Sistemul Decizional Al Unitatii

7/31/2019 Sistemul Decizional Al Unitatii

1/7

SISTEMUL DECIZlONAL AL UNITIIElementele sistemului decizional.Prin decizie se nelege, hotrrea de a alege varianta optim n vederea atingerii obiectivului urmrit.Elementele sistemului decizional sunt:1. Decidentul reprezint individul sau mulimea de indivizi, care va alege varianta cea maiavantajoas din cele posibile. Importana acestei decizii depinde de calitile, cunotinele i

aptitudinile decidentului.Pentru acest lucru este necesar pregtirea de specialitate, implicarea n activitatea unitii prinurmrirea realizrii obiectivelor stabilite i finalizarea eforturilor.Deoarece individul ca persoan este un factor subiectiv, rezult c deciziile pe care le ia, suntinfluenate de anumite caracteristici ale acestuia. Pentru a lua decizii, acesta trebuie s ntruneascdou condiii: s fie investit cu autoritatea necesar n domeniul respectiv i s cunoasc binedomeniul n care se iau decizii. Dificultile crescnde n adoptarea unor decizii, creterea gradului decomplexitate a problemelor ce se cer soluionate, impun din ce n ce mai mult ideea, c, decidentultrebuie s fie un profesionist n conducere.Model ideal de conductor nu exist, dar, se pot contura trsturi pentru orice factor de decizie:competen, identificarea aspiraiilor personale cu obiectivele salariailor i agenilor economici,

receptivitate fa de nou, capacitate de a lua decizii n mod operativ dar bine gndit, autoperfecionarecontinu i rapid pentru a contrabalansa procesul uzurii cunotinelor dobndite, s tie s secomporte cu colaboratorii i subordonaii i s-i atrag n activitatea i responsabilitatea conducerii.2. Mulimea variantelor decizionale este constituit din totalitatea posibilitilor de decizie.Modul de luare a deciziei const tocmai n alegerea variantei optime.3. Mulimea criteriilor de decizie este constituit din totalitatea punctelor de vedere aledecidentului.Pot fi utilizate astfel mai multe criterii decizionale cum ar fi: profitul, calitatea, preul etc;4. Mediul ambiant este definit ca fiind reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe aleunitii i care influeneaz i luarea deciziilor.Printre factorii de influen asupra deciziei, ce aparin mediului ambiant din interiorul unitii,amintim: competena cadrelor de conducere; nivelul profesional al executanilor; metodele i tehnicilede conducere folosite; sistemul informaional utilizat n unitate; gradul de nzestrare tehnic.Factorii de influen ai mediului ambiant extern naional sunt: politica guvernului: de investiii, decredite, de comer exterior; cadrul juridic care reglementeaz statutul agenilor economici; relaiile cualte uniti i cu stalul; mediul social-cultural; mediul tehnologic.n ceea ce privete mediul exterior internaional, el exercit asupra unitii o influen important prin:fluctuaiile valutare; blocaje i embargouri; obligaii impuse de tratatele internaionale.5. Mulimea consecinelor i obiectivelor urmrite. Ca element al sistemului decizional cuprindeansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri acondiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.

Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul i mediul ambiant. In procesul decizional,factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilordecizionale pe care le genereaz. Pot exista trei situaii:certitudine, caracterizat prin probabilitatea maxim de a realiza obiectivul urmrit, utilizndmodalitatea preconizat. Elementele implicate n situaia decizional sunt de tipul variabilelorcontrolabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia lor poate fi anticipat cu precizie.Deciziile luate n condiii de certitudine se ntlnesc mai ales la nivelurile inferioare, n conducereaoperativ a produciei.De exemplu: ntocmirea normelor de munc existente cu norme noi.incertitudine, cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare, dar asupra manierei n care trebuie

procedat exist dubii serioase. Asemenea situaii implic un mare numr de variabile, cu puine

excepii controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea aproximativ aevoluiei lor;De exemplu: lansarea pe pia a unui produs nou, ce nu a avut corespondent n trecut i cruia


