Tema: Strategii de abordare a conflictelor

Secţiunea - Managementul divergentelor începe prin

a analiza natura conflictelor in organizaţie. Apoi, trece la

prezentarea strategiilor de abordare a conflictelor, menite să

le aplaneze într-un mod constructiv şi să le reducă la

minimum potenţialul distructiv.

2.1 Simptomele conflictului

2.2 Sursele de conflict

2.3 "Câştig - câştig" sau "câştig - pierdere"?

2.4. Strategii in managementul conflictelor

Abordare

Uneori, deosebirile de opinii, puncte de vedere,

interese, valori sau concepţii pot conduce la conflicte.

Conflictul este, de regula foarte real şi foarte important

pentru cei implicaţi. Evitarea sa sau ignorarea conflictelor

nu duce la înăbuşirea lor – mai degrabă agravează. Din

acest motiv, trebuie să se înţeleagă şi să se abordeze

conflictele cu potenţial distructiv.

Obiective

1

După parcurgerea acestei secţiuni, veţi fi capabili:

• să recunoaşteţi simptomele uzuale ale conflictelor

şi să apreciaţi dacă au un potenţial distructiv sau

constructiv;

• să înţelegeţi deosebirea dintre un rezultat "câştig -

câştig" şi un rezultat "câştig - pierdere" la care se

poate ajunge în urma unui conflict;

• să descrieţi strategiile prin care puteţi aplana

conflictele şi să le alegeţi pe cele potrivite anumitor

situaţii conflictuale.

Vom încera să analizăm felul in care diferenţele de opinii,

dintre grupuri sau indivizi pot să ducă la izbucnirea unor

conflicte. Modul în care abordaţi un conflict depinde, în parte,

de viziunea pe care o aveţi despre acesta: îl vedeţi ca pe un

act neci vilizat , necuviincios sau problematic sau doar ca pe

rezultatul firesc şi inevitabil al diferenţelor de opinie din cadrul

instituţei? În cultura noastra, există tendinţa de a considera

conflictele drept evenimente "negative", manifestări ce

semnalează probleme profunde şi aspecte ce trebuie evitate

sau suprimate. Din nefericire, însă, o astfel de viziune nu

serveşte deloc managementului conflictelor organizaţionale.

2

Trebuie sa inţelegem că, conflictele nu sunt considerate

aspecte deplorabile sau nefireşti, ci nişte trăsături inevitabile şi

inerente vieţii organizaţionale.

Conflictul poate produce beneficii care, altminteri, nu

ar ieşi la iveală.

De exemplu, neînţelegerile cu privire la planificare şi

ţelurile organizaţionale pot scoate la lumină punctele slabe ale

acestora, conducând la îmbunătăţiri sau chiar la anumite

schimbări organizaţionale.

De asemenea cunoscând tipurile şi caracteristicile

conflictelor care pot izbucni în organizaţii vă pot ajuta să

abordaţi conflictele într-o manieră cât mai constructivă. Este

necesar sa cunoaşteţi şi strategiile de aborda re a conflictelor

în colectivul cu care lucraţi. Ele va vor ajuta să identificaţi şi să

reduceţi la maximum potenţialul distructiv al conflictelor.

Unii autori de manuale de management rezervă

termenul de "conflict" doar neînţelegerilor pe care le

consideră distructive. Prin urmare, este important să reţineţi

că aici utilizăm definiţia mai cuprinzătoare, prin care

desemnăm atât conflictele constructive, cât şi pe cele

distructive.

3

2.1 Simptomele conflictului

Înainte de a aborda un conflict, trebuie să-1 puteţi

recunoaşte, în multe cazuri, semnele de conflict sunt

evidente şi explicite: certuri, discuţii contradictorii, nervi,

uneori chiar confruntări fizice - sau dispute cu caracter

oficial şi reclamaţii.

Astfel de conflicte sunt uşor de remarcat. Din

nefericire, multe divergenţe pot fi mai puţin făţişe.

Asemenea unor ,,aizberguri”, ele se ascund dedesubtul

vieţii cotidiene a organizaţiei. Totuşi, anumite aspecte

răzbat la suprafaţă şi pot fi identificate de un ochi vigilent.

Unele dintre semnele conflictelor ascunse sunt:

o anumită răceală sau formalism rigid în relaţiile

dintre oameni;

tăceri prelungite, penibile, în cadrul şedinţelor;

absenţe de la şedinţe;

puncte care apar mereu pe agendele întrunirilor,

dar care nu ajung niciodată să fie rezolvate;

refuzul comunicării între indivizi sau grupuri;

,,combaterea” unui individ sau grup de către altul,

4

retragerea oamenilor de la discuţii şi evitarea

anumitor subiecte,

recursul constant la reguli şi proceduri formale.

Recunoasterea acestor simptome intr-o faza

incipienta poate duce uneori la evitarea unor conflicte

serioase, distructive, doar prin simple discuţii şi acţiuni de

conceliere.

Activitate practica

Descrieţi doua situaţii conflictuale din instituţia dvs. în care

aţi fost implicat sau pe care le-aţi observat

Situatia conflictuala 1

…………………………………………………………………

…………………….

Situatia conflictuala 2

Cititi din nou lista simptomelor de conflict din situaţiile de

mai sus şi identificaţi-le pe cele aparute in fiecare dintre

cele doua situaţii (daca au aparut)

…………………………………………………………………

…………………….

Situatia conflictuala 1

5

…………………………………………………………………

……………………

Situatia conflictuala 2

…………………………………………………………………

…………………….

Daca aceste semne au fost prezente, au fost ele

recunoscute inainte de declanşarea propriu-zisa a

conflictului?

Situatia conflictuala 1 da nu

Situatia conflictuala 2 da nu

Conflicte constructive şi distructive

Conflictele nu sunt, în mod necesar, negative sau

neproductive, nici din punctul de vedere al organizaţiei, pe

ansamblu, nici din cel al indivizilor ori grupurilor din cadrul

ei. Trebuie să înţelegeţi că un conflict este considerat

constructiv sau distructiv în funcţie de punctul de vedere al

celor care îl observă.

O dispută între doi manageri de departament în

legătură cu resursele ce-i revin fiecăruia poate fi în

avantajul organizaţiei, pentru că favorizează o mai bună

6

înţelegere a necesităţilor celor două departamente - dar

poate fi neplăcută pentru unul dintre cei implicaţi sau chiar

pentru amândoi.

Există mai multe căi prin care conflictele pot produce

avantaje, dintre care unele sunt înfăţişate mai jos.

