece implicarea unui "delegat" al administraţiei centralefacilitează participarea serviciilor deconcentrate în cadrul parteneriatului. O altă legătură la nivel de judeţeste dată de participarea coordonatorilor parteneriatelor judeţene, care vor fi prezentate mai jos. Până înprezent, nu există structuri care să asigure o bună comunicare între organizaţii la nivel naţional şi sub-naţional.

In regiunea de Nord-Est, Pactul Regional Pact are un preşedinte (prefectul de Iaşi) şi cinci vicepreşedinţi pentru a asigura reprezentarea la nivel de luare a deciziei a celor şase organizaţii: consiliilejudeţene din Neamţ şi Botoşani, AJOFM-urile din Suceava, Vaslui şi Bacău.

In regiunea Centru, preşedintele Pactului Regional este preşedintele consiliului judeţean şi vice-preşedinţii sunt cei şase directori de AJOFM-uri. Acesta a fost reales recent cu re-mobilizareaparteneriatelor de către STP-ul care a început să activeze de la sfârşitul anului 2009.

Structuri la nivel judeţean

La nivel de judeţ au fost stabilite aşa-numitele Parteneriate judeţene. În prezent există 33 Parteneriatejudeţene în România, nu toate judeţele au creat o astfel de structură. Parteneriate judeţene joacă un rolimportant în elaborarea unei strategii de dezvoltare a ocupării forţei de muncă şi a competenţelor pentrujudeţ, care, la rândul ei, contribuie la activităţile de nivel regional. Mai mult, Parteneriatele judeţene au un roloperativ în punerea în aplicarea Planului Judeţean, precum şi rol de orientare / consiliere pentru actorii de lanivel municipal, orăşenesc şi de sat pentru a îmbunătăţi activităţile privind ocuparea forţei de muncă locale.Planul Judeţean se bazează pe PRAO concentrându-se pe nevoile judeţului. Planurile judeţene nu există încăîn toate judeţele, dar sunt în curs de realizare. Pana acum a existat un plan judeţean elaborat de consiliuljudeţean care să se concentreze pe abordarea infrastructurilor, care este competenţa principală a acesteiinstituţii. Parteneriatul Judeţean este o legătură importantă pentru abordările multidimensionale şi multi-sectoriale, scopul ei fiind de a "traduce" strategiile de la alte nivele, în documente strategice de politici lanivel de judeţ, pe baza unei analize aprofundate a provocărilor şi oportunităţilor din judeţ.

In regiunea de nord-est, în toatele cele şase judeţe, au fost stabilite parteneriate judeţene. Co-ordinatorii parteneriatelor judeţene sunt directorii agenţiilor judeţene ale de ocupare din ServiciulPublic de Ocupare care sunt şi membrii pactului regional, asigurând comunicarea pe verticală întrecele două structuri.

In regiunea Centru au fost create 3 parteneriate judeţene în cele 6 judeţe din regiune.

Structuri la nivel municipal, oraş şi sat

Activităţile de parteneriat municipale şi orăşeneşti se bazează mai mult pe proiect şi nu sunt organizateîn jurul structurilor pe termen lung. Acest lucru ar putea fi insuficient având în vedere puternica dimensiunelocală a ocupării forţei de muncă şi provocările privind dezvoltarea abilităţilor şi contextele foarte diferite dinmunicipii, oraşe mici şi sate. Lucrul în parteneriat chiar la nivel local a fost introdus de către Fondul Românde Dezvoltare Socială (un program finanţat de Banca Mondială, care s-a încheiat odată cu aderarea Româniala UE), cu scopul de a finanţa proiectele din comunităţile rurale sărace, în următoarele domenii:infrastructura rurală, servicii sociale şi mici afaceri, printr-o colaborare sporită între autorităţile locale şisocietatea civilă.

58

In regiunea de nord-est parteneriatele judeţene din Vaslui, Bacău şi Botoşani au pus la punct unsistem de monitorizare a provocărilor de dezvoltare din 4 municipii-pilot incluzând o analiză SWOT,interviuri şi sondaje în gospodării.Membrii parteneriatului judeţean au vizitat localităţile, s-au întâlnitcu membrii consiliului local pentru a identifica principalele provocări şi oportunităţile de dezvoltarepentru lucrul la viitoare proiecte FSE.

Consolidarea capacităţii este importantă. In septembrie 2009 patru membri ai Pactelor Regionale(Vest, Sud Muntenia, Bucureşti-Ilfov şi Sud Est) au participat la o vizită de studiu în Vallesoccidental din Spania. Consorcio of Valles, structura similară spaniolă a pactelor regionale dinRomânia, include 3 parteneriate din care două sunt în oraşe mari din Valles occidental şi unul carecomasează toate municipiile din regiunea Comarca. Un alt schimb internaţional a fost organizat înnoiembrie 2009 cu structuri locale de parteneriat din Portugalia, active în incluziunea socială.Contactele cu aceste structuri de parteneriat au permis un schimb de experienţă, care a fost perceputca util de către parteneriatele româneşti participante.

Secretariatul tehnic permanent

Cu un decalaj de timp de doi ani de la înfiinţarea de structuri de parteneriat la nivel regional si judeţean,în 2009, pentru fiecare Pact Regional a fost stabilit un STP, pentru a facilita activitatea parteneriatelor, asprijini procesele de comunicare în cadrul structurilor de parteneriat şi a oferi suport tehnic în pregătireapropunerilor de proiecte pentru FSE.21 Cu toate acestea, consolidarea capacităţii a fost, încă de la bunînceput, un obiectiv-cheie. Acest lucru include sesiuni de formare cu experţi internaţionali pentru a stimulaun proces dinamic şi discuţii tematice în jurul unor aspecte cum ar fi lucrul în parteneriat, colectarea defonduri, management financiar, management de proiect, scrierea propunerilor de calitate şi altele. Activitateade consiliere internaţională face şi ea parte din această acţiune. A fost înfiinţată o reţea pentru a reuni toatecele opt STP-uri într-un proces de învăţare reciprocă în cadrul căruia câte unul dintre STP-uri, prin rotaţie, vaprezida ateliere de lucru şi conferinţe.

In regiunea de Nord-Est, STP-ul a fost creat în ianuarie 2009 la Universitatea Petru Andrei cu nouămembrii; o parte din ei fiind angajaţii universităţii. Personalul e format dintr-un director, un managerde proiect, trei experţi specializaţi în ocuparea forţei de muncă, incluziunea socială şi comunicare, unmanager financiar, un consilier juridic, un contabil şi un auditor. Ultimii patru cu jumătate de normă.

Regiunea Centru a demarat mai târziu cu înfiinţarea STP; în acest moment, echipa e deja formată, iarPRAO s-a finalizat. Procesul de dinamizare se află însă la început.

21 A durat aproape doi ani până când clarificările şi negocierile cu Comisia Europeană au dus la necesitatea caSTP să solicite oficial un proiect în cadrul axei prioritare-cheie 3.3 în POS DRU. Acesta a fost motivulprincipal pentru care STP a început să lucreze în ianuarie 2009.

59

Figura 6. Structurile de parteneriat la nivel Nuts 2, 3, 4+

Sursa : Autor

Planuri regionale pentru ocuparea forţei de muncă şi incluziune socială

Elaborarea unui Plan Regional pentru Ocupare şi Incluziune Socială (PRAO) este principalaresponsabilitate a fiecărui Pact Regional. Prima ediţie a PRAO a fost elaborată în 2006, în timpul procesuluide aderare a României la UE, pentru perioada 2006-2008. Planul se bazează pe Programul Operaţionalpentru Dezvoltarea Resurselor Umane (POSDRU) şi Planul Naţional de Dezvoltare. Deoarece Pactulregional era încă în curs de formare, PRAO 2006-2008 a fost elaborat de către Consorţiile Regionale încolaborare cu echipa de asistenţă tehnică PHARE, discutându-se şi aprobându-se Pactele. În proces a fostimplicată o gamă largă de actori la nivel regional şi judeţean, iar faptul că organizaţiile cheie, chiar şi celeresponsabile de dezvoltarea competenţelor şi ocupării forţei de muncă, fac parte din Consorţiul Regional şiPactul Regional au transformat procesul într-un exerciţiu participativ de cuprindere amplă.

PRAO este considerat un instrument de planificare de politici regionale care are ca obiectiv principalavansarea de politici active pe piaţa muncii. Principalele ţinte sunt:

Punerea de acord a nevoilor şi particularităţilor regionale cu priorităţile naţionale.

A - NUTS 2RegiuneRole strategic

B – NUTS 3JudeţImplematarea interfaţeistrategiei

C – NUTS 4 +Municipalităţi şioraşe

Projecte

Parteneriate la nivel de judeţ

Pactul Regional de Ocupare

Actori locali – Promotori de proiecte

Secretariatul

Tehnic

Permanent

Nivel de multiplicare

60

Politici inovative de ocupare a forţei de muncă, prin combinarea şi concentrare resurselor, şi prinintroducerea şi testarea de noi abordări.

Contribuţie la realizarea obiectivelor naţionale în cadrul Strategiei Uniunii Europene de la Lisabonapentru locuri de muncă şi creştere economică.

Cel de-al doilea PRAO, pentru perioada 2009-2013 a fost finalizat în momentul în care deja STP-urile şipactele regionale lucrau în comun, ceea ce reprezintă un important pas înainte în dezvoltarea unei viziunicomune pentru partenerii regionali. Un pas important spre a face PRAO un instrument puternic de planificareşi programare este integrarea actuală în capitolul privind ocuparea forţei de muncă al noului Plan naţional dereformă din România. Toate PRAO includ acum, şi un capitol care prevede dispoziţiile de monitorizare şievaluare pentru punerea în aplicare a PRAO. La nivel de Pact regional încă mai este important să seevidenţieze faptul că noul PRAO e conceput pentru a fi a deveni un instrument strategic pentru regiune careva fi integrat în documentele naţionale strategice care se negociază cu Comisia Europeană.

Metoda folosită pentru elaborarea PRAO 2009-2013 include:

Analiza indicatorilor locali de dezvoltare şi stabilirea liniilor de bază;

Evaluare PRAO 2006-2008 şi stabilirea zonelor prioritare de intervenţie în conformitate cu liniiledirectoare europene 22;

Realizarea de exerciţii de prognoză;

Prioritizare în funcţie de rezultatul analizei anterioare cu respectarea liniilor directoare europene11;şi

Procesul de consultări şi aprobare cu implicarea unei diversităţi de actori.

PRAO pentru regiunea Nord-Est este gata pentru a fi înaintat Autorităţii de Management a POSDRU pentruaprobarea finală. A fost deja prezentat şi discutat în cadrul Pactului şi a altor parteneriate.

Regiunea Centru tocmai a finalizat PRAO în ciuda soluţionării cu întârziere a STP, care de-abia şi-a începutactivităţile.

Rolul parteneriatelor locale în dezvoltarea ocupării forţei de muncă

Puncte forte şi provocări

O serie de iniţiative promiţătoare pot fi observate în activitatea structurilor de partneriat la nivel regional şijudeţean. Exista o dorinţă, uşor de recunoscut, de a colabora în toate organizaţiile membre ale PactelorRegionale şi Parteneriatelor Judeţene, în ciuda faptului că de la doi ani de la formarea lor, proiectele FSEfinanţate în comun trebuie să înceapă23. Ar trebui să se ţină seama de faptul că toţi membrii individuali aiparteneriatelor participă în cadrul Pactului la întâlnirile parteneriatelor judeţene în plus faţă de activitatea lorde zi cu zi.

În regiunile din Centru şi Nord-est au fost elaborate mai multe proiecte de dezvoltare locală, integrând ovarietate de aspecte corelate dezvoltării infrastructurii, dezvoltării abilităţilor şi incluziunii sociale.

Dimensiunea umană, adică persoanelor implicate şi interesele şi motivaţiile lor, este o condiţie-cadru esenţialăpentru parteneriate. Pactul Regional din Muntenia de Sud poate fi menţionat aici ca un exemplu de continuitateşi de importanţă sporită în administrarea locală. Regiunea este una din cele mai mari regiuni din România şiparticularitatea sa este că se află jurul regiunii Bucureşti-Ilfov, care, din cauza că este o regiune legată de capitalăare un puternic efect de remorcă. Universitatea din Tîrgoviste a jucat un rol cheie încă de la înfiinţarea Pactului

22 Ghidurile Integrate CE (2008) pentru 2008-2010.

23 În 2008 mai mult de 270 de proiecte au fost supuse Autorităţii de Management pentru aprobare.

61

Regional în procesul construcţiei de parteneriat şi acţionează astăzi ca STP. Fluctuaţiile de personal în cadrulorganizaţiilor membre a fost foarte scăzut, fapt ce a permis o continuitate mare al Pactului Regional deoarece ceicare „rămâneau” depăşeau numeric "pe cei nou-veniţi”. Preşedintele, de la înfiinţarea Pactului este un managerde top al unei companii metalurgice. STP-ul este foarte mult implicat în activităţi de consolidare a capacităţilor şiîn 2009, 18 persoane ai Pactului Regional şi STP au participat la diferite vizite de studiu naţionale şiinternaţionale. Este interesant de văzut modul în care potenţialul acestei regiuni creşte şi modul în care ideilepentru proiecte integrate de dezvoltare încep să apară la nivel regional, judeţean şi local. După cum s-a menţionatmai sus, statutul juridic al structurilor de parteneriate este o chestiune de dezvoltat în continuare, de menţionat căPactul Regional Nord-Vest a căpătat statutul de asociaţie. Va fi interesant de urmărit rezultatele acestei legalizări.

În cele ce urmează sunt prezentate pe scurt punctele cheie forte şi slabe ale evaluării rolului actual alstructurilor de parteneriat în ocuparea forţei de muncă şi dezvoltarea economică locală.

PUNCTE FORTE PROVOCĂRI

La nivel naţional există o conştientizare puternică anevoii unei mai mari descentralizări în luareadeciziilor, împuternicirea actorilor sub-naţionali,precum şi consolidarea capacităţilor în scopulcreşterii acestora pentru cea mai bună utilizare aresurselor disponibile.

Planul de dezvoltare judeţean nu este suficient conectatla PRAO şi PRAI

Participarea partenerilor sociali la măsurile dedezvoltare locală a ocupării forţei de muncă este încăscăzută, în ciuda existenţei unui comitet consultativ înAJOFM-uri. Aceasta are şi un impact cu privire laimplicarea partenerilor sociali în structurile departeneriat.

Ca răspuns la nevoile produse de criza severă dinRomânia POSDRU a creat un "pachet de măsurianti-criză", folosind ajutorul de stat şi regulile de"minimis" pentru implicarea companiilor înschemele de formare şi ocupare.

Capacitatea de a elabora propuneri de proiecte desucces pentru sursele naţionale şi europene definanţare (Agenţia Naţională de Ocupare, apelurinaţionale, FSE şi FEDR) este subdezvoltată.

