UNIVERSITATEA BABEŞ BOLYAI, CLUJ NAPOCACentrul de Formare Continuă şi Învăţământ la DistanţăFacultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor

Specializarea: Managementul Dezvoltării Afacerilor, Managementul Resurselor Umane, ACIADisciplina: Antreprenoriat

SUPORT DE CURS

ANUL II

Semestrul I

Cluj – Napoca2009

UNIVERSITATEA BABEŞ BOLYAI, CLUJ NAPOCACentrul de Formare Continuă şi Învăţământ la DistanţăFacultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor

Specializarea: Managementul Dezvoltării

1

Afacerilor, Managementul Resurselor Umane, ACIADisciplina: Antreprenoriat

Prof. dr. Anca BORZA

ANTREPRENORIAT

Cluj – Napoca

2009

Cuprins:

1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator1.1. Informaţii despre curs................................................................. 31.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite..................................... 31.3. Descrierea cursului..................................................................... 31.4. Organizarea temelor în cadrul cursului..................................... 3

2

1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs........................ 41.6. Materiale bibliografice obligatorii.............................................. 41.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs........................ 51.8. Calendar al cursului.................................................................... 51.9. Politica de evaluare şi notare..................................................... 51.10. Elemente de deontologie academică......................................... 61.11. Studenţi cu dizabilităţi................................................................. 61.12. Strategii de studiu recomandate................................................ 6

2. Suportul de curs2.1. Modul 1: Introducere în antreprenoriat 2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului...................................................... 72.1.2. Schema logică a modulului............................................................ 72.1.3. Conţinutul informaţional detaliat..................................................... 8

2.1.3.1. Definirea şi importanţa procesului antreprenorial............. 82.1.3.2. Caracteristicile antreprenorilor.......................................... 122.1.3.3. Dezvoltarea unei idei de succes....................................... 17

2.1.4. Sumar............................................................................................ 252.1.5. Bibliografie modul.......................................................................... 26

2.2. Modul 2: Analiza fezabilităţii, a ramurii şi a concurenţilor2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului...................................................... 272.2.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior .................. 272.2.3. Schema logică a modulului............................................................. 272.2.4. Conţinutul informaţional detaliat

2.2.4.1. Analiza fezabilităţii............................................................ 282.2.4.2. Analiza (ramurii) industriei................................................ 34 2.2.4.3. Analiza concurenţilor........................................................ 41

2.2.5. Sumar............................................................................................ 422.2.6. Bibliografie modul.......................................................................... 432.3. Modul 3: Elaborarea unui model de afaceri şi al unui plan de afaceri2.3.1. Scopul şi obiectivele modulului...................................................... 432.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior................... 442.3.3. Schema logică a modulului............................................................ 442.3.4. Conţinutul informaţional detaliat.................................................... 45

2.3.4.1. Elaborarea şi componentele unui model de afaceri......... 452.3.4.2. Planul de afaceri............................................................... 54

2.3.5. Sumar............................................................................................ 602.3.6. Bibliografie modul.......................................................................... 61

2.4. Modul 4: Strategii pentru creşterea firmei

3

2.4.1. Scopul şi obiectivele modulului...................................................... 622.4.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior................... 632.4.3. Schema logică a modulului............................................................ 632.4.4. Conţinutul informaţional detaliat

2.4.4.1. Managementul şi creşterea firmei antreprenoriale........... 632.4.4.2. Franchisingul ca strategie de creştere a firmelor... 71

2.4.5. Sumar............................................................................................. 782.4.6. Bibliografie modul........................................................................... 80

3. Anexe3.1. Bibliografia completă a cursului...................................................... 813.2. Glosar............................................................................................. 823.3. Biografia titularului de curs............................................................. 84

1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator

Informaţii despre curs:

Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Prof. Univ. Dr. Anca BorzaBirou 249 sediul Fac. de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali

Date de identificare curs şi contact tutori:

Numele cursului: AntreprenoriatCodul cursului:Anul, Semestrul: anul II, sem. I

4

58-60Telefon: 0264-418652, int. 5845Fax: 0264-412570E-mail: anca.borza@econ.ubbcluj.roConsultaţii: Conform cu orarul afişat la sala 249

Tipul cursului: obligatoriu şi opţionalPagina web a cursului-www.econ.ubbcluj.roTutori: Asist. dr. Mitra CătălinaAdresa e-mail tutori: catalina.mitra@econ.ubbcluj.ro

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Înscrierea la acest curs nu este condiţionată de parcurgerea altor discipline. Cu toate acestea, cunoştinţele dobândite prin aprofundarea disciplinelor Management General şi Management Strategic, sporesc considerabil abilităţile studenţilor la acest curs.

1.3. Descrierea cursului

Cursul vizează abordarea principalelor aspecte privind organizarea şi conducerea unităţilor cu profil turistic sau comercial, în condiţiile în care mediul competiţional este din ce în ce mai dur, dar şi dinamismul schimbării tot mai pronunţat. Cursul intitulat Antreprenoriat este organizat în patru module în care se abordează cadrul general de organizare dar şi particularităţile fiecărei grupe de activităţi în parte. In urma parcurgerii acestui curs studenţii vor dobăndi competenţe cu privire la antreprenoriat, antreprenori, strategiile de creştere a firmelor precum şi analizele necesare a fi realizate de către antreprenori. 1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Disciplina este structurată în patru module de învăţare:1. Introducere în antreprenoriat;2. Analiza fezabilităţii, a ramurii şi a concurenţilor;3. Elaborarea unui model de afaceri şi al unui plan de afaceri;4. Strategii de creştere a firmelor.

Obiectivul primului modul este familiarizarea studenţilor cu termenul de antreprenoriat, precum şi cu cel de antreprenor (caracteristici, motive şi mituri).

Al doilea modul tratează analizele necesare a fi întreprinse de un antreprenor, cea a fezabilităţii, a ramurii şi a concurenţilor.

Modulul intitulat “Elaborarea unui model de afaceri şi al unui plan de afaceri” are rolul de a evidenţia importanţa modelului şi al planului de afaceri.

Modulul patru are ca obiectiv strategiile de creştere a firmelor, oferind informaţii legate de creşterea şi evaluarea şi implementarea posibilităţilor de creştere a firmei.

5

1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

Parcurgerea acestei discipline va presupune atât întâlniri faţă în faţă, cât şi muncă individuală. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea teoretică, prin mijloace auditive şi vizuale; explicaţia abordărilor conceptuale; prezentarea de explicaţii alternative; răspunsuri directe la întrebările studenţilor. În ceea ce priveşte activitatea cursanţilor, se va încuraja participarea activă a studenţilor prin problematizarea informaţiilor prezentate, implicarea în activităţi de grup, proiecte de cercetare; realizarea analizei unor situaţii concrete din domeniu pe baza discuţiilor libere de grup a studenţilor; studii de caz, joc de roluri, soluţii alternative.

Studentul are libertatea de a-şi gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea şi timpul de parcurgere a cursului. Este însă recomandată parcurgerea succesivă a modulelor prezentate în cadrul suportului de curs, în ordinea indicată şi rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecărui modul.

1.6. Materiale Bibliografice obligatorii:1. Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Mureşan, A., Supuran, R., Antreprenoriat

Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2009

2. Burtica, M.-T., Anghel-Tamasila, A., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii: concepte, evoluţii, strategii, Ed. Sollness, Timişoara, 2006

3. Cook, K., Planificarea strategică pentru întreprinderi mici, Ed. Teora, Bucureşti, 1994

4. Nicolescu, O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concept. Metode. Aplicaţii. Studii de caz, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

5. Pintea, S., Elemente de psihologie antreprenorială: repere teoretico-experimentale, Ed. ASCR, Cluj Napoca, 2007

6. Scaborough, N.M., Effective small business management, Prentice Hall, New York, 2006

7. Stocles D., Vilson, N., Small business Management and Entrepreneurship, C&C Offset Printing Co., LTD, China, 2006

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

În vederea participării la un nivel optim la activităţile cursului, este recomandat ca masteranzii să aibă acces la următoarele resurse:

- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa conţinutul cursului şi pentru a putea participa interactiv pe parcursul derulării acestuia);

- imprimantă (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz);

6

- acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală Universitară);

- acces la echipamente de fotocopiere.

1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri faţă în faţă cu toţi studenţii. În cadrul primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a conţinutului suportului de curs (modulele I-II), iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informaţiile corespunzătoare celei de a doua jumătăţi a suportului de curs (modulele III-IV).

În vederea eficientizării acestor întâlniri faţă în faţă, pentru fiecare din acestea, se recomandă parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziţie încă de la începutul semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea sarcinilor şi exerciţiilor aferente fiecărui modul parcurs. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenţilor li se recomandă să parcurgă capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una din sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de fineţe din conţinutul disciplinei şi se va permite concentrarea pe modalităţile de aplicare la nivel practic a informaţiilor deja parcurse.

1.9. Politica de evaluare şi notare

Modalitatea de notare a masteranzilor pentru disciplina Antreprenoriat are în vederea următoarele aspecte:

- susţinerea unui examen scris a cărui pondere este de 70% în nota finală. Examenul va fi structurat pe două părţi: prima va fi alcătuită din întrebări grilă, iar cea de a doua din întrebări deschise care vor acoperi întrega materie predată masteranzilor.

- elaborarea unui proiect de cercetare asupra unei teme stabilite de titularul de disciplină, ponderea proiectului de cercetare va fi de 30% din nota finală. Tematica şi rigorile de redactare a proiectului de cercetare vor fi aduse la cunoştinţa masteranzilor în cadrul primei întâlniri stabilite să aibă loc cu aceştia.

1.10. Elemente de deontologie academica

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:- Orice material elaborat de catre studenti pe parcursul activităţilor va face

dovada originalităţii. Studentii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la examinarea finala.

- Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancţionată prin acordrea notei minime sau, în anumite condiţii prin exmatriculare.

7

- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziţia studenţilor prin afişaj electronic.

- Contestaţiile se vor soluţiona în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor.

1.11. Studenţi cu dizabilităţi:

Titularul cursului si tutorii îşi afirmă disponibilitatea, în limita posibilităţilor, de a adapta la cerere, conţinutul şi metodelor de transmitere a informaţiilor, precum şi modalităţile de evaluare (examen oral, examen on line) în funcţie de tipul dizabilităţii cursantului. Vom urmări facilitarea accesului egal al tuturor cursanţilor la activităţile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate:

Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului, punându-se accent pe pregatirea individuală continuă a studenţilor şi pe evaluările formative pe parcursul semestrului. Se recomandă cursanţilor alocarea unui număr de cel puţin 48 de ore pentru parcurgerea şi însuşirea cunoştinţelor necesare promovării cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore în vederea documentării şi elaborării eseurilor şi proiectelor ce vor fi susţinute de către fiecare student.

2. Suportul de curs

2.1. Modulul 1: INTRODUCERE ÎN ANTREPRENORIAT

2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului

Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu termenul de antreprenoriat, precum şi cu identificarea şi recunoaşterea oportunităţilor. Totodată se urmăreşte şi înţelegerea noţiunii de antreprenor şi proces antreprenorial.Ca obiective, se vor atinge următoarele:

- Explicarea trăsăturilor caracteristice care conturează personalitatea antreprenorilor.

8

- Explicarea motivelor pentru care unele persoane doresc să devină antreprenori.

- Explicarea avantajelor şi dezavantajelor pe care le are antreprenoriatul.- Discutarea factorilor care au determinat apariţia antreprenoriatului în

economia globală.- Discutarea impactului economic şi social pe care îl au firmele

antreprenoriale.- Explicarea căilor de acţiune a firmelor mici şi mijlocii pentru a evita

eşecurile şi a obţine succes.- Explicarea conţinutului oportunităţilor şi a criteriilor pe care acestea le

satisfac.- Înţelegerea modalităţilor prin care pot fi identificate oportunităţile de

afaceri şi sesizarea momentului în care acestea trebuie valorificate.- Înţelegerea tehnicilor care se folosesc pentru a stimula şi facilita generarea

ideilor pentru produse sau afaceri noi.

2.1.2. Schema logică a modulului

Acest modul este compus din trei subcapitole: primul subcapitol are ca scop definirea şi importanţa procesului antreprenorial.

Al doilea subcapitol are ca scop identificarea caracteristicilor personale ale antreprenorilor precum şi motivele pentru care aceştia devin antreprenori.

Al treilea subcapitol are ca scop înţelegerea noţiunii de idee de succes, generarea acesteia precum şi identificarea şi recunoaşterea oportunităţilor.

Fig.1.1. Structura modulului 12.1.3. Conţinutul informaţional detaliat

2.1.3.1. Definirea şi importanţa procesului antreprenorial

Peste tot în lume interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numărul persoanelor care îşi realizează visul lansându-şi şi conducându-şi propria afacere, este în creştere.

Exemplu:În fiecare an antreprenorii americani lansează mai mult de 850.000 de afaceri noi, iar nivelul de interes pentru promovarea antreprenoriatului ca şi opţiune de carieră este extrem de atractiv pentru persoanele de toate vârstele. 84% dintre cei care lansează o afacere fac acest lucru pentru prima dată.

9

Procesul antreprenorial

Antreprenori Dezvoltarea unei idei e succes

De-a lungul globului, antreprenorii modelează mediul de afaceri, iar propriile firme joacă un rol decisiv în asigurarea vitalităţii economiei globale. Interesul pentru antreprenoriat nu a fost niciodată atât de mare. Viitorul activităţii antreprenoriale se prezintă a fi promiţător. Multe din marile firme adoptă decizii de restrângere a activităţii economice şi de reducere a personalului. O mare parte din angajaţii disponibilizaţi sunt pregătiţi şi au experienţa necesară pentru a deveni antreprenori. Cu 25 de ani în urmă competiţia acerbă a favorizat firmele mari. În prezent, în condiţiile în care ritmul schimbării este din ce în ce mai alert, firmele mici şi mijlocii au un avantaj din ce în ce mai mare.

Howard Stevenson, profesor la Harvard Business School a afirmat:"De ce este atât de simplu pentru firmele mici să concureze împotriva firmelor mari? Pentru că în timp ce giganţii studiază consecinţele, antreprenorii schimbă lumea."

Unul dintre cele mai cuprinzătoare studii globale de antreprenoriat, un efort de cercetare condus de London Business School şi Babson College este Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Acest studiu evidenţiază faptul că:

Există o variaţie semnificativă de apariţie a noilor afaceri de la o naţiune la alta.

La nivel global, probabilitatea lansării unei afaceri de către bărbaţi este de două ori mai mare decât în cazul femeilor.

Aproape 1/3 din antreprenorii globali au vârsta între 25 şi 44 de ani. Majoritatea antreprenorilor pentru a atrage capital extern recurg la familie şi

investitori informali. Ţările Est Europene a căror economii au fost centralizate constituie astăzi un

teren fertil pentru dezvoltarea micilor afaceri. Antreprenorii depun un efort considerabil pentru lansarea şi menţinerea

afacerii.Potrivit aceluiaşi studiu, motivele pentru care persoanele încep o afacere sunt:

pentru a profita de oportunităţi atractive sau din nevoia de a avea un loc de muncă pentru că nu au găsit o alternativă mai bună de a munci. Dintre persoanele intervievate cu ocazia studiului menţionat, 2/3 au început o afacere din primul motiv.

În SUA 20% din firmele noi eşuează în primul an de activitate, iar alte 20% în al doilea an (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 5) Aceste date indică faptul că deşi multe persoane sunt motivate să înceapă o afacere nouă, numai motivaţia nu este suficientă, pe lângă ea fiind necesare informaţii corespunzătoare, o idee de afacere bună şi o aplicare eficientă a ideii pentru a avea succes.

Motivele pentru care persoanele încep o afacere: din nevoia de a avea un loc de muncă pentru că nu au găsit o alternativă

mai bună pentru a munci pentru a profita de oportunităţi atractive

10

Antreprenoriatul reprezintă procesul prin care unele persoane urmăresc oportunităţi pentru care este se manifestă cerere pe piaţă şi îşi asumă riscul de creare a unei firme care să satisfacă această cerere. Comportamentul antreprenorial constă în identificarea oportunităţilor şi transpunerea în practică a ideilor valoroase (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 5). Sarcinile pe care le presupune acest comportament pot fi înfăptuite de o persoană sau de un grup de persoane şi necesită creativitate, dorinţa de a-şi asuma riscuri, energie şi putere de muncă.

O altă definiţie întâlnită în literatura de specialitate subliniază că antreprenoriatul înseamnă acceptarea riscului de a începe şi a derula o afacere (Nickels, W., McHugh, J., McHugh, S., 2005, p. 174).

Deşi antreprenoriatul vizează mai ales lansarea unei afaceri noi, totuşi şi firmele care funcţionează deja pot avea un comportament antreprenorial în sensul că sunt proactive, inovative şi îşi asumă riscuri. Firmele care funcţionează deja şi au un comportament antreprenorial practică „corporate entrepreneurship” (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 6). Comportamentul antreprenorial în firmele deja existente este încurajat prin aplicarea unor măsuri cum ar fi reducerea dimensiunii subunităţilor existente şi delegarea de autoritate către subunităţi (Stoke, D., Wilson, N., 2006, p. 35).

Un indicator care exprimă importanţa antreprenoriatului pentru o persoană sau pentru o firmă este mărimea efortului depus pentru a se comporta într-un mod antreprenorial.

Exemplu: Grupul Virgin, firmă engleză care are o puternică diversificare necorelată (de la muzică până la companii aeriene), depune eforturi pentru a-şi menţine subunităţile sale cât mai mici şi pentru a le insufla un comportament antreprenorial. "Imediat ce una din afaceri devine prea mare noi o împărţim în subunităţi mai mici", afirmă managerii firmei (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 6).

Termenul de antreprenor a fost folosit la început pentru a descrie persoanele care îşi asumă riscuri sau persoanele care şi-au propus să pornească o afacere. Există o diferenţă ca şi conţinut între inventator şi antreprenor: inventatorul creează ceva nou, iar antreprenorul reuneşte şi integrează toate resursele necesare (resurse financiare, resurse umane, modelul de afacere, strategia, abilitatea de a face faţă riscului) pentru a transforma invenţia într-o afacere viabilă.

Antreprenoriatul are un impact semnificativ asupra economiei şi a societăţii. De fapt, nivelul activităţii antreprenoriale depinde de creşterea economică din fiecare ţară.

Importanţa antreprenoriatului pentru economie şi societate a fost explicată pentru prima dată în 1934 de Joseph Schumpeter care arătat că prin activitatea lor antreprenorii creează produse şi tehnologii noi care fac ca cele existente să devină învechite. Acest proces, pe care l-a numit distrugere creativă, stimulează activitatea

11

economică (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.14). Procesul distrugerii creative este iniţiat foarte eficient de către firmele noi, astfel că firmele mici şi mijlocii devin promotori (agenţi) ai schimbării. De fapt, procesul distrugerii creative nu se limitează la produse şi tehnologii noi, ci mai include strategii noi de stabilire a preţurilor, canale noi de distribuţie sau modalităţi noi de a face comerţ cu amănuntul.

Importanţa pe care o are antreprenoriatul poate fi explicată prin impactul economic al firmelor mici şi mijlocii, prin impactul lor asupra societăţii în general, respectiv prin impactul acestor firme asupra firmelor mari.

Impactul economic al firmelor antreprenoriale se manifestă sub următoarele forme: Inovarea, aceasta fiind procesul de creare a ceva nou şi constituie un

element central al procesului antreprenorial. În SUA, de exemplu, firmele antreprenoriale mici generează 67% din totalul inovării. (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.15). Multe inovaţii ajută indivizii şi firmele să lucreze mai eficient. Totodată inovaţiile din firmele antreprenoriale urmăresc să îmbunătăţească viaţa oamenilor pentru că se produc în toate domeniile: energetic, comunicaţii, alimentar, confecţii şi încălţăminte etc (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 30).