Imbunătăţirea relaţiilor personale

• Oamenii au nevoie să-şi poată exprima deschis stările de

spirit puternice pe care le au faţă de anumite aspecte cu care

se confruntă la locul de muncă sau faţă de colegii lor.

Probabil că este mai sănătos s-o facă deschis, decât să

nutrească resentimente sau furie.

• De multe ori, nici nu ne dăm seama cât de puternice sunt

sentimentele cuiva în legătură cu anumite subiecte. O

confruntare bruscă poate să scoată la lumină motivele pentru

care o anumită relaţie nu a avut succes până în acel moment,

contribuind la îmbunătăţirea ei pe viitor.

Imbunătăţirea dinamicii grupului

7

• Conflictul poate contribui la îmbunătăţirea dinamicii

grupului, scoţând la suprafaţă diferitele interese

personale şi clădind baza stabilirii unor obiective, norme

şi proceduri adecvate.

• Vederea unor colegi care nu se sfiesc să-şi exprime

dezacordul îi ajută pe cei mai puţin îndrăzneţi să contribuie

mai activ şi să-şi prezinte ideile.

Îmbunătăţirea ideilor şi a practicilor

• Obligaţia de a-şi justifica ideile îi poate face pe oameni să

reflecteze mai riguros asupra lor.

• Prezentarea unor sugestii şi idei alternative permit unui

grup să găsească soluţii mai bune pentru problemele cu

care se confruntă.

• Conflictul poate dezvălui anumite probleme structurale sau

procedurale care trebuie rezolvate. De exemplu, managerul

unei instituţii primea întruna comentarii agresive din partea

profesorilor. Când a discutat cu unul sau doi dintre ei, a

descoperit că situaţia fusese generată de obiectivele

nerealiste pe care le fixase pentru activitatea extraşcolară .

8

Activitate practica

Analizaţi din nou conflictele menţionate in activitatea

precedenta. Au adus acestea vreunul dintre avantajele

menţionate mai sus?

Situatia conflictuala 1 da nu

Situatia conflictuala 2 da nu

In cazul in care ati raspuns ,,Da,, care sunt aceste

avantaje?

…………………………………………………………………

…………………………………………………………………

…………………..

Aşadar, un conflict constructiv poate să conducă la

îmbunătăţirea relaţiilor dintre indivizi şi grupuri şi la o mai bună

înţelegere a problemelor organizaţionale .

Totodată, conflictul constructiv tinde să fie integrativ sau

să stopeze, cel puţin, ruptura distructivă dintre părţile aflate în

conflict. Se ştie că situaţiile conflictuale sporesc

solidaritatea celor aflaţi de aceeaşi parte. Indivizii se simt

uniţi, identitatea de grup se consolidează şi apare un anumit

9

sentiment de "noi contra lor". Dar conflictele pot şi să atragă

părţile adverse una către cealaltă.

Pe durata conflictului, fiecare parte ajunge să înţeleagă

mai bine obiectivele şi punctele de vedere ale celeilalte. Mai

mult, cele două părţi pot ajunge chiar la concluzia că, în

realitate, nici nu există un conflict real. Chiar dacă a existat o

neînţelegere, discuţiile pot duce la găsirea unei soluţii noi,

convenabilă ambelor părţi. Aceste rezultate integrative ale

conflictului sunt cu atât mai posibile, cu cât între părţi există

mai multă încredere şi deschidere. Părţile nu trebuie să

ascundă, în mod deliberat, informaţiile referitoare la

adevăratele lor intenţii şi trebuie să evite recursul la

ameninţări, la manipulare sau sancţiuni.

Prin contrast, dacă respectul sau încrederea dintre părţi

se deteriorează, ele pot încerca să ascundă informaţii şi să se

ameninţe reciproc. Opiniile şi argumentele unei părţi nu mai

sunt acceptate de cealaltă, iar şansa găsirii unui teren comun

se reduce, în astfel de situaţii, începe să se manifeste o

intensă polarizare a opiniilor, iar animozitatea şi neîncrederea

dintre părţi se ascut. Astfel de evoluţii pot fi adesea observate

în procesele care conduc la izbucnirea grevelor şi acţiunilor

sindicale severe, într-un asemenea caz, conflictul este văzut,

din perspectivă organizaţională, ca distructiv.10

Prin urmare, aspectul constructiv sau distructiv al unui

conflict depinde de stilul şi abordările părţilor implicate, care,

la rândul lor, sunt determinate de personalităţile şi aptitudinile

lor interpersonale.

Conflictele sunt influenţate, totodată, de factorii

organizaţionali şi istorici, cum ar fi structura şi

componenţa grupurilor existente sau alianţele care s-au

închegat.

Tiparele conflictelor

În cadrul unei instituţii, pot apărea tot timpul diferite

momente de dezacord şi conflict. Dacă există oameni care se

situează întotdeauna de aceeaşi parte a unei bariere , se

poate spune că există, probabil, o polarizare a vederilor, care

ar putea conduce, în timp, la conflicte distructive şi la

erodarea coeziunii şi armoniei organizaţionale.

Dacă, dimpotrivă, oamenii constată că aliaţii din cadrul

unui conflict sunt adversari în altele, simpla polarizare de

vederi este o explicaţie mai puţin probabilă, în orice dispută

există "prieteni comuni", care acţionează ca nişte amortizoare,

11

împiedicând escaladarea conflictului şi scăparea lui de sub

control, prin acţiuni de limitare, interpretare şi definire a

terenului comun dintre cei direct interesaţi. Dacă în organizaţie

există diferenţieri pe multiple planuri, acestea reuşesc - atâta

timp cât nu sunt prea mari pentru a crea sisteme complexe

de alianţe - să promoveze conflictele constructive şi să

sporească adaptabilitatea şi flexibilitatea organizaţiei.

Pentru a înţelege un conflict, trebuie analizat mai

întâi contextul său istoric .

Răspunsurile noastre la conflict sunt condiţionate de

experienţele precedente , în situaţii similare. Aşa cum

neîncrederea generează neîncredere, experienţa legată de

rezolvarea conflictelor într-o manieră deschisă şi neabuzivă

poate favoriza recâştigarea încrederii şi caracterul constructiv

al conflictului. De-a lungul timpului, tipurile de conflict care apar

în organizaţii aparent similare pot fi foarte diferite şi pot avea

soluţii foarte diferite.

Odată ce se dezvoltă un climat de neîncredere,

divizare şi conflict distructiv, acesta tinde să se

consolideze, fiind tot mai „dificil de înlăturat,,.