Structurile de parteneriat combină abordarea de susîn jos cu cea de jos în sus care sporeşte acceptareaîn plan local şi posesia, precum şi legitimitatea lanivel politic / de luare a deciziilor. Modelul românde parteneriat cuprinde o dimensiune pe mai multeniveluri, care combină un proces orizontal de reţeacu un proces de comunicare pe verticală prinintermediul parteneriatelor judeţene şi structurilorla nivel local.

Rolul AJOFM-urilor în structurile de parteneriattrebuie să fie dezvoltat. AJOFM-urilor ar trebui sărecunoască potenţialul parteneriatelor ca instrumentemultisectoriale şi multi-nivel de administraţie şi nu săse rezume a vedea membrii parteneriatelor doar încalitate de parteneri de colaborare bilaterală.

Lipsa unei informaţii de bază consolidate este oproblemă majoră pentru strategii şi acţiuni solide deocupare locale. În consecinţă PRAO nu se bazeazăsuficient pe nevoile şi priorităţile naţionale şi locale.

Înfiinţarea STP va fi un instrument importantpentru a crea capacităţile structurilor de parteneriatlocal şi pentru a spori contribuţia lor la parteneriatelocale (pe bază de proiect). S-a realizat ocomunitate de practici pentru a permite o maistrânsă colaborare între toate cele opt STP-uri.

Există în structurile de parteneriat angajare şiresponsabilitate.

Planul Regional de Dezvoltare pentru Ocupare şiIncluziune Socială (PRAO) este menit săreprezinte nevoile sub-naţional - reunindperspectivele regionale locale judeţene şi regionale- în Planul Naţional de Dezvoltare.

Pacte regionale şi parteneriatele judeţene au apelatşi la alte surse de finanţare în afară de FSE. Acesta

Continuitatea STP nu este realizată pentru că estevorba despre proiecte pe o perioadă de trei ani iarcriteriile de performanţă sunt aspecte care nu reflectăproblematica mai amplă de realizare a parteneriatului.

Încrederea şi angajamentul sunt dificil de susţinut într-un sistem care suferă de un grad ridicat de politizare şifluctuaţie.

Monitorizarea şi evaluarea sunt încă subdezvoltate şieste necesară o mai mare implicare a parteneriatelorjudeţene şi a structurilor locale de parteneriat şi dinperspectiva actualizării PRAO.

62

este un semn pozitiv şi poate fi văzut ca un primpas spre integrarea mai multor domenii de politicidiferite, la nivel sub-naţional, care să permitărăspunsuri multidimensionale la provocăriledezvoltării locale.

Aspecte cheie

Facilitarea comunicării multi-nivel, de asemenea, între domeniile de politici

Diferite entităţi sunt implicate în dezvoltarea locală a ocupării la nivel naţional. Este necesară maimultă comunicare cu organizaţiile din alte domenii de politici, în particular între serviciile deconcentrate lanivel de judeţ. Mai mult, centralizarea sistemului (relaţii mai puternice între serviciile deconcentrate şistructurile centrale decât între diferitele servicii locale) face mai dificilă coordonarea de politici la nivelregional şi local. Programele naţionale care derivă din diferite domenii de politici urmează o logică de tip„silo” şi le lispseşte gradul de complementaritate necesar pentru o mai bună integrare de politici şi strategiila nivel regional, de judeţ şi local.

Statut legal

Pactele Regionale şi Parteneriatele judeţene exista pe baza Cartei Pactului şi a acordului de cooperaresemnat de către toţi membrii. Atât Pactele Regionale, cât şi Parteneriatele judeţene nu au statut juridic şi,prin urmare, nu sunt eligibile pentru depunerea proiectelor pentru finanţare din fonduri structurale. Cu toateacestea, organizaţiile participante în structurile de parteneriat pot depune cereri prin formarea unuiparteneriat pentru acest scop. Deoarece unul dintre criteriile de eligibilitate şi de selecţie este capacitateafinanciară a solicitantului/iniţiatorului, faptul că mai multe organizaţii pot depune cereri şi nu numai una(Pactul sau fiecare dintre Parteneriatele judeţului) este un factor pozitiv în ceea ce priveşte capacitatea deabsorbţie a fondurilor. Un alt aspect cu privire la statutul juridic este dificultatea organizaţiilor publice, caresunt gestionate la nivel central (cum ar fi AJOFM-urile), să fie parteneri într-o asociaţie. 24 Proiectele sunt înmod normal dezvoltate de unii dintre membri, împreună, în funcţie de competenţele lor de profil, precum şide obiectivele şi conţinutul proiectului.

Un alt blocaj pare să fie cauzat de faptul că Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Judeţene nu le-au fostdelegată nici o responsabilitate în ocuparea forţei de muncă locale sau în problemele de dezvoltareeconomică. Acest lucru înseamnă că nu au buget pe care să-l gestioneze precum Pactul Regional şiparteneriatul judeţean, iar din cauza lipsei unei utilizări flexibile a transferurilor de stat, nici măcarorganizaţiile unice nu pot aloca bani pentru crearea unui buget de parteneriat.

Colectarea şi analiza datelor de pe piaţa muncii locală

Parteneriatele, care îi cuprind pe toţi actorii relevanţi care asigură datele de pe piaţa locală a muncii, aravea capacitatea de a conduce procesul de colectare şi analiză a datelor locale de pe piaţa muncii. Acesta estecazul în special pentru informarea la nivel regional sau local. Datele care pot fi colectate la nivel central sauregional, defalcate pe regiuni si judeţe includ: compoziţia etnică; mortalitatea şi natalitatea; capacitatea decazare turistică; principalii indicatori despre forţa de muncă (populaţia activă, ratele de ocupare şi şomaj,distribuţia pe sexe etc.), precum şi numărul de salariaţi pe sectoare de activitate. De la ANOFM şi AJOFM-uri, datele privind numărul de persoane pe măsuri de formare, numărul de posturi vacante, tipul de posturivacante sunt disponibile. Datele socio-economice la nivelul economiilor locale şi datele la nivel de firmă înmare parte lipsesc. Principala problemă este legată de centralizarea sistemului care împiedică o mai bună

24 Un exemplu este regiunea Nord-Vest care a reuşit să realizeze o asociaţie, dar în care Pactul a fost redus de lapeste 70 parteneri la circa 20. Unii din cei “excluşi” datorită acestor dificultăţi de statut sunt tocmai centrelede ocupare a forţei de muncă. Pactul încearcă acum să găsească soluţii la această problemă.

63

informare intersectată la nivel sub-naţional. După cum s-a menţionat deja segmentarea ridicată a diferitelordomenii politice nu oferă o bună potrivire şi un nivel de coordonare între structurile statistice din diferitedomenii tematice, mai ales atunci când este necesar să se compare şi integreze datele la nivel regional,judeţean şi local. O altă problemă importantă, raportată de către STP-uri, privind elaborarea PRAO este lipsainformaţiilor statistice compatibile la nivel de judeţ şi nivel sub-naţional.

Conceperea, aplicarea şi monitorizarea măsurilor active de pe piaţa locală a forţei de muncă

Mai există încă loc de îmbunătăţiri în ceea ce priveşte măsurile active pe piaţa muncii. Acestea suntconcepute şi puse în aplicare la nivel naţional de către nivelul naţional al agenţiei de ocupare pentru întregteritoriul naţional. Nu există măsuri teritoriale locale specifice. AJOFM-urile, dar şi birourile locale (dinpunctele locurilor de muncă) sunt responsabile de furnizarea măsurilor existente în limitele bugetuluinaţional alocat. Mai ales în timpul actualei crize reducerea bugetului este o constrângere principală pentruatingerea obiectivelor stabilite anterior de formare profesională şi măsurile de plasament locuri de muncă. Aufost puse în aplicare măsuri speciale anti-criză bazate pe ajutorul de stat şi pe regulile de minimis aplicabilecompaniilor. Este important ca informaţiile privind aceste măsuri să fie disponibile la nivel de judeţ. Dacă nuse întâmplă acest lucru există două mari dezavantaje: în primul rând, imposibilitatea utilizării măsurilor /resurselor atât de necesare, aşa cum au declarat participanţii la interviuri, şi în al doilea rând o rată deabsorbţie scăzută, conform regulei n +3, ceea ce poate conduce la o returnarea parţială a bugetului FSE laComisia Europeană. Chiar dacă se apelează din ce în ce mai mult la furnizorii de consultanţă şi la formareprofesională implementarea acestor măsuri cere timp pentru a dezvolta capacităţile.

Pentru a creşte coordonarea politicilor şi consolidarea sinergiilor la lansarea măsurilor, este important săse reducă atomizarea acţiunilor care nu duc la rezultatele strategice preconizate. Acest lucru ar putea firealizat de către un grup de lucru care implica toate principalele trei sau mai multe organizaţii care suntresponsabile pentru politicile de ocupare a forţei de muncă, cum ar fi: Direcţia pentru politicile de ocupare aforţei de muncă, în calitate de direcţie care elaborează politicile, ANOFM şi Programul Operaţional ResurseUmane în calitate de responsabili pentru punerea în aplicare a politicilor.

Parteneriatele trebuie să implice mai mulţi actori din societatea civilă şi mai multe autorităţi locale, celpuţin în grupurile de lucru, mai ales oraşele mari, deoarece ele pot impulsiona procesul. STP-urile trebuie sădefinească în mod clar o strategie de re-activare a parteneriatelor judeţene şi să insufle dinamism actorilor lanivel local pentru a-i implica în activităţi privind ocuparea la nivel local. Facilitarea elaborării de planurilocale integrate este sarcina STP-urilor. Ele trebuie să asigure acoperirea întregului teritoriu în activitatea lor,implicând toate judeţele, municipiile, oraşele şi comunele, prin muncă de teren şi contacte personale.

Pactele regionale trebuie să aibă un rol clar de monitorizare şi evaluare a PRAO şi PRAI. Aceasta,deoarece se presupune că au o viziune comună în ceea ce priveşte dezvoltarea viitoare a unei regiuni.Această abordare trebuie să se bazeze pe un proces la nivel de judeţ pentru a fi în măsură să respectespecificul fiecărui teritoriu şi strategiile respective, fără însă a pierde din vedere obiectivele strategice maiextinse ale regiunii. Ar fi recomandabil să se stabilească un fel de observator, ca parte a fiecărui Pactregional, care va fi însărcinat cu colectarea şi analiza informaţiilor privind dezvoltarea locală, cu stabilirealiniilor de bază şi cu monitorizarea şi evaluarea rezultatelor strategiilor regionale (PRAO, PRAI).

Influenţa politică în structurile de parteneriat

Una din principalele constrângeri resimţite de membrii parteneriatelor şi de experţii STP este influenţapolitică în sistemul instituţional care are impact asupra structurilor parteneriatului.25 În ultimii ani, situaţiapolitică din România nu a fost foarte stabilă, iar schimbările din guvern au avut efect în lanţ asupraconducerii din aproape toate instituţiile de la nivel regional şi judeţean. Dat fiind că pactele regionale au înesenţă un caracter instituţionalizat, aceste schimbări politice frecvente au un impact important asupra

25 Membrii structurilor de parteneriat sunt, în principal, reprezentanţii organizaţiilor care fac parte dinadministraţia publică.

64

stabilităţii şi continuităţii structurilor de parteneriat. Pentru parteneriatele judeţene, principala problemă oreprezintă conducerea lor, deoarece multe sunt conduse de directorii AJOFM-urilor, care se schimbă dacă seschimbă guvernul. Această fluctuaţie nu permite continuitatea în dezvoltarea unor relaţii de încredere întremembrii parteneriatului, împiedică dezvoltarea unei conduceri credibile şi se dovedeşte a fi dificilă pentruprogresul eforturile de consolidare a capacităţilor instituţionale şi individuale.

Durabilitatea structurilor de parteneriat

Intervalul de timp de doi ani scurs între constituirea structurilor de parteneriat şi a STP-urilor a creat osituaţie în care sarcinile şi responsabilităţile nu sunt clare. STP-urile vor trebui să-şi găsească locul înstructurile de parteneriat stabilite la nivel regional, judeţean şi local. Acest lucru ar putea fi dificil, dat fiindcaracterul proiectului STP care are o durată de trei ani, fapt ce stabileşte un orizont limitat pentru activităţilerespective şi împiedică o planificare reală pe termen mediu, cu parteneriate implicate la diferite niveluri,prioritatea principală fiind de a acţiona în conformitate cu cerinţele stabilite, care sunt numărul de proiecteprezentate şi aprobate pentru finanţare FSE. În special în procesele de parteneriat care necesită timp şiangajare mare, se dovedeşte critic să ai o structură care se va termina chiar atunci când acestea încep să fiepregătite pentru a-şi îndeplini menirea. SPT-urile sunt mai aproape de Pactul Regional decât de parteneriatelejudeţene şi iniţiativele de parteneriat local. Caracterul de proiect se adaugă la aceasta, deoarece STP-urile potavea în vedere interesele proprii (de exemplu, obţinerea unei reînnoiri, doar în funcţie de numărulpropunerilor de proiecte prezentate) în afară de obiectivul mai larg, de construire a parteneriatului, care nueste în mod explicit specificat drept criteriu de performanţă. Pentru a evita acest lucru, trebuie găsită oconexiune mai strânsă între STP-uri şi Pactul regional, parteneriatele judeţene (precum şi cu structurile localepe bază de proiecte); STP trebuie considerat un proiect de structuri de parteneriat cu legătură directă deraportare la pactele regionale. O posibilitate de a demonstra acest lucru este actualizarea PRAO.

Membrii Pactului regional au ales STP-ul; acest lucru adaugă legitimitate pentru facilitarea activităţii înstructurile de parteneriat. Cu toate acestea, mai sunt multe de făcut pentru a asigura o acceptare şi o implicaremai mare de către şi a membrilor pactului, în principal pentru că nu sunt rezultate, din punct de vedere alproiectelor aprobate. Prin urmare, rezultatele vizibile care să arate avantajele lucrului în parteneriat, suntdeocamdată absente. Este o problemă pe care în mod clar STP-ul trebuie să o rezolve şi să se orienteze foartecurând către strategiile judeţene şi locale. Fără dovezi de rezultate palpabile pozitive ale activităţii înparteneriat şi, în schimb, facilitarea utilă şi activitatea de susţinere din partea STP, parteneriatele pot să nusupravieţuiască. STP-urile trebuie să depună mai multe eforturi pentru a dezvolta abilităţile de facilitarepornind de la experienţa anterioară în dezvoltarea comunităţii şi lucrul în parteneriat. Aceasta înseamnănecesitatea unui plan bun şi pe termen mediu pentru dezvoltarea capacităţilor STP-urilor, care poate filimitată de caracterul de proiect al existenţei lor. Valorificarea rezultatelor va depinde de continuitate.

