1

SINTEZE COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL

Capitolul 1. Aspectele conceptuale ale comportamentului organizaţional

1.1. Introducere în comportamentul organizaţional Organizaţia – invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup.

I. Invenţii sociale – Domeniul comportamentului organizaţional este înţelegerea

oamenilor şi conducerea lor pentru a munci eficient

II. Realizarea scopurilor – Domeniul comportamentului organizaţional se referă la

modul în care organizaţiile pot supraveţui şi se pot adapta la schimbare

III. Efort de grup – succesul general al organizaţiei depinde de interacţiunea oamenilor şi

coordonarea lor.

Comportamentul indivizilor în grup diferă de acela când sunt singuri şi reprezintă mai mult

decât suma comportamentelor individuale.

Tot aşa, organizaţiile nu reprezintă simpla sumă a comportamentelor membrilor grupurilor

din care sunt alcătuite.

Ecuaţia fundamentală a comportamentului uman (după Kurt Lewin)

C = f (P, S)

C – comportament

P – persoană

S – situaţie

Această ecuaţie sugerează că un anumit comportament este funcţie de caracteristicile

individului şi de situaţia în care acesta se află. Caracteristicile individuale sunt valorile,

atitudinile, percepţiile şi personalitatea şi reprezintă factori interni, specifici individului. Situaţia

este externă individului şi se referă la natura problemei ce trebuie rezolvată, motivaţie,

conducere, natura postului, comunicare, ş.a.m.d. Comportamentul unei persoane este diferit

atunci când rezolvă o problemă cunoscută sau una complet nouă şi depinde de modul de

recompensare, de stilul de conducere al superiorului sau de modul de rezolvare a conflictelor

practicat de management.

1.2. Definirea conceptului de comportament organizaţional

Comportamentul Organizaţional este studiul sistemic al comportamentului individual şi

al grupurilor în organizaţii.

Scopurile şi sarcinile CO:

1) Descrierea sistematizată a comportamentului oamenilor în diverse situaţii ce apar în

procesul muncii.

2) Explicarea cauzelor comportamentului indivizilor în situaţii concrete.

3) Previziunea comportamentului angajatului pe viitor.

4) Căpătarea deprinderilor de dirijare a comportamentului oamenilor în procesul muncii.

2

Factorii ce determină CO: în procesul muncii este utilizat utilajul, în cadrul procesului

muncii are loc interacţiunea dintre oameni, structuri organizatorice şi tehnologii. Totodată, aceste

elemente sunt influenţate de mediul extern, şi, la rândul lor, influenţează asupra acestui mediu.

1) Oamenii — îşi orientează activitatea spre realizarea scopurilor organizaţiei.

Organizaţiile există pentru a sluji oamenilor, şi nu invers. Managerii trebuie să conştientizeze

inevitabilitatea diferitor comportamente ale angajaţilor şi să fie pregătiţi pentru a se adapta la

aceste comportamente.

2) Structura organizatorică determină relaţiile formale dintre angajaţi care conduc la

atingerea scopurilor organizaţionale.

3) Tehnologia. Nivelul tehnici şi tehnologiei influenţează relaţiile în procesul muncii.

Munca la conveier se deosebeşte de munca într-un laborator de cercetare; responsabilităţile unui

lector universitar de cele ale unei surori medicale.

4) Mediul extern. Activitatea organizaţiei este influenţată de mediul intern şi mediul

extern.

Cadrul pentru înţelegerea CO

Procese individuale :

Valori

Personalităţi şi atitudini

Percepţii şi atribuire

Învăţare

Motivare

Procese interpersonale şi de grup:

Leadership

Comunicare interpersonală

Putere, conflict şi negociere

Dinamica în interiorul grupului şi între grupuri

Luarea deciziilor în grup

Procese organizaţionale:

Schimbare organizaţională

Cultura organizaţională

Structura organizaţiei

1.3. Istoric şi abordări

Abordarea tradiţionalistă.

Până la sfârşitul secolului XIX, concurenţa între companii se manifesta la nivelul

dimensiunii organizaţiilor. Conducătorii companiilor devin interesaţi de randament, adică de

utilizarea eficientă a resurselor. Adam Smith (1723-1790) a fost primul care a încercat să

sistematizeze gestiunea, în lucrarea „Cercetări asupra naturii şi cauzelor bogăţiei naţiunilor”.

Aici descrie concepte care sunt încă în actualitate: diviziunea muncii, specializare, eficacitate,

spirit democratic, motivaţie, productivitate, randament.

Nevoia unei forme organizate de MRU a apărut în timpul revoluţiei industriale, pe măsură

ce procesul de producţie a evoluat de la un sistem de manufactură la producţia industrială în

fabrici/uzine. Încă suntem în perioada în care conducătorii companiilor priveau angajaţii în

următorul mod: salariatul este un factor de producţie maleabil, patronul gândeşte şi dă ordine,

3

salariatul trebuie să-şi desfăşoare munca fără să comenteze, patronul hotărăşte ce e bine pentru

salariat iar acesta poate fi motivat numai prin mijloace financiare.

Preocupările cercetătorilor din această perioadă s-au concentrat asupra găsirii de metode şi

instrumente superioare de gestiune. Printre reprezentanţii şcolii clasice se află: F.W Taylor, H.

Gantt, L. Gilbreth – reprezentanţi ai curentului organizării raţionale sau al gândirii ştiinţifice care

s-a concentrat asupra activităţilor de producţie. H. Fayol, M. Parker.Follet, Ch. Barnard,

L.Urwick – curentul administrativ. M. Weber – curentul birocratic. Între aceştia, Henri Fayol

(1841-1925)a enunţat principii şi teorii de gestionare care stau la baza manualelor moderne de

gestiune.

Abordarea umanistă – relaţii umane.

Dezvoltarea industrială în deceniul al treilea al secolului trecut a determinat schimbări

numeroase. Noua şcoală a relaţiilor umane ia în considerare factori psihosociologici şi

relaţionali în contextul în care individualismul a făcut loc cooperării. O cauză directă a dorinţei

de a avea un mai bun management al RU, nu au fost condiţiile precare de muncă, ci protestele şi

presiunile generate de muncitori şi sindicatele organizate care au devenit mult mai puternice.

În unele societăţi capitaliste, de exemplu SUA, tehnicile de HRM ale vremii includeau

abordări sociale pentru integrarea numărului mare de imigranţi cum ar fi programe de îngrijire

medicală sau de instruire pentru învăţarea limbii engleze, etc. În plus, aceste tehnici promovau

instruirea nivelului de supervizare pentru creşterea în acest fel a productivităţii.

Totuşi, în timp ce unele companii acordau atenţie laturii „umane”, altele nu aveau

preocupări în acest sens. Astfel, alţi factori precum condiţiile de muncă nesigure şi presiunea

exercitată de sindicate au crescut de asemenea importanţa unui management eficient al resurselor

umane.

Pe lângă eficientizarea producţiei adusă de industrializare, au apărut şi dezavantajele legate

de condiţiile de muncă. Sarcini periculoase, număr mare de ore de lucru (14h/zi), medii de lucru

nesănătoase. Ca reprezentanţi ai şcolii relaţiilor umane îi menţionăm pe:

Hugo Münsterberg (1863-1916) care fundamentează psihologia modernă şi preconizează

utilizarea sa în domeniul gestiunii.

Elton Mayo (1880-1949) din ale cărui studii se desprinde concluzia că factorii sociali şi

umani influenţează randamentul şi productivitatea muncii indiferent de condiţiile materiale de

muncă. Se relevă astfel importanţa factorilor sociopsihologici şi afectivi în înţelegerea

comportamentului oamenilor dintr-o organizaţie. Diversificarea motivaţiei, creşterea autonomiei

şi formarea în domeniul relaţiilor umane sunt măsuri menite să învingă rezistenţa angajaţilor la

constrângerile companiilor.

Kurt Lewin (1880-1947) evidenţiază cele trei stiluri de conducere: autoritar, democratic şi

liberal şi concluzionează că este de preferat stilul democrat prin intermediul căruia se poate

asigura participarea activă a angajaţilor.

Americanul Rensis Lickert propune o nouă teorie organizaţională ce se concentrează în

jurul următoarelor principii:

atenţia acordată problemelor umane nu este o pierdere de timp iar stilul de conducere

este unul diversificat, funcţie de activitatea desfăşurată.

măsurarea randamentului nu este o cheltuială inutilă

în organizaţie pot exista o productivitate durabilă şi una temporară obţinută prin

constrângeri care deteriorează moralul personalului

4

fiecare individ doreşte să se simtă responsabil, iar dacă nu se manifestă evident, este

din cauza stilului de conducere autoritar.

Modelul său evidenţiază stilul participativ de conducere care asigură eficienţa în

organizaţii.

Mişcarea a generat numeroase critici, pentru că acordă un rol prioritar relaţiilor umane

ignorând organizarea, contrar mişcării clasice care pune accent pe organizare fără să ţină cont de

factorul uman.

Teoriile moderne

În anii 1930-1940, interesul MRU a trecut de la concentrarea asupra eficienţei şi priceperii

muncitorilor la satisfacţia angajaţilor. Această trecere a devenit mai pronunţată după al doilea

război mondial, când lipsa de mână de lucru calificată a forţat companiile să acorde mai multă

atenţie nevoilor oamenilor.

5

Capitolul 2. Procesele individuale

2.1.Valori şi atitudini

Valori

Valorile sunt credinţe, preferinţe, puncte de vedere, înclinaţii care formează felul în care o

persoană abordează lumea înconjurătoare. Acestea tind să influenţeze atitudinile şi

comportamentul şi se dezvoltă ca urmare a experienţelor şi învăţării. Valorile unei persoane sunt

generale, relativ stabile şi deci greu (nu imposibil) de schimbat. Multe îşi au rădăcinile în

copilărie, în modul în care persoana a fost crescută şi educată. Între sursele valorilor se pot

enumera: părinţii, prietenii, dascălii, grupurile.

Exemple de valori: realizare, grija pentru ceilalţi, onestitatea, dreptatea.

Valorile se clasifică în câteva categorii:

Intelectuale,

economice,

estetice,

sociale,

politice şi

religioase.

Nu toată lumea are aceleaşi valori. Managerii s-ar putea să aprecieze mai mult

productivitate (valoare economică), în timp ce conducătorii sindicali ar putea fi preocupaţi mai

mult de o supraveghere luminată şi de utilizarea deplină a forţei de muncă ( valori sociale).

În general, o cât mai bună potrivire între valorile subordonaţilor şi ale şefilor lor

promovează satisfacţia şi angajamentul subordonaţilor.

Diferenţele dintre valorile culturale

Gillette este recunoscută ca având una dintre cele mai bune programe de apreciere a

diferenţelor dintre valorile culturale şa a implicaţiilor acestor diferenţe asupra comportamentului

din organizaţii.

Firma produce în 28 ţări, iar produsele sale le vinde în mai mult de 200 de ţări.

În peste 25 de ani de activitate compania a elaborat următoarele tactici în acest domeniu:

Angajarea localnicilor pentru posturile de manageri în afara Statelor Unite.

Descoperirea de talente cheie pentru studenţii străini din universităţile nord americane.

Transferarea managerilor la posturi din alte ţări pentru a le creşte expunerea

internaţională.

Răsplătirea managerilor cu o experienţă internaţională extinsă prin numirea sa

responsabili pentru noi pieţe internaţionale sau întreprinderi mixte (cum ar fi cea din

China).

Aducerea unor grupuri de tineri ce studiază managementul la unul dintre cele trei sedii

centrale internaţionale (Boston, Singapore sau Londra) pentru a urma un curs intensiv

de 18 luni.

Atitudini

Atitudinile sunt complexe de credinţe şi sentimente pe care le avem în legătură cu anumite

idei, situaţii sau alţi oameni, sunt influenţate de valori dar se referă la obiecte specifice sau

anumiţi oameni. Atitudinile reprezintă predispoziţia de a răspunde pozitiv sau negativ în faţa

unei persoane sau situaţii din mediul înconjurător şi se pot schimba în funcţie de schimbările

6

specifice obiectului atitudinii respective. Deci, putem spune că atitudinile ne influenţează

comportamentul.

Atitudine Comportament

Componentele atitudinilor:

Afectivă-cum ne simţim faţă de o situaţie;

Cognitivă-de ce ne simţim aşa;

Intenţională-cum intenţionăm să ne comportăm în situaţia respectivă.

Exemple de atitudini:

Satisfacţia în muncă – atitudinea generală a unei persoane în raport cu munca sa

Implicarea în sarcină – gradul în care persoana se identifică cu munca sa şi participă activ

Angajamentul faţă de organizaţie – este un indicator al loialităţii faţă de organizaţie şi al

identificării cu aceasta

De unde provin atitudinile?

Atitudinile sunt produsul al unei credinţe sau aprecieri corelate.

Credinţă

+ Atitudine Comportament Apreciere

Ex. Calitatea joasă a produselor

Credinţă –Echipamentul meu nu prezintă încredere

Aprecierea – Cantitatea pe prim plan

Modificarea atitudinilor trebuie să se înceapă de la modificarea credinţelor şi aprecierilor.

Schimbarea atitudinilor

1. Emitentul eficace:

Expertiză – pentru a determina schimbarea atitudinii , experţii trebuie să fie percepuţi

ca având abilităţi speciale şi cunoştinţe relevante despre subiectul în discuţie.

Lipsa părtinirii – cel care intenţionează să modifice atitudini trebuie să nu fie

părtinitor (cointeresat).

Faptul de a fi plăcut – persoanele plăcute vor fi în general capabile să determine mai

uşor o schimbare de atitudine decât indivizii neplăcuţi.

2.Tehnici de convingere verificate

Utilizarea cuminicării directe – persuasiunea prin comunicarea directă (faţă în faţă)

are mai mari şanse să schimbe atitudinile decât comunicarea indirectă(scrisori, afişe

etc.).

Încercarea de a face schimbări moderate – este mai bine de adus argumente care

diferă moderat de punctul de vedere al individului.

Oferirea ambelor aspecte sau numai a uneia? Ar trebui oare emitentul mesajului să

prezinte ambele aspecte ale argumentaţiei referitoare la o schimbare de atitudini sau

ar trebui să rămână de partea celei care favorizează schimbarea?

7

2.2. Percepţii şi atribuiri

Percepţiile sunt un set de procese prin care individul devine conştient şi interpretează

informaţiile asupra mediului înconjurător.

Procesele perceptuale de bază relevante pentru organizaţii sunt:

Proiecţia este tendinţa pe care o au observatorii de a atribui celorlalţi propriile gânduri

şi sentimente.

Stereotipizarea este procesul de categorizare sau etichetare a oamenilor pe baza unui

singur atribut. De exemplu un manager poate forma stereotipul următor: femeile pot

îndeplini numai anumite sarcini, în timp ce bărbaţii sunt mai potriviţi pentru alte

sarcini.

Factorii care influenţează percepţiile sunt:

Observatorul (experienţa, starea motivaţională, starea emoţională)

Obiectul sau ţinta percepţiei (ambiguitatea)

Contextul sau situaţia

Atribuirea este un mecanism prin care observăm comportamentul (al nostru sau al altei

persoane) şi apoi îi atribuim cauze.

Cadrul în care se formează atribuirile:

Consensul – măsura în care alţi oameni se comportă la fel în aceeaşi situaţie (Se angajează

majoritatea oamenilor în acest comportament sau el este specific numai acestei persoane?)