12

De fapt, fiecare parte considera că cealaltă este

incapabilă să facă schimbarea obligatorie şi că ei însăşi nu i

se poate pretinde să facă altceva decât face! Ambele părţi

sunt încremenite în poziţiile pe care le adoptă. O asemenea

polarizare poate aduce avantaje importante ambelor părţi,

ceea ce le stimulează să-şi menţină poziţiile. Problemele

complexe ajung astfel mai simple şi fiecare ştie pe cine trebuie

să dea vina dacă lucrurile încep să meargă prost.

Ar fi bine sa intervină un mediator in aceasta situaţie

pentru a reduce polarizarea şi divizarea oamenilor.

1. Dac ă procesele de auto-întreţinere ar persista, ele ar duce,

probabil, la o erodare totală a încrederii şi la întreruperea

comunicării.

Acest lucru ar putea scăpa neobservat, din cauza

refuzului oamenilor de a-şi împărtăşi opiniile şi sentimentele

reale. Multe dintre conflictele care apar pot să nu fie explicite.

Divizarea dintre cele două grupuri s-ar putea intensifica,

simultan cu degradarea relaţiilor de muncă, în consecinţă,

eficacitatea organizaţională ar scădea.

13

2. Nu există soluţii simple, dar mediatorul poate încerca

următoarele lucruri:

(a) să arate oamenilor că presiunile morale şi ameninţările pot

spori anxietatea oamenilor, împiedicându-i să se auto-

examineze, să se reevalueze şi să poarte un dialog sincer

asupra aspectelor delicate. Mediatorul le poate demonstra că

impunerea unei ordini morale stricte îi obligă pe oameni să

"spună numai ceea ce trebuie ", nu ceea ce simt în realitate,

astfel încât ajung să se manifeste "codificat".

(b) să scoată în evidenţă dificultăţile şi eşecurile comunicării,

în aşa fel încât ambele părţi să înţeleagă mai bine ce se

petrece.

(c) să cultive aptitudinile specifice capacităţii de

autoimpunere, de confruntare non-agresivă, pentru a putea

aborda şi dezbate subiectele dificile.

2.2. Sursele de conflict

In ciuda faptului că este atât de răspândit, conflictul în

cadrul instituţiei este un fenomen surprinzător de evaziv.

Chiar atunci când este evident, adesea este foarte dificil să-i

stabilim cu precizie motivul. Este posibil ca părţile să nu cadă

14

de acord cu privire la natura neînţelegerilor lor - de obicei una

dintre ele neagă existenţa unui conflict real. În acesta

secţiune, vom "scoate” la lumină o parte din sursele uzuale ale

conflictelor din organizaţie

Erorile de interpretare

Numim astfel divergenţele şi conflictele rezultate din

percepţia greşită (dar fără rea intenţie) a ceea ce s-a spus

sau s-a sugerat - în urma unor astfel de erori, o parte dintre

cei implicaţi încep să vadă lucrurile "cu susu-n jos". Aceste

tipuri de neînţelegeri pot fi rezolvate cu uşurinţă, de îndată ce

au fost depistate, dar uneori ele pot reflecta divergenţe şi

conflicte mai profunde , care, de regulă, sunt mai greu de

rezolvat.

Deosebirile de valori şi convingeri

Deosebirile de valori tind să se manifeste prin

dezacorduri cu privire la modul în care trebuie să funcţioneze

organizaţia.

Valorile aflate în conflict pot genera, totodată, divergenţe

referitoare la obiectivele organizaţiei - de exemplu, cui ar

trebui acordată prioritate maximă, cheltuielilor destinate

măsurării nivelului de poluare sau promovării unor condiţii de

15

muncă mai sănătoase, sau celor pentru activităţile de relaţii

cu publicul, în vederea îmbunătăţirii imaginii organizaţiei?

Deosebirile dintre convingerile oamenilor stau, de regulă,

la temelia unor conflicte cu privire la căile cele mai

potrivite de realizare a anumitor obiective . De exemplu,

care este cel mai eficace mod de desfăşurare a unei campanii

de marketing sau de coordonare a unui proiect?

Deosebirile de valori şi concepţii pot apărea dintr-un

mare număr de motive , fiindcă fiecare individ îşi

aduce cu sine în organizaţie propriile valori şi

concepţii, formate pe baza experienţei pe care o are

în viaţa particulară.

Valorile şi concepţiile sunt modelate şi de contactele

sociale din cadrul organizaţiei. Desigur, într-o

organizaţie pot apărea o sumedenie de grupări şi

este posibil ca divergenţele să pornească şi din

divizarea structurală a acesteia de exemplu, între

departamentul administrativ şi cel de cercetare-

dezvoltare, departamentul central de personal şi

cele locale ori regionale, între conducere şi salariaţi.

16

Deosebirile de valori şi convingeri pot apărea şi în

cadrul unor grupuri neoficiale; oamenii se pot grupa

după vârstă, vechimea în muncă, experienţa

profesională sau sex.

Deosebirile de interese

Poziţia, statutul, resursele etc., sunt "bunuri"

organizaţionale limitate, pe care şi le doresc cei mai mulţi

oameni, întrucât deciziile care precizează modul de

distribuire a acestor bunuri limitate se iau tot timpul,

organizaţiile devin nişte arene ale conflictelor de interese, în

orice conflict sau neînţelegere se pot manifesta o

sumedenie de interese: interese personale, interese

departamentale, interesele angajaţilor, interesele

conducerii etc. Ca urmare, oamenii (sau grupurile) au

tendinţa să formeze diferite alianţe, în scopul susţinerii şi

protejării intereselor lor comune.

Incompatibilităţile de personalitate

Există o mulţime de motive care îi fac pe oameni să nu

se înţeleagă cu unii din semenii lor - nepotriviri de

personalitate, temperament, stil etc. Ca urmare, oamenii

ajung să se irite unii pe alţii şi chiar să intre în conflict - pe

care le numim, de obicei, "conflicte de personalitate".

17

Sentimente şi stări emoţionale

Intr-un conflict sunt dezvăluite, de regulă, multe dintre

sentimentele şi stările emoţionale ale oamenilor. Nu

întotdeauna suntem însă conştienţi de motivele pentru care

avem anumite stări de spirit intense - uneori, chiar preferăm

să le negăm. In loc să admitem că ne simţim jigniţi sau

desconsideraţi, preferăm să vorbim despre "chestiunea de

principiu". Putem dezaproba afirmaţiile cuiva, afirmaţii care ne

rănesc sentimentele. In acelaşi timp, conflictul însuşi poate

isca stări emoţionale intense, care pot duce la alte conflicte.