Implicarea şi angajarea sunt factorii cheie de succes pentru parteneriatele locale. Pentru a le transformaîn instrumente de guvernare este nevoie de un anumit nivel de sprijin naţional, mai ales în privinţaconsolidării capacităţii şi asigurării continuităţii. Activităţile de schimb internaţional s-au dovedit a fi desucces până acum. 26 Este necesar să se aloce mai multe resurse din cauza duratei procesului şi a uneioarecare discontinuităţi referitoare la persoanele implicate.

Este necesar să se creeze mecanisme pentru a asigura continuitatea STP-urilor şi să se accepte măcarplanificarea pe termen mediu. Este însă singurul mod de a valorifica investiţia uriaşă făcută până acum înconsolidarea capacităţilor. Un alt aspect important este să se realizeze o conexiune mai directă între STP-urişi Pactele regionale pentru a permite pactelor regionale să identifice STP-urile ca apărător al intereseloracestora (rol de lobby) şi nu ca protector al propriilor interese. Este astfel important să se creeze o linie definanţare pentru STP-uri dându-le un caracter permanent în scopul facilitării activităţilor structurilor departeneriat la nivel regional, judeţean şi local. Ar putea fi fixat într-un format care ar aloca bugetul pentru

26 Declaraţie unui membru al Pactului Regional care a participat la o vizită de studiu în Portugalia “ ...Mărturisesc că înainte de a merge în Portugalia şi a vedea cum funcţionează nu eram prea convins despreimportanţa lucrului în parteneriate... .”

65

STP-uri pactelor regionale care ar servi drept instanţă de referinţă şi monitorizare a performanţei, acceptând,de exemplu, planurile anuale de acţiune pentru STP-uri.

La fel de importantă va fi crearea unei unităţi de coordonare (nu ierarhic) pentru toate STP-urile lanivel central pentru a asigura activităţi de schimb şi învăţare din experienţa bunelor practici. Acest lucru aroferi structurilor de parteneriat un rol mai mare pe orizontală faţă de decizia de la nivel central.

Fluctuaţiile de personal pot fi un obstacol principal în crearea parteneriatului. Trebuie găsite modalităţide a depăşi aceste schimbări continue. O strategie ar putea fi să existe mai mult de un reprezentant peinstituţie (ceea ce ar extinde însă structurile parteneriatului), în timp ce o altă posibilitate ar fi de a măriparteneriatele prin încurajarea unei mai mari participări ale instituţiilor non-partizane.

Crearea capacităţilor structurilor de parteneriat

Când te uiţi la numărul de proiecte aprobate comparativ cu numărul celor propuse, impresia este căexistă capacităţi reduse de a redacta proiecte de succes pentru finanţarea FSE. La o privire mai atentă însă,reiese faptul că principala cauză pentru care nu se aprobă este existenţa informaţiei care să permităevaluatorului să înţeleagă identitatea solicitantului, care din motive de securitate ar trebui să rămână anonim.Aceasta înseamnă că nu există o măsură exactă a numărului de propuneri care ar eşua din cauza lipseicalităţii ideii ori formulării conţinutului, adică, pe scurt, deoarece e o propunere proastă de proiect, întrucâtsunt imediat eliminate dacă iniţiatorul poate fi identificat. STP-ului îi va reveni sarcina să reuşească sădepisteze punctele slabe ale solicitanţilor şi să le transmită aceste informaţii şi/sau să intervină prinpregătirea/instruirea/formarea necesară. Asistenţa tehnică a asigurat deja instruirea pentru STP, pentru a-iautoriza să desfăşoare la rândul lor aceste instruiri pentru potenţialii iniţiatori care provin din rândulparteneriatelor.

Au fost organizate cursuri de instruire pentru redactarea şi prezentarea propunerii unui proiect pentru unnumăr de peste 4.000 persoane, inclusiv pentru reprezentanţi ai pactelor regionale şi parteneriatelor judeţene.Campaniile de publicitate şi activitatea de recrutare personal au dus la acest procent ridicat de participare.Ulterior, a mai fost organizată o sesiune de instruire privind aspectele de management de proiect şi financiarpentru solicitanţii care au avut proiecte aprobate. În ciuda procentului ridicat de participare şi a calităţiiinstruirii, eforturile au înregistrat un succes destul de slab care trebuie interpretat ca rezultat al fluctuaţieiîncă destul de mari de personal din administraţia publică.

La fel de importantă este organizarea de activităţi de schimb de experienţă între pactele regionale şiparteneriatele judeţene din România pentru a crea un spaţiu mai amplu de cunoaştere reciprocă şiconsolidarea încrederii, dar şi pentru a creşte potenţialul împărtăşirii micilor succese care contribuie lareîntărirea principiului lucrului în parteneriat. Într-un astfel de context este şi mult mai uşor să se depăşeascărivalităţile politice dintre organizaţii şi să se crească vizibilitatea şi co-responsabilitatea. Pentru a creamecanisme bune de comunicare pe orizontală în cadrul parteneriatelor – STP-urile pot avea acum un rolcrucial în acest sens şi o pot face prin crearea unui website. O reactivare a grupurilor de lucru existenteanterior ar putea îmbunătăţi comunicarea şi relaţiile bazate pe încredere. Cu cât vor conlucra mai multparteneriatele la nivel regional, judeţean şi local, cu atât comunicarea pe verticală cu cei care răspund depolitici va căpăta semnificaţie, existând o interacţiune a nivelelor de reprezentare.

Ar fi important să fie crescută importanţa parteneriatelor în procesul de stabilire a relevanţei proiectelorpentru dezvoltarea judeţului/regiunii. Din acest motiv, ar fi interesant să se creeze un sistem în careparteneriatele să îşi exprime în scris opinia,asupra relevanţei care să se integreze în procesul de evaluare capiesă suplimentară. O posibilitate ar fi să se înainteze Pactelor regionale o listă finală de proiecte aprobate deorganismele intermediare, care să le clasifice în funcţie de relevanţă. Acest lucru ar spori legitimitateaparteneriatelor la nivel regional şi local.

66

Bune practici: potenţialul local economic şi al ocupării forţei de muncă din Berlin deblocat departeneriatele locale

În secţiunea următoare un model de învăţare din Germania prezintă idei utile privind dezvoltareaparteneriatului local în Berlin.

Pactele locale pentru economie şi ocuparea forţei de muncă din Berlin reprezintă pilonul central alstrategiei cu finanţare locală. Ca o continuare a proiectului pilot Berlin-Neukölln, s-a dezvoltat abordarealocală a politicilor privind piaţa muncii, prin crearea de pacte locale (alianţe districtuale) pentru economie şiocuparea forţei de muncă, care cuprind tot Berlinul. Scopul pactelor locale pentru economie şi ocupareaforţei de muncă este de a extinde cooperarea direct în districte pentru a debloca potenţialul local de creştereeconomică şi mai multe locuri de muncă şi de mai bună calitate. Beneficiind de asistenţa diferiţilor factori dedecizie locali, planurile şi domeniile locale de acţiune se dezvoltă şi actualizează regulat. Planurile de acţiuneservesc drept cadru de planificare şi execuţie, pentru :

1. Accelerarea creşterii economice locale.

2. Generarea de locuri de muncă.

3. Crearea de locuri de formare.

4. Consolidarea infrastructurii sociale.

Proiectul pilot “Pactul teritorial de ocupare a forţei de muncă Berlin – Neukölln” (1998 - prezent)

Cine poate asigura mai multe locuri de muncă şi o dezvoltare economică pozitivă la nivel local?

Cu cine şi cum?

Cum poate fi protejată, dezvoltată localitatea, iar imaginea zonei Berlin îmbunătăţită, când arepeste 20% şomaj?

Acestea erau întrebările din mintea actorilor locali din zona Berlin Neukölln atunci când au decis săprofite de oportunitatea oferită de strategia europeană “Pactul Teritorial de Ocupare” lansată în 1997. Dincauza problemelor zonei şi a angajării simultane a actorilor locali, iniţiativa pilot a Uniunii Europene “PactulTeritorial de Ocupare” a găsit teren fertil. Departamentul Senatului (administraţia din Berlin) responsabil deocuparea forţei de muncă, în special secretarul de stat şi organismul de la nivelul landului responsabil deFondul Social European (FSE), au fost foarte interesaţi de implementarea componentelor locale în proiectulpilot de la Berlin ca teme intersectoriale ale Strategiei Europene de Ocupare. Prin urmare, cu sprijinul gsub,Gesellschaft für soziale Unternehmensberatung mbH, asociaţia Wirtschaft und Arbeit in Neukölln e.V. acerut recunoaşterea ca fiind una din cele 89 pacte teritoriale noi de ocupare europene şi germane. Totul a fostprecedat de un studiu al gsub privind zona urbană a Neukölln (314.000 locuitori) care a furnizat analizadistrictului în contextul general al Berlinului şi experienţa acumulată din vizitele de studiu la Newcastle(Marea Britanie) şi Belfast (Irlanda de Nord) şi care furnizează indicatorii care introduc noi elemente înpolitica locală de ocupare. Studiul, finanţat de landul federal Berlin şi Comisia Europeană, a oferit materialulde analiză privind zona care a fost inclus în contextul general Berlin fiind îmbogăţit cu experienţa câştigatăîn urma vizitelor de lucru la Newcastle (Regatul Unit) şi Belfast (Iralnada de Nord), de unde au obţinutindicatorii de introducere de noi elemente în politica locală de ocupare a forţei de muncă.

Structura organizatorică

Pactul de ocupare a forţei de muncă Neukölln a fost organizat ca asociaţie, denumită Wirtschaft undArbeit in Neukölln e.V. asociaţia e formată dintr-un comitet executiv, management, consiliu consultativ şimembri. Primarul local din Neukölln şi un membru al Senatului din Senatul Berlin au fost primii preşedinţi

67

comuni până în 2001. Ulterior au preluat conducerea primarul şi vice primarul. (Recent, structuraorganizatorică a acestui pact cu o vechime de peste 10 ani s-a schimbat din nou: responsabilitatea şi rolul deconducător s-a transferat de la asociaţie la autorităţile locale, Departamentul de Dezvoltare Economică).Unul din membrii de la conducerea asociaţiei interne locale a fost ales preşedinte adjunct, iar patronul unuiIMM a fost ales trezorier. Comitetul executiv mai cuprinde şi doi consilieri – un om de afaceri german şiunul turc (în 2004 au fost înlocuiţi de managerul unui mare centru comercial şi managerul celui mai marehotel din Berlin, aflat în Neukölln). In afară de Comitetul executiv, Consiliul consultativ a inclus un directoral biroului local de ocupare a forţei de muncă administratorul fondului FSE din Berlin şi InvestitionsbankBerlin – o bancă publică a Senatului din Berlin. Ca membri permanenţi, gsub (în calitate de coordonator alpactului) şi consilierul economic districtual au participat în calitate de consultanţi la toate şedinţeleComitetului executiv şi ale Consiliu consultativ. Biroul de management al Asociaţiei desfăşura activitateazilnică şi pregătea şedinţele.

Astfel, Pactul teritorial de ocupare a forţei de muncă avea următoarea structură:

Partener principal, organ de control şi luarea deciziilor: Wirtschaft und Arbeit in Neukölln e.V. cudiferite comitete şi consilii, conform statutului legal al asociaţiei.

Coordonarea Pactului, consilieri pe probleme de conţinut şi finanţare, monitorizarea pactului,raportare: gsub, Gesellschaft für soziale Unternehmensberatung mbH, ca intermediar.

Coordinarea măsurilor individuale într-o acţiune: actori principali în acţiune.

Planul local de acţiune

Una din premizele Comisiei Europene pentru recunoaşterea Pactului teritorial de ocupare a forţei demuncă (dispunând de o sumă relativ moderată, de 200.000 Euro de finanţare iniţială timp de 2 ani) eraprezentarea unui plan local de acţiune care să respecte atât cerinţele locale, cât şi Strategia Europeană deOcupare. Această premiză corespundea cu mare exactitate chiar ambiţiilor actorilor care se alăturaserăasociaţiei Wirtschaft und Arbeit in Neukölln e.V. Planul de acţiune a fost elaborat având la bază trei piloni:

Nevoi locale, mai ales de consolidare a structurii economice zonale, protejarea locurilor de muncăşi crearea de noi locuri de muncă, prin organizarea de ateliere de lucru şi interviuri cu cei maiimportanţi actori locali.

Strategia Europeană de ocuparea forţei de muncă cu cei patru piloni ai săi: angajare, antreprenoriat,adaptabilitate şi egalitatea de şanse.

Studiul anterior, care a furnizat materiale şi date statistice statistice, în plus, abordările din alteregiuni europene.

Pe baza acestor trei piloni, iniţial au fost elaborate şase acţiuni care ulterior au fost continuu dezvoltate,fiind parţial înlocuite cu altele sau suplimentate de acţiuni noi.

Evaluare

În 2002, Comisia Europeană a desemnat un expert pentru a evalua Pactul, pentru întreaga perioadă din1998 până în 2001. În acest sens, şi perioada de finanţare directă a UE, în măsura în care are legătură cuPactul de coordonare, este potrivită pentru a descrie mai multe rezultate cantitative27.

27 Evaluarea Pactelor teritoriale de ocupare – Raport final – Anexa 3: “Raport naţional privind performanţagenerală a Programului TEP: Germania”, întocmit de Dr. Thomas Stumm, EureConsult S.A. Luxembourg –Ecotec Research and Consulting Ltd.

68

De la proiectul pilot la integrarea la nivelul landului Berlin

Probabil că cel mai important rezultat al primei faze (1998-2001) a fost implementarea, la nivel de land astrategiei „Alianţelor zonale de ocupare” ale Senatului din Berlin (Bezirkliche Beschäftigungsbündnisse).În publicaţia Senatului ‘Strategia Berlin de folosire a fondurilor europene sociale (FSE) pentru perioada deplanificare 2000-2006’, publicată de 1999, una din viitoarele domenii a fost identificată ca “Proiecte localede dezvoltare-Pacte teritoriale de ocupare”. Astfel, zona/districtul a fost oficial definit ca ‘nivel local’ dinperspectiva Strategiei europene de ocupare. Pactele teritoriale de ocupare districtuale (TEP-uri) urmăreau săcombine obiectivele programatice ale Uniunii Europene cu politica de pe piaţa muncii din Berlin. ScopulTEP „a fost combaterea şomajului, crearea de locuri de formare/instruire şi întărirea structurilor economicela nivel de district, prin coordonare coerentă şi armonizată a actorilor individuali pe baza programelor dedezvoltare comunală” (Senatul Berlin 1999). Cel puţin, pentru prima dată în istoria mai recentă a Berlinului,a fost posibil să se transfere responsabilitatea - dar mai presus de toate, sfera pentru elaborarea unei politicide ocupare - la nivelul descentralizat al districtelor. În perioada următoare au fost create TEP-uri în toate cele12 districte din Berlin. Până în prezent acestea au fost cunoscute sub numele de „Pactele locale pentrueconomie şi ocuparea forţei de muncă” (Bündnisse für Wirtschaft und Arbeit), de când coaliţia SPD-PDS avenit la putere şi de la a patra actualizare, în 2002, a cadrului politicilor de pe piaţa muncii.

