UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL

AFACERILOR

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL UNEI ORGANIZAȚII

PASCALE ANDREI-BOGDAN

Master AMIA, anul I

DECEMBRIE 2012

CUPRINS

CAPITOLUL I. Descrierea organizației .................................................................. pag. 3

CAPITOLUL AL II-LEA. Activități și metode pentru previziune ......................... pag. 6

CAPITOLUL AL III-LEA. Activități și metode pentru organizare ........................ pag. 9

CAPITOLUL AL IV-LEA. Activități și metode pentru direcționarea

personalului .............................................................................................................. pag. 12

CAPITOLUL AL V-LEA. Activități și metode pentru coordonare ...................... pag. 13

CAPITOLUL AL VI-LEA. Activități și metode pentru control ........................... pag. 16

BIBLIOGRAFIE .................................................................................................... pag. 20

  2

Capitolul I. Descrierea organizației

Prin firmă sau întreprindere desemnăm un grup de persoane, organizate potrivit

anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale, care concep şi

desfăşoară un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi anumite mijloace

de muncă, concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit, de regulă,

cât mai mare.

Pentru acest proiect am ales Whisper România. Încadrarea companiei după mai

multe criterii:

După forma de proprietate:

o Este o firmă privată.

Potrivit prevederilor legislaţiei:

o Este o societate comercială – o societate pe acţiuni (SA).

Din punctul de vedere al mărimii firmei:

o Este o firmă de dimensiuni mari, având mai mult de 500 de salariaţi.

După apartenenţa naţională a firmei:

o Este o multinaţională – Whisper România fiind o divizie a Whisper

International Group.

Identitatea vizuală:

  3

Domeniul de activitate:

o Principala activitate a companiei este oferirea unei game complete de

servicii de telecomunicaţii mobile: servicii preplătite şi cu

abonament, apeluri internaţionale şi roaming, o varietate de servicii

precum: Mesagerie Vocală, Serviciul de Mesaje Scrise,

Redirecţionarea Apelurilor, Restricţionarea Apelurilor, Teleconferinţă,

Notificare Apeluri Pierdute, Info Cost, cât şi comunicaţii mobile de

date: Wireless Internet şi Serviciul de Fax şi Date.

Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care

configurează o posibilă şi dezirabilă dezvoltare a organizaţiei respective. Viziunea

Whisper România este: ”Să devenim lider de piaţă şi un model în ceea ce priveşte

conduita de afaceri în România.”

Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a

concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se

diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de

activitate şi piaţa deservită. Misiunea companiei este: ”Să oferim clienţilor noştri cele mai

bune servicii integrate de comunicaţii din România bazate pe cea mai avansată

tehnologie. Datorită echipei noastre de profesionişti, al cărei interes se îndreaptă în

primul rând spre consumatori, vom depăşi aşteptările clienţilor noştri, asigurând astfel

creşterea continuă şi profitabilitatea companiei.”

Compania are mai multe departamente, ale căror responsabilităţi sunt:

Departamentul de Marketing şi Comunicare – creează o viziune de ansamblu

asupra realității pieței, identifică segmentele pieței, poziţionează sau

repoziţionează brand-ul, monitorizează eficienţa activităţii de promovare, creează

strategii de comunicare, asigură buna desfăşurare a comunicării organizaţionale,

redactează comunicate de presă, realizează campanii de publicitate;

Departamentul de Resurse Umane – administrează personalul, recrutează, ajută la

integrarea noilor angajaţi, evaluează personalul, oferă consultanţă, mediază

conflictelor dintre salariţi, sprijină dezvoltarea personală a angajaţilor;

  4

Departamentul de Vânzări – se ocupă de preluarea, procesarea şi finalizarea

comenzilor de produse destinate utilizatorilor individuali sau firmelor; asigură

asistenţă clienţilor pentru alegerea optimă a produselor;

Departamentul Financiar-Contabil – coordonează activitatea de planificare

strategică a resurselor financiare – declaraţia de profit şi pierderi, administrarea

mijioacelor fixe, a capitalului financiar implicat – pentru a putea respecta business

planul companiei, răspunde de calcularea costurilor de producţie şi actualizarea

acestora în sistemul informaţional, realizează coordonarea raportarilor financiare,

ajută la coordonearea celorlalte departamente la efectuarea planificărilor şi

bugetelor;