Odată stârnite, stările emoţionale ne fac să pierdem lesne

simţul proporţiilor în legătură cu problema în cauză, ceea ce

duce la escaladarea conflictului. Sentimentele legate de o

anumită situaţie pot să se reflecte asupra alteia. Uneori, o

situaţie relativ banală poate declanşa descărcări de furie şi

frustrare, acumulate în decursul timpului şi cauzate de

probleme complet diferite.

Intr-un conflict, pot acţiona o parte dintre sursele descrise

mai sus - sau chiar toate. Ceea ce este esenţial, un conflict

poate declanşa sau agrava un alt conflict, la un nivel diferit.

18

Uneori conflictele sunt dificil de identificat si rezolvat.

Ceea ce poate fi un conflict la un anumit nivel poate fi in

realitate, determinat de cele existente la alte niveluri. De

exemplu, o buna parte din asa numitele conflicte de

personalitate reflecta, in realitate, simptomele sau expresia

unor deosebiri de valori, convingeri sau interese.

Caseta: Surse de conflict

De exemplu: Ion se ocupa de compania de discuri ca

analist financiar, iar seful sau direct,Vasile, se ocupa de

contabilitatea de gestiune a firmei. Intre cei doi, aveau loc tot

felul de conflicte şi existase o anumită tensiune încă de la

venirea lui Ion în firmă. Ion nu se împăca deloc cu "imaginea"

companiei de înregistrări, aşa cum încerca s-o promoveze

Vasile în departamentul de finanţe. Ceilalţi angajaţi considerau

că cei doi pur şi simplu "nu se înghiţeau". Unul dintre

subiectele de dispută era ţinuta lui Ion. Vasile se plângea că

Ion venea la şedinţe în costum, ba chiar şi cu cravata la gât,

ceea ce considera că subminează imaginea departamentului,

izolându-1 de restul companiei. In sinea lui, Vasile considera

că Ion aruncă o lumină proastă asupra lui, subminându-i

propria poziţie în faţa colegilor săi de la acelaşi nivel. Ion, pe

de altă parte, argumenta că el este pătruns de obligaţia de a-

19

şi menţine o abordare profesională în muncă, în sinea sa, nu

dorea să se lase "atras" de ceea ce considera a fi un

comportament exagerat de neformal adoptat în companie.

Până la urmă, conflictul a ajuns la punctul său culminant,

atunci când lui Vasile i s-a părut că Ion 1-a făcut complet de

râs, când s-a îmbătat la o recepţie unde erau prezenţi mai

mulţi cântăreţi celebri. Vasile 1-a suspendat pe Ion în vederea

concedierii.

Activitatea practica

Notati care credeti ca sunt sursele care au condus la acest

conflict

……………………………………………………………………

……………………………………………………………………

……………………………………………………………………

……………………………………………………………………

……………………………………………………………………

………………...

20

21

La un anumit nivel, s-a manifestat incompatibilitatea dintre

personalităţile celor doi: Vasile şi Ion " nu se înghiţeau".

Totuşi, acest lucru poate fi un simptom al unor deosebiri mai

profunde între valorile şi convingerile celor doi. Ion pare să

considere că rolul său este de a-şi efectua activitatea

financiară cu eficacitate şi profesionalism. Vasile, pe de altă

parte, pare să considere că Ion nu are voie să se comporte

într-o manieră care să prejudicieze imaginea sau reputaţia

departamentului. Apar, totodată, şi deosebirile de interese.

Ion ar putea pretinde, probabil, că acţionează în interesul

companiei. Vasile ar contrazice însă acest lucru, invocând moti-

vul că Ion prejudiciază interesele departamentului pe

ansamblu. Sunt, de asemenea, implicate şi unele interese

personale - credibilitatea lui Ion pe de o parte, şi poziţia ori

reputaţia lui Vasile, pe de alta, deoarece Vasile consideră că

Ion îl poate submina prin înfăţişarea pe care o are.

I n miezul multor conflicte organizaţionale se află

deosebirile de valori, convingeri şi interese. Tocmai

aceste deosebiri sunt factorii care modelează manevrele

"politice" care au loc, tot timpul, într-o organizaţie.

22

Activitatea practica

Gândiţi-vă la un conflict recent în care aţi fost implicat şi scrieţi

care credeţi că sunt principalele deosebiri dintre dvs. şi

partea adversă.

Erorile de

interpretare………………………………………………………

…………...

Deosebire de valori şi

convingeri………………………………………………………

…

23

Deosebirile de

interese……………………………………………………………

………

Incompatibilităţile de

personalitate……………………………………………………

Sentimentele şi stările

emoţionale………………………………………………………

Credeţi că partea adversă apreciază sursa conflictului la fel ca

dvs.? Dacă puteţi, încercaţi să-i cereţi părerea în această

privinţă - sau rugaţi o persoană neutră să acţioneze ca

intermediar.

……………………………………………………………………

……………………………………………………………………

……………………………………………………………………

……………………………………………………………………

……………………………………………………………………

………………

24

Sperăm că această activitate a reuşit să scoată la lumină

câteva dintre sursele ce pot genera conflicte. Chiar dacă

nu puteţi rezolva un conflict în care sunteţi implicat, o

astfel de analiză poate uneori contribui la stabilirea unui

acord asupra adevăratelor cauze ale dezacordului!

2.3 "Căştig-căştig" sau "castig- pierdere"

O altă cale de a înţelege conflictele presupune a le

considera nişte jocuri. Ca şi jocurile, conflictele au reguli,

strategii şi recompense. Oamenii intră într-un conflict

deoarece concurează pentru o recompensă, cum ar fi

resursele, o politică pe care doresc s-o aplice, o promovare

etc. Conflictele organizaţionale se desfăşoară, în general,

după anumite reguli; sunt foarte rare conflictele absolute.

Conflictele pot include, totodată, şi strategii. Părţile implicate

în conflict pot planifica, pot forma alianţe, pot anticipa diferitele

evoluţii şi-şi pot asuma răspunderea obţinerii rezultatului dorit.

Rezultatele conflictelor pot fi incluse în trei categorii:

• Câştig - pierdere (win - lose), când o parte câştigă în

defavoarea celeilalte; de exemplu, un pariu între două

persoane.

25

• Câştig - câştig (win - win), când ambele părţi câştigă

de pe urma conflictului.

• Pierdere - pierdere (lose - lose), când ambele părţi

pierd.

Categoriile "câştig - pierdere" şi "câştig - câştig" au

implicaţii importante în managementul conflictului, întrucât

pretind abordări diferite.

Dacă rezultatul dorit sau inevitabil al unui conflict este

"câştig - pierdere", ideea de concurenţă este nepotrivită. Dacă

există şansa ca ambele părţi să câştige, atunci există şi o arie

de cooperare (şi una de conflict).