Crearea de noi locuri de muncăFirmele mici şi mijlocii sunt cele care oferă cele mai multe locuri de muncă

noi. Firmele mari se concentrează tot mai mult asupra acelor activităţi pentru care au competenţe (de exemplu producţie, vânzări, service), iar restul activităţilor le externalizează spre firmele mai mici. Acei consumatori care până acum au fost serviţi de firme mari, vor fi serviţi în continuare de firmele mici şi mijlocii nou create. Firmele antreprenoriale care se transformă în firme mari pot oferi în continuare noi locuri de muncă.

Firmele mici şi mijlocii oferă angajaţilor mai multe programe de perfecţionare a competenţelor decât firmele mari şi, de asemenea, angajaţii acestora au mai multe avantaje de pe urma acestor traininguri decât angajaţii din firmele mari. (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 28). Aceste programe de perfecţionare tind să fie informale, adică se desfăşoară în cadrul firmelor, chiar la locurile de muncă, dar oferă angajaţilor abilităţi practice valoroase.

GlobalizareaFirmele antreprenoriale îşi extind tot mai mult activitatea în afara graniţelor

ţărilor în care s-au înfiinţat şi funcţionează în special prin activitatea de export.Impactul firmelor antreprenoriale asupra societăţiiInovaţiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societăţii,

concretizându-se în produse şi servicii noi care ne fac viaţa mai uşoară, ne măresc productivitatea muncii, ne îmbunătăţesc starea de sănătate şi ne creează buna dispoziţie (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 16).

Exemple:

12

Medicamentele care ameliorează starea pacienţilor în cazul unor boli, telefoanele mobile, comerţul pe Internet, expedierea coletelor rapid (peste noapte), fotografiile digitale, cuptoarele cu microunde etc.

Impactul firmelor antreprenoriale asupra firmelor mari Firmele antreprenoriale au o influenţă pozitivă asupra eficienţei firmelor

mari, concretizată în următoarele:Sunt furnizori de piese şi componente pentru firmele mari. Exemplu:Produsele electronice, camerele digitale, deşi sunt fabricate şi vândute de firme cu renume, totuşi ele nu sunt rezultatul exclusiv al proceselor care se desfăşoară în firme mari, fiind asamblate folosind componente fabricate de către firme antreprenoriale.

Multe firme antreprenoriale şi-au construit modelul de afacere bazat pe producerea unor produse şi servicii care ajută firmele mari să fie mai eficiente.

Exemple:a) Multe firme multinaţionale şi-au creat pagini Web în mai multe limbi de

circulaţie pentru a veni în sprijinul consumatorilor din întreaga lume. În acest scop ele au apelat la firme antreprenoriale care le-a rezolvat problema.

b) În multe cazuri firmele mari au temporar nevoie de forţă de muncă suplimentară. Pentru a răspunde acestor nevoi, un antreprenor a creat o firmă care a conceput un soft prin care bazat pe o reţea de surse orice firmă îşi poate găsi forţa de muncă de care are nevoie temporar.

Firmele antreprenoriale încheie parteneriate cu firme mai mari pentru a-şi atinge obiectivele. Participarea în asemenea parteneriate duce la accelerarea creşterii fiecărei firme, facilitând accesul la unele resurse ale partenerului (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.17). Scopul unor asemenea parteneriate poate fi distribuţia produselor firmelor mari.

Procesul antreprenorial se desfăşoară în următoarele etape:a). Decizia de a deveni antreprenor constituie o decizie adoptată de persoane

aflate în diferite ipostaze: persoana şi-a pierdut locul de muncă şi s-a hotărât că este

momentul potrivit pentru a-şi începe propria afacere; persoana a moştenit o sumă de bani, astfel că dispune de

resursele financiare necesare pentru a începe o afacere; modul de viaţă al persoanei s-a schimbat, în sensul că se găseşte

în ipostaza de a putea începe o afacere (aceasta fiind situaţia mamelor care după o întrerupere pentru creşterea copiilor pot să se ocupe de o afacere întrucât copiii merg la şcoală).

13

b). Dezvoltarea unor idei de afaceri de succes, etapă foarte importantă întrucât multe afaceri ajung la faliment pentru că nu a existat o oportunitate reală care să genereze începerea unei afaceri. În acest cadru persoana interesată trebuie să procedeze astfel: să identifice o oportunitate şi să genereze idei de afaceri; să analizeze fezabilitatea, adică să stabilească dacă o idee constituie o oportunitate de afacere viabilă; să analizeze ramura şi concurenţii, întrucât cunoaşterea ramurii este esenţială pentru succesul antreprenorului; să fundamenteze un model eficient de afacere.

c). Deplasarea de la o idee la o firmă antreprenorială, etapă care presupune următoarele: constituirea echipei de management, evaluarea punctelor forte şi a viabilităţii afacerii sub aspect financiar; alegerea formei juridice sub care se înfiinţează firma; elaborarea planului de afaceri (este un document care descrie toate aspectele afacerii) a cărui necesitate este dată de nevoia de a atrage resurse financiare şi parteneri corespunzători.

d). Managementul şi dezvoltarea firmei antreprenoriale, etapă foarte importantă întrucât mediul concurenţial actual reclamă nevoia ca firma să fie condusă corespunzător şi să se extindă.

2.1.3.2. Caracteristicile antreprenorilor

Principalele motive care determină persoanele să devină antreprenori sunt următoarele (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 6):

Pentru a fi propriul şef, constituie cel mai frecvent motiv, ceea ce nu înseamnă că este dificil de lucrat cu aceste persoane sau că au probleme în a accepta autoritatea altora. Multe persoane doresc să fie proprii şefi pentru că ei au avut de mai mult timp ambiţia de a avea propria firmă sau au avut frustrări lucrând munci tradiţionale. Multe persoane doresc să fie independente, aspect posibil dacă îşi creează o firmă.

Pentru a aplica propriile idei, în sensul că unele persoane dacă au idei de produse sau servicii noi, doresc să-şi vadă ideile transpuse în practică. În cazul unor firme existente, antreprenorii care inovează au, de obicei, un mecanism pentru ca ideile lor să devină cunoscute. Uneori însă firmele existente opun rezistenţă inovării, fapt pentru care angajaţii care au idei noi părăsesc firma şi încearcă să-şi înfiinţeze propria afacere pentru a-şi aplica ideile.

Pentru a obţine câştiguri financiare, acesta fiind un motiv secundar faţă de primele două. În medie un antreprenor nu obţine un venit mai mare decât o altă persoană care are responsabilităţi similare cantitativ într-o muncă tradiţională. Exemple:

a) Persoane cum ar fi Michael Dell de la firma Dell Computer sau Jerry Yang de la firma Yahoo!, deşi au obţinut venituri uriaşe din firmele pe

14

care le-au creat, au afirmat că banii nu au constituit motivaţia primară pentru a începe afacerea.

b) Marc Andreessen fondator al firmei Netscape a afirmat că banii nu sunt un motivator al afacerii, ci numai o măsură a succesului acesteia.

c) Richard Branson după ce şi-a vândut firma Virgin Records a afirmat că imediat după încheierea tranzacţiei, deşi avea în buzunar un cec cu $1 miliard, totuşi mergea pe stradă plângând.

Profilul antreprenorului este conturat de următoarele caracteristici (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 5; Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 6; Hatten, T., 2009, p. 39):

• Responsabilitate: antreprenorii au un profund simţ responsabil faţă de rezultatele propriei afaceri, dorind să controleze şi să folosească resursele pe care le deţin pentru a realiza obiectivele propuse.

• Preferinţa pentru risc moderat: antreprenorii analizează riscul şi doresc să îl elimine prin înlăturarea obstacolelor care le periclitează lansarea propriei afaceri. Antreprenorii preferă să estimeze riscul pe care şi-l asumă. Chiar dacă unele persoane apreciază anumite obiective ca fiind imposibil de realizat, antreprenorii de obicei consideră că aceste obiective sunt rezonabile şi pot fi realizate.

Exemplu:David Neelman şi-a lansat afacerea de transport aerian low-cost, JetBlue într-un moment în care industria avea pierderile cele mai mari din istoria sa. Mulţi au considerat o nebunie acţiunea lui David de a crea o firmă de transport aerian într-un mediu aşa de turbulent, dar firma s-a dovedit a fi printre puţinele din industrie care a obţinut profit în perioada respectivă.

O asemenea atitudine explică de ce mulţi antreprenori au avut succes, chiar dacă în prealabil au înregistrat unul sau mai multe eşecuri. Antreprenorii ştiu cum să minimizeze riscul pentru a crea o afacere viabilă.

Exemplu:Milton Hershey, cunoscut ca fondator al uneia dintre cele mai renumite firme producătoare de produse din ciocolată şi-a început activitatea prin lansarea succesivă a patru firme producătoare de bomboane care au dat pe rând faliment, înaintea lansării firmei care de fapt i-a adus succesul.

• Încrederea în capacitatea lor de a reuşi: antreprenorii tind să fie optimişti faţă de şansele de succes pe care le au. Antreprenorii sunt nevoiţi să facă faţă mai multor bariere când încep şi îşi derulează afacerile, iar o doză de optimism este absolut necesară.

15

• Dorinţa de feedback imediat: antreprenorii doresc să cunoască dacă au acţionat corespunzător şi caută să obţină un feedback rapid.

• Nivel ridicat de energie: antreprenorii sunt mai energici decât persoanele obişnuite, fiind dispuşi să lucreze cu program prelungit, aceasta fiind mai mult o regulă decât o excepţie.

• Viziune în perspectivă: antreprenorii privesc în perspectivă fiind mai concentraţi pe ceea ce pot face în viitor decât pe ceea ce au făcut în trecut. Antreprenorii apreciază că există potenţial acolo unde majoritatea văd probleme. Există chiar şi antreprenori în serie, adică aceia care creează mai multe firme, deseori ocupându-se de ele simultan.Exemplu: Când a fost întrebat câte firme a lansat, Howard Yeleen a spus că nu mai ştie exact. El a lansat mai multe firme în ultimii 15 ani, unele chiar simultan şi are intenţia de a lansa mai multe în viitor. El are o listă cu peste 20 idei de afaceri.

• Bun organizator: antreprenorii ştiu cum să aleagă persoanele potrivite pentru atingerea unui obiectiv şi cum să folosească resursele disponibile.

• Importanţa obţinerii unor rezultate mai presus de bani: obţinerea unor rezultate este motivaţia primară a activităţii antreprenorilor. Banii reprezintă pentru aceştia un simbol al realizării.

• Flexibilitate: antreprenorii au o abilitate sporită de adaptare la schimbarea opţiunilor clienţilor şi a propriei afaceri. Într-o economie globală rigiditatea duce la insucces.Studiile care s-au făcut referitor la conturarea personalităţii antreprenorilor

duc la următoarele concluzii: diversitatea este caracteristica centrală a antreprenorilor; nici un set de caracteristici nu poate oferi certitudinea că un antreprenor va avea succes sau nu; oricine, indiferent de vârstă, sex, culoare, naţionalitate, religie poate deveni un antreprenor; antreprenoriatul nu este o trăsătură genetică, ci este o deprindere care poate fi învăţată.

Antreprenorii de succes au anumite caracteristici care au fost puse în evidenţă de studii întreprinse (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 7): pasiunea persoanei pentru afacere, orientarea spre produse/consumatori, perseverenţă chiar dacă apar ratări, inteligenţa execuţiei.

Pasiunea persoanei pentru afacere, fie că este vorba de o firmă nouă sau de o firmă existentă, decurge din credinţa persoanei că afacerea va influenţa pozitiv viaţa persoanelor din jur. Această pasiune explică de ce unele persoane renunţă la locuri de muncă sigure pentru a-şi începe propriile afaceri şi că unele persoane devenite deja multimilionare (Bill Gates de la firma Microsoft, Michael Dell de la firma Dell Computer, Larry Ellison de la firma Oracle) continuă să lucreze deşi au o situaţie financiară foarte bună. Ei cred că produsele sau serviciile pe care le vând fac o

16

diferenţă în viaţa oamenilor. Antreprenoriatul nu este pentru persoane care manifestă numai un ataşament parţial.

Orientarea spre produse/consumatori, este o caracteristică foarte bine evidenţiată de Steven Jobs, cofondator al firmei Apple Computer: „calculatorul este cea mai remarcabilă unealtă pe care am construit-o vreodată, dar cel mai important lucru este ca el să ajungă la cât mai mulţi oameni”. Deci se pune accent pe produse şi pe clienţi, pentru că deşi este important să se acorde atenţie unor aspecte ale funcţionării firmei, cum ar fi management, marketing, finanţe, acestea nu dau rezultate dacă firma nu are produse bune, care să satisfacă pretenţiile consumatorilor. Antreprenorii trebuie să se orienteze spre crearea unor produse sau servicii care să satisfacă nevoi neacoperite ale consumatorilor.

Perseverenţă chiar dacă apar ratări. Antreprenorii încearcă să facă ceva nou şi de aceea rata de eşec asociată efortului lor este mare. Similar cercetărilor chimice dintr-un laborator, crearea unei afaceri noi necesită un grad de experimentare până ce se obţine succesul. Reveniri şi eşecuri se produc inevitabil de-a lungul acestui proces. Antreprenorii trebuie să rămână însă tot timpul vigilenţi pentru a reacţiona la schimbarea condiţiilor pieţei, respectiv la concurenţă.

Inteligenţa execuţiei. Abilitatea de a transpune o idee de afacere într-o afacere viabilă este o caracteristică esenţială a antreprenorului de succes. În multe situaţii această caracteristică este cea care determină succesul sau falimentul firmei pentru că este uşor să începi o afacere, dar este foarte greu să o menţii. Abilitatea de a transpune în practică o idee de afacere înseamnă a dezvolta un model de afacere, de a crea o echipă nouă, de a procura resurse financiare, de a stabili parteneriate, a conduce şi a motiva angajaţii, respectiv de a obţine rezultate. Jeff Bezos care a înfiinţat firma Amazon.com a afirmat: „este uşor să ai idei, dar este greu să le materializezi”.

Exemplu:Howard Schultz este antreprenorul care a cumpărat în 1987 firma Starbucks. El şi-a dat seama că majoritatea americanilor nu au un loc liniştit şi comfortabil în care să-şi servească cafeaua. El a întrezărit o oportunitate în a satisface nevoile consumatorilor şi a acţionat rapid pentru a transforma firma într-un leader în domeniu. Acţiunile pe care le-a întreprins au fost: a angajat o echipă de manageri cu experienţă, a construit o instalaţie de prăjire a cafelei pentru a putea aproviziona localurile firmei cu boabe de cafea premium, a construit o infrastructură organizaţională eficientă, a angajat un expert în sisteme de managementul informaţiilor (provenit de la firma McDonald's) pentru a proiecta un sistem informaţional capabil să urmărească încasările în cele 300 localuri ale firmei. Decizia privind schimbarea sistemului informaţional a stat la baza creşterii rapide a firmei în următorii ani. Firma a avut succes pentru că H. Schultz a ştiut cum să-şi transpună în practică ideea de afacere.

17

Există multe concepţii greşite despre persoanele care sunt antreprenori şi referitor la ceea ce îi motivează să înceapă afaceri pentru a-şi dezvolta ideile de afaceri. Acestea constau în următoarele:

1. Unele persoane se nasc antreprenori şi nu se formează pe parcursul vieţii.Acest mit are la bază ideea greşită că unele persoane au predispoziţie genetică spre a fi antreprenori. Multe studii de natură psihologică şi sociologică au pus în evidenţă faptul că nici o persoană nu se naşte antreprenor, dar fiecare persoană are potenţialul de a deveni antreprenor. Materializarea acestui potenţial depinde de mediu, de experienţa de viaţă şi de opţiunile personale. Pot fi identificate la antreprenori anumite trăsături de personalitate şi caracteristici, cum ar fi: atenţie la oportunităţi, creativitate, motivaţie pentru realizări, energie, acceptarea unui risc mediu, nevoia de a avea realizări, preferinţă pentru munca în echipă, tenacitate, viziune, încredere în forţele proprii. Aceste trăsături se dezvoltă în timp, depinzând şi de contextul social.Studiile au arătat că persoanele cu părinţi antreprenori sunt mai probabil să devină şi ei antreprenori. De asemenea, persoanele care cunosc un antreprenor este foarte probabil să-şi înfiinţeze o firmă, comparativ cu persoanele care nu au cunoştinţe antreprenori (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 11).

2. Antreprenorii sunt jucători la jocuri de noroc, adică îşi asumă riscuri mari. Adevărul este că antreprenorii îşi asumă riscuri medii. Acest mit provine din faptul că, pe de o parte antreprenorii au sarcini de muncă mai puţin structurate şi de aceea se confruntă cu multe incertitudini, iar pe de altă parte îşi stabilesc obiective foarte îndrăzneţe din dorinţa de a avea realizări, ceea ce înseamnă asumarea unui risc.

3. Antreprenorii sunt motivaţi în principal de bani.Chiar dacă antreprenorii urmăresc câştiguri de natură financiară, totuşi acestea nu constituie un motiv principal pentru care antreprenorii încep afaceri noi.

Exemplu:Tom Siebel care a înfiinţat firma Siebel Systems, o firmă de succes din Silicon Valley, a afirmat că a făcut aceasta nu pentru a obţine bani, nu pentru a deveni cunoscut şi nu pentru a-şi crea bunăstare. El a înfiinţat o firmă pentru că s-a gândit că fiecare persoană trebuie să facă ceea ce ştie cel mai bine, iar în cazul lui aceasta a însemnat să înceapă şi să deruleze o afacere în domeniul tehnicii informaţionale (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 12).

4. Antreprenorii trebuie să fie tineri şi activi.

18

În medie un antreprenor are o vârstă cuprinsă între 35 şi 45 ani şi o experienţă de cel puţin 10 ani într-o firmă mare. Calităţile care îl fac pe un antreprenor puternic în ochii unui investitor sunt experienţa în domeniul respectiv, aptitudini şi calificări care vor sprijini viitoarea afacere, o reputaţie solidă, pasiune pentru ideea respectivă de afacere, succesul obţinut anterior. Dar majoritatea acestor calităţi sunt întrunite de antreprenorii mai în vârstă decât de cei tineri şi s-a constatat că antreprenoriatul constituie o alternativă viabilă pentru persoanele pensionate, acestea încercând să-şi lanseze propria afacere.5. Antreprenorilor le place să fie în centrul atenţiei.S-a constatat că majoritatea antreprenorilor nu atrag atenţia publică, tocmai pentru că sunt concentraţi asupra unor brevete de produse sau servicii noi şi de aceea evită atenţia publică. Majoritatea antreprenorilor sunt anonimi, în sensul că multe firme sunt cunoscute întrucât consumatorii folosesc produsele sau serviciile provenite de la ele, fără însă ca aceştia să cunoască persoanele care au înfiinţat aceste firme.

2.1.3.3. Dezvoltarea unei idei de succes

Oportunitatea constă într-un set de circumstanţe care creează nevoia pentru un produs, serviciu sau afacere nouă. Este dificil de identificat un produs, serviciu sau o afacere care diferă de ceva deja existent. Nu toate ideile de afaceri constituie şi oportunităţi (Hatten, T., 2009, p. 185). Multe idei de produse sau afaceri noi nu adaugă valoare consumatorilor pentru că nu a sosit încă momentul potrivit sau dimpotrivă pentru că acesta a trecut deja.

Identificarea oportunităţii constituie atât o artă, cât şi o ştiinţă (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 28). Este o artă pentru că antreprenorul trebuie să se bazeze pe instinct, dar este o ştiinţă pentru că trebuie să se bazeze pe o acţiune (care urmăreşte un scop), precum şi pe tehnici analitice.

