Strategii si Politici in Domeniul Resurselor Umane la SC Oltchim SA Ramnicu-Valcea

Strategii i politici n domeniul resurselor umane la S.C. OLTCHIM S.A. RM.VALCEA

LUCRARE DE DISERTAIE

COORDONATOR TIINIFIC:

Masterant:

- 2008 -

CUPRINS

CAPITOLUL IIMPORTANA RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIILOR ...............................3

CAPITOLUL IIPREZENTAREA GENERALA A SC. OLTCHIM SA ..............................................................................9

2.1Scurt istoric a SC. OLTCHIM SA Rm. Valcea ....

9

2.2Analiza diagnostic al SC. OLTCHIM SA prin prisma resurelor umane..............................................15

2.3Evoluia i structura personalului n perioada 2003-2007 .............................................17

CAPITOLUL IIISTRATEGII I POLITICI ALE RESURSELOR UMANE LA SC OLTCHIM SA...............................25

3.1Analiza SWOT privind personalul la SC OLTCHIM SA ........................................25

3.2Politici de personal al SC OLTCHIM SA ...........29

3.3Strategii de personal al SC OLTCHIM SA ......................................................................................37

CONCLUZII SI RECOMANDARI.......................................................................................44

BIBLIOGRAFIE...................................................................................49

CAPITOLUL I

IMPORTANA RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZATIILORMotto:Singura cale de a descoperi limitele posibilului este de a le depasi pana la imposibil.

Arthur C. Clarke

Aparitia si evolutia societatii omenesti pune in evidenta cu pregnanta faptul ca principala forta de productie a societatii este forta de munca.

Forta de munca este o categorie economica ce evidentiaza relatiile demoeconomice ce se stabilesc intre om,ca posesor al unor capacitate fizice si intelectuale utilizabile in productie, si societatea respectiva, in cadrul careia se desfasoara activitatea.

Procesul de dezvoltare economica depinde in mare masura de gradul de pregatire si utilizare a resurselor umane de rolul creator si dinamizator al factorului uman in desfasurarea vietii economice.

Resursele umane trebuie privite ca totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul le utilizeaza in cadrul procesului de productie si de prestari de servicii necesare existentei.

Se include aici si experienta dobandita in procesul muncii alaturi de aptitudinile native si cele dobandite prin calificare.

Rolul primordial al resurselor umane la scara intregii societati se regaseste si la nivelul firmei principalele elemente care o demonstreaza fiind urmatoarele:

* resursele umane reprezinta singurul factor de productie capabil sa creeze noi valori;

* resursele umane reprezinta creatorul si stimulatorul mijloacelor de productie:

* produc si reproduc factori obiectivi ai productiei:

* au rol hotarator in procesul transformarii naturii in bunuri destiate satisfacerii nevoilor societatii;

* influenteaza intr-o masura decisive eficacitatea utilizarii resurselor materiale si financiare.

Astfel, ca principala componenta a fortelor de productie, resursele umane, prin interventie directa si indirecta, conditioneaza existenta productiei si a celorlalte activitati economice si asigura valorificarea mijloacelor de productie de care dispune societatea, facand posibila si satisfacerea nevoilor ei.

Resursele umane reprezinta totodata element creator activ si coordonator al dezvoltarii economico-financiare a intreprinderii. Importanta deosebita se acorda capacitatii de creativitate, intrucat aceasta reprezinta suportul fundamental al inovarii, cea care intereseaza cu prioritate intreprinderile.

Ca izvor al fortei de munca potentialul uman reprezinta factorul principal al cresterii economice, sursa principala a dinamismului economiei. Folosirea potentialului uman la intreaga lui valoare reprezinta mijlocul essential prin care se vor valorifica la maximum toate mijloacele materiale si banesti, toate posibilitatile oferite de baza tehnico-materiala a firmei, conducand la cresterea eficientei in toate domeniile de activitate.

Interventia factorului uman in dinamica eficientei economice a intregii activitati a intreprinderii este mijlocita de numeroase instrumente de actionare, prin care un rol semnificativ revine sistemului de norme, structurilor organizatorice, cooperarea si schimbul de activitate, corelarea intereselor individuale cu cele collective si adancirea potentelor umane in procesul dezvoltarii eficace a intreprinderii.

In prezent, in viata economica, importanta incontestabila a resurselor umane este amplificata de anumiti factori:

* schimbari cu caracter demografic in forta de munca;

* cresterea economica mai lenta sau declinul pietelor de desfacere pentru unele ramuri industriale ;

* complexitatea si dimensiunile tot mai mari ale organizatiilor;

* intensitatea pregatirii, calificarii fortei de munca;

* preocupari din ce in ce mai pronuntate pentru promovare si satisfactie in munca;

* concurenta tot mai stransa in plan international. .

Departamentele specializate de resurse umane sunt inca destul de rare. De aceea nu este foarte surprinzator ca firme cu sute de angajati nu dispun propriu-zis de un departament de resurse umane, ci mai degraba de un departament de personal si salarizare, departament care de altfel exista datorita cerintelor legale. Intelegerea mai exacta a rolului si importantei unui astfel de departament nu poate insemna decat trecerea la un nivel superior de conducere a activitatii economice, in beneficiul reciproc al antreprenorilor dar si al angajatilor. Un departament de resurse umane nu poate exista fara un HR Manager sau cel putin HR Generalist care sa se ocupe de implementarea unor politici si strategii active pe aceasta componenta.

Practic un departament de HR umanizeaza o organizatie, redandu-i dimensiunea umana care atat de mult timp i-a lipsit sub presiunea istoriei sau a industrialismului. Toate aprecierile economice moderne converg catre idea ca beneficiile introducerii unui departament HR sunt mult mai mari decat costurile, iar pe termen lung, chiar devine o necesitate deoarece altfel nu vor putea fi gestionate schimbarea mentalitatilor si va fi imposibilia adaptarea continua la ritmul actual de crestere generala. MRU recunoaste ca oamenii sunt ceea ce pot deveni, si se orienteaza deci spre viitor, obligand deciziile economice sa fie mai eficiente. Omul are o platicitate si o dinamica ce ii sunt propii, calitati pe care doar specialistii le pot intoarce in folosul organizatiei. In concluzie, orice organizatie ar trebui sa se preocupe de realizarea fie si a unor microdepartamente de HR.

Importanta managementului resuselor umane a fost amplificata ca urmare a acordarii unui loc prioritar performantelor angajatilor la toate nivelurile ierarhice ale organizatiei, in vederea asigurarii succesului concurential. Superioritatea unor organizatii aflate in competitie se datoreaza in mare masura inovatiilor,actiunilor creative in toate domeniile. Asemenea inovatii sunt cu precadere dependente de moralul si motivatia angajatilor. In vederea unei competitivitati ridicate, se cere mai mult decat rutina zilnica si mai ales in marile organizatii, este necesar sa se studieze cum poate sustine un moral ridicat, un climat placut de munca.

In organizatiile in care managementul de varf este puternic angajat si compartimentul de personal este inzestrat cu oameni competenti, deciziile pot fi descentralizate. Rolul compartimentului de personal se poate amplifica daca politica de personal prevede un sistem de recompense proportional cu aportul si rezultatele angajatilor pe baza unor evaluari corecte.

Salariatii nu simt nevoia infiintarii sindicatelor in organizatiile care au o politica de personal care aplica un tratament echitabil indivizilor, programe de participare, posibilitati de a face cariera, posibilitati extinse de pregatire. In unele organizatii exista o politica de cooperare intre sindicat si conducere,mai ales in privinta calitatii conditiilor de munca, infiintari de comisii mixte si altor programe de cooperare.

Gestiunea resurselor umane poate contribui la creterea economic a organizaiei. O prim cale este atribuirea de sarcini mai complexe angajailor, a cror realizare presupune utilizarea tuturor cunotinelor lor.

Buna executare a unor sarcini de ctre un angajat nu nseamn c el va trebui s execute tot timpul aceeai sarcin. Angajatul trebuie pus n faa unei situaii noi, chiar i atunci cnd acestea depesc abilitile sale. n acest mod el este pus n situaia de a cuta noi soluii, de a se perfeciona cu ajutorul colegilor. Toate acestea reprezint provocri crora angajatul trebuie s le fac fa i a cror reuit i va aduce satisfacii i ncredere n forele proprii i motivaia de a muncii.