Rezultatele "câştig - câştig" oferă posibilitatea unui

conflict constructiv - ambele părţi au de câştigat în urma

disputei.

Multe conflicte din cadrul organizaţiilor ar putea conduce

la rezultate cu un câştig potenţial de ambele părţi; Să luăm, de

exemplu, negocierile, salariale . In aparenţă, acesta pare un

conflict de tipul "câştig- pierdere". O creştere de venituri pentru

angajaţi înseamnă o pierdere de resurse pentru organizaţie.

Totuşi, salariul mai mare poate fi corelat şi cu schimbările din

practicile de muncă sau cu introducerea unor noi tehnologii,

26

ceea ce presupune beneficii organizaţionale. In consecinţă,

ambele părţi ar putea avea de câştigat.

Modul în care se desfăşoară un conflict depinde de

percepţiile celor implicaţi. Din păcate, viziunea generală este

că unul poate câştiga doar dacă celălalt pierde. Aşadar, multe

conflicte cu un potenţial de câştig de ambele părţi sunt

percepute drept conflicte în care unul pierde, altul câştigă.

Pentru acasa va rog sa va ganditi la vreo modalitate

prin care un rezultat de tipul ,,castig-pierdere,, sa fie

transformate in ,,castig- castig,,?

2.4 . Strategii în managementul conflictului

In această secţiune, ne vom ocupa de problemele cu

care vă confruntaţi în managementul conflictelor, în cadrul

grupului cu care lucraţi. Există mai multe abordări sau strategii

pe care le puteţi folosi, dar, înainte de a vă alege una sau alta

dintre ele, se impune să evaluaţi situaţia.

Trebuie să luaţi în considerare factori precum:

seriozitatea conflictului ,

chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat de

urgenţă sau nu),

rezultatul considerat adecvat ,

27

puterea de care dispuneţi,

preferinţele personale, atuurile şi slăbiciunile pe

care le manifestaţi în abordarea conflictului.

Dacă este vorba de un con flict banal sau doar de o

simplă rivalitate, puteţi lua hotărârea să nu vă implicaţi deloc .

Dacă există, însă, pericolul escaladării conflictului sub o formă

distructivă, trebuie să alegeţi momentul în care să interveniţi.

Să analizăm strategiile pe care le-aţi putea adopta, precum şi

situaţiile pentru care sunt adecvate şi eficace.

Strategiile utilizate în soluţionarea unui conflict pot fi

grupate în cinci categorii:

ignorarea;

tolerarea;

reducerea sau limitarea;

soluţionarea;

prevenirea.

1. Ignorarea conflictului

28

Mulţi oameni au dificultăţi în abordarea conflictelor.

Nesiguranţa şi diferitele stări de spirit pe care le implică

adesea un conflict pot genera stări neplăcute de anxietate şi

nesiguranţă. O modalitate de evitare a acestor dificultăţi este

ignorarea problemei. Dacă sunteţi sincer, vă veţi aminti, cu

siguranţă, situaţii în care aţi recurs la o asemenea strategie.

Nu-i exclus, totuşi, să fi omis pur şi simplu simptomele

conflictului, în contextul complex şi solicitant al organizaţiilor, în

multe cazuri, acest lucru ar putea să nici nu conteze - dacă un

conflict nu este prea serios sau dacă este rezultatul unor

schimburi sănătoase de opinii. Totuşi, dacă există pericolul ca

un conflict să fie distructiv, incapacitatea dvs. de a-1 aborda

poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilităţile

manageriale.

2. Tolerarea

Dacă un conflict este constructiv, banal sau doar

temporar, vă puteţi sustrage deliberat de la orice

intervenţie, în situaţiile cu o mare încărcătură emoţională,

în care sentimentele oamenilor pot fi rănite sau în care se

iscă tulburări, puteţi adopta totuşi anumite măsuri în

scopul aplanării conflictului .

29

De exemplu, puteţi oferi oamenilor un sprijin

individual, permiţându-le să-şi dezvăluie sentimentele şi

opiniile despre conflict şi ajutându-i să plaseze problema

într-o perspectivă corectă. Aşa cum am mai spus, unele

conflicte izbucnesc din cauză că oamenii sunt stresaţi sau

neliniştiţi.

Probabil că ar fi mai bine să luaţi unele măsuri pentru

a-i ajuta să

depăşească astfel de stări - eventual oferindu-le câteva

zile libere sau

recurgând la consiliere.

În cazul în care nu sunteţi sigur de cursul pe care îl

poate lua conflictul, puteţi adopta o atitudine "de veghe"

pentru a interveni de îndată ce conflictul ameninţă să

devină distructiv.

Activitatea practica

Gândiţi-vă la o situaţie pe care aţi ignorat-o sau la un

conflict pe care 1-ati tolerat fără să încercaţi să interveniţi.

Privindu-l în retrospectivă, credeţi ca aţi adoptat decizia

potrivită? Justificaţi-vă răspunsul

30

…………………………………………………………………

…………………………………………………………………

…………………………………………………………………

…………………………………………………………………

…………………………………………………………………

……….

Daca a fost vorba de un conflict constructiv sau

cauzat de anumite probleme minore şi pe termen scurt,

puteţi considera că decizia dvs. a fost justificată. Se pune

totuşi problema dacă aţi avut această impresie şi in

momentul in care aţi adopta-o sau daca aţi ajuns la

această concluzie mai târziu? Evident, când un conflict

persistă, ia amploare sau capătă un caracter distructiv,

puteţi regreta decizia adoptată.

Întotdeauna este greu de decis dacă este bine sau nu să

interveniţi într-un conflict .

Trebuie să vă puneţi o întrebare cheie despre conflictul

în cauza: "Influenţează acesta în mod negativ procesele de

muncă, sau nu?".

31

Urmează apoi o altă judecată, poate şi mai dificilă:

"Intervenţia mea în acest conflict poate îmbunătăţi situaţia

sau o va înrăutăţi, acordând prea multă importanţă unor

chestiuni minore?''.

Să analizăm strategiile pe care le puteţi adopta dacă vă

decideţi să interveniţi.