Oportunitatea satisface următoarele criterii (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 28; Hatten, T., 2009, p. 185):

este atractivă; este durabilă; se manifestă chiar la momentul potrivit; se concretizează într-un produs, serviciu sau afacere care creează

valoare sau adaugă valoare pentru cumpărător.Se discută în literatura de specialitate despre fereastra unei oportunităţi care la

un moment dat se deschide şi atunci trebuie fructificată acea oportunitate întrucât există o nevoie pe piaţă, după care piaţa devine saturată şi fereastra se închide (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 28).

Exemplu: În domeniul site-urilor de căutare pe Internet, firma Yahoo! a fost prima care a apărut pe piaţă în 1995, după care piaţa a crescut rapid şi au apărut alţi

19

concurenţi, firme cum ar fi: Lycos, Excite, Alta Vista etc. Firma Google a intrat pe piaţă în anul 1998, cu o tehnică de căutare mai avansată. De atunci, piaţa s-a maturizat şi fereastra oportunităţii s-a închis. O firmă nouă ar putea avea succes în acest domeniu numai dacă ar avea resurse financiare foarte mari şi ar oferi avantaje semnificative faţă de concurenţii existenţi.

Fereastra oportunităţii se deschide sau se închide (uneori destul de rapid) întrucât piaţa pentru un anumit produs sau serviciu se modifică. Produsele pe parcursul ciclului de viaţă parcurg diferite faze. În faza de lansare a unui produs fereastra oportunităţii este larg deschisă pentru că există puţini concurenţi. Pe măsură ce produsul parcurge celelalte faze ale ciclului de viaţă, concurenţa se intensifică şi cerinţele consumatorilor cresc, astfel că fereastra oportunităţii se închide treptat.

Există o diferenţă între oportunitate şi idee. Ideea este o impresie, un gând, o noţiune care poate să satisfacă sau nu criteriile unei oportunităţi. Această diferenţă trebuie avută în vedere de către antreprenori pentru că explică de ce unele afaceri eşuează: a existat o idee de afacere, dar nu a existat o oportunitate reală.

Modalităţi de identificare a oportunităţilor

În principiu, antreprenorii identifică o oportunitate după care se străduiesc să o transforme într-o afacere de succes. Identificarea oportunităţii se poate face pe două căi: observarea tendinţelor şi studierea modului în care ele creează oportunităţi pentru antreprenori, respectiv rezolvarea unei probleme (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 30).

Observarea tendinţelor şi studierea modului în care ele creează oportunităţi pentru antreprenoriAceste tendinţe sunt generate de factorii economici, factorii sociali,

progresele tehnologice, acţiunile politice şi schimbările legislative.O modalitate prin care antreprenorii pot să înţeleagă aceste tendinţe este de a

le studia cu atenţie, rezultatele care se obţin depinzând de caracteristicile personale ale antreprenorilor şi de gradul de motivare al acestora. Acei antreprenori care au experienţă în domeniul respectiv, manifestă creativitate şi vigilenţă este mult mai probabil să identifice tendinţe şi să le interpreteze corect. Înţelegerea tendinţelor poate fi realizată şi prin cumpărarea previziunilor şi analizelor de piaţă efectuate de firme specializate în consultanţă.

Exemplu:În SUA există firme (cum ar fi Forrester Research, Gartner, Yankee Group) care oferă servicii tradiţionale de consultanţă şi alte servicii necesare firmelor noi. Astfel firma Forrester Research, specializată în domeniul tehnologiilor noi, oferă pe baza taxei anuale de membru acces la rezultatele cercetărilor pe probleme specifice de afaceri şi tehnologie, servicii de consultanţă, conferinţe cu durata de una sau două zile pe probleme privind tehnologiile, instrumente

20

interactive de evaluare care ajută firmele să adopte decizii legate de tehnologii (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 30).

Influenţa factorilor economici se referă la următoarele:- Veniturile consumatorilor, care dacă sunt mari aceştia sunt dispuşi să

cumpere produse şi servicii. La studierea modului în care factorii economici influenţează oportunităţile pentru afaceri este important să se stabilească care sunt categoriile de persoane care dispun de bani pentru a-i cheltui. De exemplu, creşterea numărului de femei care lucrează a generat cerere pentru produsele pe care ele le folosesc. Similar, creşterea numărului de adolescenţi care lucrează a mărit cererea pentru produsele pe care aceştia le folosesc: CD-uri, bilete la concerte, confecţii la modă.

- Evoluţia diferitelor sectoare ale economiei care influenţează comportamentul consumatorilor: de exemplu reducerea ratei dobânzilor duce la creşterea vânzărilor de mobilă şi de apartamente.

- Creşte concurenţa dintre firme în toate industriile, fapt care accentuează nevoia de performanţă economică şi măreşte în consecinţă importanţa controlului costurilor. Astfel, controlul costurilor a devenit o prioritate pentru multe firme, aspect care a fost interpretat ca oportunitate de afaceri de către anumiţi antreprenori, aceştia înfiinţând firme care le ajută pe altele să menţină controlul asupra costurilor. Un exemplu este înfiinţarea firmelor de licitaţii on-line pentru vânzarea şi cumpărarea anumitor produse care constituie materii prime pentru alte firme.

Înţelegerea impactului factorilor sociali asupra tendinţelor şi a modului în care aceştia influenţează ideile de produse, servicii sau afaceri noi prezintă importanţă pentru recunoaşterea oportunităţilor existente la un moment dat.

Principalii factori sociali care generează noi oportunităţi de afaceri sunt: îmbătrânirea populaţiei, creşterea diversităţii locurilor de muncă, globalizarea, creşterea atenţiei acordate îngrijirii sănătăţii şi a fitnessului, extinderea folosirii computerelor şi a Internetului, creşterea numărului de utilizatori de telefoane celulare, noi forme de recreere, schimbarea regulilor de viaţă în familie datorită faptului că ambii soţi lucrează.

Exemple: a) Restaurantele fast-food constituie în continuare o oportunitate de afacere

pentru că oamenii sunt ocupaţi şi ambii membri ai familiei lucrează. b) Deşi a crescut numărul familiilor care au acces la Internet, totuşi fereastra

oportunităţii pentru a lansa un nou site de căutare pe Internet s-a închis. Există oportunităţi în alte domenii legate de Internet: acces wireless la Internet, Web TV etc.

21

Progresele tehnologice apar cu viteză mare, fapt pentru care este vital pentru antreprenori să cunoască cum tehnologiile afectează oportunităţile curente şi pe cele viitoare. După ce se creează o tehnologie apar şi produsele realizate pe baza ei. Deseori progresele tehnologice în asociere cu schimbările economice şi sociale generează oportunităţi de afaceri.

Exemple: a) Crearea telefoanelor celulare a constituit o realizare tehnologică, dar a fost

motivată de creşterea numărului de persoane care se deplasează frecvent şi care au nevoie să comunice cu colegii, prietenii, consumatorii sau cu familia de oriunde s-ar afla.

b) S-au creat multe site-uri de comerţ electronic ca rezultat al unei tehnologii noi care permite clienţilor să comande produse, să le plătească şi să aleagă modalitatea de expediere. Dar atractivitatea acestui comerţ se datorează şi schimbărilor de natură socială (persoanele sunt tot mai ocupate şi nu au timp să se deplaseze la magazine şi să se încadreze în orarul de funcţionare al acestora).

Acţiunile politice şi schimbările legislative constituie baza pentru oportunităţi, în sensul că o legislaţie nouă poate genera oportunităţi pentru ca persoanele să-şi înfiinţeze firme noi. Schimbările politice pot genera la rândul lor oportunităţi pentru produse şi afaceri noi.

Exemplu: Instabilitatea politică globală şi ameninţarea terorismului au generat nevoia pentru produse şi servicii noi care să asigure protejarea bunurilor din cadrul firmelor, precum şi a clienţilor, respectiv a angajaţilor. Astfel, a apărut oportunitatea pentru a înfiinţa afaceri în domeniul securităţii şi pazei.

Modul în care schimbările în tendinţele din mediu creează oportunităţi de afaceri este exemplificată în cele ce urmează (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 94).

Factorii economici: Schimbarea tendinţelor din mediu: adolescenţi care dispun de resurse

financiare mai mari. Oportunităţi de afaceri: design pentru confecţii destinate adolescenţilor;

DVD-players. Firme noi care s-au înfiinţat: GAP, Banana Republic, MTV.

Factorii sociali:Exemplul 1:

Schimbarea tendinţelor din mediu: creşterea ponderii familiilor în care ambii soţi lucrează a redus timpul disponibil pentru prepararea acasă a hranei.

22

Oportunităţi de afaceri: restaurante, servicii de livrare a hranei la domiciliu.

Firme noi care s-au înfiinţat: McDonald's, KFC.Exemplul 2:

Schimbarea tendinţelor din mediu: creşterea mobilităţii populaţiei ca rezultat al dezvoltării mijloacelor de transport şi a creşterii veniturilor.

Oportunităţi de afaceri: fabricarea telefoanelor mobile, a laptop-urilor, a cartelelor telefonice.

Firme noi care s-au înfiinţat: Nokia, Palm, Research in Motion.Progresele tehnologice: Schimbarea tendinţelor din mediu: dezvoltarea Internetului. Oportunităţi de afaceri: comerţul electronic, îmbunătăţirea

comunicaţiilor. Firme noi care s-au înfiinţat: Yahoo!, Amazon.com, America Online.

Rezolvarea unei problemeIdentificarea oportunităţilor implică uneori observarea existenţei unei

probleme şi găsirea unei modalităţi (soluţii) pentru a o rezolva. Există multe probleme care trebuie rezolvate, iar unele dintre ele constituie oportunităţi de afaceri. În continuare se prezintă exemple de afaceri create pentru a rezolva o problemă (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 35).

Exemplul 1: Antreprenor: Jerry Yang şi David Filo Anul: 1995 Problema: Nu exista o metodă pentru a găsi sau a organiza site-uri Web

favorite Soluţia: Crearea unor directoare online pentru a găsi şi a stoca

informaţiile favorite Numele firmei rezultate: Yahoo!

Exemplu 2: Antreprenor: Anita Roddick Anul: 1976 Problema: Imposibilitatea de a găsi cantităţi mai mici de produse

cosmetice (creme, loţiuni) ca mostre înainte de a cumpăra cantităţi mai mari

Soluţia: Anita a iniţiat o firmă pentru a fabrica şi oferi produse pentru îngrijire corporală în cantităţi mai mici

Numele firmei rezultate: The Body ShopExemplul 3: Antreprenor: Fred Smith Anul: 1973

23

Problema: Imposibilitatea primirii la timp a pieselor şi componentelor necesare firmelor productive

Soluţia: Fred a înfiinţat o firmă care să-i ajute pe alţii să primească coletele la timp

Numele firmei rezultate: Federal Express

Caracteristicile personale ale antreprenorului

Cercetătorii au identificat anumite caracteristici care fac ca unele persoane să aibă succes mai mare la identificarea oportunităţilor de afaceri decât altele. Recunoaşterea oportunităţii se referă la procesul de identificare a posibilităţii de realizare a unei afaceri noi sau a unui produs/serviciu nou. Oportunitatea nu poate fi valorificată dacă nu este în prealabil identificată, adică dacă îi este recunoscută existenţa (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.36). Caracteristicile personale ale antreprenorului necesare pentru a identifica oportunităţi de afaceri sunt:

• Experienţa anterioarăPersoane care au lucrat la firme dintr-o anumită industrie au avut ulterior

ideea începerii unor afaceri noi în aceeaşi industrie. Explicaţia este că aceste persoane pot identifica un segment de piaţă care nu este servit corespunzător sau că aceste persoane şi-au format o reţea de contacte sociale în ramura respectivă.

• Factori cognitiviUnii specialişti susţin că antreprenorii au cel de al şaselea simţ care le permite

să identifice oportunităţi pe care alţii nu le sesizează (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 36). Acest simţ se numeşte „vigilenţă antreprenorială”. Vigilenţa se referă la faptul că persoanele care au mai multe cunoştinţe într-un domeniu tind să fie mai atente la oportunităţi în acel domeniu decât alte persoane care lucrează în alte domenii.

Exemplu:Larry Page şi Sergey Brin, fondatori ai firmei Google sunt antreprenori adevăraţi pentru că au identificat o problemă şi au rezolvat-o. Pornind de la ceea ce motoarele de căutare existente ofereau (Yahoo! şi Lycos), cei doi studenţi au creat un motor de căutare nou şi perfecţionat Google, cunoscut în prezent pentru viteza, siguranţa şi uşurinţa folosirii.

• Contacte socialeExtinderea şi profunzimea contactelor sociale ale unei persoane influenţează

recunoaşterea oportunităţii. Adică, persoanele care şi-au construit o reţea de contacte sociale şi profesionale se vor confrunta cu mai multe oportunităţi şi idei decât restul persoanelor. Un studiu efectuat asupra unui număr de 65 firme noi a concluzionat că jumătate dintre antreprenori au identificat idei de afaceri prin contacte sociale.

24

• Creativitatea este procesul de generare a unei idei utile. Recunoaşterea oportunităţii poate fi cel puţin parţial un proces creativ (Ardichvili, A., Cardozo, R., Ray, S., 2003). Procesul de creativitate se desfăşoară în etape astfel:

o Etapa de pregătire: constituie fundamentul, experienţa şi cunoştinţele

pe care antreprenorul le aduce în procesul de recunoaştere a oportunităţii. Studiile arată că între 50% şi 90% din ideile de afaceri provin din experienţa anterioară a persoanei (Bygrave, W., 1997).

o Etapa de incubare (inventare): persoana ia în considerare o idee sau se

gândeşte la o problemă. Uneori inventarea este o activitate conştientă, iar alteori este inconştientă şi se produce când persoana este angajată într-o altă activitate.

o Etapa de intuiţie (înţelegere): se naşte o idee de afacere, adică

antreprenorul recunoaşte o oportunitate.o Etapa de evaluare: ideea de afacere este supusă analizei sub aspectul

viabilităţii acesteia. Mulţi antreprenori ignoră această fază şi încearcă să implementeze o idee înainte de a verifica dacă este viabilă.

o Etapa de elaborare: ideea de afacere este transpusă într-un produs sau

serviciu nou, respectiv într-un concept de afacere, adică în ceva care generează valoare. Dacă este vorba despre o nouă afacere atunci în acest moment se elaborează planul de afaceri.

Tehnici de generare a ideilor

Antreprenorii identifică mai multe idei decât oportunităţi pentru că multe idei sunt generate cu scopul de a găsi cea mai bună modalitate pentru a valorifica o oportunitate. Tehnicile care se folosesc pentru a stimula şi facilita generarea ideilor pentru produse sau afaceri sunt următoarele:

• Brainstorming se foloseşte pentru a genera rapid mai multe idei. Ideile generate trebuie filtrate şi analizate. O sesiune brainstorming urmăreşte ca grupul de participanţi să genereze idei cu privire la un subiect aflat în discuţie. Leaderul grupului le cere participanţilor să-şi exprime ideile. O persoană îşi expune ideea, altă persoană reacţionează şi se continuă cu exprimarea părerilor, iar ideile se înregistrează. Pe parcursul şedinţei de brainstorming este necesar să fie creată o atmosferă de entuziasm şi originalitate pentru a fi generate cât mai multe idei.

Pentru ca să fie create condiţiile necesare exprimării libere a ideilor, pe parcursul desfăşurării sesiunii de brainstorming trebuie respectate următoarele reguli (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 40): nu sunt admise critici sub nici o formă (exprimate verbal sau prin gesturi) pentru că ar inhiba creativitatea şi fluxul liber al ideilor; încurajarea exprimării libere a ideilor fără constrângeri (numărul mare de idei constituie un avantaj); sesiunea se desfăşoară rapid, fără întreruperi, fiind importantă reţinerea esenţei ideilor; folosirea unei idei pentru a genera rapid alte idei.

25

Brainstorming generează idei prin faptul că pe de o parte nu se admit critici, astfel că multe firme conduc electronic şedinţa prin crearea unui soft, care dă posibilitatea angajaţilor să-şi exprime anonim ideile. Pe de altă parte, brainstorming-ul se bazează pe creativitate şi nu pe evaluare. Cele mai multe persoane tind să critice ideile altora şi nu să genereze idei noi.

Deşi majoritatea sesiunilor de brainstorming se desfăşoară cu angajaţii unei firme, există cazuri cum este cel al firmei Kodak care organizează petreceri cu clienţii, ocazie cu care aceştia se întâlnesc cu angajaţii firmei, discută probleme şi se generează idei pentru soluţionarea lor (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 41).

• Focus grupurileUn focus grup este format din 5-10 persoane selectate datorită legăturii lor cu

problema aflată în discuţie. Această modalitate are neajunsul că participanţii nu constituie un eşantion luat la întâmplare, astfel că rezultatele nu pot fi generalizate. Focus grupul este condus de un moderator competent, care trebuie să întreţină discuţia, eficienţa depinzând de abilitatea acestuia de a pune întrebări şi de a întreţine discuţia.

Exemplu: Proprietarul unui magazin poate constitui un focus grup din 7 clienţi pe care îi întreabă ce nu le place în magazin. Un client poate spune că produsul preferat de el este ambalat într-o cantitate prea mică, fapt pentru care el este nevoit să revină prea des pentru a cumpăra acelaşi produs. Acest client ar prefera şi variante cantitative mai mari (dublu sau triplu). Moderatorul îi poate întreba pe ceilalţi clienţi dacă i-ar interesa şi alte variante cantitative ale aceluiaşi produs. Dacă răspunsul este favorabil şi vine din partea a 5 persoane atunci s-a generat o idee pentru un nou produs.

• Chestionarul constituie o metodă de colectare a informaţiilor de la un eşantion de persoane, modalităţile de organizare fiind prin telefon, poştă, Internet sau personal. Cele mai eficiente chestionare sunt cele care folosesc un eşantion ales la întâmplare, calitatea lor depinzând de scopul urmărit şi de felul cum este condus procesul de colectare a informaţiilor. Chestionarul generează idei pentru produse sau afaceri noi întrucât conţine întrebări specifice care duc la răspunsuri specifice.

2.1.4. Sumar

Antreprenoriatul se referă la etapa de începere a unei afaceri, iar managementul unei firme mici sau mijlocii este focalizat pe derularea afacerii de-a lungul unei perioade mai mari de timp, putând să includă sau nu etapa de începere propriu-zisă a afacerii.

26

Peste tot în lume, interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numărul persoanelor care îşi realizează visul lansându-şi şi conducându-şi propria afacere, este în creştere.

Comportamentul antreprenorial constă în identificarea oportunităţilor şi transpunerea în practică a ideilor valoroase. Sarcinile pe care le presupune acest comportament pot fi înfăptuite de o persoană sau de un grup de persoane şi necesită creativitate, dorinţa de a-şi asuma riscuri, energie şi putere de muncă.

Antreprenorii sunt persoane care acţionează. Aceştia încep de cele mai multe ori fără a avea mai mult decât o idee, urmând ca apoi să-şi procure resursele necesare pentru a-şi transforma ideea într-o afacere.

Diversitatea este caracteristica centrală a antreprenorilor, astfel că nici un set de caracteristici nu poate oferi certitudinea că un antreprenor va avea succes sau nu; nefiind o trăsătură genetică antreprenoriatul constituie o deprindere care poate fi învăţată.

Antreprenorii de succes au anumite caracteristici care au fost puse în evidenţă de studiile întreprinse: pasiunea persoanei pentru afacere, orientarea spre produse/consumatori, perseverenţă chiar dacă apar ratări, inteligenţa execuţiei.

Antreprenoriatul prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje pentru persoanele implicate.

Există multe concepţii greşite despre persoanele care sunt antreprenori şi referitor la ceea ce îi motivează să înceapă afaceri pentru a-şi dezvolta ideile de afaceri.

