SINTEZĂ CURS MANAGEMENTUL AFACERILOR · 3 afacerea antrenează în actul decizional mai mulţi...
Transcript of SINTEZĂ CURS MANAGEMENTUL AFACERILOR · 3 afacerea antrenează în actul decizional mai mulţi...
1
SINTEZĂ CURS
MANAGEMENTUL AFACERILOR
TITULAR: PROF. UNIV. DR. DRAGOMIR CAMELIA
2
TEMA 1
AFACEREA ÎN ECONOMIA DE PIAŢĂ
Obiective:
înţelegerea noţiunii de afacere;
însuşirea caracteristicilor afacerii;
evidenţierea principalelor etape în derularea unei afaceri şi a responsabilităţilor ce revin
managerului.
Concepte-cheie:
afacere economică;
etape ale derulării afacerii.
1.1. Noţiunea de afacere
Ce trebuie să ştim despre afacere ?
Afacerea reprezintă un ansamblu de operaţiuni iniţiate, organizate şi conduse de unul sau
mai mulţi întreprinzători, care vizează producerea şi vânzarea de bunuri şi /sau servicii pentru
satisfacerea nevoilor clienţilor şi obţinerea de profit.
Cu referire directă la noţiunea de afacere se pot evidenţia următoarele trăsături:
- reprezintă un tip de activităţi economice proprii sistemului de piaţă;
- constă în încheierea de tranzacţii cu scopul obţinerii, de către participanţii la acestea, a
anumitor avantaje;
- concepţia generală şi componentele afacerii sunt adoptate în virtutea autonomiei
manageriale şi a raporturilor tranzacţionale, concurenţiale sau de cooperare stabilite.
1.2. Caracteristicile unei afaceri:
afacerea este, de cele mai multe ori, un produs nou care, neexistând în momentul
contractării şi al cumpărării sale de către consumator, presupune o serie de riscuri pentru ambele
părţi implicate (vânzător şi client) ;
afacerea are ca punct de plecare şi se bazează pe nevoile şi solicitările clientului şi se
raportează la necesităţile specifice exprimate de acesta, ceea ce o face foarte greu reproductibilă;
vânzarea unei afaceri se realizează, de regulă, de către o persoană juridică;
3
afacerea antrenează în actul decizional mai mulţi participanţi, cu responsabilităţi şi
obligaţii specifice;
se derulează, în majoritatea cazurilor, pe termen mediu şi lung, fiind expusă factorilor de
mediu perturbatori;
implică asumarea anumitor riscuri de către toţi cei antrenaţi în desfăşurarea sa;
întreprinzătorii îşi exercită interesele şi funcţiile ce le revin în sistemul economic, cu
luarea în considerare a raporturilor contractuale, concurenţiale, de colaborare şi de încredere
stabilite cu partenerii.
1.3. Etape de demarare a unei afaceri
Construirea şi dezvoltarea unei afaceri se poate realiza prin următoarele modalităţi:
dezvoltarea unui concept propriu cumpărarea (preluarea) unei afaceri, concesionarea
(franciza).
1. Dezvoltarea unui concept propriu
Această modalitate de dezvoltare a unei afaceri implică o serie de aspecte de care
întreprinzătorul trebuie să ţină seama, şi anume:
analiza complexă a pieţei şi identificarea acelor nevoi ale consumatorilor care nu au
fost încă satisfăcute;
cunoştinţe solide în domeniul de dezvoltare a afacerii;
dezvoltarea abilităţilor de întreprinzător;
evaluarea resurselor financiare, umane, materiale disponibile;
previzionarea corectă a şanselor de reuşită şi a riscurilor pe care afacerea le implică.
Etapele iniţierii afacerii prin dezvoltarea unui concept propriu
Identificarea oportunităţii de afaceri
Evaluarea ideii de afaceri
Evaluarea resurselor pe care întreprinzătorul le are la dispoziţie: resursele materiale
(casă, autoturism, calculator), resurse financiare care pot fi investite în afacere, resurse umane
(colaboratori, prieteni, familie).
Evaluarea resurselor necesare iniţierii afacerii: resurse materiale (spaţiul necesar
desfăşurarea activităţilor - construire, cumpărare sau închiriere - utilaje, echipamente, materii
4
prime etc.); resurse umane (personalul necesar derulării afacerii); resurse financiare (banii pe care
îi solicită iniţierea şi administrarea afacerii).
Compararea resurselor de care dispune întreprinzătorul cu resursele necesare iniţierii
şi desfăşurării activităţilor în condiţii bune
Elaborarea planului de afaceri - proiectarea paşilor care urmează a fi parcurşi pentru
dezvoltarea afacerii.
Avantajele iniţierii unei afaceri prin dezvoltarea unui concept propriu:
o dezvoltarea unui produs/serviciu nou;
o folosirea oportunităţilor apărute în piaţă;
o realizarea în manieră proprie a obiectivelor propuse;
o libertate de acţiune în ceea ce priveşte stabilirea misiunii şi obiectivelor firmei, angajarea
personalului, a ritmului de dezvoltare, gestionarea resurselor etc.;
o permite crearea imaginii dorite pe piaţă.
o investiţia financiară iniţială este, de regulă, mai redusă decât în cazul cumpărării
(preluării) unei afaceri existente.
Dezavantajele iniţierii unei afaceri prin dezvoltarea unui concept propriu :
o solicită un efort susţinut şi abilităţi deosebite din partea întreprinzătorului-manager;
o timp mai îndelungat (formalităţile de înfiinţare a firmei, angajarea de personal,
organizarea activităţilor, construirea relaţiilor de afaceri şi a imaginii firmei, lansarea pe piaţă
etc.);
o resursele financiare şi de timp care trebuie implicate în crearea şi consolidarea imaginii
pozitive a afacerii;
o reţinerea clienţilor potentiali faţă de produsele şi serviciile noi în favoarea celor pe care le
cunosc de mai mult timp, furnizate de firme deja cunoscute.
o reacţia concurenţei (întreprinzătorul se poate lovi frecvent de ostilitatea celor care
operează deja pe piaţa vizată şi trebuie să facă faţă unor acţiuni concentrate orientate spre
eliminare a sa).
2. Cumpărarea/achiziţionarea unei afaceri
Achiziţionarea unei afaceri presupune parcurgerea următorilor paşi:
5
Stabilirea clară a obiectivelor pe care întreprinzătorul şi le propune în achiziţionarea
afacerii;
Cercetarea pieţei pe care se urmăreşte intrarea (evoluţia cererii şi ofertei pe piaţa
vizată).
Identificarea potenţialelor achiziţii;
Evaluarea modului în care ofertele răspund criteriilor de selecţie stabilite (locaţie,
poziţionare, cifra de afaceri, număr de angajaţi, competitori, clienţi, starea activelor firmei,
avantaje competitive etc.);
Contactarea potenţialilor vânzători şi realizarea unei evaluări/analize preliminare a
afacerii pe care întreprinzătorul doreşte să o achiziţioneze. Această analiză vizează următoarele
aspecte:
- situaţia financiară (venituri, cheltuieli, mărimea profitului vânzări, datorii etc.);
- evaluarea fizică şi morală a bunurilor care formează patrimoniul firmei care urmează a fi
achiziţionate (utilaje, echipamente, stocuri), planurile de reparaţii şi cheltuielile curente de
funcţionare şi întreţinere;
- volumul investiţiilor care se impun;
- resurse umane (structura şi nivelul de calificare a personalului, climat organizatoric,
relaţiile dintre angajaţi);
- caracteristicile clienţilor, frecvenţa de cumpărare, loialitatea faţă de produsele/serviciile
firmei;
- poziţia pe piaţă, imaginea companiei, nivelul de competitivitate, posibilităţi de extindere;
- riscurile pe care le prezintă afacerea în cauză;
- aspecte care ţin de legalitate (eventuale litigii privind proprietatea, clienţii, furnizorii,
contractele aflate în derulare, datoriile nerestituite la termen, licenţe, autorizaţii, probleme de
protecţia mediului etc.).
Analiza efectivă a afacerii ce urmează a fi achiziţionată implică lămurirea şi clarificarea
în profunzime a tuturor aspectelor (legale, financiare, fiscale, tehnice, comerciale) legate de
afacerea ce urmează a fi cumpărată.
Elaborarea ofertei de cumpărare (preţul, modalitatea de plată, structura tranzacţiei şi
termenele etc).
6
Negocierea achiziţionării afacerii – indiferent de strategiile şi tacticile de negociere
aplicate, pentru reuşita unei tranzacţii părţile trebuie să dea dovadă de corectitudine, empatie,
flexibilitate. Altfel spus, principiul care se dovedeşte câştigător în practica de afaceri pe termenul
lung este win - win.
Semnarea contractului de vânzare-cumpărare. Din acest moment tranzacţia dintre părţi
se consideră încheiată.
Un aspect important pe care întreprinzătorul-cumpărător trebuie să-l cunoască este cel
referitor la motivul real pentru care proprietarul vinde afacerea în cauză. Acesta se poate încadra
în una din următoarele situaţii:
- motive frecvent invocate: retragerea din afaceri, problemele de sănătate, dorinţa de
schimbare pe baza apariţiei altor oportunităţi, presiuni ale familiei;
- motive invocate mai rar: concurenţa agresivă, relaţii parteneriale de afaceri tensionate,
resurse umane, materiale, financiare insuficiente, uzura fizică şi morală a activelor, diminuarea
clientelei, lichidare forţată.