Departamentul Juridic – analizează contractele existente între companie şi

furnizori sau clienţi şi le adaptează conform legislaţiei comerciale şi civile şi

intereselor companiei, analizează contractele de muncă între companie şi angajaţi

şi propune soluţii pentru buna desfăşurare a activităţii, analizează toate

documentele furnizate de celelalte departamente şi oferă consultanţă juridică cu

privire la subiectele expuse, solutionează problemele apărute în activitatea

companiei din punct de vedere legal, reprezintă compania în instanţă în cazuri de

litigii aflate în domeniul său de responsabilitate, oferă consultanţă

managementului cu privire la corectitudinea şi modul de realizare a planurilor şi

strategiei elaborate de acesta, din punct de vedere legal;

Departamentul de Consultanţă şi Suport Tehnic – oferă suport clienţilor ce

întâmpină probleme cu produsele sau serviciile companiei, oferă asistenţă tehnică

clienţilor, propune soluţii pentru optimizarea activităţii, elaborează proceduri de

optimizare conform standardelor internaţionale, preia produsele defecte şi

menţine legatura cu reprezentanţele producătorilor pentru optimizarea timpilor de

rezolvare a evenimentelor de service apărute în perioada de garanţie sau post-

garanţie.

  5

Capitolul al II-lea. Activități și metode pentru previziune

Managementul unei organizații și conducerea ei conștientă implică existența unei

previziuni, prin care organizația se transpune în viitor, iar hotărârile prezente trebuie să

corespundă unui mediu viitor. În managementul modern, s-au stabilit unele repere pentru

efecturarea previziunii prin:

efectuarea unor prognoze pentru determinarea stării viitoare a sistemelor;

definirea unor strategii care să permitp evoluția organizației după traiectoria

dorităș

elaborarea unui plan care să descrie evoluția către starea dorită.

Realizarea unei previziuni implică un management al timpului, concept ce rezultă

din modul în care este conturată această resursă de către religie, filosofie, economie etc.

în istorie.

Prognoza reprezintă un studiu cantitativ și calitativ asupra viitorului sau, mai

exact, asupra stărilor viitoare ale mediului sau ale organizației. În general, aceasta constă

în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei cantitative a unor procese sau domenii

de activitate. Sunt frecvente şi mai bine cunoscute prognozele economice şi tehnologice

prin care sunt evaluate tendinţele evolutive şi valorile (parametrii) probabile, ce ar putea

fi atinse în sistemele economice şi tehnologice.

Prognozele se elaborează pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: până

la 6 ani; pe termen mediu: între 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiză

complexă, de regulă interdisciplinară, sistemică şi formalizată. Prognoza poate fi

orientată fie spre obiective clare (previziune normativă), fie spre analiza tendinţelor

posibile în viitor plecând de la starea prezentă a sistemului (previziune explorativă). Alte

modalităţi, complementare, prin care se poate realiza o prognoză sunt: cercetarea stărilor

viitoare pornind de la descompunerea în elementele componente (previziune

morfologică) şi, în fine, investigarea evoluţiei viitoare pornind de la întregul sistem spre

componentele sale (previziune sintetică).

Pentru managementul organizațiilor, se efectuează prognoze care îmbunătățesc

procesul de decizie prin aprecierea consecințelor îndepărtate ale unor hotărâri prezente. În

cadrul întreprinderilor, se efectuează mai multe tipuri de prognoze: de dezvoltare, de

  6

marketing, ale forței de muncă, economice, tehnologice etc. Totodată aceste prognoze se

pot încadra în sfere mai largi: prognoza macro-economică, prognoza de ramură, prognoza

teritorială, prognoza de probleme strategice.

Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază pe

corelarea a două categorii de caracteristici ale organizaţiei:

- Variabile dependente, prin care este descrisă starea internă a organizaţiei

(structură, membrii şi procese interioare); ele sunt dependente, în sensul că sunt

determinate de natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile

dependente sunt şi „ieşirile” (output-urile) organizaţiei, acestea fiind rezultatul final al

tuturor proceselor din interiorul organizaţiei;

- Variabile independente, în cadrul cărora sunt inventariate influenţele actuale şi

cele posibile (viitoare) asupra organizaţiei; variabilele independente, necontrolate de către

organizaţie, provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la intrare („comanda

socială”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizaţia, modificări

în mediul natural şi social etc).

Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizează prin diverse

metode:

Cea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării, prin care se urmăreşte

identificarea stărilor de conservare sau de schimbare a organizaţiei (sau a unei

structuri din interiorul acesteia), plecându-se de la supoziţia că aceleaşi cauze

(condiţii) generează aceleaşi efecte. Pe această bază se realizează trecerea de la

postdicţie (caracterizarea evoluţiei fenomenelor trecute) la predicţie (estimarea

stărilor viitoare). Concret, se presupune că, în situaţia unor variabile independente

neschimbate în viitor, variabilele dependente vor avea aceleaşi valori ca în

prezent. În caz contrar, se încearcă estimarea noilor valori ale variabilelor

dependente în raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Cea de-

a doua situaţie este mult mai complexă, fapt ce impune folosirea unor metode

corespunzătoare, precum metoda morfologică (bazată pe descompunerea

variabilelor din ambele categorii în elemente componente şi pe realizarea unor

tabele de corespondenţă între elemente) sau metoda scenariilor (prin care este

construit un model probalistic de evoluţie a organizaţiei).

  7

Metoda morfologică se bazează pe descompunerea, atât a variabilelor dependente,

cât şi a celor independente, în valori ireductibile, după care se construiesc tabele

de corespondenţă ce cuprind "lanţuri" de legătură între diverşi parametri; fiecare

„lanţ" constituie o posibilă evoluţie spre rezolvarea problemei propuse.

Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evoluţie a

organizaţiei, plecând de la tendinţele identificate în prezent în cadrul sistemului ca

şi de la investigarea influenţelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea

unui scenariu e recomandabil să se înceapă prin formularea de enunţuri privind

dezirabilitatea stării actuale a sistemului, precum şi opţiunea valorică aleasă

pentru a defini evoluţia în viitor. În continuare, după definirea variabilelor

endogene şi exogene care influenţează dinamica sistemului, se elaborează ipoteze

prin care se definesc modalităţi de atingere a stărilor posibile. Ulterior parcurgerii

acestor etape, se elaborează modelul propriu-zis de evoluţie în timp şi se

redactează scenariul după tipul şi perioada de timp aleasă.

Identificarea şi formarea adecvată a problemelor organizaţiei, prin diagnoză, cât şi

proiectarea soluţiilor posibile sunt etape premergătoare esenţiale în adoptarea deciziei.

Organizația, ce reprezintă un sistem complex, are nevoie de existența unui plan pentru a

fi condusă. Acesta este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie realizare, fiind

prevăzute acțiuni ce contribuie la atingerea acestora, precum și resursele necesare.

Planificarea reprezintă totalitatea activităților necesare elaborării planului.

Aceasta realizează legătura între starea prezentă și cea viitoare a unui sistem.

În cadrul Whisper România sunt folosite mai multe instrumente complexe pentru

previzionarea și planificarea resurselor pentru crearea unei imagini cât mai clare asupra

realității actuale și viitoare, precum și stabilirea obiectivelor și strategiilor în concordanță

cu aceasta. Compania a adoptat o planificarea pe termen lung, bazată pe o analiză

detaliată a mediului și a organizației, realizată de conducerea de top. Planificarea pe

termen mediu este realizată pe o perioadă de un an și depinde de resursele necesare

desfășurării activităților în cadrul serviciilor oferite, iar cea pe termen scurt ce stabilește

operațiunile ce trebuie realizate la nivelul săptămânii, lunii sau trimestrului.

Aceste analize și planificări sunt realizate de managerii aflați la conducerea

fiecărui departament, precum și de nivelul superior acestora.