1. Reducerea sau limitarea

Strategiile menite să reducă sau să limiteze conflictul pot fi

împărţite, la rândul lor, în strategii pe termen scurt (adică

reacţii "iuti şi dure") şi strategii cu o posibilă eficacitate pe

termen lung.

a) Strategiile pe termen scurt

Multe conflicte potenţiale pot fi rezolvate rapid şi

satisfăcător prin clarificarea situaţiei între părţile interesate,

clarificarea aspectelor greşit înţelese sau obţinerea unui acord

privind faptul că deosebirile de opinii sunt justificate. Există

unele strategii, totuşi, la care puteţi recurge doar daca simţiţi

că trebuie să luaţi măsuri imediate. Aceste măsuri pot aduce

o ameliorare pe termen scurt, dar nu rezolvă, de obicei,

conflictul în profunzime. Strategiile pe termen scurt depind în

32

mare măsură de recursul la putere şi autoritate în vederea

rezolvării conflictului. Prin urmare, pot fi eficace doar dacă

grupul are încredere în dvs. şi vă respectă deciziile.

Arbitrarea. Puteţi cere ambelor părţi să-şi prezinte

argumentele, după care puteţi recurge la autoritatea pe care

o aveţi pentru a decide cine are dreptate .

Persuasiunea. Oamenii pot fi convinşi uneori să pună capăt

conflictului sau să-i dea curs într-o manieră care să nu

pericliteze activitatea organizaţiei; îi puteţi convinge,

arătându-le consecinţele negative care se răsfrâng asupra

grupului, a organizaţiei sau a părţilor respective.

Constrângerea. Pentru a stinge un conflict, oamenii pot fi

forţaţi sau chiar ameninţaţi. De exemplu, li se poate spune:

"Dacă nu încetaţi, va trebui să raportez comportarea dvs.

sau să cer aplicarea unor măsuri disciplinare!" Există însă

pericolul ca protagoniştii să se simtă jigniţi, iar supărarea lor

să se întoarcă împotriva dvs. Conflictul poate ieşi din nou la

suprafaţă, de îndată ce oamenii simt că nu mai există nici o

ameninţare.

"Cumpărarea ". Oamenii pot fi convinşi să renunţe la

conflict, dacă le oferiţi in schimb ceva ce-şi doresc. Totuşi, o

astfel de manevră poate să le diminueze respectul faţă de

33

dvs. Există, de asemenea, pericolul ca protagoniştii să

continue disputa chiar şi după ce şi-au primit "plata".

b) Strategii pe termen lung

Deloc surprinzător, aplicarea acestor strategii durează

mai mult decât a celor descrise mai sus. Totuşi, au şanse

mai mari de succes în cazul conflictelor clădite pe temelia

unor divergenţe mai adânc înrădăcinate. Chiar dacă nu

reuşesc să rezolve un conflict, aceste strategii contribuie la

limitarea lui şi vă ajută - şi pe dvs., şi pe protagoniştii

conflictului - să ajungeţi la o oarecare înţelegere.

Separarea. O modalitate de aplanare a conflictului

presupune separarea celor două părţi, eventual mutând

unul dintre protagonişti într-un alt departament sau grup. O

astfel de strategie este mai dificil de aplicat în organizaţiile

mici sau în care interacţiunea dintre departamente este

foarte intensă. Separarea are şanse de succes mai ales

când conflictul este la nivel individual sau se limitează la un

număr mic de oponenţi.

Medierea. Puteţi încerca să-i ajutaţi pe protagonişti să

înţeleagă poziţia adversarilor şi să accepte dreptul fiecăruia

la opinie. Acest lucru poate fi posibil când este vorba de

34

colegi sau de membrii echipei dvs., dar s-ar putea să fiţi

considerat prea implicat pentru a fi realmente imparţial sau

detaşat. Protagoniştii conflictului pot prefera o altă persoană

din organi zaţie sau din afara organizaţiei (în special în cazul

organizaţiilor mici), pe care să o poată privi ca pe un

mediator demn de respect şi imparţial.

Apelul. Fie dvs., fie protagoniştii conflictului puteţi înainta

situaţia unei autorităţi superioare din organizaţie, care poate

adopta deciziile necesare, în cazul anumitor dispute - cum ar

fi reclamaţiile, problemele de disciplină etc. - organizaţiile au,

de regulă, proceduri deja stabilite. Pentru alte tipuri de

dispute, se poate recurge la diferite aranjamente.

Protagoniştii conflictului ar putea prefera o astfel de soluţie,

deoarece s-ar putea bucura de o audiere imparţială. Este,

totodată, posibil ca ameninţarea cu prezentarea problemei

unor autorităţi superioare să-i facă pe oameni să încerce să-

şi rezolve conflictul între ei.

Confruntarea. Atunci când un conflict a mocnit mai mult

timp, deteriorând starea de spirit a oamenilor, ar putea fi

indicată o expunere deschisă a sentimentelor . De exemplu,

se poate organiza o întâlnire de confruntare, care să le

permită adversarilor să-şi exprime sentimentele reale şi

percepţiile reciproce.

35

Riscul potenţial al unei strategii de acest tip este însă

destul de mare, deoarece poate să stârnească resentimente

şi să agraveze conflictul, iar cei implicaţi pot refuza să

coopereze. Din acest motiv, confruntarea are loc, de obicei, cu

ajutorul unui mediator experimen tat, din exteriorul organizaţiei .

In caz de succes, avantajele potenţiale sunt destul de mari.

Confruntarea poate duce la o notă de deschidere şi

onestitate, fiind o primă etapă în dezvoltarea unui climat de

încredere.

Activitate practica

Gândiţi-vă la un conflict în care aţi fost nevoit să

interveniţi pentru a-1 reduce sau limita. Ce strategii aţi

aplicat? Au avut succes? Aţi fi putut recurge şi la alte

strategii, mai eficace? Notaţi câteva detalii despre felul în

care aţi abordat situaţia conflictuală respectivă şi despre

felul în care intenţionaţi să acţionaţi în viitor.

……………………………………………………………………

……………………………………………………………………

……………………………………………………………………

……………………………………………………………………

36

……………………………………………………………………

……………....

3. Soluţionarea conflictului

Strategiile de soluţionare sunt aplicate, în general, pe

termen mai lung, şi urmăresc sa identifice soluţii pentru

conflictul respectiv. Ele încearcă nu numai să abordeze

problema existentă, ci şi să creeze condiţiile necesare evitării

unor conflicte distructive în viitor.

Fixarea unor obiective comune . Aşa cum am văzut

mai devreme, indivizii şi grupurile pot avea obiective

contrare, îi veţi putea convinge pe membrii grupului dvs.

să, facă abstracţie de aceste deosebiri, sau să le reducă,

cel puţin, semnificaţia, dacă reuşiţi să identificaţi obiective

de nivel mai înalt, asupra cărora să poată conveni ambele

părţi.

Restructurarea. Uneori, însăşi structura organizaţiei

impune indivizilor şi grupurilor unele cerinţe conflictuale .

în asemenea cazuri, evitarea conflictului pretinde să se

redefinească rolurile sau să se modifice frontierele dintre

grupuri sau obiectivele formale ale acestuia.