Principalele avantaje au în vedere:
un mecanism de afaceri funcţional;
preluarea unei situaţii favorabile deja creată din perspectiva imaginii pe piaţă, clienţilor,
furnizorilor, situaţiei financiare;
o bună localizare a afacerii;
salariaţi formaţi profesional, bine pregătiţi;
informaţii împărtăşite de fostul proprietar cu referire la zonă, persoane de încredere,
comportamente etc. relaţii despre
Printre dezavantaje pot fi enumerate următoarele:
- preluarea unei situaţii mai nefavorabile decât cea pe care o cunoştea întreprinzătorul
(reputaţie, relaţii tensionate cu partenerii de afaceri, mijloace fixe uzate, salariaţii neprofesionişti,
probleme juridice etc.);
- necesitatea unor investiţii ridicate după achiziţionare (utilaje noi, angajări de personal,
cheltuiele semnificative de promovare a produselor etc.);
- credibilitate scăzută pe piaţa pe care se acţionează;
- o cultură organizaţională rigidă, rezistentă la schimbare;
- supraevaluarea bunurilor achiziţionate.
7
3. Concesionarea (franciza)
Francizarea se concretizează în dreptul de a face afaceri într-un anumit mod, pe o anumită
perioadă de timp şi într-un loc determinat. Acest drept este cedat de către francizor (proprietarul
unui produs sau al unei afaceri) unui francizat (firme sau persoane individule), în schimbul plăţii
iniţiale a licenţei şi a unei redevenţe (procent din vânzări) anuale.
Principalele tipuri de franciză:
Franciza pe formatul afacerii, care are ca obiect un model de funcţionare al unei afaceri
(proces de producţie, echipamente de lucru, proceduri de realizare a afacerii, standarde de
calitate, management, marketing, instruire pentru personal etc.);
Franciza pe produs sau marca de comerţ, care are ca obiect un produs sau o marcă
comercială, pe care francizorul vrea să o distribuie într-o anumită zonă geografică prin
distribuitori exclusivi.
Avantajele francizei, ca modalitate de afacere, sunt de partea ambelor părţi implicate, şi au
în vedere:
Avantaje pentru francizor:
posibilitate de extindere a afacerii pe diferite pieţe cu investiţii reduse;
venituri financiare suplimentare sub forma redevenţei (procent din vânzări);
dezvoltarea sistemului de distribuţie.
Avantaje pentru francizat :
- dezvoltarea spiritului antreprenorial şi posibilitatea oferită micilor întreprinzători de a
demara propria afacere;
- preluarea unui model de afaceri (sistem de organizare, reţeaua de clienţi, furnizori,
colaboratori) care s-a dovedit funcţional în practică;
- investiţie redusă în etapa de început;
- utilizarea cunoştinţelor, experienţei şi expertizei în afaceri a francizorului;
- nume de marcă consacrat;
- acţiuni de marketing şi promovare pe care francizorul o face produselor/serviciilor sale;
- asistenţă financiară directă sau indirectă. Unii francizori permit francizatilor lor să
achizitioneze mijloace fixe şi echipamente pe o perioada extinsă de timp;
8
- creşterea şanselor de a obţine resurse financiare suplimentare ca urmare a bunei reputaţii a
francizorului (credite de la bancă sau înlesniri financiare de la diferiţi furnizori);
- riscuri diminuate comparativ cu celelalte modalităţi de lansare în afaceri (achiziţionarea
unor proceduri, metode de operare a afacerii care s-au dovedit de succes);
- beneficierea de asistenţă tehnică din partea francizorului (alegerea locaţiei, achiziţia de
echipamente, selectarea şi instruirea forţei de muncă, sisteme de contabilitate standardizate,
- formare şi instruire în zona managementului, marketingului şi relaţiilor interumane din
partea francizorului;
- menţinerea unor standarde ridicate de calitate ca urmare a suportului oferit în această
direcţie de francizor şi a standardelor de control a calităţii impuse de acesta;
- imagine bună pe baza prestigiului/reputaţiei de care se bucură proprietarul francizei (de
cele mai multe ori clienţii cunosc deja numele, marca, imaginea şi reputaţia afacerii, identificând
uşor produsele/serviciile oferite).
Dezavantajele francizei:
- limitarea libertăţii de acţiune în ceea ce îl priveşte pe francizat (cumpărătorul francizei
trebuie să respecte cu stricteţe procedurile de funcţionare a afacerii);
- restrângerea iniţiativei şi creativităţii francizatului;
- cheltuieli cu franciza (cumpărătorul plăteşte o taxa iniţială de franciză, redevenţe
continue, care pot varia de la 3% la 8%, precum şi o contribuţie la fondul de publicitate de 3-
6%.) ;
- asistenţă insuficientă din partea proprietarului francizei;
- riscul deteriorării credibilităţii proprietarului francizei sau a altor deţinători ai francizei
implicaţi în reţea şi răsfrângerea unei imagini nefavorabile asupra cumpărătorului francizei;
- limitări în vânzarea francizei (se poate vinde numai cu acordul proprietarului francizei
care trebuie să accepte în prealabil cumpărătorul);
- imposibilitatea valorificării după încheierea contractului la vadurile comerciale create
pentru produsele distribuite prin franciză.
9
1.4. Etapele de derulare a unei afaceri economice1:
etapa prospectării afacerii, prin care se urmăreşte identificarea clientului şi precizarea
nevoilor acestuia, implică următoarele acţiuni:
- analiza rezultatelor precedente;
- identificarea concurenţei, obţinerea referinţelor şi analiza avantajelor de care aceasta
dispune;
- detectarea unor noi oportunităţi de afaceri;
- stabilirea contactelor cu potenţialii parteneri de afaceri ;
- definirea obiectivelor şi elaborarea planurilor de acţiune solicitate de noua afacere;
etapa de studiu, care are în vedere pregătirea şi redactarea ofertei, solicită managerului
următoarele acţiuni:
- consultarea clientului, identificarea nevoilor şi solicitărilor acestuia;
- consultarea echipei şi a furnizorilor;
- redactarea ofertei, astfel încât aceasta să fie cât mai adaptată nevoilor reale ale
clientului;
- elaborarea planului de afaceri;
- etapizarea activităţilor pe care le implică obiectul afacerii (producţie/servicii);
- atragerea, dacă este cazul, a unor noi parteneri de afaceri, în funcţie de specificul
activităţii acestora.
etapa negocierii, care are drept scop realizarea înţelegerii între parteneri şi stabilirea
acordului privind interesele ambelor părţi, se concentrează asupra următoarelor aspecte:
- colaborarea permanentă cu clientul, pe baza bunei înţelegeri şi a parteneriatului;
- punerea de acord în legătură cu eventualele reduceri de preţ sau tarife şi discutarea
implicaţiilor pe care aceste reduceri le-ar putea avea asupra ambelor părţi;
- informarea operativă a clientului în legătură cu toate propunerile de modificare a
înţelegerilor contractuale.
etapa de realizare a prevederilor contractului are în vedere o serie de operaţiuni,
printre care:
- analizarea şi negocierea eventualelor solicitări de modificare a clauzelor din
contract şi discutarea implicaţiilor acestor modificări asupra derulării afacerii;
- obţinerea acordului definitiv al clientului pentru intrarea comenzii în execuţie;
- analiza şi controlul costurilor pe care le implică realizarea comenzii;
- verificarea stadiului de execuţie a contractului;
- coordonarea eficientă a propriei echipe;
1 Popescu, D., Managementul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 18
10
- urmărirea calităţii procesului de execuţie şi finalizarea comenzii la termenul
prevăzut în contract;
- respectarea tuturor obligaţiilor contractuale .
etapa finalizării afacerii, cu momentele ei principale, recepţia şi soluţionarea
eventualelor deficienţe, implică următoarele responsabilităţi ale managerului:
- analiza modului în care s-a derulat afacerea în toate etapele sale, cu specificarea
aspectelor favorabile şi a celor mai puţin favorabile şi închiderea dosarului afacerii;
- menţinerea bunelor relaţii parteneriale şi cultivarea acestora şi după finalizarea
afacerii;
- exploatarea tuturor informaţiilor existente în legătură cu posibilitatea lansării unei
noi afaceri;
- pregătirea pentru deschiderea unui nou dosar de afaceri şi iniţierea contractelor
viitoare.
TEMA 2
CONŢINUTUL ŞI EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI AFACERILOR
Obiective
înţelegerea conceptului şi conţinutului managementului afacerilor;
cunoaşterea principalelor curente ştiinţifice în evoluţia managementului afacerilor;
clarificarea raportului dintre stiinta si arta in managementul afacerilor.
Concepte-cheie:
managementul afacerii;
şcoala clasică (tradiţionalistă;
şcoala relaţiilor umane (comportamentalistă, şcoala psihologică);
şcoala cantitativă (matematică);
şcoala sistemică.
2.1. Delimitări conceptuale
Managementul afacerilor este definit ca ansamblul activităţilor, metodelor şi tehnicilor
care înglobează sarcinile organizării, gestiunii şi conducerii afacerilor, având rolul de a menţine
firma într-o stare de echilibru dinamic în cadrul mediului competitiv.
11
2.2. Curente în evoluţia managementului afacerilor
De-a lungul timpului, s-au creat curente de gândire, şcoli şi mişcări care au consolidat
statutul ştiinţific al managementului, atribuindu-i diferite definiţii, accepţiuni şi principii. Dintre
acestea, s-au remarcat patru şcoli de gândire economică, şi anume:
1. şcoala clasică (tradiţionalistă);
2. şcoala relaţiilor umane (comportamentalistă, şcoala psihologică a lui Elton Mayo);
3. şcoala cantitativă (matematică);
4. şcoala sistemică.