Consecvenţa – măsura în care aceeaşi persoană se comportă la fel în momente diferite (Se

angajează persoana în acest comportament în mod regulat?)

Distincţia - măsura în care aceeaşi persoană se comportă în acelaşi fel în alte situaţii (Se

angajează persoana în acest comportament în mai multe situaţii sau el este specific numai unei

anumite situaţii?)

Comportamentul are la bază factori temperamentali sau situaţionali:

Atribuiri temperamentale – explicaţii ale comportamentului bazate pe personalitatea sau

intelectul persoanei (inteligenţa, lăcomia, amabilitatea)

Atribuiri situaţionale - explicaţii ale comportamentului bazate pe situaţii sau mediul extern

al persoanei (noroc, vreme bună, scule corespunzătoare)

Percepţia persoanei şi diversitatea forţei de muncă:

Diversitatea forţei de muncă – diferenţa printre angajaţi şi candidaţii la angajare în

caracteristici cum ar fi sexul, rasa, religia, mediul cultural, abilitatea fizică, şi orientarea sexuală.

2.3.Personalitate şi învăţare

Personalitatea este definită ca un complex de trăsături durabile şi relativ stabile care

determină unicitatea individului.

Sursele personalităţii: ereditatea, mediul, cultura, familia, apartenenţa la grupuri,

experienţele de viaţă.

Trăsaturi de personalitate importante pentru comportamentul organizaţional:

Stilul de rezolvare a problemelor reflectă felul în care o persoană procedează pentru a

aduna şi evalua informaţiile în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor. În ce priveşte

8

preluarea informaţiilor există indivizi care-şi folosesc simţurile sau intuiţia. Din punctul de

vedere al raţionamentelor, există persoane care se bazează pe sentimente sau pe gândire.

Locul controlului măsoară orientarea către interior sau exterior a unei persoane (Introvert –

Extravert). În general, extroverţii tind să fie preocupaţi mai degrabă de oamenii şi lucrurile din

jur iar introverţii de propriile sentimente şi idei.

Autoritarismul/dogmatismul se referă la rigiditatea credinţelor unei persoane. O persoană

cu un autoritarism înalt tinde să adere în mod rigid la valori convenţionale şi să se supună

autorităţii recunoscute. Această persoană este preocupată de putere şi se opune folosirii

sentimentelor subiective. O persoană cu un grad mare de dogmatism vede lumea ca pe un loc

ameninţător. Deseori priveşte autoritatea legitimă ca fiind absolută şi acceptă sau respinge pe

alţii în concordanţă cu gradul în care aceştia sunt de acord cu autoritatea acceptată. Superiorii cu

aceste trăsături tind să fie rigizi şi închişi. Subordonaţii dogmatici tind să dorească să li se

impună certitudini.

Stima de sine este o formă de autoevaluare. Aceasta afectează comportamentul în

organizaţie. Indivizii cu stimă de sine ridicată îşi vor asuma mai multe riscuri la alegerea unui

post, vor fi mai atraşi de ocupaţii cu statut social mai înalt, sunt cei cu tendinţe de a alege meserii

neconvenţionale sau neobişnuite.

Automonitorizarea - reflectă abilitatea unei persoane de a-şi ajusta comportamentul funcţie

de factorii situaţionali externi (din mediul înconjurător). Măsura în care oamenii observă şi

reglează comportamentul lor în cadrul social şi în relaţiile umane.

Indivizii cu orientare tip A sunt caracterizaţi de nerăbdare, dorinţa de a realiza,

perfecţionism iar cei cu orientare de tip B de relaxare şi competitivitate scăzută.

Învăţarea – orice schimbare relativ permanentă în comportament ca rezultat al

experienţelor.

Tipologia:

Învăţarea operantă – subiectul învaţă să opereze asupra mediului pentru a ajunge la

anumite consecinţe.

Învăţarea socială – examinarea comportamentului celorlalţi.

Există două strategii care pot reduce probabilitatea unui comportament învăţat:

Extincţia – abandonarea graduală a comportamentului ca urmare a încetării

consolidării.

Sancţiunea – aplicarea unui stimul neplăcut, ca urmare a unui comportament nedorit şi

care este proiectat să scadă probabilitatea acestui comportament.

Limitele:

Nu demonstrează care sunt activităţile ce ar trebui să înlocuiască comportamentul nedorit.

Provoacă o reacţie emoţională puternică din partea individului pedepsit. În special, când

pedepsirea s-a făcut la mânie sau este percepută ca incorectă.

Principiile care pot creşte eficacitatea sancţiunii:

Sancţiunea trebuie să fie imediată.

Pedeapsa aleasă trebuie să aibă cu adevărat un efect descurajator.

Nu trebuie sancţionat din neatenţie comportamentul dorit.

Nu trebuie recompensate sancţiunile nedorite înainte sau după sancţionare.

9

Capitolul 3 . Satisfacţia în muncă

3.1.Specificul satisfacţiei în muncă

Satisfacţia în muncă – un set de atitudini pe care le au lucrătorii referitoare la munca lor.

Cele mai relevante atitudini faţă de muncă sunt conţinute de un grup relativ mic de

faţete:

Munca însăşi

Salariul

Promovările

Recunoaşterea

Beneficiile

Condiţiile de lucru

Supraveghere

Colegii de muncă

Politica organizaţională

Satisfacţia în muncă este determinată de următorii factori:

1.Discrepanţa.

Teoria discrepanţei – afirmă că satisfacţia în muncă îşi are originea în discrepanţa între

rezultatele dorite ale muncii şi rezultatele care se percep a fi obţinute.

2.Corectitidinea.

Teoria echităţii – afirmă că satisfacţia în muncă îşi are originea în compararea intrărilor pe

care cineva le investeşte într-un post cu rezultatele pe care acesta le primeşte în comparaţie cu

intrările şi rezultatele unei alte persoane sau grup.

3.Caracterul.

Anumiţi oameni în virtutea personalităţilor lor sunt predispuşi să fie mai mult sau mai

puţin satisfăcuţi în muncă. Ex. optimiştii, care au procese de gândire mult mai realiste au mai

mari şanse de a fi satisfăcuţi.

3.2.Contribuţii cheie la satisfacţia în muncă

Cu toate că satisfacţia în muncă este o experienţă foarte personală, există factori care

majorează esenţial sentimentul dat:

1. Munca stimulatoare mintal. Aceasta este munca ce probează îndemânările şi abilităţile

angajaţilor şi care le permit acestora să stabilească propriul lor ritm de muncă.

2. Salariul mare. Diferenţele individuale în ceea ce priveşte preferinţele legate de plată sunt

evidente în special în cazul reacţiilor la munca peste programul normal de lucru.

3. Promovările. Ele conţin un număr de semnale referitoare la valoarea personală care este

bine apreciată.

4. Oamenii. Existenţa unor colegi şi superiori prietenoşi, grijulii şi toleranţi contribuie la

satisfacţia în muncă. Mai exact, tindem să fim satisfăcuţi în prezenţe oamenilor care ne ajută să

obţinem rezultatele pe care le apreciem.

3.3.Consecinţele insatisfacţiei în muncă

1. Sănătatea mintală şi satisfacţia în afara muncii.

Muncitorii satisfăcuţi tind să fie satisfăcuţi şi cu alte aspecte ale vieţii lor, nelegate de

muncă. În mare parte aceasta se datorează autostimei.

10

2. Absenteismul.

Asocierea dintre absenteism şi satisfacţia în muncă este relativ mică.

Satisfacţia în muncă prezice mai bine cât de des absentează angajaţii decât câte zile sunt

absenţi.

Faţeta satisfacţiei care este cel mai bun predictor al absenteismului este conţinutul muncii

însăţi.

3. Fluctuaţia de personal.

Estimările referitoare la costul fluctuaţiei cuprind de obicei cheltuielile cu angajarea,

instruirea şi dezvoltarea personalului.

4. Performanţa.

Relaţiile umane bune erau privite ca o bună strategie motivaţională:

RELAŢII UMANE BUNE - SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ - PERFORMANŢĂ

În ultimii ani apare următoarea ipoteza :

PERFORMANŢĂ - RECOMPENSE - SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ

5. Comportamentul civic organizaţional.

Comportament informal, voluntar care contribuie la eficacitatea organizaţională.

11

Capitolul 4. Motivarea

4.1.Definirea motivării

Motivaţia – forţele care acţionează asupra sau in interiorul unei persoane şi care determină

persoana să se comporte într-o manieră specifică, direcţionată de un scop.

Din studiul comportamentului uman în muncă, s-a ajuns la concluzia că motivaţia este

formată din două mari categorii de elemente:

motivele, ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. Ele sunt personale, interne şi

creează anumite tensiuni atât timp cât nu sunt satisfăcute.

Nevoile sunt nişte lipsuri simţite ciclic de individ, dar aşteptările reprezintă credinţa,

speranţa individului în existenţa unor şanse în vederea realizării nevoilor lui.

Pentru a realiza motivaţii eficiente, e necesar de a cunoaşte nevoile şi aşteptările

personalului. De obicei, nevoile se clasifică în nevoi fizice, de bază sau primare (hrană, somn,

adăpost) care, satisfăcute, asigură supravieţuirea speciei umane; nevoi secundare sau sociale –

acestea ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale ale individului (necesitatea de a avea succes, de a

fi stimat, necesitatea de autoîmplinire etc.

factorii motivaţionali sau stimulentele, care sunt oferite de către întreprindere pentru

a încuraja salariaţii spre o muncă performantă. Ele sunt ierarhizate în stimulente

economice (salarii, prime, participarea la profit, facilităţi pentru obţinerea diverselor

bunuri materiale: credite pentru locuinţă, automobile etc.); factori motivaţionali

intrinseci, care cuprind satisfacţii legate de interesul faţă de postul ocupat, carieră,

propria dezvoltare profesională; factori motivaţionali relaţionali, ce includ satisfacţii

legate de prietenie, munca în echipă, dorinţa de afiliere şi de statut social.

În practica managerială internaţională, se utilizează diferite tipuri ale motivaţiei, care

grupează circumstanţele, procedeele şi mijloacele, prin care organizaţiile influenţează şi

orientează comportamentul indivizilor şi al grupurilor. Printre acestea se enumera:

motivaţia pozitivă şi negativă – cea pozitivă se caracterizează prin amplificarea

satisfacţiilor salariaţilor, care sunt generate, în procesul muncii, de motivaţiile (laudă,

recunoaştere, recompensă etc.), ce asigură creşterea veniturilor salariaţilor şi

contribuie la instaurarea unui moral ridicat, la dezvoltarea individuală a lor şi a

performanţelor înalte în organizaţie. Cea negativă vizează creşterea eforturilor şi

contribuţiei angajaţilor la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, pe baza diminuării

satisfacţiilor în procesul muncii, utilizându-se ca instrumente ameninţarea, pedeapsa,

sancţiunile. Ea generează salariaţilor insatisfacţii, moral scăzut, duce la inhibarea lor

şi la instaurarea unui climat organizaţional tensionat.

Motivaţia negativă poate fi eficientă doar pe o perioadă scurtă de timp şi se realizează sub

controlul permanent al superiorilor. De aceea, pentru a obţine rezultate eficiente şi durabile, ar fi

de dorit utilizarea motivaţiilor cu caracter pozitiv.

motivaţia intrinsecă (internă sau directă) şi extrinsecă (externă sau indirectă) – cea

intrinsecă determină salariatul să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în

procesul muncii, întrucât aceste acţiuni îi aduc satisfacţii ce ţin de eul, de

personalitatea sa. El munceşte din plăcere, din dorinţa de a învăţa lucruri noi şi de a

se simţi realizat, din punct de vedere profesional. Managerul îl poate motiva, prin

atribuirea de astfel de sarcini şi crearea de condiţii de lucru care să corespundă

potenţialului şi aşteptărilor acestuia. Motivaţia extrinsecă determină angajatul să se

12

implice, să depună efort şi să obţină rezultate, pentru că acestea vor genera, din partea

firmei, anumite reacţii formale şi neformale, economice şi moral - spirituale, care îi

vor produce satisfacţii. Salariatul participă la procesele muncii, deoarece acestea îi

aduc venituri suplimentare, mulţumiri, laude, diplome, post superior.

În întreprinderile contemporane de pretutindeni, predomină motivarea extrinsecă, cu toate

că, în ultimii ani se manifestă tot mai mult tendinţa de extindere a motivaţiei intrinseci.

motivaţia cognitivă şi afectivă – motivaţia cognitivă este legată de nevoia salariatului

de a şti, de a cunoaşte, de a fi informat, de a învăţa, de a inova, de a controla mediul

în care îşi desfăşoară activitatea. În acest context, managerii întrebuinţează mai multe

forme de motivaţii: economice, moral-spirituale, formale şi neformale. Motivaţia

afectivă presupune că salariatul trebuie să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul

firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi, să se manifeste faţă

de el simpatie şi consideraţie, să se bucure de prestigiu. Ea se realizează prin

utilizarea impulsurilor moral-spirituale, mulţumirilor, laudelor, titlurilor, diplomelor,

ceremoniilor.

motivaţia economică şi moral-spirituală – cea economică vizează satisfacerea

aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. Printre mijloacele clasice

se utilizează salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la

salarii, imputări financiare, în caz de erori, amenzi, pentru săvârşirea de abateri etc.

Pe lângă toate acestea, pentru motivarea, în special, a managerilor şi specialiştilor de

mare valoare se mai pot oferi automobile sau locuinţe de serviciu. Acest tip de

motivaţie este utilizată permanent de întreprinderile din toate ţările, deoarece

aspiraţiile şi aşteptările salariatului vizează, în cea mai mare parte, satisfacerea

necesităţilor sale economice privind asigurarea decentă cu hrană, locuinţă etc.

Motivaţia moral-spirituală vizează satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor privind

sistemul de valori, atitudinile şi comportamentele salariaţilor. Se stimulează prin

încrederea managerilor în personal, prin exprimarea de mulţumiri şi laude, acordarea

de titluri onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau

evenimente din cadrul organizaţiei, lansarea de mustrări şi avertismente. Această

formă de motivaţie este eficientă pentru toate categoriile de salariaţi.

4.2. Teoriile motivaţiei în muncă

În anii 1930-1940, interesul MRU a trecut de la concentrarea asupra eficienţei şi priceperii

muncitorilor la satisfacţia angajaţilor. Această trecere a devenit mai pronunţată după al doilea

război mondial, când lipsa de mână de lucru calificată a forţat companiile să acorde mai multă

atenţie nevoilor oamenilor.

Abordările contemporane ale motivaţiei se concentrează asupra factorilor ce pot influenţa

motivaţia.

Dintre acestea, teoriile conţinutului motivaţiei s-au axat pe nevoile interne ale individului,

care motivează comportamentul. Printre cei mai cunoscuţi autori se numără Abraham Maslow,

D. McGregor şi F. Herzberg. Aceştia au evidenţiat faptul că în afara nevoilor primare, oamenii

au şi nevoi secundare de ordin social şi terţiare de împlinire, de realizare personală.

Abraham Maslow (1908-1970) fondatorul teoriei motivaţiei, consideră că nevoile umane

sunt structurate ierarhic şi că motivaţia oamenilor este dată de dorinţa de a-si satisface toate

nevoile. O nevoie satisfacută nu mai constituie o sursă de motivaţie, iar dacă o nevoie nu este

satisfăcută, singura preocupare a individului se este de a o satisface. Cu alte cuvinte, daca un om

13

este înfometat, va trăi numai pentru a-şi satisface această nevoie. Pentru nevoile aflate pe treptele

inferioare ale piramidei, de îndată ce o nevoie este satisfăcută, omul va fi preocupat de o nevoie

de pe nivelul imediat superior. Un individ nu va fi preocupat de apartenenţa la un grup dacă nu

va avea o locuinţă.