Decizia de a începe o afacere trebuie făcută printr-o înţelegere deplină a riscurilor pe care le implică. Cu toate că antreprenorii îşi lansează afacerile cu cele mai bune intenţii şi depun un efort considerabil, totuşi unele firme dau faliment, fiind importantă cunoaşterea cauzelor acestuia.

Diversitatea antreprenoriatului se manifestă sub mai multe forme: tineri antreprenori, femei antreprenori, antreprenori din categoria minorităţilor, antreprenori imigranţi, antreprenori part-time, afaceri desfăşurate la domiciliu, persoane cu funcţii de conducere disponibilizate, afaceri de familie, antreprenori sociali.

Oportunitatea constă într-un set de circumstanţe care creează nevoia pentru un produs, serviciu sau afacere nouă. Oportunitatea îndeplineşte următoarele condiţii: este atractivă, durabilă, se manifestă la momentul potrivit şi se concretizează într-un produs, serviciu sau afacere care creează valoare pentru cumpărători. Nu toate ideile constituie şi oportunităţi.

Pentru a identifica o oportunitate antreprenorii folosesc două abordări: observarea tendinţelor şi rezolvarea problemei.

27

După ce o oportunitate este identificată se deschide fereastra oportunităţii. Fereastra oportunităţii se deschide sau se închide (uneori destul de rapid) întrucât piaţa pentru un anumit produs sau serviciu se modifică.

Caracteristicile personale care fac ca unele persoane să fie mai bune la recunoaşterea oportunităţii de afaceri decât altele sunt: experienţa anterioară, factorii cognitivi, contactele sociale, creativitatea.

Tehnicile care se folosesc pentru a stimula şi facilita generarea ideilor pentru produse sau afaceri sunt: brainstorming, focus grupurile, chestionarul.

Brainstorming este o tehnică folosită pentru a genera rapid un număr mare de idei şi soluţii la problemele existente. Motivul organizării sesiunii de brainstorming este de a genera idei care pot reprezenta produse, servicii sau oportunităţi de afaceri.

Un focus grup este format din 5-10 persoane selectate pentru că au tangenţă cu problema aflată în discuţie. Scopul este de a genera idei care ar putea fi produse noi sau oportunităţi de afaceri.

Chestionarul generează idei pentru produse sau afaceri noi întrucât conţine întrebări specifice care duc la răspunsuri specifice.

2.1.5. Bibliografie modul

1. Barringer, R., B., Ireland, R., D., 2006, Entrepreneurship.Successfully Launching New Ventures, New Jersey: Pearson/Prentice Hall

2. Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Mureşan, A., Supuran, R., Antreprenoriat Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2009

3. Hatten,T., 2009, Small Business Management, 4th Edition, USA: Houghton Mifflin Company

4. Nickels, W., McHugh, J., McHugh, S., 2005, Understanding Business, 7th Edition, USA: McGraw-Hill/Irwin

5. Nicolescu, O., , Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii. Concepte, Metode, Aplicaţii, Studii de caz, Bucureşti: Editura Economică, 2001, p. 35-42, 130-133

6. Scarborough, M., N., Wilson, L., D., Zimmerer, W., T., , Effective Small Business Management. An Entrepreneurial Approach, 9th Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall, 2009

7. Stokes, D., Wilson, N., , Small Business Management and Entrepreneurship, 5th Edition, London: Thomson Learning, 2006

8. Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., , Esentials of Entrepreneurship and small Business Management, 5th Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall, 2008

28

2.2. Modul 2: ANALIZA FEZABILITĂŢII, A RAMURII ŞI A CONCURENŢILOR

2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului

În cadrul acestui modul se vor prezenta principalele analize pe care un antreprenor trebuie să le realizeze la nivelul firmei şi al mediului exterior.

Ca obiective, se vor atinge următoarele:1. Descrierea componentelor analizei fezabilităţii.2. Înţelegerea conţinutului şi importanţei analizei fezabilităţii unuI

produs sau serviciu.3. Explicarea avantajelor pe care le prezintă efectuarea analizei

fezabilităţii unui produs sau serviciu.4. Explicarea conţinutului analizei fezabilităţii industriei şi a pieţei.5. Explicarea scopului efectuării analizei fezabilităţii organizaţionale şi a

conţinutului acesteia.6. Înţelegerea conţinutului şi modului de efectuare a analizei fezabilităţii

financiare.

2.2.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

In cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat şi antreprenor precum şi cel de oportunitate.

2.2.3. Schema logică a modului

Fig.2.1. Schemă logică modul 22.2.4. Conţinutul informaţional detaliat

2.2.4.1. Analiza fezabilităţii

Analiza fezabilităţii produsului sau serviciului

29

Analiza fezabilităţii( a produsului-

serviciului, a pieţei, organizaţionale şi

financiare)

Analiza (ramurii) industriei

Analiza concurenţei

Pentru lansarea unei afaceri de succes este important să se stabilească dacă ideea de afaceri este fezabilă, ce nişă de piaţă va servi, caracteristicile iniţiale ale produselor şi serviciilor. Analiza fezabilităţii este procesul prin care se determină dacă o idee este viabilă pentru a crea o afacere de succes (Hatten, T., 2009, p. 174).

Cel mai frecvent analizei de fezabilitate i se acordă atenţie minimă, în sensul că afacerea se lansează înainte de a estima ce rezultate se vor obţine. Antreprenorii au tendinţa de a subestima concurenţii şi de a-şi supraestima şansele de succes.

Analiza fezabilităţii este procesul prin care se stabileşte înainte de a cheltui resursele dacă o idee de afacere este viabilă, în sensul de a determina dacă ideea respectivă merită a fi aplicată. Analiza fezabilităţii este etapa următoare după identificarea oportunităţii şi înainte de elaborarea planului de afaceri. Dacă analiza fezabilităţii are un rezultat favorabil, atunci pe baza ei antreprenorul va elabora planul de afaceri. Planul de afaceri funcţionează ca un instrument de planificare, preluând o idee viabilă rezultată din analiza de fezabilitate şi descriind modul în care aceasta poate fi transformată într-o afacere de succes (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 174).

Analiza fezabilităţii are următoarele componente: fezabilitatea produsului sau a serviciului; fezabilitatea industriei şi a pieţei; fezabilitatea organizaţională; fezabilitatea financiară.

Analiza fezabilităţii răspunde la întrebarea: "Merită să continuăm aplicarea ideii de afaceri?" Aceasta oferă antreprenorilor o imagine asupra pieţei, vânzărilor şi a potenţialului de profit al unei anumite idei de afaceri.

Această analiză este folosită atunci când un antreprenor are mai multe idei pentru o afacere şi trebuie să o aleagă pe cea mai bună. Dacă rezultatul analizei fezabilităţii este că o idee nu va avea ca rezultat o afacere viabilă, atunci antreprenorul nu va mai cheltui timp şi resurse pentru a concepe un plan de afaceri, ci se va orienta spre o altă oportunitate (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p.174).

Înainte ca firma să facă o analiză a fezabilităţii este necesar să se clarifice conţinutul afacerii, adică să se facă o descriere a afacerii, care să cuprindă:

descrierea produsului sau serviciului oferit, adică prezentarea caracteristicilor acestuia;

segmentul de piaţă vizat, adică persoanele sau firmele care vor cumpăra produsul sau serviciul respectiv,

avantajul produsului sau serviciului, adică în ce măsură produsul sau serviciul aduce valoare sau soluţionează o problemă;

descrierea felului în care produsul va fi poziţionat faţă de alte produse similare de pe piaţă, oferite de concurenţi;

30

descrierea modului în care produsul sau serviciul va fi vândut şi distribuit (direct sau prin intermediari).

Analiza fezabilităţii produsului sau serviciului constă în evaluarea produsului sau serviciului care va face obiectul afacerii. Înainte de a fabrica un produs sau serviciu firma trebuie să se convingă dacă satisface nevoile consumatorilor şi dacă va avea o piaţă adecvată.

Această analiză trebuie să dea răspuns la următoarele întrebări: Sunt consumatorii dispuşi să cumpere produsul sau serviciul nostru? Putem oferi în mod profitabil acest produs sau serviciu consumatorilor? (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 180)

Avantajele efectuării analizei fezabilităţii produsului sau serviciului sunt (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 57):

• produsul sau serviciul oferit corespunde nevoilor consumatorilor încă de la început, pentru că aceştia au fost întrebaţi şi au testat produsul;

• se formează un segment de consumatori încă de la lansarea produsului sau serviciului pentru că acele persoane sau firme care au participat la analiza fezabilităţii vor deveni primii consumatori;

• prin testarea prealabilă a produsului sau serviciului se evită deficienţe în designul acestuia;

• folosirea mai eficientă a timpului şi a resurselor financiare întrucât firma cunoaşte cerinţele consumatorilor;

• se culeg informaţii privind cererea pentru produse sau servicii suplimentare.

Analiza fezabilităţii produsului sau serviciului constă din testarea conceptului şi testarea utilizabilităţii.

Testarea conceptului se referă la prezentarea teoretică a produsului sau serviciului la consumatorii potenţiali pentru a evalua interesul şi intenţia lor de a-l cumpăra. Principalele obiective ale testării conceptului sunt:

a). Validarea premiselor care au stat la baza ideii de produs sau serviciu, pentru aceasta antreprenorul poate întreba consumatorii potenţiali ce cred despre noul produs sau serviciu prin interviuri telefonice, interviuri personale şi focus grupuri. În unele situaţii este important pentru firme să facă o cercetare de bază pentru a vedea dacă înţeleg comportamentul consumatorilor potenţiali.

Exemplu: Firma de marketing Cheskin a efectuat un studiu pentru firma Pepsi, cu scopul de a înţelege mai bine nevoile adolescenţilor şi a le lua în considerare la crearea unor produse noi. Firma Cheskin a trimis camere foto la câteva sute de adolescenţi cerându-le să fotografieze aspecte din viaţa lor. De asemenea, a intervievat prieteni şi i-a întrebat despre visele, temerile, grijile şi preocupările lor. În urma cercetării s-a elaborat un model care explică tipurile de adolescenţi. Aceste informaţii au fost folosite de firma Pepsi pentru a-şi actualiza perspectiva asupra adolescenţilor şi pentru a-şi orienta eforturile de

31

inovare a băuturilor răcoritoare destinate acestora, oferindu-i un avantaj faţă de concurenţi (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 58).

b). Să ajute la fundamentarea unei idei: de exemplu, firma poate să arate ideea unui produs la consumatorii potenţiali şi să primească un feedback. Testarea conceptului trebuie să aibă ca rezultat un produs sau serviciu care satisface o nevoie a consumatorilor potenţiali şi pe care aceştia să fie dispuşi să-l cumpere.

c). Să estimeze cota de piaţă pe care ar putea să o aibă acel produs sau serviciu, aspect posibil printr-un chestionar care să cuprindă o întrebare de felul: „Dacă fabricăm acest produs, cât de probabil ar fi să-l cumpăraţi?”, variantele de răspuns fiind: cu siguranţă l-aş cumpăra; probabil că l-aş cumpăra; poate sau nu că l-aş cumpăra; probabil că nu l-aş cumpăra; cu siguranţă că nu l-aş cumpăra. Numărul persoanelor care ar da primele două variante de răspuns constituie un indiciu al interesului manifestat de consumatori pentru acel produs sau serviciu.

Testarea utilizabilităţii După testarea conceptului se elaborează un prototip sau model al produsului

sau serviciului care este testat de consumatori şi apoi produsul este îmbunătăţit succesiv până când devine corespunzător. Testarea utilizabilităţii necesită ca utilizatorii produsului să realizeze anumite activităţi pentru a măsura uşurinţa folosirii produsului şi perceperea experienţei de către utilizatori. Multe produse pe care consumatorii nu le pot folosi au fost lansate pe piaţă prea repede. Există mai multe forme ale testelor de utilizabilitate. Acei antreprenori care dispun de resurse financiare limitate fabrică un prototip şi îi roagă pe colegi şi prieteni să folosească produsul, iar apoi să completeze un formular de evaluare sau să dea un feedback verbal. Deşi această modalitate este simplistă, totuşi ea este mai bună decât lipsa testării. Alte firme îşi elaborează un program de testare.

Testele de utilizabilitate sunt foarte importante în cazul firmelor care oferă softuri sau fac Web design.

Exemplu:O firmă a invitat la sediul ei un număr de consumatori, i-a aşezat la computere şi i-a rugat să lucreze cu noile softuri create de ea. Dintr-o altă încăpere angajaţii firmei au urmărit reacţia participanţilor la test (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 59).

Analiza fezabilităţii ramurii/industriei şi a pieţei

Analiza fezabilităţii industriei şi a pieţei se referă la evaluarea pieţei produsului sau serviciului propus. Pentru efectuarea acestei analize trebuie considerate următoarele aspecte: atractivitatea industriei, existenţa unui moment potrivit pentru a pătrunde pe piaţă, identificarea unei nişe de piaţă.

Atractivitatea industriei

32

Industriile variază considerabil sub aspectul ritmului de creştere. O industrie care este în creştere este mai atractivă pentru că este mai receptivă faţă de noile firme şi faţă de produsele noi (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 178).

Cele mai atractive industrii se caracterizează prin următoarele: sunt în creştere, creşterea fiind mai importantă decât mărimea; sunt importante pentru consumatori, aceste industrii vând produse sau servicii pe care „consumatorii trebuie să le aibă” şi nu „pe care le-ar plăcea să le aibă”; sunt noi, în sensul că produsele oferite sunt la începutul ciclului de viaţă şi concurenţa nu este intensă; au profit mare; nu sunt aglomerate, în sensul că pe pieţele aglomerate există mulţi concurenţi, concurenţa este puternică, bazată pe preţ, iar profiturile sunt mici.

Un antreprenor poate să aibă o idee pentru un produs sau serviciu nou care ar putea satisface nevoile unui segment particular de consumatori. Totuşi piaţa poate să nu fie suficient de mare pentru a susţine afacerea.

Pe lângă evaluarea potenţialului de creştere a unei industrii, un antreprenor trebuie să cunoască mai mult despre atractivitatea industriei în care doreşte să intre. Acest lucru poate fi realizat printr-o cercetare primară şi secundară. Cercetarea primară este o cercetare originală efectuată de antreprenor, constând în discuţii pe care le are antreprenorul cu consumatorii potenţiali şi cu alte firme din industrie. Cercetarea secundară verifică informaţiile deja colectate, sursele acestora fiind publicaţii, statistici guvernamentale, site-urile concurenţilor, rapoarte întocmite de institute de cercetare. La finalizarea cercetării primare şi a celei secundare antreprenorul trebuie să deţină informaţii concrete privind mărimea pieţei şi ritmul de creştere preconizat.

Existenţa unui moment potrivit pentru a pătrunde pe piaţăFactorii care trebuie consideraţi variază în funcţie de situaţia în care se află

antreprenorul, adică dacă face numai îmbunătăţiri la produsele (serviciile) existente sau doreşte să introducă un produs (serviciu) nou (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 62).

a). Când produsul sau serviciul constituie o îmbunătăţire a produselor sau serviciilor deja existente pe piaţă, atunci trebuie studiat dacă fereastra oportunităţii pentru acesta este deschisă sau închisă.

Unele pieţe (cum ar fi cea pentru motoare de căutare pe Internet) sunt fie saturate cu concurenţi, fie dominate de concurenţi puternici, astfel încât aceste pieţe sunt închise pentru firme noi. Alte pieţe (cum ar fi cea a restaurantelor cu specific) se caracterizează prin ferestre ale oportunităţilor larg deschise şi sunt receptive la firme noi.

Pentru produsele îmbunătăţite este necesar, de asemenea, să se determine dinamica curentă a industriei şi dacă este potrivit momentul lansării unei noi afaceri.

Exemplu: Industria computerelor personale s-a consolidat prin achiziţionarea firmei Compaq de către firma Hewlett Packard, respectiv prin creşterea dominaţiei

33

pe piaţă a firmei Dell. Când o industrie se consolidează, câteva firme mari achiziţionează sau forţează să iasă din afaceri firme mai mici. Această tendinţă din industria computerelor personale sugerează că nu este un timp potrivit pentru a lansa o nouă firmă de calculatoare.

b). Pentru firmele noi care introduc produse sau servicii, problema vitală este de a dobândi avantajele primului venit în industrie (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 176).

S-a constatat că există avantaje pentru "primul intrat" într-o industrie: firma respectivă fixează standardele, dobândeşte cotă de piaţă şi se bucură de recunoaşterea mărcii, cum este cazul firmelor Yahoo!, Nokia, Palm. Totuşi firma care intră prima într-o industrie are şi dezavantaje: costuri mari cu cercetarea-dezvoltarea, riscul ca un concurent să vină pe piaţă cu o versiune îmbunătăţită a aceluiaşi produs.

Avantajul firmei care a intrat a doua în industrie se datorează studierii greşelilor făcute de firma care a intrat prima pe piaţă, aspect care îi permite să aducă pe piaţă un produs sau serviciu îmbunătăţit.

Identificarea unei nişe de piaţăNişa de piaţă reprezintă un grup de consumatori (din cadrul unei pieţe) care

prezintă interese similare. Majoritatea firmelor antreprenoriale care au avut succes nu au început prin a vinde pe pieţe largi, ci au identificat o nişă în cadrul acestei pieţe. Faptul că o firmă nouă vinde pe o nişă de piaţă are sens din două motive: dă posibilitatea firmei să-şi găsească o poziţie în ramură, fără să concureze cu firme puternice; strategia nişei dă posibilitatea firmei să se concentreze pe o piaţă specializată, în loc să se adreseze unui segment larg de consumatori, aspect imposibil pentru o firmă nouă.

Nişa de piaţă trebuie să fie suficient de mare pentru a susţine o firmă, dar totodată şi suficient de mică pentru a evita concurenţa directă cu leaderii din industrie.

Analiza fezabilităţii organizaţionale

Scopul efectuării acestei analize este de a stabili dacă există suficientă experienţă managerială, competenţă organizaţională şi resurse pentru ca afacerea să fie lansată cu succes. Analiza fezabilităţii organizaţionale comportă două aspecte: abilităţile manageriale şi suficienţa resurselor (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 64).

Abilităţile managerialeAntreprenorul trebuie să-şi evalueze abilităţile sale manageriale, adică să se

autoevalueze. În acest sens cei mai importanţi factori sunt pasiunea pe care antreprenorul sau echipa de management o are pentru ideea de afaceri şi gradul în care aceştia înţeleg piaţa pe care va acţiona firma. Deşi finanţarea afacerii este

34

importantă, totuşi nu are aceeaşi importanţă ca şi pasiunea pentru afacere şi cunoaşterea consumatorilor.

Exemplu: Firma Garden.com a fost înfiinţată de către trei asociaţi în anul 1995 pentru a vinde unelte de grădinărit. Nici unul dintre ei nu a avut experienţă în comerţul cu amănuntul şi nici cunoştinţe în grădinărit. Firma a dat faliment, iar investitorii au pierdut milioane de dolari (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 64).

Suficienţa resurselorAnaliza fezabilităţii organizaţionale trebuie să stabilească dacă noua afacere

are resurse suficiente pentru a crea produse sau servicii căutate pe piaţă. Aceste resurse se referă la: infrastructură, forţă de muncă calificată disponibilă în zonă, posibilitatea de a obţine protecţia proprietăţii intelectuale pentru aspectele esenţiale ale afacerii. În industriile tehnologice de vârf s-au format clustere, prezenţa cărora măresc productivitatea firmelor participante: amplasarea în apropiere a firmelor oferă angajaţilor posibilitatea să interacţioneze, uşurează accesul la furnizori, la informaţii, la experienţa tehnologică. Cercetările au pus în evidenţă faptul că firme mici din domeniul productiv beneficiază mai mult decât firmele mari de faptul că se află în apropierea unui cluster.

Exemplu: O firmă nouă producătoare de semiconductori amplasată în Kansas City, Missouri, are dezavantaje comparativ cu o firmă cu acelaşi profil amplasată în Silicon Valley unde există un cluster de firme producătoare de semiconductori (Rogers, M., 2004).