2/7

trebuie s-i estimm nivelul cererii.- risc, cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizrii apreciabil, existndns o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat. O parteapreciabil dintre variabile sunt incontrolabile i chiar evoluia unora dintre variabilei,controlabile este dificil de anticipat.n societile comerciale i regiile autonome se produc att situaii decizionale de certitudine, ct i de

incertitudine i de risc. Apariia situaiilor de risc i incertitudine i finalizarea lor n decizii esteinevitabil i, n mare msur, chiar necesar. Argumentele pe care se bazeaz afirmaia de mai sussunt urmtoarele:- angajarea de aciuni de mare eficien, implic prin natura lor, un anumit risc, dat fiind existenaunor importante variabile necontrolabile sau dificil de controlat;- perioada n care se poate lua o decizie eficient este limitat. n cazul n care decizia nu s-a nscrisin intervalul optim, aceasta devine tardiv, fiind uneori imposibil de aplicat. De aici apare necesitateaadoptrii deciziei chiar dac unele variabile sunt insuficient cunoscute i analizate static i dinamic.Fiecare dintre cele trei categorii de decizii prezentate, necesit metode specifice de fundamentare.5.2. Conceptul de decizie.Decizia este un act raional, de alegere a unei linii de aciune, prin care se urmrete realizarea unor

obiective, innd cont de resursele disponibile i condiiile concrete.Decizia este momentul esenial al managementului, deoarece procesul managerial se axeaz peelaborarea, adoptarea i aplicarea unor decizii. De calitatea acestor decizii depinde, eficiena activitiiagenilor economici.ntreaga activitate a unui manager poate fi definit ca o nlnuire de decizii, cu precizarea ceficacitatea acestora depinde de msura n care elaborarea lor este fundamentat tiinific.Principalele condiii pentru luarea unei decizii sunt:- s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii;- s se realizeze una din cel puin dou variante de aciune;- s existe unul sau mai multe obiective de atins;- s existe unul sau mai muli decideni.n practica societilor comerciale i regiilor autonome decizia mbrac dou forme: act decizional;proces decizional;Decizia ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt de timp,de regul cteva secunde sau minute. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitateredus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv. La baza actelor decizionale se aflexperiena i intuiia managerilor.Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implic un consum de timp notabil, care poatefi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul cruia se culege i analizeaz oanumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane nvederea conturrii situaiei decizionale.

Deci un act decizional nu poate exista dac nu exist mai multe alternative, o singur soluiensemnnd c nu avem de a face cu un proces de luare a deciziilor, eliminndu-se astfel aciuneauman.Coninutul principal al activitii de conducere l constituie procesul de luare a deciziilor, conducerefr decizie neexistnd.Decizia se regsete n toate funciile managementului i pe toate treptele ierarhice de management,ocupnd astfel un loc central n procesul managementului.Autoritatea deciziei rezult din totalitatea atribuiilor, competenelor i responsabilitilor cu care aufost investite cadrele de conducere ale unitii.Deoarece procesul de management este procesul relaional dintre manageri, i ntreg, personalulsalarial al unitii, rezult c i procesul de decizie apare ca un proces socio-uman n care intervin, ca

factori, decidentul sau forul de decizie i executantul sau personalul executant. Decizia de conduceretrebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate:- s fie fundamentat tiinific, respectiv trebuie luat n concordan cu cerinele legilor economice


3/7

obiective, cu condiiile concret-istorice ale perioadei la care se refer i cu tendinele dezvoltriisistemului. Drept urmare, managerii din ntreprinderi trebuie s fie buni cunosctori ai teorieieconomice generale, ca i ai teoriei i practicii conducerii tiinifice.Fundamentarea tiinific a deciziilor presupune, de asemenea, din partea managerilor existena unortemeinice cunotine de specialitate, mbinate cu cunotine din domeniul tiinei conducerii, existenaunor informaii veridice cu privire la fenomenul sau procesul respectiv, nlturarea subiectivismului,