Piramida (ierarhia) nevoilor după Maslow:

Douglas McGregor (1906-1994) porneşte de la clasificarea lui Maslow şi emite două

teorii:

Teoria X – concepţia clasică potrivit căreia scopurile companiei sunt atinse de angajaţi prin

convingere, supraveghere, recompensare sau pedepsire, plecând de la următoarele ipoteze:

angajatului nu-i place munca, este idolent, are interese personale opuse celor ale companiei şi

evită responsabilităţile.

Teoria Y – care încearcă să integreze scopurile individuale în obiectivele companiei,

presupunând că angajatul nu este ostil faţă de muncă, este apt sa-şi asume responsabilităţi şi să

fie creativ cu condiţia să fie recompensat pentru aceasta.

Teoriile McGregor au dus la utilizarea delegării în procesul muncii, la apariţia

descentralizării, a participării şi consultării cu privire la contextul şi conţinutul muncii.

Frederick Herzberg (1923 – 2000) s-a concentrat în cercetarea motivaţiei individului în

procesul muncii şi corelarea metodelor de organizare a muncii cu cerinţele umane.

El a definit factorii care determină satisfacţia în muncă şi pe cei care generează

insatisfacţia:

factorii de igienă – de insatisfacţie – privitori la ambianţa generală în procesul muncii:

salarizare, durata muncii, condiţiile generale de muncă, relaţiile cu colegii, politica

generală a companiei. Aceştia permit angajatului să suporte munca, dar nu îl determină

să şi-o asume plenar.

factorii de motivaţie: - de satisfacţie -

împlinirea prin muncă a personalităţii sale;

consideraţia faţă de realizările sale

conţinutul muncii, în scopul de ai pune în valoare toate competenţele;

fiziologice – hrană,odihnă, locuinţă, îmbrăcăminte

securitate – împotriva pericolelor, împotriva riscurilor

sociale – de apartenenţă, integrare în grup

recunoaştere – stimă,

incredere, statut

autorealizare

14

iniţiativa şi responsabilitatea;

avansarea în funcţie

posibilitatea de dezvoltare

De câte ori managementul acţionează la nivelul factorilor de igienă, se poate scădea

nemulţumirea angajaţilor dar nu se poate îmbunătăţi satisfacţia, munca nu devine incitantă.

Acest comportament Taylorian nu dă randament pe termen lung şi trebuie abandonat deoarece nu

se intervine asupra motivaţiei reale.

Satisfacţia în muncă depinde de conţinutul acesteia. Sarcinile trebuie să fie complete, să

cuprindă cele trei elemente de bază: previziune, execuţie şi control. Avem de-a face aici cu

conceptul de „îmbogăţire a sarcinilor” folosit azi deseori în motivarea angajaţilor.

Teoriile proceselor motivaţionale

Relevă preocuparea pentru modul cum are loc motivaţia, de ce oamenii adoptă anumite

comportamente pentru a-şi satisface nevoile şi cum îşi evaluează satisfacţia după ce şi-au

împlinit aceste nevoi. Între acestea două sunt mai cunoscute: Teoria aşteptărilor (V. Vroom) şi

Teoria echităţii (J.S.Adams).

Teoria aşteptărilor arată că motivaţia muncii este determinată de convingerile individului

cu privire la relaţiile dintre efort - performanţă şi performanţă – rezultate (recompense) şi de

dorinţa de a obţine anumite rezultate care este asociată cu diferite niveluri de performanţă.

Vroom demonstrează că motivaţia este un produs de trei factori în care daca unul singur este

aproape nul, motivaţia va fi drastic redusă:

M = E ∙ I ∙V,

Unde:

E reprezintă Expectanţa (aşteptările) sau convingera că un anume nivel de efort va fi urmat

de un anume nivel al performanţei,

I reprezintă Instrumentalitatea sau relaţia performanţă-rezultate (recompense),

Iar V reprezintă Valenţa sau preferinţa unui individ pentru un anumit tip de recompensă

(de exemplu, într-un mare combinat, muncitorii au preferat doar o mică majorare a salariilor şi

garantarea locurilor de muncă pe termen lung, în schimbul unei majorări substanţiale, fără

garanţia unui loc de muncă sigur).

Teoria echităţii porneşte de la premisa că oamenii vor să fie trataţi în mod echitabil, unde

echitatea este definită ca fiind credinţa individului că suntem trataţi drept în raport cu ceilalţi sau

inechitatea ca fiind credinţa individului că suntem trataţi nedrept în raport cu ceilalţi. Persoana

care percepe inechitate va fi motivată să o reducă. S-a constatat că unii oameni care se simt

recompensaţi mai mult decât alţii, au tendinţa de a depune mai mult efort, motivaţi fiind să

reducă inechitatea.

Pedepsele vor tinde să scadă frecvenţa unui anumit comportament şi sunt prezentate drept

consecinţe aversive ale unui comportament nedorit. Pedepsele trebuie aplicate înainte ca un

comportament indezirabil să se repete şi trebuie să urmeze imediat după comportamentul nedorit.

Trebuie să se concentreze asupra comportamentului şi nu asupra persoanei, trebuie să fie

impersonale.

4.3. Practica motivării

Banii ca motivator

15

Banii pe care îi primesc salariaţii în schimbul apartenenţei la organizaţie sunt în realitate un

pachet format din salariu şi diverse suplimente care au valoare bănească, cum ar fi programele de

asigurări, concediu de boală plătit şi concediu de odihnă plătit. După teoria aşteptărilor, dacă

salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valenţă mare şi ar trebui să fie un

motivator bun în măsura în care este legat clar de performanţă.

1. Legarea salariului de performanţă în cazul posturilor productive (plata în acord

individual)

Limitele potenţiale:

Reducerea calităţii

Şanse diferite

Cooperare redusă

Restricţii asupra productivităţii

2. Legarea salariului de performanţă în cazul muncii intelectuale (scheme de plată după

merit)

Limitele potenţiale:

Departajarea redusă

Creşterile prea mici

Confidenţialitatea salariului

3. Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca în echipă

Participarea la profit

Împărţirea câştigurilor

Retribuirea bazată pe calificare

Conceperea postului ca motivator

Caracteristicile esenţiale ale postului:

Diversitatea aptitudinilor – posibilitatea de a efectua o diversitate de activităţi legate

de muncă utilizând diferite aptitudini şi talente

Autonomia – libertatea de a-ţi programa propriile activităţi de muncă şi de a decide

asupra procedurilor de realizare

Importanţa sarcinii – impactul pe care îl are munca asupra altor oameni

Identitatea sarcinii – gradul în care un post implică realizarea unei activităţi de muncă

complete, de la început şi până la sfârşit

Feedback-ul –informaţiile pe care le primeşte cineva despre eficacitatea muncii sale

Îmbogăţirea postului – conceperea postului în aşa fel încât să crească motivaţia intrinsecă

şi calitatea vieţii legate de muncă:

combinarea sarcinilor,

stabilirea relaţiilor cu clienţii,

reducerea supravegherii,

formarea echipelor şi a dependenţii de alţii

un feedback mai direct

Limitele cu îmbogăţirea muncii:

Un diagnostic deficitar

Lipsa de dorinţă sau aptitudine

16

Cererea de recompense

Opoziţia supraveghetorilor

Stabilirea obiectivelor ca motivator

Stabilirea obiectivelor – o tehnică motivaţională care utilizează scopuri specifice,

stimulatoare şi acceptabile şi care asigură feedback pentru îmbunătăţirea activităţii.

Specificitatea obiectivelor – acelea care precizează un nivel exact de realizare pe care

oamenii îl au de atins într-o anumită perioadă.

Caracterul stimulativ al obiectivului – obiectivele specifice nu vor motiva o activitate

eficientă dacă sunt prea uşor de atins.

Acceptarea obiectivelor – ele trebuie să fie acceptate de individ.

Feedback cu privire la obiectiv – obiectivele specifice au cel mai benefic efect atunci când

sunt însoţite de către un feedback continuu.

Managementul prin obiective - un program managerial detaliat, sistematic, continuu,

destinat facilitării obiectivelor, a realizării acestora şi a dezvoltării angajaţilor.

Programe de lucru alternative ca motivatori pentru o forţă de muncă diversă

Program de muncă flexibil – un program de lucru alternativ în care orele de sosire şi de

plecare de la serviciu sunt flexibile.

Săptămâna de lucru comprimată – un program alternativ în care angajaţii lucrează mai

puţin decât cele cinci zile normale de muncă pe săptămână, dar totalizează numărul normal de

ore săptămânal.

Împărţirea postului – un program de lucru alternativ în care doi angajaţi cu program redus

îşi împart un post cu program întreg.

17

Capitolul 5. Grupuri şi munca în echipe

5.1.Grupurile în viaţa socială

Din punct de vedere psihosociologic, grupul poate fi definit ca un ansamblu de persoane

între care există legături integrative de tip funcţional, comunicativ, afectiv şi normativ. Membrii

grupului au scopuri comune, desfăşoară activităţi comune, comunică şi stabilesc relaţii care au o

anumită evoluţie în timp. Prin natura sa, societatea umană are o organizare grupală, fiind formată

din grupuri mari (popoare, etnii, clase sociale) care includ diverse alte tipuri de grupuri mijlocii

şi mici (colective de muncă, clase de elevi, grupuri de prieteni, familii, cupluri).

Fiecare individ aparţine de-a lungul vieţii mai multor astfel de grupuri. Deşi aparţin

aceluiaşi grup social mare (cetăţenii unui oraş, ai unei ţări) persoanele aflate întâmplător într-un

loc public - stadion, compartiment de tren etc. pot comunica, pot coopera în acţiuni comune, pot

stabili relaţii pasagere de simpatie / antipatie, fără a constitui, în sensul definiţiei de mai sus, un

grup, deoarece unui astfel de ansamblu de persoane îi lipsesc una sau mai multe din trăsăturile

definitorii ale grupului: scop, activitate, valori, norme comune, durata în timp a relaţiilor. O

astfel de aglomerare incidentală sau grupare spontană, indiferent de mărimea ei, poate fi

considerată, din punct de vedere psihosociologic, mulţime, gloată, dar nu grup.

a) Mărimea poate constitui un prim criteriu de clasificare a grupurilor:

Grupurile mari - popoare, clase sociale, etnii se caracterizează prin relaţii sociale

stabile, dispun de un instrument de comunicare (limba), au o durată mare în timp, iar

rezultatele activităţii comune se obiectivează în cultura materială şi spirituală.

Grupurile mici - sunt formate dintr-un număr restrâns de membri, între care există

relaţii directe, “faţă în faţă”; funcţionarea grupului mic presupune un sistem bine

precizat de statute şi roluri, norme şi reguli recunoscute şi acceptate de toţi, relaţiile

fiind caracterizate prin durată şi evoluţie în timp.

b) După criteriul tipului de relaţii existente între membri distingem:

Grupuri primare - în care există posibilitatea ca fiecare membru să-i cunoască pe

ceilalţi, să interacţioneze şi să comunice cu fiecare în mod direct: echipa de lucru,

muncitorii dintr-un atelier.

Grupurile secundare au, de regulă, un număr mai mare de membri şi sunt compuse

din subgrupuri primare; membrii lor se cunosc mai mult sau mai puţin, iar relaţiile

fiecăruia cu ceilalţi sunt preponderent indirecte; din acest punct de vedere majoritatea

grupurilor organizaţionale sunt secundare (ex. angajaţii unei firme de mărime mijlocie

sau mare).

c) După tipul de normativitate existent în cadrul grupului pot fi întâlnite:

Grupuri formale, caracterizate prin relaţii instituţionalizate (prescrise prin modul de

organizare al grupului), interacţiunile membrilor fiind guvernate de un număr mare de

reguli. Grupurile organizaţionale, indiferent de mărimea lor, sunt formale, pentru că

relaţiile dintre membri se stabilesc pe baza statusului organizaţional, a poziţiei şi

funcţiei fiecărui individ.

Grupurile informale se constituie paralel sau în afara grupurilor formale, adeziunea

sau apartenenţa la grup şi relaţiile interpersonale au un caracter spontan, bazat pe

afinităţi, interese comune, simpatie; activitatea comună este variabilă şi nedeterminată,

18

relaţiile sunt mai puţin reglementate, statusurile şi rolurile se conturează şi evoluează

mai puţin rigid, durata în timp a grupului este nedeterminată.

Constituind veriga de legătură între nivelul social şi cel individual, grupul îndeplineşte

următoarele funcţii:

funcţia de realizare a sarcinii, care constituie însăşi raţiunea de a fi a grupului

funcţia de satisfacere diferenţiată a trebuinţelor membrilor grupului

funcţia de menţinere a limitelor grupului (coeziune şi autoreglare), fără de care nu ar fi

posibilă realizarea primelor două.

Mărimea grupului

Anantajele unui grup mare:

Grupurile mari asigură membrilor posibilităţi mai mari de a lega prietenii;

Mai multe puncte de vedere.

Dezavantajele unui grup mare:

Timpul pentru participarea verbală a fiecăruia scade,

Un număr mare de opinii contradictorii duc la apariţia conflictelor disfuncţionale,

Unele persoane se inhibă când fac parte din grupuri mari,

Membrii se identifică mai grei cu succesul şi realizările grupului.

Sarcini aditive – Sarcini în care performanţa grupului este determinată de suma

performanţelor membrilor individuali ai grupului (construirea unui garaj, săparea unui şanţ).

Sarcini disjunctive – sarcini în care performanţa grupului este dependentă de performanţa

celui mai bun membru al grupului (program de cercetare, proiect de elaborare).

Pierderile de proces – Dificultăţi în funcţionarea grupului provenite din problemele de

motivare şi coordonarea unor grupuri mai mari.

Performanţa reală = Performanţa potenţială – Pierderile de proces

Sarcini conjunctive – sarcini în care performanţa grupului este limitată de către

performanţa celui mai slab membru al grupului (asamblarea pe bandă rulantă).

5.2.Formarea grupurilor de muncă

Modul în care se structurează relaţiile interpersonale în cadrul grupului şi evoluează

fenomenele psihosociale influenţează atât eficienţa lui în activitatea comună, cât şi moralul

participanţilor.