  8

Capitolul al III-lea. Activități și metode pentru organizare

Organizarea este funcțiunea managerială ce se referă la crearea unei arhitecturi

prin case conduc activitățile. Aceasta arhiotectură reprezintă o rețea de relații în interiorul

organizației, ce implică proiectarea structurilor și a proceselor. Mai mult, aceasta

definește cadrul în care funcționează un sistem, componentele acestuia și relațiile,

inclusiv, informațiile schimbate între acestea și totodată permite integrarea opțiunilor

considerate prioritare pentru investitori, în proiectarea și dezvoltarea componentelor

sistemului.

Organizarea, ca funcţie a conducerii vizează în sens larg realizarea şi acţiunea

continuă a structurării formale a organizaţiei, care are rolul de a facilita integrarea şi

coordonarea tuturor resurselor, umane şi materiale, în vederea îndeplinirii, în mod

eficient, a obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, organizarea constă în stabilirea

mijloacelor sau instrumentelor şi strategiilor de acţiune pentru atingerea scopurilor

organizaţiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnifică procesul de

implementare a deciziei, de transformare a deciziei în acţiune, a comenzii în execuţie.

Organizarea se realizează luând în considerarea obiectivele stabilite, tehnologia

folosită, performanțele dorite – calitate, eficiență, productivitate –, resursele și timpul.

Alături de celelalte funcțiuni manageriale, organizarea contribui decisiv la realizarea

procesului managerial. Aceasta implică:

specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective;

gruparea activităţilor într-o structură logică, operaţională (prin realizarea unui

algoritm al activităţilor, prin determinarea unui lanţ operaţional optim);

distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în conformitate

cu competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient;

determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii

organizaţiei, astfel încât să se asigure acţiunea convergentă, unitară pentru

îndeplinirea obiectivelor propuse;

stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă.

  9

Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării organizaţiei,

ceea ce înseamnă că, pentru a-şi asigura stabilitatea şi a-şi perpetua existenţa, este necesar

ca organizaţia să se centreze în primul rând pe activităţile ce trebuie realizate şi apoi

asupra persoanelor ce urmează să le îndeplinească. În caz contrar, organizaţia ar fi total

dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient.

Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o mobilitate ridicată a oamenilor şi că

este puţin probabil ca nou-veniţii să se comporte întru totul asemănător predecesorilor

lor.

Structura este un mod de grupare a elementelor unui sistem de transformare, prin

gruparea oamenilor sau echipamentelor în funcție de obiectivele avute: fundamentale,

generale, derivate, specifice și primare. Astfel, posturile se grupează în compartimente, în

care se desfășoară diferite activități prin care se realizează la nivelul sistemului.

În general, structurile de conducere au o formă priamidală sau orizontală, ambele

având avantaje și dezavantaje. Conform O. Williamson, structurile piramidale sunt de

două tipui: funcționale și multi-divizionale.

Proiectarea proceselor se realizează pentru obținerea produselor sau a serviciilor

prin participarea tuturor compartimentelor, fiecare contribuind cu ceva la produs, ceea ce

contribuie practic la obținerea valorii. Procesul este o succesiune de activităși sau operații

care se desfășoară pentru realizarea unui obiectiv.

Într-o întreprindere, sunt mai multe procese manageriale, dar critice pot fi

considerate următoarele: procesul strategic, procesul de inovare, procesul de

comercializare, procesul de marketing, procesul calității, procesul informațional etc.

Whisper România este o companie cu o structură piramidală, ce are în compnență

mai multe departamente. Acestea sunt organizate în jurul obiectivelor și proceselor de

atingere a acestora.

Departamentul de Marketing şi Comunicare din cadrul Whisper România creează

o viziune de ansamblu asupra realității pieței, identifică segmentele pieței, poziţionează

sau repoziţionează brand-ul, monitorizează eficienţa activităţii de promovare, creează

strategii de comunicare, asigură buna desfăşurare a comunicării organizaţionale,

redactează comunicate de presă, realizează campanii de publicitate.

  10

Departamentul de Resurse Umane din cadrul Whisper România administrează

personalul, recrutează, ajută la integrarea noilor angajaţi, evaluează personalul, oferă

consultanţă, mediază conflictelor dintre salariţi, sprijină dezvoltarea personală a

angajaţilor.

Departamentul de Vânzări din cadrul Whisper România se ocupă de preluarea,

procesarea şi finalizarea comenzilor de produse destinate utilizatorilor individuali sau

firmelor; asigură asistenţă clienţilor pentru alegerea optimă a produselor.