improvizaiei, practicismului, rutinei i ntmplrii.Dac n cazul deciziilor curente, atunci cnd decidentul este presat de timp, se poate admite luareaunor decizii pe baza intuiiei i a experienei managerului, la deciziile strategice fundamentareatiinific este o necesitate obiectiv, o cerin de ncadrare armonioas a dezvoltrii de perspectiv antreprinderii n ansamblul dezvoltrii economiei naionale:- s fie mputernicit, adic s fie luat de acel organism de conducere sau de acea persoan care aredrepturi legale i atribuii n acest sens. Cu alte cuvinte, decizia trebuie luat de organul sau persoanan ale crei sarcini de serviciu este nscris n mod expres. n acest fel decizia devine obligatorie, areautoritate pentru toi subordonaii. Transferarea deciziilor care trebuie luate la nivelurile ierarhiceinferioare spre nivelurile superioare este o practic negativ, deoarece duce la fuga de rspundere i,ceea ce este mai grav, la alegerea de soluii necorespunztoare deoarece organul superior nu cunoate

ntotdeauna toate elementele de detaliu privind situaia decizional respectiv.- s fie clar i concis, adic prin formularea deciziei s se precizeze, fr posibilitatea deinterpretare, coninutul situaiei decizionale, astfel nct toate persoanele participante lafundamentarea deciziei s neleag la fel respectiva situaie. Coordonarea deciziilor sau integrarea lorn ansamblul deciziilor adoptate trebuie s se efectueze att pe vertical ct i pe orizontal. Pevertical cu deciziile luate de organele de conducere superioare, pe orizontal cu deciziile luate deorganele de conducere de la aceleai nivel ierarhic, dar care vizeaz celelalte activiti alentreprinderii. Integrarea deciziilor este o cerin a principiului unitii de decizie i aciune.n practica unitilor economice se ntlnesc situaii n care decidentul uit s coreleze deciziile pecare le ia cu lanul de decizii luate anterior, sau cu alte decizii ce se iau, n acelai timp, pe alte

probleme, dar care se intercondiioneaz- s fie oportun, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii concrete iimplementriideciziei.- s fie eficient, pentru a urmri obinerea unui efect sporit cu un anumit efort.- s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte iimplementriideciziei.Eficiena constituind criteriul de apreciere a activitii de management, iar decizia reprezentnd esenaacestuia, este de la sine neles c orice decizie trebuie s fie apreciat prin prisma efectelor care seobin n urma implementrii ei.

5.3. Clasificarea deciziilorManagerul unitii este pus permanent n situaia de a lua decizii. Numrul i frecvena luriideciziilor fiind foarte mare, se impune o clasificare a deciziilor, o grupare a lor n funcie de anumitecriterii.Deciziile se pot clasifica dup mai multe criterii:1) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup natura variabilelor careinflueneaz rezultatele pariale care se pot obine:- decizii n condiii de certitudine concretizate prin faptul c se manifest o singur stare acondiiilor obiective, a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea.- decizii n condiii de risc, cnd manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu oanumit

probabilitate.- decizii n condiii de incertitudine, cnd pentru manifestarea strilor condiiilor obiective nuse


4/7

cunoate nici mcar probabilitatea de apariie.2) dup orizontul de timp i dup implicaiile aplicrii lor asupra obiectului condus:- decizii strategice, care vizeaz orizonturi mari de timp, de peste un an i se refer la problememajore ale activitii unitii, influennd ntreaga activitate a firmei sau principalele sale componente.De regul, deciziile strategice se refer la problemele privind dezvoltarea de perspectiv antreprinderii;

- decizii tactice, adoptate pentru o perioad relativ mai scurt de timp, aproximativ un an,referindu-se la domenii importante ale unitii i influennd de regul, numai o parte din activitilefirmei. Dac deciziile strategice intr n competena conducerii superioare a ntreprinderii, deciziiletactice se pot lua i la celelalte nivele ale conducerii ntreprinderii;- decizii curente, adoptate cu o frecven mai mare, pe un interval redus de timp i a crui aplicareafecteaz un sector restrns al activitii unitii. Ele se iau la toate ealoanele conducerii unitii,fiind mai frecvente la nivelul mediu i inferior al conducerii;3) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia:- decizii unipersonale, elaborate i fundamentate de o singur persoan. Se refer la problemelecurente ale firmei. Numrul lor reducndu-se n condiiile creterii complexitii activitii firmei.- decizii de grup, la elaborarea crora particip mai multe persoane. Numrul acestor decizii