Îmbunătăţirea nivelurilor şi proceselor de

comunicare, în lipsa unei bune comunicări, valorile şi 37

interesele diferitelor persoane sau grupuri ajung mai

uşor să se polarizare, îmbunătăţirea comunicării şi

înlăturarea barierelor dintre grupuri poate, probabil, să

reducă pericolul declanşării unor conflicte distructive.

O metodă obişnuită de aplicare a acestei strategii la

nivelul organizaţiilor constă în transferarea frecventă a

angajaţilor dintr-un grup într-altul, pentru a-i stimula să

încheie relaţii de lucru cu persoane diferite sau în

contexte variate, şi să înţeleagă mai bine organizaţia,

din perspectiva mai multor roluri. Se speră astfel ca

oamenii să accepte cu mai multă uşurinţă deosebirile

dintre ei, pentru ca priorităţile pe care le avuseseră

până atunci şi chiar eventualele ostilităţi să li se pară

mai puţin presante.

S-ar putea, de asemenea, să fie necesară îmbunătăţirea

comunicării, interpersonale.

Sa învăţăm o procedură utilă pentru situaţiile în care

comunicarea dintre două persoane suferă în urma unui

conflict, oferindu-le posibilitatea de a-şi exprima opiniile şi de a

fi ascultaţi într-un mediu controlat.

38

Metodă de îmbunătăţire a comunicării interpersonale

în cadrul unui conflict

Scopul acestei metode este structurarea procesului de

comunicare dintre doi adversari, A şi B, astfel încât fiecare

să aibă posibilitatea de a-şi exprima opiniile şi de a fi ascultat

fără a fi întrerupt. Metoda are următoarele etape:

1. I se dă lui A posibilitatea de a spune ceea ce gândeşte

referitor la problema în cauză. B trebuie să asculte fără a-l

întrerupe pe vorbitor şi fără a-şi exprima punctul de vedere.

Singura intervenţie pe care o poate face B este să verifice

dacă a înţeles ce spune A - prin parafrazare sau adresarea

de întrebări de clarificare. A continuă până când simte că B i-

a ascultat şi i-a înţeles punctul de vedere.

2. Procesul se inversează, iar B are prilejul să-şi exprime

punctul de vedere, în vreme ce A ascultă.

3. Procesul se repetă ori de câte ori este nevoie.

Negocierea integrativă . Scopul negocierii integrative

este transformarea unui rezultat "câştig - pierdere" într-

un rezultat 'câşţig-câjţig". Esenţa acestui proces este că

nici una dintre părţi nu trebuie obligată să renunţe la

aspecte pe care le consideră vitale, în schimb, oamenii

39

trebuie încurajaţi să caute o soluţie creativă în locul

compromisului, soluţie care să satisfacă ambele părţi. De

exemplu, introducerea unui program flexibil poate să

permită personalului o mai mare autonomie, în timp ce

conducerea îşi poate realiza obiectivul de a menţine

nivelul producţiei.

Care dintre strategiile de soluţionare a conflictelor,

prezentate mai sus, sunt aplicate în următoarele exemple?

(a)în cadrul şedinţei Consiliului de Administraţie al unei

mici companii de voiaj, s-a iscat o problemă. Membrii

Consiliului s-au plâns că unele rapoarte importante nu

sunt pregătite la timp pentru ca ei să le poată comenta

în mod adecvat. Cei doi administratori vizaţi s-au

apărat, zicând că le-a fost aproape imposibil să scrie în

birou, deoarece erau întrerupţi tot timpul de telefoane

şi clienţi. N-au putut să lucreze nici acasă, fiindcă ar fi

avut nevoie de computerul de la birou. S-a cerut

preşedintelui să, discute problema cu administratorii şi

să încerce să găsească o soluţie cât de curând posibil.

În urma discuţiilor respective, a fost elaborat un plan.

Consiliul de Administraţie a aprobat cumpărarea unui laptop

40

pe care membrii personalului să-1 poată lua şi acasă, în plus,

s-a aprobat ca membrii personalului să-şi poată stabili, între

ei, zilele în care puteau lucra acasă, când aveau lucrări care

se prestau acestei maniere de lucru - cum era întocmirea

rapoartelor. Eventualele dificultăţi sau divergenţe în privinţa

priorităţilor urmau să fie discutate cu preşedintele, care

trebuia să monitorizeze funcţionarea acestei scheme. Ca

urmare, schema a avut succes. Oamenii s-au simţit mai puţin

presaţi, iar membrii Consiliului de Administraţie au remarcat o

îmbunătăţire atât sub aspectul promptitudinii prezentării

rapoartelor, cât şi al calităţii documentelor produse.

Raspuns: este vorba de un caz de negociere integrativa –

ambele părţi ar putea veni cu o soluţie reciproc avantajoasa.

……………………………………………………………………

……………………………………………………………………

…………………………………………

(b) într-o mare firmă specializată în topometrie şi geodezie

izbucneau adesea conflicte între personalul local şi cel

regional. Rolul personalului regional era de a sprijini şi

dezvolta activitatea birourilor locale şi menţinerea

standardelor naţionale de performanţă. Mai multe birouri

locale aveau însă nemulţumiri la adresa personalului din

41

birourile regionale. Oamenii considerau că personalul regional

se amestecă în problemele locale, în ceea ce-i privea,

membrii personalului regional considerau că birourile locale

se opuneau schimbărilor şi duceau o politică de "izolare".

Personalul birourilor locale se ferea să solicite sprijinul celor

regionale, ignora sugestiile primite şi refuza să înveţe din

experienţa altora, între birourile locale şi regionale se

instaurase o atmosferă de neîncredere.

În cadrul unei strategii de soluţionare a acestei probleme, unul

dintre birourile regionale a introdus câteva schimbări, în primul

rând, i-a invitat pe toţi noii manageri ai birourilor locale să-şi

petreacă o săptămână în biroul regional şi să lucreze

împreună cu personalul

acestora, în cadrul programului de instruire şi instalare pe

post. În al doilea rând, au fost organizate workshop-uri

trimestriale, la care participa şi personalul local, şi cel regional,

urmând să se discute diferite subiecte de interes comun.

Raspuns: in acest caz, se incearca imbunatatirea procesului

de comunicare, in asa fel incat personalul regional si cel local

sa-si inteleaga reciproc opiniile si activitatea. Acest proces

ofera, totodata, posibilitatea ca personalul local si regional sa

identifice obiectivele comune si sa puna la punct roluri

acceptabile de ambele parti.