Departamentul Financiar-Contabil din cadrul Whisper România coordonează

activitatea de planificare strategică a resurselor financiare – declaraţia de profit şi

pierderi, administrarea mijioacelor fixe, a capitalului financiar implicat – pentru a putea

respecta business planul companiei, răspunde de calcularea costurilor de producţie şi

actualizarea acestora în sistemul informaţional, realizează coordonarea raportarilor

financiare, ajută la coordonearea celorlalte departamente la efectuarea planificărilor şi

bugetelor.

Departamentul Juridic din cadrul Whisper România analizează contractele

existente între companie şi furnizori sau clienţi şi le adaptează conform legislaţiei

comerciale şi civile şi intereselor companiei, analizează contractele de muncă între

companie şi angajaţi şi propune soluţii pentru buna desfăşurare a activităţii, analizează

toate documentele furnizate de celelalte departamente şi oferă consultanţă juridică cu

privire la subiectele expuse, solutionează problemele apărute în activitatea companiei din

punct de vedere legal, reprezintă compania în instanţă în cazuri de litigii aflate în

domeniul său de responsabilitate, oferă consultanţă managementului cu privire la

corectitudinea şi modul de realizare a planurilor şi strategiei elaborate de acesta, din

punct de vedere legal.

Departamentul de Consultanţă şi Suport Tehnic din cadrul Whisper România

oferă suport clienţilor ce întâmpină probleme cu produsele sau serviciile companiei, oferă

asistenţă tehnică clienţilor, propune soluţii pentru optimizarea activităţii, elaborează

proceduri de optimizare conform standardelor internaţionale, preia produsele defecte şi

menţine legatura cu reprezentanţele producătorilor pentru optimizarea timpilor de

rezolvare a evenimentelor de service apărute în perioada de garanţie sau post-garanţie.

  11

Capitolul al IV-lea. Activități și metode pentru direcționarea personalului

De-a lungul timpului, direcționarea personalului a avut în timp diferite denumiri,

precum: comanda, antrenare, implicare și chiar conducere. Aceasta este o funcție

managerială ce reprezintă un proces care, servindu-se de mojloace necoercitive, conduce

un grup de oameni pentru realizarea unui obiectiv. În esență, este un proces de influențare

a unei persoane de către alta în scopul realizării unei acțiuni.

Direcționarea se efectuează prin:

- antrenare: clarificarea sarcinii, a modului de operare;

- motivare: implicare, crearea dorinței de a lucra;

- comanda: ordinul de începere a acțiunii.

Antrenarea înseamnă îndrumarea subalternilor pentru realizarea unor sarcini

precise. Aceasta menține rolul formativ al managerului și presupune discutarea cu

executanții a obiectivelor urmărite și a modului cum se realizează sarcinile. Prin aceasta,

se realizează o pregătire a personalului, iar executantul devine mai puternic din punct de

vedere profesional. Etapele pentru antrenare sunt: pregătirea executantului, demonstrarea

de către manager, exersarea de către executant pentru formarea de abilități, execuția

sarcinii și urmărirea ei prin monitorizare.

Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea

oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse, pentru a

acţiona pozitiv şi eficient în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Depistarea şi utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina acţiunea

convergentă, orientată spre obiectivele organizaţiei, a unor oameni extrem de diverşi

constituie problema centrală a motivaţiei ca funcţie a conducerii.

Deosebirile în activitate se explică prin acţiunea diferenţiată a factorilor

motivaţionali. Aceştia sunt în mod obişnuit grupaţi în două mari categorii: nevoi sau

trebuinţe şi interese, aspiraţii, scopuri, idealuri etc. Forţa motivaţională cea mai intensă şi

mai lesne vizibilă o realizează trebuinţele. Satisfacerea trebuinţelor este o condiţie

esenţială pentru menţinerea echilibrului sistemului vieţii umane, cu toate componentele

(subsistemele sale) – subsistemul organic (fiziologic) şi subsistemul personalităţii omului.

  12

În chip firesc, gama trebuinţelor umane este variată, de la cele fiziologice şi psihologice

până la cele sociale şi culturale.

