1

Sinteză MANAGEMENT

Conf.univ.dr. Mariana Iatagan

1.INTRODUCERE ÎN ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI

Evoluţia ştiinţei managementului arată că studiul producţiei, al organizării şi conducerii este,

într-un anume context, de fapt, studiul vieţii omeneşti.

Dubla profesionalizare a oamenilor presupune : 1) acumularea de cunoştinţe şi calităţi pentru o

anume competenţă profesională (profesie) şi 2) cunoştinţe actualizate de organizare şi

conducere a activităţilor în care sunt angajate persoanele în cauză sau alţi membri ai societăţii.

Practica socială a impus cristalizarea managementului ca ştiinţă. Istoria gândirii economice

marchează managementul ca ştiinţă cu reflecţii referitoare la viaţa economică (idei, doctrine,

teorii, legi, reguli, politici), care sunt ordonate şi sistematizate atât pentru nivelurile

macroeconomice, cât şi pentru cele microeconomice.

În România, managementul are o evoluţie istorică şi o prezenţă strâns corelată cu nivelul de

dezvoltare al infrastructurii şi relaţiilor economico-sociale, în ansamblu.

După anul 1989, o dată cu înlăturarea sistemului centralizat, în România s-a trecut la economia

de piaţă, ceea ce a favorizat apariţia şi extinderea liberă, fără precedent, a studiului domeniului

managementului, în general, şi, în particular, al subsistemelor şi direcţiilor conexate cu

tehnologiile informaţionale, în vederea generării şi aplicării deciziilor de atingere a obiectivelor

de eficienţă a firmelor şi a societăţii româneşti în ansamblu.

Definiţii generalizate pentru managementul activităţilor productiv-economice

Pentru management se enumeră succint şi concis conţinutul unor definiţii, după cum urmează:

- managementul constituie un ansamblu de tehnici de organizare şi gestiune;

- managementul reprezintă metodele şi procedeele cu caracter productiv, economic şi

social, inclusiv administrativ intern, ce pot fi folosite în activitatea de organizare şi conducere

a entităţilor productiv-economice şi sociale;

- managementul este complexul de preocupări şi acţiuni ale conducătorului, de creare a

cadrului care să permită ca, prin acţiunile unui grup de lucrători, să se realizeze un anumit

obiectiv, în condiţii de calitate, termen şi eficienţă a valorificării;

- managementul este o muncă de conducere;

- managementul este o activitate de dirijare;

- managementul este stare de spirit;

- managementul este artă.

- ansamblu de tehnici de organizare şi gestiune a unei întreprinderi, instituţii, asociaţii,

agenţii ş.a.

2

În dicţionarul Larousse, managementul este definit ca „ştiinţa tehnicilor de conducere a

întreprinderilor”.

În Dicţionarul Explicativ al Limbii Române (DEX 2000), pentru noţiunea de management se

identifică următoarele elemente de conţinut: a) activitatea de conducere, b) ansamblul

activităţilor de organizare şi de conducere, în sensul adoptării deciziilor optime în prestarea şi

reglarea proceselor microeconomice şi c) managementul ca ştiinţă.

Managementul poate provoca schimbări calitative în domeniul productiv-economic într-o

firmă.

Funcţia principală a managementului, îndeplinită prin manageri, este luarea de decizii care să

determine progresul întreprinderii în viitorul apropiat şi în perspectivă.

În scopul sublinierii caracteristicilor managementului productiv-economic al unei firme sunt

selectate câteva formulări, după cum urmează:

- managementul activităţilor productiv-economice reprezintă un ansamblu de tehnici de

organizare şi gestiune a liniilor de producţie în entităţi organizate specific.

- managementul este un complex de preocupări şi acţiuni ale conducătorului de creare a

cadrului care să permită unui grup de lucrători să realizeze un anumit obiectiv productiv

(produs, serviciu), în condiţii de calitate, termen şi eficienţă impusă.

Conducătorul de firmă este acel administrator care (indiferent de nivelul de conducere) are drept

de dispoziţie (decizie).

Managerul este un creator de condiţii şi nu numai un executant direct. Sub grija managerului,

lucrătorii, materialele şi mai ales ideile pot determina condiţiile necesare acţiunii productiv-

economice.

Planificarea rezultă din conţinutul politicii firmei.

Planificarea este indicată în principii, însă riguros limitată la conţinutul temelor şi poziţiilor ce

trebuie adoptate pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Dirijarea se referă la distribuirea de activităţi în direcţii stabilite şi momente oportune.

Controlul este esenţial în fluidizarea activităţilor în cadrul firmei şi el se obţine efectiv din

exercitarea acestei funcţiuni lucrative de către top-management-ul întreprinderii.

Organizarea se referă la repartizarea eforturilor şi structurarea managerială, productiv-

economică.

Managementul are metode şi tehnici proprii şi, în acelaşi timp, utilizează metode şi tehnici

aferente altor discipline. Din acest motiv, managementul devine o ştiinţă integratoare, de

frontieră.

Abordările specifice fundamentează şi susţin priorităţi naţionale, zonale, iar perfecţionarea

comportamentului productiv-economic este legată de gradul de educaţie organizaţională

specifică.

Finalitatea managementului se regăseşte în eficienţa economică şi utilitatea socială.

3

Sintetic, accepţiunea managementului presupune obţinerea unor rezultate prin alţii, asumarea

răspunderii pentru rezultate, orientarea spre mediul ambiant, luarea deciziilor vizând finalitatea

activităţilor unei firme (organizaţii), încredinţarea de responsabilităţi subordonaţilor.

Managementul este deci un proces, o activitate, ce semnifică intervenţia unui grup de persoane

asupra altui grup; este obişnuită deja accepţiunea managementului ca fiind ştiinţă, artă cu

principii proprii.

Conducerea reprezintă influenţarea personalului angajat să participe la realizarea obiectivelor.

Această influenţă poate fi de tipul catalizator (asigurarea relaţiilor informaţionale, consolidarea

statutu-lui de angajat, instruire continuă, criterii noi de selectare a personalului) sau inhibator

(structură ierarhică suficient de complexă, exis-tenţa unor bariere funcţionale şi birocraţia).

Există diferite enunţuri pentru noţiunea de conducere, dintre care se enumeră:

- a conduce înseamnă a asuma responsabilitatea;

- a conduce înseamnă a folosi cea mai veche artă şi cea mai nouă ştiinţă;

- a conduce înseamnă a comunica;

- a conduce înseamnă a determina pe alţii să facă ceea ce trebuie să facă;

- a conduce înseamnă a prevedea;

- a conduce înseamnă a obţine rezultate prin alţii.

Managementul ca expresie generala este un ansamblu de principii, metode şi tehnici raţionale

de organizare, gestiune şi direcţionare a întreprinderilor, respectiv a fluxurilor productive, care

pune accentul concomitent pe rolul esenţial al direcţiei de avans şi pe comanda asupra factorilor

umani din firmă.

Obiectul de cercetare a managementului este dat de corelaţia dintre sistemul conducător şi cel

condus. Ca atare, managementul este „arta artelor”, întrucât are în vedere dirijarea talentului

altora.

Abordări principiale şi analitice manageriale

Principiile managementului se localizează în teze fundamentale, care orientează abordarea,

explicarea şi soluţionarea problemelor de organizare şi conducere. Dintre acestea, se enumeră:

a) Principii ale activităţii economice şi sociale:

1. diviziunea (separarea şi specializarea activităţilor);

2. corelarea autorităţii şi responsabilităţii (încredinţarea de auto-ritate atrage prelucrarea

responsabilităţii);

3. disciplina (disciplina ca necesitate);

4. munca în echipă (grupuri de muncă în jurul obiectivelor);

5. ordinea;

6. stabilitatea personalului în ocuparea funcţiilor;

7. unitatea de comandă (se primesc ordine sau dispoziţii de la un singur superior);

4

8. ierarhia (organigrame).

b) Principii rezultate din perspectiva sistematică-sistemică:

1. autonomia relaţională;

2. supremaţia obiectivelor;

3. descentralizarea şi echilibrul centralizare-descentralizare;

4. corelarea factorilor interni cu cei externi în fenomenele de dezvoltare.

c) Principii ale eficienţei economico-sociale:

1. eficienţa;

2. unitatea de orientare;

3. apropierea conducerii de execuţie;

4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup;

5. dreptatea (încrederea în măsurile luate);

6. corelarea rezultatelor obţinute cu salarizarea personalului;

7. iniţiativa (încurajarea salariaţilor).

Entităţile productiv-economice – riguros organizate – au condus la creşterea reală a importanţei

managerilor.

O analiză de management este legată, în principiu, de modalităţile de abordare, respectiv, de

complexitatea şi conţinutul activităţilor, atunci când se exercită abordarea organizaţională.

Dintre tipurile de abordări de analiză managerială, se enumeră:

- abordarea cauzală, empirică;

- comportamentul interpersonal;

- comportamentul de grup;

- sistemul de cooperare;

- teoria deciziei;

- abordarea de sistem;

- abordarea matematică (managementul matematizat, informatizat);

- abordarea situaţională (tangenţe);

- abordarea rolului managementului;

- abordarea operaţională.

5

2. FIRMA ŞI MEDIUL AMBIANT

Firma este un element de identificare a unei întreprinderi şi constă în denumirea unui comerciant

care este înmatriculat la registrul comerţului.

Firma este necesară, din punct de vedere administrativ, pentru evidenţă şi control. Uzual, în

limbajul economic comun, termenul „firmă” este utilizat şi în înţelesul mai larg de

„întreprindere”.

Firma este un sistem social de activitate, ce reuneşte resurse umane şi resurse financiare,

materiale prin intermediul cărora este realizat obiectivul pentru care a fost creată, respectiv

pentru: produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale.

Elementele constitutive ale firmei sunt:

- indivizii (oamenii);

- grupurile umane;

- liderii (conducătorii).

Structura rezultă din combinarea, din relaţionarea oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare

dintre cele trei categorii de elemente reprezintă un subsistem important al organizaţiei, –

subsistemul individual, subsistemul grupal şi subsistemul conducerii.

Subsistemul individual este dominat de procese caracteristice, precum:

- motivaţia;

- dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);

- adaptarea.

Procesele relaţionale şi operaţionale caracteristice firmei sunt:

- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea lor;

- competiţia şi cooperarea dintre grupuri.

Subsistemul conducerii (liderul ca element al organizaţiei) indică procese precum:

- influenţarea;

- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia;

- comunicarea în interiorul spaţiului de autoritate;

- realizarea conducerii în condiţii de normalitate, stabilitate şi în condiţii de schimbare.

Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării firmei, ocazie cu care se

structurează relaţiile de autoritate, putere, răspundere şi responsabilitate.

Funcţionarea firmelor reprezintă procesul realizării activităţilor specifice prin care este

exprimată capacitatea de a corela dinamic resursele cu obiectivul asumat.