Un antreprenor poate testa dacă are resurse suficiente pentru desfăşurarea afacerii sale. În acest scop el trebuie să identifice un număr de 6-12 resurse critice (nefinanciare) şi să evalueze dacă are posibilitatea să şi le asigure. Dacă ajunge la concluzia că nu dispune de resurse critice în domenii cheie, atunci va fi imposibil să-şi materializeze ideea de afacere (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 65).

Analiza fezabilităţii financiare

Analiza fezabilităţii financiare constituie faza finală a unei analize de fezabilitate. În acest moment nu este necesară o analiză financiară prea detaliată întrucât conjunctura în care se va desfăşura afacerea se va modifica în timp şi în consecinţă nu este util să se facă previziuni financiare detaliate (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 183).

În acest stadiu trebuie luate în considerare următoarele aspecte: mărimea capitalului necesar, rata randamentului financiar şi atractivitatea generală a investiţiei.

35

Necesarul de capital Antreprenorul trebuie să evalueze posibilitatea de a găsi resursele financiare

pentru derularea afacerii. Firmele noi necesită resurse financiare pentru angajarea de personal, asigurarea spaţiului necesar desfăşurării proceselor de producţie şi de servire, dotarea cu echipamente, perfecţionarea angajaţilor, cercetare-dezvoltare, marketing (Hatten, T., 2009, p.237). Chiar dacă nu poate fi făcută o estimare exactă a resurselor financiare, totuşi aceasta trebuie să ofere o idee asupra capitalului necesar pentru lansarea afacerii. Această mărime va permite calcularea ratei randamentului financiar şi stabilirea tipului de finanţare necesar (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 65).

Rata randamentului financiarFormele sub care aceasta se manifestă sunt: randamentul activelor,

randamentul capitalului propriu, randamentul investiţiilor. În această fază a analizei fezabilităţii este important să se stabilească dacă rata randamentului financiar proiectată este corespunzătoare pentru a justifica afacerea, acest aspect depinzând de mărimea capitalului investit, de timpul necesar pentru a recupera investiţia, de riscul asumat la lansarea afacerii, de alternativele existente pentru a investi (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 183). Oportunităţi de afacere care necesită capital mare, o perioadă lungă de timp pentru maturizare şi care implică un risc mare, nu se justifică să fie fructificate decât dacă oferă o rată mare a randamentului financiar (Stokes, D., Wilson, N., 2006, p. 186).

Atractivitatea generală a investiţiei este legată de următorii factori: creşterea rapidă a vânzărilor în primii ani de activitate pe o nişă de piaţă clar definită; abilitatea de a previziona veniturile şi cheltuielile cu un grad rezonabil de certitudine; fonduri generate intern pentru a finanţa şi susţine creşterea; existenţa unei oportunităţi de ieşire pentru investitori (de ex. o achiziţie) pentru a obţine lichidităţi. (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 67).

2.2.4.2. Analiza (ramurii) industriei

Un antreprenor atunci când doreşte să înceapă o afacere într-o ramură (industrie) trebuie să studieze ramura respectivă din următoarele puncte de vedere:

Este ramura accesibilă, adică este un loc real pentru o nouă firmă să intre în ramură?

Există în cadrul ramurii pieţe care sunt pregătite pentru inovare sau pieţe care nu sunt servite complet?

Există poziţii în ramură care pot evita unele aspecte negative ale ramurii ca întreg?

Profitabilitatea unei firme este determinată atât de factori specifici firmei, cât şi de factori specifici ramurii (industriei). Factorii specifici la nivelul firmei sunt: dotarea firmei, produsele oferite, cultura organizaţională, munca în echipă, reputaţia. Factorii specifici la nivelul ramurii sunt: pericolul intrării unor firme noi, rivalitatea

36

între firmele existente, puterea de afaceri a furnizorilor, puterea de afaceri a cumpărătorilor, pericolul produselor substituente.

Multe studii au încercat să stabilească care dintre factorii specifici sunt cei mai importanţi (specifici firmei sau ramurii). Majoritatea studiilor au concluzionat că factorii specifici firmei sunt cei mai importanţi, deşi ramura în care acţionează firma are şi ea importanţă.(Cp 4/pag 6).

Un antreprenor poate folosi modelul celor cinci forţe concurenţiale pentru a evalua atractivitatea generală a ramurii în care doreşte să intre şi pentru a determina dacă există o poziţie favorabilă care poate fi ocupată. (E/pg 77).

Forţele concurenţiale care determină profitabilitatea ramuriiModelul forţelor concurenţiale a fost fundamentat de Michael Porter, profesor

la Harvard Businesss School. Fiecare dintre aceste forţe influenţează rata medie de rentabilitate a firmelor dintr-o ramură pentru că exercită presiune asupra profitabilităţii ramurii. Firmele care au un management bun încearcă să-şi găsească o poziţie în ramură prin care să evite sau să diminueze aceste forţe.

Pericolul produselor/serviciilor substituentePreţul pe care consumatorii sunt dispuşi să-l plătească pentru un produs

depinde parţial şi de existenţa produselor substituente.De exemplu: Există puţine substituente pentru medicamentele prescrise,

aceasta fiind una din explicaţiile pentru care industria farmaceutică este profitabilă. Dacă o persoană este bolnavă atunci nu comentează asupra preţului medicamentelor, ci le cumpără.

Dacă pentru un produs există produse substituente, profitabilitatea ramurii se reduce, întrucât consumatorii nu vor cumpăra când preţul este prea mare. De exemplu dacă preţul biletului la cinematograf este mare, consumatorii vor opta pentru a închiria un video. Gradul în care produsele substituente reduc profitabilitatea unei ramuri depinde de înclinaţia cumpărătorilor spre produse substituente.

Deseori firmele dintr-o ramură oferă consumatorilor diferite distracţii pentru a reduce probabilitatea de a se orienta spre produse substituente. De exemplu: Cafeaua vândută prin cafenelele firmei Starbucks este scumpă, un consumator putând găsi o cafea mai ieftină la magazine cu alt profil sau o poate servi acasă. Pentru a-şi atrage consumatori, firma Starbucks le oferă calitate înaltă, atmosferă plăcută şi servire foarte bună, acces la Internet.

Pericolul intrării unor concurenţi noiDacă firmele dintr-o ramură sunt profitabile, ramura respectivă va atrage

firme noi, cu puterea unui magnet. (E/p 79) Ca urmare a acestui fapt concurenţa în ramură se va intensifica şi profitabilitatea se va reduce. Cu toate acestea firmele care desfăşoară deja afaceri într-o ramură vor acţiona pe diferite căi pentru a reduce numărul firmelor care vor intra în ramură. Aceste căi se numesc bariere de intrare şi au scopul de a reduce motivaţia antreprenorilor pentru a intra într-o ramură.

Principalele bariere de intrare într-o ramură sunt:

37

Economia dimensională exprimă corelaţia care există între cantitatea fabricată şi costurile unitare. De exemplu firma Intel are fabrici pentru microcipuri care produc cantităţi mari de cipuri, costul mediu pe bucată fiind mic. Pentru o firmă nouă va fi dificil să atingă acelaşi nivel al costurilor pe produs.

Diferenţierea produselor: de exemplu în ramura fabricării băuturilor răcoritoare firme care deţin mărci puternice (cum ar fi Pepsi, Coca-Cola), ceea ce înseamnă că firmele noi vor trebui să cheltuiască mult pentru reclamă.

Resursele financiare constituie o barieră în sensul că în majoritatea ramurilor firmele noi trebuie să dispună de un capital mare pentru a putea pătrunde.

Avantajele privind costurile independent de mărimea firmei sunt avantaje care se datorează momentului în care firmele existente au intrat în ramură şi care a generat un anumit nivel al costurilor pentru cumpărarea terenului şi a dotării tehnice. Firmele noi pentru a începe o afacere similară ar trebui să plătească mai mult pentru terenuri şi echipamente similare.

Accesul la canalele de distribuţie este dificil mai ales în ramurile aglomerate, cum ar fi comerţul cu amănuntul prin supermarketuri. De exemplu o băutură nouă destinată sportivilor pentru a fi plasată pe rafturile magazinelor ar trebui să elimine un alt produs care se află deja în oferta acelui magazin.

Barierele legislative: în anumite ramuri cum ar fi producerea softurilorsau a biotehnologiilor există bariere de intrare mari generate de licenţe, mărci, dreptul de copyright.

Pentru ca o firmă să poată pătrunde într-o ramură cu bariere de intrare puternice, ea ar trebui să aibă un plan pentru a le depăşi. De exemplu firma Sun Microsystems a putut să intre în diferite ramuri (şi deci să depăşească barierele de intrare existente) încheind parteneriate cu alte firme, în special sub forma alianţelor strategice.

Se pune problema ca firmele noi care au înfiinţat o ramură sau nişe noi de piaţă în cadrul unor ramuri existente, să creeze bariere de intrare pentru alte firme. În realitate este dificil pentru firmele noi să creeze bariere de intrare costisitoare, cum ar fi economiile dimensionale. Bariere ideale de intrare sunt licenţele, mărcile, copyrightul, acestea protejând de la imitare rezultatele obţinute de o firmă nouă.

Barierele de intrare netradiţionale care pot fi folosite de firmele noi sunt (E/pg 81): echipă de management competitivă, avantajul firmei care a acţionat prima, ataşamentul şi pasiunea cu care lucrează angajaţii, un model unic de afaceri.

Rivalitatea între firmele existente în ramurăProfitabilitatea unei ramuri este determinată de intensitatea concurenţei dintre

firmele care acţionează în ramura respectivă. În ramurile în care concurenţa este

38

puternică, preţurile se reduc (uneori chiar sub nivelul costurilor) şi firmele înregistrează pierderi sau profituri mici (de exemplu în ramura computerelor). În acele ramuri în care concurenţa este mai puţin intensă profiturile firmelor sunt mari (de exemplu în industria de aparatură medicală).

Puterea de afaceri a furnizorilorÎn unele cazuri furnizorii influenţează profitabilitatea ramurii prin preţul

materiilor prime sau componentelor pe care le vând, respectiv prin calitatea acestora. Dacă un furnizor reduce calitatea componentelor, atunci calitatea produselor finite fabricate de firma cumpărătoare se va reduce ceea ce o va determina să reducă preţul de vânzare al produselor. De exemplu: firma Intel prin cipurile sale Pentium este un furnizor puternic pentru ramura fabricării PC-urilor. Întrucât majoritatea PC-urilor folosesc cipuri Pentium, firma Intel poate pretinde producătorilor de PC-uri preţuri premium pentru cipurile livrate, aspect care va influenţa profitabilitatea ramurii de PC-uri.

Există factori care influenţează abilitatea furnizorilor de a exercita presiune asupra cumpărătorilor şi de a influenţa profitabilitatea ramurilor cărora le vând materii prime sau componente:

Concentrarea furnizorilor, în sensul că dacă există numai câţiva furnizori pentru un produs care se vinde unui număr mare de cumpărători, atunci furnizorul are un avantaj (de exemplu în industria farmaceutică există câţiva producători de medicamente care vând tuturor medicilor şi pacienţilor).

Costurile de schimbare a furnizorului: dacă aceste costuri sunt mari probabilitatea ca un cumpărător să schimbe furnizorii este mai mică.

Exemplu: furnizorii le oferă cumpărătorilor mai importanţi un soft care le facilitează cumpărarea. Cumpărătorii depun efort şi consumă timp pentru a învăţa sistemul de management folosit de furnizor, ceea ce face ca ei să nu dorească schimbarea furnizorului (tocmai pentru că învăţarea unui nou sistem de management a stocurilor necesită timp şi efort).

Atractivitatea substituentelor: puterea furnizorilor creşte dacă nu există substituente atractive pentru produsele sau serviciile pe care ei le oferă. De exemplu: în industria computerelor firmele care cumpără componente nu au ce face dacă furnizorii (cum ar fi firmele Microsoft şi Intel) măresc preţurile pentru că nu există produse substituente pentru aceste componente.

Pericolul de integrare în aval: puterea unui furnizor creşte dacă există posibilitatea ca acesta să pătrundă în ramura de activitate a cumpărătorului. De exemplu: puterea firmei Microsoft ca furnizor de sisteme de operare pe computer creşte datorită pericolului ca ea să intre în ramura de fabricare a PC-urilor.

Puterea de afaceri a cumpărătorilor

39

Cumpărătorii pot influenţa profitabilitatea ramurilor de la care se aprovizionează prin faptul că pot solicita creşterea calităţii şi reducerea preţurilor. De exemplu: ramura producătorilor de automobile este dominată de câteva firme mari care se aprovizionează de la furnizori din diferite ramuri. Firmele producătoare de automobile pot reduce profitabilitatea ramurii de la care cumpără dacă solicită reduceri de preţ sau oferirea unei calităţi mai bune pentru acelaşi preţ. Factorii care influenţează puterea de afaceri a cumpărătorilor sunt:

Concentrarea grupului de cumpărători: dacă cumpărătorii sunt concentraţi, adică există numai câţiva cumpărători mari care cumpără de la un număr mare de furnizori, aceştia pot acţiona asupra furnizorilor în sensul de a-i influenţa să reducă costurile, afectând direct probabilitatea ramurii de la care cumpără.

Costurile de producţie ale cumpărătorilor: cu cât o materie primă sau o componentă este mai importantă pentru cumpărător, în sensul că deţine o pondere mare în costurile de producţie, cu atât el va fi mai interesat de preţul cerut de furnizor, încercând să plătească un preţ cât mai mic.

Gradul de standardizare a produselor oferite de furnizori: gradul în care produsele unui furnizor diferă de cele ale concurenţilor săi afectează puterea de afaceri a cumpărătorilor. Dacă cumpărătorul caută produse standardizate (deci nediferenţiate), atunci el va opta pentru acel furnizor care îi oferă cel mai bun raport preţ-calitate.

Pericolul de integrare în amonte: puterea de afaceri a cumpărătorilor creşte dacă există un pericol real ca acesta să intre în ramura furnizorilor. De exemplu: în domeniul fabricării computerelor, preţul monitoarelor poate fi menţinut redus prin ameninţarea pe care o pot exercita firmele producătoare de computere de a-şi fabrica propriile monitoare dacă furnizorii măresc prea mult preţul acestora.

Valoarea modelului lui Michael PorterPe lângă faptul că acest model ajută o firmă să înţeleagă dinamica ramurii în

care doreşte să pătrundă, el poate fi folosit şi pentru a stabili dacă este recomandabil sau nu să intre în acea ramură. Modalităţile de aplicare a acestui model sunt:

• Acest model poate fi folosit pentru a evalua atractivitatea unei ramuri sau o poziţie specifică într-o ramură, prin stabilirea pericolului pe care îl exercită fiecare forţă asupra profitabilităţii ramurii.

Tabelul nr. 1

Forţe concurenţiale Pericolul asupra profitabiliăţii ramurii

40

Mic Mediu MarePericolul

produselor/serviciilor substituente

Pericolul intrării unor concurenţi noi

Rivalitatea între firmele existente

Puterea de afaceri a furnizorilor

Puterea de afaceri a cumpărătorilor

Informaţiile din Tabelul nr. 1 pot fi folosite atât pentru a evalua atractivitatea ramurii, cât şi pentru a identifica pericolele cele mai relevante pentru profitabilitatea ramurii. Dacă mai multe forţe concurenţiale prezintă un pericol mare asupra profitabilităţii ramurii, atunci firma trebuie să vadă dacă mai este cazul să intre în ramură sau să se gândească la poziţia pe care o va ocupa în ramură. De exemplu: În domeniul restaurantelor pericolul intrării unor concurenţi noi, pericolul produselor/serviciilor substituente şi rivalitatea între firmele existente este mare, iar pentru unele restaurante (cum ar fi restaurantele cu hrană de mare) puterea de afaceri a furnizorilor este mare, datorită numărului mic de furnizori. Într-o asemenea situaţie firma trebuie să-şi stabilească o poziţie favorabilă în ramură.

• Acest model poate fi folosite pentru a răspunde la mai multe întrebări esenţiale:

Este ramura respectivă un loc potrivit pentru ca o firmă nouă să intre?

Răspunsul la această întrebare poate fi dat prin aprecierea atractivităţii generale a unei ramuri conform informaţiilor din tabelul anterior şi prin evaluarea ferestrei de oportunităţi, în sensul de a vedea dacă este deschisă sau închisă. Dacă intrăm în ramura respectivă, poate firma noastră să facă mai

mult decât celelalte firme din ramură pentru a evita sau a reduce impactul forţelor care reduc profitabilitatea ramurii?

O firmă nouă poate obţine rezultate mai bune decât concurenţii existenţi în ramură dacă vine cu idei noi şi o echipă de management mai bună sau dacă aduce produse noi pe piaţă pe care le brevetează, prevenind copierea lor.

Exemplu: firma Google când a intrat în ramura motoarelor de căutare pe Internet a reuşit să detroneze firma Yahoo! Din poziţia de leader al pieţei pentru că a venit cu idei inovative.

41

Există o poziţie unică în ramură care evită sau diminuează forţele care reduc profitabilitatea ramurii?

Există un model de afaceri superior care poate fi folosit şi a cărui copiere este dificilă?

Pentru firmele mari este mai comod să-şi menţină strategia, generând posibilitatea ca o firmă nouă să vină cu ceva nou. De exemplu: firma Dell a fost prima în domeniu care a folosit vânzarea directă a computerelor. Firmele concurente mari (Hewlett-Packard, Compaq, IBM) nu au putut în acel moment să reacţioneze pentru că aveau o strategie de vânzări prin intermediul firmelor de comerţ cu amănuntul, nefiind uşor să renunţe la colaborarea cu firme de comerţ cu amănuntul ca Sears, Circuit City, Best Buy.

Tipurile de ramuri şi oportunităţile pe care le oferăPe lângă studierea forţelor concurenţiale dintr-o ramură, este indicat ca o

firmă nouă să analizeze tipurile de ramuri pentru a vedea oportunităţile pe care le oferă:

Ramuri noi, aflate în curs de dezvoltareÎntr-o asemenea ramură trebuie stabilite procedeele standard de funcţionare. Firma care este prima într-o asemenea ramură va avea avantaje, tocmai pentru că poate fructifica oportunităţile existente. Multe firme noi pătrund în asemenea ramuri pentru că barierele de intrare sunt mici şi nu există încă reguli privind rivalitatea. Ramuri fragmentateO ramură fragmentată este caracterizată printr-un număr mare de firme de mărime aproximativ egală. Oportunitatea care există pentru firmele noi este de a consolida ramura şi de a stabili poziţia de leader. În procesul de consolidare a ramurii, de obicei firmele mai mici sunt cumpărate sau părăsesc ramura, astfel că se constituie câteva firme puternice. De exemplu: în ramura închirierii casetelor video, în SUA au existat multe firme mici. După ce a apărut firma Blockbuster, printr-o dezvoltare internă puternică şi prin achiziţii această firmă a reuşit să consolideze ramura, care înainte era fragmentată.

Încercările unei firme de a consolida o ramură sunt riscante: dacă firma şi-a supraevaluat abilităţile sale de a consolida ramura sau dacă firma are succes în eforturile sale de consolidare a ramurii şi se dezvoltă excesiv prin achiziţii succesive, poate să ajungă în situaţia de a nu mai reuşi să gestioneze eficient creşterea.

Ramurile mature se caracterizează printr-o creştere mică a cererii, majoritatea consumatorilor fiind cei vechi (puţini consumatori sunt noi) şi prin inovare limitată a produselor. Oportunitatea pentru o firmă nouă este de a inova procese, produse/servicii. De exemplu firma White Wave producătoare de alimente vegetariene a introdus în fabricaţie în anul 1996 un produs nou: laptele din soia. Acest produs

42

nu este un lapte real, ci este o băutură din soia care seamănă cu laptele, devenind un substituent pentru laptele tradiţional. Nimeni nu se gândea că ar fi fost posibilă o inovare majoră în industria produselor lactate. (E/p 87).