Şcoala clasică (tradiţionalistă) a pus bazele managementului ştiinţific şi a promovat
maniera de abordare pragmatică în strânsă corelaţie cu eficienţa economică care stă la baza
construirii şi dezvoltării oricărei afaceri. Ea pune bazele a ceea ce specialiştii denumesc
management industrial. Frederick W. Taylor este primul care, la sfârşitul secolului al XIX-lea, a
elaborat o serie de principii ale managementului, aplicate cu succes în întreprinderile din
industria americană (Moldoveanu, M., Dobrescu, E.M., Ioan-Franc, V., 1998, p. 17)2. Aceste
principii susţin:
înlocuirea sistemelor empirice de studiu cu o ştiinţă a muncii şi a conducerii;
realizarea unei selecţii ştiinţifice, alegerea celor mai buni muncitori pentru fiecare
activitate şi perfecţionarea pregătirii acestora;
condiţionarea rezultatelor bune de alegerea şi instruirea ştiinţifică a muncitorilor;
instaurarea diviziunii egale a muncii şi a responsabilităţilor între muncitori şi patroni;
separarea muncii de concepţie de cea de execuţie.
2. Şcoala comportamentalistă, prin reprezentaţii săi (E. Mayo, D. McGregor, K. Devis, a.
Maslow, F. Herzberg ş.a.), pledează pentru transferul sferei de interes în direcţia componentei
umane din cadrul organizaţiilor. Se insistă asupra:
climatului de muncă din cadrul firmei ;
relaţiile interumane ;
armonizarea acţiunilor şi intereselor salariaţilor în jurul misiunii şi obiectivelor
organizaţiei.
Pe baza teoriilor elaborate de reprezentanţii şcolii comportamentaliste au fost enunţate
principii eficiente ale managementului firmei, principii a căror valabilitate este confirmată în
practica de afaceri. Acestea se referă la:
2 Moldoveanu, M., Dobrescu, E.M., Ioan-Franc, V., 1998, Iniţiere în managementul afacerilor mici şi mijlocii,
Editura Expert, Bucureşti, p. 29
12
motivarea pozitivă a salariaţilor;
dezvoltarea unui climat armonios la nivelul colectivului;
încurajarea asumării de responsabilităţi, stimularea implicării salariaţilor în procesul
decizional.
3. Şcoala cantitativă, prin promotorii şi susţinătorii săi (A. Kaufman, J. Starr, C.
Afanasier), se concentrază mai puţin asupra aspectelor calitative ale fenomenelor manageriale şi
mai mult pe abordarea laturii cantitative a acestora
4. Şcoala sistemică propune abordarea sistemică, integratoare a managementului firmei. În
opinia reprezentanţilor acestei şcoli (P. Drucker, J. Melase, N. Wiener, B. Recce, J. O`Grady,
C.I. Barnard ş.a.):
organizaţiile sunt privite ca sisteme alcătuite din elemente aflate în interdependenţă;
managementul poate fi definit ca “operarea unui sistem în vederea ducerii la bun sfârşit a
activităţilor sale” (Beckett, J., citat de Popa, I şi Filip, R., 1999)3;
“principala şi poate singura sarcină a managementului este aceea de a mobiliza energiile
unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute şi definite”, iar succesul constă în
“obţinerea unei eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior” (Peter F. Drucker,
2004)4.
Alături de aceste mari curente, în evoluţia gândirii ştiinţifice a managementului au apărut
recent noi orientări, care abordează managementul din perspectivă comparativă (se ia în
considerare influenţa mediului naţional în care se dezvoltă organizaţia asupra practicilor şi
relaţiilor manageriale) şi interculturală (se urmăreşte diversitatea culturală a relaţiilor de afaceri,
manifestată pe plan global, internaţional sau corporaţional).
Noi tipuri de management, consacrate deja în domeniul afacerilor:
managementul strategic - acţiunile manageriale sunt orientate spre gestionarea afacerilor
în funcţie de obiectivele strategice ale firmei;
managementul participativ - are în vedere acţiunile de atragere şi implicare a salariaţilor
în procesul decizional în sfera lor de competenţă;
managementul schimbării - implică acţiuni manageriale care gestionează procesele
generate de schimbare pentru a adapta organizaţia la multiplele transformări la care este supusă;
managementul crizelor – are în vedere acţiuni manageriale destinate rezolvării situaţiilor
tensionate care pot să apară pe parcursul derulării afacerii;
managementul orientat către satisfacerea clienţilor- reflectă noua filosofie a firmei de
afaceri, aceea de a se raporta în permanenţă la nevoile consumatorilor.
3 Popa, I., Filip, R., 1999, Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, p.23
4 Drucker, P., 2004, Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, p. 58
13
2.3. Complementaritatea ştiinţei şi artei în managementul afacerilor
În privinţa raportului dintre ştiinţă şi artă, specialiştii au oferit diferite interpretări, fiind
dificil să contureze conţinutul managementului într-o formă sau alta. O clasificare a ideilor
referitoare la raportul dintre ştiinţă şi artă în management are in vedere urmatoarele categorii:
a) cei ce manifestă rezerve în privinţa utilizării noţiunii de "artă" a managementului,
deoarece prin aceasta s-ar refuza recunoaşterea bazelor ştiinţifice ale managementului;
b) o altă grupă de specialişti, potrivit opiniei cărora managementul este atât artă, cât şi
ştiinţă;
c) o a treia categorie de autori consideră procesul managerial ca ştiinţă şi artă, cu
menţiunea că în viitor, pe măsura sistematizării informaţiilor în management, ştiinţa va ocupa
locul artei.
Henry Fayol5: Managementul este “o artă grea care reclamă inteligentă, experienţă,
hotărâre şi măsură”;
Peter F. Drucker6: Managementul este “mai repede practică decât ştiinţă sau profesiune,
deşi conţine elemente din ambele”.
Konosuka Matsushita7: Managementul este “arta de a mobiliza şi de a canaliza întreaga
inteligenţă a tuturor în serviciul scopului urmărit de întreprindere”.
Jean Servan Shreiber8: Managementul este arta artelor, pentru că are ca obiect punerea în
valoare a talentelor oamenilor.
Joseph Massie9: Managementul este “arta conducătorilor de a realiza unele lucruri
folosind eforturile altor oameni”.
5Fayol, H., Administration indudustrielle et générale, Dunod, Paris, 1964, p. 96
6Drucker, P., Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004, op. cit., p. 25
7Matsushita, K., 1984, Not for Bread Alone. A Business Ethos, A Management Ethics, PHP Institute, Inc.,
Kyoto, Tokyo 8Shreiber, J.S., citat de Bogdan, I., Elemente de metodică a cunoaşterii cercetării ştiinţifice şi valorificării
cunoştinţelor, Editura Universitară, Bucureşti, 2006, p. 238 9Massie, J., citat de Puiu, A., în : Management în afacerile economice internaţionale, Editura
Independenţa Economică, Bucureşti, 1997, p. 40
14
Managementul afacerilor este o ştiinţă: reprezintă un ansamblu coerent şi organizat de
cunoştinţe, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente care se se aplică în mod sistematic în
conducerea organizaţiilor. Abordat din perspectivă ştiinţifică, managementul afacerilor presupune
stabilirea unor principii, metode şi tehnici de lucru cu caracter general, a căror folosire să asigure
utilizarea eficientă a potenţialului uman, material şi financiar al firmei în scopul îndeplinirii
obiectivelor de afaceri propuse.
Managementul afacerilor este o artă: are în vedere măiestria manamanagerului,
experienţa şi priceperea sa de a aplica în condiţii de eficienţă cunoştinţele ştiinţifice în practica de
afaceri. Flerul, talentul, intuiţia, perspicacitatea sunt doar câteva dintre „harurile” care pot
transforma profesia de manager într-o formă de artă.
TEMA 3
PROCESUL MANAGERIAL IN AFACERI
Obiective:
inţelegerea continutului procesului managerial in afaceri;
cunoasterea caracteristicilor procesului managerial;
insusirea etapelor specifice managementului afacerilor.
Concepte cheie:
procesul managerial;
etape ale procesului managerial.
3.1. Continutul procesului managerial
Conţinutul procesului managerial depinde de problemele şi sarcinile firmei şi poate fi
abordat sub următoarele aspecte:
sub aspect metodologic, procesul managerial presupune detaşarea a patru etape succesive:
- definirea scopului;
- analiza situaţiei actuale;
- determinarea problemei;
- adoptarea deciziei;
din punct de vedere funcţional, procesul managerial se conturează în patru etape:
- planificarea;
15
- organizarea;
- controlul;
- influenţarea.
sub aspect economic, procesul managerial poate fi exprimat în patru etape logice, care
urmăresc relaţia nevoi-resurse, şi anume:
- identificarea necesităţilor economice necesare dezvoltării afacerii;
- analiza resurselor de care dispune firma;
- repartizarea resurselor;
- folosirea resurselor.
din punct de vedere organizaţional, procesul managerial include totalitatea regulilor,
normelor şi principiilor de funcţionare a firmei, care stau la baza bunei desfăşurări a activităţii, şi
anume:
- ansamblul reglementărilor şi normelor;
- metodele de instruire;
- principiile de repartizare a responsabilităţilor;
- ansamblul relaţiilor de cooperare între compartimentele firmei.
sub aspect social, procesul de management pune în evidenţă rolul factorului uman în
activitatea firmei;
din punct de vedere informaţional, procesul managerial se exercită prin următoarele
etape:
- identificarea surselor de informaţie;
- completarea şi dezvoltarea informaţiei;
- prelucrarea informaţiei;
- transmiterea informaţiei către factorii de decizie.