Scopul firmei reprezintă raţiunea construirii şi existenţei sale. Afirmarea scopului, enunţarea

sa se bazează pe intuiţia de a obţine rezultate finale practice. Există scopuri individuale, interese

6

şi aspiraţii ale indivizilor din firmă. Remodularea şi redefinirea scopului firmei este o condiţie

a păstrării convergenţei obiectivelor individuale în cadrul orizontului general al firmei.

O firmă este un sistem complex adaptiv, format dintr-un set integrat de elemente aflate în

interacţiune, fiind cooperant faţă de nişte obiective predeterminate, referitoare la transformarea

materiilor prime şi materialelor în produse comercializabile.

Componentele principale ale unui sistem complex adaptiv sunt:

- asamblarea – care reprezintă mulţimea de elemente distincte reunite în sistem

(subsisteme, oameni, maşini, echipamente, compartimente);

- relaţiile între elemente – resursele, materiile prime, materialele care împreună cu

procesul de fabricaţie interacţionează pentru „a produce”;

- obiectivele – procesul de fabricaţie poate avea obiective multiple. Scopul principal al

procesului de fabricaţie este de a organiza elementele şi subsistemele, astfel încât să satisfacă

anumite obiective (realizarea de produse conform configuraţiei procesului şi a specificaţiilor

proiectate, obţinerea unor produse într-o scară – interval de timp definit, cu un anumit nivel de

calitate şi cost, acceptabile pentru consumatori);

- adaptarea – un proces de fabricaţie trebuie să fie operaţional, să fie capabil să se adapteze

la condiţiile de piaţă, economice şi politice ale mediului, pentru a supravieţui şi a se manifesta

competitiv.

Întreprinderea este o entitate productiv-economică de profil, caracterizată printr-un mod

specific de acţiune şi activitate, având funcţionalitate şi organizare tehnologică, o anumită

capacitate de a produce bunuri şi servicii, de a se conduce şi gestiona raţional.

Întreprinderea are autonomie financiară, fiind considerată un microsistem de coordonare şi de

cooperare. Coordonarea, în general, este ierarhică, însă în contemporaneitate tinde să se

instaleze tot mai accentuat principiul coordonării în reţea, respectiv auto-coordonarea.

Întreprinderea ca agent central are legături contractuale cu utilizatorii. Întreprinzătorului i se

încredinţează responsabilitatea de a conduce şi gestiona, de a determina execuţia mulţimii de

contracte. Această determinare defineşte explicit şi implicit volumul resurselor necesare

atingerii obiectivelor propuse.

Formele obişnuite de întreprinderi întâlnite în mediul economico-productiv sunt următoarele:

- întreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie);

- întreprinderi asociative (cooperative);

- întreprinderi considerate juridic ca fiind societăţi comerciale; acestea pot fi: a) de

persoane, în nume colectiv şi în comandită simplă;

b) de capitaluri, pe acţiuni, respectiv societăţi pe acţiuni (corporaţii); c) societăţi cu răspundere

limitată de persoane şi de capitaluri;

- regii autonome de stat, constituite din resursele directe şi indirecte ale statului.

Întreprinderea comercială este o unitate economică având ca scop achiziţionarea de mărfuri

(produse) şi servicii de la producători sau furnizori cu scopul de a le vinde.

7

Societatea comercială este o persoană juridică înfiinţată printr-un contract între mai multe

persoane fizice sau juridice, care convin să aducă în comun diferite valori, bunuri sau activităţi

în scop lucrativ, pentru a obţine profit.

Societăţile comerciale cu personalitate juridică se pot constitui în una din următoarele forme

(Legea nr. 31/1990 şi completările ulterioare):

1) Societate în nume colectiv. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu

răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţiilor. Nu se prevăd condiţii restrictive cu

privire la numărul de membri şi la mărimea capitalului social, care, de regulă, este restrâns.

2) Societate în comandită simplă. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social

şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţiilor comanditaţi. Aceşti asociaţi reprezintă

elementul activ în cadrul societăţii. Ei dispun de gestiune, prestează muncă, desfăşoară activităţi

comerciale.

3) Societatea în comandită pe acţiuni. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul

social şi cu răspundere nelimitată şi solidară a asociaţiilor comanditaţi. Capitalul social este

împărţit în acţiuni.

4) Societatea pe acţiuni. Este forma tipică de societate pe capi-taluri, de regulă importante

ca valoare. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar acţionarii sunt obligaţi

numai la plata acţiunilor lor.

5) Societate cu răspundere limitată. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social.

Asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.

Capitalul social se divide în părţi sociale egale, care nu pot fi reprezentate prin titluri. Societatea

cu răspundere limitată are la bază deplina încredere a asociaţiilor (de la societatea în nume

colectiv), deci cu limitarea răspunderii (specifică societăţii pe acţiuni). Este cea mai frecventă

formă de societate utilizată în mediul productiv-eco-nomic general.

Societăţile comerciale fără personalitate juridică se pot constitui în următoarele forme (Decretul

Lege nr. 54/1990):

- Asociaţii familiale. Se constituie între membrii unei familii cu gospodărie comună.

- Persoane fizice autorizate să desfăşoare activitate independentă.

Autorizarea pentru prestarea de servicii se eliberează pe baza atestării capacităţii profesionale

specifice activităţii respective.

Alegerea amplasamentului firmei se rezumă la un spaţiu care are:

- în imediata apropiere, o piaţă bine structurată de materii prime şi materiale; - forţă de muncă

disponibilă cu tradiţie în domeniul activităţii firmei;

- infrastructură corespunzător amenajată şi cu acces neîngrădit;

- piaţă de desfacere pentru bunurile şi serviciile oferite şi concurenţi loiali; - cadru legal permisiv

pentru desfăşurarea activităţii;

- vecinătăţi neostile;

8

- condiţii naturale propice desfăşurării activităţii.

Întreprinderile asociate sunt entităţile care convin să aducă în comun o contribuţie (în bani sau

natură) în vederea constituirii unui capital social cu ajutorul căruia, în continuare, prin procesare

productivă, să se realizeze profit, urmând ca acesta să se partajeze între asociaţi.

Întreprinderile personale sunt entităţile înfiinţate fiecare de câte un proprietar care organizează

şi conduce în nume personal activităţile productiv-economice sau de servicii.

Răspunderea este nelimitată, situaţie în care proprietarul răspunde de întreaga infrastructură şi,

în totalitatea sa, de sistemul relaţional, nu numai cu capitalul investit în întreprinderea

respectivă.

Întreprinzătorul este persoana fizică sau juridică supusă riscului de a organiza, desfăşura şi

dezvolta o afacere sau activitate profitabilă.

Compania este o entitate economică de mare dimensiune, cu caracter de trust monopolist, de

regulă cu profil industrial, comercial, de transport, turistic ş.a.

Corporaţia este o formă specifică de organizare a activităţii economice. Iniţial, acest tip de

organizare purta denumirea de „breaslă”, fiind constituită cu scopul de a promova interesele şi

drepturile profesionale ale membrilor săi.

În contemporaneitate, corporaţiile sunt organizate sub forma societăţilor comerciale pe acţiuni..

Concernul desemnează o uniune de întreprinderi comerciale, bancare, de asigurări ş.a., legate

financiar pe calea participaţiilor.

Întreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de către persoanele care deţin pachetul

majoritar de acţiuni.

Trustul este o formă de integrare orizontală sau verticală a producţiei şi serviciilor şi de

concentrare a capitalurilor.

Holdingul este o societate sau companie care deţine cea mai mare parte de acţiuni a mai multor

firme sau filiale ale acestora.

Fiecare entitate din holding îşi păstrează forma de organizare şi identitatea, concomitent cu

instalarea pe pieţele de aprovizionare şi desfacere. Legăturile dintre compania principală şi

filiale se concretizează în domeniul investiţional, financiar şi tehnologic.

Societăţile transnaţionale (multinaţionale) reprezintă generic entităţile private şi publice care

realizează activităţi prin implantări de infrastructuri şi operaţii în afara teritoriului naţional, unde

îşi au sediul social.

O societate transnaţională are ramuri, filiale şi sucursale localizate în diferite regiuni ale

globului. Între aceste substructuri sunt realizate legături strânse pentru fluxuri tehnologice,

operaţiuni financiare, de aprovizionare şi desfacere, cercetare-dezvoltare.

Strategia societăţii transnaţionale este formulată în manieră globală.

Au loc delocalizări, deplasarea unei activităţi de producţie dintr-o ţară în alta în căutarea

avantajului comparativ, precum şi multinaţionalizări, respectiv extinderi progresive ale

activităţii unei întreprinderi, grup financiar ş.a. prin înfiinţarea de filiale în exterior.

9

Societăţile transnaţionale sunt rezultatul liberalizării economiei mondiale. Ele constituie deja

centre de forţă economică, principali operatori în comerţul internaţional, reglând cvasitotalitatea

investiţiilor pe plan mondial, fiind la originea principalelor fluxuri financiar-monetare.

Regia autonomă este o formă de unitate economică, având scop lucrativ de exploatare prin

folosire şi valorificare pentru profit a bunurilor aflate în proprietatea statului. Are independenţă

patrimonială, întocmeşte buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ contabil şi cont de profit şi

pierderi. Poate contracta credite şi beneficia de subvenţii de la bugetul de stat sau de la cele

locale.

Regiile autonome se organizează şi funcţionează în ramurile considerate strategice ale unei

ramuri naţionale.

Amplasamentul firmei într-un mediu ambiant

Procesul de producţie constituie elementul central al unei firme, considerată sistem complex

adoptiv, amplasată într-un mediu ambiant.

În procesul concentrării producţiei şi al specializării funcţiilor manageriale a „apărut” un aşa-

numit aparat specializat în managementul firmei.

Mediul intern şi internaţional.

Dimensiuni specifice ale mediului ambiant al firmei

Firma este agentul economic ce ia decizii privind utilizarea elementelor de producţie pentru

obţinerea de bunuri şi servicii destinate pieţei.

Pieţele, la rândul lor, se regăsesc în structurile de consum interne şi internaţionale.

Într-un astfel de context larg, firmele devin entităţi autonome, juridice şi financiare, care se

caracterizează prin funcţionalitate proprie, capacitate de organizare, conducere şi gestionare

economică.

În primul rând, întreprinderea este o organizaţie socială caracterizată de variabile interne şi

externe.

Mediul exterior este din ce in ce mai concurenţial.

Există factori endogeni (Fend), (din interiorul firmei) şi factori exogeni (Fex), respectiv din

exteriorul firmei, care influenţează activitatea de ansamblu a entităţii.

Interacţiunea dintre factorii endogeni şi cei exogeni este caracterizată de un anumit dinamism

(D).