Un al doilea aspect asupra cruia responsabilul cu Managementul resurselor umane trebuie s-i acorde o mare atenie este comunicarea.

Exist locuri de munc unde caracterul repetitiv i rutina sunt mai greu de remarcat. Buna comunicare ntre manager i angajai poate conduce la evitarea acestei situaii.

Contribuiile managerului resurselor umane n ansamblul managementului unei organizaii nu se limiteaz numai la aspectele privitoare la productivitatea muncii.

Exist posturi unde elementul productivitii este greu de msurat. Atunci cnd un program este elaborat de responsabilii cu managementul resurselor umane este bine pus n practic, acesta poate contribui la ameliorarea ctorva elemente referitoare la performanele muncii.

Din punct de vedere teoretic, strategiile, politicile de personal i performana sunt concepte diferite. ntr-o organizaie managerii sunt primii interesai ca angajaii lor s ating obiective profesionale ct mai semnificative. Aceasta se rezum la rezultate concrete, calitate i costuri sczute. ndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul aciunii unei serii de factori cum ar fi: efortul depus, timpul i angajarea efectiv a oamenilor.

n conceperea i fundamentarea activitilor din domeniul resurselor umane, un rol deosebit de important l au strategiile i politicile de personal. Acestea se impun tot mai mult drept componente eseniale ale managementului resurselor umane, condiionnd n mare msur dezvoltarea i utilizarea raional a personalului.

Strategiile de personal reprezint inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale.

Problemele eseniale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ:

inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i de dezvoltare a produciei i a pieei;

creterea competitivitii sau a eficacitii organizaionale;

necesitatea de a dezvolta o cultur mult mai pozitiv, orientat spre performan;

dezvoltarea unei culturi de firm pozitiv, orientat spre performan;

seria de imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbrile n filosofia organizaiilor n domenii precum : implicarea sau antrenarea personalului, comunicarea, lucrul n echip, dezvoltarea unui climat de succes";

ali factori de mediu extern organizaiei (oportuniti sau ameninri) care pot avea influen asupra organizaiei ca, de exemplu: concurena sau presiunile economice,interveniile guvernamentale, legislaia intern sau cea internaional, concurena sau presiunile economice.

De modul cum sunt stabilite strategiile de personal depinde realizarea performanelor personalului i organizaiei.

Cercetnd rolul resurselor umane n implementarea strategiei organizaionale, unii specialiti n domeniul resurselor umane au evideniat urmtoarele domenii de baz ale MRU n care se pot dezvolta strategii corespunztoare: selecia personalului;

evaluarea performanelor;

recompensarea angajailor;

dezvoltarea angajailor.

Prin aplicarea ntr-o manier corespunztoare a politicilor din domeniul resurselor umane se asigur dezvoltarea unei culturi orientate spre angajai, a unui climat de succes, precum i existena unui sistem propice obinerii performanelor dorite.

Cap. II. Prezentarea general a S.C. OLTCHIM S.A. RM. VLCEA

2.1. Scurt istoric a S.C. OLTCHIM S.A. RM. VLCEA

OLTCHIM este una dintre cele mai mari companii de produse chimice din Romnia, nfiinat n anul 1966 sub denumirea de Combinatul Chimic Rmnicu Vlcea, prin H.C.M. nr. 1046/26.05.1966. Lucrrile de investiii au nceput n luna iulie 1966. Prima instalaie pus n funciune a fost Instalaia de Electroliz cu catod de mercur la data de 28 iulie 1968. n anul 1990, prin Hotrrea de Guvern nr. 1213/20 noiembrie, n baza Legii nr. 15/1990, Combinatul Chimic Rmnicu Vlcea a devenit societate comercial pe aciuni, sub denumirea S.C. OLTCHIM S.A

La nfiinarea combinatului au fost luate n considerare urmtoarele avantaje:

existenta in zona a unui depozit imens de sare,estimat a avea o rezerva de peste 100 ani(amplasat la 8km. Distanta de platforma chimica);

achiziionarea materiilor prime de la productorii limitrofi (achiziionarea etilenei se face de la Combinatul Chimic Arpechim Piteti, printr-o conduct subteran de 60km. lungime);

utilizarea rului Olt, situat la o distan de 0,7 km., ca surs de ap;

centrala termic situat la o distan de 0,5 km. ca surs de energie

termic;

for de munc numeroas n zon;

acces la cile de comunicaie rutiere i ferate.

OLTCHIM este situat la 10 km. distan fa de oraul Rmnicu Vlcea, n partea de sud a Romniei. Fa de Bucureti este situat la 175 km. nord-vest, pe drumul naional A1.

Obiect de activitate: firma produce i comercializeaz produse chimice anorganice i organice, polimeri, prelucrate din mase plastice pentru construcii, pesticide i ambalaje, produse agroalimentare (produse prelucrate din legume i fructe, carne i produse din carne de pasre i porc, ou, psri vii, porcine, fin proteic, furaje combinate).

Acionariat: La finele anului 2006 structura acionarului S.C. OLTCHIM S.A. se prezenta astfel:

Tabel 2.1.0.: Structura acionarului la S.C. OLTCHIM S.A.:

(31.12.2007)Nr Crt. Acionar Numar aciuni* Valoare capital social (RON) % in capitalul social

1 Autoritatea pentru Valorificarea Activelor Statului(A V A S ) 3.395.705.177 339.570.517,70 95,7358

2 Alti actionari persoane fizice si juridice 151.250.824 15.125.082,40 4,2642

TOTAL 3.546.956.001 354.695.600,10 100

Sursa :OLTCHIM-prezentare generala, ianuarie 2007

ntreprinderea are o tradiie de 40 de ani n domeniu, perioad n care au fost parcurse mai multe etape de dezvoltare, impuse de progresele nregistrate de economia naional n ansamblul su.

Astfel ntre anii 1966-1970 au fost date n folosin:

instalaia de electroliz I;

instalaia de PVC suspensie I;

instalaia de clorur de vinil I;

instalaia de oxo - alcooli I;

instalaia de HCM- lindan.

n perioada 1971-1980 a avut loc dezvoltarea profilului de producie din prima etap cu noi capaciti i diversificarea gamei de produse prin punerea n funciune a noii instalaii:

instalaia de PVC suspensie II;

instalaia de oxo alcooli II;

instalaia de clorur de vinil II;

instalaia de solveni clorurai;

instalaia de propenoxid, propilenglicol i polieteri;

instalaia de fosegen.

ntre anii 1981-1990 s-au pus n funciune:

instalaia de intermediari organici;

instalaia de pesticide.

ntre 1991 i 1999 a fost diversificat gama sortimental a produselor prin dezvoltarea produciei de copolimeri vinilici, polieteri, plastifiani, tenside, sinteze i formulri de pesticide, prelucrri de mase plastice. Au fost realizate urmtoarele obiective:

instalaia de politeri polioli pentru spume rigide;

instalaia de produse tensioactive;

instalaia de producie ambalaje i ambalare automat pesticide;

instalaia de panouri celulare din PVC PANPLAST;

instalaia de profile din PVC pentru ui i ferestre RAMPLAST;

instalaia de panouri termoizolante cu spum poliuretanic, tip sandwich OLTPAN;

instalaia de apa oxigenat.

Perioada 1999-2006 a cuprins obiective de importan strategic pentru dezvoltarea OLTCHIM:

modernizarea instalaiei de oxo alcooli (sinteza pe baz de catalizator de rodiu);

electroliza cu membran schimbtoare de ioni;

instalaia de sod caustic fulgi;

instalaia de incinerare rezidii clorurate;

instalaia demineralizare ap;

instalaia de anhidrid ftalic;

instalaia de DOF.

Toate aceste obiective reprezint tehnologii de vrf pe plan mondial i au n vedere mrirea eficienei n scopul competitivitii pe piaa mondial i alinierea la Directivele Uniunii Europene privind protecia mediului.