estedestul de mare, mai ales n cadrul firmelor cu activitate important.4) dup periodicitatea elaborrii deciziilor de conducere sunt:- decizii unice, elaborate o singur dat sau de un numr redus de ori i la intervale mari detimp.- decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o unitate i care pot fi:- periodice, elaborate la anumite intervale de timp determinate;- aleatorii, care se repet n mod neregulat.5) dup numrul de criterii decizionale care stau la baza fundamentrii deciziilor, ntlnim:- decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a dou sau mai multe criterii.5.4. Mecanismul elaborrii deciziilorProcesul decizional este procesul de elaborare a deciziilor i este constituit dintr-o succesiune de fazen care se pregtesc, se elaboreaz, se adopt i se implementeaz deciziile. Numrul acestor faze estediferit n funcie de tipuldeciziei. La deciziile curente, care, trebuie s rspund unor situaii simplesimilare cu multe situaii anterioare, numrul fazelor decizionale se reduce la minim. n schimb ladeciziile tactice i mai ales la cele strategice procesul decizional devine foarte complex. Procesuldecizional parcurge toate etapele n mod succesiv, deoarece problemele ce trebuie rezolvate suntfoarte complexe, cu implicaii deosebite asupra ntregii activiti a firmei.Procesul decizional are ca elemente constitutive;Decidentul este-constituit din organele de conducere participative ale firmei i din personalul salariat

care este ncadrat pe funciile de conducere existente pe diferite niveluri ierarhice ale firmei, respectivmanagerii; caracteristic pentru acest element n etapa actual este creterea capacitii lui decizionale,datorit antrenrii unui numr mare de specialiti din producie, pregtirii corespunztoare pe

problemele tiinei conducerii a managerilor, utilizrii metodelor modeme n cadrul procesuluidecizional.a) Personalul salariat executant este format din toi salariaii firmei care execut deciziile, letranspun n practic; n condiiile actuale devine necesar creterea gradului de receptivitate a

personalului executant, ridicarea nivelului de pregtire general i de specialitate;b) Cadrul sau mediul ambiant, privit la nivel de economie naional are n vedere mecanismul defuncionare al acestuia, iar privit la nivelul fiecrei firme n parte are n vedere condiiile concrete denatur economic tehnic, financiar etc.

Modificrile nregistrate de fiecare factor n parte precum i diferenele dintre acetia influeneazinevitabil procesul decizional. Aceast influen are un caracter contradictoriu. Pe de o parte, cretereacalitii i capacitii decidentului n procesul de luare a deciziilor trebuie s se caracterizeze printr-un


5/7

grad mare de precizie, iar pe de alt parte dezvoltarea mediului ambiant i a calitii personaluluiexecutant sporete numrul variabilelor, ceea ce ngreuneaz procesul decizional, l complic.Procesul decizional nu este altceva dect procesul de elaborare a deciziilor, constituit dintr-osuccesiune de faze succesive prin care se pregtete, se elaboreaz, se adopt decizia.

Numrul acestor faze este diferit n funcie de tipul deciziei. La deciziile curente, care trebuie srspund unor situaii simple, similare cu multe situaii anterioare, numrul fazelor procesului

decizional se reduce la minimum, n schimb la deciziile tactice i mai ales la cele strategice, procesuldecizional devine foarte complex, parcurge toate etapele n mod succesiv, deoarece nsei problemelece trebuie rezolvate sunt foarte complexe, cu implicaii deosebite asupra ntregii activiti antreprinderii.Chiar dac la unele decizii curente, procesul decizional se simplific la maximum este necesar totui ase cunoate structura complet a lui, pentru ca organele de conducere i managerii din ntreprinderi sacioneze ca atare atunci cnd au de elaborat decizii tactice i strategice.Etapele procesului decizional sunt urmtoarele:- delimitarea i precizarea problemei sau problemelor ce trebuie rezolvate. Deci, nainte de amerge mai departe trebuie ca decidentul s tie precis despre ce este vorba. Formularea precis a

problemei elimin eventualele interpretri nedorite i n funcie de acestea, aciunile care nu se