În prezent, în fiecare district există comitete directoare care să creeze, autorizeze şi actualizeze planurilelocale de acţiune, precum şi birouri, care sunt responsabile pentru munca administrativă, de pregătire şiexecuţie. Comitetele respective sunt complementare în ceea ce priveşte componenţa lor. Aceasta înseamnăcă, în afară de administraţia publică, în cea mai mare parte reprezentaţi ai departamentelor economice,sociale şi de tineret, membrii includ reprezentanţi ai imigranţilor şi egalităţii de şanse, grupuri de afaceri,grupuri locale ale Confederaţiei sindicatelor (DGB), iniţiativele privind şomajul, oficiul respectiv de ocuparea forţei de muncă, reprezentanţi ai agenţiilor de creare de locuri de munci, grupuri de cetăţeni şi asociaţii delocuinţe etc.

Intermediarii, cum ar fi gsub, au un rol important în consiliere şi impulsionarea pactelor. În 2008, gsubmbH şi alte două companii (ziz GmbH, SPI Consult GmbH), au înfiinţat un consorţiu numit „comovis GbR”(www.comovis.de), care răspunde de o parte importantă a politicilor active de ocupare a forţei de muncă dinBerlin. În ceea ce priveşte TEP-urile, „comovis”, ca furnizor de servicii pentru pactele districtuale (de faptsimilare cu STP-urile din România), este responsabil de următoarele sarcini:

convingerea actorilor de a participa la alianţe districtuale şi TEP-uri.

Analiza contextului economic local din punct de vedere al aspectelor economice, de ocupare şisociale (dacă este necesar, completate cu elemente de educaţie, mediu şi cultură).

Implicarea în dezvoltare parteneriatului local.

Instruirea actorilor şi/sau organizarea măsurilor de formare.

Sprijin pentru elaborarea unui plan de acţiune şi stabilirea domeniilor de acţiune.

‘Arhitectura de finanţare’ – asigurare sprijin pentru achiziţii şi pachetul de finanţare.

Finanţare

Între 1999 şi 2001, pactul de coordonare şi Biroul de management al Comitetului executiv au fostfinanţate fiecare pentru un angajat (proiect pilot) de către Comisia Europeană (ca parte a iniţiativei TEP aComisiei). În plus, asociaţia a avut şi propria sa sursă de finanţare, prin perceperea de taxe de membru,clasificate în funcţie de statutul lor juridic, membri ai unei companii sau persoane private. Aceste fonduri aufost utilizate în principal pentru activitatea de relaţii publice şi evenimente. În funcţie de forma de finanţare,acţiunile individuale şi actorii acţiunilor individuale au primit finanţare FSE, guvernamentală, de la land sau

69

finanţare privată, ori o combinaţie a acestor surse de finanţare. Toate celelalte sarcini descrise mai sus au fostîndeplinite gratis de voluntari sau ca parte a obligaţiilor de muncă ale titularilor pe funcţia respectivă.

Între 1999 şi 2001 nu exista finanţare separată pentru alianţele districtuale pentru punerea în aplicare aplanurilor de acţiune locală dacă aplicau cu succes la iniţiativele Uniunii Europene de ocupare a forţei demuncă, cum ar fi ADAPT, URBAN sau ulterior EQUAL. Cu toate acestea, acest lucru s-a schimbat din2003.

Azi, următoarele finanţări sunt disponibile exclusiv pentru Pactele locale pentru economie şi ocupare aforţei de muncă Berlin:

Măsuri de dezvoltare economică. Sunt finanţate de FEDR (Fondul European de DezvoltareRegională), Grupul European de Consultare (ECG), organismul de ajutor tehnic din Berlinadministrează un fond care acordă, în cadrul procedurilor de licitaţie competitivă, măsuriprezentate ca parte a pactelor districtuale locale. Aceasta presupune că solicitantul cofinanţeazăproiectul cu până la 50% din suma totală de finanţare (deoarece, din 2007 Berlin este, din punctde vedere al fondurilor structurale UE, o regiune de competitivitate şi de ocupare regională aforţei de muncă). Aşa după cum arată şi numele, măsurile se referă la activităţi economice localecare promovează economia locală şi infrastructura şi sprijină întreprinderile mici şi mijlocii,precum şi comercianţii cu amănuntul la nivel local. Suma disponibilă pentru fiecare district estede aproximativ 1 milion EUR din mijloacele FEDR, pe perioada în curs de desfăşurare 2007-2013.

Capital Social Local (LSC). Acest program cu finanţare 100% din fonduri FSE se implementeazăîn toate din cele 12 districte. În baza planurilor locale de acţiune, micro-proiectele pot fi finanţateîn aceste domenii până la maxim 10.000 Euro, iar în cazuri excepţionale chiar până la 20.000Euro. Decizia cu privire la care micro-proiecte sunt selectate revine în final alianţelor locale, decomun acord cu Biroul de coordonare organizat de către Senat. Pactele districtuale primesc anualaproximativ 100.000 Euro pentru punerea în aplicare a micro-proiectelor, în conformitate cuplanurile lor de acţiune.

Parteneriat – Dezvoltare – Ocupare (PDE). PDE este un nou program (lansat în 2008) caredeschide posibilităţi suplimentare pentru a debloca potenţialul de muncă şi pentru noi domenii demuncă, precum şi testarea de proiecte pilot pentru a îmbunătăţi integrarea socială şi la locul demuncă a grupurilor de persoane defavorizate. PDE este finanţat de mijloacele FSE (până la 50%)şi co-finanţat prin mijloace naţionale, ale landului şi private. Pactele pot solicita mijloace FSE de1 milion per district în perioada în derulare 2007-2013.

De ce este iniţiativa o bună practică?

A fost posibil să se continue şi chiar să se extindă în mod considerabil atât pactul pilot Berlin Neukölln,cât şi celelalte 11 pacte din oraş. Pactul Neukölln de ocuparea forţei de muncă a creat 2.371 locuri de muncăpână în 2001, cu 1.283 pe principala piaţă a forţei de muncă, 318 locaţii pentru instruire/formare şi alte 770locuri de muncă în sectorul de ocupare cu finanţare din fonduri publice. Aceste cifre au fost validate de cătreServiciul Public de Ocupare local şi de Comisia Europeană. Cu toate acestea, în timpul primei perioade nuprea s-a constatat o scădere a numărului de şomeri. Creşterea de locuri de muncă noi evident că nu ţine încăpasul cu prăbuşirea industriilor traţionale.

Datorită a numeroşi factori cu impact asupra pieţei forţei de muncă în Berlin şi Brandenburg, a fostdificil să se măsoare efectele cantitative realizate ale pactului. O astfel de concluzie poate fi nesatisfăcătoaredin punct de vedere socio-ştiinţific şi nici nu poate fi discutată aici, în detaliu. Cu toate acestea, pentrumajoritatea actorilor a fost important să se stabilească obiective cantitative şi să fie folosite pentru propriaevaluare - cel puţin în acele sfere de acţiune în care avea sens.

70

Acest lucru se datorează faptului că obiectivele şi comparaţiile cantitative ţintă/reale oferă o orientare şio măsură a succesului care permite legitimitatea proiectului şi explicarea utilizării fondurilor pentru o mass-media sceptică şi un parlament interesat în principal de cifre.

Cu o finanţare de pornire de 200.000 euro (1998 - 2001) de la Comisia Europeană ca parte a strategieipactului teritorial de ocupare a forţei de muncă (Comisia Europeană 1999), a fost posibil ca un total de 26,6milioane euro să fie direcţionaţi sau generaţi în interiorul districtului pentru acţiunile pactului. În proiectulpilot 50% s-au obţinut din finanţare naţională – mai ales de la Serviciul Public de Ocupare – circa 30% auprovenit din finanţarea land-ului federal (similar consiliului judeţean), 8% a fost finanţare UE (Fondul SocialEuropean, Fondul European pentru Dezvoltare Regională) şi 12% finanţare privată, contribuţie directă acompaniilor şi sponsorilor privaţi.

În termeni calitativi, atât dezvoltarea, cât şi calitate şi aria de acoperire a parteneriatului au avutimportanţă decisivă. În particular, interesul a fost pentru implicarea în activităţi a întreprinderilor locale cares-a realizat parţial prin asociere (de.ex. companiile, în calitate de membri ai Consiliului consultativ şi membriîn asociaţie) şi numeroase activităţi (de exemplu Târguri de afaceri, Acţiunea 4 „Provocarea” – o acţiune carese adresa companiilor aflate în scădere). Întrucât fiecare acţiune era moderată de un partener principal cuimplicarea a numeroşi alţi actori, a fost posibil să se sensibilizeze, cointereseze şi mobilizeze treptat patroniişi alte grupuri pentru o implicare activă şi în final să se genereze capitalul social. În plus, după cum se aratăîn titlurile din presa locală şi regională, s-a reuşit îmbunătăţirea imaginii districtului concomitent cuconcentrarea atenţiei factorilor de decizie politică pe problemele şi oportunităţile din district.

În general, strategia Berlin TEP a oferit pentru prima oară actorilor locali oportunitatea de a gândi şiimplementa activităţi ca parte a programelor de politici de ocupare a forţei de muncă. Totuşi, au existat şiexistă încă anumite divergenţe între aspectele reglementate central, la nivel de land şi cele care se rezolvămai bine la nivel local. De exemplu, dacă o alianţă districtuală stabileşte o activitate cu regiunile din Europade est sau încearcă să stabilească un contact independent cu Comisia din Buxelles, acest lucru intră înconflict cu landul întrucât acesta ar trebui să se exprime cu o singură voce şi nu într-un un cor dedouăsprezece voci de la diferite alianţe districtuale. Pentru organizaţiile naţionale, cum ar fi asociaţiile şiorganismele profesionale este dificil să-şi împartă resursele implicându-se în douăsprezece alianţe diferite şiprin urmare e greu să fie reprezentate în toate. Aceste dificultăţi nu pot fi ignorate şi necesită în schimb unproces permanent de reglementare, schimb şi de negociere care se poate efectua în mod direct, între diferiteleniveluri administrative sau, într-o anumită măsură, cu ajutorul facilitatorilor intermediari.

În baza experienţei de la Berlin, mai precis de la Neukölln, se poate întocmi o listă cu principalii paşinecesari pentru un parteneriat local de succes (Figura 7).28

28 Vezi şi: www.avalon-gsub.de. AVALON – Added Value of Local Networking a fost un proiect trans-naţionalderulat de gsub şi mai mulţi parteneri europeni.

71

Figura 7 - Principalii paşi în activitatea unui parteneriat local de succes

Dezvoltarea unui parteneriat complementar şiorizontal

Parteneriatul nu trebuie dominat de nici unactor (adică administraţie publică sau marecompanie). E mai degrabă esenţial să existeun parteneriat eterogen, dar care să poată fitotuşi condus, care să-i includă pe cei maiimportanţi actori locali. Partenerii trebuiesă se trateze reciproc în mod egal.

Analiza condiţiilor locale Din perspectiva economiei, ocupării forţeide muncă, problemelor sociale, mediului,educaţiei şi culturii înainte deimplementarea planului de acţiune

Activarea şi implicarea companiilor locale În calitate de principali creatori de locuride muncă, şi nu doar organizaţiile pe carele reprezintă

Elaborarea unui plan de acţiune Din punct de vedere al aspectelorcalitative, pe baza condiţiilor şi structurilorlocale şi centrat pe obiective clare,cantitative

Crearea unei culturi a susţinerii şi un climat pozitivpentru IMM-uri

De la etapele premergătoare şi de iniţierepână în etapele de realizare şi creştere

Îmbunătăţirea identităţii regionale, identităţiicorporatiste şi a strategiilor de marketing ale regiuniisau zonei locale

Identitatea regională, reţele orizontale şiprosperitate economică formează untriunghi reciproc independent care radiazăspre alte regiuni

Conectarea problemelor economice şi sociale Având în vedere nevoile locuitorilor dinzonă, implicarea locuitorilor pentru a lepermite să participe la toate etapeledezvoltării pactului şi proiectelorindividuale

Implicarea unui intermediar profesionist În particular pentru a acţiona ca moderatorpentru alianţă şi a obţine finanţare

Cooperare inter-departamentală şi intersectatăîntre actori

în general s-a ajuns la concluzia că acestlucru se poate realiza mai mult la nivellocal decât la nivel regional


Integrarea pe verticală şi problemele guvernării multi-nivel

Uniunea Europeană poate să-şi aroge fără îndoială creditul pentru importanţa mai mare acordatănivelului local, în urma evidenţierii acestuia în liniile directoare ale politicii de ocupare a forţei de muncă şiinstituirii ferme ca temă de multi-sectorială în Strategia Europeană de Ocupare a forţei de muncă. Cu toateacestea, spre deosebire, de exemplu, de Austria, unde Pactul teritorial de ocuparea forţei de muncă a fostimplementat ca program federal, abordarea locală din Germania se pare că a avut mai puţin ecou la nivelulguvernului federal, chiar dacă numeroasele programe federale au fost introduse recent pentru a consolidaregiunile (de exemplu, "”Perspectiva 50 plus” amintită mai sus). Prin urmare, nu este deloc exagerat să sesugereze că a avea complementaritate, interacţiune, coordonată între cele patru niveluri - european, naţional,regional şi local - reprezintă factori decisivi în succesul la nivel local. Pactele de la Berlin au fost încununate

72

de succes, deoarece se bazează pe politicile de pe piaţa muncii ale landului Berlin, fiind puternic susţinute deStrategia Europeană de ocupare a forţei de muncă şi de fondurile structurale respective.

Integrarea pe orizontală: actori complementari cooperând de la acelaşi nivel “vizual”. Cooperarea lanivelul parteneriatului local s-a dovedit un factor crucial de succes: doar când diferiţii parteneri şi nu numaiorganismele publice, acţionează împreună, strategia are impact asupra dezvoltării economiei locale şi aocupării forţei de muncă. A fost deci necesar să se încheie contracte (acorduri scrise) cu menţionareadrepturilor şi obligaţiilor fiecărei părţi.