Ramurile aflate în declin se caracterizează prin reducerea cererii. Într-o asemenea ramură firmele noi pot adopta diferite strategii: o strategie de leadership, în sensul că firma încearcă să devină leader în ramură; o strategie de nişă, adică firma se axează pe un segment îngust al ramurii şi urmăreşte să inoveze procese şi produse; o strategie de reducere a costurilor, când firma urmăreşte să obţină costuri mai mici pentru inovarea proceselor.

Ramuri globale caracterizate prin faptul că firmele au vânzări internaţionale. Multe firme noi încearcă încă de începutul activităţii să se adreseze pieţelor externe. În acest caz firmele folosesc una dintre următoarele strategii: strategia multidomestică (multinaţională) caracterizată prin faptul că firmele oferă produse sau servicii adaptate nevoilor din fiecare ţară; strategia globală când firmele oferă aceleaşi produse sau servicii în toate ţările în care acţionează.

Oportunităţile care apar pentru firmele noi sunt de a se adresa pieţelor externe.

Exemple: Firmele care fabrică produse universale, cum ar fi încălţăminte sport folosesc o strategie globală. Firmele care fabrică produse alimentare folosesc o strategie multinaţională pentru că preferinţele consumatorilor diferă substanţial de la o ţară la alta.

2.2.4.3. Analiza concurenţilor

După ce o firmă înţelege ramura şi piaţa pe care doreşte să concureze, etapa următoare este să realizeze o analiză a concurenţilor. Această analiză ajută la înţelegerea poziţiei concurenţilor majori şi a oportunităţilor existente pentru a obţine un avantaj concurenţial. (Cp 4/19).

Identificarea concurenţilor este dificil de realizat pentru că în multe cazuri firmele nu au numai o afacere, ci desfăşoară simultan mai multe afaceri. O firmă se confruntă cu următoarele tipuri de concurenţi: (E/p 89)

Concurenţii direcţi sunt firme care oferă produse identice sau asemănătoare, fiind cei mai importanţi concurenţi pentru că se adresează aceloraşi consumatori. Datorită existenţei acestor concurenţi este foarte dificil pentru o firmă nouă să atragă consumatori, chiar dacă oferă produse mai bune.

Concurenţii indirecţi sunt firme care oferă produse substituente, acestea vizând aceeaşi consumatori.

43

Concurenţii viitori sunt firme care încă nu sunt concurenţi direcţi sau indirecţi, dar ar putea deveni în orice moment.

Este dificil pentru o firmă să identifice toţi concurenţii săi, fapt pentru care este suficient să găsească 5-10 firme din fiecare categorie. Problema principală care se ridică este ca firma să obţină informaţii privind concurenţii, căile posibile fiind: participarea la conferinţe, târguri şi expoziţii; cărţi, reviste, siteurile pe Internet ale firmelor; discuţii cu consumatorii pentru a afla motivele alegerii produselor firmei, avantajele şi dezavantajele acestor produse comparativ cu produsele concurenţilor; cumpărarea produselor concurenţilor pentru a cunoaşte caracteristicile, avantajeleşi dezavantajele acestora.

O firmă poate face analiza concurenţilor prin concentrarea informaţiilor într-un tabel care să prezinte pentru ea şi pentru firmele concurente elemente care să permită compararea, cum ar fi: caracteristicile produselor, recunoaştereamărcii, accesul la canalele de distribuţie, calitatea produselor, uşurinţa folosirii, preţul, calitatea serviceului, marketingul. În funcţie de aceste informaţii firma poate concluziona dacă a afacerea sa este viabilă (firma ar trebui să aibă cel puţin un avantaj concurenţial faţă de concurenţi şi dacă există oportunităţi nefructificate.

2.2.5. Sumar

Analiza fezabilităţii este procesul prin care se stabileşte dacă o idee de afacere este viabilă, adică dacă merită să fie aplicată.

Analiza fezabilităţii are următoarele componente: fezabilitatea produsului sau a serviciului, fezabilitatea industriei şi a pieţei, fezabilitatea organizaţională, fezabilitatea financiară.

Momentul potrivit pentru a desfăşura analiza fezabilităţii este după ce a fost recunoscută oportunitatea de afaceri şi înainte de a elabora un plan de afaceri. Analiza fezabilităţii trebuie precedată de fundamentarea afacerii (descrierea produsului sau serviciului oferit, segmentul de piaţă vizat, avantajele pe care le are acel produs sau serviciu, o descriere a felului în care produsul sau serviciul va fi vândut (distribuit).

Analiza fezabilităţii produsului sau serviciului este o evaluare a produsului sau serviciului pe care antreprenorul vrea să-l realizeze. În acest sens sunt utile testarea conceptului şi testele de utilizabilitate.

Analiza fezabilităţii industriei şi a pieţei constă în evaluarea pieţei pentru produsul sau serviciul propus a se realiza. Această analiză vizează: atractivitatea industriei, existenţa unui moment potrivit pentru a pătrunde pe piaţă, respectiv identificarea unei nişe de piaţă.

Analiza fezabilităţii organizaţionale urmăreşte dacă firma are suficientă experienţă managerială, competenţă organizaţională şi resurse pentru a începe afacerea.

44

Analiza fezabilităţii financiare se referă la oportunitatea sub aspect financiar a afacerii: necesarul de resurse financiare, rata randamentului financiar, atractivitatea generală a investiţiei.

2.2.6. Bibliografie modul

1. Barringer, R., B., Ireland, R., D., 2006, Entrepreneurship.Successfully Launching New Ventures, New Jersey: Pearson/Prentice Hall

2. Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Mureşan, A., Supuran, R., Antreprenoriat Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2009

3. Crăciun, M., L., 2001, Managementul Strategic al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Bucureşti: Colecţia Naţionala, p. 48-50

4. Hatten,T., 2009, Small Business Management, 4th Edition, USA: Houghton Mifflin Company

5. Kenneth, C., 1998, Planificarea Strategică pentru Întreprinderi Mici, Bucureşti: Editura Teora, p. 39-52

6. Rogers, M., 2004, Networks, Firm Size and Innovation, Small Business Economics, 22, no.2, p. 141-153

7. Scarborough, M., N., Wilson, L., D., Zimmerer, W., T., 2009, Effective Small Business Management. An Entrepreneurial Approach, 9th Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall

8. Stokes, D., Wilson, N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, 5th Edition, London: Thomson Learning

Modul 3: ELABORAREA UNUI MODEL DE AFACERI ŞI AL UNUI PLAN DE AFACERI

2.3.1. Scopul şi obiectivele modulului

Studierea acestui modul vă oferă cunoştinţele necesare pentru elaborarea unui model şi al unui plan de afaceri.

Ca obiective se vor atinge următoarele :1. Înţelegerea importanţei şi a momentului elaborării modelului de afaceri al

unei firme.2. Explicarea legăturii care există între lanţul valorii şi elaborarea modelului

de afaceri.3. Descrierea componentelor unui model eficient de afaceri.

45

4. Explicarea elementelor caracteristice ale firmelor mici şi mijlocii care fac ca acestea să necesite o abordare diferită a procesului de management strategic.

5. Înţelegerea etapelor pentru desfăşurarea procesului de management strategic în firmele mici şi mijlocii.

6. Înţelegerea importanţei elaborării planului de afaceri şi a momentului la care firmele mici şi mijlocii trebuie să realizeze această activitate.

7. Explicarea conţinutului principalelor tipuri de planuri de afaceri şi a situaţiilor în care se recomandă elaborarea fiecărui tip.

8. Înţelegerea elementelor care conturează conţinutul capitolelor planului de afaceri.

9. Explicarea informaţiilor care trebuie transmise investitorilor cu ocazia prezentării planului de afaceri.

2.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

In cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat şi antreprenor precum şi cel de oportunitate.

Al doilea modul cuprinde detalii referitore la analiza de fezabilitate cu privire la produse/servicii, a pieţei, organizaţionale precum şi financiare. Tot în cadrul celui de al doilea modul sut descrise modalităţile de analiză a ramurii şi a concurenţilor.

2.3.3. Schema logică a modului

Fig.3.1. Schemă logică modul 3

2.3.4. Conţinutul informaţional detaliat

2.3.4.1. Elaborarea şi componentele unui model de afaceri

46

Elaborarea şi componentele unui model de afaceri

Planul de afaceri

Importanţa modelului de afaceri

Modelul de afaceri al unei firme este un plan care indică felul în care firma concurează, îşi foloseşte resursele, îşi stabileşte relaţiile cu terţii, interacţionează cu consumatorii şi creează valoare pe baza profitului obţinut (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 100). Termenul de model de afaceri este utilizat în prezent într-un context mai larg, în sensul că include toate activităţile care definesc modul cum o firmă concurează pe piaţă (Chesbrough, H., W., 2003).

Pentru ca modelul de afaceri al unei firme să funcţioneze este necesar ca aceasta să intre în relaţii de parteneriat cu alte firme.

Exemplu: Firma Dell trebuie să colaboreze cu furnizorii, cu firmele de transport, cu consumatorii pentru ca modelul său de afaceri să fie posibil. Dacă furnizorii nu ar fi dispuşi să livreze componente în pas cu noutăţile tehnologice, în sistemul just-in-time, atunci firma Dell ar avea cheltuieli de depozitare mai mari şi nu ar putea onora rapid comenzile cu produse de calitate la preţuri competitive. Firma colaborează cu furnizorii săi şi îi motivează (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 100).

Majoritatea firmelor îşi elaborează modelul de afaceri într-o asemenea formă, încât să nu poată fi copiat de concurenţi şi astfel modelul de afaceri devine o componentă a avantajului competitiv al firmei. Este dificil pentru firmele concurente să înţeleagă modul în care realizează profit o altă firmă.

Exemplu: Accesând site-ul firmei Google nu apare evident modul în care această firmă realizează venituri. Firma încearcă să păstreze secretul asupra modelului său de afaceri pentru a nu fi copiat de concurenţi. Căile prin care această firmă obţine venituri sunt: din reclame, pentru că pe paginile cu rezultate ale căutării apar discret reclame; din acordarea de licenţe altor firme pentru tehnologia de căutare.

Nu există un model de afaceri standard care să indice modul în care trebuie să concureze o firmă pentru a obţine profit. De asemenea succesul unei firme nu poate apare ca urmare a simplei copieri a modelului de afaceri al altei firme pentru că este dificil de stabilit care este modelul de afaceri al acesteia, iar acesta depinde de resursele şi competenţele firmei respective.

Elaborarea modelului de afaceri al unei firme are loc după ce s-a efectuat analiza fezabilităţii şi precede elaborarea planului de afaceri (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 102).

47

Dacă o firmă şi-a finalizat analiza fezabilităţii şi are un produs sau serviciu cu potenţial, atunci în etapa de elaborare a modelului de afaceri ea trebuie să stabilească strategia, modelul de parteneriat, resursele necesare şi relaţiile cu consumatorii.

Importanţa elaborării unui model de afaceri constă în următoarele : constituie o extindere a analizei fezabilităţii, în sensul că prin modelul

de afaceri se dă răspuns la întrebarea “are sens afacerea?” canalizează atenţia asupra felului în care toate elementele afacerii se

corelează şi permit funcţionarea firmei; descrie de ce participanţii la afacere doresc să conlucreze.

După ce modelul de afaceri este stabilit, antreprenorul trebuie să-şi pună anumite întrebări: are sens modelul meu de afaceri? vor dori să colaboreze cu mine (ca parteneri) firmele de care am nevoie? vor fi acestea motivate suficient ? vor dori consumatorii să facă afaceri cu firma mea? cât de motovaţi ar fi aceştia? voi putea să-mi notivez partenerii şi consumatorii într-un asemenea grad încât să-mi acopăr cheltuielile şi să obţin profit? cât de uşor va fi pentru alte firme să-mi copieze modelul de afaceri? Dacă răspunsul la aceste întrebări nu este satisfăcător atunci modelul de afaceri trebuie revăzut sau abandonat.

Modelul de afaceri al unei firme este viabil numai dacă cumpărătorii şi partenerii de afaceri consideră că este avantajos să colaboreze cu aceasta (Hawkins, R., 2001).

Exemplu: Modelul de afaceri al firmei Web House Club a fost necorespunzător şi firma a dat faliment după un an. În anul 1999, fondatorul firmei Priceline.com (care oferea consumatorilor posibilitatea să liciteze pe Internet bilete de avion, camere la hotel etc) a înfiinţat după acelaşi model de afaceri firma Web House Club pentru produse alimentare. Cumpărătorul primea un card pentru cumpărături (de la un magazin alimentar) cu ajutorul căruia accesa site-ul firmei pentru a licita produsele alimentare pe care dorea să le cumpere, precizând preţul pe care era dispus să-l plătesacă, dar fără să pretindă o anumită marcă. După câteva secunde primea răspuns dacă există un producător care îi acceptă preţul. În caz afirmativ cumpărătorul putea să-şi ridice produsul de la oricare din magazinele cu care firma avea legături. Cumpărătorul putea să nimerească orice marcă. Legăturile de afaceri ale firmei cu furnizorii permiteau ca pe Internet firma să negocieze cu aceştia pentru a obţine reduceri de preţ. Firma obţinea venituri prin adăugarea unei taxe la preţul produselor pentru mijlocirea licitaţiei. Modelul de afaceri al acestei firme nu a avut succes pentru că:

a) Furnizorii nu au fost interesaţi să colaboreze cu firma Web House Club. Aceasta pretindea consumatorilor să-şi aleagă produsele numai după preţ, ignorând marca. Acest fapt era însă contrar intereselor furnizorilor care au investit mult în reclama făcută mărcii produselor lor.

48

b) Presupunerea făcută de firmă că, pentru a cumpăra produsele alimentare de care au nevoie, consumatorii sunt dispuşi să consume timp în faţa computerelor pentru a licita s-a dovedit a fi neadevărată. Situaţia se schimbă dacă este vorba de cumpărarea biletelor de avion sau de rezervarea camerelor la hotel, întrucât preţul fiind mare, orice economie este dorită (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 103).

Elaborarea modelului de afaceri

Lanţul valorii explică felul în care se elaborează un model de afaceri. Studierea lanţului valorii unui produs sau serviciu permite unei firme să identifice căile prin care se poate crea o valoare suplimentară şi dacă aceasta dispune de resurse pentru a obţine această valoare.

Exemplu: Firma Dell a constatat că există consumatori care doresc service 24 ore pe zi, 7 zile pe săptămână, fiind dispuşi să plătească mai mult. Firma şi-a dat seama că poate adăuga valoare vânzării computerelor prin includerea service-ului tehnic. În acest scop firma a angajat personal calificat pentru service.

Analiza lanţului valorii ajută firmele noi să identifice oportunităţi şi să înţeleagă cum se elaborează un model de afaceri. Mulţi autori au o viziune mai extinsă asupra lanţului valorii faţă de forma tradiţională pentru că majoritatea produselor şi serviciilor se obţin într-un lanţ al valorii complex, care implică mai multe firme. De aceea, lanţul valorii tinde a fi identificat cu un produs sau un serviciu şi nu cu o firmă (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 103).

Antreprenorii analizează lanţul valorii unui produs sau serviciu pentru a vedea dacă acest lanţ poate fi făcut mai eficient sau dacă poate fi adăugată valoare. Această analiză se poate axa pe:

o singură activitate primară a lanţului valorii (cum ar fi marketing şi vânzare);

interfaţa între o fază a lanţului valorii şi o altă fază (de exemplu interfaţa între operaţiile necesare fabricării unui produs şi logistica în afara firmei, adică activităţile necesare pentru depozitarea şi expedierea lor);

o activitate de susţinere (de exemplu managementul resurselor umane).

Dacă lanţul valorii unui produs (cum ar fi computerul) poate fi îmbunătăţit în oricare din domeniile menţionate, atunci poate fi o oportunitate înfiinţarea unei firme noi care să realizeze activitatea respectivă.

Există exemple de firme care s-au creat prin îmbunătăţirea lanţului valorii unui produs sau serviciu existent, axându-se pe unul din domeniile menţionate (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 105):

49

Firme care s-au creat pentru a îmbunătăţi realizarea unei activităţi primare:

a) logistica în afara firmei: FedEx, UPS → motivul înfiinţării a fost de a oferi noi modalităţi pentru depozitarea şi deplasarea eficientă a produselor la consumatorii finali

b) marketing şi vânzare: Wal-Mart, Home Depot → pentru a oferi noi modalităţi de a face marketingul şi de a vinde produsele

c) logistica în cadrul firmei: Airborne Logistics, Excel → pentru a oferi un management eficient al materialelor, depozitarea şi controlul stocurilor

Firme care s-au creat pentru a îmbunătăţi realizarea activităţilor de susţinere:

a) infrastructura firmei: Boston Consulting Group → pentru a oferi consultanţă managerială

b) managementul resurselor umane: Administaff, Paychex → pentru a oferi servicii de calculare a salariilor şi taxelor

c) dezvoltarea tehnologică: EDS, Scient → pentru a ajuta firmele să integreze tehnologii noi în afacerile existente

Firme care s-au creat pentru a îmbunătăţi interfaţa între o fază a lanţului valorii şi altă fază a acestuia

a) logistica în cadrul firmei/operaţiile : Ariba, Chem Connect → pentru a ajuta firmele cu interfaţa între logistica în cadrul firmei şi operaţiile

b) operaţii/logistica în afara firmei: DHL Worldwide Express → pentru a ajuta firmele privind interfaţa între operaţii şi logistica în afara firmei

O firmă se poate crea pentru a îmbunătăţi lanţul valorii unui produs numai dacă modelul său de afaceri este viabil.

Exemplu: Ideea lui Michael Dell de a vinde computere direct la consumatorii finali nu ar fi fost posibil să se materializeze dacă nu ar fi existat firme producătoare de componente şi firme specializate în transport care să dorească să colaboreze.

Componentele unui model eficient de afaceri

Un model de afaceri eficient are următoarele componente (Hamel, G., 2003): strategia firmei (felul în care firma acţionează); resursele strategice (modul în care firma îşi procură resursele şi le foloseşte); reţeaua de parteneriate (felul în care firma îşi stabileşte parteneriate); interfaţa cu consumatorii (cum interacţionează firma cu consumatorii).

Strategia firmei descrie modul în care aceasta concurează comparativ cu concurenţii săi. Ea se referă la: misiunea firmei, diversificarea produselor, respectiv a pieţelor, modul de diferenţiere. Misiunea firmei descrie scopul înfiinţării firmei şi ce

50

va realiza modelul său de afaceri. Aceasta nu trebuie să fie prea îngustă pentru că modelul de afaceri devine prea orientat într-o direcţie şi rezistent la schimbare.

Exemplu:

Firma Xerox ″The Document Company″ şi-a formulat misiunea axat pe copiatoare şi activitatea de copiere. Modul în care şi-a formulat misiunea nu i-a dat posibilitatea de a observa o oportunitate care ar fi meritat să fie valorificată, aceea de a intra pe piaţa imprimantelor. Firma a considerat că este bine să se axeze pe reproducerea (copierea) documentelor deja existente şi a intrat prea târziu pe piaţa imprimantelor. Această viziune limitată a afacerii a permis firmei Hewlett-Packard să obţină controlul pe piaţa imprimantelor (Hamel, G., 2003).

Diversificarea produselor, respectiv a pieţelor are un impact important asupra modelului de afaceri al unei firme.

Exemple: a) Firma Amazon.com şi-a început activitatea ca librărie pe Internet, dar şi-a

extins vânzările şi cu CD-uri, DVD-uri, bijuterii, aparate electrocasnice. b) Firma Yahoo şi-a început activitatea prin oferirea gratuită a serviciului de

căutare pe Internet, cu intenţia de a vinde spaţiu publicitar pe Internet. Acest model de afaceri a funcţionat foarte bine până în anul 2000 când a explodat comerţul electronic şi veniturile din publicitate s-au redus. Firma Yahoo şi-a revizuit modelul de afaceri prin includerea unor servicii de abonament pentru a genera venituri continue (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 108).