3.2. Caracteristicile procesului managerial
Complexitatea procesului managerial este subliniată şi de trăsăturile sale caracteristice, şi
anume:
dinamismul;
stabilitatea;
caracterul contextual;
continuitatea şi consecvenţa;
ciclicitatea.
3.3. Etape ale procesului managerial
16
Conceput şi tratat ca proces, managementul afacerilor presupune succesiunea următoarelor
etape:
identificarea resurselor materiale şi umane;
stabilirea obiectivelor în funcţie de resursele disponibile;
elaborarea strategiilor;
coordonarea activităţilor subiacente;
evaluarea rezultatelor şi operarea unor corecţii;
proiectarea unei noi afaceri.
Pe parcursul fiecărei etape şi pe fiecare nivel ierarhic, procesului managerial îi sunt specifice
trei faze10
. Acestea sunt următoarele:
- faza previzională, în cadrul căreia se stabilesc obiectivele, se elaborează planurile şi
programele de lucru;
- faza operativă, pe parcursul căreia se organizează procesele de muncă, se
coordonează activitatea şi se antrenează salariaţii pentru realizarea obiectivelor
stabilite;
- faza post-operativă, care presupune analiza critică a rezultatelor etapei parcurse şi
pregătirea trecerii la etapele următoare.
TEMA 4
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI AFACERILOR
Obiective:
cunoaşterea aspectelor esenţiale privitoare la funcţiile managementului;
clarificarea noilor evaluări ale funcţiilor manageriale.
Concepte cheie:
funcţiile managementului ;
reevaluări ale funcţiilor manageriale.
4.1. Conţinutul funcţiilor manageriale
Procesul managerial se realizează prin intermediul funcţiilor manageriale, al căror conţinut
defineşte ciclul complet al tuturor activităţilor care se desfăşoară în cadrul firmei.
17
Henry Fayol, reprezentantul şcolii clasice de management, este primul care a divizat
procesul managerial în cinci funcţii, apreciate ca funcţiile clasice ale managementului şi anume:
prevederea;
organizarea;
comanda;
coordonarea;
controlul.
Funcţia de previziune - constă în ansamblul proceselor prin care se determină, pe de o
parte, obiectivele firmei, rezultatele vizate, iar pe de altă parte, resursele necesare a fi alocate
pentru atingerea acestora şi mijloacele practice de acţiune.
Funcţia de organizare – vizează conceperea cadrului organizatoric optim care să permită
desfăşurarea proceselor de muncă în condiţii de eficacitate maximă şi desemnează ansamblul
proceselor prin care:
(a) se determină, se grupează şi se structurează activităţile solicitate de îndeplinirea
obiectivelor propuse;
(b) se stabilesc şi se atribuie rolurile ce derivă din gruparea şi structurarea activităţilor;
(c) se desemnează responsabilităţile de grup şi cele individuale în vederea atingerii
rezultatelor;
(d) se alocă resursele materiale şi financiare necesare derulării activităţilor;
(e) se trasează regulile şi sistemele detaliate de lucru, inclusiv cele privind comunicarea,
luarea deciziilor şi rezolvarea situaţiilor conflictuale.
Funcţia de coordonare – constă în ansamblul proceselor prin care se asigură armonizarea
deciziilor şi acţiunilor personalului firmei şi ale subsistemelor sale, conform previziunilor şi
cadrului organizatoric stabilite anterior.
Funcţia de antrenare - încorporează ansamblul acţiunilor prin care personalul firmei este
atras şi stimulat să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, prin luarea în considerare a
factorilor care-l motivează.
Funcţia de control-evaluare - finalizează ciclul procesului managerial şi constă în
ansamblul proceselor prin care se realizează următoarele acţiuni:
măsurarea şi compararea performanţelor actuale ale firmei cu obiectivele şi standardele
stabilite iniţial;
identificarea abaterilor de la obiectivele şi standardele stabilite şi a cauzelor care le-au
generat;
eliminarea deficienţelor constatate şi adoptarea măsurilor corective.
10
Hobeanu, T., Mitrache, M., 2000, Management, Editura Universitaria, Craiova, p. 78
18
4.2. Complexitatea funcţiilor manageriale în mediul de afaceri contemporan
Mutatii ale funcţiei de previziune
previziunile ce stau la baza deciziilor manageriale trebuie să se bazeze, tot mai mult, pe
gândirea strategică;
dezvoltarea conţinutului obiectivelor şi scopurilor firmei prin fixarea lor astfel încât
dimensiunea lor cantitativă (economică) să fie potenţată de cea calitativă (socială şi ecologică);
accesul global (teoretic, cel puţin) la resurse şi posibilitatea apelării la cele mai
moderne şi eficiente mijloace şi procedee de acţiune în vederea atingerii obiectivelor firmei.
Mutatii ale funcţiei de organizare
Conceperea unei structuri organizatorice adecvate este accentuată de necesitatea adaptării
firmei la modificările majore produse în mediul de afaceri, prin acţiuni care vizează funcţia de
organizare şi care să se regăsească în:
dimensionarea relativ redusă a aparatului de conducere a firmelor;
dezvoltarea în cadrul structurilor organizatorice a compartimentelor cu caracter
funcţional;
tendinţa dezvoltării subdiviziunilor complexe, cu dublă funcţionalitate: de cercetare
ştiinţifică şi de producţie propriu- zisă;
tratarea sistemică a elementelor organizaţionale ale firmei;
diversificarea posturilor şi funcţiilor şi modificarea naturii sarcinilor încorporate la
nivelul posturilor.
Mutatii ale funcţiei de coordonare
necesitatea ca managerii să gândească şi să conceapă reţele de comunicare care să cores-
pundă cel mai bine modelului fluxului informaţional dintre membrii grupurilor de lucru
constituite în cadrul firmei;
posibilitatea apelării la noile forme de comunicare pe care le oferă tehnologia modernă.
Mutatii ale funcţiei de antrenare
schimbarea opticii de abordare a antrenării personalului, prin cunoaşterea motivaţiilor
reale care susţin implicarea acestuia în viaţa organizaţiei;
operaţionalizarea unor sisteme flexibile de stimulare şi a unor mecanisme adecvate de
cointeresare;
redefinirea parametrilor relaţiei dintre motivare şi succes managerial;
19
intensificarea caracterului motivaţional al deciziilor şi acţiunilor managerilor, prin:
- diversificarea şi extinderea metodelor şi tehnicilor de management;
- încurajarea iniţiativei;
- creşterea gradului de autonomie decizională la nivelul grupurilor de lucru;
corelarea corectă a sistemului de motivare cu cel al responsabilităţilor privind
îndeplinirea sarcinilor
Mutatii ale funcţiei de control-evaluare
elaborarea şi implementarea unui sistem eficient de control-evaluare ;
capacitatea sistemului de control-evaluare de a asista managerii în rezolvarea unor
probleme;
creşterea eficienţei activităţii manageriale ;
implementarea conceptului de prevenire activă a disfuncţionalităţilor.
TEMA 5
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI AFACERILOR
Obiective:
înţelegerea principiilor managementului afacerilor;
dobândirea competenţelor de aplicare corectă a principiilor manageriale în practica de
afaceri.
Cuvinte cheie:
principiile manageriale generale;
principiile specifice managementului afacerilor.
5.1. Principiile generale ale managementului firmei
Principiile generale ale managementului sunt:
principul managementului participativ-constă în implicarea salariaţilor în exercitarea
actului decizional în funcţie de competenţele de care aceştia dispun;
principiul motivării - exprimă necesitatea identificării şi utilizării acelor stimulente
materiale şi morale care asigură îmbinarea armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate în
activitatea firmei;
20
principiul creşterii continue a eficienţei- are în vedere maximizarea efectelor
economico-sociale (cuantificabile şi necuantificabile) ale firmei în condiţiile minimizării
eforturilor (cheltuielilor);
principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al
firmei, caracteristicile sale esenţiale şi cele ale mediului ambiant- are ca fundament dinamismul
dezvoltării societăţii contemporane în toate componentele sale.
5.2. Principiile specifice ale managementului firmei
Alături de principiile generale ale managementului pot fi formulate o serie de principii
specifice managementului afacerilor, şi anume :
a elabora obiective, strategii şi planuri de acţiune clare şi a le revedea în mod sistematic;
a produce şi a livra bunuri/servicii pe care oamenii şi le doresc;
a crea şi a păstra clientela;
a realiza beneficii importante în scopul atragerii potenţialilor investitori şi a-i păstra pe
cei existenţi;
a oferi recompense materiale şi morale care să motiveze resursele umane;
a considera clientul ca cel mai important element în ecuaţia unei afaceri;
a promova respectul şi normele de etică profesională la nivelul organizaţiei.
TEMA 6
COMUNICAREA ÎN MANAGEMENTUL AFACERILOR
Obiective:
inţelegerea conceptului si continutului comunicarii in management;
clarificarea tipurilor de comunicari;
cunoasterea functiilor comunicarii in managementul afacerilor.