Cu toate acestea, există încă obiective care intră în conflict în procesul decizional: stabilirea de comitetedirectoare în alianţele locale a însemnat că s-a dezvoltat o structură care, inevitabil, avea nevoie de structuriconvenţionale de luare a deciziilor (de exemplu, comitetele autorităţilor locale, comitetele administrative alebirourilor locale de ocupare a forţei de muncă). De exemplu, dacă un TEP decide să ia anumite măsuri deajustare structurală şi pentru a crea locuri de muncă care să corespundă nevoilor locale şi care să fie în acordcu planul local de acţiune, poate intra, de fapt, în conflict cu deciziile luate de subcomitetul responsabil alcomitetului administrativ al biroului local de ocupare a forţei de muncă, care depinde de Agenţia Naţionalăde Ocupare. De exemplu, pentru adoptarea unor reguli de procedură pentru comitetul director, directorulunui birou local de ocupare a forţei de muncă anunţă că va sprijini numai deciziile şi prevederile alianţei înmăsura în care acestea nu intră în conflict cu regulile, circularele şi deciziile comitetului Agenţiei (Federale)Naţionale de Ocupare. Asemenea probleme pot, totuşi, să fie rezolvate pragmatic, cum ar fi, prin prezentareacomisiei competente a unei liste de măsuri care au fost discutate în prealabil în cadrul alianţei şi au fostagreate cu biroul local care răspunde de ocuparea forţei de muncă.

Identificarea domeniilor de activitate şi elaborarea planurilor locale de acţiune. Pentru implementareastrategiei locale de ocupare a forţei de muncă există două instrumente favorizante: identificarea şi definireadomeniilor de activitate pe o anumită perioadă şi elaborarea planurilor locale de acţiune. Nu toate problemelepot fi rezolvate de strategia locală de ocupare a forţei de muncă: astfel, e necesar să se identifice şi să sedescrie majoritatea situaţiilor care ridică probleme, iar atenţia să se concentreze asupra acestora. Planurilelocale de acţiune care acoperă domeniile de activitate identifcate, descriu strategia generală a localităţii,concepînd şi dezvoltând proiecte concrete care răspund nevoilor locale, fiind un instrument important pentrua avea o abordare holistică şi o strategie coerentă.

Abordarea de jos în sus şi coordonarea de mese rotunde versus eficienţa şi eficacitate. Conformdeclaraţiei unui manager de pact local, după 8 săptămâni de activitate în domeniu: “Trebuie să particip la atâtde multe şedinţe de coordonare, încât nu mai am timp pentru sarcinile mele actuale.” Această declaraţietocmai demonstrează cantitatea de efort necesar pentru stabilirea unor parteneriate locale, elaborarea unorplanuri de acţiune şi, mai presus de toate, coordonarea permanentă şi procesele de negociere care au loc întreactorii implicaţi. Fără îndoială, este posibil ca discuţiile necesare şi procesele de coordonare să ia atât de multtimp încât să blocheze punerea în aplicare de acţiuni concrete. În afară de faptul că actorii reprezintă interesediferite, adesea, ei vorbesc şi în limbi diferite de politică, administraţie, ştiinţă, sector privat, jargon UE,industria de locuinţe, asistenţă socială, etc, ceea ce face dificil să se ajungă la un consens. Cu toate acestea,încă mai există necesitatea de a adopta o abordare proactivă, deoarece, dacă se doreşte o alianţă de succes,aceasta presupune ca serviciile să se asigure într-o perioadă previzibilă de timp, rezultatele să fiedemonstrate,iar efectele să poată fi comunicate unui public critic şi să fie plauzibile pentru diferiteorganizaţii donatoare.

Monitorizare, evaluare şi validare versus birocraţie. Fără îndoială analiza (situaţiei locale), demonitorizare (a programelor şi proiectelor de TEP pentru a permite transparenţa), evaluarea (pentru a evaluarezultatele) şi procedurile contabile sunt elemente indispensabile unei strategii de dezvoltare locală deocupare a forţei de muncă. UE prevede monitorizarea obligatorie şi proceduri de evaluare pentru programele,proiectele şi măsurile care sunt (co-) finanţate prin intermediul Fondurilor Structurale Europene. Pe lângăreglementările naţionale din fiecare stat membru, mai există şi diverse reglementări UE. În perioada definanţare anterioară şi în cea actuală, în Germania se stabilesc standarde uniforme, în conformitate cu aşa-numita „Listă master de date” (Stammblattverfahren), care în final este destinată să permită ca măsurile şi

73

programele care urmează să fie controlate şi evaluate, în funcţie de contextul, elementele introduse, curs,precum şi în funcţie de indicatorii de rezultat şi impact. Deoarece finanţarea FSE se alocă, în generalbugetelor naţionale (federale) sau ale landului, dar şi pentru că de la nivel naţional ori de land se face şi co-finanţarea, se aplică şi respectivele prevederi bugetare ale landului sau cele naţionale. Fiecare beneficiar definanţare trebuie să dovedească în cele din urmă că banii sunt utilizaţi în conformitate cu destinaţia lor şitrebuie să respecte şi numeroase alte dispoziţii. Colectarea datelor necesare pentru acest lucru şi realizareaprocedurilor necesare necesită un grad considerabil de efort administrativ, frecvent criticat de cătrepotenţialii solicitanţi şi beneficiari de finanţare ca fiind prea „birocratic”. Acest lucru se aplică în specialactorilor locali şi iniţiativelor şi solicitanţilor noi, fără experienţă, care nu sunt încă familiarizaţi cureglementările privind fondul structural şi alte cerinţe legale, dar care, de exemplu, ca parte din programulCapital Social Local, se presupune că trebuie atraşi spre FSE. Pentru a oferi sprijin, se recomandă să sefolosească aşa-numite organisme intermediare, nu numai pentru a lua parte la aceste sarcini administrative,dar şi să le dezvolte şi implementeze prin proceduri IT (de exemplu proceduri online) prin care se poatecontrola mai bine fluxul de date. Bineînţeles că trebuie să se verifice continuu ce date şi proceduri suntindispensabile şi care nu. Ar trebui să fie puse în aplicare în procedurile naţionale noile posibilităţi desimplificare ale Comisiei Europene (de exemplu, Reglementarea UE nr. 496/2009 pentru fondul socialeuropean) care oferă proceduri contabile mai simple pentru mijloacele FSE (cum ar fi contabilizareacosturilor indirecte pînă la 20% din costurile standard unitate şi sumele forfetare până la 50.000 Euro).

74

CAPITOL 6CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI DE POLITICI

MMFPS şi Autoritatea de Management POSDRU au făcut paşi importanţi spre descentralizare şiimplicare mai amplă în dezvoltarea economică şi de ocupare locală. Această activitate trebuie continuată.

Acest raport a evidenţiat o serie de probleme cheie în capitole tematice privind gradul de integrare apoliticilor şi strategiilor şi rolul serviciului public de ocupare a forţei de muncă şi contribuţia parteneriatelorlocale la conceperea şi furnizarea de politici. Acest capitol de final prezintă concluziile şi recomandărilegenerale privind politicile rezultate din studiile locale de caz, dar care au o relevanţă mai largă, pentruRomânia în general.

Integrarea politicilor şi strategiilor pentru dezvoltarea locală a economiei şi a ocupării forţei de muncă

Capacitatea de integrare a strategiilor şi politicilor la nivel sub-naţional

Gradul de integrare al politicilor şi strategiilor la nivel naţional trebuie să fie mai bine reflectat la nivelsub-naţional. Sunt necesare legături clare, de exemplu, între PRAI şi PRAO, iar documentele strategice de lanivel mai scăzut privind politicile în domeniu ar trebui să se refere la ambele. Structurile de parteneriat pot fiinstrumente importante pentru un grad mai ridicat de integrare a politicilor şi strategiilor. Este necesară ocooperare formală mai extinsă între structurile de parteneriat existente. Rolul STP-urilor recent create trebuierevizuit în acest sens, ţinând cont şi de importanţa înfiinţării unui unic punct de informare asupraobiectivelor, ţintelor propuse şi a măsurilor diferitelor politici guvernamentale şi programe UE. Un astfel depunct unic de acces va menţine relaţii strânse şi permanente cu toate ministerele de linie şi cu organismeleintermediare ale tuturor programelor operaţionale sectoriale pentru a avea acces la informaţii în timp util, şipentru a efectua verificări încrucişate ale documentelor strategice de politici şi proiectelor de la nivel sub-naţionale cu legislaţia română şi directivele şi regulamentele UE. Condiţionarea bugetelor agenţiilordeconcentrate si a autorităţilor locale ar trebui să fie revizuită pentru a permite o mai mare autonomie şiflexibilitate în alocarea resurselor financiare pentru proiecte comune.

Consolidarea colectării datelor la nivel local şi utilizarea lor în planificarea strategică

Este important ca documentele strategice de politici de la nivel sub-naţional să includă obiective care săreflecte integral contextul socio-economic, dar şi ţinte clare şi măsurabile, ţinând cont şi de nevoile de la unnivel mai mic de administrare. Structurile de parteneriat şi STP-urile sunt un bun punct de plecare pentrucolectarea datelor locale şi pentru analiză, precum şi pentru folosirea mai accentuată a indicatorilor. Trebuiesă se creeze o bază de date cu toate proiectele finalizate, planificate şi implementate din regiune, inclusiv,dacă e posibil, şi cu informaţii referitoare la proiectele respinse. La fel de utilă ar fi o inventariere a tuturorindicatorilor şi procedurilor de măsurare propuse şi folosite până la această dată. Trebuie gândită o aplicaremai extinsă a planificării tip SMARTER29 de obiective.

Stabilirea unui sistem de monitorizare şi evaluare sub-naţional

Trebuie discutată problema stabilirii unui sistem sub-naţional de monitorizare şi evaluare a planurilor deacţiune şi a strategiilor locale. Orientări clare cu privire la roluri, responsabilităţi şi termene pot facilitaparticiparea largă a factorilor de decizie în domeniul politicilor. Un sistem de monitorizare şi evaluare arputea fi, de asemenea, util pentru a strânge informaţii despre resursele financiare disponibile şi pentru aplanifica în avans cerinţele viitoare de co-finanţare. Este important ca toate nivelurile dintr-un astfel desistem de monitorizare şi evaluare să fie interdependente. De exemplu, Comitetul de Monitorizare al

29 SMARTER semnifică S (specific), M (Măsurabil), A (realizabil), R (Relevant), T (încadrare în timp), E(Evaluare), R (Reevaluare).

75

POSDRU monitorizează implementarea programului la nivel naţional, în timp ce nivelul regional oferăinterfaţa între nivelul local şi cel naţional (PRAO prin STP-uri, iar PRAI prin Consorţiile Regionale). În plusfaţă de această structură prevăzută în POSDRU, ar trebui să fie discutată şi implicarea la nivel de municipiu,oraş, comună.

Stimularea bunelor practici în materie de politică sub-naţională şi integrarea strategiilor .

Impactul dezvoltării la nivel local al unui grad sporit de integrare a politicilor şi strategiilor poate devenivizibil la mai mult timp decât în cazul investiţiilor în dezvoltarea infrastructurii şi, drept urmare, e mai puţinatractiv pentru liderii politici aleşi. Totuşi, proiectele de infrastructură pot avea un efect important pentrudezvoltarea competenţelor şi pentru crearea de locuri de muncă, dacă planificarea urmează principiileintegrării. Acest mod de înţelegere trebuie extins iar punerea lui în practică trebuie răsplătită. Un posibilstimulent ar putea fi reducerea cerinţelor de co-finanţare a propunerilor de proiecte, fapt ce demonstrează ungrad înalt de integrare a politicilor şi strategiilor.

Contracararea efectelor negative ale politizării administraţiei publice

Orice efort serios de a îmbunătăţi integrarea politicilor şi strategiilor prin structuri de parteneriat va fiîmpiedicat de fluctuaţia mare existentă în structurile de conducere din serviciile deconcentrate. Adăugareaunei a doua persoane care să reprezinte nivelul expertului tehnic, poate contribui la continuitatea şidurabilitatea structurilor de parteneriat. Totuşi, pe termen lung, doar o aplicare riguroasă a coduluifuncţionarului public va contracara în mod eficient efectele negative ale politizării administraţiei publice cuprivire la capacitatea de integrare sub-naţională a politicilor şi strategiilor.

Rolul serviciului public de ocupare a forţei de muncă în dezvoltarea economică şi a ocupării forţei demuncă locale

Consolidarea capacităţii AJOFM-urilor pentru utilizarea mai eficientă a POSDRU

Pentru a fi coordonator şi partener principal în reţeaua de la nivel judeţean, AJOFM-urile vor aveanevoie de expertiză internă privind finanţarea FSE şi date actualizate ale tuturor proiectelor de ocupare aforţei de muncă din judeţ şi din regiunea economică extinsă. Datele pot fi incluse într-o bază de datedisponibilă pe internet. Se recomandă o mai strânsă colaborare între AJOFM-uri şi secretariatele tehnicepermanente ale structurilor de parteneriat. Posibilitatea de a angaja personal suplimentar, specializat înPOSDRU, trebuie, de asemenea, luată în considerare. Totodată trebuie să se aibă în vedere şi posibilitateaconvenirii unor stagii între ANOFM, Autoritatea de Management şi organismele intermediare. Ar trebui săfie eliminate obstacolele existente în ceea ce priveşte externalizarea serviciilor de consiliere, către ONG-urişi furnizori de servicii private, deoarece externalizarea poate fi o modalitate eficientă pentru a obţine raportuldintre consilieri-şomeri care să permită elaborarea de planuri individuale de acţiune, în special pentrugrupurile ţintă dificile.

Simplificarea management de performanţă şi introducerea unei flexibilităţi graduale în buget

Este important să se înţeleagă că nevoile regionale şi locale nu se pot stabili doar cu instrumentecentralizate. Aici este nevoie să existe un anumit grad de flexibilitate pentru a permite acţiunea locală şi înacest scop se poate discuta iniţiativa de a furniza ANOFM-ului 10% din buget de care să poată dispune liber.

Consolidarea relaţiilor cu şcoli, universităţi şi angajatori

Pentru a avea o mai bună înţelegere a cerinţelor actuale şi viitoare şi a nevoilor de competenţe,aptitudini, AJOFM-urile vor trebui să fie mai pro-active în abordarea şi menţinerea unor relaţii strânse cuşcolile, universităţile locale şi angajatori. Măsuri de orientare în timp util, real, plasarea în muncă pe termenscurt pentru elevi, cunoştinţe şi scheme de transfer de tehnologie pentru absolvenţi şi IMM-urile localeconstituie posibile proiecte finanţate de FSE.

76

Cooperarea între serviciul public de ocupare şi agenţiile private de muncă temporară

În multe ţări OCDE agenţiile private de muncă temporară au un rol important în plasarea şomerilor petermen lung cu un procent în creştere de tranziţie spre ocuparea pe termen lung şi cea permanentă.Posibilităţile de colaborare între AJOFM-uri şi aceste agenţii trebuie reanalizate ca o opţiune pentru a activaşi integra şomerii pe termen lung.