Este cunoscută etapizarea lui Tuckman (Forming, Storming, Norming, Performing,

Mourning ):

1.Stadiul formării

2.Stadiul structurării

3.Stadiul normării

4.Stadiul performanţei

5.Stadiul disoluţiei

1. Stadiul formării

Preocupări în domeniul: Comportamente caracteristice în

domeniul:

Cerinţe pentru a

putea progresa:

Personal /

interpersonal

Sarcinii Personal /

interpersonal

Sarcinii

19

includere,

apartenenţă,

respingere,

acceptare

orientarea

sarcinii

politeţe,

precauţie,

evitarea

conflictului

se pun întrebări de

genul: ce trebuie

făcut? care sunt

scopurile?

depăşirea

conflictelor

2.Stadiul structurării

Preocupări în domeniul: Comportamente caracteristice

în domeniul:

Cerinţe pentru a

putea progresa:

Personal /

interpersonal

Sarcinii Personal /

interpersonal

Sarcinii

controlul puterii,

statut, autoritate,

stres

organizare,

programare,

reguli

certuri,

criticism

întrebări de genul: care

sunt regulile jocului?

cum se va face

evaluarea rezultatelor?

stabilirea statutelor şi

rolurilor

3.Stadiul normării

Preocupări în domeniul: Comportamente caracteristice în

domeniul:

Cerinţe pentru a

putea

progresa: Personal /

interpersonal

Sarcinii Personal /

interpersonal

Sarcinii

afecţiune,

manifestarea

deschiderii, a-i

asculta pe ceilalţi, a

face parte din grup

fluxul

informaţiilor

şi al

operaţiilor

coeziune,

preocuparea pentru

grup, se fac glume, se

consolidează spiritul

de echipă

schimbul de

informaţii,

dorinţa de a

schimba unele

atitudini

încrederea în sine

şi în ceilalţi

4.Stadiul performanţei

Preocupări în domeniul: Comportamente caracteristice în

domeniul:

Cerinţe pentru

a putea

progresa: Personal /

interpersonal

Sarcinii Personal /

interpersonal

Sarcinii

independenţă şi

interdependenţă,

implicare înaltă,

căldură

rezolvarea

problemelor într-

o manieră mereu

mai creativă

acord sau

dezacord

adaptarea la schimbări,

oferirea de sprijin,

exigenţă de sine

-

5.Stadiul disoluţiei

Preocupări în domeniul: Comportamente caracteristice în

domeniul:

Cerinţe pentru a

putea progresa:

Personal /

interperso

nal

Sarcinii Personal /

interpersonal

Sarcinii

ruperea

relaţiilor

sentimente

confuze

conflict şi furie

împotriva liderului,

concomitent cu

sporirea coeziunii între

membrii "de rând"

scăderea dramatică

a competenţei de

grup, letargie,

încercări sporadice

de a lucra bine

relansarea evoluţiei

unui nou grup sau

orientarea spre noi

scopuri

Acest stadiu se poate instala după oricare din cele precedente, dacă nu sunt îndeplinite

cerinţele de progres specifice, dar de regulă se instalează atunci când sarcina comună se

apropie de sfârşit.

20

5.3.Interacţiunea socială în cadrul organizaţional

Statusul

Fiecare persoană ocupă o anumită poziţie (status) în sistemul relaţiilor sociale, în virtutea

căreia are un ansamblu legitim de aşteptări faţă de cei care ocupă poziţii în cadrul aceluiaşi

sistem. Statusul poate fi definit ca un loc al individului în societate, cu drepturile şi

îndatoririle presupuse de această poziţie. Făcând parte simultan din mai multe subsisteme

sociale (familie, grup de muncă, grup de prieteni) persoana posedă un “set de statusuri” strict

individualizat. O parte din aceste statusuri îi sunt atribuite, ea neavând nici o opţiune (statusul de

vârstă, sex, rasă, etnie, cetăţenie), în timp ce altele sunt achiziţionate, persoana optând şi

depunând eforturi pentru a le dobândi (statusul profesional, uneori cel economic etc.). În fiecare

situaţie, relaţia se derulează pe baza unui status actual, legat de respectiva situaţie, celelalte fiind

latente.

Rolul

Fiecărui status social, indiferent de natura lui (formal, informal) îi este ataşat un rol, care

este aspectul dinamic al statusului, desfăşurarea lui comportamentală şi totodată aspectul

normativ al comportamentului (cum anume trebuie să te comporţi, care sunt prescripţiile

rolului). O altă definire a rolului ar fi în termenii aşteptărilor celorlalţi referitoare le

comportamentul deţinătorului unui anumit status.

Comportamentul nostru în cadrul unei relaţii interpersonale, felul în care “ne jucăm rolul”

depinde de natura relaţiei, de tipul de statusuri pe care le presupune, este ghidat de prescripţii şi

norme:

dacă A este şeful unei echipe el se va comporta faţă de subordonaţii săi în conformitate cu

rolul său de şef (rol formal, ataşat statusului formal de şef) adică îi va conduce, îndruma,

controla, dar, la rândul său, fiind subordonatul unui şef de rang superior F, se va comporta în

relaţiile cu acesta conform rolului de subaltern (rol formal, ataşat statusului formal de subaltern):

îi va executa dispoziţiile, îi va asculta îndrumările, va raporta despre îndeplinirea sarcinilor sale

de şef de echipă.

5.4.Comportamentul indivizilor în grup

Rolurile formale

Contextul organizaţional oferă, prin caracterul formal al relaţiilor, repere precise pentru

asumarea rolurilor formale de către indivizi:

Prescripţii de rol mai mult sau mai puţin detaliate există în Fişa postului (descrierea

atribuţiilor şi sarcinilor de muncă, a relaţiilor postului în cadrul organigramei.

Regulamentul de organizare-funcţionare descrie comportamentele dezirabile şi

indezirabile şi prevede modalităţi de obţinere a conformării indivizilor la modelele

dezirabile.

Roluri spontane (informale) în grupuri

Actul interpersonal presupune “jucarea” unor roluri între parteneri, în derularea situaţiei,

comportamentul unuia provocând o reacţie de răspuns a celuilalt. În acest fel relaţia însăşi se

structurează prin exercitarea rolurilor şi, în acelaşi timp, personalitatea fiecăruia este modelată de

rolurile jucate. Aceste modificări la nivel interpersonal (relaţie) şi intrapersonal (trăsături de

personalitate) vor influenţa comportamentele în situaţii ulterioare.

Tipuri de comportament interpersonal şi reacţiile pe care le produc

(în perechi complementare)

21

dirijează, sfătuieşte, dă indicaţii respect, supunere

Modest, docil, ascultă ce i se spune aroganţă, dominare

ajută, susţine, compătimeşte încredere, acceptare

se revoltă, este rezervat sau anticonformist penalizare, respingere

este de acord, cooperează, este prietenos sprijin, afecţiune

este dur, atacă, penalizează ostilitate, rezistenţă

respectă, se confiază, admiră spijin, ajutor

exploatează, respinge, refuză neîncredere, inferioritate

Unele din comportamentele de mai sus duc la formarea unor relaţii interpersonale durabile,

pozitive, productive, în timp ce altele produc tensiuni şi proastă funcţionare a grupului.

Integrarea individului în grup depinde de personalitatea lui şi de modul în care îşi ajustează

comportamentul în raporturile cu ceilalţi membri ai grupului, în diferitele momente ale acţiunilor

comune, fiind o rezultantă în timp a interacţiunilor sale sociale.

Rolurile orientate spre sarcină aparţin vieţii "raţionale" a grupului, îndeplinind funcţii de

facilitare a definirii sarcinilor, de atingere a obiectivelor, de planificare a activităţilor, de alocare

a resurselor, de distribuire a îndatoririlor şi responsabilităţilor, de verificare a performanţelor şi

controlare a calităţii, de revizuire a activităţii.

Iată câteva posibile roluri orientate spre sarcină:

Organizator - este cel care "porneşte," la propriu, treaba, mai ales în primele

momente de existenţă a grupului şi este jucat de cel care îi adună laolaltă pe membri.

El poate fi la început şi lider al grupului, sau poate orienta ulterior activitatea grupului

spre o nouă direcţie.

Conducătorul - poate fi liderul grupului, canalizând eforturile membrilor spre

atingerea obiectivelor.

Mediator - analizează contribuţiile individuale şi desprinde semnificaţia lor în raport

cu sarcina grupului, găseşte punctele de legătură între contribuţiile membrilor, îi

încurajează pe ceilalţi să fie mai precişi şi să evite greşelile (expresii specifice: "dacă

înţeleg eu bine, vrei să spui că...", "aşa cum spuneai...").

Inovator - furnizează informaţii care contribuie la realizarea sarcinii, constând din

cunoştinţe sau experienţe utile de natură tehnică, sau chiar informaţii care precizează

natura sarcinii. El se poate oferi să caute informaţii. Contribuţia lui caracteristică este

de a veni cu informaţii la momentul potrivit.

Executantul - are rolul de a însuma contribuţiile celorlalţi membri, fără a aduce nimic

nou, dar permiţând grupului să verifice unde s-a ajuns. Informal, rolul poate fi jucat de

cel care expune pe scurt ce s-a făcut până la un moment dat, dar poate exista şi o

variantă formală a rolului, când cineva îndeplineşte o funcţie de secretar, care notează

ce se spune şi / sau face, furnizând periodic membrilor o dare de seamă. Contribuţia

lui poate fi importantă pentru că furnizează un punct de pornire clar pentru o etapă

ulterioară de activitate, mai ales când grupul se află într-un impas.

Analitic - "ochiul soacrei" - surprinde cu uşurinţă deficienţele şi punctele slabe ale

contribuţiilor celorlalţi; este orientat spre evaluarea calităţii rezultatelor.

Entuziast - este preocupat de mobilizarea eforturilor în respectarea termenelor.

Decidentul - maestrul procedurilor, fanaticul aplicării standardelor, are o competenţă

de sarcină deosebită, finalizează discuţiile prin luarea unei decizii.

22

5.5 Comportamentul organizaţional al grupurilor

Influenţa grupului asupra eficienţei individuale

Influenţa grupului asupra cunoştinţelor şi abilităţilor: Grupul de muncă este un

cadru de formare profesională specifică prin care se transmit cunoştinţele şi abilităţile

necesare; individul învaţă de la ceilalţi membrii ai grupului cum să muncească corect,

cum să folosească canalele de comunicare existente în organizaţie, învaţă valorile şi

normele specifice acesteia, atitudinile şi comportamentele care să-i faciliteze

integrarea şi buna lui funcţionare ca membru al organizaţiei.

Influenţa grupului asupra motivării: Faptul că individul este conştient de nivelul de

performanţă al celorlalţi membrii ai grupului şi că ceilalţi, la rândul lor îi evaluează

comportamentul, constituie un factor motivaţional stimulator.

Influenţa grupului asupra strategiilor: Modul în care sunt folosite resursele materiale

şi cele individuale în realizarea performanţei este parţial prescris de normele

organizaţionale (există reglementări tehnice de execuţie, reguli de protecţie a muncii,

metode de muncă standard), dar modul în care individul, în situaţia de muncă, îşi

gestionează efortul şi resursele personale într-o sarcină anume, pentru a realiza un

raport optim între calitate şi cantitate, este învăţat, în perioada de “ucenicie”, de la

ceilalţi membri ai grupului.

Influenţa asupra efortului: Evaluând modul în care muncesc ceilalţi, individul îşi face

o idee despre nivelul acceptabil de efort şi, sub influenţa presiunilor grupului, are

tendinţa de a se conforma. Grupul descurajează abaterile, într-un sens sau altul de la

acest nivel (cei prea harnici sau prea leneşi sunt sancţionaţi în egală măsură pentru că

atentează la norma de grup).

Eficienţă individuală, eficienţă grupală

Absolutizarea valorii şi eficienţei deciziei de grup este periculoasă din cauza unor efecte

negative care pot apărea în orice situaţie când se iau, în organizaţii, decizii de acest tip. Cele mai

frecvente efecte negative sunt :

“gândirea colectivă” (groupthink) - fenomen de distorsiune a raţionamentelor

produs în grup sub influenţa presiunii spre conformare

înclinaţia spre risc (risky shift). - tendinţa de asumare facilă a riscului în prezenţa

celorlalţi, ceea ce nu se întâmplă în cazul deciziilor individuale

23

Capitolul 6. Managementul conflictelor

6.1. Definirea conflictului

Conform unui studiu efectuat de către Asociaţia Americană de Management managerii îşi

consumă circa 24 % din timpul lor pentru soluţionarea conflictelor.

Deoarece organizaţia reuneşte în grupuri de muncă indivizi cu personalităţi, mentalităţi,

educaţie, sisteme de valori şi comportamente diferite, menţinerea unei armonii perfecte nu poate

fi decât o iluzie.

Însă, nu toate conflictele sunt malefice intr-o organizaţie economica. Unele dintre ele pot

stimula procesul economic atât timp cât sunt bine supravegheate si, sau induse. Pentru a explica

mai bine acest raţionament propunem următoarea schema:

CONFLICT SCHIMBARE ADAPTARE SUPRAVIETUIRE

Un bun manager hotărăşte daca un conflict este sau nu indicat pentru o organizaţie, în

anumite situaţii un conflict poate duce la rezolvarea unor probleme interioare. Acest principiu

este cunoscut din antichitate sub forma aforismului: “Divide et impera”.

Prezentat iniţial într-o lumină nefavorabilă, conflictul a fost descris ca o stare tensionată

care apare când două sau mai multe părţi din cadrul organizaţiei trebuie să intre în

interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a realiza un obiectiv sau a

soluţiona o problemă şi:

interesele părţilor sunt diferite;

acţiunile unor părţi determină reacţii negative la alţii;

părţile, incapabile să soluţioneze problema, se critică reciproc.

Ca urmare, părţile aflate în conflict îşi influenţează colegii, colaboratorii sau prietenii.

Aceştia, fie că se alătură grupului, fie că rămân în aşteptare. Atâta timp cât conflictul rămâne

nerezolvat performanţele organizaţiei sunt afectate, relaţiile de muncă ale celor implicaţi direct

şi, prin extensie, ale întregului colectiv sunt deteriorate.

Abordarea clasică a conflictului interpersonal sau intre grupuri consideră că apariţia

acestuia se datorează exclusiv, unor disfuncţionalităţi în mecanismul organizaţiei, încălcării unor

principii şi reguli ale managementului. Declanşarea conflictului este percepută ca extrem de

dăunătoare, consumatoare de energie şi de timp.

Ulterior, concepţiile faţă de conflict au început să se modifice, astfel încât conflictele sunt

percepute ca nişte forţe pozitive şi negative, în acelaşi timp.

Într-o asemenea concepţie, conflictul este definit ca stare tensionată generată de

interferenţa dintre două sau mai multe probleme importante.

Consecinţa acestei viziuni este că managerul nu trebuie să elimine cu orice preţ conflictul,

ci numai pe acelea care se dovedesc reale obstacole în calea realizării obiectivelor.

Mai mult, câteva surse şi niveluri ale conflictului se dovedesc benefice în situaţia în care

sunt utilizate ca instrumente pentru schimbare sau inovare. Se poate concluziona, că problema

reală ce trebuie analizată nu este cea a conflictului în sine, ci cea a modului în care poate fi

canalizat şi gestionat.

Aceasta deoarece printr-o manevrare abilă, chiar şi conflictul potenţial distructiv şi

costisitor pe plan economic, poate fi transformat în unul care costă puţin şi aduce avantaje pe

plan organizaţional.

Conflictul cooperant este o practică standard la fabrica de bere Anheuser-Busch,

Budweiser:

24

In cazul in care comitetul de elaborare a strategiei companiei doreşte să facă o mişcare

importantă – intrarea sau ieşirea intr-o afacere sau o cheltuială importantă pentru atragerea de

capital – poate să desemneze echipe pentru a analiza ambele părţi ale problemei. Poate fi vorba

despre două sau chiar trei echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces la

aceleaşi informaţii.

Din când in când este aleasă o persoană care pledează in favoarea proiectului şi o

altă persoană care să aducă contra-argumente. Pat Stokes, conducătorul companiei,

descrie rezultatele: „Ajungem la decizii şi alternative la care nu ne-am

fi gândit mai înainte,” reprezentând uneori o sinteză a punctelor de vedere contrare.