Concepte-cheie:
procesul de comunicare;
comunicare manageriala;
tipuri de comunicare;
functiile comunicarii.
21
5.1. Procesul de comunicare
Comunicarea este un proces de transmitere şi primire a informaţiei, prin intermediul unor
canale specifice de comunicare, cu scopul de a obţine o reacţie de răspuns din partea receptorului.
Plecând de la sensul atribuit procesului de comunicare, pot fi identificate, în cadrul acestuia,
următoarele entităţi :
emiţătorul- cel care transmite mesajul ;
mesajul- reprezintă forma fizică a informaţiei şi poate fi exprimat sub formă verbală,
scrisă, informatică, nonverbală;
canalul de comunicare- constitue calea de transmitere a mesajului ;
receptorul- beneficiarul mesajului informaţional.
Pentru atingerea obiectivului comunicării trebuie să se parcurgă, cumulativ, următoarele faze:
emiterea mesajului;
receptarea mesajului;
înţelegerea, decodificarea mesajului;
acceptarea mesajului;
obţinerea unei reacţii din partea receptorului, ca răspuns la stimulul expediat de
emiţător (feedback-ul).
Caracteristicile esenţiale ale procesului de comunicare:
emiterea şi recepţionarea;
fluxul în dublu sens;
realizarea continuităţii comunicaţionale prin repetiţie;
aşezarea mesajului în limbaj operaţional;
formularea clară şi concisă a mesajului, într-un limbaj adecvat înţelegerii celor
cărora li se adresează;
transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
favorizarea comunicării prin crearea condiţiilor adecvate pentru recepţionarea
mesajului;
asigurarea fluenţei comunicărilor;
simplificarea şi descongestionarea liniilor de comunicare.
Etapele specifice procesului de comunicare sunt delimitate astfel11
Alexandru Puiu:
categorizarea - se referă la procesul de percepere, învăţare, memorizare şi redare a
informaţiilor ;
11
Puiu, A., 1997, Management în afacerile economice internaţionale, Editura Independenţa Economică, Bucureşti,
p. 190
22
conceptualizarea – are în vedere procesul prin care un individ acordă un anumit sens
unor semnale;
simbolizarea- presupune selectarea celor mai adecvate cuvinte, gesturi,
comportamente şi adaptarea acestora la contextul social, în funcţie de cadrul de relaţii în care este
implicat individul ;
organizarea- reprezintă procesul prin care sunt ordonate, în timp şi spaţiu,
informaţiile; operaţionalizarea- presupune materializarea mesajului într-o formă fizică şi
transmiterea sa.
Procesul de comunicare este ireversibil şi poate fi analizat pe patru paliere distincte:
- comunicarea intrapersonală ;
- comunicarea interpersonală ;
- comunicarea de grup (organizaţională) ;
- comunicarea de masă.
6.2. Forme ale comunicarii
Cele mai frecvent utilizate forme de comunicare în mediul de afaceri sunt:
comunicarea scrisă - prezintă avantajul că mesajul poate fi pregătit cu multă atenţie si cu
luarea în considerare a procedurilor de relaţii şi acţiune specifice partenerilor. Dezavantajul
acestui gen de comunicare constă în posibilitatea apariţiei la receptor a unor situaţii de
neînţelegere a sensului în care mesajul a fost gândit de emitent.
comunicarea orală - se realizează pe timpul întâlnirii directe a partenerilor de afaceri şi
oferă posibilitatea rapidă a schimbului de informaţii; permite răspunsul imediat şi clarificarea pe
loc a eventualelor neînţelegeri, aspect care nu este posibil în cazul comunicării în scris;
comunicarea nonverbală - face parte din registrul vizual al comunicării şi, de regulă,
însoţeste mesajele verbale ; se manifestă sub forma limbajului trupului - poziţie, gesturi, mimică-
sau a limbajului paraverbal -vocea, tonul, ritmul vorbirii ;
comunicarea electronică - bazată pe tehnologiile informatice moderne, accelerează viteza
de derulare a afacerilor prin accesul rapid la informaţie şi creşterea posibilităţilor de comunicare
globală. La nivelul firmei comunicarea este eficientă atunci când se caracterizează prin claritate,
precizie, accesibilitate.
6.3. Funcţiile comunicării manageriale
Informarea- asigură accesul la informaţiile necesare desfăşurării activităţii în vederea
realizării obiectivelor firmei.
23
Transmiterea deciziilor – vizează realizarea comunicării în timp optim a deciziilor şi a
responsabilităţilor stabilite pentru îndeplinirea acestora.
Influenţarea receptorului - urmăreşte obţinerea feedback-ului din partea celui care
primeşte mesajul.
Transmiterea cunoştinţelor - are în vedere perfecţionarea pregătirii profesionale a
angajaţilor, dezvoltarea competenţelor acestora prin promovarea formelor moderne de educare şi
perfecţionare continuă.
Motivarea angajaţilor - vizează transmiterea informaţiilor destinate să impulsioneze
implicarea responsabilă a angajaţilor în realizarea obiectivelor firmei, prin apelarea la stimulente
materiale şi morale adecvate.
Crearea şi consolidarea unei culturi organizaţionale moderne, centrată pe valorile şi
comportamentele specifice unei economii competitive şi pe relaţii armonioase, în care
comunicarea are loc prin intermediul unor canale deschise tuturor membrilor organizaţiei.
TEMA 7
MODELE DE COMUNICARE MANAGERIALA
Obiective:
cunoaşterea principalelor modele de abordare a comunicării manageriale ;
dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor de aplicare a modelelor de comunicare
managerială.
Concepte-cheie:
modelul comunicării într-un singur sens;
modelul comunicarii în circuit;
modelul comunicarii interactive;
modelul comportamental.
.
7.1. Modelul comunicării într-un singur sens
Modelul comunicării într-un singur sens este un model clasic de abordare a procesului de
comunicare. A fost dezvoltat de inginerul francez Claude Shannon la sfârşitul anilor `40, fiind numit
şi “abordarea săgeată”.
Avantaje ale modelului comunicării într-un singur sens:
24
reduce traseul de la decizie la acţiune;
managerii se concentrează asupra mesajelor scurte şi la obiect;
se evită orice discuţie colaterală subiectului conţinut în mesaj;
angajaţii execută decizia imediat ce au recepţionat-o.
Dezavantaje ale modelului comunicării într-un singur sens:
cel care primeşte mesajul este privit ca un receptor pasiv ;
nu se ia în considerare faptul că receptorul decodifică mesajul şi îl interpretează în funcţie de
propriul său sistem de valori;
angajaţii pot să nu înţeleagă corect mesajele transmise ;
informaţia care ajunge la salariaţi poate fi distorsionată sau modificată; în absenţa unor reacţii
de răspuns, acest gen de informaţii nu mai pot fi corectate;
managerii ignoră factorul receptor ;
comunicarea este incompletă dacă informaţia nu este bine înţeleasă ;
câtă vreme nu există o reacţie de răspuns din partea receptorului, nu există nici siguranţa că
mesajul şi-a atins scopul, acela de a fi recepţionat şi înţeles corect.
7.2. Modelul comunicarii în circuit
Caracteristici:
presupune existenţa, în toate cazurile, a răspunsului (reacţiei) receptorului la mesajul
primit;
este specific managerilor cu un stil deschis de conducere;
trebuie să existe certitudinea că mesajul transmis a fost înţeles corect ;
eficienţa aplicării modelului depinde de abilitatea managerului de a stimula devotamentul
angajaţilor;
este dificil de abordat în organizaţiile mari;
consumul prea mare de timp în discuţii şi dezbateri.
7.3. Modelul comunicarii interactive
Caracteristici:
presupune un schimb de idei între cei care comunică, fiecare având, pe rând, rolul de
receptor şi emiţător ;
este specific, îndeosebi, organizaţiilor în care este apreciată capacitatea creativă a
salariaţilor ;
mizează pe valorizarea propunerilor, sugestiilor şi ideilor emise de salariaţii firmei şi pe
posibilitatea de a identifica cele mai bune soluţii generate din schimbul de idei;
stimulează participarea angajaţilor la soluţionarea problemelor firmei;
25
eficienţa este condiţionată de compatibilitatea celor care comunică, din perspectiva
nivelului de cunoştinţe, experienţă, valori împărtăşite, tip de comportament.
7.4. Modelul comportamental
Caracteristici:
este analizat din perspectiva modului în care emiţătorul se aşteaptă să reacţioneze
receptorul în urma mesajului comunicat ;
anticiparea modului în care va reacţiona salariatul la primirea mesajului îl ajută pe
manager să-şi adapteze mesajul astfel încât reacţia de răspuns a receptorului să fie
pozitivă ;
determinarea comportamentului receptorului în urma comunicării trebuie să fie primul
aspect pe care să îl urmărească cel care transmite mesajul.
TEMA 8
MANAGEMENTUL PARTICIPATIV IN AFACERI
Obiective:
inţelegerea semnificaţiei şi obiectivelor managementului participativ;
cunoaşterea modalităţilor de abordare a actului decizional participativ;
dezvoltarea competenţelor decizionale
Concepte cheie:
participare;
management participativ;
forme de participare la nivelul procesului decizional.
8.1. Semnificaţia conceptului şi caracteristici
Managementul participativ reprezintă un proces de angajare şi responsabilitate, implicare
personală şi colectivă a salariaţilor şi a altor stakeholderi principali în acţiunile care vizeză luarea şi
implementarea deciziilor manageriale la nivelul organizaţiei.