justific.Precizarea corect a problemei, delimitarea domeniului n care trebuie s se intervin permite iconturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. Deci, se desprinde scopul ntregii aciuni care, larndul lui trebuie s fie mobilizator i perceptibil nu numai pentru decident dar i pentru executani.Deci formularea corect a problemei i, pe baza ei, stabilirea cu precizie a scopului, constituie ocondiie esenial pentru calitatea deciziei.- documentarea sau culegerea, selectarea i prelucrarea informaiilor necesare lurii deciziilor.Pentru luarea oricrei decizii este necesar cunoaterea perfect a situaiei, fapt care se realizeaz

printr-o anumit cantitate de informaii suficient de complet i sintetic, obinut att din interiorulntreprinderii, ct t din exteriorul acesteia. Informaiile obinute, reprezint, de fapt, materialul ce ne

permite s apreciem situaia real a unitii respective pentru a putea lua decizia corespunztoare nfuncie de natura probleme ce trebuie rezolvat. Paralel cu informaiile obinute printr-o documentareriguroas decidentul, n aceast etap, face apel i la propunerile, soluiile pe care le pot da salariaii.Sursele principale de furnizare a datelor sunt urmtoarele: situaiile statistice, situaiile careconsemneaz datele de control, datele de plan, de contabilitate i planificare financiar, prognozeleelaborate de ntreprindere sau de organele tutelare, coleciile de legi i acte normative, arhiva unitii,lucrrile de specialitate, investigaiile de teren.- prelucrarea datelor colectate, care urmrete s stabileasc exactitatea acestora, gradul decuprindere aproblemei respective, modul n care se coreleaz diversele date. Deci, este propriu-zis oetap de analiz i prelucrare a informaiilor culese, unde sunt puse n eviden att aspectele de ordincantitativ ct i calitativ ale informaiilor.

- formularea variantelor de decizie i analiza lor comparativ. Pe baza informaiilor iposibilitilor concrete de care dispune ntreprinderea la momentul respectiv, n funcie de modul decombinare a acestora, apar mai multe soluii, alternative sau modaliti de realizare a obiectivului sauobiectivelor existente. La stabilirea alternativelor, o importan deosebit, n special pentru elementelecantitative, o are utilizarea metodelor statistico-matematice i a tehnicilor moderne de stimulare aactivitii decidentului prin diferite metode i tehnici. n aceast etap, sarcina acelor care se ocup cu

pregtirea deciziei este de a elabora toate variantele posibile. Atunci cnd deciziile sunt deosebit deimportante i cnd solicit cunotine de strict specialitate, este necesar ca variantele elaborate s fieavizate de ctre specialiti sau comisii de specialiti din ntreprindere i din afar.- alegerea variantei optime, respectiv a deciziei i aprobarea acesteia. Din totalitatea variantelor,decidentul alege pe aceea care va da cele mai bune rezultate cu aceleai cheltuieli de resurse umane,

materiale sau financiare. Alegerea variantei optime se face prin dezbaterea proiectului de decizie dectre organul de conducere colectiv - dac decizia intr n competena unui asemenea organ - sauprin consultarea decidentului individual cu ali specialiti din unitate. Dezbaterea poate duce la


6/7

mbuntirea deciziei prin introducerea unor noi criterii de optimizare i, n acelai timp, pregtetepe toi decidenii s-i asume rspunderea privind traducerea n fapt a deciziei care se nate. Evident,la alegerea variantei optime, azi se utilizeaz cu succes modelele matematice.- realizarea deciziei sau transpunerea n via a deciziei, etap deosebit de important care trebuie

pregtit cu mult atenie. Deciziile odat elaborate i adoptate, trebuie, n primul rnd, s ajung ntimp util i n forma lor autentic de la organul conductor la cel executiv i, n al doilea rnd, prin

msurile operative ce se iau de ctre organele receptoare cu sprijinul organelor de conducere, s fietranspuse imediat n practic. Pentru aceasta, se ntocmete un plan de aciune unde sunt precizatemsurile ce se impun pentru realizarea deciziei i se concretizeaz rspunsurile i sarcinile ce revin pecolectiv de munc i persoane, precum i perioada de timp sau termenele cnd trebuie rezolvatfiecare sarcin. Acest plan de aciune general poate fi detaliat la nivelul colectivelor de munc, care

primesc sarcina de realizare a deciziei, printr-un plan de msuri organizatorice mult mai complet ncare se precizeaz concret metodele i cile alese pentru realizarea deciziei, resursele materialenecesare, numrul persoanelor necesare i calificarea lor pentru realizarea unei lucrri sau a totaluluide lucrri ce se impun.Tot n aceast etap se determin i formele i metodele de control privind executarea deciziei ievaluarea rezultatelor.