Motivele reprezintă reactualizări şi transpuneri pe plan subiectiv ale unor stări de

necesitate internă. Diferenţierea între motive şi trebuinţe se referă în primul rând la gradul

de generalitate – în sensul că trebuinţele se orientează spre o categorie mai largă de

obiecte preferenţiale, în timp ce motivele sunt trebuinţe concretizate, particularizate – şi

în al doilea rând la raportarea la acţiune: în timp ce trebuinţele pot persista difuz,

motivele declanşează întotdeauna acţiunea. Motivul este mobilul care declanşează,

organizează şi susţine energetic acţiunea – deci se pot delimita două segmente ale

motivului: energizant şi direcţional.

Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea

înţelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular. Orice motiv se

constituie ca urmare a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală, internă şi lumea

obiectivă, externă. În acest sens, un motiv al muncii este produsul interacţiunii dintre o

stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de percepere a muncii în exteriorul

individului care munceşte.

În cadrul companiei Whisper România, procesul de direcționare a angajaților este

atent monitorizată, întrucât resursele cele mai importante ale companiei sunt cele umane.

Această funcție este, în primul rând, atent studiată de managerii companiei, care trec prin

mai multe pregătiri și cursuri de dezvoltare pentru a înțelege dinamica echipelor,

comunicare eficientă, leadership-ul etc. Aceștia adoptă în funcție de situații și oamenii cu

care colaborează diverse stiluri de direcționare. Mai mult, Departamentul de Resurse

Umane monitorizează întreaga companie și face evaluări trimestriale pentru a măsura

motivația angajaților și eficiența echipelor. Astfel, Whisper România are constant o

imagine clară asupra proceselor în desfășurare și asupra celor responsabili de acestea.

Capitolul al V-lea. Activități și metode pentru coordonare

Coordonarea reprezintă menținerea ordinii în sistem după începerea acțiunilor, ca

urmare a comenzii. Aceasta prespune supravegherea fazelor din cadrul unei activități care

  13

se dezvoltă într-o manieră coerentă și convergentă pentru realizarea obiectivului stabilit.

Pentru a fi îndeplinite, obiectivele sunt descompuse în acțiuni care au mai multe faze.

Aceste faze apar din cazua comportării executanților, a stării utilajelor, a calității materiei

prime și a acțiunii factorilor externi. Toți acești factori determină apariția unei

variabilități a acțiunii, care îi dau dinamism.

Mecanismul coordonării se bazează pe:

- obținerea de informații despre starea fazelor;

- compararea informației cu un etalon;

- emiterea unor ordine.

Tehnicile folosite pentru coordonare sunt: graficile Gantt, tabloul de bord, ședințele

de problemă, regulamentele, compensarea. Rolul metodelor de coordonare este să

orienteze echipa către informațiile principale.

În cadrul Whisper România, managementul are mai multe funcții care ajută la

coordonarea intregii companii:

Managerul Departamentului de Marketing şi Comunicare îndeplineşte

următoarele funcţii:

o organizare şi coordonare deoarece este responsabil de: implementarea

şi dezvoltarea strategiei de brand şi dezvoltarea şi coordonarea

strategiei de comunicare, asigurarea succesului brandului, a dezvoltării

acestuia şi obţinerea unei imagini puternice şi stabile în piaţă,

implementarea şi dezvoltarea campaniilor de publicitate;

o previziune deoarece este responsabil de: identificarea noilor

oportunităţi pentru brand – posibile noi pieţe sau target-uri de

consumatori;

o control şi evaluare deoarece este responsabil de: controlul şi analiza

bugetului de marketing, controlul imaginii publice a produselor,

monitorizarea rezultatelor campaniilor publicitare;

Managerul Departamentului de Resurse Umane îndeplineşte următoarele

funcţii:

o organizare şi coordonare deoarece este responsabil de: definirea şi

realizarea strategiei de capital uman a companiei, conducerea şi

  14

facilitarea activităţilor de schimbare şi dezvoltare, realizarea politicilor

de resurse umane ale companiei, conforme cu legislaţia muncii în

vigoare;

o previziune deoarece este responsabil de: identificarea nevoilor de

dezvoltare organizaţională, planificarea evoluţiei capitalului uman al

companiei;

o control şi evaluare deoarece este responsabil de: monitorizarea

aplicării politicilor de resurse umane, managementul şi evaluarea

performanţei, managementul carierei;