Firma are caracteristicile unui sistem deschis, în care intrările (input) sunt permise (valori

necomandabile), iar ieşirile (output) reprezintă valori comandabile.

În practică, se manifestă „un plan al intrărilor” şi „un plan al ieşirilor”. Între cele două planuri

se realizează procesul transformărilor. Acest proces trebuie să fie caracterizat de conţinut,

dimensiune şi eficienţă impuse, fiind organizat şi condus.

10

Integrarea firmei cu mediul exterior se realizează prin ieşirile sale reprezentate de bunuri şi

servicii.

Mediul exterior (ambiant) este:

a) cel imediat (vecinătate);

b) local;

c) în zona locală;

d) în regiune;

e) parţial;

f) internaţional;

g) regional;

h) global.

3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ŞI DE CONDUCERE ÎN CADRUL UNEI

FIRME

Structura organizatorică reprezintă legăturile existente într-o organizaţie (întreprindere,

asociaţie ş.a.), care constituie infrastructură pentru circulaţia şi aplicaţia regulilor, normelor şi

procedurilor ce stau la baza previzionării conducerii şi controlului.

Definiţia generalizată a structurii organizatorice derivă din formulări diferite, dintre care se

amintesc:

- coordonarea planificată a activităţilor unui număr de persoane pentru atingerea unui

obiectiv comun, munca şi funcţiunile fiind împărţite, iar autoritatea şi responsabilitatea

ierarhizate (E. Schein);

- schemă a etajelor ierarhizate şi de comunicare între diverse niveluri şi administratori,

în cadrul acestei scheme circulând informaţiile necesare, căutate şi utilizate pentru atingerea

unor obiective (A.D. Chandler);

- un mijloc de diviziune a muncii, între sarcini şi coordonarea lor (H. Mintzberg);

- descriere a raporturilor dintre servicii şi a legăturilor ierarhice între administratori de pe

diferite niveluri (I.A. Krier);

- schemă de repartizare a sarcinilor şi responsabilităţilor în interiorul firmei (G.

Predaglio).

Structura organizatorică descrie:

a) formula de conducere sau funcţională

b) formula de producţie sau operaţională.

Organizarea structurală reprezintă gruparea funcţiilor, atribuţiilor şi salariilor, în raport cu

anumite criterii, şi repartizarea acestora pe grupuri de angajaţi pentru executare.

11

Compartimentele, serviciile, sectoarele, secţiile, diviziile, birou-rile ş.a. reprezintă produsul

organizării structurale.

Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării procesuale.

Structura organizării unei firme este cadrul în interiorul căruia sunt realizate sarcinile de

conducere şi producţie.

Structura organizatorică este un plan al organizării prin care firma este condusă, fiind instituite

linii de autoritate şi comunicaţii între compartimente şi manageri. La acestea se adaugă datele

şi informaţiile care circulă prin liniile respective.

Structura organizatorică are două sub-structuri:

- cea de conducere;

- cea de producţie.

Părţile componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile

ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică.

Postul – reprezintă un grup de obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi, ce revin spre

execuţie unui singur angajat. Raţionalitatea unui post este evidenţiată prin corelaţia „sarcini–

competenţe–responsabilităţi pentru îndeplinirea obiectivelor individuale” .

Funcţia – este desemnată de totalitatea posturilor care sunt caracterizate de aceleaşi trăsături

principale. Funcţia poate fi a) de conducere şi b) de execuţie.

Ponderea ierarhică – desemnează numărul de angajaţi (persoane) conduse (coordonate)

nemijlocit de un manager.

Compartimentul – reprezintă ansamblul persoanelor care prestează munci omogene sau

complementare, de regulă pe acelaşi amplasament.

Nivelul ierarhic – este compus din totalitatea subdiviziunilor organizatorice (posturi,

compartimente) stabilite prin reglementări oficiale.

Relaţiile organizaţionale pot fi de autoritate, de cooperare şi de control.

Variabilele organizaţionale sunt factori interni şi externi firmei, care îi condiţionează într-o

anumită măsură caracteristicile organizării.

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Dreptunghiurile

reprezentând posturi şi compartimente legate prin linii desemnează raporturile ierarhice şi

funcţionale între componentele structurii organizatorice.

Regulamentul de organizare şi funcţionare este o redare cu următorul conţinut:

- în prima parte sunt inserate date privind baza legală a constituirii şi funcţionării firmei;

- se realizează o prezentare succintă a obiectului de activitate;

- se include organigrama generală a firmei;

12

- sunt relatate, în continuare, principalele caracteristici organizaţionale (obiective, sarcini,

competenţe, responsabilităţi);

- se prezintă în detaliu compartimentele firmei, funcţiile şi posturile.

Descrierea postului (fişa postului) cuprinde: 1) denumirea postului, 2) obiectivele individuale,

3) sarcinile, 4) competenţele, 5) responsabilităţile, 6) relaţiile postului cu alte posturi, 7) cerinţe

specifice ale postului (calităţi, aptitudini, cunoştinţe ş.a.).

Structura organizatorică se clasifică în:

- Structură ierarhică (liniară). Are un număr redus de compartimente. Fiecare persoană

este subordonată unui singur manager (şef);

- Structura funcţională. Titularii posturilor de execuţie primesc decizii atât din partea

managerilor ierarhici direcţi, cât şi de la compartimentele funcţionale, prin dubla subordonare;

- Structura ierarhică-funcţională reprezintă o combinaţie între elementele organizatorice

descrise anterior.

Realizarea unei structuri organizatorice într-o firmă are în vedere aplicaţii ce rezultă din

conţinutul unor principii, precum:

- conducerea participativă, colectivă;

- supremaţia scopurilor;

- unitatea de decizie şi acţiune;

- apropierea conducerii de execuţie;

- interdependenţa minimă;

- economia de comunicaţii;

- armonizarea posturilor şi a funcţiilor;

- concordanţa cerinţei postului cu calităţile titularului;

- flexibilitate;

- eficienţa structurii;

- varianta structurală optimă.

Proiectarea structurii organizatorice se bazează pe aplicaţia decizională a unor principii:

- principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, ţel, obiectiv);

- principiul specializării (folosirea personalului şi a infrastructurii specializate);

- principiul combinat (focalizarea specializată pe un obiectiv).

Managementul asigură, prin organizarea de ansamblu a întregului sistem, condiţii necesare

desfăşurării normale a activităţii în fiecare loc de muncă.

Proiectarea structurii manageriale se bazează pe funcţiunile unităţii economice, şi anume:

13

- funcţiunea comercială;

- funcţiunea de producţie;

- funcţiunea financiar-contabilă;

- funcţiunea de cercetare-dezvoltare;

- funcţiunea de resurse umane.

Structura cuprinde organismele prin care se exercită funcţiunile de mai sus, integrate într-un

sistem optimizabil.

Structura se conturează pe orizontală (nivel managerial distinct) şi pe verticală (subordonare

ierarhică). Fiecare etaj al întreprinderii se caracterizează prin funcţiunile sale proprii şi nivelul

ierarhic la care se situează.

Relaţii sociale de producţie pot fi:

• relaţii de conducere operativă (B primeşte dispoziţii numai de la A faţă de care

răspunde);

• relaţii de participare la conducere (B este membru cu drept de vot în consiliul de

administraţie);

• relaţii de conducere funcţională (B primeşte dispoziţii de la A cu privire la o problemă

de specialitate, faţă de care răspunde);

• relaţii de avizare;

• relaţii de îndrumare tehnică, de informare, de cooperare etc.

4. PRINCIPIILE SI FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Principiile managementului sunt flexibile. De asemenea, ele nu sunt absolute.

H. Fayol a sistematizat aceste principii în grupuri, după cum urmează: (1) diviziunea muncii;

(2) autoritate şi responsabilitate; (3) disciplină; (4) unitate de comandă; (5) unitate de acţiune;

(6) subordonarea individualului în interes general

(7) remunerare; (8) centralizare; (9) scară ierarhică; (10) ordine; (11) echitate; (12) stabilitatea

proprietăţii; (13) iniţiativă; (14) spirit de echipă.

Funcţiile managementului modern

În cadrul unei firme se manifestă:

a) procese de management (organizare şi conducere). b ) procese de execuţie

În cadrul proceselor de management se identifică situaţia în care o parte din forţa de muncă din

firmă acţionează asupra celorlalte părţi (a majorităţii), cu scopul realizării eficienţei scontate.

Procesele de execuţie sunt preponderente (majoritare) în ansam-blul activităţii dintr-o firmă.

14

Procesele de execuţie şi cele de management sunt complementare.

H. Fayol a fost printre primii analişti ai proceselor de management, el identificând cele 5 funcţii

principale în administrarea industrială (productiv-economică) generală: previziunea,

organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. (Fig. 4.2)

Potrivit lui O. Nicolescu (1979), procesul de management se poate partaja – în raport de

sarcinile şi modul lor de realizare – în următoarele 5 funcţii-atribute:

1. Funcţia de previziune: – ce trebuie, ce poate fi realizat?

2. Funcţia de organizare: – cu cine realizez, cu ce mijloace?

3. Funcţia de coordonare: – cum fac posibile relaţiile de funcţionare?

4. Funcţia de antrenare: – cum să determin personalul să se implice în ceea ce se

realizează?

5. Funcţia de control-evaluare

5. DECIZIA SI PROCESUL DECIZIONAL

Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului.

Pentru noţiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definiţii, după cum urmează:

- este alegerea unei direcţii de acţiuni (H. Simon, 1960);

- elaborarea unui număr de strategii alternative şi alegerea uneia dintre ele (A. Rădulescu

ş.a., 1983);

- o afirmaţie care denotă angajamentul pe o direcţie de acţiune (Power ş.a., 2000);

- rezultatul unor activităţi conştiente de alegere a unei direcţii de acţiune (F.G.Filip,

2002);

- cunoştinţe care indică o angajare într-o anumită direcţie de acţiune (Whinston ş.a.,

1996);

- alegerea unui plan de acţiune (Bonczek ş.a., 1984);

- formă specifică de angajare a resurselor într-o acţiune (Minzberg, 1980);

- alegerea unei strategii de acţiune (Fishburn, 1964);

- o alegere conducând la un anume obiectiv (Churchman, 1968);

- hotărârea luată ca urmare a examinării unei probleme, situaţii etc.; soluţia adoptată

(dintre mai multe posibilităţi) (DEX, 1998).

15

Etapele procesului decizional

Metodologia fundamentării şi elaborării unei decizii cuprinde următoarele etape:

1. Etapa I: Identificarea şi definirea problemei (experienţa managerială joacă rol

important).

2. Etapa a II-a: Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale (puncte de vedere ale

decidentului, cum ar fi cele asupra profitului, cererii pe piaţă a produsului ş.a.).