Din anul 1991 OLTCHIM S.A. este o societate comercial pe aciuni cu capital majoritar de stat, cu posibiliti reale de a fi privatizat conform legislaiei romneti n vigoare.

Activitatea OLTCHIM se desfoar sub deviza: Perfeciunea n calitate i afaceri (conform Declaraiei Directorului General al firmei).

Evident fiecare din aceste activiti trebuie derulat cu ajutorul unui personal de specialitate cu competena necesar, n cadrul unor subdiviziuni organizatorice corespunztoare.

Certificarea Sistemului Integrat Calitate Mediu i mbuntirea continu reprezint garania succesului.

Eforturile echipei manageriale i ale colectivelor de specialiti depuse pentru realizarea acestui obiectiv major s-au concretizat prin certificarea, de ctre TUV SUDDEUTSCHLAND, n 1997 a sistemului de management al calitii n conformitate cu ISO 9001 i n 1999 a sistemului de management de mediu n conformitate cu ISO 14001.

n anul 2000 cele dou sisteme de management certificate au fost integrate ntr-un singur Sistem Integrat Calitate - Mediu.

Preocuparea echipei manageriale din OLTCHIM pentru aplicarea celor mai noi concepte de management continu, n prezent fiind n curs de implementare conceptul TQM- Managementul Total al Calitii conform Modelului EFQM pentru excelen.

Produsele purtnd marca OLTCHIM reprezint garania calitii, fapt ncununat n anii 2000-2001 cu Premiul Roman pentru Calitate J.M. JURAN la categoria ntreprinderi mari, respectiv n anul 2002 cu Trofeul Calitii J.M. JURAN.

OLTCHIM s-a impus de la nceput pe piaa productorilor mondiali din domeniu prin calitate, varietate, seriozitate. Peste 60 % din producia companiei se export, produsele care poart marca OLTCHIM putnd fi ntlnite n peste 40 ri.

OLTCHIM i concentreaz n prezent toate eforturile spre mbuntirea calitii produselor, reducerea costurilor, diversificarea gamei de fabricaie, creterea gradului de satisfacie a clienilor, protecia mediului i consolidarea poziiei sale pe piaa intern i extern.

Prioritate sunt lucrrile de extindere a capacitilor la instalaiile de clorur de vinil i propenoxid, precum i achiziionarea unei instalaii de fabricare izocianai, pentru care exist proiecte de colaborare cu firme reunite la nivel mondial.

Toate aceste obiective reprezint tehnologii de vrf pe plan mondial i au n vedere mrirea eficienei n scopul competitivitii pe piaa mondial i alinierea la Directivele Uniunii Europene privind protecia mediului.

O accent deosebit in cadrul strategiei generala a firmei se pune pe materialul uman,pe modul cum coabiteaza categoriile de personal in vederea atingerii obiectivelor supreme ale firmei.

Misiunea Serviciului Personal poate fi considerata ca fiind conceperea si desfasurarea unui management modern al resurselor umane care sa vizeze:

atragerea si folosirea unui personal calificat si competent ,pentru toate locurile de munca;

valorificarea si protejarea resurselor umane ale unitatii;

pregatirea si perfectionarea acestora ,in raport cu necesitatile si obiectivele unitatii;

introducerea si utilizarea unor sisteme moderne de evidenta si analiza a potentialului salariatilor.

In cadrul OLTCHIM SA,Serviciul Personal este structurat in trei compartimente distincte(dupa cum reiese din schema 2.1.1):

-compartiment angajari,carnete de munca;

-compartiment recrutare-invatamant-perfectionare;

-laborator psihologic.

Schema nr. 2.1.1 Organigrama Serviciului Personal:

SEF

SERVICIU

ADJUNCT

SEF SERVICIU

LABORATOR

PSIHOLOGIC

-psiholog

-subing.testare psihologicaCOMPARTIMENT

RECRUTARE

INVATAMANT

PERFECTIONARE

-chimist

-economist-

-subing.chimist

-inspector personalCOMPARTIMENT

ANGAJARI

CARNETE DE MUNCA

-tehnician personal 7

-inspector personal 4

Sursa:*** OLTCHIM-prezentare generala, 2007, Rm.Valcea

Serviciul Personal cuprinde 19 angajati, repartizati dupa cum urmeaza :

-un Sef Serviciu de profesie economist;

-un Adjunct Sef Serviciu, de profesie, inginer chimist;

-un psiholog;

-un economist;

-un chimist;

-2 subingineri;

-5 inspectori personal;

-7 tehnicieni personal.

In ceea ce priveste varsta salariatilor angajati la Serviciu Personal, acestia sunt repartizati astfel:

> 25-40 ani -8 salariati

> peste 40 ani -11 salariti

Repartizarea dupa sex a celor 19 salariati ai Serviciului Personal se prezinta astfel:

Barbati-15;

Femei-4.

In ceea ce priveste conditiile de munca, in general, spatiile de lucru sunt amenajate corespunzator din punct de vedere ergonomic si dotate cu birotica, mobilier si tehnica de calcul.

In privinta mediului in care se desfasoara activitatea, se evidentiaza prezenta stress-ului. Datorita numarului mare de angajati ai unitatii, zilnic se prezinta la Serviciul Personal un numar considerabil de oameni, cu probleme foarte variate si evident, in stari de spirit diverse (nu intotdeauna propice unui dialog civilizat).

Datorita acestui aflux zilnic, mare de salariati, nu se poate limita accesul lor intre anumite ore, Serviciul Personal standu-le la dispozitie in orice moment al zilei de lucru.

2.2. Analiza diagnostic la S.C. OLTCHIM S.A. prin prisma resurselor umane

Pentru S.C. OLTCHIM S.A. resursele umane au reprezentat ntotdeauna principala surs de atingere a obiectivelor urmrite i de obinere a performanelor. Alturi de un management competitiv al resurselor umane, salariaii contribuie zi de zi la succesul societii, la realizarea misiunii i obiectivelor firmei.

Funcia de resurse umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea social-uman.

n vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocup de:

asigurarea cu personal calificat;

- planificarea personalului;

- recrutare intern, extern sau prin firme specializate;

- selecie-orientare;

- ncadrare i integrare;

- promovare;

elaborarea politicilor de personal i proiectarea strategiilor n strns legtur cu obiectivele generale ale societii;

perfecionarea i specializarea continu a acestuia, prin participri la diferite cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ar i strintate;

stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare i alocarea drepturilor salariale;

definirea, analiza i descrierea posturilor;

elaborarea de regulamente (de organizare i funcionare, de ordine intern, de asigurarea proprietii industriale i intelectuale);

elaborarea Contractului Colectiv de Munc, negociat de administraie cu sindicatul;

protecia social a salariailor, stipulat prin Contractul Colectiv de Munc;

cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor oferite n scopul asigurrii profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele comunitii, acionarilor i partenerilor de afaceri.

Atenia managementului de vrf a fost concentrat spre mbuntirea calitii resurselor umane i creterea productivitii muncii prin:

creterea ponderii muncii calificate, att prin reducerea numrului de salariai cu nivel de pregtire mediu sau inferior, ct i prin asimilarea de specialiti n diverse domenii de activitate;

definirea unor criterii i metode de evaluare a performanelor individuale i colective a salariailor firmei;

reorganizarea structurii funcionale a compartimentului Marketing prin nominalizarea de responsabili pe produs.

Evoluia i structura personalului

Evoluia personalului

Tabel 2.2.0: Evoluia personalului 2003 2007

DataNumr de salariai

31.12.20036914

31.12.20046238

31.12.20055910

31.12.20065168

31.12.20075085

Sursa: *** OLTCHIM-AZI SI MAINE, ianuarie 2007, Rm.Valcea

Grafic 2.2.0: Evoluia personalului

Din tabel i din grafic se observ c n perioada 2003-2007 numrul de personal s-a redus. Aceast reducere s-a realizat prin ncetarea activitii n sectoarele nerentabile. Procesul a vizat n primul rnd salariaii cu nivel de pregtire medie sau inferioar, crescnd astfel ponderea muncii calificate i a fost susinut de pensionarea a circa 350 salariai

Fluctuaia personalului

Tabel 2.2.1: Fluctuaia personalului

20032004200520062007

Numr persoane angajate2132613738

Numr persoane plecate din societate107708389779121

Grafic. 2.2.1 Fluctuaia personalului

Sursa:*** OLTCHIM-AZI SI MAINE, ianuarie 2008, Rm.Valcea

Se observ c fluctuaiile personalului a atins nivelul maxim in anul 2005, cand au plecat din unitate 779 persoane.