În practica organizaţională se apelează la următoarele modalităţi de promovare a participării
angajaţilor la procesul decizional:
participarea directă, ca membrii în organismele de conducere a firmei;
26
participarea indirectă, prin desemnarea reprezentanţilor împuterniciţi să-şi susţină punctul
de vedere în adoptarea şi implementarea deciziilor.
Participarea în managementul afacerilor presupune două acţiuni specifice:
implicarea :
- este susţinută de motivaţia personalului;
- surprinde latura subiectivă a participării;
- se sprijină pe interesele, valorile şi atitudinea salariaţilor.
integrarea:
- pune în evidenţă latura obiectivă a participării;
- apare ca un proces biunivoc între salariat şi organizaţie;
- exprimă capacitatea salariaţilor de a influenţa şi chiar controla deciziile organizaţiei.
Caracteristicile managementului participativ12
:
- se bazează pe implicarea responsabilă a angajaţilor;
- presupune practicarea delegării de către manageri a deciziilor pentru care sunt îndeplinite
condiţiile de competenţă;
- managerii îşi păstreză prerogativele pentru deciziile importante.
8.2. Obiectivele managementului participativ în afaceri
Institutul Britanic de Management defineşte noţiunea de participare ca „practica prin care
angajaţii iau parte la deciziile manageriale şi care porneşte de la premisa unei comunităţi de interese
între angajat şi angajator, în susţinerea perspectivelor pe termen lung ale firmei şi ale persoanelor
care lucrează în cadrul ei".
Participarea angajaţilor la acţiunile decizionale care privesc dezvoltarea afacerii urmăreşte o
serie de obiective, printre care:
punerea în valoare a eforturilor colective, mobilizarea şi motivarea angajaţilor pentru a
contribui la toate operaţiunile pe care le implică derularea unei afaceri, inclusiv la cele de decizie;
lărgirea procesului de înţelegere a obiectivelor firmei, a deciziilor necesare pentru
îndeplinirea acestora;
creşterea gradului de adaptare la procesele de schimbare la care este supusă firma;
participarea fără rezerve la viaţa organizaţiei şi creşterea responsabilităţilor privind
transpunerea deciziilor în practica de afaceri;
lărgirea orizontului de cunoaştere şi de promovare a ideilor inovatoare în practica de
afaceri;
crearea climatului de cooperare la nivelul colectivului firmei;
12
Nicolaescu, O. (coord.), ş.a., Dicţionar de management, Editura ProUniversitaria, Bucureşti, 2011, p. 345
27
creşterea performanţelor individuale şi colective, ridicarea nivelului calitativ al modului
de îndeplinire a sarcinilor.
8.3. Modalităţi de abordare a actului decizional participativ
Modelul propus de H. Schmidt şi R. Tannenbaum13
se delimitează următoarele
modalităţi de abordare a actului decizional:
angajaţii nu sunt implicaţi direct în procesul de luare a deciziilor, managerul fiind cel
care ia singur decizia, solicitând salariaţilor executarea sa;
angajaţii sunt încurajaţi să accepte deciziile prin convingere, managerul fiind singurul
implicat în luarea deciziei; deciziile trebuie înţelese şi acceptate de către salariaţi;
angajaţilor li se permite o implicare redusă în procesul adoptării deciziei; în final,
managerul ia decizia, asumându-şi întreaga responsabilitate;
sunt stimulate propunerile şi sugestiile angajaţilor, fără ca aceştia să fie implicaţi direct
în procesul final al adoptării deciziei;
angajaţii sunt implicaţi în luarea deciziei, fiind încurajată participarea lor;
angajaţilor li se permite să ia decizii în limitele competenţelor lor.
În practica managerială, modalităţile de abordare a procesului decizional sunt mai nuanţate,
delimitarea acestora fiind mai puţin categorică decât cea evidenţiată de W. H. Schmidt şi R.
Tannenbaum în studiile lor.
Pe baza modelului Vrrom-Yetton-Jago sunt identificate următoarele modalităţi de abordare
a procesului decizional :
managerul ia singur decizia, fără a implica participarea subordonaţilor în acest act;
managerul ia decizia pe baza informaţiilor solicitate de la subordonaţi;
managerul prezintă situaţia problematică subordonaţilor, solicită informaţii şi evaluări din
partea acestora, dar ia singur decizia;
managerul constituie un grup de dezbatere a problemei, consultă subordonaţii în legătură
cu posibilele căi de soluţionare a acesteia, dar ia singur decizia;
managerul constitue un grup de evaluare a problemei, iar decizia se ia în cadrul grupului;
subordonaţii participă activ la procesul de adoptare a deciziei, asumându-şi
responsabilităţi în legătură cu implementarea acesteia.
Modelul propus de Alain Touraine14
, realizat din perspectiva nivelului la care angajaţii
se identifică cu obiectivele firmei şi îşi asumă responsabilităţi în îndeplinirea acestora, identifică
13
Studiul desfăşurat în 1957 de W. H. Schmidt şi R. Tannenbaum continuă cercetările clasice destinate stilurilor de
conducere, iniţiate de K.Lewin, R. Lippitt şi R.K. White. Studiul a fost dezvoltat şi actualizat în anii `70. 14
Touraine, A., Sociologie de l'action, Edition du Seuil, Paris, 1985, p.108
28
patru modalităţi diferite de implicare a factorului uman în activităţile şi deciziile organizaţiei, şi
anume:
absenţa proiectului personal- angajatul consideră organizaţia ca un mijloc de asigurare
a traiului zilnic, adoptă o atitudine de reţinere, nu se implică în plan participativ;
existenţa proiectului individual - presupune un grad limitat de participare, în sensul că
angajatul poate să realizeze un proiect personal pentru firmă, dar nu se implică în acţiuni
colective;
proiectul colectiv - are în vedere participarea angajatului la realizarea unui proiect
colectiv, ceea ce implică aderarea la grupul creat pentru finalizarea proiectului, fără ca această
situaţie să genereze ataşament faţă de firmă şi obiectivele ei;
proiectul organizaţional - presupune un grad ridicat de implicare a angajaţilor în
activităţi executive şi decizionale, aceştia identificându-se cu misiunea şi obiectivele
fundamentale ale firmei.
8.4. Avantaje şi limite ale aplicării managementului participativ în afaceri
Avantaje ale participării salariaţilor la deciziile care privesc
activitatea firmei în practica de afaceri:
stimulează calităţile creative ale salariaţilor;
accentuează devotamentul şi loialitatea faţă de organizaţie;
simplifică sistemul informaţional şi economiseşte timpul managerilor;
contribuie la menţinerea unor relaţii interpersonale şi organizaţionale armonioase;
stimulează iniţiativa salariaţilor;
dezvoltă competenţa profesională şi decizională a angajaţilor, fiind un factor stimulator
pentru obţinerea unor rezultate performante;
accentuează devotamentul şi loialitatea angajaţilor faţă de firmă;
are efecte pozitive asupra operativităţii soluţionării problemelor, precum şi asupra
responsabilităţii pe care o simte fiecare angajat faţă de punerea în aplicare a deciziilor la
adoptarea cărora a fost implicat direct;
receptivitate şi adaptare la schimbare;
cultivarea lucrului în echipă şi sporirea flexibilităţii.
Limitele managementului participativ vizează următoarele aspecte:
diminuarea operativităţii în adoptarea deciziilor;
riscul bruierii circuitului decizional;
29
lipsa de interes, pregătire sau experienţă a angajaţilor;
inerţia, refuzul membrilor organizaţiei de a-şi asuma responsabilităţi şi de a se implica
în acţiuni decizionale;
creşterea cheltuielilor legate de crearea şi funcţionarea organismelor participative.
Opţiunea pentru managementul participativ se poate dovedi ineficientă în următoarele
situaţii:
firma traversează perioade de criză care implică restructurări şi schimbări inevitabile,
a căror implementare solicită adoptarea unor decizii în cel mai scurt timp;
atitudinea democrată a managerului poate fi confundată cu indulgenţa şi să degenereze
în dezordine şi anarhie;
descentralizare maximă a procesului decizional poate distorsiona calitatea deciziilor.
TEMA 9
RISCUL ÎN MANAGEMENTUL AFACERILOR
Obiective:
inţelegerea noţiunii de risc în afaceri;
delimitatea tipurilor de risc;
formarea competentelor de analiza a etapelor specifice managementului riscului in
afaceri;
cunoasterea masurilor de diminuare a riscului in afaceri.
Concepte-cheie:
riscul in afaceri;
managementul riscului;
masuri de prevedere a riscului in afaceri.
9.1. Semnificatia riscului în afaceri
Riscul in afaceri este privit ca posibilitatea apariţiei unei pierderi în cadrul unei tranzacţii
economice, ca rezultat al producerii unor evenimente imprevizibile.
Riscul în managementul afacerilor, din punctul de vedere al adoptării deciziilor
manageriale, poate fi privit ca risc decizional manifestat în momentul adoptării şi implementării unei
30
decizii şi cauzat de utilizarea unor informaţii incomplete, perimate sau greşite sau de raţionamentele
eronate ale factorilor decidenţi.
Cauzele care generează riscurile cu care se confruntă managementul afacerilor pot fi grupate
astfel:
- cauze obiective, respectiv evenimente exterioare, imprevizibile şi care nu pot fi imputate
managerilor-decidenţi;
- cauze subiective, generate de incompetenţa sau reaua credinţă a decidenţilor.