3. Etapa a III-a: Colectarea, evaluarea şi selecţionarea datelor (se culeg date din interiorul

firmei şi din mediul ambiant al acesteia referitoare la capacitatea de producţie existentă, tipuri

de utilaje, suprafeţe de producţie ş.a.).

4. Etapa a IV-a: Analiza informaţiilor, completarea cu date suplimentare (gradul de

folosire a utilajelor, a personalului raportat la indicatorii programaţi ş.a.).

5. Etapa a V-a: Construirea variantelor cu ajutorul informaţiilor culese (se construiesc cel

puţin două variante). Mulţimea variantelor poate fi finită.

6. Etapa a VI-a: Alegerea variantei optime (luarea deciziei). Fiecare variantă are un număr

de consecinţe care la rândul lor, au la bază un număr de criterii.

7. Etapa a VII-a: Comunicarea deciziei (transmiterea deciziei) luate în termenul stabilit şi

nominalizarea persoanelor care răspund de îndeplinirea ei.

8. Etapa a VIII-a: Aplicarea deciziei (punerea în practică) la termenul stabilit (de către

persoanele care au însărcinarea respectivă).

9. Etapa a IX-a: Controlul şi evaluarea rezultatelor (recepţia lucrărilor, depistarea

abaterilor, eliminarea lor), în funcţie de modul de respectare a acestei etape se trag concluziile

pentru viitor.

Decizia se referă la variante sau alternative viitoare care se însuşesc pentru aplicare. În fapt,

deciziile se referă la viitor, vizând alegerea unei stări viitoare.

6. METODE DE MANAGEMENT

Stimularea materială şi morală, aprecierea reală (corectă) a sarcinilor realizate determină în

rândul angajaţilor sentimente de utilitate şi dorinţa de a se angrena în realizarea de noi obiective.

Obiectivele realizate se înlocuiesc cu altele noi. Pe parcurs, se analizează abaterile şi se intervine

cu sprijin pentru remedieri (aducerea la normalitate).

Management pe bază de motivare

(Management by Motivation)

În acest caz, programul productiv al firmei este defalcat pe obiective prioritare semnificative.

Importanţa firmei-obiectiv este motivată, fiind evidenţiată contribuţia acesteia la realizarea în

bune condiţiuni a programului general al firmei.

16

Motivaţiile sunt difuzate angajaţilor firmei, mizându-se pe factorul psihologic de pozitivare a

angajamentului în execuţie. Fiecare angajat se simte astfel un colaborator al conducerii firmei

şi va contribui voluntar şi conştient la realizarea obiectivului atribuit.

Aprecierea reală, corectă a efortului depus şi stimularea materială şi morală au importanţă

accentuată pentru îndeplinirea cu succes a elementelor concrete de program productiv-

economic.

Management prin delegarea autorităţii

(Management by Delegation)

Managementul prin delegarea autorităţii se bazează pe principiul autonomiei operative. Are loc

o descentralizare a conducerii în condiţiile în care se menţine controlul centralizat.

Autoritatea este delegată pentru executarea unui anumit obiectiv către grupuri operative din

firmă.

Într-o primă fază se stabilesc atribuţiile şi aria de activitate a grupului. Pe această bază,

autoritatea se deleagă grupului pentru a lua decizii în scopul executării obiectivului atribuit.

Este controlat modul de realizare, accentuând precizarea că grupul are responsabilitatea

îndeplinirii sarcinilor.

Top-management-ul firmei exercită controlul de fond, de esenţă, apreciind rezultatele obţinute

de către grup.

În cadrul grupului autonom, are loc o coordonare mai strânsă a eforturilor; de asemenea, la

executanţi se manifestă o colaborare mai accentuată, răspunderile fiind răspândite (împărţite)

între membrii colectivului. De regulă, metoda oferă bune rezultate pentru obiective

individualizate.

Management pe bază de informare şi comunicare

(Management by Information and Communication)

Managementul pe bază de informare şi comunicare se sprijină pe un schimb organizat de

informaţii referitoare la desfăşurarea activităţii de producţie; în context, este stimulată iniţiativa

ca fiecare dintre angajaţii firmei să cunoască rezultatele obţinute şi astfel să poată lua măsuri

aferente faţă de realizări.

Schimbul de informaţii se realizează pe verticală, până la echipele de executanţi, şi pe

orizontală, între managerii de pe diferite niveluri, ori în cadrul aparatului funcţional.

Informările sunt zilnice, însă periodic se întrunesc şi comunicări-sinteză. Acestea vor fi concise

şi se referă în esenţă la rezultatele obţinute de firmă în intervalul considerat.

Situaţiile reale sunt apropiate corespunzător şi, astfel, există posibilitatea de formulare a unor

acţiuni în cunoştinţă de cauză.

Comunicările şi informările trebuie citite şi înţelese, discutate critic, fiind evidenţiate legăturile

semnificative între rezultatele obţinute şi activitatea angajaţilor. În loc ca angajaţii să primească

dispoziţii, pe care nu le înţeleg întotdeauna (în consecinţă, le execută fără convingere), este mai

17

util ca să le revină sarcina de a lua hotărâri în cunoştinţă de cauză, ducându-le la îndeplinire pe

proprie răspundere.

Controlul realizării sarcinilor se efectuează centralizat, iar iniţiativele şi rezultatele sunt

stimulate material şi moral.

Management pe bază de participare

(Management by Participation)

Managementul pe bază de participare se referă la concretizarea principiului colaborării

între angajaţi şi manageri.

La toate nivelurile de management se derulează consultări. Rezultatele consultărilor sunt

folosite la luarea deciziilor. Astfel, se efectuează corelarea modului de executare a sarcinilor.

Participarea la actul de management este largă, conştientă şi liber consimţită, în rândul

angajaţilor fiind indus sentimentul puternic de contribuţie la luarea şi aplicarea deciziilor.

Management pe bază de sistem(Management by System)

În mod obişnuit, întreprinderea poate fi considerată un sistem, situaţie în care metodele

matematice şi tehnologiile informaţionale sunt folosite în operaţionalizarea diferitelor acţiuni

în privinţa managementului.

Subsistemul informaţional, analiza şi elaborarea variantelor sunt supuse procesării într-o

infrastructură informatică, grupând cerinţele, şi obiectivele, reglând transformările şi procedând

la luarea unei decizii dintr-o mulţime de alternative.

Tehnica şi mijloacele moderne de colectare, prelucrare şi stocare a informaţiilor contribuie la

creşterea vitezei şi exactităţii procesului de luare a deciziilor în cadrul unei firme.

De regulă, se urmăreşte localizarea actului decizional în timp real, deschizând posibilităţi de

apreciere cu anticipaţie a tendinţelor de dezvoltare a procesului în viitor.

Management pe bază de rezultate (Management by Results)

În situaţia de faţă se pune accent pe aspectele finale ale activităţii firmei, de regulă pe rezultatele

economice obţinute din vânzarea (comercializarea) producţiei. Este apreciată măsura în care

angajaţii participă la realizarea obiectivelor firmei. Totuşi, se constată că nu în toate cazurile

este posibilă aprecierea cu corectitudine complexă a acestei participări.

Managementul pe bază de strategii

Reprezintă formula de anticipare a soluţiilor ce trebuie realizate în firmă, într-o evoluţie pe

termen lung.

Previziunea strategică oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere.

Managementul strategic impune modificări în concepţia, atitudinea şi acţiunea managerilor.

Sistemul informaţional pe termen scurt şi mediu este remodelat pentru a răspunde cerinţelor pe

termen lung.

Domeniile majore de interes sunt supuse periodic analizei interne în firmă.

18

Elementele de strategie sunt asamblate în contul unei strategii de bază, coerente. Acţiunile

principale sunt clasificate prioritar şi ierarhizate.

Managementul pe bază de performanţe

Se caracterizează în principal prin „continuitate”, care se regăseşte ca principiu în elementele

de transformare a activităţilor generale ale firmei.

Organizarea firmei este continuă, planificarea strategică sprijină direcţional acţiunile propriu-

zise, deciziile au motivaţie, iar delegarea şi flexibilitatea sunt operaţionalizate.

Un nivel performant (standard) atins este impus în funcţionarea firmei. Periodic, nivelul de

performanţă poate fi modificat. De regulă, modificarea este realizată în sus.

Managementul inovativ-intuitiv

Se bazează pe sub-strategii:

- de fond (să inventezi, să aplici primul, să urmăreşti produsul şi să-l reînnoieşti la cerere);

- de formă (cum se face?, cu ce se face?, de ce se face?, pentru cine?);

- de conţinut (în produs, în ambalaj, în reclamă);

- de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurenţial);

- tehnice (de montare, proiectare);

- tehnologice (tehnologii de vârf, clasice, universale);

- juridice (legi, instrucţiuni, norme).

Sunt avute în vedere următoarele: informarea înaintea celorlalţi, corelarea resurselor, anihilarea

mediului ostil, aplicarea rapidă a mediului.

Management de tip constructiv

Presupune identificarea obiectivelor constructive şi stabilirea modalităţilor de a le realiza.

Resursele sunt mobilizate constructiv, iar soluţiile sunt de asemenea constructive pentru

îndeplinirea priorităţilor în atingerea obiectivelor.

Este instaurată colaborarea constructivă între angajaţi şi management.

Management de tip comparat

Implică abordarea sistematică a activităţilor sub formulă contextuală. Se evită copierea

modelelor sau canoanelor în organizare şi conducere prin examinarea cvasi-continuă a

situaţiilor.

Unele cunoştinţe şi maniere (proceduri) de atingere a obiective-lor sunt însă preluate şi aplicate

din exteriorul firmei, atunci când se constată că ele pot influenţa pozitiv efortul de atingere a

obiectivelor.

Sunt explorate relaţiile între mediu şi management, se realizează concentrări asupra similarităţii

şi deosebirilor dintre sistemele de management şi cele economice din diferite contexte.

Management de tip aplicativ

19

În principal, sunt avute în vedere:

- stabilirea scopurilor firmei şi modalităţilor de a le atinge;

- stabilirea priorităţilor zilnice;

- măsurarea productivităţii tuturor angajaţilor;

- mobilitatea ridicată în comunicare.

Management ecosistemic

Se urmăresc categorii de obiective şi activităţi:

- priorităţile firmei;

- integrarea managerială;

- procesul de perfecţionare (politici, programe şi performanţe calitative ale mediului

înconjurător);

- educaţia angajaţilor;

- evaluări de detaliu;

- realizarea produselor şi serviciilor programate;

- informarea partenerilor;

- facilităţi promovate de firmă;

- cercetare ştiinţifică extinsă;

- abordări precaute;

- măsuri de urgenţă;

- transfer de tehnologii complementare;

- contribuţii la efortul comun;

- transparenţa;

- concluzionări şi raportări periodice despre mediu.

Management prin risc minimizat

Riscul reflectă variaţiile de distribuire a rezultatelor posibile, probabilitatea şi valorile acestora.