Reducerea de personal din ntreprindere a fost generate de urmtoarele cauze:

pensionarea unui numr de 401 salariai pentru limita de vrst sau la cerere, fr ca acetia s fie nlocuii prin noi angajri de personal;

desfacerea contractului de munc pentru absene nemotivate i abateri disciplinare;

decese;

Cresterea stabilitii forei de munc are consecine pozitive asupra activitii ntreprinderii, n timp ce creterea circulaiei i n deosebi a fluctuaiei are urmri negative, ducnd la scderea productivitii muncii, nrutirea calitii produselor, folosirea neraional a timpului de lucru, creterea cheltuielilor de producie.

Angajrile de personal au fost determinate de:

cercetarea i asimilarea de produse noi, avnd n structur un numr de 23 salariai din care 16 salariai au studii superioare;

asigurarea calitii, avnd n structur un numr de 8 salariai cu studii superioare marketing i promovare, un numr de 15 salariai cu studii superioare.

Structura personalului

a) dup principalele categorii de salariai:

Tabel 2.2.2.: Structura salariailor pe categorii Categorii de salariaiAni

20062007

- Personal cu studii superioare835830

- personal cu studii medii si scoala profesionala43334102

Muncitori, din care:43334102

- calificai41803949

- necalificai153153

Total51685085

Sursa:*** OLTCHIM-AZI SI MAINE, ianuarie 2008, Rm.Valcea

Grafic 2.2.2 Structura resurselor umane pe categorii de salariai

Pe total se observ o scdere a numrului de salariai n anul 2007 (5085 persoane) comparativ cu anul 2006 (5168 persoane). Personalul TESA i numrul muncitorilor calificai a sczut n anul 2007 fa de 2006, in timp ce numarul persoanelor necalificate a ramas constant.

La S.C. OLTCHIM S.A. se urmrete situaia calificrii muncitorilor i a celorlalte categorii de personal, a concordanei dintre complexitatea lucrrilor executate i nivelul calificrii forei de munc, msurile luate pentru ridicarea calificrii tuturor categoriilor de personal.

b) structura salariailor dup vechimea n ntreprindere

Tabel 2.2.3.: Structura salariailor dupa vechimea in intreprindereSalariai ani vechimeAni

20062007

Sub 3 ani568561

3-5 ani551534

6-10 ani13281313

11-15 ani442431

16-20 ani647630

Peste 20 ani16321616

Total51685085

Sursa:*** OLTCHIM-AZI SI MAINE, ianuarie 2007, Rm.Valcea

Grafic 2.2.3 Structura personalului dup vechimea n munc

Se constat o structura dezechilibrat a personalului, acesta fiind diferita de la o perioad la alta. Cea mai sczut pondere o nregistreaz persoanele cu o vechime de 3-5 ani n aceasta unitate.

n general, structura este dezechilibrat, majoritar este personalul care cunoate bine unitatea

c) structura salariailor dup vrst:

Tabel 2.2.4 Structura salariailor dup vrst

Salariai vrstAni

20062007

Sub 25 ani249233

26-3512261202

36-5030363008

Peste 50 ani657642

Total51685085

Sursa: ***OLTCHIM-AZI SI MAINE, ianuarie 2008, Rm.Valcea

Grafic 2.2.4 Structura personalului dup vrst

Structura personalului dup vrst este echilibrat, preponderent fiind personalul cu vrsta ntre 36-50 ani, urmat apoi de cel cu vrst ntre 26-35 de ani. Pondere cea mai mic ocup personalul cu vrst sub 25 ani.

d) structura salariailor dup sex

Tabel 2.2.5 Structura salariailor dup sex

SalariaiAnii

20062007

Femei29382870

Brbai22492215

Total51875085

Sursa:*** OLTCHIM-AZI SI MAINE, ianuarie 2008, Rm.Valcea

Grafic 2.2.5 Structura salariailor dup sex

Se constat un echilibru ntre ponderea brbailor (43,56 % pentru anul 2007) i a femeilor (56,44 % pentru anul 2006). Aceast situaie se datoreaz caracterului industriei din care face parte societatea.

Analiznd personalul S.C. OLTCHIM S.A. se constat c majoritar este personalul format din muncitori iar TESA i personalul ingineresc au o pondere relativ mic. De asemenea se observ o concentrare a salariailor n grupele dintre 36-50 de ani, acolo unde se mbin cel mai bine entuziasmul specific tnrului i spiritul calculat, temperat al omului n vrst.

CAPITOLUL III Strategii si politici de resurse umane la SC OLTCHIM SA Rm Valcea

3.1.Analiza SWOT privind personalul la SC OLTCHIM SA Rm Valcea

Analiza potenialului ntreprinderii nu poate s fac abstracie de influena unor factori ai mediului competitiv, cu att mai mult cu ct influena acestor factori este n continu cretere.

Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities) i ameninrilor (Threats) ntreprinderii st la baza modelului SWOT (denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez) propus de profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Francisco.

Punctele forte i punctele slabe privesc firma i reflect situaia acesteia, iar oportunitile i ameninrile privesc mediul extern i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei.

Analiza SWOT const n folosirea unei matrici prin care se combin concluziile evalurii potenialului ntreprinderii cu cele ale analizei influenei factorilor mediului extern (tabel 4.10). Matricea SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pentru identificarea celor mai potrivite direcii de aciune. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau organizaii.

Tabel 3.1.0: Matricea analizei SWOT

Puncte Forte (S)Puncte Slabe (W)

Oportuniti (O)1. Strategii S.O.Se utilizeaz forele pentru a profita de oportuniti2. Strategii W.O.

Se depesc slbiciunile folosind oportuniti

Ameninri (T)3. Strategii S.T.Se utilizeaz forele pentru a evita ameninrile4 Strategii W.T.

Se minimizeaz slbiciunile i se evit ameninrile

Sursa: *** OLTCHIM-Implementarea si eficientizarea politicilor de personal, decembrie 2006 ,Rm.Valcea

Factori interni:

Puncte tari: Cunoaterea tehnologiilor, problematicii din producie;

Posibilitatea dimensionrii forei de munc;

Existena unor programe de instruire a personalului;

Existena personalului n domeniul promovrii i al vnzrilor;

Responsabilitatea muncii;

Aplicarea unui sistem de evaluare al performanelor individuale pe baza unor criterii i metode bine definite;

Preocuparea pentru mbuntirea calitii resurselor umane;

Asimilarea de specialiti n diferite domenii de activitate.

For de munc ieftin i stabil;

Calitatea materialelor utilizate, a prelucrrii i a produsului finit;

Garaniile produselor oferite;

Tehnologie modern de efectuare a diferitelor operaii n procesul de producie;

Produse integrate pe vertical; O percepie pozitiv din partea clienilor;

Deine poziie de vrf pe pia;

Puncte slabe:

Grad de ndatorare ridicat;

Lipsa unui grad nalt de cooperare i coordonare ntre departamentul de resurse umane i managerii operaionali;

Nu exist o apreciere la real valoare i importan a activitilor desfurate n cadrul departamentului de resurse umane, de ctre colaboratorii direci;

Existena unor locuri de munc n care exist supradimensionarea personalului datorit introducerii unor tehnologii moderne;

Comunicare insuficient;

Scderea cheltuielilor cu piesele recondiionate n anul 2004

ntreinerea utilajelor;Factori externi:

Oportuniti:

Cucerirea de noi piee dup stabilizarea situaiei din Orientul Mijlociu;

Evoluie favorabil a preurilor pe piaa intern;

Posibilitatea privatizrii;

Existena cererii pe noi piee a produselor existente.Ameninri:

Concurena strin;

Neintrarea la timp pe noile piee din Orientul Apropiat;

Politici guvernamentale:

achiziionarea i scoaterea de pe pia a unui produs;

calitatea i sigurana produsului;

Schimbarea nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor;

Puterea de negociere a clienilor cu furnizorii.