42

……………………………………………………………………

……………………………………………………………………

…………………………………………

Activitate practică

Gândiţî-vă la un conflict pe care aţi încercat să-1

soluţionaţi. Ce strategii aţi aplicat? Au fost eficace?

Dacă nu, ce alte strategii ar fi putut fi utilizate cu mai

mult succes? Faceţi câteva observaţii asupra felului

în care aţi putea rezolva un conflict asemănător în

viitor.

……………………………………………………………………

……………………………………………………………………

………………………………………….

Prevenirea

Probabil cea mai eficace abordare a unui conflict

distructiv este încercarea de a-l preveni de la bun început.

Pentru că oamenii şi grupurile vor avea întotdeauna tot felul

de divergenţe - uneori chiar ireconciliabile - cum s-ar putea

realiza aşa ceva?

Răspunsul este că nu veţi reuşi întotdeauna să preveniţi

un conflict, dar vă sporiţi şansele dacă încercaţi să creaţi un

43

climat care să-i stimuleze pe oameni să caute soluţii "câştig -

câştig", şi nu "câştig- pierdere".

Strategiile de soluţionare a conflictului creează un climat

menit să împiedice apariţia unor conflicte distructive în viitor.

In plus, este impor tant sa se stimuleze o stare de spirit care

să-i facă pe oameni să caute în mod creativ soluţiile "câştig -

câştig" - sau, cel puţin, un anumit compromis. Dacă oamenii

au încredere unii în ceilalţi şi sunt dornici să comunice deschis

şi onest, ei au o şansă mai bună să realizeze acest lucru.

O posibilitate de a institui o astfel de atmosferă este

stabilirea unui bun exemplu pentru ceilalţi!

Din păcate, nu toate conflictele se pot încheia cu câştig de

ambele părţi. Unele, cum ar fi concurenţa pentru obţinerea

unor resurse deficitare sau pentru promovare, implică

inevitabil câştigători şi învinşi. Dacă oamenii se simt trataţi

corect, o asemenea concurenţă are mai puţine şanse să

degenereze într-un conflict distructiv, făcându-i să se retragă

sau să se eschiveze. O competiţie cu rezultat "câştig -

pierdere" poate deveni productivă şi acceptabilă, dacă sunt

îndeplinite următoarele condiţii:

44

(a) Regulile şi procedurile care îi guvernează desfăşurarea

pot fi percepute ca fund corecte. Dacă oamenii consideră

competiţia neloială, atunci fie încearcă să se retragă - ceea

ce îi demotivează - fie încearcă să se lupte cu sistemul sau

unii cu alţii.

Prevenirea unui conflict distructiv

• Respectaţi-i pe ceilalţi şi trataţi-i aşa cum v-ar plăcea să

fiţi tratat şi dvs.

• Cereţi părerile oamenilor şi ascultaţi-i cu atenţie.

• Adresaţi criticile într-o manieră constructivă şi sensibilă.

• Nu porniţi de la premisa că ştiţi ce gândesc sau simt

ceilalţi cu privire la anumite subiecte importante; verificaţi

înainte de a acţiona.

• Înainte de a adopta decizii care pot afecta activitatea

celorlalţi, consultaţi-i sau stimulaţi-i să participe la

45

elaborarea lor.

• Încurajaţi persoanele şi grupurile care se angajează, în

cadrul colaborării, în dispute sănătoase. Adresaţi-le

remarci de tipul: ". Cred că a fost o discuţie foarte

utilă" sau " Sunt convins că vom ajunge la o decizie

pozitivă".

• Nu încurajaţi, nu toleraţi şi nu vă lansaţi în atacuri

personale la adresa altora, nici în public şi nici "pe la

spate".

• Încercaţi să găsiţi căi care să le permită ambelor părţi

dintr-un conflict să părăsească terenul cu o oarecare

demnitate - nu acceptaţi ca una dintre părţi să fie încolţită

într-o poziţie din care singura ieşire este acceptarea unei

înfrângeri totale.

(b) Succesul depinde in primul rand , de eforturile

protagoniştilor înşişi. Din nou, când competiţia este decisă de

factori din afara sferei lor de control, aceasta poate fi

percepută ca incorectă.

Activitate practica

46

Gândiţi-vă la colectivul de a cărui activitate răspundeţi. Ce

măsuri consideraţi că ar trebui adoptate (la nevoie) pentru a

se evita declanşarea unor conflicte distructive?

………………………………………………………………………

……………………

Recitiţi paragraful despre strategia de prevenire şi

menţionaţi orice altă măsură ar putea fi adoptată cu eficacitate.

……………………………………………………………………

……………………..

Concluzii

Conflictele izbucnesc din cauza deosebirilor dintre

oameni sau a faptului că angajaţii percep o anumită lipsă de

loialitate în comportamentul mana gerilor sau organizaţiei faţă

de ei, ca indivizi sau ca grup. Prin urmare, conflictul

reprezintă un aspect inevitabil al vieţii organizaţionale şi nu

trebuie considerat neapărat distructiv ; multe conflicte sunt

constructive şi utile.

Ca manager, trebuie să înţelegeţi deosebirile care

generează conflicte, precum şi sursele de conflict, pentru a fi

47

capabil să aplicaţi strategiile adecvate, in scopul rezolvării

situaţiilor cu potenţial distructiv. Puteţi obţine mai multe tipuri

de rezultate în urma unui conflict, în funcţie de intensitatea

acestuia, de persoanele implicate, de cultura organizaţionala

şi de propriul dvs. stil managerial.

Puncte cheie

Iată aspectele esenţiale discutate:

• Nu toate semnele unui conflict real sau potenţial

sunt vizibile şi explicite; recunoaşterea lor poate

contribui uneori la evitarea agravării situaţiei.

• Conflictele nu sunt neapărat distructive. Printre

avantajele conflictelor constructive se numără:

- îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale;

- îmbunătăţirea dinamicii de grup;

- îmbunătăţirea ideilor şi a practicilor adoptate.

48

• Înţelegerea conflictelor îndelungate implică analiza lor

în context istoric şi identificarea tiparelor de conflict şi

a soluţiilor necesare.

• Printre sursele uzuale de conflict se numără:

- erorile de interpretare;

- deosebirile de valori şi convingeri;

- deosebirile de interese;

- incompatibilitătile de personalitate;

- sentimentele şi stările emoţionale.

• Conflictele pot avea mai multe tipuri de rezultate, cele

mai frecvente fiind "câştig - câştig" şi "câştig - pierdere",

• Există cinci modalităţi principale de abordare a

conflictelor:

- ignorarea;

- tolerarea;

- reducerea sau limitarea;

- soluţionarea;

- prevenirea.

49

50