Rolul parteneriatelor locale în dezvoltarea locală economică şi a ocupării forţei de muncă

Consolidarea capacităţilor STP-urilor

STP-urile vor avea un rol important în consolidarea structurilor de parteneriat existente la nivel regionalşi judeţean, precum şi în creşterea implicării municipiilor, oraşelor şi comunelor. STP-urile au început săfuncţioneze recent, însă au deja o agendă plină şi riscă astfel să se grăbească cu finalizarea PRAO pe 2009-2010. Prin urmare este foarte important să se acorde asistenţa necesară şi să se consolideze capacitatea şi înceea ce priveşte întărirea relaţiilor şi comunicării cu structurile de parteneriat de la nivel regional şi de judeţ.Ar putea fi reanalizată reactivarea fostelor structuri de grup de lucru.

Crearea unei unităţi de coordonare STP la nivel naţional

Crearea unei unităţi de coordonare a STP-urilor la nivel naţional ar asigura o asistenţă adecvată şi arcnsolidarea capacităţilor prin aplicarea unor linii directoare comune de lucru. Principalul indicator actual deperformanţă a managementului – 10 proiecte în 3 ani – poate fi insuficient pentru a măsura performanţa şi aidentifica domeniile unde trebuie să se realizeze îmbunătăţiri. Unitatea de coordonare la nivel naţional arputea facilita şi schimbul de experienţă şi învăţarea reciprocă între cele opt STP-uri. Un portal web comun arputea fi un instrument util.

Implicarea Pactului Regional în monitorizarea şi evaluarea PRAO şi PRAI.

Este important ca pactul regional să fie implicat în monitorizarea şi evaluarea PRAO şi PRAI.

Consolidarea parteneriatelor judeţene şi descentralizarea procesului de luare a deciziilor

Structurile de parteneriat necesită consolidare la toate nivelurile de administrare locală. Parteneriatelejudeţene şi STP-urile consolidate vor fi importante pentru extinderea abordării de top partenerial la nivel demunicipiu, oraş şi comună. Un intervievat a făcut următorul comentariu: “Dacă nu se oferă cevaparteneriatelor judeţene şi factorilor locali de decizie, aceştia nu vor fi niciodată dedicaţi”. Parteneriatelejudeţene şi, în particular, AJOFM-urile, nu trebuie considerate ca simpli furnizori de programe naţionale şiprograme operaţionale sectoriale. O deplasare a procesului de luare a deciziilor spre nivelul local, oferindparteneriatelor judeţene mai multă libertate în stabilirea priorităţilor, planificare, (pre-)selecţie şimonitorizarea proiectelor, trebuie avută în vedere pentru o strategie locală eficientă de ocupare a forţei demuncă. Posibilităţile de a oficializa mai mult parteneriatele judeţene, de exemplu sub forma unei asociaţii, artrebui analizată ca o alternativă de contracarare a politizării şi de a creştere a rolului parteneriatelor judeţeneîn administrarea locală. Experienţa Germaniei arată faptul că participarea şi angajarea reală la nivel judeţeanşi local se vor manifesta de îndată ce parteneriatele judeţene vor avea dreptul şi obligaţia de a decide într-uncadru de lucru formal. Descentralizarea la nivel regional nu ar avea acelaşi efect, pentru că regiunile suntprea mari (distanţa geografică, diversitatea judeţelor) şi reprezintă ceva mai mult decât unităţile statistice.

Consolidarea unei implicări sistematice a acţionarilor la nivel de municipiu şi comună, în proiecte deocupare a forţei de muncă

Parteneriatul nu înseamnă numărul de instituţii care fac parte din parteneriat (cei mai importanţi factoride decizie există deja), ci o problemă de calitate a comunicării, know-how în dezvoltarea ocupării forţei demuncă, încredere, responsabilitate, conducere, sprijin de la nivelul superior, asumarea responsabilităţii,precum şi procese solide de luare a deciziilor şi consens. Responsabilizare şi consolidarea locală a

77

capacităţilor poate creşte în mod semnificativ eficienţa proiectelor. Iniţiativele existente pentru implicareafactorilor de decizie de la nivel municipal şi comunal în proiectarea, implementarea, monitorizarea şievaluarea proiectelor de dezvoltare locală de ocupare a forţei de muncă, ar trebui consolidate, extinse şisistematizate.

Lansarea unui „apel de propuneri” la nivel de judeţ care să vizeze municipiile, comunele şi oraşele

Direcţionarea luării deciziilor şi a responsabilităţilor spre parteneriatele judeţene şi o mai mareimplicare a municipalităţilor, comunelor şi oraşelor se poate realiza în interiorul structurilor actuale departeneriat. Un ”apel pentru propuneri” ar putea fi un pas concret spre a descentraliza luarea deciziilor şi înacelaşi timp ar realiza capacitatea de integrare sub-naţională a strategiilor şi politicilor. Apelul trebuiepregătit corespunzător de către parteneriatele judeţene şi STP-uri prin campanii de conştientizare, strângerede date privind dezvoltarea locală, folosindu-l pentru a defini criteriile de eligibilitate şi selecţie. Pacteleregionale, Agenţiile de dezvoltare regională şi organismele intermediare trebuie să susţină acest demers prinasigurarea disponibilităţii fondurilor şi a unui proces transparent care este complementar cerinţelor naţionaleşi POSDRU. “Apelul de propuneri” ar putea fi organizat în 4 etape. În prima etapă, se înaintează ideile deproiect la parteneriatele judeţene care le vor selecta pe cele cei mai relevante. Solicitanţii care sunt acceptaţivor prezenta în etapa a doua propunerile proiectelor complete cu ajutorul STP-urilor, “traducând” ideileîntr-un proiect eligibil care să fie în concordanţă cu Programul Naţional de Ocupare, POSDRU (sau altesurse de finanţare). În etapa a treia, parteneriatele judeţene, în acord cu autorităţile locale, selectează celemai bune propuneri de proiecte. Criteriile cheie de selecţie pot să fie gradul de răspuns al proiectelor lacererea şi oferta pieţei locale de muncă, vizarea grupurile vulnerabile şi gradul de integrare a politicilor şistrategiilor. În etapa finală parteneriatele judeţene prezintă un portofoliu de proiecte Autorităţii deManagement pentru aprobarea finală. În afară de o implicare sporită a factorilor de decizie locali, o astfel deabordare poate consolida rolul de administrare locală a structurilor de parteneriat, transformându-i în jucătoriactivi pe piaţa muncii.

78

ANEXA 1PLAN DE ACŢIUNE

Creşterea integrării politicilor şi strategiilor la diferite niveluri de guvernare

CE CUM CINE*

Creşterea capacităţii de integrare astrategiilor şi politicilor la nivel sub-naţional. Gradul de integrare alstrategiilor şi politicilor la nivelnaţional trebuie să fie mai binereflectat la nivel sub-naţional. Suntnecesare conexiuni clare, deexemplu între PRAI şi PRAO, iardocumentele strategice de politici dela niveluri inferioare celui naţionaltrebuie să se refere la ambele.

Structurile de parteneriat pot fi instrumente importantepentru o mai mare integrare a politicilor şi strategiilor.Este necesară o cooperare formală mai intensă întrestructurile de parteneriat existente.Rolul STP-urilor recent create trebuie revizuit în acestsens, precum şi referitor la importanţa deţinerii unuipunct unic de informare asupra obiectivelor, ţintelor şimăsurilor diferitelor politici guvernamentale şi aprogramelor UE.Un punct unic de informare va menţine relaţii strînse şiactualizate cu toate ministerele din domeniu şiorganismele intermediare ale tuturor programeloroperaţionale sectoriale pentru a avea acces în timp utilla informaţii şi a realiza verificări încrucişate aledocumentelor strategice de politici şi ale proiectelorsub-naţionale cu legislaţia românească, precum şidirectivele şi reglementările UE.Condiţionarea bugetelor agenţiilor deconcentrate şi aautorităţilor locale trebuie revizuită pentru a permite omai mare autonomie şi flexibilitate în alocarearesurselor financiare pentru proiecte comune.

Autoritatea deManagementorganismeleintermediare, pacteleregionale,parteneriatelejudeţene, STP-uri

Creşterea gradului de colectare adatelor şi utilizării lor în planificareastrategică. Este important cadocumentele strategice de politicidela nivel sub-naţional să includăobiective care să reflecte integralcontextul socio-economic, dar şiţinte clare şi măsurabile, ţinând contşi de nevoile de la niveluri mai micide guvernare

Trebuie creată o bază de date pentru toate proiectelefinalizate, planificate şi implementate din regiune,inclusiv, în măsura în care este posibil, cu informaţiiprivind proiectele respinse.La fel de utilă poate fi şi lista tuturor indicatorilor şiprocedurilor de măsurare propuse şi folosite până înprezent.Trebuie luată în considerare aplicarea mai amplă aplanificării de tip SMARTER a obiectivelor.

STP-uri, serviciideconcentrate,pactele regionale,parteneriatelejudeţene

Realizarea unui sistem demonitorizare şi evaluare la nivel sub-naţional

Este important ca toate nivelurile unui astfel de sistemde monitorizare şi evaluare, să fie interconectate.Linii directoare clare privind rolul, responsabilităţile şitermenele vor facilita o largă participare a factorilor dedecizie.Un sistem de monitorizare şi evaluare poate fi utilpentru a strânge informaţii despre resursele financiaredisponibile şi pentru a planifica din timp viitoarelecerinţe de cofinanţare.

Autoritatea deManagement,organismeleintermediare, pacteleregionale,parteneriatelejudeţene, STP-uri

79

Bune practici stimulative deintegrarea a politicilor şi strategiilor lanivel sub-naţional

O integrare sporită a politicilor şi strategiilor poate sănu aibă efecte imediate asupra dezvoltării, precumrezultatele activităţilor cheie ale autorităţilor locale,cum ar fi investiţiile în dezvoltarea infrastructurii, fiindprin urmare mai puţin atractivă pentru liderii politicialeşi. Accentul mai mare pe nevoile de integrare apoliticilor şi strategiilor trebuie să fie şi stimulativ.Proiectele de infrastructură pot avea efect importantpentru dezvoltarea aptitudinilor şi crearea de locuride muncă, dacă planificarea se face conformprincipiilor de integrare. Acest mod de înţelegeretrebuie extins iar punea sa în aplicarerecompensată. Un posibil stimulent ar putea fi oreducere a cerinţelor de finanţare pentru propunerilede proiecte care fac dovada unui grad special ridicatde integrare a politicilor şi strategiilor.

Ministerele naţionaleşi serviciiledeconcentrate,autorităţi locale

Contracararea efectelor negative depolitizare a administraţiei publice

Orice efort serios de îmbunătăţire a integrăriipoliticilor şi strategiilor prin structurile de parteneriatva fi împiedicat de fluctuaţia mare a conduceriiserviciilor deconcentrate. Adăugarea unei a douapersoane care să reprezinte expertiza la niveltehnic, poate contribui la continuitatea şidurabilitatea structurilor de parteneriat.Totuşi, pe termen lung, doar o consolidareriguroasă a codului funcţionarului public poatecontracara eficient efectele negative ale politizăriiadministraţiei publice în capacitatea de integrare apoliticilor şi strategiilor la nivel sub-naţional .

Administraţia centrală

* Aceasta nu este o listă exhaustivă de factorilor de decizie. Ea trebuie adaptată la şi completată pentru contextulorlocal. Scopul acestui Plan de acţiune este de a provoca dezbaterea şi preluarea recomandările propuse.

Creşterea rolului serviciului public de ocupare a forţei de muncă în eficientizarea strategiilor locale deocupare a forţei de muncă

CE CUM CINE*

Consolidarea capacităţii AJOFM-urilor de a valorifica mai binePOSDRU. AJOFM-urile vor aveanevoie de o expertiză internă înfinanţarea din fonduri FSE şi de olistă actualizată a tuturor proiectelordin judeţ şi din regiunea economicăextinsă, pentru a acţiona în calitatede coordonator şi partener principalal reţelei de la nivel judeţean .

Se recomandă o colaborare mai strânsă întreAJOFM-uri şi secretariatele tehnice permanente alestructurilor de parteneriat (STP). Trebuie analizatăposibilitatea de a angaja suplimentar un specialist înPOSDRU.Trebuie avute în vedere posibilitatea organizării destagii între ANOFM, Autoritatea de Management şiorganismele intermediare.Trebuie să fie îndepărtate obstacolele existenteprivind externalizarea serviciilor de consiliere cătreONG-uri şi furnizorii de servicii private, deoareceexternalizarea poate fi o modalitate eficientă pentrua obţine un raport între consilieri-şomeri care săpermită elaborarea de planuri individuale de acţiune,în special pentru grupurile ţintă dificile.

AJOFM-uri, ANOFM,STP, Autoritatea deManagement,organismeleintermediare

Consolidarea relaţiilor cu şcoli,universităţi şi angajatori

Pentru a avea o mai bună înţelegere a cerinţeloractuale şi viitoare şi a nevoilor de competenţe,aptitudini, calificări, AJOFM-urile vor trebui să fie maipro-active în abordarea şcolilor, universităţilor localeşi a angajatorilor şi să menţină relaţii strânse cuaceştia.

Măsuri de orientare în timp util şi real, plasarea petermen scurt în muncă pentru elevi şi schemele decunoştinţe şi de transfer de tehnologie pentruabsolvenţi şi IMM-urile locale, sunt posibile proiecte

AJOFM-uri, ANOFM,camerele de comerţ,asociaţii de afaceri,universităţi, şcoli,instituţii de formareprofesională, pacteregionale,parteneriatejudeţene, STP-uri

80

finanţate de FSE.

Cooperarea între serviciul public deocupare a forţei de muncă şiagenţiile private de ocuparetemporară a forţei de muncă

Posibilităţi de colaborare între AJOFM-uri şi agenţiileprivate de muncă temporară trebuie analizate, ca oopţiune de a activa şi integra şomerii pe termen lung.

ANOFM

* Aceasta nu este o listă exhaustivă de acţionari. Ea trebuie adaptată la şi completată pe contextul local. Scopulacestui Plan de acţiune este de a provoca dezbaterea şi prelua recomandările propuse.

Creşterea eficienţei structurilor de parteneriat instituţionalizate

CE CUM CINE*

Consolidarea capacităţii STP-urilor. Este important să se acorde asistenţăcorespunzătoare şi consolidare a capacităţii şi înceea ce priveşte întărirea relaţiilor şi comunicării custructuri lede parteneriat la nivel regional şi de judeţ.Ar putea fi avută în vedere o reactivare a structuriloranterioare de grup de lucru.