3.2 Politici de personal la SC OLTCHIM SA Rm.Valcea

Politicile n domeniul resurselor umane reprezint o problem cheie deosebit de important i mereu actual pentru asigurarea competitivitii i succesului oricrei organizaii.

Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o baz real i legal sau promovarea unor politici false", neadecvate i fr acoperire n rezultatele obinute nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivitii sau succesului unei organizaii, n general, i al unei firme, n special.

n aceste condiii specialitii n domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora i propune o politic de resurse umane care odat acceptat trebuie s devin sau s serveasc ca punct de referin pentru elaborarea programelor sau procedurilor de personal, precum i a deciziilor n acest domeniu, decizii care, dup cum se tie, operaionalizeaz politica respectiv.

n scopul asigurrii competitivitii i succesului oricrei activiti din cadrul ei, ntreprinderea trebuie s aib n vedere faptul c politicile de personal reprezint o problem deosebit de important i de actual.

O politic a resurselor umane odat acceptat trebuie s devin baza pentru elaborarea programelor de personal, precum i a deciziilor n acest domeniu, care s duc la operaionalizarea politicii respective.

De asemenea, politicile de personal joac un rol deosebit de important n definirea contractului psihologic care reflect, de fapt, ce vor i ce ateapt angajaii i patronii unii de la alii.

La rndul lor, politicile de personal servesc drept puncte de referin n dezvoltarea practicilor de personal sau n elaborarea deciziilor necesare i se concretizeaz n programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care permit implementarea politicilor respective.

Avnd n vedere sistemele de valori instituionale i personale, se apreciaz, de asemenea, c, dei idealurile de dreptate social i bunstare sunt importante, iar conceptul de responsabilitate social este un principiu etic fundamental n managementul resurselor umane, este destul de greu ca politicile de personal s exprime astfel de concepte deoarece, dup cum menioneaz Sodler i Barry, organizaiile, n general, i firmele, n special, sunt nfiinate pentru a ndeplini obiectivele specifice stabilite i nu pentru a satisface necesitile membrilor lor".

Pentru ca politicile de personal s-i ating obiectivele, s rspund ct mai bine scopurilor i s poat fi aplicate cu adevrat, trebuie ndeplinite o serie de cerine, printre care:

s fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale ntreprinderii;

s acopere cele mai importante domenii de activitate ale funciunii de personal;

s aib o baz real i legal i s fie n concordan cu legislaia n domeniu i cu prevederile contractului colectiv de munc;

s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea unitar a politicilor stabilite la nivelul ntreprinderii;

s fie ct mai transparente i s atrag un numr ct mai mare de angajai i manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic;

s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai oamenii;

s fie redactate i comunicate, de preferin n scris, asigurndu-se astfel o mai mare uniformitate n interpretarea coninutului;

politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc.

Prin aplicarea ntr-o manier corespunztoare a politicilor din domeniul resurselor umane se asigur dezvoltarea unei culturi orientate spre angajai, a unui climat de succes, precum i existena unui sistem propice obinerii performanelor dorite.

Latura uman a managementului, termen cunoscut n mod clasic sub denumirea de politic de personal, este o reflectare a funciei social-umane a ntreprinderii, reprezentnd un ansamblu de obiective, principii, metode i mijloace formulate, urmrite i aplicate de conducerea ntreprinderii n materie de personal n scopul atingerii obiectivului su fundamental: obinerea de profit.Din punct de vedere istoric, politica de personal a evoluat de la etapa n care omul era considerat "un motor viu" la nceputul erei industriale, la etapa contemporan de creare a unui climat generator de iniiativ i creativitate, capabil s pun n valoare toate capacitile umane.

Crearea unui astfel de climat presupune, pe lng condiii tehnice de munc n continu perfecionare i o serie ntreag de alte aciuni i activiti capabile s ofere posibiliti permanente de afirmare a personalitii fiecrui salariat.

Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale funciunii de personal, pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice (fig.3.2.0),politici intalnite si la SC OLTCHIM SA.

Fig. 3.2.0 Tipuri de politici de personal intalnite la SC.OLTCHIM S.A

Politica oportunitilor egale

Politici de angajare

Politici de dezvoltare a angajailor

Politici de implicare i participare

Politica recompenselor

Politica relaiilor cu angajaii

Politica de protecie

Politica de utilizare

Sursa:*** OLTCHIM-Strategii si politici de personal,2006,Rm.Valcea

1. Politica oportunitilor egale reflect intenia ferm a ntreprinderii de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si indiferent de sex, ras, religie sau stare civil. De asemenea, poate s prevad disponibilitatea organizaiei prin toate mijloacele de care dispune, s ofere oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice. n acest sens, n politica organizaiei trebuie exista meniunea c aceasta este o organizaie a oportunitilor egale"(acest lucru reiese si din raportul angajati barbati/femei-2215/2870).2. Politicile de angajare cuprind mai multe aspecte cum sunt:

- meniunea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului n toate activitile;

- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;

- dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a realiza, periodic, o infuzie de personal nou, de snge sau suflu proaspt";

- intenia ntreprinderii de a evita prin toate mijloacele omajul; dac omajul nu poate fi evitat, asigurarea celor n cauz de un tratament corect i echitabil, inclusiv sprijin n obinerea unui post;

- dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra urmrilor nerespectrii disciplinei;

- dezaprobarea ferm a ntreprinderii fa de hruirea sexual care poate avea forme de manifestare diferite pn la agresiunea sexual explicit. Fiind apreciat ca o problem de comportament, trebuie avut n vedere rolul managerilor n prevenirea hruirii sexuale, n investigarea i rezolvarea atent a nemulumirilor din acest punct de vedere;

- maniera n care ntreprinderea trateaz problemele majore ale sntii personalului ca, de exemplu: sntatea fizic general, sntatea psihic-emoional, aspectele sociale sau speciale ale sntii personalului (alcoolismul, fumatul, consumul sau abuzul de droguri, mbolnvirile de SIDA i altele);

3. Politica de dezvoltare a angajailor reprezint obligaia sau angajamentul ntreprinderii de a dezvolta continuu calificarea angajailor pentru a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n carier;

Metodele de instruire folosite sunt :

- cursuri interne organizate pe functii si meserii (pentru intreg personalul angajat)

instruire la locul de munca ( cu obtinerea unei calificari pentru meseriile simple , dupa o practica de 3/6 luni )

autoinstruire prsonalul TESA

cursuri in afara organizatiei in vederea unei specializari, autorizari in diverse domenii, recalificari.

4. Politica implicrii i participrii exprim convingerea ntreprinderii c antrenarea sau implicarea profund i ct mai eficace a membrilor si este una din cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul competiional. Aceast politic reglementeaz i maniera n care ntreprinderea intenioneaz s comunice cu angajaii, cu att mai mult cu ct comunicarea defectuoas sau lipsa de comunicare constituie una din principalele cauze sau surse de conflict;

5. Politica recompenselor:

- asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat, s revin angajailor;

- asigur concertarea intereselor partenerilor sociali;

- exprim o anumit filozofie colectiv sau individual, acoperind, totodat, i alte aspecte ca, de exemplu: nivelele de recompense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i extern, tipul structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.;

6. Politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i prezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de reprezentare;spre exemplificare vom reda mai jos Diagrama matricial a relaiilor la SC OLTCHIM SA (fig. 3.2.1 )

Fig.3.21.Diagrama matricial a relaiilor la SC OLTCHIM SA

Funcii

Serviciu

Compart. organiz.ef serviciuAdj. ef serviciu Resp. SICMSubing. chimist nv

mntSubing.

mecanicInspector RUPsiholog

Director General A, PA, PDDA, P, D

Directori executiviA, PA, PD

Directori uzinA, PA, P

Contabil ef

Secii producie /auxiliare A, P, CA, P, C P, CDDP, D, C

Servicii / birouriAP, A P, CDDP, D, C

Serv.O-N-SA, P, D, CA, P, D, CC

Serv. MCA, CP, C, DC, DD

Birou CFPA

Responsabilii SICM AC

Oficiu JuridicAA

Sursa:*** Realizare proprie

P = planifica

A = analizeaza

D = executa

C = verifica7. Politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care organizaia intenioneaz s asigure locuri de munc sigure i sntoase,realizand acest lucru prin controale medicale periodice ale personalului si stabilirea capacitatii din punct de vedere medical de desfasurare a activitatii in mediul sau de lucru.