Pieţele pe care acţionează firmele sunt importante pentru elaborarea modelului de afaceri.

Exemple: a) Întrucât 80% din consumatorii firmei Dell sunt firme mari şi agenţii

guvernamentale, firma şi-a prevăzut în modelul de afaceri forme sofisticate

de servire a consumatorilor săi, cum ar fi programul ″Premier Pages″ care include pagini Web construite pentru firme individuale. Ele permit consumatorilor să caute produse, să lanseze comenzi şi să configureze

produse ″online″. b) O altă firmă concurentă, Gateway, vizează segmentul de consumatori format

din firme mici şi mijlocii, persoane fizice şi persoane care cumpără pentru prima dată. De aceea, modelul său de afaceri a fost conceput aşa încât să permită consumatorilor să vadă produsul înainte de a-l cumpăra, fapt pentru care a deschis magazine. De asemenea, acestă firmă a intrat pe o nouă piaţă, cea a instruirii pentru folosirea computerelor. În anul 2004 firma Gateway şi-a închis magazinele pentru că nu a avut succesul dorit, ceea ce dovedeşte faptul că firma şi-a modificat modelul de afaceri pentru a găsi produse şi pieţe care pot genera valoare pentru consumatori.

51

Modul de diferenţiere a unei firme noi faţă de concurenţi este esenţial pentru a atrage consumatori. Diferenţierea produselor sau serviciilor unei firme atrage consumatori. Pentru a se poziţiona pe piaţă o firmă poate folosi una dintre următoarele strategii generice: leadershipul privind costul, şi diferenţierea. Strategia de diferenţiere înseamnă oferirea unor produse unice sau diferite, modalităţile de diferenţiere fiind: caracteristicile produsului, calitatea, serviceul etc.

Firmele noi nu prea adoptă strategia de leadership privind costul pentru că aceasta necesită economii dimensionale, iar obţinerea lor se realizează în timp.

Firmele care folosesc strategia de diferenţiere se străduiesc să ofere produse unicat sau produse diferite şi concurează prin calitate, service, momentul oferirii acestor produse.

Strategia pe care şi-o alege o firmă influenţează modelul său de afaceri. Astfel, strategia leadershipului privind costul necesită un model de afaceri axat pe eficienţă, minimizarea costului şi cantităţi mari de produse sau servicii. Strategia de diferenţiere necesită un model de afaceri care este axat pe produse şi servicii cu caracteristici unice, la un preţ mai mare şi pe dobândirea loialităţii consumatorilor.

Resursele strategice Pentru a fi implementată, strategia unei firme necesită resurse, astfel că

resursele de care dispune firma influenţează substanţial modelul său de afaceri. În cazul unei firme noi resursele strategice sunt la început limitate la următoarele: competenţele proprietarilor, oportunitatea pe care au identificat-o şi modul unic prin care aceştia doresc să răspundă nevoilor pieţei. Resursele strategice ale unei firme se referă la competenţele esenţiale şi la activele strategice.

Competenţele esenţiale constituie o sursă a avantajului competitiv. Competenţele esenţiale ale unei firme sunt importante atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung. Pe termen scurt competenţele esenţiale permit diferenţierea de concurenţi şi crearea unei valori unice.

Exemple: a) Firma Sony are competenţe esenţiale în miniaturizarea componentelor.b) Competenţele esenţiale ale firmei Dell sunt managementul lanţului

aprovizionării, asamblarea eficientă a produselor, servirea consumatorilor firme mari, aşa încât are sens un model de afaceri bazat pe oferirea produselor la preţuri competitive, în pas cu cele mai noi tehnologii şi acces la service post-vânzare. Dacă firma Dell ar începe să fabrice şi să vândă instrumente muzicale acest model de afaceri ar fi inadecvat pentru că este în afara competenţelor sale esenţiale.

Pe termen lung competenţele esenţiale sunt importante pentru ca firma să poată dobândi poziţii puternice pe pieţe complementare.

Exemplu:

52

Firma Dell şi-a folosit competenţele esenţiale din domeniul asamblării, respectiv a vânzării PC-urilor şi pentru domeniul serverelor şi a altor produse electronice (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 111).

Activele strategice se referă la clădiri, utilaje, mărci de produse, brevete, informaţii privind consumatorii, angajaţi cu calificare înaltă, parteneriate distinctive. Firmele încearcă să-şi combine competenţele esenţiale şi activele strategice pentru a crea un avantaj competitiv susţinut. (Nesheim, J., 2000, p. 24).

Reţeaua de parteneriateFirmele noi nu au resursele pentru a desfăşura toate activităţile necesare, fapt

pentru care sunt nevoite să se bazeze pe parteneri. În majoritatea cazurilor firmele nu doresc să realizeze toate activităţile necesare pentru a fabrica un produs pentru că, majoritatea acestora nu contribuie la dobândirea avantajului competitiv al firmei.

Exemplu: Firma Dell se diferenţiază de concurenţii săi prin competenţele de asamblare a computerelor, dar ea nu fabrică componentele, ci le cumpără de la firma Intel. Firma Dell ar putea să-şi fabrice propriile chipuri, dar nu are o competenţă esenţială în domeniu. De asemenea, pentru transportul produselor sale la consumatori firma Dell colaborează cu firmele UPS şi FedEx pentru că ea nu are competenţe esenţiale în acest domeniu.

Cele mai frecvente parteneriate sunt încheiate cu furnizorii, aceştia fiind firme care vând componente sau prestează servicii altor firme. De exemplu, firma Intel este un furnizor de chipuri pentru firma Dell.

Toate firmele au furnizori care îndeplinesc un rol esenţial în funcţionarea modelelor de afaceri ale acestora. În mod tradiţional firmele producătoare care au nevoie de componente negociază cu mai mulţi furnizori pentru a obţine preţul cel mai bun. În ultimul timp însă relaţiile cu furnizorii s-au schimbat în sensul unor parteneriate care să le ofere avantaje reciproce (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 112). Această schimbare de opinie este rezultatul presiunii exercitate de concurenţi care îi determină pe manageri să caute oportunităţi pentru a reduce costurile, a îmbunătăţi calitatea şi a mări viteza de intrare pe piaţă.

Lanţul aprovizionării (supply chain) este format din reţeaua tuturor firmelor care participă la fabricarea unui produs, de la aprovizionarea materiilor prime până la vânzarea finală. Managerii se axează tot mai mult pe managementul lanţului aprovizionării (supply chain management), care înseamnă coordonarea fluxului de informaţii, resurse financiare şi resurse materiale care vizează lanţul aprovizionării unui produs. Cu cât o firmă poate face un management mai eficient al lanţului aprovizionării, cu atât mai eficient va fi modelul său de afaceri.

53

Firmele îşi fundamentează relaţiile de colaborare cu furnizorii căutând căi pentru a-i motiva să colaboreze performant. Multe firme îşi reduc numărul de furnizori şi colaborează cu un număr mic de furnizori.

Exemplu: Firma Sun Microsystems colaborează cu 20 furnizori care îi vând 90% din necesarul anual de materii prime. În acest scop ea a format un consiliu cu cinci furnizori mai importanţi pentru a rezolva împreună problemele esenţiale (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 113).

Pe lângă furnizori firmele încheie parteneriate cu alte firme pentru ca modelul lor de afaceri să funcţioneze. Aceste parteneriate iau forma alianţelor strategice, a societăţilor mixte, a reţelelor, a consorţiilor şi a asociaţiilor de comerţ.

Un studiu efectuat de Pricewaterhouse Coopers a pus în evidenţă că peste ½ din firmele americane cu ritm de creştere mare au format parteneriate multiple pentru a-şi susţine modelul de afaceri. Aceste parteneriate au avut ca rezultat produse noi, oportunităţi noi pentru a obţine profit şi ritmuri mari de creştere.

Faptul că o firmă încheie parteneriate are avantaje, cum ar fi: îi dă posibilitatea să se concentreze asupra competenţelor esenţiale, obţine economii dimensionale, se împart riscurile şi costurile, se dobândeşte acces la pieţe externe, creşte viteza de intrare pe piaţă, creşte flexibilitatea, se neutralizează concurenţii.

Încheierea unor parteneriate generează riscuri pentru firmă, mai ales dacă un singur parteneriat constituie o componentă esenţială a modelului său de afaceri. Multe parteneriate au eşuat datorită planificării necorespunzătoare sau a dificultăţilor de compatibilizare a culturilor organizaţionale. Alte riscuri sunt: cele financiare şi organizaţionale, dependenţa de parteneri, pierderea parţială a autonomiei decizionale (Barringer, B., Harrison, J., 2000).

Interfaţa cu consumatoriiTipul interacţiunii cu consumatorii depinde de felul în care o firmă

concurează. Exemple:

a) Firma Amazon.com vinde cărţi numai prin Internet, în timp ce firma Barnes&Noble vinde atât prin librării tradiţionale, cât şi prin Internet.

b) Firma Dell vinde numai pe Internet şi prin telefon, iar firmele Hewlett-Packard şi IBM vând prin magazine de comerţ cu amănuntul (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 114).

Pentru o firmă nouă, interfaţa cu consumatorii pe care şi-a ales-o este un element esenţial pentru felul în care şi-a planificat să concureze. Elementele componente ale interfeţei cu consumatorii sunt: grupuri de indivizi şi firmele cărora firma doreşte să li se adreseze. Piaţa vizată va influenţa toate deciziile pe care le ia

54

firma privind resursele necesare, parteneriatele pe care le încheie, reclama care trebuie făcută.

Exemplu:Firma de comerţ cu amănuntul a produselor de îmbrăcăminte Abercrombie&Fitch vizează tineri cu vârste cuprinse între 18-22 ani, dispuşi să plătească preţuri mari pentru articole la modă. Deciziile pe care le adoptă privind activele strategice, parteneriatele şi reclama sunt diferite de deciziile luate de firma Chico's, o firmă de comerţ cu amănuntul a articolelor de îmbrăcăminte care vizează femei cu vârste cuprinse între 30 şi 60 ani.

Satisfacerea nevoii şi service-ul descriu felul în care produsele sau serviciile unei firme ajung la consumatori: canalele de distribuţie folosite, nivelul de servire a consumatorilor. Există diferenţe majore între firme sub aspectul acestor elemente.

Exemplu: Dacă o firmă a creat o nouă tehnologie pentru telefonia mobilă, ea poate avea mai multe opţiuni privind modalităţile prin care aceasta să ajungă pe piaţă, cum ar fi: să vândă licenţa la o firmă de telefonie mobilă existentă (la Nokia, Ericsson etc); să fabrice telefoane mobile şi să-şi creeze canale de distribuţie proprii; să încheie parteneriate cu firmele de telefonie mobilă (de exemplu cu Motorola) şi să vândă telefoane prin parteneriate încheiate cu furnizorii serviciilor de telefonie mobilă.

Decizia adoptată de o firmă privind satisfacerea nevoii şi serviceul are impact modelului de afaceri pe care îl fundamentează. Astfel, continuând exemplul anterior, dacă firma vinde licenţa, atunci modelul său de afaceri va accentua activitatea de cercetare-dezvoltare. Dacă firma alege varianta de fabricare a telefoanelor mobile, atunci ea trebuie să-şi creeze competenţe esenţiale în domeniul fabricaţiei, a designului şi să formeze parteneriate cu firme de comerţ cu amănuntul.

Nivelul serviceului pe care firma doreşte să-l ofere consumatorilor influenţează modelul său de afaceri. Unele firme îşi diferenţiază produsele sau serviciile şi oferă valoare consumatorilor printr-un nivel înalt al serviceului. Serviceul consumatorilor include: livrarea şi instalarea produselor, instruirea consumatorilor în privinţa folosirii produselor (instrucţiunile de folosire), scheme de finanţare, garanţia, repararea.

Stabilirea preţuluiPreţul pe care îl alege o firmă depinde de piaţa vizată şi de politica sa de preţ. Exemplu:Unele firme de consultanţă au un preţ fixat pentru un serviciu, iar altele îşi stabilesc un preţ pe ora de consultanţă. Este dificil pentru firmele noi să se diferenţieze prin preţ, aspect posibil în special la firmele mari, care realizează economii dimensionale. Excepţii constituie firma Amazon.com şi Domino's Pizza, care au fost leaderi de preţ încă de la înfiinţare.

55

2.3.4.2. Planul de afaceri

Importanţa planului de afaceri

Planul de afaceri este un document scris pe 25-30 pagini care descrie ce doreşte să realizeze o firmă nouă şi cum să acţioneze. Acesta se adresează atât persoanelor din cadrul firmei, cât şi celor din afara ei (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 204). Planul de afaceri descrie detaliile operaţionale şi financiare, oportunităţile de marketing, strategia firmei, aptitudinile şi competenţele managerilor (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 184).

Momentul elaborării planului de afaceri este la sfârşitul etapei de deplasare de la o idee la o firmă antreprenorială. Nu se recomandă elaborarea lui mai devreme. Majoritatea antreprenorilor nu elaborează un plan de afaceri motivând că nu au timp pentru aceasta. Mulţi antreprenori consideră că presiunea zilnică generată de menţinerea firmei în stare de funcţionare face ca să le rămână puţin timp pentru planificare.

Importanţa planului de afaceri constă în următoarele: Este un document intern care ajută la exprimarea modelului de afaceri

şi a obiectivelor urmărite. Acesta trebuie să convingă pe oricine îl citeşte că ideea de afaceri este viabilă. Planul de afaceri constituie un ghid pentru managerii şi angajaţii firmei (Hatten, T., 2009, p. 96).

Dă posibilitatea ca firma să fie cunoscută de investitorii potenţiali, creditori, furnizori, de partenerii de afaceri şi de angajaţii potenţiali. Prin faptul că o firmă are un plan de afaceri dovedeşte că echipa sa de management este serioasă, că îşi stabileşte clar ce are de făcut pentru a-şi îndeplini obiectivele, riscul investiţiei fiind mai mic (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 135; Hatten, T., 2009, p. 95). Obţinerea de credite sau dorinţa de a atrage investitori fără a avea un plan de afaceri rareori are succes. Planul de afaceri oferă antreprenorului şansa de a comunica creditorilor sau investitorilor potenţialul oferit de afacerea respectivă şi faptul că rezultatele financiare vor permite rambursarea împrumutului.

Planul de afaceri se adresează următoarelor categorii de persoane:

• Angajaţilor firmei: un plan de afaceri bine conceput este important atât pentru echipa de management, cât şi pentru angajaţi. Uneori, managerii susţin că este o risipă de timp să scrie un plan de afaceri pentru că piaţa suferă modificări rapide, astfel că orice plan devine depăşit (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 207). Într-adevăr, piaţa se modifică rapid, dar procesul de scriere a planului de afaceri poate fi la fel de valoros ca planul însuşi, întrucât obligă echipa de

56

management să se gândească la toate aspectele afacerii şi să hotărască asupra priorităţilor şi obiectivelor.

• Investitorilor şi altor stakeholders externi (parteneri de afaceri potenţiali, consumatori potenţiali): planul de afaceri trebuie să demonstreze că ideea de afaceri este viabilă şi oferă investitorilor potenţiali câştiguri mai mari decât alte alternative de investiţii cu risc mai mic (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 207; Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 185).

Planul de afaceri constituie primul aspect al noii afaceri care este consultat de către un investitor potenţial. Dacă planul de afaceri este incomplet atunci orice investitor îşi va forma o impresie nefavorabilă despre afacerea respectivă.

Este necesar ca planul de afaceri să fie protejat pentru a nu ajunge la concurenţi, fapt pentru care multe firme restricţionează numărul de exemplare ale acestuia.

Prin planul de afaceri antreprenorul trebuie să demonstreze că a luat afacerea în serios şi că o va transforma într-un succes, iar pentru că el va face prezentarea în faţa potenţialilor creditori sau investitori trebuie să înţeleagă fiecare detaliu al planului

Recomandări pentru scrierea planului de afaceri

Planul de afaceri constituie primul aspect al noii afaceri care este consultat de către un investitor potenţial. Dacă planul de afaceri este incomplet atunci orice investitor îşi va forma o impresie nefavorabilă despre afacerea respectivă.

Structura planului de afaceriPlanul de afaceri trebuie să aibă o structură convenţională, deşi unii

antreprenori doresc să manifeste creativitate şi încearcă să se abată de la o asemenea structură, fapt cu totul greşit.

În momentul când citesc planul de afaceri investitorii doresc să găsească uşor informaţiile critice. Dacă un investitor are în faţă mai multe planuri de afaceri, atunci el va renunţa să le analizeze pe cele care nu au o structură convenţională şi nu le permit o informare rapidă.

Există pachete de programe (softuri) care pot fi utilizate pentru a scrie un plan de afaceri, acestea oferind structura necesară, dar informaţiile trebuie adaptate fiecărei afaceri. Unele firme îşi angajează un consultant pentru a le scrie planul de afaceri.

Conţinutul planului de afaceriPlanul de afaceri trebuie să ofere informaţii asupra tuturor aspectelor

importante ale noii afaceri, dar să nu plictisească prin mărimea lui (maxim 25-30 pagini). După conceperea planului de afaceri este necesară revizuirea lui pentru a nu lipsi informaţii critice: tendinţele din ramură, capitalul necesar, informaţii de contact ale antreprenorului.

57

Există următoarele tipuri de plan de afaceri:a) Planul de afaceri rezumat care cuprinde 10-15 pagini şi este adecvat

pentru afacerile aflate în fază de început, scopul acestuia fiind de a vedea dacă investitorii sunt interesaţi de ideea de afaceri respectivă. În această fază autorii planului de afaceri solicită resurse financiare pentru a finanţa analiza de fezabilitate. Uneori chiar şi antreprenorii cu experienţă folosesc un plan de afaceri rezumat pentru că nu au timp să scrie un plan de afaceri complet. El este luat în considerare de investitorii potenţiali dacă antreprenorii respectivi sunt cunoscuţi pentru alte afaceri conduse cu succes.

b) Planul de afaceri complet cuprinde 25-30 pagini şi conţine în detaliu toate informaţiile privind funcţionarea viitoare a afacerii, fiind recomandabil noilor firme care au nevoie de resurse financiare pentru a-şi desfăşura activitatea.

c) Planul de afaceri operaţional cuprinde 40-100 pagini şi se adresează persoanelor din cadrul firmei, constituind un ghid pentru managerii operaţionali în desfăşurarea activităţii lor.

Când planul de afaceri este trimis investitorilor potenţiali sau la alţi stakeholders prin E-mail este necesar să fie însoţit de o scrisoare în care antreprenorul să se prezinte şi să explice motivul trimiterii acestui plan.

Conţinutul efectiv al planului de afaceri este următorul:

• Rezumatul planului de afaceri conţine o privire generală asupra întregului plan de afaceri. Deseori investitorii potenţiali solicită numai rezumatul planului de afaceri şi dacă apreciază că acesta este convingător şi că afacerea este interesantă atunci vor solicita un plan de afaceri complet. După citirea lui persoanele respective vor avea o înţelegere adecvată a ceea ce se prezintă în planul de afaceri. Deşi rezumatul planului de afaceri apare la începutul conţinutului planului de afaceri, totuşi el trebuie conceput numai după ce planul de afaceri a fost deja elaborat.

Informaţiile pe care trebuie să le conţină rezumatul planului de afaceri sunt: oportunitatea afacerii, adică problema care trebuie rezolvate; descrierea afacerii, adică felul în care afacerea propusă rezolvă

problema; avantajul concurenţial, adică descrierea modelului de afaceri; piaţa vizată; echipa de management; un rezumat al calculelor financiare; descrierea afacerii.