Managerul Departamentului de Vânzări îndeplineşte următoarele funcţii:

o organizare şi coordonare deoarece este responsabil de: menţinerea

între anumite cote a vânzărilor, coordonarea resurselor atât material,

cât şi umane;

o antrenare deoarece este responsabil de: oferirea de responsabilităţi noi

angajaţilor, dar şi recompensarea pe măsura rezultatelor a acestora;

o control şi evaluare deoarece este responsabil de: monitorizarea

îndeplinirii target-urilor stabilite;

Managerul Departamentului Financiar-Contabil îndeplineşte următoarele

funcţii:

o organizare şi coordonare deoarece este responsabil de: realizarea

coordonării de rapoarte financiare

o control şi evaluare deoarece este responsabil de: coordonarea activităţii

de planificare strategică a resurselor financiare, monitorizarea

costurilor de producţie;

Managerul Departamentului Juridic îndeplineşte următoarele funcţii:

o organizare şi coordonare deoarece este responsabil de: coordonarea

analizelor efectuate asupra contractele existente între companie şi

furnizori sau clienţi

Managerul Departamentului Consultanţă şi Suport Tehnic îndeplineşte

următoarele funcţii:

  15

o organizare şi coordonare deoarece este responsabil de: coordonarea

resurselor materiale şi umane.

La nivel de management de tip superior, directorul general are rolul cel mai

important sau responsabilitatea cea mai mare: se consultă cu managerii departamentelor,

apoi stabileşte strategia aplicată întregii companii, coordonează desfăşurarea acţiunilor de

schimbare şi dezvoltare, monitorizează strict rezultatele obţinute pe parcurs şi atinge

obiectivul major, impus anterior. În tot acest process, directorul general foloseşte funcţiile

managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul şi

evaluarea.

Capitolul al VI-lea. Activități și metode pentru control

Controlul face referire la obiective și înseamnă verificarea existenței unei

corcordanțe între realizări și obiectivele preconizate. Acesta se basează pe obținerea de

informații privind avansarea activităților, pe interpretarea lor și pe introducerea unor

corecții în sistem.

Controlul are două accepțiuni:

- controlul static: constă stadiul de realizare a unui obiectiv;

- controlul dinamic: măsoară rezultele obținute și stabilește concluzii pentru

îmbunătățirea funcționării sistemului.

În funcție de momentul efectuării controlului există:

- controlul operativ: în timpul procesului de transformare;

- controlul preventiv: înainte de începerea activităților. Se avizează acțiunile și

consumurile, știu să le realizeze (reacțiile sunt feed-forward). Este un aspect al

managementului previzional;

- controlul final: în momentul când s-au încheiat activitățile (reacțiile sunt

feed-back);

- auditul: evaluează capacitatea unei organizații de a îndeplini anumite sarcini;

- autocontrolul: efectuat de executanți;

  16

- controlul în lanț: efectuat de executantul ce se succede în procesul de

transformare;

- controlul de specialitate: efectuat de organele specializate din organizație;

- supervizarea: controlul deciziilor luate de subalterni;

- monitorizarea: controlul pe parcursul desfășurării procesului și stabilirea de

măsuri pentru realizarea obiectivelor.

În general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre

elementele unui sistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi

aparţin. Nevoia de control rezultă, înainte de orice, din posibilitatea apariţiei unor situaţii

critice în funcţionarea unui sistem, a unei organizaţii, prin care îi este ameninţată

identitatea, integritatea şi funcţionarea optimă.

În organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens;

în calitate de control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global. La nivel

sectorial şi de etapă controlul se impune ca instrument concret prin care conducerea

asigură supravegherea şi menţinerea condiţiilor de funcţionalitate optimă în munca

angajaţilor.

În acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a

intervalului de control, acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le

poate controla şi coordona eficient un conducător. Majoritatea autorilor clasici au sugerat

că pentru obţinerea unei funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de

control – în perioada interbelică, se considera că nimeni nu poate supraveghea eficient

mai mult de şapte angajaţi). Ulterior s-a admis că nu există un interval optim ideal de

control, că atât intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi dezavantaje – intervalele

mici facilitează controlul, dar complică ierarhia, şi invers pentru cele mari.

La începutul anilor 1980, R. M. Hodgetts recomandă controlul pe o bază mai

individualizată, intervalul de control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite

caracteristici ale organizaţiei precum:

- tipul de activitate, în condiţiile în care activităţile rutiniere, repetative şi mai puţin

specializate pot fi asociate cu un număr mare de angajaţi pentru un conducător;

  17

- gradul de instruire şi experienţă al angajaţilor, cei cu experienţă şi calificare mai

ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent;

- calităţile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul în

chip obişnuit sau printr-un efort sporit, putând influenţa intervalul de control.

Se consideră că intervalul optim de control, în cale mai multe situaţii, variază

între 5 şi 10 persoane aflate în subordinea unui conducător, că în stabilirea sa trebuie

avute în vedere atât costurile şi cheltuielile implicate (în primul rând pentru remunerarea

conducătorilor), cât şi o serie de situaţii specifice diverselor organizaţii, precum

necesitatea obţinerii solidarităţii grupului şi a satisfacţiei în muncă, măsura în care

conducătorul dispune de asistenţa altor persoane etc.

Funcțiile controlului sunt:

- funcția de evaluare: realizează cunoașterea situației de fapt și compararea acesteia

cu prevederile din plan, cu obiectivele și standardele stabilite;

- funcția preventivă: ăpermite sesizarea din timp a eventualelor abateri ce s-ar putea

produce, a tendințelor negative care încep să se manifeste la un moment dat și

care pot produce perturbări;

- funcția informativă: controlul furnizează permanent informații asupra modului

cum se transpun în viață deciziile adoptate;

- funcția educativă: generalizează experiența pozitivă, ca urmare a efectuarăii

controlului, valorificarea învățămintelor și a concluziilor desprinse din activitatea

de îndeplinire a sarcinilor planificate;

- funcția de reglare: participă la efectuarea corecțiilor impuse, la înlăturarea

deficiențelor și a cauzelor.

Controlul prezintă particularități în funcție de activitățile organizației:

- proiectare: controlul proiectelor;

- aprovizionare: controlul stocurilor;

- financiar: control preventiv, revizii;

- operații: realizarea activităților și a calității.

Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta, controlul

global este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activităţii, totalitatea membrilor

şi rezultatele finale ale acţiunii organizaţiei. Controlul global implică feedback-ul dintre

  18

ieşiri şi intrări şi presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu

proiectul iniţial.

Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a

organizaţiei este realizat pe baza informaţiilor suplimentare care însoţesc la „intrare”

comanda de reluare sau de continuare a activităţii.

În cadrul companiei Whisper România, controlul se face în mode regulat, fiind

preluate date de la mai multe departamente și nivele de ierarhie diferite. La nivelul

managerilor de top accentul cade pe proiectare, întrucât aceștia supraveghează

desfășurarea proiectelor și a direcțiilor generale ale companiei. La nivelul financiar al

companiei, compania are o echipă ce se ocupă de auditul întregului proces și, mai mult,

colaborează cu o firmă specializată pe aceste tipuri de operații. La nivelul

departamentelor, fiecare manager monitorizează activitatea subordonaților și controlează

procesele ce se desfășoară în cadrul ariei sale de specialitate. Mai mult, acesta face

analize și raportează managerilor de top asupra atingerii obiectivelor stabilite.

  19

  20

Bibliografie

Brătianu, C., Management şi marketing. Concepte fundamentale, Comunicare.ro,

Bucureşti, 2006

Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Organizația inteligentă – zece teme de

managementul organizațiilor, București, Editura Comunicare.ro, 2010

Ionescu, Sorin, Noi teorii și modele în practica managerială, București, Editura Electra,

2011

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

Pînzaru, F., Noţiuni fundamentale de economie. Introducere în management şi

marketing., Editura Comunicare.ro, 2007

Vlăsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizării şi conducerii, Bucureşti, Editura

Paideia, 1993