8. Politica de utilizare indic inteniile ntreprinderii privind mbuntirea folosirii resurselor umane, n general, i creterea productivitii muncii , n special, precum i reducerea costurilor cu personalul.

Dup cum am mai menionat, politicile de personal se concretizeaz n programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse n aplicare, trebuie s fie nelese, acceptate i, deci, credibile.

Politicile de personal sunt determinate de valorile de baz ale organizaiei care, la rndul lor, influeneaz cultura acesteia. Valorile respective, ns, chiar n situaia n care sunt mprtite sau acceptate, acioneaz ca un sistem informaional care semnific i ceea ce organizaia, la rndul ei, ateapt de la membrii si.

n elaborarea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de regul, urmtoarele etape principale: nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia mprtite sau acceptate;

analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i implicite, scrise i nescrise;

analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei muncii i codurilor oficiale de practici emise de instituii de profil;

consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal;

investigarea i prelucrarea opiniilor angajailor i ale efilor sindicali privind politicile de personal;

elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii i analizei datelor i informaiilor culese.

Dup aprobarea politicilor de personal managerul se angajeaz s sprijine aplicarea corespunztoare a acestora, astfel nct deciziile de personal, care operaionalizeaz politicile respective, s fie percepute ca aparinnd responsabilitii generale a organizaiei i nu diverselor compartimente funcionale.

De asemenea, politicile de personal vor s fie difuzate i explicate tuturor acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor.

Aplicarea politicilor de personal implic, totodat, o supraveghere permanent din partea managerilor de personal pentru ca acetia s poat evalua n orice moment eficacitatea politicilor respective i pentru a fi capabili de a da un rspuns ct mai adecvat urmtoarelor ntrebri: n ce msur politicile de personal faciliteaz sau nu atingerea obiectivelor stabilite?

n procesul de aplicare, politicile de personal se menin n cadrul prevederilor legale?"

n ce msur politicile de personal se menin compatibile cu filosofia i valorile organizaiei?"

Implementarea politicilor de personal implic o supraveghere permanent pentru aplicarea lor, de ctre managerii de personal.

Strategiile si politicile de personal definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitatea ei social fa de angajai i descrie atitudinea organizaiei fa de acetia, reprezint un ansamblu de atitudini, de intenii, de orientri i de direcii majore privind practicile manageriale, deja consimite, privind recrutarea, meninerea i dezvoltarea resurselor umane; reprezint msurile adoptate de firm n modul de organizare i utilizare a resurselor umane.

O firm rmne competitiv numai dac exist un management performant n utilizarea resurselor i n aplicarea strategiilor i politicilor corespunztoare.

3.2 Strategii de personal la S.C. OLTCHIM S.A Rm.Valcea

Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane necesit un rspuns adecvat la urmtoarele ntrebri:

Unde ne situm n prezent?

Unde dorim s ajungem n urmtorii ani?

Cum trebuie s acionm pentru a ajunge unde dorim?

Avnd n vedere faptul c ntreprinderile se afl ntr-o confruntare tot mai acerb cu piaa, strategiile de personal nu se pot stabili la ntmplare i oricnd, ci numai dup stabilirea strategiei globale a ntreprinderii, fiind n deplin concordan cu aceasta. Astfel, putem spune c strategia de personal este o strategie parial avnd un caracter derivat din strategia global a ntreprinderii, referindu-se strict la funciunea de personal.

Strategiile de personal definesc "inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale".

Punctul de plecare n stabilirea strategiilor n domeniul resurselor umane l constituie att obiectivele generale ale ntreprinderii ct i obiectivele specifice funciunii de personal, asigurndu-se n acest mod integrarea ct mai deplin a acesteia cu celelalte funciuni ale ntreprinderii. De asemenea, trebuie s se in seama i de condiionarea reciproc a intereselor individuale cu interesele societii, de specificul fiecrei ntreprinderi precum i de legislaia muncii n vigoare, respectiv aplicarea i interpretarea acesteia.

Strategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global sau de ansamblu a organizaiei, avndu-se n vederea condiiile concureniale sau evoluiile contextuale.

Prin urmare, strategia de personal are un caracter derivat, este o strategie parial, care se refer numai la anumite activiti din cadrul organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciunii de resurse umane. Strategiile de personal se concretizeaz, de obicei, n politici i programe n domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opiunile strategice i resursele care urmeaz s fi angajate au dimensiuni mai reduse.

Modelul strategiei de personal utilizat de SC OLTCHIM SA care ncearc s rspund la ntrebrile menionate, precum i la multe alte aspecte din domeniul resurselor umane, este prezentat n Fig. 3.3.0.

Fig.3.3.0- Modelul strategiei de personal la SC OLTCHIM SA

Misiunea firmei

Obiectivele firmei

Analizele

mediului

internFactorii de succesAnalizele

mediului

extern

Strategia firmei

Strategia de personal

Planurile de personal

Implementarea programelor

de personal

Sursa:*** OLTCHIM-Strategii si politici de personal,2006,Rm.Valcea

In formularea strategiei de personal, pe lng rspunsurile la ntrebrile de mai sus i considerarea altor aspecte din domeniul resurselor umane se mai au in vedere i cele mai relevante aspecte organizaionale, dup cum relev fig.3.3.0

Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i a direciilor n care aceasta se ndreapt.

Modelul elaborrii strategiei de personal are ca punct de plecare obiectivele firmei i se fundamenteaz pe luarea n considerare a aspectelor privind mediul extern, nsoit de o analiz intern a ntreprinderii, parcurgndu-se urmtoarele etape:

evaluarea general sau global a firmei i analiza planului de afaceri;

elaborarea strategiei ntreprinderii;

elaborarea strategiei de personal;

implementarea programelor de personal.

Din acest punct de vedere,o importana deosebit o are concordana ntre obiectivele generale ale firmei i obiectivele din domeniul resurselor umane, ntre strategia firmei i strategia de personal ceea ce presupune:

asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;

dezvoltarea resurselor umane pentru a permite i realizarea altor strategii ale firmei.

n acest sens, principalele ntrebri crora este necesar s li se dea un rspuns ct mai adecvat sunt:

Ce strategie de firm este posibil n condiiile resurselor umane disponibile?"

Ce resurse umane sunt necesare n prezent i n viitor pentru a asigura adaptarea strategiilor de firm?"

O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiei de personal la SC OLTCHIM SA o constituie analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului resurselor umane care exist sau care pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme.

Din acest punct de vedere principala ntrebare este:

Unde ne situm n prezent n ceea ce privete resursele umane?"

Scopul analizei menionate este nu numai acela al identificrii resurselor umane de care dispune firma, ci, ndeosebi, acela al realizrii concordanei acestora cu deciziile strategice care, dup cum se tie, operaionalizeaz strategiile de personal.

Pentru o astfel de analiz a resurselor umane, Serviciu Personal intocmeste portofoliu de resurse umane" conform cruia personalul este ncadrat ntr-o matrice cu urmtoarele categorii:

angajai cu performane deosebite - reprezint acea categorie de personal cotat la nivel nalt sub raportul performanei profesionale i care dau dovad de un potenial de dezvoltare personal suplimentar; angajai cu rezultate previzibile - sunt acei angajai care i-au atins nivelul maxim de performan n cadrul limitelor lor previzibile;

angajai semne de ntrebare"- sunt acei angajai care dispun de un potenial de munc nalt, dar care lucreaz, totui, n mod clar, sub capacitatea sau sub posibilitile lor;

angajai problem- sunt considerai angajaii care au sau nu sarcini de conducere ale cror performane sunt complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un potenial sczut de performan i de autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, angajaii-problem prezint un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal.