Cauzele conflictelor

Se pot evidenţia câţiva factori care contribuie semnificativ la conflictul organizaţional.

a) Identificarea cu grupul

In organizaţii există mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot

fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, rasă sau sex), tipul de funcţie (de exemplu,

producţie sau vânzări) sau nivelul funcţiei (de exemplu, manager sau non-manager). In plus,

departe de a fi întâmplătoare sau nesemnificative, diferenţele dintre grupuri se pot accentua prin

reale diferenţe de putere, şanse, clienţi serviţi etc. Cel mai probabil, oamenii care se consideră ca

aparţinând unui grup tind să fie suspicioşi cu cei din afara lui. Probabilitatea conflictului creşte

pe măsură ce factorii la care ne vom referi mai jos pătrund in relaţiile dintre grupuri.

Accentul pe care îl pun organizaţiile pe munca in echipă consideră drept un mare succes

aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.

b) Interdependenţa

Când indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor

obiective, există risc de conflicte. De exemplu, personalul de la vânzări este dependent de cel de

la producţie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate păstra

bunăvoinţa clienţilor. Pe de altă parte, producţia depinde de personalul de la vânzări pentru a

primi comenzi in timp util. Comenzile urgente şi personalizate încurcă planificarea producţiei şi

fac ca departamentul să fie rău văzut. In contrast, cei de la vânzări şi cei de la administrativ nu

sunt prea interdependenţi. Agenţii comerciali sunt tot timpul pe drumuri şi n-au pretenţii mari de

la femeile de serviciu. Invers, un birou murdar probabil că nu va face să se piardă un contract!

Interdependenţa pregăteşte terenul pentru conflicte din două motive. Mai intui, ea necesită

interacţiunea părţilor astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele. Conflictele nu apar dacă

fiecare „se descurcă singur”. Apoi, interdependenţa înseamnă că fiecare parte are o anumită

putere asupra celeilalte şi este relativ uşor pentru una din ele să abuzeze de puterea sa şi să

creeze antagonism.

Interdependenţa nu duce întotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea oferă o bună bază de

colaborare prin sprijin reciproc.

c) Diferenţe de putere, statut şi cultură

Conflictele pot erupe acolo unde părţile diferă semnificativ in putere, statut şi cultură.

Puterea. Dacă dependenţa nu este reciprocă, ci unidirecţionată, creşte potenţialul de

conflict. Dacă partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B in atingerea obiectivelor

sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate apărea antagonismul. B are putere

asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit in negociere. Un bun exemplu este sistemul de control

al calităţii din multe fabrici.

25

Muncitorii din producţie sunt foarte dependenţi de aprobările inspectorilor de calitate, dar

reciproca nu este adevărată. Inspectorii pot avea propriul lor şef, birouri separate şi propriul lor

cerc de prieteni (alţi inspectori). In astfel de cazuri se poate ca muncitorii să-i trateze cu

ostilitate, unul dintre simptomele conflictului.

Statutul. Diferenţele de statut nu prea impulsionează conflictul când cei cu un statut

inferior depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de funcţionare a celor mai multe

organizaţii şi oamenii sunt educaţi social pentru a nu fi surprinşi. Sunt situaţii in care, oameni

care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung in poziţia de a da ordine sau de a controla pe cei

cu un statut superior.

Restaurantele oferă un bun exemplu. In multe restaurante, chelnerii dau ordine şi lansează

solicitări bucătarilor cu un statut mai înalt. Aceştia ajung să se simtă jigniţi de inversarea

direcţiei clasice de transmitere a influenţei.

Apariţia „corespondenţei electronice” a dus la conflicte similare. Cum secretarele

stăpâneau subtilităţile poştei electronice, ele s-au aflat in poziţia de a instrui directorii in privinţa

posibilităţilor şi limitărilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au avut o atitudine defensivă

in faţa acestei inversări de roluri.

Cultura. Când două sau mai multe culturi diferite se dezvoltă intr-o organizaţie, ciocnirea

dintre convingeri şi valori poate genera conflict deschis.

Administratorii spitalelor care dezvoltă o cultură puternic centrată pe eficientizarea

costurilor ajung uneori in conflict cu medicii care sunt foarte devotaţi asigurării unei mai bune

îngrijiri a pacienţilor, indiferent de costuri.

d) Ambiguitatea

Scopurile şi criteriile de performanţă ambigue sunt surse de conflict. In ambiguitate se

distrug regulile formale şi informale care guvernează interacţiunile. In plus, este greu să împarţi

laude şi critici in conformitate cu rezultatele când nu ştii precis cine de ce răspunde. Dacă

vânzările scad după introducerea unui produs „mai bun şi mai ieftin”, departamentul de design

poate blama pe cel de marketing pentru o slabă campanie publicitară. Ca răspuns, cei de la

marketing vor spune că de fapt produsul „îmbunătăţit” este mai prost decât cel vechi. Criteriile

de performanţă ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre şefi şi subordonaţi.

Chimistul de laborator căruia o companie de produse chimice ii cere să „descopere noi

informaţii” va reacţiona negativ când şeful ii va spune că munca sa este necorespunzătoare.

Acest gen de însărcinări „cu final deschis” este susceptibil de interpretări foarte diverse.

e) Resurse insuficiente

Diferenţele de putere se măresc atunci când resursele devin deficitare. Asta nu se întâmplă

insă fără luptă şi conflictele ies la suprafaţă in timpul manevrelor. Pot contribui la starea de

conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. Să ne

gândim la compania care-şi instalează un computer pentru scopuri administrative şi de cercetare.

La început este timp destul pentru tot. Insă cum ambele funcţiuni vor folosi din ce in ce mai mult

computerul, accesul devine o problemă. Aici poate erupe conflictul.

Tipologia conflictelor

Deşi există o mare varietate de cauze care generează conflictele, cele mai multe conflicte

se reduce la câteva tipuri de bază care pot fi identificate utilizând o serie de criterii specifice, de

exemplu:

1. Din punct de vedere al esenţei lor conflictele pot fi:

esenţiale (de substanţă) generate de existenţa unor obiective diferite;

26

afective, generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale;

de manipulare;

pseudo-conflicte.

2. Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict pot exista următoarele categorii de

conflicte:

conflictul individual interior;

conflictul dintre indivizi din acelaşi grup;

din grupuri diferite;

din organizaţii diferite;

conflictul dintre indivizi şi grupuri.

3. Dacă luăm în considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea ce

priveşte:

conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferenţa de pregătire

profesională; rezistenţa la stres, capacitatea de efort; neconcordanţa de caracter şi

comportament; hărţuirea sexuală; sexismul;

conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme

de valori diferite; scopuri diferite; ambiguităţi organizaţionale; dependenţa de resurse

limitate; influenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional.

Din punct de vedere al nivelului ierarhic:

conflictul pe orizontala – care presupune un conflict între doua persoane cu acelaşi

grad de putere, răspundere, pregătire, etc.

conflictul pe verticala - între doua persoane sau grupuri situate pe niveluri ierarhice

diferite;

conflictul pe diagonală – apar în legătură cu alocarea resurselor în întreaga organizaţie.

4. O altă clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, în:

distructive sau disfuncţionale;

constructive sau funcţionale.

Adesea, participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe,

ideologii diferite etc., având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod

inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forţa pe care ar putea-o determina-o

partea adversă, neîncrederea, precum şi imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac

tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În acelaşi timp, tendinţa de a recurge la

acţiuni de constrângere duce la diminuarea şanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o

înţelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care

nu au putut fi soluţionate la momentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes

real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei

implicaţi.

Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi să

recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în acest caz

având un caracter constructiv.

5. Din punctul de vedere al duratei şi modului de evoluţie, conflictele pot fi;

spontane

acute

cronice

27

6.2.Etapele conflictului

Exista mai multe cauze care pot duce la apariţia unui conflict interpersonal, prin urmare

exista mai multe feluri de desfăşurare a unui astfel de conflict. Vom menţiona in cele ce urmeze

principalii paşi de dezvoltare ai unui conflict interpersonal. Orice conflict interpersonal debitează

printr-o diferenţa de opinii între doua sau mai mute part într-o anumita problema. Odată cu

trecerea timpului aceasta diferenţa de opinii se accentuează si se ajunge ca pârtile implicate in

acest conflict sa fie mai interesate de victoria într-un astfel de conflict decât sa se concentreze

asupra rezolvării situaţiei conflictuale.

Odată cu dezvoltarea conflictului, pârtile beligerante încep sa-si ascundă reciproc

informaţii importante si sa lanseze false informaţii, zvonuri unii despre alţii. Odată cu aceasta

etapa încep sa se formeze grupuri de opinie în jurul uneia sau alteia dintre parţi, constatându-se

astfel o coeziune interioara a grupului si o antipatie, ură fata de grupul advers. Bineînţeles ca pot

exista si angajaţii care pot sa nu ia partea niciunui dintre grupuri si atunci aceştia sunt consideraţi

outsideri si treptat ei sunt excluşi, paradoxal, de câtre ambele grupuri, cu toate ca nu susţin pe

nimeni.

În ultima faza a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovaţi

printr-o convenţie tacita la funcţia de lider de opinie si de grup, opinia lor fiind identificata cu

cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar în

paralel se desfăşoare o intensa campanie de promovare a autoimaginii ca fiind în totalitate

pozitiva. Se ajunge astfel ca întreaga organizaţie sa fie cuprinsa de respectivul conflict, care

astfel împiedica desfăşurarea activităţilor in mod normal, iar cele doua grupuri nu mai iau

contact decât in situaţii de stricta necesitate si in cadru formal. Astfel conflictul în aceasta faza

ameninţa însăşi existenta companiei, iar rezolvarea situaţiei se poate face numai prin masuri

drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operaţiunii nu

este garantat, pentru ca problema care a pornit războiul a fost trecuta pe un plan secundar si au

apărut altele mult mai noi.

Astfel, putem defini etapele parcurse de conflicte:

apariţia sursei generatoare a conflictului – stare de latenţă;

perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;

apariţia explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimţit;

acţiunea deschisă menită să soluţioneze conflictul – stare manifestată;

ivirea consecinţelor conflictului.

Prima etapă presupune o componentă emoţională, cei implicaţi în conflict începând să

simtă unii faţă de alţii ostilitate şi tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori

ambiţie (în cazul conflictului constructiv).

Conflictul resimţit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacţionând în felul

său. La acest moment activitatea scade în productivitate şi mult timp este consumat cu zvonuri şi

acţiuni neproductive. Literatura de specialitate recomandă şedinţele ca modalitate de diminuare a

presiunii.

6.3. Strategii ale managementului conflictelor

Cunoscând esenţa şi cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este

necesar, pot să orienteze desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.

Luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât şi ale grupului

advers, sunt identificate cinci metode de soluţionare a conflictelor:

28

Evitare;

Forţare;

Compromis:

Acomodare;

Colaborare.

1.Strategia de evitare

Această strategie este caracterizată de neimpunere şi de necooperare. Strategia îndreptată

către evitare neglijează interesele ambelor părţi prin amânarea unei soluţii. Această strategie

este adoptată in special de managerii nepregătiţi să facă faţă confruntărilor şi stresului pe care un

conflict le implică. Adoptarea acestei strategii poate să însemne recunoaşterea implicită a

relaţiilor proaste din interiorul organizaţiei. In orice caz, utilizarea repetată a acestei strategii

riscă să genereze frustrări pentru ambele părţi, deoarece problemele nu sunt rezolvate, ci doar

amânate.

In anumite circumstanţe insă, acest stil poate fi dezirabil, atunci când:

(1) problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică

timpul şi energia cheltuită pentru apariţia unui conflict;

(2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă pentru a te preocupa de

conflict in perioada respectivă;

(3) puterea individului este prea mică in comparaţie cu a celuilalt, aşa încât există şanse

mici de a realiza o schimbare;

(4) alţi indivizi pot mai degrabă să rezolve conflictul.

2. Strategia de forţare

Forţarea (sau competiţia) este o modalitate de răspuns la conflict prin impunere şi

necooperare. Competiţia reprezintă o încercare de a satisface propriile interese pe baza

intereselor celorlalţi. Acest lucru poate fi realizat pe diverse căi: utilizarea autorităţii formale,

ameninţările fizice, jocurile manipulatorii sau ignorarea cerinţelor celeilalte părţi. O astfel de

abordare a conflictului de către părţi va genera, evident, un grad scăzut de cooperare dintre părţi.

Putem nota că atitudinea „eu împotriva ta” nu te duce prea departe in afaceri, in special

când părţile au nevoie de o relaţie pe termen lung. De notat că, in timp ce din exterior stilul

autoritar de conducere pare fascinant, efectul intern al acestuia se reflectă in acumularea

frustrărilor şi in sabotarea de către subordonaţi a puterii şi influenţei respectivului manager.

Acest efect se explică prin faptul că strategia orientată spre competiţie este una de tip

„câştig-învins”, care, după cum dovedeşte practica managerială, tinde să genereze efecte

negative la nivelul părţii nedreptăţite, învinse.

Cu toate acestea, există situaţii in care forţarea poate fi necesară, atunci când:

(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă;

(2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea

organizaţională şi supravieţuirea;

(3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se proteja pe sine însăşi şi pentru a-i opri pe

ceilalţi să profite de pe urma sa.

3. Strategia de acomodare

Această strategie are la bază neglijarea asumată a propriilor interese şi satisfacerea

nevoilor celeilalte părţi implicate in conflict. Strategia orientată către acomodare presupune că

managerii abordează conflictul prin neimpunere (renunţarea la punctul său de vedere) şi prin

29

cooperare (sunt dispuşi să satisfacă nevoile sau interesele celorlalţi). Motivul invocat cel mai des

de manageri in alegerea unei astfel de strategii este menţinerea armoniei şi stabilităţii in

organizaţie. De asemenea, o astfel de strategie este utilizată de manageri atunci când aceştia îşi

propun să obţină un credit social in perspectiva unor ameninţări viitoare mai grave.

In general, acomodarea este privită bine de ceilalţi, dar poate fi uneori considerată ca o

slăbiciune sau ca un act de supunere. Neajunsul principal al acestei strategii este că ea pune un

accent excesiv de mare pe menţinea relaţiei dintre părţi neglijând, in acelaşi timp, rezultatele

organizaţionale.

Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când:

(1) indivizii sunt intr-o potenţială situaţie explozivă de conflict emoţional care trebuie

evitată cu calm;

(2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe termen scurt;

(3) conflictele sunt cauzate in primul rând de personalitatea indivizilor şi nu pot fi

rezolvate aşa de uşor.

4. Strategia de colaborare

Această abordare presupune accentuarea soluţiilor mutual avantajoase (de exemplu,

identificarea soluţiilor pentru cauzele conflictelor) şi eliminarea acuzaţiilor reciproce. Ea

reflectă o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când părţile

implicate in conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un

rezultat benefic pentru toţi. Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici:

(1) consideră conflictul normal, folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai creativă dacă este

gestionat corespunzător; (2) au încredere in ceilalţi.

Colaborarea încurajează persoanele să pună accentul pe probleme şi rezultate şi mai puţin

pe propriile lor personalităţi. De notat că această strategie funcţionează in organizaţiile

caracterizate de deschidere, de comunicare directă, precum şi de egalitate intre părţi.

Colaborarea este utilă, in special in situaţiile când:

(1) se impune un grad mare de interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi

energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi;

(2) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacţioneze intre ei;

(3) şansele de succese sunt reciproce, in special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei

printr-un proces câştig-câştig;

(4)există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei necesare

in rezolvarea disputei prin colaborare.