Autoritatea deManagement

Crearea unei unităţi de coordonare aSTP-urilor la nivel naţional

Crearea unei unităţi de coordonare a STP-urilor lanivel naţional ar asigura asistenţa necesară şiconsolidarea capacităţii prin aplicarea direcţiilorcomune de acţiune.Revizuirea sistemului actual de managementperformant – zece proiecte în trei ani ca indicatorprincipal de succes – care poate să nu fie suficientpentru a măsura performanţa şi a identificadomeniile care necesită îmbunătăţiri.O unitate de coordonare de nivel naţional ar puteafacilita schimbul şi învăţarea între cele 8 STP-uri. Deasemenea, un portal web comun ar putea fi uninstrument util.

Autoritatea deManagement

Implicarea pactului regional înmonitorizarea şi evaluarea PRAO şiPRAI.

Este important ca pactul regional să se implice înmonitorizarea şi evaluarea PRAO şi PRAI.

Autoritatea deManagementorganismeleintermediare

81

Consolidarea parteneriatelor judeţeneşi descentralizarea luării deciziei.Parteneriatele judeţene şi STP-urilevor fi importante pentru extindereaabordării de tip parteneriat la nivelmunicipal, comunal şi orăşenesc.

O deplasare a procesului de luare a deciziilor sprenivelul local oferind parteneriatelor judeţene mai multălibertate în stabilirea priorităţilor, planificării,(pre)selecţiei şi monitorizării proiectelor - trebuie avutăîn vedere pentru o strategie locală eficientă de ocuparea forţei de muncă.Posibilităţile de a oficializa mai mult parteneriatelejudeţene, de exemplu sub forma unei asociaţii, ar fivăzute ca o soluţie de a contracara politizarea şi acreşte rolul parteneriatelor judeţene în administraţialocală. Descentralizarea la nivel regional nu ar aveaacelaşi efect, pentru că regiunile sunt prea mari(distanţa geografică, diversitatea judeţelor) şi ceva maimult decât unităţile statistice.

Autoritatea deManagement,organismeintermediare, pacteregionale,parteneriate judeţene

Consolidarea implicării sistematice afactorilor de decizie la nivel municipalşi comunal, în proiecte de ocupare aforţei de muncă.

Responsabilizarea locală şi consolidarea capacităţilorpot să crească semnificativ eficienţa proiectelor.Iniţiativele existente de implicare a factorilor de deciziela nivel municipal şi de comună, în conceperea,implementare, monitorizarea şi evaluarea proiectelorlocale de dezvoltare a ocupării a forţei de muncă -trebuie extinse şi sistematizate.

Parteneriate judeţenepacte regionale, ,factori de decizie lanivel municipal, oraşşi comună

Lansarea “apelului de propuneri” lanivel de judeţ, vizând municipiile,comunele şi oraşele.

Apelul poate fi realizat în 4 etape.Etapa 1 - ideile de proiecte se transmit parteneriatelorjudeţene, pre-selecţie.Etapa 2 - prezentarea propunerilor proiectelorcomplete cu ajutorul STP-urilor, pentru a fi înconcordanţă cu Programul Naţional de Ocupare,POSDRU (sau alte surse de finanţare)Etapa 3 - parteneriatele judeţene, în acord cuautorităţile locale, selectează cele mai bune propuneride proiecte.Etapa 4 - parteneriatele judeţene prezintă un portofoliude proiecte Autorităţii de management pentruaprobarea finală.

Criteriile cheie de selecţie pot să fie: răspunsulproiectelor la cererea şi oferta locală de locuri demuncă, vizarea grupurilor vulnerabile şi gradul deintegrare a politicilor şi strategiilor.

Parteneriatejudeţene,STP-uri,pacte regionale,organismeintermediare

* Aceasta nu este o listă exhaustivă de acţionari. Ea trebuie adaptată la şi completată pe contextul local. Scopul acestuiPlan de acţiune este de a provoca dezbaterea şi prelua recomandările propuse.

82

Anexa 2

Anchetă realizată asupra parteneriatelor locale din România

În cadrul proiectului a fost desfăşurată o anchetă în cele 33 de Parteneriate judeţene, 8 Pacte Regionalepentru Ocupare şi Incluziune Socială şi cele 8 Consorţii Regionale. S-a utilizat o bază de date de peste 900de persoane care au fost implicate în procesul de constituire a parteneriatelor, după cum a fost subliniat încapitolul 5. Chestionarul a fost accesibil pe site-ul OCDE din 10 octombrie 2009 până pe 22 octombrie 2009şi din 18 noiembrie 2009 până pe 10 decembrie 2009. Ancheta a adunat 71 de răspunsuri. Întrebările ancheteişi rezultatele analizei au fost pregătite şi interpretate, în cadrul acestui proiect, de Maria-Joao FilguerasRauch.

Sondajul online a inclus 6 blocuri totalizând 31 de întrebări. Acestea şi analiza răspunsurilor sunt prezentateîn continuare.

Bloc 1 Beneficii strategice: Vă rugăm ca în tabelul următor să notaţi cu numere de la 1 la 5 (notă maximă)beneficiile strategice de care, în opinia dvs., beneficiază parteneriatul dvs. în urma acţiunii comune (aceeaşinotă poate fi folosită de mai multe ori).Întrebare1 Există un set comun de obiective strategice definit în cadrul parteneriatului?2 Există un sentiment de proprietate şi angajament generat în rândul membrilor parteneriatului?3 A fost legitimat parteneriatul ca un partener de negociere şi proiectare de politici?4 Sunt folosite Fondurile Publice – FSE mai eficient datorită existenţei parteneriatelor?5 Există o evoluţie pozitivă în relaţiile dintre membri bazate pe încredere?6 A dus această îmbunătăţire a gradului de încredere la o nouă definire a rolurilor diferitelor

instituţii participante la parteneriat?7 Identitatea teritoriului s-a îmbunătăţit de când parteneriatul a început să funcţioneze?8 Sunt parteneriatele implicate în elaborarea de documente strategice cum ar fi:

- Plan de dezvoltare a judeţului- PRAO?- Altele?

9 Dacă aţi identificat alte beneficii strategice care nu sunt menţionate în acest tabel, vă rugăm săle adăugaţi aici

Interpretarea răspunsurilor: Există o tendinţă clară spre recunoaşterea faptului că a fost stabilit un set deobiective strategice în cadrul parteneriatului şi că parteneriatele sunt implicate în întocmirea de documentestrategice de tipul PRAO. Totuşi, aceasta poate fi o indicaţie a faptului că cei mai mulţi dintre respondenți aufost membri ai Pactului şi nu membri ai parteneriatelor judeţene, deoarece acestea nu au fost implicate într-un grad semnificativ în elaborarea documentelor strategice. Aparent, ÎNCREDEREA în rândul membrilorparteneriatelor evoluează în sens pozitiv şi aceştia apreciază eforturile comune ale abordării de tipparteneriat, dar sentimentul de proprietate necesită un efort suplimentar de consolidare a capacităţilor. Aşacum este de aşteptat, legitimitatea calităţii de partener în proiectarea politicilor este încă scăzută, necesitândcrearea unui sentiment de proprietate îmbunătăţit cu redefinirea unor roluri clare pentru fiecare partener,precum şi cu întărirea identităţii teritoriale. Reiese existenţa opiniei că parteneriatele contribuie la o mai bunăutilizare a FSE.

83

RĂSPUNSURI DETALIATE

Vă rugăm ca în tabelul următor să notaţi cu numere de la 1 la 5 (notă maximă) beneficiile strategice decare, în opinia dvs., beneficiază parteneriatul dvs. în urma muncii colective(58 răspunsuri)

Punctaj1 2 3 4 5 Evaluare

medieBeneficii strategiceExistă un set comun de obiectivestrategice definit în cadrulparteneriatului?

2(3,45%)

8(13,79%)

15(25,86%)

18(31,03%)

15(25,86%)

3,62

Se dezvoltă în rândul membrilorparteneriatului un sentiment deproprietate?

5(8,62%)

7(12,07%)

21(36,21%)

19(32,76%)

6(10,34%)

3,24

A fost legitimat parteneriatul ca unpartener de negociere şi proiectare depolitici?

6(10,34%)

9(15,52%)

23(39,66%)

10(17,24%)

10(17,24%)

3,16

Sunt folosite Fondurile Publice – FSE maieficient datorită existenţei parteneriatelor?

1(1,72%)

7(12,07%)

19(32,76%)

16(27,59%)

15(25,86%)

3,64

Există o evoluţie pozitivă în relaţiilebazate pe încredere dintre membri?

1(1,72%)

4 (6,90%) 18(31,03%)

26(44,83%)

9(15,52%)

3,66

A dus această îmbunătăţire a gradului deîncredere la o nouă definire a rolurilordiferitelor instituții participante înparteneriat?

4(6,90%)

7(12,07%)

21(36,21%)

22(37,93%)

4 (6,90%) 3,26

S-a îmbunătăţit identitatea teritoriului decând parteneriatul a început săfuncționeze?

4(6,90%)

11(18,97%)

19(32,76%)

18(31,03%)

6(10,34%)

3,19

Sunt parteneriatele implicate în elaborareade documente strategice cum ar fi:(i) Plan de dezvoltare a judeţului; (ii)PRAO?(iii) Altele?

4(6,90%)

7(12,07%)

10(17,24%)

26(44,83%)

11(18,97%)

3,57

Bloc 2 Beneficii operaţionale: Vă rugăm să răspundeţi la următoarele întrebări referitoare la beneficiileoperaţionale pe care consideraţi că le generează lucrul în parteneriat, notându-le cu numere de la 1 la 5 (notamaximă).

Întrebare Punctaj10 Sunt resursele utilizate mai bine (de exemplu absenţa duplicării), fiind posibil să se facă mai

mult prin folosirea resurselor tuturor membrilor într-o manieră raţională, datorită faptului căpartenerii lucrează în parteneriat?

11 Activităţile parteneriatului abordează într-un mod mai adecvat problemele şii nevoile realeale teritoriului?

12 Diferitele competenţe ale diferiţilor parteneri constituie o valoare adăugată în rezolvareaproblemelor multidimensionale/complexe?

13 Cunoştinţele şi experienţa diferiţilor parteneri generează un important efect de învăţare şiconsolidează capacitatea membrilor?

14 Sunt partenerii angajaţi în reunirea rezultatelor, pregătind calea spre sustenabilitate?15 Există alte beneficii operaţionale care nu sunt enumerate aici?

Interpretarea răspunsurilor: Opinia privind generarea de către parteneriate a unei utilizări mai raţionale aresurselor diferiţilor parteneri şi o coordonare mai bună a competenţelor disponibile este încă slabă. Totuşi

84

efectul consolidării capacităţii şi cunoştinţelor pare să fie deja destul de puternic, ca şi sentimentul că prinintervenţia multidimensională a parteneriatelor problemele abordate se apropie mai mult de nevoile reale dinteritoriu. Există încă un angajament limitat în croirea drumului spre un viitor sustenabil prin rezultatelelucrului în parteneriat, dar acesta manifestă o tendinţă de creştere.


Vă rugăm să răspundeţi la următoarele întrebări referitoare la beneficiile operative pe careconsideraţi că le generează lucrul în parteneriat, notându-le cu numere de la 1 la 5 (nota maximă).(58 răspunsuri)


medieBeneficii operativeSunt resursele utilizate mai bine(de exemplu absenţa duplicării),fiind posibil să se facă mai multprin folosirea resurselor tuturormembrilor într-o manierărațională dat fiind că parteneriilucrează în parteneriat?

5(8,62%)

10(17,24%)

20(34,48%)

19(32,76%)

4(6,90%)

3,12

Activităţile parteneriatuluiabordează într-un mod mai strânsproblemele și nevoile reale aleteritoriului?

1(1,72%)

8(13,79%)

19(32,76%)

24(41,38%)

6(10,34%)

3,45

Diferitele competenţe alediferiților parteneri constituie ovaloare adăugată în rezolvareaproblemelor multidimensionale /complexe?

2(3,45%)

4(6,90%)

24(41,38%)

23(39,66%)

5(8,62%)

3,43

Cunoştințele și experiențadiferiților parteneri creează unimportant efect de învățare șiconferă putere membrilor?

2(3,45%)

2(3,45%)

19(32,76%)

25(43,10%)

10(17,24%)

3,67

Sunt partenerii angajaţi în apregăti calea spre sustenabilitateși adună laolaltă rezultate pentruaceasta,?

2(3,45%)

7(12,07%)

20(34,48%)

19(32,76%)

10(17,24%)

3,48

Bloc 3 Organizare şi Conducere: Vă rugăm să răspundeţi la următoarele întrebări privind opinia dvs. înlegătură cu principalele caracteristici ale organizării şi conducerii în cadrul parteneriatului dvs., notându-lecu numere de la 1 la 5 (nota maximă).

Întrebări Punctaj15 Există o structură clară şi transparentă?16 Sunt implicate toate organizaţiile care ar trebui să fie implicate?17 Există o conducere clară?18 Există un set de “reguli” clar pentru funcţionarea parteneriatelor?19 Există structuri de sprijin care facilitează şi dinamizează baza de lucru a parteneriatelor?20 Există planuri pentru consolidarea capacităţii pentru membrii parteneriatelor?21 Există acţiuni îndreptate în direcţia construirii de capacităţi pentru organele de sprijin

(STP)?

Interpretarea răspunsurilor: Răspunsurile indică un grad de satisfacţie general privind structura şiorganizarea parteneriatului (din nou întăresc impresia că respondenţii fac parte în majoritate din Pacturi

85

Regionale, dat fiind că există Carta Pactului şi un Memorandum de Înţelegere semnat de către toţi membriiPactului, în timp ce în cazul Parteneriatelor Judeţene acest lucru nu este clar). Acelaşi lucru pare să se apliceşi la aspectul referitor la o structură clară de conducere. În pofida acestei constatări, există încă un numărsemnificativ de reacţii care consideră necesară o îmbunătăţire. În ceea ce priveşte implicarea partenerilor,este clar că aceştia consideră că există o situaţie diferenţiată, în care unii manifestă mai mult angajamentdecât alţii, precum şi că există o nevoie de eforturi suplimentare pentru a determina alăturarea altor parteneri.În ceea ce priveşte structurile de sprijin, (STP-urile), pare să existe opinia că munca desfăşurată încă nu estefoarte eficientă şi că mai există loc pentru îmbunătăţire în consolidarea capacităţilor atât pentru STP, cât şipentru dobândirea de către membrii parteneriatelor a mai multor competenţe legate de lucrul în parteneriat.Există activităţi planificate pentru consolidarea capacităţilor, dar par să nu fie încă suficiente.


Vă rugăm să notaţi cu numere de la 1 la 5 (maxim) în tabelul următor, principalele caracteristici alesistemului de organizare şi conducere al parteneriatului dvs.(58 răspunsuri)


medieOrganizare şiconducereSuntparteneriateleorganizate într-o structurăclară şitransparentă?(Există unacord clar șiroluri clarepentru membri)

2 (3,45%) 5 (8,62%) 15 (25,86%) 17 (29,31%) 19 (32,76) 3,79

Sunt implicaţitoți actorii caretrebuie să seimplice?