Analiza resurselor umane de care dispune ntreprinderea, precum i analiza mediului extern,conduc la identificarea punctele forte i punctele slabe ale firmei ct i despre ansele sau riscurile acesteia n domeniul resurselor umane n viitor.

Punctele forte ale strategiei de personal ar putea fi urmtoarele:

acumularea de cunotine i calificri prin atragerea personalului din afara ntreprinderii;

planificarea pe termen scurt a personalului;

activitatea intens privind dezvoltarea personalului.

n procesul de elaborare i mai ales n procesul de implementare a strategiilor de personal este necesar s se verifice permanent, n ce msur obiectivele stabilite n domeniul resurselor umane sunt mereu actuale i dac msurile derivate din acestea au fost ndeplinite cu succes.

Procesul de elaborare i cel de implementare a strategiilor de personal trebuie susinut printr-o implicare corespunztoare a tuturor angajailor firmei. De asemenea, managerii trebuie s participe activ la acest proces, att pentru a se asigura c personalul accept strategiile respective, ct i pentru creterea responsabilitii managerilor n realizarea strategiilor respective.

Responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie s sprijine i s asigure prin pregtirea i competena lor atragerea din timp i antrenarea sau implicarea ct mai profund n elaborarea strategiilor de personal a reprezentanilor angajailor, ceea ce va facilita realizarea corespunztoare a acestora.

Daca inainte prioritar era obtinerea profitului,iar strategia firmei era intocmita fara a se tine cont de personal,de gradul de pregatire ,de posibilitatea de adaptare a acestuia la schimbari,in prezent la SC OLTCHIM SA se utilizeaza strategia de personal orientata spre resurse,ce presupune inversarea raportului scop-mijloace.

n cadrul acestei strategii, resursele umane influeneaz considerabil coninutul strategiei globale a ntreprinderii, iar funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existene. Caracteristic acestei strategii este i faptul c se bazeaz mai mult pe utilizarea resurselor umane existente n ntreprindere i mai puin pe resursele umane din afara ntreprinderii.

Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor.

Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse, ntrebarea dominant, n viziunea tradiional:

Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?"trebuie nlocuit cu ntrebarea:

Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman?"

Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru ca organizaia s reacioneze rapid i ct mai flexibil la schimbrile mediului concurenial.

Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n cadrul creia trebuie s se in seama tot mai mult de faptul c potenialul uman nu poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. De asemenea, aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i creeaz premisa realizrii unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane.

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. De exemplu, reducerea investiiilor, care poate determina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a personalului, necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect att, strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor umane reprezint premisa realizrii de noi afaceri.

Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie s reflecte att coninutul managementului resurselor umane sau al activitilor acestora, precum i intensitatea de manifestare a celorlalte funciuni ale firmei legate de personal, obiectiv care poate fi realizat i printr-o organizare a funciunii de resurse umane adecvat strategiilor adoptate

Concluzii. Recomandri

Dezvoltarea ecoomiei si a tehnicii, transformarea rapida a mediului social al intreprinderii, cresterea responsabilitatii sociale si a mobilitatii resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale sunt doar cateva aspecte care evidentiaza importanta resurselor umane pentru o organizatie. Desi se afirma ca omul se afla in centrul intreprinderii se constata ca vputine organizatii acorda o suficienta atentie acestui fapt,obiectivul acestora fiind, mai degraba, rentabilitatea pe termen scurt si mediu. In prezent, necesarul organizatiilor rezulta, indeosebi, din angajarea eficienta aresurselor umane. Omul actioneaza si reactioneaza in diferite moduri. Daca organizarea social-umana a firmei este fundamental dezechilibrata i nu se tine seama de bazele comportamentale ale omului ca sistem cu personalitate specifica, orice alte masuri de natura tehnica nu vor putea spori productia si rezultatele economice.

Nevoile omului angajat, pe langa salariu, mai constau in posibilitatea lui de a invata, de a se perfectiona continuu, de a se recalifica, de a avea un nivel optim de diversitate a muncii, de a avea posibilitatea de a participa la procesul decizional, in domeniul sau de activitate, si de evidentiere a utilitatii sociale a muncii depuse, de acordarea respectului si ajutorului de catre ceilalti colegi si manager, de a avea perspective de afirmare. Fiecare individ vrea sa stie unde este el plasat in procesul muncii, care este importanta muncii lui in organizatie, in raport cu ceilalti indivizi. De aici, nevoia de comunicare interpersonala si intergrupala care imprima un puternic caracter psihologic si social managementului.

Datorita faptului ca si in mediul economic romanesc, personalul a inceput sa fie considerat drept resursa cea mai valoroasa a unei intreprinderi, este necesara schimbarea mentalitatii managerilor referitoare la importanta motivarii salariatilor in obtinerea performantelor ridicate. Lipsa unei orientari strategice realiste, cu obiective concrete, sau promovarea unor politici neadecvate, diminueaza, in mod sensibil, sansele de reusita ale managerilor. Implicarea acestora prin angajamentul luat, de a conduce eficient (contractul de management) are un rol deosebit de mare. Aceasta presupune o participare activa la formularea politicii de personal si de asigurare a indeplinirii acesteia, din partea managerului general, plasand managementul resurselor umane intre prioritatile conducerii.

Piata resurselor umane in Romania a inceput sa cunoasca, in ultimii ani, schimbari esentiale. Daca pana in 1990, pentru ocuparea unui loc de munca rolul esential il avea diploma si, eventual recomandarea unei persoane influente, azi se fac simtite unele mutatii in procedurile si rationamentele folosite, un accent tot mai important punandu-se pe valoarea profesionala, competenta si creativitate. Selectia persoanelor atrase prin recrutare in cadrul S.C. OLTCHIM S.A., presupune utilizarea a numeroase forme adaptate situatiilor concrete: interviu cu conducerea firmei, apel la firme de consultanta, selectarea realizata prin laboratorul psihologic propriu, concurs. Astfel, orice individ va avea sansa sa ocupe un post numai daca va demonstra ca are pregatirea, calitatile si abilitatile necesare.

O problema care preocupa tot mai multe firme o reprezinta existenta unor angajati care nu mai reusesc sa tina pasul, pe plan profesional, cu mutatiile care au loc in modul de desfasurare a activitatilor din economia moderna. Tot mai frecvente sunt cazurile in care salariati, considerati ani de a randul ca eficienti pe posturile lor, isi indeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitatile, iar performantele sunt tot mai reduse. Astfel, formarea si perfectionarea salariatilor a devenit o cerinta a perioadei in care traim. Nevoile de formare si perfectionare, in cadrul S.C. OLTCHIM S.A. sunt stabilite de conducera unitatii. Cursurile destinate formarii si perfectionarii profesionale se difuzeaza prin afisare in sectii si servicii, prin grija Serviciului Personal. Cheltuielile cu perfectionarea sunt suportate de catre firma.

n condiiile economiei de pia ntreprinderea reprezint un agent economic care ocup un loc preponderent n crearea de bunuri i efectuarea de lucrri i servicii, fiind n acelai timp utilizatori de resurse, surse de bogii i deintoare de puteri. n acest context ntreprinderea trebuie studiat sub multiplele sale aspecte pentru a putea valorifica la maximum potenialul ei productiv i a se asigura dezvoltarea ei viitoare n condiiile unei puternice concurene.

n condiiile aderarii rii noastre la Uniunea Europeana, fiecare ntreprindere, indiferent de forma ei de proprietate, profil sau dimensiune, trebuie s se adapteze n permanen la cerinele pieei i ale mediului n care-i desfoar activitatea, s-i mbunteasc performanele economico-financiare i capacitatea de a concura cu ali ageni economici.

Un rol important n realizarea acestui obiectiv l are analiza economico-financiar a ntreprinderii care, prin metodele i tehnicile utilizate, permite diagnosticarea strii diferitelor fenomene, cunoaterea cauzelor care provoac anumite disfuncionaliti i luarea unor msuri corespunztoare pentru reglarea i optimizarea rezultatelor fiecrei ntreprinderi.