5. Strategia de compromis

Compromisul reprezintă un răspuns intermediar intre impunere şi cooperare. Se bazează pe

„a oferi şi a primi” şi presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit şi general

acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu există un învingător clar. Mai degrabă

se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o

satisfacere incompletă a nevoilor părţilor.

Prin urmare, caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte

intenţionează să renunţe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze

satisfacţia agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată, parţială pentru fiecare in parte.

Atunci când deciziile sunt luate in baza unui principiu de tipul „tu jumătate şi eu jumătate” şi nu

in baza meritelor, strategia compromisului ar putea fi dăunătoare firmei.

30

Stilul este utilizat atunci când:

(1) înţelegerea duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar împiedică înrăutăţirea

care ar putea apărea din cauza neînţelegerilor;

(2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig;

(3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia

dintre părţi.

Alegerea celei mai potrivite strategii depinde de două condiţii:

1. Preferinţele personale

2. Considerente situaţionale

Preferinţele personale:

cultura naţională;

genul;

personalitatea managerului

Abordarea conflictului in funcţie de considerentele situaţionale

Considerente situaţionale Competiţie Acomodare Compromis Colaborare Evitare

Importanţa rezultatului ridicată scăzută medie ridicată scăzută

Importanţa relaţiei scăzută ridicată medie ridicată scăzută

Puterea relativă ridicată scăzută egală scăzută-

ridicată

egală

Constrângerile temporale mediu-

ridicată

mediu-

ridicată

scăzută scăzută mediu-

ridicată

Aceste combinaţii au ca element de legătură întrebările diagnostic a căror răspunsuri sunt

plasate pe o scară a intensităţii (de la scăzut la ridicat):

Cat de important este rezultatul disputei/conflictului? (Ridicat: foarte important;

Scăzut: puţin important)

Cat de importantă este relaţia dintre părţile aflate in conflict? (Ridicată: parteneriat;

Scăzută: o singură tranzacţie, pentru care există alternative plauzibile)

Care este nivelul relativ de putere sau de autoritate intre părţile implicate in conflict?

(Ridicat: conducere vs. subordonaţi; Scăzută: subordonaţi vs. conducere)

Cat de importantă este rezolvarea in timp a disputei/conflictului? (Ridicată: conflictul

trebuie rezolvat urgent; Scăzută: timpul nu este factorul principal)

31

Capitolul 7. Managementul stresului organizaţional

Conflictul nu poate fi analizat în mod complet, dacă nu se ţine cont de una din consecinţele

majore ale conflictului în cadrul unităţii economice – stresul organizaţional.

Conform datelor unei agenţii europene pentru studiul siguranţei şi calităţii condiţiilor de

muncă, fiecare al treilea om care lucrează este afectat de stres, indiferent de domeniul

profesional, natura muncii sau nivelul ierarhic.

Stresul datorat muncii este a doua cauză a problemelor de sănătate în Europa. De această

cauză sunt legate 50% din absenţele de la locul de muncă, iar pierderile companiilor se ridică la

peste 20 miliarde de euro anual.

Conform cercetărilor americane, 40% din populaţia lucrătoare a SUA apreciază munca

drept „foarte sau extraordinar de stresantă”, iar 25% din ei o consideră factorul cel mai stresant al

vieţii.

Cauza cea mai frecventă care favorizează stresul de la locul de muncă este încărcarea

excesivă, lipsa de control asupra situaţiei şi lipsa de siguranţă. Stresul datorat muncii poate avea

drept consecinţe: depresii, nelinişte, nervozitate, oboseală, boli cardiace şi în ultimă instanţă duce

la o stare critică sub aspect profesional şi personal.

Stările psihice precum: apatie, negativism, stânjeneală, plictiseală, insatisfacţie, oboseală,

înstrăinare, furie sau iritabilitate ca de altfel şi problemele fiziologice precum durerile de cap şi

stomac, sunt cele mai frecvente simptome ale stresului.

Termenul de stres a fost introdus de Hans Selye in anul 1950, pentru a explica un sindrom

de adaptare al organismului la factori de mediu nespecifici. Stresul se dezvolta ca rezultat al

interacţiunii dintre exigentele mediului de viata al individului si capacitatea si rezistenta sa

psihologica. Manifestându-se pe termen lung, stresul are efecte negative vizibile asupra sănătăţii,

performantelor si stării de spirit a celui afectat. Iată de ce psihologii afirma ca stresul continuu,

provocat de tensiuni zilnice, afectează individul in mai mare măsura de cat o fac evenimentele

nefericite majore, care au o mai mare încărcătura emoţionala, dar o frecventa mult mai redusa.

Deşi poate părea nefiresc, exista “stres bun” si “stres rau”. Iată ce afirma cercetătorii:

stresul benefic, numit si “eustress”, este provocat de competiţie, de cerinţele motivate de la locul

de munca si de obligaţia de a duce un lucru la bun sfârşit, de a respecta un deadline. Sunt astfel

mobilizate cu maxim de eficienta resursele psihice si activate cunoştinţele si abilitatule

profesionale (gândiţi-va de cate ori nu v-aţi spus ca probabil daca nu ar exista o ultima noapte

înaintea examenului sau a predării unui proiect probabil acesta n-ar fi niciodată terminat). Daca

insa aceste cerinţe sunt neplăcute individului, imposibil de îndeplinit si manifestate cu insistenta

pe o perioada îndelungata de timp, ele încep sa producă efecte negative si conduc la apariţia

stresului negativ (“distress”).

Costurile reducerii stresului nu sunt insa întotdeauna foarte mari, deoarece se presupune ca

un bun manager este capabil sa observe acest fenomen încă dintr-o forma incipienta si sa

găsească metodele propice pentru a-l combate. Si acestea nu sunt chiar atât de complicate,

cuvântul cheie fiind, si de data aceasta, comunicarea. Este important ca managerul sa îşi

cunoască angajaţii, sa identifice factorii care ii motivează sau ii demotiveaza si sa adopte o

strategie potrivita. Stresul poate proveni nu numai din supraîncărcarea unui angajat cu sarcini pe

care acesta nu este capabil din puncte de vedere profesional sa le îndeplinească sau nu are timp

sa o facă, ci si din atribuirea unor activităţi sub aptitudinile individului, inferioare experienţei,

calificării sau capacitaţii sale intelectuale. Se ştie cat de neplăcut este sa nu fii apreciat la justa

32

valoare si sa nu iţi fie recunoscute meritele. De aceea atunci când se observa prezenta unei surse

de stres nu este suficient ca angajaţii sa invite cum sa se adapteze la ea si sa ii facă fata, ci este

necesara îndepărtarea sau atenuarea cauzei care o provoacă.

La locul de munca, astfel de cauze pot fi:

cultura organizaţionala – relaţiile ierarhice prea formale, lipsa comunicării, a consultării

personalului in luarea deciziilor, modul in care se realizează critica;

cerinţele locului de munca – timp prea scurt pentru realizarea unor sarcini complexe,

munca repetitiva, monotona, pregătire neadecvata;

relaţiile din cadrul echipei;

suportul social – comunicarea cu colegii, cu şefii si cu clienţii, echilibrul dintre viata

personala si cea profesionala;

schimbările – nesiguranţa locului de munca, incapacitatea de adaptare rapida la

schimbări.

In procesul de monitorizare a stresului, managerul trebuie sa identifice cauzele acestuia si

sa găsească soluţia potrivita, menţinând comunicarea cu angajaţii si asigurându-i pe aceştia de

confidenţialitatea celor discutate, in eventualitatea unui discuţii directe. De asemenea, este

important sa înţeleagă ca implicarea fiecărei persoane in procesul de înlăturare a stresului

general, la nivelul întregii organizaţii, este vitala. Angajaţii pot avea idei bune, pe care managerii

le pot folosi, trebuie doar încurajaţi sa le exprime intr-un mediu flexibil si deschis.

Eliminarea, pe cat posibil, a factorilor de stres sau folosirea lor, pe perioade scurte, in

beneficiul companiei, pentru a creste coeziunea echipei si a motiva fiecare membru al acesteia

este cu siguranţa o activitate care cere mult tact, diplomaţie si capacitaţi manageriale deosebite.

Insa aceştia sunt factori cheie pentru a asigura zâmbetul angajaţilor din cadrul organizaţiei. Si

mai ales in domeniul vânzărilor si al serviciilor zâmbetul şi încrederea lor au efect direct asupra

relaţiei cu clienţii si implicit asupra cifrei de afaceri a companiei.

33

Capitolul 8. Comunicarea

8.1.Definirea procesului de comunicare

Comunicarea - transmiterea informaţiei de la o persoană la alta. Scopul comunicării

înţelegerea corectă de către destinatar a mesajului transmis de emitent.

Organizaţia nu exisă fără comunicare. Procesul comunicării asigură realizarea funcţiilor

managementului: planificare, organizare, motivare, control. Dacă angajaţii sunt informaţi despre

problemele cu care se confruntă organizaţia, despre acţiunile întreprinse de management, atunci

şi rezistenţa din partea angajaţilor schimbărilor organizaţionale va fi mai mică.

Pierderea informaţiei este direct proporţională lungimii verigii de comunicare.

Procesul de comunicare parcurge următoarele etape:

Generarea ideii.

Codificarea.

Transmiterea.

Recepţionarea.

Decodificarea.

Acceptarea.

Utilizarea.

Feed-back.

Bariere în procesul de comunicare:

Perceperea.

Semantica.

Bariere nonverbale.

8.2.Tipologia comunicării

Comunicări descendente - de la nivelurile superioare spre cele inferioare.

Premise pentru o comunicare descendentă eficientă:

1. Managerii trebuie să dezvolte o atitudine pozitivă faţă de comunicare, să trateze

comunicare cu subalternii drept o parte importantă a muncii.

2. Informaţia transmisă trebuie să fie interesantă lucrătorilor.

3. Managerii trebuie să planifice comunicarea.

4. Managerii trebuie să se bucure de încredere - punct central pentru o

comunicare eficientă.

Probleme în cadrul comunicării descendente:

Supraîncărcare informaţională - volumul intrărilor depăşeşte posibilităţile de prelucrare sau

necesităţile reale. Condiţia comunicării eficiente - timpul şi calitatea informaţiei şi nu cantitatea

ei.

Perceperea informaţiei, condiţionată de:

recunoaşterea dreptului emitentului de a transmite mesaj;

convingerea în competenţa emitentului;

încredere faţă de manager;

convingerea în credibilitatea mesajului;

acceptarea scopurilor şi sarcinilor ce se conţin în mesaj.

34

Când managerul este încrezut că poate evita supraîncărcarea informaţională, el atrage

atenţie asupra satisfacerii a patru categorii de necesităţi ale angajaţilor.

1. Instrucţiuni de muncă.

2. Legătura inversă despre rezultatele muncii.

3. Noutăţi. Mesajul transmise de manageri trebuie să aibă caracter de noutăţi, şi nu

confirmări întârziate a informaţiei primite prin alte canale.

4. Susţinere socială - demonstrarea de către manager, prin intermediul comunicării

interpersonale, a încrederii şi căldurii purtate faţă de lucrători, ceea ce are o influenţă pozitivă

asupra fizicului şi psihicului angajaţilor, asupra nivelului de satisfacţie de muncă şi

performanţele înregistrate.

Comunicare ascendentă.

Probleme ce apar:

1. Reţinerea informaţiei (angajatul nu ridică problema din frica unei reacţii negative a

managementului).

2. Filtrarea - „cenzură”, transmiterea managerului doar a informaţiei pe care angajatul

consideră că managerul doreşte să o audă.

3. Necesitatea unui răspuns. Un răspuns operativ din partea managerului stimulează

comunicarea ascendentă, iar lipsa de răspuns o stopează.

4. Denaturarea mesajului - exagerarea de către angajat a rezultatelor sale, tăinuirea

problemelor apărute.

8.3.Comunicarea neformală şi zvonurile

Comunicarea neformală care există paralel cu comunicarea formală este denumită „viţa

de vie”. Deoarece „viţa de vie” reprezintă o formă de interdependenţe sociale, lăstarele ei este la

fel de dinamic şi schimbător ca şi oamenii. „Viţa de vie” reflectă instinctul natural al omului de a

comunica, deoarece apare de câte ori oamenii se adună în grupuri. „Viţa de vie” nu poate fi

concediată prin ordin. Ea pur şi simplu există. Există mai multe sorturi, tipuri de „viţa de vie”.

Persoanele care participă activ în procesul de transmitere a informaţiei prin intermediul „viţei de

vie” sunt denumite agenţi de legătură.

„Viţa de vie” este un produs al situaţiei - într-o situaţie concretă în condiţiile unei motivaţii

poate participa oricare angajat.

Factorii ce stimulează participarea la „viţa de vie”:

neliniştea şi neîncrederea;

participarea (complicitatea) la evenimentele prietenilor şi colegilor;

informaţia operativă;

posibilitatea de stabili contacte cu alte persoane;

caracterul muncii nu împiedică discuţiile;

participare la activităţi, ce prezintă sursă de informaţii interesante pentru alte persoane;

personalitatea agentului de legătură.

Caracteristici ale „viţei de vie”:

Autenticitatea, exactitatea informaţiei. Marea parte a informaţiei transmisă prin

intermediul „viţei de vie" este exactă (75%). Cu toate că informaţia iniţială este

autentică, interpretarea acesteia este denaturată.

Din punct de vedere a managementului „viţa de vie" este un canal al legăturii inverse

35

(managerului - despre angajaţi, angajaţilor - despre comportamentul managerului).

Viteza de transmitere a informaţiei - este mai mare decât orice sistem de comunicării

oficiale.

„Viţa de vie" are capacitatea de a pătrunde în nişele cu informaţie confidenţială. Este

cunoscu faptul că anume „viţa de vie" este sursa celei mai confidenţiale informaţii.

Deci, informaţia transmisă prin intermediul „viţei de vie” poate avea caracter pozitiv cât şi

negativ pentru manager. Cercetările efectuate relevă că 53% din manageri consideră că „viţa de

vie” are o influenţă negativă asupra organizaţiei; 27% - consideră că are influenţă pozitivă; ar

20% - susţin că „viţa de vie” ar un caracter neutru.

Managerii apelează la „viţa de vie” pentru a organiza „scurgere” sancţionată de informaţii,

utilizând-o în interesele managementului. Managerii care încearcă să nu observe existenţa „viţei

de vie” comit o eroare.

Zvonurile (ştire falsă).

Problema principală a „viţei de vie" sunt zvonurile.

Zvonul este informaţie transmisă prin intermediul „viţei de vie” fără oferirea unor

confirmări autentice.

De cele mai multe ori zvonurile sunt false. Apariţia ştirilor false este generată de:

1) cointeresare şi

2) incertitudine.

Deseori pentru a exprima propriile emoţii şi gânduri, oamenii completează zvonurile cu noi

detalii, amănunte ce denaturează sensul iniţial al informaţiei.

Tipuri de zvonuri:

încercarea de a micşora incertitudinea;

încercarea de schimba situaţia;

cu caracter negativ pentru a băga zâzanii între oameni;

cu caracter pozitiv, când se discută efectul pozitiv al

produsului nou.

