Inițierea și Contractarea

I. Procesul de schimbare planificată

În general, procesul de scimbare planificată începe atunci când unul sau mai multi manageri, au o viziune nouă sau oportunitate pentru organizatia, departamentul sau grupul lor, sau chiar o unitate care ar putea fi îmbunătățită pentru dezvoltarea organizației.

De asemene în ceea ce privește problemele organizațiilor:acestea pot face referire la:

- calitatea slabă a produselor- ratele ridicate de absenteism- conflicte disfuncționale între departamente

Schimbarea planificată poate fi generată și de sentimentul că organizația ar trebui să fie - "mai inovatoare", "mai competitiva" sau "mai eficienta".

Inițierea și contractarea stabiliteste parametrii inițiali pentru realizarea etapelor ulterioare ale DO precum: - diagnosticarea organizatiei- planificarea și punerea în aplicare a schimbarilor- evaluarea și instituționalizarea lor.

Inițierea și contractarea poate varia în complexitate și formalitate în funcție de situație. 

În acele cazuri în care managerul general sau de departament, este propriul practician de DO, introducerea și contractarea sunt relativ simple și informale.

În situațiile în care managerii apelează la profesioniști în DO, inițierea și contractarea tind să fie mai complexe și formale.

În acest caz consultanții de DO ar putea avea nevoie să:

- colecteze informații preliminare pentru a ajuta la definirea aspectelor problematice in dezvoltare.- se întâlnesacă cu reprezentanții organizației client- să oficializeze rolul lor- să-și definească modul în care procesul de schimbare se va desfasura

Introducerea într-o relație de DO

Această secțiune descrie activitățile implicate în inițierea unei relații de DO: precum clarificarea problemelor organizatorice, stabilirea clientul adecvat, precum și selectarea practicantul de DO adecvat.

Clarificarea problemelor organizatorice

Când caută ajutor de la practicanți de DO, organizațiile de obicei încep cu o problemă de prezentare - problema care le-a determinat să ia în considerare un proces de DO

În general companiile prezintă problemele sub următoarea formă:- sub formă de problemă specifică (a scăzut cota de piață, a crecut absenteismul)- sub formă de problemă generală ("creștem prea repede", "trebuie să ne pregătim pentru schimbări rapide")

De exemplu, când managerii cred că membrii echipelor lor sunt în conflict, își prezintă problema sub formă de soluție: "Avem nevoie de team building".

În multe cazuri, totuși, problema prezentată este doar un simptom al unei boli mai grave. De exemplu, un conflict îndelungat între membrii unei echipe poate fi rezultatul onor structuri inadecvate, și existența unui lider jalnic.

În această etapă practicieni DO examinează adesea registrele societății și realizează interviuri cu câțiva membri-cheie pentru a obține o înțelegere inițială a organizației, contextul acesteia, precum și natura problemei prezentate.

Determinarea Clientului Relevant

- definirea clientului relevant pentru abordarea problemei organizației- identificarea membrilor organizației care pot avea un impact direct în schimbarea problemei

În cazul în care problema de organizare poate fi abordată printr-o unitate specifică organizatiei, definirea clientului este relativ simplă => Membrii unității constituie clientul în cauză.

Determinarea clientului relevant este mult mai complexă în cazul în care problema de organizare nu poate fi ușor abordată printr-o singură unitate. Aici, poate fi necesar să marim definiția clientului pentru a include membri din mai multe unități, de la diferite niveluri ierarhice, și chiar din afara organizației.

Dacă este vorba despre situații de genul acesta va fi nevoie ca practicanții de DO sa colecteze informații suplimentare despre organizație, pot pune membrilor organizației întrebări cum ar fi: Cine poate avea un impact direct asupra problemelor organizatiei ? Cine are un interes legitim din respectiva problemă? 

Deși din răspunsurile la întrebări de felul acesta identificăm clientul relevant, acesta se poate modifica pe parcursul etapelor ulterioare ale procesului de DO când noi date sunt colectate și au loc schimbări. 

Selectarea unui practicant de DO

- Presupune selectarea acelui practician de DO care are expertiza și experiența de a lucra cu membrii, în ceea ce privește problemele organizației.

Există anumite lucruri pe care le putem urmări în alegerea uni consultant de DO:

- capacitatea lor de a forma relații interpersonale- gradul de concentrare asupra problemei- abilitățile practicianului în raport cu problema

- măsura în care consultantul informează clar clientul cu privire la rolul lui- practicantul aparține sau nu de o asociație profesională

Totuși, cel mai important aspect poate fi reprezentat de întrebarea fundamentală: "Cât de eficientă a fost persoana în trecut, cu ce fel de organizație, ce fel de tehnici a utilizat?“ 

Dezvoltarea unui contract

Clarifică modul în care procesul de DO va continua. 

- stabilește așteptările părților- timpul și resursele de care va fi nevoie- regulile de bază după care părțile vor funcționa.

Așteptările reciproce

În ceea ce privește așteptările reciproce se face referire la:- ceea ce organizaţia așteaptă de la proces și de la consultant.- ceea ce așteaptă să obțină practicantul de la procesul de DO

Timpul şi Resursele

Procesul de schimbare organizațională necesită timp și resurse atât din partea consultantului de DO cât și din partea companiei.Fiecarei părţi trebuie să-i fie clar cât de multă energie și cât de multe resurse vor fi dedicate procesului de schimbare

Regulile mediului

Iar referitor la regulile mediului, acestea reprezintă partea finală a procesului de contractare și implică specificarea modului în care clientul și practicanții de DO vor lucra împreună. 

Îniţierea în American HealthWays Corporation

- infiintata in 1981 ca American Healthcorp- furnizor de servicii de management de specialitate a unor boli specifice a planurilor de sănătate și a spitalelor- 1993, primul său program de gestionare a diabetului zaharat pentru planurile de sanatate- Această schimbare în baza de clienti, a fost un eveniment-cheie în istoria firmei și în 1998 și 1999 au oferit două noi programe de gestionare a bolilor, unul pentru boli cardiace și altul pentru boli respiratorii.- între 1998-2000 creștere dublă a profitului cu planurile de sănătate- în 2001 managerul apelează la ajutor din partea unei universități care forma practicieni de DO pentru consultanţă pe problemele de design şi structură ale organizaţiei .

În continuare sunt prezentate etapele prin care a trecut compania în cadrul inițierii procesului de dezvoltare organizațională și până la contractare.

- Profesorii și directorul au avut câteva conversații pe o perioadă de câteva luni.- Inițial profesorii au fost dispuși să ajute cu sfaturi, feedback, și pregătire pentru unul dintre vechii săi studenţi, precum și pentru un alt client. - Dupa cateva telefoane suplimentare, în fine, directorul i-a convins pe profesori să se întâlnească și să stabilească ce vor face în procesul de schimbare organizațională.- Înainte de vizită, profesorul a accesat toate cele 10 mii de rapoarte ale AMHC, respectând astfel una dintre procedurile neesare inițierii proceului de DO.- Ulterior analizei rapoartelor companiei, profesorii s-au întâlnit cu managerul companiei și cu agentul de Resurse Umane. - În urma ăntâlnirii, consultanții de DO au aflat informații suplimentare despre companie și structura organizației.- Compania la rândul ei, a pus întrebări consultanților cu privire la experiența cu alte organizații, experienta cu proiecte similare, și ce opțiuni are organizația cu privire la respectarea structurii sale.

Trecând prin primele două etape ale procesului de DO, respectiv inițierea și contractarea, întâlnirea sa încheiat cu promisiunea că cele două părți vor rămâne în contact pentru elaborarea etapelor ulterioare de DO