Mulţi manageri îşi asumă riscul ca o condiţie a succesului, considerând că între risc şi succes există o
relaţie directă, iar în afaceri „cel mai mare risc este să nu rişti”.
9.2. Tipologia riscurilor în afaceri
Riscurile la care sunt expuse afacerile economice pot fi structurate astfel15
:
după natura şi conţinutul lor, riscurile de divid în:
riscuri cu un conţinut neeconomic, care apar şi se dezvoltă în timp de război,
blocadă economică, embargou, schimbări ale regimului politic, calamităţi naturale ş.a.;
riscuri cu un conţinut economic:
- riscuri la nivel macroeconomic, care se manifestă la nivel regional sau global, dar
pot fi specifice şi fiecărei ţări;
- riscuri la nivel microeconomic.
în funcţie de cauzele care le-au generat, riscurile pot fi:
riscuri naturale;
riscuri politice;
riscuri de management în domeniul producţiei, apărute sub incidenţa unor
disfuncţionalităţi existente în activitatea de producţie;
riscuri contractuale sau de nexecutare a obligaţiilor contractuale;
riscuri de preţ, datorate instabilităţii preţurilor;
riscuri financiar-monetare.
după localizare, riscurile se clasifică în:
riscuri interne, localizate în cadrul firmei;
riscuri externe, cele care apar pe parcursul derulării operaţiunilor de afaceri şi
provin din mediul extern;
după raportarea lor la procesul decizional, riscurile pot fi delimitate în:
15
Puiu, A., Management în afacerile economice internaţionale, Editura Independenţa Economică, Bucureşti, 1997,
pp. 304-305
31
riscuri pure, consecinţă a unor evenimente accidentale sau fortuite: riscuri fizice -
distrugeri datorate calamităţilor naturale, accidente; etc;
riscuri speculative legate de deciziile ce se iau într-o firmă în legătură cu
încercarea de a obţine un profit mai mare (probabilitate de apariţie este cu atât mai mare cu cât
procesul de extindere a afacerii pe pieţele externe este mai amplu).
În managementul afacerilor, practicieni restrâng clasificarea riscurilor, luând în
considerare, în special, următoarele categorii:
Riscul economic - este privit ca o consecinţă a lipsei de adaptare a firmei la variaţiile
mediului de afaceri (accentuarea concurenţei, turbulenţa pieţei, variaţia costurilor, calitatea
produselor etc.). Cadrul complex în care apare riscul economic face ca formele sale de
manifestare să fie foarte variate:
- riscurile în sfera producţiei;
- riscul investiţional;
- riscul informaţional;
- riscul legat de dezvoltarea şi aplicarea strategiei firmei;
- riscurile cauzate de nivelul insuficient de cunoştinţe ale managerului şi ale echipei sale;
- riscurile de neexecutare, riscul de preţ etc.
Riscul financiar - este apreciat în funcţie de capitalul deţinut şi de evoluţiile
imprevizibile ale pieţei financiare. Cele mai frecvente riscuri financiare sunt:
- riscul de insolvabilitate;
- riscul lipsei de lichiditate.
Riscul de faliment reprezintă probabilitatea ca firma să iasă din afaceri, ca o consecinţă a
acumulării efectelor riscului economic şi a celui financiar, sub presiunea factorilor de mediu.
Cauzele generatoare sunt numeroase şi se referă, îndeosebi, la: creşterea competiţiei pe piaţa
internă şi externă, pierderea unor clienţi importanţi sau falimentul unor furnizori, managementul
defectuos, lipsa de adaptare la noile solicitări ale clienţilor, reaua credinţă (deturnări de fonduri,
sabotaj), insuficienţa resurselor financiare, informaţionale, umane, calamităţi naturale etc.
Riscul valutar, considerat riscul major cu care se confruntă firmele care operează pe
pieţele internaţionale, este generat de efectele negative pe care modificările cursului de schimb le
poate avea asupra afacerilor. O formă specifică de manifestare a riscului valutar este riscul de
transfer valutar, generat de condiţiile cu caracter economic, financiar, valutar sau politic care pot
împiedica transferul valutei din ţara în care firma şi-a derulat afacerile.
Riscul politic apare ca urmare a modificărilor produse în mediul politic din ţara gazdă în
care firma îşi derulează afacerile.
9.3. Conţinutul managementului riscurilor
32
Conţinutul managementului riscurilor constă dintr-un proces sistematic de cunoaştere a
factorilor potenţiali ce ameninţă securitatea firmei, măsurarea gradului de gravitate a acestora,
reducerea efectelor prin prevenire şi protecţie şi, în final, transferul acelor efecte care nu pot fi
gestionate în interiorul firmei către unităţi specializate în gestiunea riscurilor.
Scopul managementului riscului este de a descoperi, analiza şi controla totalitatea cauzelor şi
efectelor riscurilor manifestate la nivelul organizaţiei. Fiecare organizaţie trebuie să-şi conceapă propriile
modele de gestiune a riscurilor, în funcţie de scopul urmărit, de obiectivele vizate, de nevoile generate de
dezvoltarea afacerii.
Standardele internaţionale recomandă implementarea unui sistem integrat de
managementul riscului la nivelul firmei, care să răspundă următoarelor cerinţe:
să aibă în vedere toate riscurile care ameninţă securitatea firmei;
să fie un proces continuu integrat în strategia firmei;
să traducă strategia anti-risc în obiective tactice şi operaţionale, cu responsabilităţi clar
stabilite, atât pentru manager, cât şi pentru fiecare salariat al firmei;
să fie integrat în cultura organizaţională.
Etape parcurse în managementul riscurilor:
identificarea riscului- are în vedere analiza atentă a factorilor de mediu care afectează
activitatea firmei şi identificarea celor care pot genera riscuri;
analiza riscului- constă în măsurarea riscurilor identificate.
reacţia la risc- are în vedere caracteristica managementului riscurilor de a reduce
probabilitatea producerii riscurilor sau, dacă acestea s-au produs, de a diminua efectele
pierderilor.
TEMA 10
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN FIRMA DE AFACERI
Obiective:
înţelegerea conceptului de cultura organizaţională;
cunoaşterea tipurilor de culturi organizaţionale;
clarificarea trăsăturilor esenţiale ale culturii manageriale.
Concepte-cheie:
cultura organizaţională.
cultura managerială.
33
10.1. Aspecte generale privind cultura organizaţională
Cultura organizaţională este privită ca un mix între valorile, practicile, regulile şi miturile
social construite şi instituţionalizate şi istoria individuală a respectivei organizaţii, care oferă un
model de orientare şi conduită membrilor săi.
În viziune tradiţională, cultura organizaţională valorizează tradiţii, mituri, simboluri,
credinţe, modele, atitudini, menite să susţină interesele de grup şi individuale ale membrilor unei
organizaţii.
În viziune modernă conceptul propune o perspectivă mai dinamică de definire a culturii
organizaţionale, care include felul în care aceasta este învăţată, transmisă şi schimbată.
„Cultura organizaţională este reprezentată de totalitatea valorilor şi practicilor dezvoltate şi
împărtăşite la nivelul organizaţiei, care definesc profilul cultural al acesteia şi influenţează
modelele relevante de comportament ale membrilor organizaţiei. 16
”
Trăsături:
este determinată istoric – reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;
este creată de oameni care împreună formează o organizaţie;
este greu de modificat.
Elemente constitutive ale culturii organizaţionale17
:
tipul de comportament specific organizaţiei;
regulile de conduită organizaţională;
normele care se dezvoltă în cadrul colectivului;
valorile dominante adoptate de organizaţie;
filosofia care călăuzeşte politica organizaţiei faţă de proprii angajaţi şi partenerii de
afaceri;
spiritul şi climatul organizaţional.
Factori care influenţează cultura organizaţională:
- factori endogeni: istoria firmei; proprietarii; managerii; salariaţii (numărul, vârsta,
sexul, pregătirea); mărimea firmei (se iau în considerare cifra de afaceri, valoarea capitalului şi/
sau numărul de salariaţi); scopul şi obiectivele organizaţiei; sistemul de management, tehnologia
utilizată, informatizarea activităţii, situaţia economico-financiară; faza ciclului de viaţă a firmei
(tinereţe, creştere, maturitate, declin).
16
Ştefănescu Dragomir, C., Managementul afacerilor, Editura FRM, Bucureşti, 2008, p.184 17
Shein, E., 1985, Organizational Psychology, Editura Hamilton Press, Londra, p. 63
34
- factori exogeni: mediul juridico-instituţional din ţara în care firma operează (ansamblul
legilor, ordonanţelor de guvern, metodologiile instituţiilor); mediul economic (starea economiei
naţionale); cultura naţională în care activează firma.