Acţiunile managementului faţă de zvonuri:

1. Lichidarea cauzei apariţiei zvonului.

2. Atenţie majoră faţă de contracararea (rezistenţei) zvonului.

3. Dezminţirea zvonurilor.

4. Contracararea zvonului cât mai repede.

5. Atenţie majoră prezentării individuale a faptelor autentice.

6. Reţinere de la relatarea zvonului în procesul dezminţirii acestuia.

7. Stimularea ajutorului liderilor neformali.

8. Atenţie faţă de toate zvonurile pentru a înţelege sensul lor.

Cel mai eficient tratament împotriva zvonurilor - eliminare cauzelor ce le generează.

36

Capitolul 9. Managementul carierei

9.1 Diferenţele individuale în orientarea carierei

Carieră – o succesiune evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii profesionale pe care le

atinge o persoană ca şi aptitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului.

Trei elemente sunt importante în înţelegerea noţiunii de carieră:

1. O succesiune de etape prin care trece un om pe parcursul vieţii sale

profesionale.

Procesul este marcat prin două laturi:

Carieră externă – succesiunea obiectivă de poziţii din care constă cariera cuiva.

Carieră internă – interpretarea pe care o dă individul experienţelor profesionale

obiective înţelese numai prin măsura subiectivă a evenimentelor externe.

2. Interacţiunea dintre factorii organizaţionali şi cei individuali.

3. Cariera oferă o identitate ocupaţională.

Diferenţe individuale în orientarea carierei

Orientarea carierei – tiparul relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor şi

activităţilor ocupaţionale.

Orientarea în carieră şi consecinţele sociale

Orientarea în carieră

Activităţi preferate

Talente şi capacităţi

- Nevoi, valori, motivaţii şi

atitudini

Mediul profesional - Responsabilităţile de serviciu

- Oportunităţi şi recompense

- Exigenţe sociale

Comportamente şi atitudini

Performanţă şi adaptabilitate

Sentimentul competenţei,

identitatea şi satisfacţia

profesională

Atracţia pentru post sau

organizaţie

Rămânerea în post sau

organizaţie

37

9.2 Cariera şi stadiile vieţii adulte

Normele vârstei – aşteptări sociale generale legate de comportamentul adecvat pentru o

persoană de o vârstă dată.

Stadiile vieţii adulte după Levinson

Intervalul

aproximativ

de vârstă

Stadiile şi caracteristicile majore

17-22 Tranziţia la stadiul timpuriu de adult. Individul părăseşte adolescenţa, face un pas

preliminar în lumea adulţilor, examinând diferite opţiuni legate de stilul de viaţă şi slăbeşte

dependenţa de părinţi.

22-28 Intrarea în era adultă. Individul selectează şi testează un set de opţiuni legate de rolurile şi

stilurile de viaţă.

28-33 Tranziţia de la 30 de ani. Individul reanalizează opţiunile precedente, adesea cu un

sentiment de grabă în a-şi organiza viaţa şi a face opţiunile necesare înainte de a fi prea

târziu; aceasta poate fi o tranziţie lină sau o criză dureroasă.

33-40 Fixarea. Individul se concentrează pe o agendă specifică de obiective şi avansează, în

termeni ocupaţionali sau neocupaţionali, spre un statut mai înalt.

40-45 Tranziţia de la mijlocul vieţii. Individul reevaluează opţiunile din trecut asupra stilului de

viaţă şi începe să elimine elemente negative şi să testeze noi opţiuni. Schimbări radicale în

elemente majore de viaţă (căsătorie, ocupaţie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din

propria viaţă, numite „criza de mijlocul vieţii”.

45-60 Era adultă medie. Individul duce la îndeplinire schimbările din stilul de viaţă rezultate în

urma tranziţiei. Adesea oamenii „schimbă viteza” şi dedică mai mult timp activităţilor

nonprofesionale, recreative.

60+ Tranziţia adultă târzie şi era adultă târzie. Unele dovezi ale continuării modelului de

reevaluare a alegerilor anterioare şi de încorporare de noi valori, interese şi comportamente

într-un stil de viaţă schimbat.

Teoria lui John Holland asupra tipurilor de carieră

Investigativ

Artistic

Social Întreprinzător

Convenţional

Realist

38

Stadiile carierei

Intervalul

aproximativ de

vârstă

Stadiul carierei şi caracteristicile sale

16-28 Exploatarea. Individul explorează diferite roluri ocupaţionale şi testează o identitate

ocupaţională iniţială. Îşi dezvoltă abilităţile, stabileşte o reţea socială şi o relaţie cu

un mentor, ciocnindu-se cu solicitările emoţionale de la începutul carierei.

22-42 Fixarea. Individul devine un contributor individual în organizaţie, cu o arie specifică

de expertiză. Trece prin conflictele dintre rolul profesional şi cel non-profesional şi

pregăteşte un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale.

32-55 Avansarea şi menţinerea. Individul se concentrează pe atingerea obiectivelor

profesionale şi pe menţinerea progresului în organizaţie. Reanalizează planurile de

carieră în lumina progreselor făcute. Recalculează importanţa relativă a rolurilor

profesionale şi nonprofesionale. Pentru mulţi, devine clar că poziţia prezentă este cea

mai înaltă în carieră şi puţine promovări mai sunt posibile. Devine mentor.

55 -pensionare Carieră târzie. De obicei, a fost atinsă cea mai înaltă poziţie, şi oamenii încep să

aloce mai multă energie în scopuri extraprofesionale. Principala sursă a contribuţiei

lor este utilizarea cunoştinţelor şi experienţei lor. Mentorizarea poate continua şi în

acest stadiu.

9.3 Managementul unei cariere de succes

Rolul de mentor

Un mentor oferă multe beneficii legate de consolidarea carierei unui tânăr discipol. Ele

sunt posibile datorită experienţei, statutului, cunoaşterii modului de funcţionare a organizaţiei.

Funcţiile mentorului constau în:

Susţinere. Mentorul îşi poate nominaliza discipolul pentru transferuri şi promovări

avantajoase.

Expunere şi vizibilitate. Mentorul îi dă discipolului ocazia de a lucra cu persoanele

cheie şi de a cunoaşte alte departamente.

Pregătire şi feedback. Mentorul sugerează strategii de lucru şi identifică punctele

tari/forte ale performanţei discipolului.

Activităţi menite să dezvolte cariera profesională. Lucrările pe care mentorul le dă

discipolului îl pot ajuta pe acesta să-şi dezvolte abilităţi şi cunoştinţe cheie pentru

progresul carierei.

Carierele şi problemele muncă/familie. Conflictele muncă/familie au surse specifice,

care se modifică de-a lungul stadiilor vieţii.

Suportul organizaţional pentru conflictele muncă/familie:

Organizaţiile trebuie să dea angajaţilor informaţii exacte despre exigenţele posibile şi a

rutelor de carieră disponibile.

Săptămână comprimată, împărţirea postului, concedii de maternitate sau paternitate şi

programe de reamplasare a partenerilor.

Oferire unui sprijin persoanelor ce se confruntă cu aceste probleme: creşe, instruirea

supraveghetorilor pentru a fi sensibili la conflictele nonprofesionale din viaţa

angajaţilor.

Concepţia de self-employment, chiar ca angajat într-o mare companie, ajută la

construirea unei cariere elastice. Există strategii de carieră care pot ajuta pe oameni să anticipeze

problemele, să ţină sub control inevitabilele cotituri şi răsturnări. De exemplu:

39

Cunoaşte-te pe tine însuţi.

Cunoaşte-ţi mediul profesional.

Îngrijeşte –ţi reputaţia profesională.

Rămâi mobil şi mereu în evoluţie.

Fii atât specialist cât şi generalist.

Documentează reuşitele proprii.

Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să acţionezi.

Organizaţiile au multe de câştigat prin încurajarea eforturilor angajaţilor de a-şi menţine

abilităţile profesionale. Iniţiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind:

Programe de planificare a carierei.

Consilierea pentru carieră.

Sisteme de informaţii despre carieră.

Jalonarea şi evaluarea abilităţilor.

Informaţii despre direcţia strategică şi rezultatele economice ale firmei.

Sprijin extins pentru educaţie şi instruire.

Flexibilitatea locului de muncă.

40

Capitolul 10. Cultura organizaţională

10.1. Motivele conformării sociale şi factorii care influenţează conformarea la norme.

Socializarea

Mai ales pentru un manager sau lider al organizaţiei este important să cunoască motivele

pentru care angajaţii se conformează normelor organizaţiei, deoarece intervenţiile sale [care au

adesea efecte la toate nivelurile organizaţiei] pot duce neaşteptat la reducerea eficienţei, a

eficacităţii sau a productivităţii. Johns (1998) enumeră trei motive esenţiale ale conformării

sociale, motive uşor identificabile şi la nivel organizaţional:

a. acceptarea – indivizii îşi modifică normele proprii pentru a evita pedepse sau a obţine

recompense. Comportamentul este de asemenea ajustat, dar în aceste situaţii

persoanele nu împărtăşesc cu adevărat valorile care stau la baza normei;

b. identificarea – indivizii se conformează normei pentru că susţinătorii acesteia sunt

atractivi, apărând dorinţa de identificare cu aceştia;

c. internalizarea – presupune acceptarea deplină şi sinceră a atitudinilor, valorilor şi

credinţelor care au stat la baza normei.

Conformarea la normele organizaţiei nu este însă un proces atât de simplu precum pare

prin simpla enumerare a motivelor care stau la baza ei. O serie de factori pot să acţioneze ca

moderatori ai deciziei (mai mult sau mai puţin conştiente) de conformare, astfel Johns (1998) îi

enumeră pe următorii:

a. vizibilitatea publică – (vezi şi experimentul lui Asch, la fel şi pentru b şi c);

b. mărimea opoziţiei

c. disensiunile

d. problema în cauză – aspectele dificile sau ambigue cresc tendinţa subiectului de a

se conforma normei

e. statutul – persoanele cu statut ridicat au dobândit probabil acest statut prin

conformarea îndelungată la norme, de aceea este probabilă apariţia conformării în cazul

problemelor întâmplătoare ale organizaţiei. Lor li se acordă însă creditarea de idiosincrazie

(capitalul de credit social câştigat anterior le permite ocazional să devieze de la norme fără

teama de pedeapsă).

Individul ia contact cu normele organizaţiei în trei momente distincte: înainte de a face

parte din ea, imediat după intrare şi după o anumită perioadă de activitate în organizaţia

respectivă. Acest proces prin care oamenii învaţă normele şi rolurile care sunt necesare pentru a-

şi îndeplini îndatoririle poartă numele de socializare (Johns, 1998).

10.2. Angajamentul organizaţional

Este o atitudine care reflectă tăria legăturii dintre un angajat şi o organizaţie; se poate

manifesta la trei niveluri: afectiv (bazat pe identificarea şi implicarea persoanei cu organizaţia),

de continuitate (bazat pe costurile implicate de părăsirea organizaţiei) şi normativ (bazat pe o

ideologie sau sentiment de obligaţie faţă de o organizaţie) (Johns, 1998). Este evident că la baza

fiecăruia stau motive diferite, care trebuie să se afle în atenţia managerului. Enumeraţi voi câteva

motive pentru fiecare!

Consecinţele unui nivel ridicat al angajamentului organizaţional se asociază cu: reducerea

fluctuaţiei latente şi reale de personal, creşterea performanţei (pentru angajamentul afectiv),

scăderea performanţei (pentru angajamentul de continuitate – vezi oamenii blocaţi în organizaţii

41

pe care le detestă), conflicte între viaţa de familie şi viaţa de muncă, apariţia comportamentelor

lipsite de etică, lipsa de inovare, rezistenţa la schimbare.

10.3. Ce este cultura organizaţională?

Sintagma „cultură organizaţională” a fost introdusă în literatura de specialitate de

Pettigrew, în 1979, bucurându-se de o creştere rapidă a popularizării la începutul anilor 1980.

70% dintre articolele publicate în reviste care vizează comportamentul organizaţional şi

managementul resurselor umane includ conceptul de cultură (Budean şi Pitariu, 2008).

Cu toate că acest concept nu este unul uşor de definit, cei mi mulţi îl înţeleg informal ca

fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizaţii. Stilul organizaţiei iese mai mult în

relief dacă ne imaginăm cum ar fi să lucrăm pentru organizaţii foarte diferite: Walt Disney,

Universitatea din Oradea sau European Drinks. Chiar bazându-se numai pe cele transmise prin

mass-media, ne dăm seama că aceste organizaţii oferă locuri de muncă foarte diferite.

Mai formal, cultura organizaţională constă din credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite

care există într-o organizaţie; aceste credinţe etc. vor determina normele care apar în organizaţii

şi manifestările comportamentale corespunzătoare (Johns, 1998).

Termenul „împărtăşite” nu înseamnă neapărat că membrii organizaţiei au ajuns la un acord

unanim în ceea ce priveşte valorile (deşi acest lucru se poate întâmpla), ci mai degrabă că au fost

expuşi în acelaşi fel la ele şi că au un minim de înţelegere comună a acestora.

Schein (1990) propune o perspectivă dinamică de definire a culturii, care include felul în

care este învăţată, transmisă şi schimbată cultura. Cultura organizaţională ar fi pattern-ul

(tiparul) asumpţiilor de bază pe care un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă, pe măsură ce

învaţă să îşi rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă, care funcţionează

suficient de bine pentru a fi considerate valide şi, de aceea, transmise noilor membri, ca modul

corect de a percepe, gândi şi simţi în legătură cu acele probleme (apud Vlăsceanu, 2003).

Caracteristici ale culturii organizaţionale (Johns, 1998):

reprezintă un „mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei, care consideră influenţa

culturii ca fiind înţeleasă de la sine. Devine evident mai ales când comparăm culturile

între ele sau încercăm să modificăm cultura existentă;

cultura implică ipoteze, credinţe şi valori de bază, de aceea ea tinde să fie destul de

stabilă în timp;

conţinutul unei organizaţii poate implica factori interni organizaţiei (de ex. asumarea

de riscuri) sau externi acesteia (de ex. „clientul înainte de toate”);

cultura poate să aibă un impact mare asupra performanţelor organizaţiei şi satisfacţiei

membrilor.

Adeseori în organizaţii se dezvoltă subculturi, care reflectă diferenţele dintre departamente,

diferenţele de instruire sau cele ocupaţionale. De exemplu, ne aşteptăm să existe diferenţe între

departamentul contabil, cel de personal şi cel de dezvoltare şi inovaţie (stabiliţi voi care sunt

aceste diferenţe!). Organizaţiile puternice vor dezvolta o cultură integratoare, care să poată

controla astfel de diviziuni.

10.4. Conceptul de cultură puternică

Cultura puternică se caracterizează printr-o intensitate mare şi răspândire largă a

credinţelor, valorilor şi ipotezelor. Cu alte cuvinte, acestea sunt sprijinite puternic de majoritatea

membrilor, traversând orice subcultură care poate exista.

42

Trei aspecte sunt importante în legătură cu acest tip de cultură. În primul rând, puterea

culturii nu depinde neapărat de mărimea organizaţiei. Interiorizarea puternică a credinţelor şi

valorilor comune de către membrii unei organizaţii cum ar fi o şcoală mică va duce la crearea

unei culturi puternice. În al doilea rând, culturile puternice nu necesită neapărat o supunere

oarbă. Unele culturi pot sprijini de exemplu nonconformismul, sub forma inovării sau a

creativităţii. În al treilea rând, se pune întrebarea dacă întotdeauna o cultură puternică duce la

succes.