Procesul decizional, pentru a deveni ct mai eficient, se recomand a fi declanat ct mai aproape demomentul apariiei problemei ce trebuie rezolvat.Etapele procesului decizional, mai bine zis derularea lor, n ordinea pe care am prezentat-o, nu estentotdeauna necesar, ordinea lor nu este rigid. Decidenii i pot organiza munca n conformitate cucerinele de baz ale procesului decizional, cu situaia concret cu care se confrunt. Ideal ar fi catoate deciziile s treac prin aceste etape, ns activitatea practic, dei se bazeaz pe teorie, de multeori se desfoar ignornd-o. n orice caz, managerii trebuie s aib un ghid de aciune, un model deluare a deciziilor, pe care, n funcie de situaii s ncerce s-1 respecte, deoarece calitatea deciziei ieficiena economic rezultat prin aplicarea ei, cresc cnd procesul decizional se desfoar corect.5.5 Raionalizarea procesului decizionalSistemul decizional este o componenta principal a sistemului de management, aflat ntr-o continu

perfecionare. Perfecionarea sistemului decizional este efectuat ntr-un ansamblu de lucrri care potfi grupate n urmtoarele etape:1) Prezentarea sistemului decizional al firmei are drept scop cunoaterea ansamblului de deciziifundamentale adoptate de cadrele de conducere ale firmei ntr-o anumit perioad. Aceast etap

presupune: Elaborarea listei deciziilor adoptate n cadrul firmei la diferite niveluri ierarhice ntr-o

perioada dat; Elaborarea pentru decidenii de grup a fiei, componenilor care cuprinde referiri la posturileocupate n organele de conducere participative i respectiv n cadrul structurii organizatorice; Precizarea atribuiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice;

Gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic n funcie de anumite criterii.2) Analiza sistemului decizional al firmei, care presupune: Analiza corespondenei ntre componena organului de conducere participativ din punct devedere al naturii i nivelului de pregtire i categoriile de decizii elaborate; Analiza corespondenei ntre ponderea atribuiilor manageriale la diferite niveluri ierarhice pefunciuni, funcii i domenii i ponderea deciziilor elaborate n diferite domenii, funcii i funciuni; Analiza deciziilor prin prisma respectrii cerinelor de raionalizare a deciziilor; Analiza etapelor procesului decizional strategic, scopul acestuia; Analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma corespondenei metodelor folosite

pentru elaborarea deciziilor din diferite grupe; Rezultatul analizei se va concretiza ntr-o serie de puncte forte i puncte slabe ale sistemului

decizional al firmei evideniindu-se i cauzele care genereaz aceste puncte forte i puncte slabe.3) Perfecionarea sistemului decizional al firmei. n aceast etap, pornind de la punctele forte i de lapunctele slabe ale sistemului decizional i de la cauzele care le-au generat, se vor elabora o serie de


7/7

msuri de perfecionare. Implementarea msurilor propuse vizeaz o serie de lucrri, privind:modificri ale structurii organelor de conducere participative, schimbri ale unor cadre de conducererecomandri pentru o serie de cadre de conducere, prezentarea modului de parcurgere a etapelor

procesului decizional, exemplificarea modului de utilizare a unor metode, tehnici i instrumentedecizionale, punerea n funciune a unor aplicaii informatice pentru fundamentarea deciziilor.4) Stabilirea efectelor economice ale msurilor de perfecionare propuse care pot fi efecte

comensurabile sau necomensurabile.Parcurgerea acestor etape de raionalizare a sistemului decizional al firmei prezint o serie departiculariti n funcie de specificul activitii desfurate, la nivelul de pregtire al managerilor, deamploarea sferei de cuprindere a studiului de raionalizare.

Sistemul Decizional Al Unitatii

Documents

Transcript of Sistemul Decizional Al Unitatii