Atitudinea managerială faţă de risc este de respingere. Tratarea riscului porneşte de la

informaţiile care sunt certe. Riscul este combinat cu randamentul sau profitul posibil.

Management prin programe

Toate problemele referitoare la un program important sunt grupate, ierarhizate şi subordonate,

pentru coordonare şi supraveghere specifică.

Într-un anumit context, un program este coordonat şi supravegheat specific, separat în cadrul

firmei.

20

Politica faţă de program şi cvasitotalitatea acţiunilor sunt trecute prin filtrul intenţiilor şi ideilor

managerilor.

Conducătorul de program este caracterizat de convenţionalitate şi este subordonat managerului

general.

Management prin produs

Conducerea prin produs este determinată de scurtarea duratei de viaţă a acestuia, operaţii de mii

de factori, precum: descoperirile, invenţiile, inovaţiile, creşterea fluxului de mărfuri pe piaţă

etc.

Managerul de produs asigură organizarea, coordonarea şi gestiune globală a activităţilor privind

produsul din momentul conceperii lui până la ieşirea din fabricaţie.

Management prin bugete

Metoda are caracter predominant economic, urmărindu-se în detaliu contribuţia la cheltuielile,

veniturile şi beneficiul întreprinderii la nivel de firmă sau compartiment.

Firma este zonată în „centre bugetare” prin:

- indicatorii proprii, măsuraţi în unităţi monetare, fizice;

- măsurarea cheltuielilor şi veniturilor centrului respectiv.

Etapele conducerii prin bugete sunt:

- pregătirea bugetelor;

- aprobarea bugetelor;

- derularea bugetară;

- controlul bugetar;

- tehnici specifice în conducerea prin bugete (unitatea procedee-lor comune de aplicare şi

raportare a costurilor, veniturilor şi rezultatelor, corelarea legăturilor valorice şi confirmarea

evidenţelor contabile).

Metoda are la bază descentralizarea economică măsurată în etalon bănesc.

Tipurile de bugete implicate în procesul specific de management sunt: bugetul continuu, bugetul

periodic, bugetul-proiect, bugetul pe responsabilităţi (compartimente, sectoare), bugetul

operaţional, bugetul fix sau variabil.

Management de tip creativ

Se referă la anticiparea cerinţelor de elaborare a unor proiecte de înnoire (adoptive) la evoluţia

exigenţelor. Schimbarea se realizează original.

Firma este purtătoarea unui proiect de înnoire, iar eforturile de previziune a nevoilor de

operativitate sunt maximizate.

21

7. TEHNICI DE MANAGEMENT

a) BRAINSTORMING-UL sau „asaltul de idei” se bazează pe emiterea unui număr cât

mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin combinarea lor se va obţine

soluţia optimă).

Regulile de desfăşurare a brainstorming-ului sunt:

- determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul sesiunii; - asigurarea unui loc

corespunzător pentru şedinţe;

- selecţionarea participanţilor;

- expunerea clară şi concisă a problemei pentru care se solicită soluţii; - admiterea şi solicitarea

formulării de idei neobişnuite, îndrăzneţe;

- neadmiterea exprimării nici unui fel de aprecieri, judecăţi critice a ideilor enunţate.

b) SINECTICA

În procesul inovării, creatorii trec prin faze, stări critice şi funcţii diferite în generarea şi

concretizarea noului.

Cunoaşterea fazelor determină amplificarea capacităţii creatoare a indivizilor şi grupurilor atât

în creaţia individuală, cât şi în cea colectivă.

Între creaţia din diferite domenii, ştiinţific, tehnic, organizatoric etc., nu există diferenţe

fundamentale.

Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane astfel:

- transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiza şi reformularea

problemei supuse procesului inovator;

- efectuează legături între problema supusă inovării şi sarcina actuală a creatorilor;

- asigură expansiune de noi idei referitoare la problema abordată.

c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosită pentru generarea de noi idei, într-o

manieră sistematică, prin luarea în considerare a tuturor combinaţiilor posibile între factori

similari, sau între factori diferiţi.

Factorii sau variabilele se plasează pe orizontală şi verticală, astfel realizându-se combinaţiile

posibile de câte două elemente, chiar dacă aparent între ele nu existau legături.

Etapele folosirii matricei descoperirilor sunt:

- diagnosticarea domeniului în care se iniţiază obţinerea de idei noi; - evaluarea variabilelor

semnificative;

- realizarea combinaţiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrice bi- sau

tridimensionale;

- examinarea combinaţiilor (aplicabile în prezent, probabil aplicabile în viitor, inaplicabile); -

caracterizarea soluţiilor aplicabile.

22

d) METODA DELBECQ constă în obţinerea de idei noi şi soluţii pentru probleme pe

baza minimizării participării membrilor grupului.

Orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris; în cursul fazei muncii

în grup, intervenţiilor orale individuale li se acordă un timp limitat, fiind prezentate succesiv de

fiecare component.

e) METODA DELPHI se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării

acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o

componentă esenţială, cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.

Utilizarea tehnicii presupune parcurgerea a trei etape:

- pregătirea şi lansarea anchetei;

- efectuarea anchetei;

- prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional.

Cercetările operaţionale în management

Esenţa cercetărilor operaţionale constă în construirea modelelor.

Modelarea matematică a surselor productiv-economice şi decizionale este o artă impusă prin

metode ştiinţifice, care serveşte managementului.

Termenul de „cercetare operaţională” a fost utilizat pentru prima oară în anul 1939.

Atunci, germanii au început atacul aerian asupra Angliei şi conducătorii militari britanici au

cerut oamenilor de ştiinţă să contribuie la o utilizare eficientă a radiolocatoarelor.

Grupele de lucru erau arondate unui ofiţer ce activa în sectorul operaţiilor de luptă, iar

activitatea acestor grupe a început să fie cunoscută sub denumirea de „cercetare operaţională”

sau „analiză operaţională”, „evaluarea operaţiilor”, „analiza sistemelor”, „evaluarea

sistemelor”, „cercetarea sistemelor”, respectiv „management science”.

Cercetarea operaţională era utilizată pentru:

- aplicarea metodelor ştiinţifice de către o echipă interdisciplinară;

- studiul problemelor legate de conducerea sistemelor organizate (om-maşină), cu scopul

obţinerii unor soluţii care să servească mai bine interesele organizaţiei în ansamblu.

În principal, din definiţia de mai sus rezultă caracteristicile următoare:

a) abordarea de ansamblu a problemelor;

b) utilizarea unor echipe interdisciplinare;

c) aplicarea unor metode ştiinţifice în concordanţă cu managementul.

23

8. SISTEMUL INFORMAȚIONAL AL FIRMEI

Informaţia fiind un mesaj, o comunicare sau o știre se referă la producerea unor evenimente

din ediul productiv economic, la situaţiile, condiţiile și dimensiunile manifestării acestora.

Natura evenimentelor este diversă: economică, socială, ecologică etc.

Informaţiile trebuie să îndeplinească diferite condiţii pentru a fi eficiente și operative în procesul

decizional: 1) să fie veridice; 2) să fie exacte; 3) să fie necesare; 4) să fie complete; 5) să fie

oportune; 6) sa fie recente; 7) să fie transmise celor interesaţi cu frecvenţă raţională; 8) să aibă

fiabilitate corespunzătoare; 9) să aibă dublu caracter: obiectiv (conţinut intrinsec) și subiectiv.

Informaţiile analitice semnalează fapte și evenimente culese direct de la surse, fără nici o

intervenţie.

Informaţiile sintetice exprimă situaţii rezultate din confruntări cu alte informaţii, generalizări,

interpretări.

Semnalul, într-o accepţie largă, este o manifestare fizică propagată prin mediul productiv

economic dat. De regulă, noţiunea de semnal se utilizează într-un sens mai restrâns, excluzând

manifestările care afectează procesul de transmisiune și care se numesc perturbaţii.

Mesajul este un semnal ce corespunde unei reţineri particulare din ansamblul de idei, imagini.

Datele care trebuie transmise (secvenţe) dintr-un mesaj constituie, la rândul lor, prin

compunere, un mesaj.

Între sursă (partenerii din mediul local) și utilizare (firma), mesajul suferă, în general,

transformări al căror rezultat constituie un semnal – în sens restrâns.

Sursa este reprezentată de mecanismul prin care din mulţimea mesajelor posibile se alege într-

un mod imprevizibil un mesaj particular, destinat a fi transmis etajelor superioare de conducere

a firmei.

Utilizatorul este constituit din destinaţia finală la care trebuie să ajungă mesajul respectiv.

Canalul (sau calea) este reprezentat de totalitatea mijloacelor destinate transmisiunii

semnalului. Prin mijloace se înţeleg atât aparatura, cât și mediul prin care se efectuează

transmisiunea. În general, prin mediu se pot transmite semnale aparţinând mai multor căi.

Modularea înseamnă transformarea unui mesaj întrun semnal, cu scopul de a facilita

transmisiunea prin mediul dat sau de a realiza transmisiuni multiple cu conţinut extins prin

același mediu. Scopul secundar al modulaţiei este de a spori eficienţa transmisiunii prin

micșorarea erorilor (reducerea frecvenţei aducerii la cunoștinţă în firmă a conţinutului unor

evenimente productiv-economice, percepute nerelevant de către conducătorii delegaţi).

Demodularea este transformarea inversă modulării. În firmă, semnalele primite din exterior

sunt transformate în mesaje, care se supun prelucrării în sistemul informational decizional.

Codarea (codificarea) înseamnă transformarea unui mesaj într-un semnal discret, efectuat cu

scopul de a mări eficienţa transmisiunii.

24

Decodarea constituie operaţia inversă codării, respective revenirea de la semnalul discret la

mesajul continuu sau discret corespunzător.

Informatia se obţine printr-un mecanism de alegere a unui eveniment dintr-un număr de

evenimente posibile egal probabile. Sursele, prin mecanismul de alegere din mulţimea

mesajelor posibile a unui mesaj oarecare, generează informaţia.

Comunicarea managerială

Comunicarea scrisă cuprinde rapoarte, memorii, scrisori, note si alte documente bazate pe

cuvântul scris. Are un grad ridicat de exactitate în raport cu comunicarea verbală, având

avantajul păstrării facile a informaţiilor.

Mesajul scris trebuie să fie lizibil, corect, adecvat direcţiei de transmitere, bine gândit.

Comunicarea scrisă nu este agreată în suficientă măsură de către manageri, mai ales de cei din

domeniul resurselor umane.

Conţinutul si forma neadecvată a unei scrisori, erorile de adresare, greselile gramaticale dintr-

un text, tonul si stilul gresit sunt doar câteva din elementele care pot crea o imagine defavorabilă

managerului si firmei pe care o reprezintă.