Analiza eficienei economice a firmei trebuie completat cu ansamblul de factori i ci ce condiioneaz creterea sa. Exist factori propriu-zii de cretere a eficienei i ci de cretere a sa.

Factorii propriu-zii reprezint mijloace de sporire a eficienei. Acetia sunt:

progresul tehnic;

progresul organizatoric;

ridicarea calificrii

Spre deosebire de factori, cile de cretere a eficienei reprezint procesul de mbuntire a eficienei pariale care influeneaz eficiena sintetic. Acestea sunt:

micorarea costului materialelor pe produs;

scderea amortizrii specifice;

reducerea salariului pe produs.

De asemenea, ci de cretere a eficienei pot fi considerate i formele inverse ale rapoartelor menionate:

sporirea randamentului materialelor;

creterea productivitii muncii;

sporirea randamentului capitalului fix.

Productivitatea este unul dintre cei mai importani indicatori sintetici ai eficienei activitii economice ai oricrei ntreprinderi i, deci i a S.C. OLTCHIM S.A., care reflect eficacitatea sau rodnicia muncii cheltuite n procesul de producie. Principalele ci de cretere a productivitii muncii sunt:

introducerea progresului tehnic;

ridicarea calificrii forei de munc;

introducerea unor metode moderne de management;

perfecionarea stimulrii materiale a salariailor.

Pentru a-i desfura activitatea n condiii de eficien maxim, societatea trebuie s se preocupe de asigurarea, n principal, cu mijloace fixe care au un rol hotrtor n creterea produciei i n ridicarea nivelului de nzestrare tehnic a muncii. De regul, mijloacele fixe direct productive trebuie s nregistreze ritmul cel mai mare de cretere, ceea ce are consecine pozitive asupra eficienei activitii economice S.C. OLTCHIM S.A.

Pentru mbuntirea performanelor S.C. OLTCHIM S.A. Rm. Vlcea dou obiective ca fiind utile i eficiente:

Optimizarea ofertei ctre clientela din Vest i din Orientul Mijlociu

Introducerea unei dinamici de schimbare prin noi abordri.

S.C. OLTCHIM S.A. ca ntreaga economie romneasc se afl ntr-un continuu proces de restructurare i de adaptare la cerinele economiei de pia.

Consolidarea fiscal i deschiderea mai mare pentru investiii strine directe sunt dou puncte cheie unde se ateapt ca firma s intervin rapid pentru a obine o profitabilitatea ridicat n perioada viitoare.

Una dintre cele mai stringente probleme ale S.C. OLTCHIM S.A. care amenin buna funcionare a activitii i care trebuie corectat n timp este accentuarea deficitului de capital lucrativ. Astfel, nevoia de credite externe a determinat o ndatorare a societii pe o perioad mare, acest lucru reflectndu-se n indicatorul sintetic de lichiditate imediat.

Privatizarea acestui combinat prezint o serie de avantaje, precum i posibilitatea atragerii unor investitori strini cu o pondere financiar considerabil, dispui s investeasc n utilaje i instalaii cu consum mic de energie electric i termic reducndu-se astfel costurile de producie la principalele produse (PVC, sod perle, sod caustic, diveri produi clorurai).

Metoda de privatizare prin negociere direct se poate aplica n condiiile n care salariaii i conducerea societii comerciale s-au constituit, n condiiile legii, ntr-o asociaie n vederea comparrii n totalitate a aciunilor societii.

Investiia strin ia forma unei investiii noi, caz n care va angaja for de munc, ceea ce va antrena reducerea omajului la nivelul judeului Vlcea i creterea veniturilor la bugetul de stat i local. Implicit i privatizarea OLTCHIM are efect pozitiv chiar dac ntr-o prim faz aceasta ar nsemna reducerea locurilor de munc.

Modernizarea S.C. OLTCHIM S.A. cu participare strin de capital ar avea un efect de antrenare i asupra ntreprinderilor autohtone. Investiiile strine sunt nsoite n majoritatea cazurilor de transferul de tehnologie, modernizarea metodelor de organizare i conducere, adoptarea nomenclatorului de fabricaie a produselor.

Strategia pe termen lung pornete de la cerina ca ntreprinderea s-i nsueasc un comportament performant, un comportament care s-i asigure o cretere bazat pe competitivitate, pe restructurri adecvate, pe curmarea risipei, pe munca eficient cile adecvate care duc la o cretere a performanelor economico-financiare.

Bibliografie

1) E. Burdu, G. Cprescu, A. Androniceanu, M. Miles Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000

2) M. D. Dalot, n Managementul resurselor umane Elemente de baz, Editura Mirton, Timioara, 2000

3) L. Gherman, L. Panoiu Managementul resurselor umane,Editura Independenta Economica, 2006

4) T. Hobeanu Management comparat, Editura Universitaria, Craiova, 2003

5) A. Manolescu Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998

6) O. Nicolescu Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 2000

7) O. Nicolescu (coordonator) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei: Volumul 2: Management pe domenii de activitate, Editura Economic, Bucureti, 2002

8) T. Nistorescu, C. Sitnikov Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2003

9) R. Rducan, M. D. Dalot Introducere n managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timioara, 1999

10) C. Roca, I. Pandelic Strategii i politici de personal, Editura Certi, Craiova, 2003

11) ) C. Roca , I. Pandelic Managementul resurselor umane, Editura Certi, Editura Universitaria, Craiova 2004

12) I. Stncioiu, G. Militaru Elemente fundamentale, Editura Teora, 2002 13)*** OLTCHIM prezentare general, ianuarie 2008, Rm. Vlcea

14) *** OLTCHIM - AZI I MINE, ianuarie 2008, Rm. Vlcea

15)*** OLTCHIM-Povestea unui brand de succes , decembrie 2006,Rm. Valcea

16)*** OLTCHIM-Strategii de personal ,2006 ,Rm.Valcea

17)*** OLTCHIM-Implementarea si eficientizarea politicilor de personal ,decembrie 2006,Rm. Valcea

18)*** 33 de greseli majore in managementul resurselor umane ,Editura Rentrop & Straton,Bucuresti, 2000

19)*** Cum sa-ti motivezi angajatii pentru a obtine performante deosebite ,Editura Rentrop & Straton,Bucuresti,2000

20) *** www.oltchim.ro

21)*** www. resurse umane.ro

POLI-

-TICI

DE PER-SONAL

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

C.Rosca(coord) Managementul resurselor umane,Editura Universitaria,Craiova,2004,pag.24

T. Hobeanu Management comparat, Editura Universitaria, Craiova, 2003,pg.88

3 L.Gherman,L.Panoiu Managementul resurselor umane,Editura Independenta Economica,2006,pg.19

A. Manolescu Managemetul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, pag. 106

I. Pandelic, C. Roca Strategii i politici de personal, Editura Certi, Craiova, 2002

6***OLTCHIM prezentare general, ianuarie 2007, Rm. Vlcea

7*** OLTCHIM - AZI I MINE, ianuarie2007, Rm. Vlcea

*** OLTCHIM-prezentare generala,2007,Rm. Valcea

*** OLTCHIM-Povestea unui brand de succes,decembrie 2006,Rm.Valcea

T. Nistorescu, C. Sitnikov Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2003, pag.116

I.Pandelica,C.RoscaStrategii si politici de personal,Editura Certi,Craiova,2002

OLTCHIM-Implementarea si eficientizarea politicilor de personal,decembrie 2006,Rm.Valcea

M. D. Dalot, n Managementul resurselor umane Elemente de baz, Editura Mirton, Timioara, 2000, pag. 21

A. Manolescu Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, pag. 106

C. Roca , I. Pandelic Managementul resurselor umane, Editura Certi, Editura Universitaria, Craiova 2004, pag.31

OLTCHIM-Strategii de personal,2006,Rm.Valcea

O.Nicolescu(coordonator)-Abordari moderne in managementul si economia organizatiei:Volumul 2:Management pe domenii de activitate,Ed.Economica,Bucuresti,2002,pag.454

PAGE 2

_1267291531.xls

_1267291771.xls

_1268121997.xls

_1268121853.xls

_1267291709.xls

_1267290955.xls