10.2. Tipuri de culturi organizaţionale
Hofstede18
delimitează şase dimensiuni comportamen- tale ce diferenţiază culturile
organizaţionale, şi anume:
1. centrare pe rezultate /centrare pe proces – diferenţiază organizaţiile preocupate de
rezultatele muncii şi realizarea obiectivelor propuse, de organizaţiile care pun accent pe dinamica
muncii ;
2. centrare pe angajat/ centrare pe muncă - pentru organizaţiile centrate pe angajat,
individul este apreciat ca factor esenţial în obţinerea performanţelor economice, în timp ce pentru
organizaţiile centrate pe muncă, performanţa este exclusiv rezultatul modului de desfăşurare al
procesului de muncă;
3. sistem parohial/ sistem profesional- evidenţiază organizaţiile cu o cultură de tip
„parohial”, în care viaţa profesională a angajaţilor este legată de cea profesională versus organizaţiile
bazate pe un sistem profesional, în cadrul cărora viaţa personală a angajaţilor este strict delimitată de
cea organizaţională, iar angajrea se face pe criterii strict profesionale;
4. sistem deschis/sistem închis - subliniază diferenţa dintre organizaţiile centrate pe valori,
care susţin comunicarea onestă şi deschisă şi organizaţiile a căror cultură se caracterizează prin lipsă
de deschidere, asimilare dificilă a noilor angajaţi, comunicare monotonă;
5. control slab/ control strict - diferenţiază culturile organizaţionale în care controlul
ierarhic este exercitat fără regularitate de culturile organizaţionale care acordă importanţă mare
controlului, cu accent pe respectarea normelor, procedurilor şi disciplinei;
6. normatism/pragmatism- reflectă deosebirile existente între orientarea de tip normativ,
centrată pe respectarea cu stricteţe a regulilor şi procedurilor şi orientarea de tip pragmatic, care
pune accent pe rezultate, pe satisfacerea clientului, mai mult decât pe respectarea normelor şi
procedurilor.
În funcţie de elementele semnificative ce definesc cultura organizaţională a unei
companii şi dimensiunile identificate se disting patru tipuri de culturi organizaţionale, şi
anume:
18
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale- Software-ul gândirii, Editura Economică, Bucureşti,
1996, p. 111
35
Cultura de tip familial este orientată către individ; accentul este pus pe relaţiile
ierarhice;
Cultura de tip piramidal este caracterizată prin orientare către scop şi relaţii ierarhice
impersonale;
Cultura de proiect are ca trăsătură definitorie canalizarea eforturilor colective spre
realizarea unui obiectiv (proiect comun);
Cultura de afirmare (de incubator) este specifică organizaţiilor de dimensiuni mici,
orientate spre performantă şi inovare.
În functie de tipul şi mărimea firmei, sistemul de performanţe şi natura muncii pot fi
identificate alte tipuri de culturi organizaţionale, şi anume19
:
Cultura puterii;
Cultura rolului;
Cultura de tip sarcină;
Cultura de tip persoană;
Cultura de club;
Cultura de tip fortăreaţă;
Cultura operatorului.
În functie de de gradul de risc asociat activităţii companiei şi viteza feed-back-ului la
succesul acţiunilor sale, se delimiteaza urmatoarele tipuri de culturi organizaţionale20
:
Cultura de tip „Macho”;
Cultura muncii intense şi a influenţei;
Cultura „pariază” pe companie;
Cultura procedurilor.
10.3. Cultura managerială
Cultura managerială desemnează sistemul de valori, credinţe, aspiraţii, aşteptări şi
comportamente ale managerilor dintr-o organizaţie, care se reflectă în tipurile şi stilurile de
19
Shandy, Ch., Resources Management, New York, 2001, p. 14
20
Deal, T., Kennedy, A., 1982, Corporate Cultures. The Rites and Rituals if Corporate Life, Perseus Company,
New York, p.147
36
management practicate, influenţând sensibil conţinutul culturii organizaţionale şi performanţa
unităţii respective21
.
Raportată la practica de afaceri, cultura managerială vizează câteva elemente semnificative,
şi anume:
regulile de comportament stabilite pentru derularea eficientă a operaţiunilor pe care le
presupune dezvoltarea afacerii;
valorile dominante ale managerului şi ale echipei manageriale privind produsele,
consumatorii, competitivitatea, riscul, salariaţii şi grupurile externe, întreaga filosofie care
călăuzeşte politica de afaceri a firmei;
stilul de conducere şi modul de luare a deciziilor;
nivelul de formalism;
etica reflectată prin normele şi principiile care definesc conduita corectă în afaceri.
TEMA 11
ETICA ŞI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ ÎN MANAGEMENTUL AFACERILOR
Obiective:
însuşirea cunoştinţelor referitoare la conceptul de etică în afaceri şi în managementul
afacerilor;
abilitatea de a identifica obligaţiile de natură etică care revin managerului;
acumularea de cunoştinţe privind conceptul de responsabilitate socială şi dimensiunile
care surprind relaţia dintre companie şi comunitate din perspectiva responsabilităţii sociale.
Cuvinte cheie:
etica manageriala;
responsabilitatea sociala.
11.1. Semnificaţia eticii în managementul afacerilor
21
Petrescu, I., Dimensiunile culturale, social-umane şi etice ale managementului european, în “Marketing-
Management”, nr.6, Bucureşti, 2004, p. 457
37
Termenul de etică face referire la ansamblul normelor care reglementează conduita
morală a oamenilor în societate, norme a căror respectare este impusă prin forţa obiceiurilor şi
deprinderilor (a moravurilor) consacrate în societate.
Etica în afaceri este o componentă a eticii şi este relevată de ceea ce este considerat
just, cinstit şi responsabil, de ceea ce este demn de stimă şi defineşte conduita corectă în afaceri.
Etica în managementul afacerilor-vizează, în mod esenţial, tipul de conduită şi
acţiunile pe care managerii le realizează în cadrul companiei şi în exteriorul acesteia, în scopul
dezvoltării relaţiilor de afaceri şi îmbunătăţirii imaginii organizaţiei.
În managementul afacerilor etica are în vedere următoarele aspecte:
concentrează ansamblul normelor de conduită care guvernează, potrivit unor principii
morale şi sociale, relaţiile dintre firmă şi partenerii săi, pe de o parte, precum şi dintre firmă şi
societate, pe de altă parte, în scopul stabilirii unor raporturi corecte;
se reflectă asupra imaginii firmei, ca expresie a corectitudinii acesteia în relaţiile de
afaceri şi a asumării răspunderii sociale faţă de comunitate;
vizează conduita corectă a acţionarilor şi managerilor, probitatea şi comportamentul
moral al acestora în afaceri;
face parte din valorile culturii organizaţionale, reflectând stadiul de dezvoltare morala
a firmei;
se fundamentează pe onestitatea şi seriozitatea partenerilor, pe încrederea reciprocă în
ceea ce priveşte respectarea standardelor morale în relaţiile de afaceri;
Obligatii de natura etică ale managerilor:
faţă de acţionari, exprimate prin gestionarea corectă a afacerii, respectarea intereselor
acestora, loialitate şi confidenţialitate;
faţă de angajaţi, reflectate prin respectarea drepturilor elementare ale omului,
asigurarea aceluiaşi nivel de salarizare pentru toţi angajaţii care beneficiază de acelaşi nivel de
experienţă, performanţă şi calificare şi execută o activitate similară în condiţii de muncă identice,
recompensarea meritelor, stimularea perfecţionării profesionale;
faţă de clienţii firmei, prin responsabilitatea faţă de calitatea produselor şi a siguranţei
în utilizarea acestora.
Modele de abordare a conceptului de etică managerială22
:
modelul utilitarist - presupune judecarea acţiunilor managerilor prin prisma
consecinţelor lor;
22
Cândea, R.M., Cândea, D., 1996, Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi, strategie, Editura Expert,
Bucureşti, p. 65
38
modelul individualist - este axat pe libertatea conştiinţei; acest model pune accent pe
respectarea intereselor individuale, neglijând obligaţiile faţă de comunitate;
modelul justiţiar – se fundamentează pe principii de echitate, onestitate, imparţialitate,
pe interesul pentru binele angajaţilor; managerul minimalizează preocuparea pentru
performanţa individuală.
11.2. Responsabilitatea sociala a companiilor
Responsabilitatea socială a companiilor este „un concept prin intermediul căruia o companie
integrează în mod voluntar preocupările faţă de problemele sociale şi de mediu în operaţiunile de
afaceri şi în interacţiune cu partenerii de interes” (Cartea Verde Europeană: „Promovarea unui
cadru european pentru responsabilitatea socială a întreprinderilor”, 2001).
Responsabilitatea socială a companiilor surprinde cele două dimensiuni ale relaţiei dintre
companie şi comunitate:
dimensiunea internă - face referire la responsabilitatea pe care orice companie trebuie
să o aibă în relaţia directă cu salariaţii săi şi care vizează:
- îmbunătăţirea calităţii vieţii angajaţilor;
- siguranţa locului de muncă;
- abordarea responsabilă a schimbărilor şi restructurărilor la nivel de companie;
- minimizarea impactului activităţilor asupra mediului înconjurător.
dimensiunea externă:
- sprijinirea dezvoltării comunităţii în care activează;
- respectarea drepturilor omului;
- sprijinirea dezvoltării economice locale;
- protejarea la nivel global a mediului.
Domeniile de interes şi principiile de acţiune ale CSR (Programul „Global Compact”):
Drepturile omului:
- să sprijinire şi să respecte drepturile omului;
- să se asigure că nu sunt complici la încălcarea drepturilor omului.
Standarde de muncă:
- să susţină dreptul la liberă asociere;
- să elimine formele de muncă forţată;
- să contribuie la eradicarea fenomenului de încadrare a copiilor în forţa de muncă;
- să contribuie la eliminarea discriminării în ocuparea locului de muncă şi exercitarea
profesiei.
Mediul înconjurător:
39
- să abordeze anticipativ problemele de mediu;
- să promoveze responsabilitatea faţă de mediul înconjurător;
- să încurajeze dezvoltarea şi difuzarea tehnologiilor care nu degradează mediul.
Lupta împotriva corupţiei:
- să combată orice formă de corupţie, inclusiv mita şi santajul.