Dezavantajele comunicărilor scrise provin din faptul că necesită un consum mai mare de timp,

ceea ce implică un număr mai mare de posturi în realizarea comunicării, creste costurile prin

cheltuieli cu salarii, materiale, tipărire, transmitere, depozitare.

Comunicarea orală ocupă un loc major în activitatea managerilor.

Tehnica telefonului trebuie revizuită. În multe cazuri, o problemă se rezolvă cu mai multă

usurinţă si mai economicos prin telefon decât pe calea corespondenţei.

O convorbire telefonică la mare distanţă este mai puţin costisitoare. S-a ajuns la concluzia că,

totusi, un conducător de nivel mijlociu pierde un an din viaţa sa la telefon. Este util a limita

utilizarea acestui mijloc, care rămâne totusi necesar în comunicaţie.

Nu trebuie folosit telefonul când se poate utiliza o întâlnire sau o notă scrisă. Nu se asteaptă la

telefon până se obţine legătura. În prealabil, trebuie să fie redactate câteva notiţe despre ceea ce

se va vorbi.

Se identifică mai multe categorii de informaţii aferente sistemului analizat la nivel de firmă,

dintre care se enumeră:

informaţia primară, constituită din date brute sau vagi (tangenţiale);

informaţia de tranziţie (intermediară), care reprezintă substanţa transportată sau aflată în

deplasare de la emiţător spre receptor;

informaţia orală – are o pondere ridicată în activitatea productiv-economică. În mod specific,

urmează calea transformării într-o altă categorie, deoarece valorificarea directă (finală) a

informaţiei orale este redusă. Ea are rol „colector”, respectiv depozitar temporar de conţinut

informaţional;

informaţia scrisă – izvorăște din informaţia orală sau din concepţia relatată direct pe suport

(scris). Este categoria de informaţie cea mai folosită, dovedindu-se eficientă și perenă;

25

informaţia audio-vizuală – în firmă are un rol intermediar, ilustrativ, de sugestie pregnantă

sau ca element doveditor în faptele productiv-economice;

informaţia imperativă – rezultă din acţiunile stricte, respectiv din caracterul urgent și strict

necesar de transmitere, recepţie și alocare spre valorificare;

informaţia non-imperativă – este constituită din date și elemente necesare în interiorul

structurilor firmei (pentru uz intern) sau pentru a fi vehiculate în mediul exterior, fără a se

înregistra oferte (consecinţe) marcante

9. OBIECTIVE, STRATEGII ȘI POLITICI DE FUNCȚIONARE ȘI

DEZVOLTARE A FIRMELOR

Elaborarea unei strategii, indiferent de tipul ei, este un proces complex, care se cere a fi realist.

În esentă, trebuie urmărite, ca etape principale, următoarele:

1. Etapa de analiză – urmărește stabilirea cât mai exact posibil a locului întreprinderii în mediul

în care își desfășoară activitatea: ramură, subramură, piată internă, piată externă.

Unitatea trebuie să identifice cu claritate punctele sale „tari” și „slabe”, precum și factorii de

eficientă specifici.

Posibilitătile de dezvoltare trebuie evaluate în raport cu riscurile care pot apărea atât din factori

interni, cât și din factori exteriori întreprinderii.

Etapa de analiză trebuie să răspundă cu claritate la trei întrebări:

- care sunt factorii de eficientă ai principalelor domenii de activitate din întreprindere?

- de ce fel de capacităti dispune întreprinderea, care să-I asigure și să-i mentină succesul?

- ce atitudine are întreprinderea fată de concurentă și spre ce pozitii tinde?

2. Concentrarea, restrângerea sau diversificarea domeniilor de activitate – constituie aspecte

determinante în adoptarea unei strategii.

3. Formularea obiectivelor strategice – este conditionată de identificarea elementelor de

dezvoltare, consolidare sau abandon, ale unuia sau altuia din domeniile de activitate (grupe de

produse), sau de activităti productiveconomice, de exemplu, stabilirea clară a directiilor de

dezvoltare ulterioară.

Obiectivele strategice rezultă din relatări despre:

- principalele schimbări economice, tehnice, financiare, organizatorice etc. preconizate;

- domeniile, sectiile, compartimentele, produsele, pietele etc. prevăzute pentru dezvoltare,

concentrare, restrângere sau abandonare; restrictiile economice care operează în plan economic.

Obiectivele strategiei globale sau partiale trebuie sa îndeplineasca cumulativ mai multe calitati:

sa fie reale, motivate, stimulatoare și comparative.

Exista doua modalitati principale de transpunere în practica a obiectivelor:

26

- tipul șoc, care consta în implementarea dintr-o data și în întregime a strategiei preconizate;

- tipul eșalonat, în cadrul caruia transpunerea practica are loc treptat, pe o perioada mai

îndelungata de timp.

Conducerea întreprinderii procedeaza succesiv la adoptarea strategiilor partiale în cadrul

strategiei globale. În cadrul optiunilor strategice, se determina marimea și fluxul resurselor

necesare și repartizarea acestora pe activitati.

Delimitarea necesarului de resurse se efectueaza pe principalele elemente: materii prime,

materiale, capacitate tehnologice, resursele umane, financiare, combustibil, energie etc.

De mare importanta este și precizarea resurselor de finantare. În general, acestea au în vedere

resursele proprii și resursele împrumutate. Referitor la sursele atrase se iau în considerare

elemente ca: potentiali ofertanti de fonduri și capacitatea întreprinderii de a garanta rambursarea

fondurilor împrumutate.

4. Realizarea strategiilor – nu constituie un process care are loc o singura data, dupa care

preocuparea este abandonata.

Atingerea ca obiectiv strategic este o sarcina continua.

Deciziile strategice sunt de importanta esentiala pentru întreprindere, obiectivele de atins având

un orizont între 2 și 5 ani.

Trebuie pornit de la o anumita conceptie privind evolutia în viitor a întreprinderii, chiar daca

ideea este insuficient conturata. Pe baza acesteia se elaboreaza o strategie.

5. În procesul adoptarii deciziei – pentru varianta strategica de urmat, alaturi de elemente

obiective supuse analizei în diferitele etape ale elaborarii, intervine însuși comportamentul

decidentilor, conditionat, la rândul sau, de capacitatea de evaluare și întelegere a fenomenelor

analizate, a posibilitatilor și rolului întreprinderii în cadrul contextului și a conjuncturii

economice interne și externe. Sinergia întreprinderii are în vedere asocierea elementelor

materiale, financiare și umane necesare desfașurarii activitatii. Efectul de sinergie evidentiaza

capacitatea de autocreștere a ansamblului unitatii.

Concordanta cu realitatea practica este data de raspunsurile la unele întrebari, cum sunt: daca

strategia are sens unic, daca este compatibila cu mediul specific întreprinderii și cu mediul

exterior, daca strategia elaborata ia în considerare comportamentul actual și viitor al

concurentilor. Se apreciaza cum va reactiona întreprinderea ca raspuns practic la strategia

elaborata pe termen lung, o data cu frecventele schimbari interne și externe ale unitatii.

Strategia îmbunătățirii continue (SIC) are largă aplicabilitate în Japonia (Strategia Kaizen) și,

în principal, prevede:

- problemele ivite în activitatea productivă trebuie recunoscute, admise și rezolvate liber, cu

participarea celor implicati prin relatii formale și informale în cadrul firmei;

- relatiile între muncă și management trebuie să fie de colaborare;

- trebuie să primeze orientarea spre rezultate;

- atât evolutia, dar mai ales mentinerea unor rezultate pozitive necesită efort continuu.

27

Strategia inovației (SI) se bazează pe schimbarea bruscă, prin care se atinge în timp scurt un

obiectiv cel putin cu același efort. O succesiune de inovatii determină salturi, care tehnologic

asigură succesul.

Strategiile de menținere (SM) se referă la stabilirea unor prevederi standard de lucru. Normele,

politicile și regulile explicite trebuie respectate continuu și în totalitate.

Cele trei tipuri de strategie își găsesc, de regulă, aplicabilitate combinată în cadrul unei firme.

Strategii și politici de dezvoltare a firmelor

a) Strategia de dezvoltare a firmei

Strategia este considerată un ansamblu de optiuni importante ale antreprenorului în confruntare

cu mediul (piata), luând în considerare resursele de care dispune (Ph. De Woot, 1970).

Strategia este, de asemenea, definită ca fiind știinta și

Principalele elemente componente ale unei strategii sunt:

1. obiectivele – se referă la orizonturi de 3-5 ani;

2.modalităti de realizare a obiectivelor (abordări majore, diversificarea productiei, asimilarea

de noi produse, câștigarea de noi piete, specializarea în productie, introducerea de tehnologii

noi);

3. resursele – sunt prevăzute de regulă global (fonduri de investitii, credite, fonduri proprii,

resurse umane și materiale);

4. termenele – se referă la data declanșării aplicării strategiei, momente intermediare, termenul

final.

b) Politica de dezvoltare a firmei

Strategiile constituie elemente de fundamentare a politicilor de dezvoltare a firmelor.

Termenul de operaționalizare a politicilor de dezvoltare este mediu (1 an), orizontul relativ de

timp fiind de 0,5-2 ani.

Gradul de detaliere în politicile de dezvoltare este mai ridicat decât în interiorul strategiilor.

Politicile pot fi considerate și căi de concretizare a strategiilor.

c) Clasificarea strategiilor și politicilor de dezvoltare a firmelor

Clasificarea poate fi unicriterială sau multicriterială. În principal, se disting:

1.După sfera de cuprindere:

- strategii și politici globale;

- strategii și politici parșiale.

2.După gradul de participare a managementului firmei la elaborarea strategiilor și politicilor:

- independente;

- integrate.

28

3.După dinamica scopurilor (obiectivelor):

- de redresare;

- de consolidare;

- de dezvoltare.

4.După tipul obiectivelor:

- inovationale;

- ofensive;

- de specializare;

- de diversificare

10. MANAGERII FIRMELOR. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Manager este acel administrator sau conducator, indiferent de nivelul de conducere, care are

drept de dispozitie. Din practica americana rezulta ca orice persoana care da dispozitii – deci

participa la management – este manager; în înteles anglo-saxon, manager corespunde activitatii

de a administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a cârmui, a influenta, a

integra, a clarifica, a face cunoscut, a admite, a spune, a perfectiona. Acestea corespund artei și

știintei conducerii.

Dupa nivelul competentelor și marimea institutiei, se cunosc mai multe feluri de manageri:

• Junior manager sau lower supervisor, ceea ce echivaleaza cu conducerea de supraveghere (șefi

de gestiune pe ultimele trepte de ierarhie);

• Middle management (șefi serviciu);

• Top management (conducerea de vârf).