1. Punctele tari şi slabe ale culturilor puternice

A. Puncte tari

coordonarea

În organizaţiile eficace, mâna dreaptă (de exemplu finanţele) ştie întotdeauna ce face mâna

stângă (de exemplu producţia). Valorile împărtăşite pot facilita comunicarea organizaţională,

diferitele părţi ale organizaţiei pot învăţa unele de la altele şi îşi pot coordona eforturile. Acest

lucru este deosebit de important mai ales în organizaţiile descentralizate, orientate spre echipă.

rezolvarea conflictelor

Este posibil ca într-o organizaţie să aibă loc conflicte puternice din cauza intensităţii cu

care sunt sprijinite valorile centrale. Fricţiunile sunt inevitabile în organizaţii. Cu toate acestea,

valorile centrale pot fi un mecanism puternic care să ajute în final la rezolvarea conflictelor. De

exemplu, într-o firmă a cărei valoare centrală este oferirea fanatică de servicii consumatorilor

este posibil ca managerii să nu se poată pune de acord în legătură cu o anumită problemă legată

de consumatori. Totuşi, valoarea centrală va oferi adeseori răspunsul pentru rezolvarea

conflictului – „Să lăsăm persoana care se află cel mai aproape de consumator să rezolve

conflictul!”

succesul financiar

În condiţiile în care comparăm două organizaţii care au aproximativ aceleaşi caracteristici,

diferind doar în ceea ce priveşte puterea culturii, nu ar fi surprinzător să concluzionăm că

organizaţia cu o cultură mai puternică are mai mult succes financiar. Există un acord din ce în ce

mai larg acceptat cum că o cultură puternică contribuie la succes şi la alţi indicatori ai eficienţei

organizaţionale atunci când cultura sprijină misiunea, strategia şi obiectivele organizaţiei.

B. Slăbiciuni

rezistenţa la schimbare

Scopurile specifice ale unei organizaţii se pot schimba ca răspuns la presiunile externe; o

cultură puternică potrivită care a adus succesul în trecut poate să nu mai fie de ajutor în noile

condiţii. Puternicul consens referitor la valorile comune şi comportamentul corespunzător care

fac o cultură puternică se pot dovedi foarte rezistente la schimbare, ceea ce poate distruge

abilitatea de a inova a unei organizaţii.

ciocnirile culturale

Se observă cel mai bine în cazul achiziţiilor sau fuziunilor organizaţionale.

patologie

Anumite culturi puternice pot ameninţa eficacitatea organizaţională fiindcă sunt patologice

. Asemenea culturi pot fi bazate pe credinţe, valori şi ipoteze care sprijină o concurenţă internă

puternică, secretomania sau paranoia, care lasă cu greu timp pentru a face afaceri.

10.5. Factori care contribuie la cultură

Vom lua în considerare doi factori cheie care contribuie la fondarea şi continuitatea

culturilor organizaţionale.

43

A. Rolul fondatorului

Este posibil ca o cultură să apară în timp fără să fie nevoie de intervenţia unui individ

cheie. Totuşi, este de observat faptul că foarte multe culturi puternice reflectă valorile unui

fondator al organizaţiei. Sunt evidente amprentele lui Walt Disney asupra Disney Corporation

sau a lui Bill Gates asupra Microsoft. Astfel de amprente sunt evidenţiate adesea printr-o serie de

povestiri despre fondator, trecute din generaţie în generaţie de angajaţi, ceea ce asigură o

consolidare continuă a valorilor esenţiale ale companiei. În mod similar, majoritatea experţilor

consideră că managementul de vârf structurează cultura unei organizaţii, care va urma calea care

prezintă interes pentru conducere. Liderii asigură nu numai inventarea de noi soluţii, dar oferă şi

o anumită securitate grupului

B. Socializarea

Procesul de socializare este cheia culturii care apare într-o organizaţie, deoarece

socializarea este mijlocul prin care indivizii dobândesc accesul la credinţele, valorile şi ipotezele

acelei culturi. Culturile slabe şi fragmentate prezintă adesea o selecţie haotică a personalului şi

mai ales un proces haotic de socializare ulterioară angajării. Pe de altă parte, culturile puternice

se străduiesc din greu să expună angajaţii unui proces de socializare etapizat, elaborat cu grijă

(Johns, 1998).

selectarea angajaţilor – noii angajaţi sunt selectaţi cu grijă pentru a-i obţine pe cei

care sunt capabili să se adapteze culturii existente, asigurându-se că indivizii nedoriţi

se vor elimina singuri;

degradarea şi ridiculizarea – se referă la umilirea noilor angajaţi, astfel încât aceştia

să fie deschişi pentru ca prelua normele noii organizaţii;

instruirea „în tranşee” – angajaţii sunt puşi să muncească în unul dintre domeniile

esenţiale ale companiei, pentru a înţelege modul în care funcţionează organizaţia. Nu

este neobişnuit ca angajaţii noi, indiferent de pregătire, să petreacă efectiv luni de zile

la linia de asamblare pentru a înţelege cultura unică pe care a dezvoltat-o firma la acest

nivel.

recompensarea şi promovarea – sunt utilizate cu grijă pentru a-i consolida pe angajaţii

care au o activitate bună în domenii care sprijină obiectivele organizaţiei;

expunerea la cultura esenţială – credinţele şi valorile centrale sunt afirmate permanent

pentru a asigura ghidarea comportamentului membrilor;

folclorul organizaţional – membrii sunt expuşi povestirilor care consolidează natura

culturii;

modele de roluri – sunt identificaţi oameni care au făcut carieră în organizaţie, pentru

a asigura noilor membri modele de roluri ale căror acţiuni şi concepţii corespund

culturii.

O cultură cu adevărat puternică este determinată de coerenţa acestor etape şi de

consolidarea lor reciprocă.

10.6. Diagnosticarea culturii

Una dintre căile de a înţelege o cultură este prin examinarea simbolurilor, ritualurilor şi

povestirilor care caracterizează modul de viaţă din organizaţie. Acestea reprezintă mecanisme de

învăţare şi consolidare a culturii.

A. Simboluri

Anumiţi manageri sunt deosebit de pricepuţi în utilizarea conştientă a simbolurilor pentru

consolidarea valorilor culturale. Carl Reichardt, director general la Wells FArgo, este cunoscut

44

ca un fanatic al reducerii costurilor. Potrivit uneia dintre povestirile care circulă despre el,

Reichardt i-a primit pe managerii care solicitau creşteri ale cheltuielilor care le fuseseră alocate

prin buget stând pe un scaun vechi şi scâlciat. După ce managerii şi-au expus doleanţele,

directorul a arătat spre materialul uzat al scaunului, emiţând astfel un puternic mesaj simbolic de

austeritate financiară (Johns, 1998).

B. Ritualuri

Petrecerile, ieşirile la iarbă verde sau pe plajă indică adesea o cultură orientată spre

colegialitate şi tinereţe. Ritualurile nu trebuie neapărat să fie foarte exotice pentru a transmite un

mesaj cultural. În anumite companii, evaluarea anuală poate să fie privită ca un eveniment

pozitiv, care asigură feed-back şi informaţii despre dezvoltarea individuală, consolidând astfel

cultura; în alte companii, acelaşi eveniment poate fi văzută ca un exerciţiu de degradare şi

ridiculizare.

C. Povestirile

Folclorul organizaţiei este un obişnuit al culturii. Povestirile repetate noilor angajaţi au

rolul de a comunica „cum merg lucrurile” în respectiva organizaţie, indiferent dacă sunt

adevărate, parţial adevărate sau chiar false. Cercetarea a arătat că multe dintre povestirile

organizaţionale au la bază câteva teme comune:

Cât de uman este şeful cel mare?

Poate o persoană umilă să se ridice până la vârf?

Este posibil să fiu dat afară?

Mă va ajuta organizaţia atunci când va trebui să plec?

Cum va reacţiona şeful la greşeli?

Cum se va descurca organizaţia când va întâlni un obstacol?

45

Capitolul 11. Leadershipul

11.1. Puterea şi politicile organizaţionale

Puterea – capacitatea de a influenţa pe alţii aflaţi între-o stare de dependenţă.

Caracteristicile puterii:

1. este capacitatea de a influenţa comportarea altora,

2. faptul că ţinta puterii este dependentă de deţinătorul puterii nu implică o relaţie proastă

între cei doi,

3. puterea poate „curge” în orice sens într-o organizaţie,

4. puterea este un concept larg, care se aplică atât indivizilor, cât şi grupurilor.

Tipurile de putere în cadrul organizaţiei:

1. puterea legitimă – derivă din poziţia sau funcţia persoanei în organizaţie, fiind deseori

numită autoritate.

2. puterea de recompensare – deţinătorul puterii exercită influenţa producând efecte

pozitive şi prevenind cele negative în interacţiunea sa cu ţinta exercitării puterii.

3. puterea de forţare devine accesibilă atunci când deţinătorul puterii poate exercita

influenţă folosind pedeapsa şi ameninţarea.

4. puterea de referinţă există atunci când deţinătorul puterii este simpatizat de către

ceilalţi. Oamenii care ne sunt simpatici ne influenţează uşor.

5. puterea de expertiză. În orice situaţie tindem să ne lăsăm influenţaţi de experţi sau de ce-

i care-şi fac bine munca.

Reacţiile salariaţilor la diferite surse de putere:

Tipurile de putere Continuum-ul cooperării salariaţilor

Rezistenţă Acceptare Angajare

De forţare

De recompensare

Legitimă

De expertiză

De referinţă

Factorii, ce influenţează nivelul de putere:

Încrederea în sine

Sexul

Intelectul

Vârsta

Valorile culturii naţionale

Caracteristicile individuale

Politica Organizaţională – urmărirea interesului propriu într-o companie, inclusiv atunci

când acesta nu corespunde obiectivelor organizaţionale.

Domenii, ce influenţează asupra politicilor organizaţionale:

Resursele financiare

Scopurile

Procesul decizional

46

Tehnologiile

Schimbările

11.2 Abordările cu privire la noţiunile de leader

Leaderismul sau leadershipul – influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită asupra

atingerii obiectivelor altora, într-un context organizaţional.

În baza leaderismului se află spiritul de echipă – starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a

gândi, simţi şi a se comporta organizat în vederea realizării unui scop comun.

Influenţa este exercitată utilizând anumite tipuri de puteri şi un set de abilităţi proprii.

Abordările în studierea leadershipului:

1. Abordarea trăsăturilor de leader

– studiază trăsăturile specifice leaderului.

2. Abordarea comportamentală

–studiază exemplele şi modelele de comportament ale leaderului.

3. Abordarea situaţională

–studiază interdependenţa şi influenţa diferitor factori asupra comportamentului leaderului.

Abordarea trăsăturilor de leader – analiza calităţilor specifice leaderilor. Se consideră,

că leaderii posedă anumite abilităţi native, care îi deosebesc şi le permit să efectueze conducerea

asupra altora.

Teodor Tid „Arta de a fi leader” (1935)

Rezistenţa fizică şi emoţională

Înţelegerea scopurilor organizaţiei şi direcţionarea activităţii ei

Entuziazm

Bunăvoinţa

Corectitudine

Comunicabilitate

Robert Stogdill (1948)

Intelect

Superioritate asupra altora

Încrederea în sine

Entuziazm

Profesionalizm

Woren Bennis

Direcţionare

Pasiune

Integritate

(orientează, dar nu organizează)

La sfârşitul anilor 50 ai secolului XX s-a ajuns la concluzia că este imposibil de făcut

inventarierea calităţilor de lider ( 80 calităţi nu pot fi întruchipate dar la un singur om).

Abordarea comportamentală – studiază exemplele şi modelele de comportament ale

leaderului.

1. Kurt Lewin – stilul autoritar, democrat(participativ) şi liberal.

47

Scala comportamentelor de conducere

Fiecare conducător, în situaţia sa concretă de conducere, exercită puterea într-un mod

personal, care este deosebit de pregnant în situaţiile de decizie: liderul autoritar ia singur

deciziile şi le comunică membrilor grupului sub forma unor dispoziţii, cel democratic

încurajează dezbateri în grup pentru adoptarea deciziilor prin consens, în timp ce liderul laissez-

faire lasă deplină libertate grupului de a lua decizii, fără a-şi exercita, în fapt, puterea.

2. R. Blake şi G. Mouton – grila managerială (81 de stiluri, ce caracterizează corelaţia

dintre orientarea spre relaţiile umane şi spre scopurile întreprinderii).

3. D. MacGregor – Teoria X şi Y.

Stilurile caracterizate în aceste teorii sunt clare, dar nu este bine definit în ce situaţii şi cu

ce angajaţi trebuie să fie folosit fiecare stil.

Abordarea situaţională – studiază interdependenţa şi influenţa diferitor factori asupra

comportamentului leaderului.

Leaderismul situaţional presupune interdependenţa şi influenţa diferitor factori asupra

comportamentului leaderului.

Factorii situaţionali includ:

Necesităţile şi calităţile personale ale angajaţilor

Caracterul sarcinii

Cerinţele şi impactul mediului

Modelul leaderismului situaţional a lui Hersi şi Blanshar

Comportamentul orientat la relaţii

Şeful adoptă

decizii şi le

anunţă

Şeful

“vinde”

decizii

Şeful

prezintă idei

şi provoacă

întrebări

Şeful

prezintă

schiţe de

decizii

susceptibile

de

modificare

Şeful prezintă

probleme,

obţine

sugestii,

formulează

decizii prin

consens

Şeful

defineşte

limitele, cere

grupului să

decidă

Şeful permite

subalternilor să

lucreze fără

restricţii impuse

de superior

AUTORITAR

DEMOCRAT LAISSEZ-FAIRE

Conducere axată

pe şef

Conducere axată

pe subalterni

Utilizarea autorităţii de către şef

Aria de libertate a

subalternilor

48

Stilul de leaderism Acţiunile leaderului Luarea deciziei

S1 Directiv Instruieşte detaliat, controlează atent Leader

S2 De tutelă Lămureşte deciziile, dă posibilitatea de a

clarifica lucrurile

Leader. După o discuţie

comună

S3 De menţinere Se împărtăşeşte cu ideile, contribuie la

luarea deciziei

Leader. Adepţi cu

susţinerea leaderului

S4 De delegare Propune altora responsabilitatea pentru

luarea i realizarea deciziilor

Adepţi

Nivelul de

pregătire a angajaţilor

Nivelul de competenţă Nivelul de motivare Stilul de leaderism

R1 Jos Mediu-înalt S1

R2 Jos-mediu Jos-mediu S2

R3 Mediu-jos Mediu-înalt S3

R4 Înalt Înalt S4

11.3. Tendinţele actuale în leadership

Determinanţii leaderismului:

1. caracterul persoanei:

a. inteligenţa – capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive,

b. harisma – abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea altor persoane

în derularea anumitei acţiuni,

c. hotărârea, insistenţa

2. pregătirea:

a. generală – baza comportamentului general individual şi social, care asigură fondul de

cunoştinţe, mai ales în pan comunicaţional,

b. de specialitate în domenii - competenţă profesională, competenţa managerială,

3. situaţia în care se află managerul şi înseşi organizaţia

Daniel Goleman – Intelectul emoţional şi leaderismul

1. Cunoaşterea emoţiilor sale şi personalităţii sale

2. Abilităţile de a conduce cu sine şi cu sentimentele sale

3. Perceperea sentimentelor şi dorinţelor altor persoane

4. Conducerea cu sentimentele şi dorinţele altor persoane

De menţinere

De delegare

De tutelă

Directiv

min max Comportament orientat spre scop

Com

port

amen

t ori

enta

t

spre

rel

aţii

um

ane

min

max

S 3 S 2

S 4 S 1