3 (5,17%) 11 (18,97%) 19 (32,76%) 18 (31,03%) 7 (12,07%) 3,26

Există oconducereclară?

2 (3,45%) 9 (15,52%) 14 (24,14%) 14 (24,14%) 19 (32,76%) 3,67

Există un setde “reguli”clare pentrufuncţionareaparteneriatelor?

3 (5,17%) 3 (5,17%) 19 (32,76%) 18 (31,03%) 15 (25,86%) 3,67

Există structuride sprijin carefacilitează şidinamizeazăbaza de lucru aparteneriatelor?

3 (5,17%) 6 (10,34%) 20 (34,48%) 17 (29,31%) 12 (20,69%) 3,50

Există planuride consolidarea capacitățiipentru membriiparteneriatelor?

4 (6,90%) 8 (13,79%) 20 (34,48%) 20 (34,48%) 6 (10,34%) 3,28

Există deasemenea

1 (1,72%) 8 (13,79%) 22 (37,93%) 19 (32,76%) 8 (13,79%) 3,43

86

acţiuniîndreptate îndirecțiaconstruirii decapacitățipentru organelede sprijin(STP)?

Bloc 4 Sistem de finanţare şi sustenabilitate: Vă rugăm să răspundeţi la următoarele întrebări, notând cunumere de la 1 la 5 (maxim).

Întrebare Punctaj22 Este parteneriatul susţinut prin finanţare publică?23 Există mecanisme menite să creeze auto-sustenabilitate?24 Membrii parteneriatelor contribuie cu fonduri din bugetul propriu?25 Sunt STP-urile un instrument important care să asigure sustenabilitatea parteneriatului?26 Există un plan de acţiune cu alocare bugetară pentru fiecare an?

Interpretarea răspunsurilor: Sistemul actual de finanţare este integral din fonduri publice; nu există altecontribuţii financiare din partea membrilor parteneriatelor. În consecinţă, pare că nu există mecanisme caresă creeze un cadru de dezvoltare sustenabilă a parteneriatelor, lăsând la o parte finanţarea unui astfel deproiect. STP-urile sunt considerate un instrument important în realizarea sustenabilităţii.


Vă rugăm notaţi cu numere de la 1 la 5 (maxim) în următorul tabel principalele caracteristici alesistemului de finanţare şi sustenabilitate al parteneriatului dvs.(58 răspunsuri)


medieFinanţare șisustenabilitateSunt fondurilepentruparteneriateasigurate prinprogramepublice?

7 (12,07%) 14 (24,14%) 11 (18,97%) 17 (29,31%) 9 (15,52%) 3,12

Suntimplementatemecanismemenite sădezvoltesustenabilparteneriatele(dacă esteposibil,furnizați câtevainformațiisuccinte încontinuare)

5 (8,62%) 17 (29,31%) 23 (39,66%) 11 (18,97%) 2 (3,45%) 2,79

Există vreun fel 13 (22,41%) 21 (36,21%) 13 (22,41%) 6 (10,34%) 5 (8,62%) 2,47

87

de sprijin (saudorinţă de aajuta) din parteamembrilorparteneriatelordacă estenecesarăcompletareabugetului?Sunt STP-urileun instrumentimportant caresă asiguresustenabilitateaparteneriatului?

4 (6,90%) 5 (8,62%) 15 (25,86%) 21 (36,21%) 13 (22,41%) 3,59

Există un plande acţiuni cualocarebugetară pentrufiecare an?

13 (22,41%) 13 (22,41%) 14 (24,14%) 10 (17,24%) 8 (13,79%) 2,78

Bloc 5 Monitorizare şi Evaluare: Vă rugăm să răspundeţi la următoarele întrebări, notând cu numerede la 1 la 5 (nota maximă).

Întrebare Punctaj27 Este planificat să existe, alături de lucrul în parteneriat, şi un sistem de monitorizare?28 Sunt în curs de implementare mecanisme care să asigure evaluarea regulată a performanţei

parteneriatelor?29 Se intenţionează incorporarea rezultatelor evaluării ca instrument de învăţare în

dezvoltarea viitoare a parteneriatului?30 Există reguli pentru documentarea şi diseminarea muncii parteneriatelor?

Interpretarea răspunsurilor: Evaluarea la acest set de întrebări a fost mediocră, ceea ce indică probabil căîn general monitorizarea şi evaluarea sunt considerate insuficient dezvoltate sau ineficiente din punct devedere al funcţionării. Aceeaşi opinie pare să fie valabilă şi în cazul aprecierii existenţei unor reguli clare înraportarea şi diseminarea sau împărtăşirea rezultatelor. Unele comentarii au arătat că există speranța că STP-urile vor aduce îmbunătăţiri în viitorul apropiat.


Vă rugăm notaţi cu numere de la 1 la 5 (maxim) în următorul tabel principalele caracteristici alesistemului de monitorizare şi evaluare al parteneriatului dvs.(58 răspunsuri)


medieMonitorizare şievaluareExistă, alăturide lucrul înparteneriat, șiun sistem de

5 (8,62%) 10 (17,24%) 22 (37,93%) 16 (27,59%) 5 (8,62%) 3,10

88

monitorizare?Suntimplementatemecanisme caresă asigureevaluarearegulată aperformanțeiparteneriatelor?(set specific deindicatori și alteinstrumente)

7 (12,07%) 11 (18,97%) 23 (39,66%) 12 (20,69%) 5 (6,62%) 2,95

Se intenționeazăîncorporarearezultatelorevaluării îndezvoltareaviitoare aparteneriatuluica instrument deînvăţare?

5 (8,62%) 12 (20,69%) 20 (34,48%) 14 (24,14%) 7 (12,07%) 3,10

Există regulipentrudocumentarea şidiseminareamunciiparteneriatelor?

4 (6,90%) 8 (13,79%) 21 (36,21%) 14 (24,14%) 11 (18,97%) 3,34

Bloc 6 Concluzii: Funcţie de etapele de dezvoltare ale parteneriatelor, vă rugăm indicaţi care din următoriitermeni defineşte cel mai bine natura parteneriatului în care sunteţi implicat.

Co-existentă: o împărţire clară a sarcinilor care sunt îndeplinite în mod independentCo-operare: dacă partenerii au nevoie de sprijinul altor parteneri, acesta le este acordat in cazul încare nu interferează cu activitatea proprie a respectivului partenerCo-ordonare: partenerii recunosc că efectuarea unor schimbări profitând de pe urmacomplementarităţii competenţelor şi resurselor partenerilor este un lucru pozitiv. Aceştia îşicoordonează propriile resurse în cadrul unei utilizări comune.Colaborare: lucrul împreună, chiar dacă nu cu toţi partenerii în acelaşi timpCo-proprietate: toţi partenerii se simt pe deplin răspunzători pentru întreaga activitate aparteneriatului. Toţi împărtăşesc un sentiment de proprietate.

Interpretarea răspunsurilor: Cele mai multe răspunsuri (39%) indică un stadiu avansat de dezvoltare amuncii în parteneriat, respectiv: Colaborarea în cadrul căreia toţi partenerii lucrează deja împreună. Deasemenea, dacă se adaugă cei care consideră că au ajuns deja în stadiul cel mai dezvoltat, valoarea totalăajunge la 50%. Aproximativ 36% dintre respondenţi consideră că parteneriatul funcţionează deja pe bazaunei scheme de adunare a eforturilor individuale, dar într-o manieră independentă. Există însă o răspândirelargă a opiniilor care implică toate stadiile, ceea ce poate fi un indiciu al existenţei unei anumite confuzii înlegătură cu activitatea parteneriatului şi beneficiile reale, întărind nevoia pentru acţiuni suplimentare deconsolidare a capacităţilor.

89

În funcţie de următoarele etape de dezvoltare ale parteneriatelor vă rugăm să selectaţi pe cel careDEFINEŞTE cel mai bine parteneriatul dvs. în acest moment

(56 răspunsuri)

albastru - Co-existenţă – o împărţire clară a sarcinilor îndeplinite în mod independent

galben - Cooperare – dacă partenerii au nevoie de suport din partea altor parteneri, de regulă acesta leeste acordat dacă nu interferează cu activitatea proprie a respectivului partener.

roşu - Coordonare – partenerii recunosc caracterul pozitiv al efectuării unor schimbări profitând depe urma complementarităţii competenţelor şi resurselor partenerilor.

bleumarin - Colaborare – lucrul împreună chiar dacă nu cu toţi partenerii în acelaşi timp

albastru - Co-proprietate – toţi partenerii se simt pe deplin răspunzători pentru întreaga activitate adeschis parteneriatului. Toţi împărtăşesc un sentiment al proprietăţii.

90

Anexa 3

Lista participanţilor la mesele rotunde regionale

BUCURESTI, 7 Septembrie 2009

Nr. Nume Instituţie1. ALEXANDRU PETRU

FRĂTEANSecretar de Stat, MMFPS

2. TANIA GRIGORE Direcţia Generală pentru Politici de Ocupare a Forţei de Muncă,MMFPS

3. SIMONA BORDEIANU Direcţia Ocupare Forţă de Muncă, MMFPS4. MAGDA FILIP Direcţia Relaţii Externe şi Organizaţii Internaţionale, MMFPS5. CRISTINA MEREUŢĂ Direcţia Ocupare Forţă de Muncă, MMFPS6. RAMONA COJOACĂ Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă, MMFPS7. CRISTINA PREDA Compartimentul de Programare şi Evaluare a Programelor,

AM POSDRU8. CRISTINA IOVA AM POSDRU9. ADELA DOROBANŢU Direcţia de Coordonare FSE10. LILIANA ZAHARIA Direcţia Proiecte Economice Strategice, Ministerul Afacerilor

Externe11. VASILE MIRCIU Direcţia Generală de Politici Ocupare şi Coompetitivitate,

Ministerul Economiei şi Finanţelor12. GABRIELA PÂRVU Direcţia Generală de Politici Ocupare şi Coompetitivitate,

Ministerul Economiei şi Finanţelor13. SILVIA STANCEA Direcţia Generală de Politici Ocupare şi Coompetitivitate,

Ministerul Economiei şi Finanţelor14. IOANA MĂNĂILĂ Agenţia Naţională de Specialişti Resurse Umane. Punct de contact:

OCDE – observator15. MARIANA PETCU Agenţia Naţională de Specialişti Resurse Umane. Punct de contact:

OCDE – observator16. DANIELA SGÂRCITU Manager Public, Servicii Publice Descentralizate, Ministerul

Administraţiei şi Internelor

91

Judeţul VASLUI, 8-9 Septembrie 2009Nr. Nume Instituţie1. BUCHIDAU DAU Inspectoratul de Muncă Vaslui2. CHIRVASA CRISTINA Penitenciarul în regim deschis Vaslui3. CROITORU GHEORGHE Confederaţia naţională a Sindicatelor Libere din România “Frăţia” –

filiala Vaslui4. MIHNEVICI LANDIANA Inspectoratul Scolar Judeţean Vaslui5. VOICU HARALAMBIE Direcţia de Muncă şi Protecţie Socială Vaslui6. CARAGATA VALERIU Primăria Oraşului Vaslui7. DIMOFTE ALINA Prefectura Judeţului Vaslui8. PECHEANU DANUT Direcţia de Statistică a Judeţului Vaslui9. MOCANU RAMONA

MARIA Agenţia de Prestaţii Sociale Vaslui10. COSTEA ADRIAN Camera de Comerţ, Industrie şi Agricultură Vaslui11. SALARU MARIANA Primăria Oraşului Vaslui12. TOFAN GEANINA Primăria Oraşului Vaslui13. ADRIAN IOAN CÎRLAN Agenţia pentru Ocuparea Forţei de Muncă Vaslui14. BABA ELENA Agenţia pentru Ocuparea Forţei de Muncă Vaslui15. SCOBAI MONICA Agenţia pentru Ocuparea Forţei de Muncă Vaslui16. CIMPIANU DANIELA Agenţia pentru Ocuparea Forţei de Muncă Vaslui17. VASILIU CRISTINA Consiliul Judeţean Vaslui18. PARASCHIV

VALENTINAProiect AT PROFIL EUROPEAN

19. BACU DORIN Agenţia pentru Dezvoltare Regională Nord-Est20. MIHALACHE OVIDIU Agenţia pentru Ocuparea Forţei de Muncă Vaslui21 APETREI DANIEL Prefectura Judeţului Neamţ

92

Judeţul Mureş, 10-11 Septembrie 2009Nr. Numele şi prenumele

participanţilorInstituţia

1. GIUREA GABRIEL Universitatea Româno-Germană2. CHITIC ŞTEFANA Universitatea Româno-Germană3. TELESPAN

CONSTANTINUniversitatea Româno-Germană

4. TOMA VALERIU Direcţia de Muncă şi Protecţie Socială Sibiu5. BUGNAR VASILE Agenţia pentru Ocuparea Forţei de Muncă Alba

6. CSISZAR LUMINIŢA AGROM-RO7. BARABAŞ BIANCA

MARIACentrul Regional de Formare Profesională pentru Adulţi Târgu-Mureş

8. ENGI CORNELIU Agenţia pentru Ocuparea Forţei de Muncă Alba9. FINICHIU ANCA Agenţia pentru Ocuparea Forţei de Muncă Braşov10. PĂNESCU TIBERIU Agenţia pentru Ocuparea Forţei de Muncă Harghita11. FARCAŞ REGHINA Agenţia pentru Ocuparea Forţei de Muncă Mureş12. SPOREA EUGEN Organism Intermediar POSDRU13. ANA-MARIA LIRCA Consiliul Judeţean Mureş14. CORE LUMINITA Centrul Regional de Formare Profesională pentru Adulţi Mureş15. ŞTEF TIBERIU AGROM-RO16. PUNI SILVIU Consiliul Local IMM-uri17. BATAGĂ STELA Camera de Comerţ şi Industrie Mures18. BACULEA OFELIA Camera de Comerţ şi Industrie Mures19. DORIS RADU Consiliul Judeţean Mureş20. FĂRCAŞ NICOLETA Confederaţia Naţională “Cartel Alfa”21. TORZSA ILDIKO Universitatea Populară22. GERMAN CRINA Primăria Municipiului Târgu-Mureş23. MAIOR MARTA Primăria Municipiului Târgu Mureş24. FAKAB ENIKO Primăria Municipiului Târgu Mureş25. RADU GROZA Direcţia de Muncă şi Protecţie Socială Mureş26. COCIŞ CĂLIN Confederaţia Naţională a Sindicatelor Libere din România “Frăţia”

STRATEGIILE LOCALE PRIVIND OCUPAREA FORŢEI DE …

Documents

Transcript of STRATEGIILE LOCALE PRIVIND OCUPAREA FORŢEI DE …