Peste cele trei niveluri de conducere se afla un Board of Directors, care, în principal, urmarește:

- scopurile economice și sociale ale întreprinderii;

- misiunea sau profilul întreprinderii;

- definirea obiectivelor întreprinderii și elementele Manager este acel administrator sau

conducator, indiferent de nivelul de conducere, care are drept de dispozitie. Din practica

americana rezulta ca orice persoana care da dispozitii – deci participa la management – este

manager; în înteles anglo-saxon, manager corespunde activitatii de a administra, a ordona, a

conduce, a antrena, a dirija, a explica, a cârmui, a influenta, a integra, a clarifica, a face cunoscut,

a admite, a spune, a perfectiona. Acestea corespund artei și știintei conducerii.

Dupa nivelul competentelor și marimea institutiei, se cunosc mai multe feluri de manageri:

• Junior manager sau lower supervisor, ceea ce echivaleaza cu conducerea de supraveghere (șefi

de gestiune pe ultimele trepte de ierarhie);

29

• Middle management (șefi serviciu);

• Top management (conducerea de vârf).

Peste cele trei niveluri de conducere se afla un Board of Directors, care, în principal, urmarește:

- scopurile economice și sociale ale întreprinderii;

- misiunea sau profilul întreprinderii;

- definirea obiectivelor întreprinderii și elementele Stilul de conducere sau managerial reflectă

tipul de management în ceea ce acesta are esential. Tipul și stilul managerial pot fi comparate

cu un iceberg, în care partea care se vede – o treime din acesta – reprezintă stilul managerial,

celelalte două treimi, invizibile la suprafată, fiind reprezentate de tipul de manager.

Nu există o definitie unică a conducerii, fiindcă nu există un stil unic de conducere. Teoriile

asupra conducerii afirma cä liderii de succes au urmatoarele trasaturi comune:

sunt inteligenti;

au initiativă;

sunt siguri pe ei;

au „viziune largă”.

Recrutarea și selectarea personalului și stabilirea directorului (director general) constituie

motive de analiză și de frecvente controverse în mediul productiv-economic.

Primele reguli utile pentru o astfel de actiune sunt reprezentate de:

- politica unei competitii deschise pentru candidati;

- selectarea managerilor – ca element esential de sprijin al activitătilor de conducere și

organizare a firmelor;

- alocarea responsabilitătii reale în conducere (managementului propriu-zis); - rezistenta

managerilor în procesul efectiv de conducere.

Sistemul de selectie a personalului și managerilor urmează o potentială schemă, caracterizată

de:

- cerinte manageriale;

- pozitia în organigramă; calităti individuale;

- influentele date de mediul intern și extern al firmei;

- orientarea finală a selectiei;

- grupul de actiuni și performantele obtinute de către cei selectionati în activitatea productiv-

economică. Niciodată selectia personalului și a managerilor nu îndeplinește demersul perfect,

ideal al plasării în pozitiile optime de activitate a persoanelor.

30

11. STILURI MANAGERIALE

Un manager poate fi rar încadrat într-un anumit tip „perfect” de conducător și organizator, mai

degrabă este posibilă evidentierea unor contraste (negativ-pozitiv) legate de comportament,

atitudini, capacitate ș.a., atribuite managerului.

Competenta, corectitudinea și creativitatea luate în considerare prin compunere permit

realizarea unei caracterizări de ansamblu a tipologiilor managerilor.

W. I. Reddin (1968) definește teoria traditională a managementului ca fiind bazată pe:

- preocuparea pentru sarcini;

- preocuparea pentru contacte;

- preocuparea pentru randament.

Sintetizând diferite tipologii ale managerilor, rezultă un inventar de posibilităti după cum

urmează :

1) negativ;

2) birocrat;

3) altruist;

4) promotor;

5) autocrat;

6) autocrat de bunăvointă;

7) ezitant sau oscilant;

8) realizator.

Combinarea elementelor de mai sus conduce la situarea explicită a următoarelor stiluri de

muncă ale managerilor:

1. Tipul negativ. Manifestă lipsă de interes atât în munca sa, cât și în relatiile cu altii. Stilul său

are influentă nefastă asupra colaboratorilor și subalternilor. Îndeplinirea sarcinilor este pentru

el un mijloc de a se feri de complicatii, care ar putea să-l deranjeze.

Nu cunoaște problemele, le evită, nu insistă să se informeze. Este lent, refuză noul, inovatiile,

nu dă îndrumări, nu stingherește pe nimeni și urmărește doar randamentul minim necesar.

2. Tipul birocrat. Nu este interesat în mod real de îndeplinirea sarcinilor și nici de contactele

mane. Totuși, execută fidel dispozitiile superiorilor lui, repeat instructiunile normele, legile și

evita detaliile ce ar putea sa genereze probleme. Se autoapreciaza ca productiv.

Emite putine idei, nu dezvolta posibilitatile colaboratorilor sau subalternilor, nu impulsioneaza

ctivitatea în general. Întotdeauna este documentat (cunoaște bine) în legatura cu ceea ce s-a

realizat mai înainte în firma.

31

3. Tipul altruist. Se intereseaza doar de relatii, de contactele umane. Este caritabil și plaseaza

raporturile amicale cu ceilalti peste orice alta consideratie. Este preocupat doar de crearea unei

atmosfere placute, cordiale.

Atitudinea sa conduce la un slab randament și la dezorganizare. Pentru orice conflict, tactica sa

este sa lase timpul sa treaca. Nu rezolva aproape niciodata o problema în întregimea sa. Admite

bucuros orice alta parere, numai sa aiba liniște. Discuta cu angajatii despre toate problemele

posibile.

4. Tipul promotor. Este preocupat în egala masura de legaturile cu oamenii, dar și de randament.

Se apuca de lucru și incita și pe altii sa lucreze. Dezvolta talentele altora și le creeaza atmosfera

de munca. Deleaga frecvent responsabilitatile, pentru mult timp, membrilor colectivului. El este

convins ca inteligenta, capacitatea creatoare, imaginatia apartin fiecaruia, nu numai

managerului. Un manager este excelent când „de abia îl observi” în rândul colectivului.

5. Tipul autocrat. Pune sarcinile de moment înaintea oricaror altor considerente.

Managementul promovat de acesta este greoi, ineficient.

Are putina încredere în oameni și nu-l intreseaza contactul cu aceștia. Multi se tem de el, dar nu

se mobilizeaza la lucru decât sub constrângerea lui directa. Autocratul considera ca oamenii,

pentru a obtine un bun randament, trebuie sa fie constrânși, amenintati cu sanctiuni.

Nu întelege nevoia oamenilor de a fi apreciati și nu pune pret pe initiativele personale. Înabușa

orice conflict.

Daca se afla în fata unui dezacord, face sa creada pe toti cei din jur ca îl considera ca o atingere

a autoritatii lui. Creeaza un climat psihosocial de anxietate, obtinând o ascultare oarba sau o

dezinteresare generala.

6. Tipul autocrat cu bunăvoinșă. Are în atentie sarcinile și preocuparea pentru realizarea

productiei. Abilitatea sa consta în faptul ca știe sa-i determine pe angajati sa execute ceea ce le

cere fara ca el sa se irite. Obtine ceea ce dorește, dar cu mai multa blândete decât autocratul

7. Tipul ezitant sau oscilant. Se arata incapabil când este vorba de trecerea la realizarea

randamentului și a relatiilor între oameni, pe care le recunoaște ca necesare. Deciziile sale nu

sunt luate la timp. Balansul și ezitarea îl determina sa nu ia decizii decât presat de evenimente.

8. Tipul realizator. Este considerat ca fiind adevaratul manager. Obiectivul sau esential este

organizarea eficace a eforturilor pentru obtinerea rezultatelor imediate și de viitor.

Fixeaza cerinte de lucru foarte înalte și pretinde tuturor un randament ridicat. Lucreaza

diferentiat cu colaboratorii și subalternii, în functie de calitatile acestora.

Este angajat concomitent pe plan uman și pe cel al productiei, ceea ce are efect mobilizator.

Îmbina interesele individuale ale angajatilor cu cele ale firmei.

Tipologia Brown are în vedere:

managementul democrat;

managementul autocrat;

managementul laissez-faire.

32

1. Managerul democrat are tendinta de a supune discutiei colectivului un număr cât mai mare

de probleme cu care se confruntă firma, apoi procedează la luarea deciziei, dispunând

îndeplinirea hotărârii luate. Informează sistematic subalternii asupra stadiului realizărilor

firmei,

despre dificultătile apărute și care trebuie înlăturate.

Reactionează pozitiv la critică, mentine bune legături cu oamenii. Fată de angajati nu-și

subliniază functia și nu manifestă superioritate ostentativă. Este instaurată o atmosferă de

colaborare și afinitate. Angajatii dau dovadă de initiativă și spirit creator. Se constată un interes

sporit pentru muncă.

În conducerea democrată există pericolul de a se pierde măsura dintre atitudinea apropiată,

colegială și necesitatea pentru manager de a fi exigent, ajungându-se uneori la îngăduintă. În

unele situatii, anumiti subalterni nu au predispozitie pentru colaborare.

2. Managerul autocrat promovează creativitatea excesivă a puterii, exagerând importanta

metodelor administrative de organizare și conducere. Nu examinează în prealabil problemele

cu cei interesati și procedează la o rezolvare arbitrară a acestora.

Limitează conștient contactele cu colaboratorii și subalternii. Atunci când sanctionează sau

subapreciază, ia în considerare doar propria sa părere. Este, de obicei, laconic cu subalternii. La

el predomină tonul de comandă. Trăiește un fel de „euforie administrativă”.

3. Managerul laissez-faire este caracterizat prin îngăduintă, lipsă de reponsabilitate, favorizând

dezorganizarea și randamentul scăzut al angajatilor.

12. MOTIVAȚIA ÎN CADRUL FIRMEI

În timp, s-au formalizat un număr de teorii motivationale, precum:

a) Teoriile de continut:

- teoria ierarhiei nevoilor (Maslow) (nevoi fiziologice, de securitate, de asociere, de stimă, de

autoperfecșionare) care trebuie satisfăcute ierarhic;

- teoria bifactorială (a factorilor duali) (Herzberg) (factori de motivare: responsabilitatea,

promovarea etc.) și factorii care produc insatisfactia în muncă, factori igienici: politicile de

salarizare, stilul managerului etc.);

- teoria achizișiilor succeselor (McClelland): nevoia de putere; nevoia de asociere (afilierea,

prietenia); nevoia de succes (realizarea);

- teoria ERG (Clay Alderfer), tipuri de nevoi individuale: existentiale, relationale și nevoi de

împlinire.

b) Teoriile de proces:

- teoria performanșelor așteptate (teoria năzuintelor) (Victor Vroom): raportul efort-

performanță(așteptarea); performantă-recompensă; valenta;

33

- teoria echitătii (S. Adams) (sentimentul că individul este tratat corect și impartial fată de

ceilalti);

- teoria obiectivelor (Edwin Locke) (un individ care îi fixează obiectivul atinge un randament

mai bun, iar rezultatele sunt mai bune decât dacă nu si-ar fi stability obiectivele).

c) Teoriile de întărire:

- teoria conditionării operante (comportamentul se manifestă în functie de consecintele sale).

Motivatia este o stare interioară a unui individ ce initiază și dirijează comportamentul spre un

scop, care, o dată atins, va determina satisfacerea unei necesităti.

Factorii care determină motivatia în obtinerea performantei:

• factori interni (individuali):

- perceptia sarcinilor;

- atitudini; - nevoi;

- interese;

- comportamente;

- sistemul de valori.

• factori externi:

- sistemul de salarizare; - precizarea sarcinilor;

- grupul de muncă;

- sistemul de control-supraveghere;

- comunicarea;

- feed-back-ul;

- timpul liber.

Relatia motivație-performanțăîn management este data de:

- principiul încurajării ocazionale;

- principiul încurajării imediate;

- principiul importantei încurajării.

Procesul motivational complex este determinat de următoarele elemente: - motivele pot fi

deduse;

- dinamismul naturii obiectivelor;

- existenta diferentelor considerabile între indivizi;

- impactul atingerii obiectivului asupra motivelor ulterioare și comportamentului;

- rezultatul unei motivatii este întotdeauna acșiunea;

- comportamentul nu se confundă cu motivatia.

34

Procesul motivașional are mai multe etape:

- identificarea nevoilor angajașilor;

- căutarea de solutii pentru satisfacerea nevoilor;

- selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul; - obtinerea și evaluarea performantelor

angajatilor;

- recompensarea angajașilor;

- o nouă evaluare a nevoilor angajaților.

Efectele pozitive ale motivării sunt:

- performanta individuală (productivitatea, inovarea, loialitatea);

- satisfactia (satisfactia muncii prin ea însăși, salariile, relatiile cu managerii și colegii,

recunoașterea, cultura organizașională și filosofia firmei).

13. MANAGEMENT STRATEGIC ȘI GLOBAL

Managementul strategic se definește ca fiind:

un proces (având caracter ultimativ, esential) de adaptare în timp a firmei la mediul ambiant

(înconjurator) în care functioneaza;

o colectie de obiective critice într-un sistem de planificare al firmei, care, o data solutionate

de catre manageri, pot asigura succesul entitatii respective;

un grup de teorii (linii virtuale) de evolutie, oferind managerilor suportul pentru solutionarea

obiectivelor planificate, traversând momentele critice, facilitând procesul decizional;

o activitate a managerilor care incumba responsabilitati pentru alegerea și mersul (evolutia)

imprimat firmei asigurânduse un anumit nivel de succes.

În esenta, managementul strategic este un domeniu în care managementul tinde sa fie asimilat

cu organizarea totală și opereaza în particular decizii pentru comportament tactic adecvat firmei.

Obtinerea succesului organizational este subiectul esential al managementului strategic.

În mod uzual, pentru obtinerea succesului organizational, alaturi de managementul strategic își

aduc contributia și alte discipline, precum economia politica, marketingul, contabilitatea,

sociologia ș.a.

Teoria managementului strategic vizeaza formularea de modele penteru decizii strategice în

câmpul productiv economic al firmei.

Succint, modelele de management strategic se prezinta dupa cum urmeaza:

Modelul planificării cooperative în cadrul unei firme.

Acesta este prescriptiv și se refera la decizii esentiale similare.

Se utilizeaza informatii semnificative, cu grad ridicat de relevanta, evaluând (estimând) liniar

caile de evolutie (mers) ale firmei în viitor.

35

Modelul căutării strategice. Acestuia i se asociaza un model complementar de implementare

autostrategica. Se cauta o stare de rationalitate globala a existentei și functionarii firmei, careia

i se asociaza liniile de dezvoltare strategica bazate pe informatii aproape „perfecte”, în conditiile

în care discutiile de avansare a firmei sunt considerate conventional „cele mai bune”.

Modelul managementului dezvoltării deliberative a firmei prevede directionarea activitatii spre

obiective definitive alese, însa traseul productiv-economic catre acestea are grad sporit de

libertate în operationalizare.

Modelul pre-planului sistematizat se refera la formalizarea unor secvente de traseu evolutiv al

firmei care sunt definitive ca forma și continut.

Modelul incrementalismului logic (logic incrementalism) are în vedere luarea deciziilor pe baze

mai mult descriptive decât prescriptive.

Modelul definirii continue „a pozifiei actuale a firmei” (J.B. Quinn) vizeaza optimizarea

cvasicontinua a starii evolutive a entitatii productiv-economice, și pe o astfel de stare sunt luate

decizii de tip „interventionist”, îndeosebi asupra ieșirilor (outputs) din sistem.

Modelul accesului la optiuni este legat de asigurarea libertatii de interventie optionala asupra

activitatilor distincte într-o firma.

Modelul aplicării deciziilor strategice asupra fluxului relational între probleme, solutii,

participanti și sistemul material al firmei.

Modelul organizarii în sine a firmei este o strategie pentru asigurarea și distribuirea „sănătătii”

(viabilitătii) functionării entitătii respective.

Managementul strategic are contributii notabile asupra evolutiei procesului productiveconomic

al unei firme prin aceea că: 1) explică situatii trecute; 2) realizează întelegerea prezentului; 3)

oferă predictie (pentru viitor); 4) induce influentă asupra evenimentelor viitoare ale firmei; 5)

previne perturbatiile nedorite la care ar putea fi expusă firma în evolutia sa.

Managementul strategic este tangent cu planificarea strategică.

Managementul global

Acceptând ipoteza transformării continue a continutului și configuratiei tehnologiei, în mod

necesar este acceptabilă constatarea că mutatiile tehnologice influentează întreprinderea în

ansamblul său, cu influence notabile asupra managementului.

Recomandari generale pentru IMM în faza de înfiintare a unei firme

• Să se aleagă un produs, o activitate, stăpânite perfect din punct de vedere tehnic.

• Să se înceapă o activitate numai după ce există câtiva clienti siguri pentru produsul/ serviciul

respectiv și să se anticipeze că mai există și alti clienti potentiali.

• Să se conceapă produsele/serviciile după necesitătile anticipate ale clientului sau să se

identifice clienti pentru produsele/serviciile în care se detin avantaje competitive

• Numele firmei trebuie ales cu atentie.

• Investiti timp într-o imagine grafică a firmei.

36

• Alegeti-vă mijloace de promovare specifice activitătii.

• Aveti în vedere toate cele trei politici de pret la stabilirea pretului.

• Să se acorde atentie la conditiile de plată – un bun management al numerarului înseamnă

maximizarea cumpărărilor pe credit și minimizarea vânzărilor pe credit.

• Conditiile de plată pot fi o pârghie pentru atragerea unor clienti strategici.

14. Management modern pentru economia bazată pe cunoastere

Noua filosofie a capitalizarii firmelor

Spiritul pietei determină evolutia fizică și structurală a capitalului unei firme moderne.

Capitalizarea are un cost. Actiunea de capitalizare în sine nu este redundantă și nu se bazează

pe izvoare excesive. Se constată frecvent că pietele de capital sunt în egală măsură depozite,

areale de triaj, al capitalurilor spre locatii în care pot incuba.

Structura și valoarea capitalului – ca expresii de tip „categorii” – se recorelează în conditiile

aparitiei la orizont a ceea ce se numește „noua economie”.

În particular, devine tot mai importantă cuantificarea structurii și valorii capitalului intelectual,

ca aport în locatia fundamentală operatională a întreprinderii.

Managementul, licentele detinute, cultura în firmă, abilitatea de adaptare, contactul cu

exteriorul (clienti, intrări, ieșiri), ecologia sunt elemente participative la redefinirea structurii și

valorii capitalurilor în firme.

Dacă scade capitalul fizic (în valori absolute, unitare), ar trebui să crească partea de capital

intelectual. Inovatia în forme concrete schimbă în proportii perceptibile fizionomia unei firme.

De exemplu, antreprenoriatul în domeniul tehnologiilor are ca suport motivational inovatia care

trebuie vehiculată, purtând pe piete tehnologiile care au înglobată noutatea.

Economia dobândește astfel noi trăsături de continut. Noul continut se referă la prezenta

informatiei în fenomenele și procesele economice, recunoscută ca resursă, respectiv materie

primă.

Informatia pune în miscare procesele economice atunci când pozitionată în întreprinderea-

sistem ea este considerate intrare (input), participă la transformări și generează iesiri (outputs).

De exemplu, identificând informational mai multi participanti la procesul de productie,

transformările în valoare absolută vor fi mai ridicate dimensional (volum), iar ieșirile mai

numeroase (produse, servicii și clienti consumatori).

Informatia poate produce limitări în termenii creșterii sau poate cataliza stările dimensionale și

calitative. De aceea, informatia joacă rol de resursă de capital.

Informatia se regăsește capitalizată și în economia conventională. Fără îndoială, măsurarea este

procesul generator de informatie. Însă măsurarea înseamnă, într-o anumită acceptiune,

evidentiere, ceea ce semnifică latura statică a rezultatelor obtinute prin înlăturarea

dedeterminării.

37

Determinarea, în economia conventională, este constatativă, neinfluentând procesul

transformărilor ca replică, sau implicare ca element de consum (transformare). În acest caz,

informatiile sunt percepute, covârșitor, ca subiect de exprimare a controlului. Feed-back-urile

din sistemul firmei sunt motivate actional prin informatiile care cuantifică materii prime,

parametri, rezultate, iar pentru determinările respective, dacă nu sunt conventional acceptabile

(dorite, proiectate), este declanșată corectia.

Mărimea corectiei, directionarea și timpul de actiune sunt operationalizate prin matricea

determinărilor.

Așadar, informatia este capitalizată în economia conventională prin laturile sale statice,

determinative.

Economia natională (zonală) beneficiază, de asemenea, de informatie, tocmai în sens

delimitativ, înfătișând dimensional și evidentiind calitativ procesele la această scară.

Se observă, deci, că informatia este prezentă istoric și organic în structura și continutul

operational al firmei, însă în economia conventională ea este cvasicapitalizată. Mai degrabă este

folosită ca ingredient, sau instrument de măsurare, determinare, spre a se ajunge la corectii

(feed-back-uri). Proprietatea intelectuală este plasată în câmpul competitional economic.

Bibliografie

• Lianu Costin, Management general, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti,

2017

• Gâf-Deac M., Management general. Teorie şi aplicaţii. Editura Fundaţiei România de

Mâine, Bucureşti, 2008.

• Iatagan Mariana, Managementul organizaţiilor publice, Editura Fundaţiei România de

Mâine, Bucureşti, 2017

• Pânzaru Stelian, Management general, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti,

2013