• Afacerea propriu-zisă se referă la oportunitatea pe care antreprenorul a identificat-o (adică problema care trebuie rezolvată sau nevoia care trebuie acoperită). Descrierea oportunităţii trebuie urmată de prezentarea pe scurt a evoluţiei firmei în timp, a misiunii şi obiectivelor sale, apoi explicarea avantajului concurenţial al firmei şi

58

descrierea modelului de afaceri, iar în final o prezentare a afacerii la momentul actual, respectiv unde se doreşte să se ajungă. Informaţiile pe care trebuie să le conţină sunt:

Oportunitatea afacerii, adică problema care trebuie rezolvată

Descrierea afacerii: felul în care afacerea propusă rezolvă problema

sau acoperă nevoia evoluţia pe scurt a firmei în timp misiunea şi obiectivele firmei

Avantajul concurenţial: descrierea modelului de afaceri cum va crea afacerea respectivă un avantaj

concurenţial susţinut Situaţia actuală a afacerii şi unde se doreşte să se ajungă

• Echipa de management: în momentul în care investitorii analizează planul de afaceri aceştia evaluează echipa de management atât ca şi componenţă, cât şi sub aspectul resurselor financiare pe care membrii echipei i-au investit în acea afacere, aspect care exprimă gradul în care aceştia sunt motivaţi să realizeze o afacere de succes. Principalele informaţii sunt:

experienţa şi abilităţile de management ale membrilor echipei

consiliul de administraţie: numărul membrilor şi structura acestuia

consultanţii firmei

• Structura firmei şi proprietatea: Structura organizatorică: este importantă pentru că

delimitează responsabilităţile care revin fiecărei persoane şi autoritatea de care se bucură

Forma legală de constituire a firmei Forma de proprietate Dreptul de proprietate intelectuală

• Analiza industriei (ramurii): Descrierea ramurii:

tendinţe în evoluţia ramurii gradul de atractivitate a ramurii potenţialul de profit

Piaţa vizată: descrierea pieţei poziţia concurenţială pe piaţa vizată (analiza

concurenţilor)Este recomandat ca analiza ramurii să conţină asemenea informaţii încât după

59

ce un investitor potenţial o citeşte să rămână cu o impresie bună asupra perspectivelor viitoare ale industriei (ramurii) respective.

• Planul de marketing: Fezabilitatea produsului Strategia de preţ Canalele de distribuţie Promovarea şi vânzarea

• Planul operaţional: Metodele de producţie Disponibilitatea forţei de muncă Partenerii de afaceri:

tipurile de parteneri obiectivele partenerilor

Controlul calităţii Serviciul oferit consumatorilor

În acest capitol al planului de afaceri trebuie să se descrie felul în care firma planifică să-şi fabrice produsele, cât din procesul de producţie îl va realiza singură şi cât va externaliza, amplasarea dotării tehnice, reţeaua de furnizori cu care va lucra.

• Planul financiar: Necesarul de capital pentru următorii 3-5 ani:

sursele capitalului modul de utilizare al capitalului

Proiecţiile financiare Proiectarea fluxului de numerar Proiecţiile veniturilor Bilanţul

Acest capitol al planului de afaceri trebuie să demonstreze viabilitatea financiară a firmei. Investitorii vor studia proiecţiile financiare sub aspectul realismului acestora.

• Factorii critici de risc: Riscuri de management Riscuri de marketing Riscuri operaţionale Riscuri financiare Alte riscuri

Planul de afaceri trebuie să evidenţieze faptul că echipa de management înţelege riscurile critice cu care se confruntă. Riscurile unei afaceri noi depind atât de ramură, cât şi de situaţia concretă a acelei afaceri.

Prezentarea planului de afaceri la investitori

60

Dacă un investitor este interesat de planul de afaceri al noii firme atunci el va solicita o întâlnire cu antreprenorul. Prima întâlnire este de obicei scurtă, aproximativ o oră, ocazie cu care investitorul solicită o prezentare de 20-30 minute bazată pe slide-uri, după care pune întrebări (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 221). Dacă investitorului i se pare interesantă afacerea, atunci el va solicita o a doua întâlnire cu antreprenorul sau cu partenerii, care durează mai mult, ocazie cu care se intră în detalii.

Antreprenorul trebuie să răspundă exact cerinţelor investitorului: să se încadreze în timpul avut la dispoziţie, să fie foarte precis şi concis. Este important ca antreprenorul să ajungă la întâlnire la timp, să-şi ducă echipamentele de care are nevoie în timpul prezentării, iar pe parcursul acesteia să evite aspectele tehnice.

Deseori, în timpul prezentării antreprenorii fac anumite greşeli, cum ar fi: acordă prea mult timp aspectelor privind tehnologia de obţinere a produselor sau serviciilor şi vorbesc prea puţin despre afacerea propriu-zisă; nu au la dispoziţie cele mai adecvate informaţii şi materiale (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 202). De exemplu, dacă un antreprenor are un produs nou pentru care a depus documentaţia necesară brevetării lui (asigurând în acest fel protejarea produsului de riscul copierii acestuia de către concurenţi), un investitor poate să-l întrebe data când a fost depusă cererea pentru brevetare. Dacă antreprenorul ezită să dea un răspuns exact (spunând că nu-şi aminteşte data exactă), atunci el va face o impresie proastă. Abilitatea firmei de a-şi proteja produsul şi de a-şi menţine avantajul concurenţial este esenţială pentru orice investitor.

Principalele probleme care trebuie atinse de către antreprenor în timpul prezentării planului de afaceri sunt:

a) Firma: pe un slide se recomandă să fie cuprinse informaţii generale privind firma şi piaţa vizată.

b) Oportunitatea afacerii (problema care trebuie rezolvată sau nevoia care trebuie acoperită): 1-2 slide-uri vor cuprinde esenţa prezentării, adică ce l-a determinat pe antreprenor să înceapă afacerea respectivă.

c) Soluţia: 1-2 slide-uri vor explica modul în care firma va rezolva problema sau va satisface nevoia.

d) Echipa de management: pe 1-2 slide-uri se vor prezenta competenţele fiecărui manager.

e) Industria, piaţa vizată şi concurenţa: pe 2-3 slide-uri se vor prezenta informaţii privind industria în care va concura firma, piaţa vizată, concurenţii direcţi şi indirecţi. Trebuie insistat asupra felului în care firma va concura cu firmele existente pe piaţă.

f) Aspecte financiare: pe 2-3 slide-uri trebuie discutate aspectele financiare generale: când va obţine firma profit, ce capacitate este necesară în acest scop, când se va asigura acoperirea cheltuielilor din venituri (adică atingerea pragului de rentabilitate).

61

g) Strategia de ieşire din ramură: pe un slide se va prezenta strategia estimată pentru a ieşi din ramură.Se pot face antreprenorilor câteva recomandări pentru ca prezentarea planului

de afaceri să aibă succesul aşteptat: creditorii şi investitorii sunt impresionaţi de antreprenorii care sunt bine informaţi şi pregătiţi în momentul în care solicită un împrumut; timpul de prezentare a planului de afaceri trebuie să fie redus la 10-15 minute; antreprenorii trebuie să dea dovadă de entuziasm faţă de afacere; să atingă elementele importante deoarece întrebările specifice care li se vor adresa mai târziu vor oferi informaţiile suplimentare; să evite folosirea termenilor tehnici; să recurgă la mijloace video pentru ca persoanele implicate să urmărească mai uşor prezentarea; antreprenorii trebuie să demonstreze că au încredere în plan şi că au iniţiativa de a conduce cu succes afacerea (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p.150).

Antreprenorii trebuie să fie pregătiţi să răspundă la întrebările pe care i le pun investitorii potenţiali. Etapa de întrebări şi răspunsuri este foarte importantă. Investitorii vor dori să afle cum gândeşte antreprenorul (şi nu neapărat ce răspunsuri efective va da), respectiv cât de bine este informat despre afacerea pe care doreşte să o realizeze (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.222).

2.3.5. Sumar

Modelul de afaceri al unei firme reprezintă un plan privind felul în care firma intenţionează să concureze, să-şi folosescă resursele, structura parteneriatelor, interfaţa cu consumatorii. Motivele pentru care prezintă importanţă elaborarea unui model de afaceri sunt: constituie o extindere a analizei fezabilităţii, concentrează atenţia asupra felului în care toate elementele afacerii funcţionează împreună, descrie necesitatea ca partenerii să dorescă să colaboreze. Lanţul valorii arată felul în care un produs se deplasează de la stadiul de materii prime la consumatorii finali şi ajută firma să identifice oportunităţi. Componentele majore ale unui model de afaceri eficient sunt: strategia firmei, resursele strategice, reţeaua de parteneriate, interfaţa cu consumatorii. Strategia firmei descrie modul în care aceasta concurează comparativ cu concurenţii săi. Pentru a fi implementată, strategia unei firme necesită resurse, astfel că resursele de care dispune firma influenţează substanţial modelul său de afaceri. Firmele noi nu au resursele pentru a desfăşura toate activităţile necesare, fapt pentru care sunt nevoite să se bazeze pe parteneri. Tipul interacţiunii cu consumatorii depinde de felul în care o firmă concurează.

62

Managementul lanţului aprovizionării (supply chain management) se referă la fluxul tuturor informaţiilor, la resursele financiare şi la resursele materiale. Cu cât o firmă are un management mai bun al lanţului aprovizionării, cu atât este mai eficient modelul său de afaceri. Pentru a avea succes, antreprenorii nu pot acţiona în acelaşi fel în care au acţionat până atunci. Antreprenorii de succes au o armă infailibilă pentru a face faţă mediului în schimbare: procesul de management strategic. Datorită mărimii pe care o deţin şi a caracteristicilor specifice (resurse mai puţine, stil managerial flexibil, structură organizatorică informală, adaptabilitate la schimbare), firmele mici şi mijlocii necesită o abordare diferită a procesului de management strategic. Planul de afaceri este un document scris care descrie ce intenţionează să realizeze antreprenorul prin noua afacere şi cum planifică să realizeze obiectivele. Momentul elaborării planului de afaceri este la sfârşitul etapei de deplasare de la o idee la o firmă antreprenorială. Nu se recomandă elaborarea lui mai devreme. Importanţa planului de afaceri constă în următoarele: este un document intern care ajută la exprimarea modelului de afaceri şi a obiectivelor urmărite; dă posibilitatea ca firma să fie cunoscută de investitorii potenţiali, creditori, furnizori, de partenerii de afaceri şi de angajaţii potenţiali. Planul de afaceri se adresează angajaţilor firmei, investitorilor şi altor stakeholders externi (parteneri de afaceri potenţiali, consumatori potenţiali). Elementele componente ale unui plan de afaceri pot să fie standard, dar modul în care antreprenorii îl susţin trebuie să fie unic şi să reflecte entuziasmul antreprenorului pentru noua afacere. Există softuri care oferă structura necesară pentru planul de afaceri, dar acesta trebuie adaptat la fiecare afacere. Tipurile de planuri de afaceri sunt: planul de afaceri rezumat, planul de afaceri complet, planul de afaceri operaţional. Conţinutul planului de afaceri este prezentat prin gruparea informaţiilor pe mai multe capitole.

2.3.6. Bibliografie modul

1. Barringer, R., B., Ireland, R., D., 2006, Entrepreneurship.Successfully Launching New Ventures, New Jersey: Pearson/Prentice Hall

2. Breeden, R., 2006, By the numbers: Small vs. Big, Wall street Journal, January, 3

63

3. Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Mureşan, A., Supuran, R., Antreprenoriat Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2009

4. Hamel, G., 2003, Leading the revolution, Plume, New York5. Hatten,T., 2009, Small Business Management, 4th Edition, USA:

Houghton Mifflin Company6. Hawkins, R., 2001, The business model as a reserach problem in

electronic commerce, TNO Institute for Strategy, Technology and Policy7. Nesheim, J., 2000, High Tech Start Up. The Complete Handbook for

Creating Successful New High Tech Companies, Free Press, New York8. Nicolescu, O., 2001, Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii.

Concepte, Metode, Aplicaţii, Studii de caz, Bucureşti: Editura Economică, p. 356-358

9. Scarborough, M., N., Wilson, L., D., Zimmerer, W., T., 2009, Effective Small Business Management. An Entrepreneurial Approach, 9th Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall

10.Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, Esentials of Entrepreneurship and small Business Management, 5th Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall

Modulul 4: STRATEGII PENTRU CREŞTEREA FIRMEI

2.4.1. Scopul şi obiectivele modului

Scopul acestui modul este prezentarea managementului şi a modalităţilor de creştere a firmei antreprenoriale precum şi franchisingul.

Ca obiective, se vor atinge următoarele:1. Înţelegerea inportanţei procesului de creştere în firmele mici şi mijlocii.2. Explicarea motivelor pentru care firmele noi sunt preocupate de

creştere.3. Explicarea acelor caracteristici ale firmelor care le uşurează procesul de

creştere.4. Înţelegerea conţinutului strategiilor pentru creşterea firmelor mici şi

mijlocii.5. Explicarea folosirii franchisingului ca strategie de creştere.6. Discutarea strategiilor folosite de antreprenorii care doresc să se retragă

din afaceri.7. Explicarea conţinutului franchisingului (francizei) ca modalitate de

intrare în afacere.8. Descrierea tipurilor de francize şi a situaţiilor în care se recomandă

folosirea fiecăruia dintre ele.

64

9. Înţelegerea avantajelor şi dezavantajelor pe care le are intrarea în afacere prin cumpărarea unei francize, adică prin franchising.

10. Explicarea tendinţelor care se manifestă în lume privind intrarea în afacere prin franciză.

2.4.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

In cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat şi antreprenor precum şi cel de oportunitate.

Al doilea modul cuprinde detalii referitore la analiza de fezabilitate cu privire la produse/servicii, a pieţei, organizaţionale precum şi financiare. Tot în cadrul celui de al doilea modul sut descrise modalităţile de analiză a ramurii şi a concurenţilor.

Al treilea modul prezintă elaborarea unui model de afaceri precum şi importanţa şi componetele acestuia. Tot în cadrul acestui modul se prezintă şi elaborarea precum şi importanţa unui plan de afaceri, oferindu-se recomandările necesare pentru a putea realiza acest lucru. Un alt aspect important este prezentarea planului de afaceri către investitori.

2.4.3. Schema logică a modului

Fig.4.1. Schemă logică modul 4

2.4.4. Conţinutul informaţional detaliat

2.4.4.1. Managementul şi creşterea firmei antreprenoriale

Pregătirea pentru creştere şi evaluarea posibilităţilor de creştere a firmei

Majoritatea firmelor noi şi a firmelor existente se preocupă de planificarea creşterii susţinute. Creşterea susţinută se defineşte ca fiind creşterea firmei sub aspectul veniturilor şi a profitului într-o perioadă de timp. Un studiu efectuat de firma de consultanţă internaţională Bain&Company pune în evidenţă faptul că numai una din şapte firme generează creştere susţinută (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 309).

O firmă cu creştere rapidă este firma care îşi menţine o rată de creştere de cel puţin 20% pe an, pe o perioadă de 5 ani. Majoritatea firmelor îşi propun ca obiectiv esenţial creşterea.

65

Managementul şi creşterea firmei antreprenoriale

Franchisingul ca strategie de creştere a firmelor

Exemplu:Firma Hewlett-Packard a avut întotdeauna ca obiectiv creşterea, fapt pentru care a luat decizia de a cumpăra firma Compaq Computer.

Pe termen scurt creşterea veniturilor din vânzări este un indicator al potenţialului unei firme de a supravieţui şi de a obţine succes în viitor. Totuşi creşterea este o sabie cu două capete, în sensul că poate ameninţa stabilitatea operaţiilor firmei dacă nu este dirijată corespunzător.

Exemplu: La câteva luni după ce firma Amazon.com a anunţat că doreşte să devină un loc în care se poate cumpăra orice de către oricine (acest lucru însemnând o creştere agresivă), firma a concediat 15% din forţa de muncă şi a eliminat o parte din produse (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 310).

De asemenea nu este clar dacă creşterea firmei va genera şi creşterea valorii firmei. Cercetările au pus în evidenţă faptul că nu există o relaţie pe termen scurt între creşterea veniturilor şi crearea valorii pentru acţionari, respectiv că această relaţie este de intensitate moderată pe termen lung, de peste 10 ani.

Este important ca proprietarii şi managerii firmelor să înţeleagă dinamica şi natura procesului de creştere. Creşterea constituie o cale pentru a obţine profitabilitate şi nu constituie un obiectiv final.

Ritmul creşterii exprimă mărimea cu care firma creşte anual. Principalele motive pentru care firmele sunt preocupate de creştere sunt (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 312):

Obţinerea economiei de scară: creşterea producţiei determină reducerea costului mediu pe produs.

Obţinerea poziţiei de leader pe piaţă: leaderul pieţei este firma care are cel mai mare volum al vânzărilor în industrie sau pe o nişă de piaţă.

Influenţă, putere şi supravieţuire: firmele mari au o influenţă şi putere mai mare decât firmele mai mici în privinţa stabilirii standardelor de concurenţă pentru o industrie, a identificării consumatorilor şi furnizorilor, respectiv a supravieţuirii. Dacă o firmă rămâne mică şi se bazează pe eforturile şi motivarea antreprenorului sau a unui grup mic de persoane, ea este vulnerabilă la pierderea competenţelor şi a interesului acestora pentru firmă. Dacă însă firma creşte şi are o ofertă largă de produse şi servicii atunci ea nu se mai bazează pe eforturile sau motivarea unui număr mic de persoane.

Necesitatea de a se adapta la ritmul de creştere al consumatorilor ei: dacă o firmă vinde produsele sale altor firme care au un ritm mare de

66

creştere, atunci ea este nevoită să-şi mărească capacitatea de producţie pentru a putea face faţă creşterii cererii acestor consumatori, în caz contrar riscând să-i piardă.

Abilitatea de a atrage şi a menţine angajaţi talentaţi: firmele adoptă strategia de creştere pentru a fi atractive, în sensul de a găsi angajaţi cu calificare înaltă care să dorească să lucreze în firmă. Angajaţii calificaţi de obicei caută locuri de muncă în firme care le oferă oportunităţi de promovare, salarii mai mari şi responsabilităţi sporite. Prin creşterea firmei se generează oportunităţi noi pentru angajaţi. În unele industrii (cum ar fi biotehnologiile, producţia de film) este esenţial ca firma să aibă angajaţi competenţi, fluctuaţia mare fiind costisitoare.

Creşterea unei firme antreprenoriale prezintă avantaje pentru aceasta: acces la pieţele de desfacere, creşterea reputaţiei firmei, oportunitatea de a lucra cu parteneri mai mari şi mai experimentaţi. Totodată creşterea unei firme reclamă eforturi din partea managerilor acesteia: mărirea capacităţii de producţie, angajarea unui personal suplimentar, nevoia de a conduce o firmă mai mare, acceptarea unui risc mai mare.

Acţiunile unei firme în direcţia creşterii vor genera răspunsuri din partea concurenţilor. Astfel că vor urma o serie de mişcări competitive ale firmelor de tip "acţiune", respectiv "răspunsuri". Eforturile făcute de antreprenori pentru creştere vor fi sesizate de concurenţi şi vor genera reacţii ale acestora.

Multe firme adoptă o strategie de creştere rapidă şi nu au timp să-şi elaboreze proceduri şi sisteme de management. Funcţiile managementului devin şi mai importante în cazul firmelor care adoptă strategia de creştere. Sarcina antreprenorilor este de a menţine echilibrul între abilitatea de a se mişca rapid, profitând de oportunităţile oferite de piaţă şi nevoia pentru un plan adecvat de creştere, respectiv pentru practici profesionale de management.

Multe firme nu pot asigura un management adecvat al procesului de creştere pentru că managerii nu sunt conştienţi de caracteristicile pe care le au firmele cu succes în aplicarea strategiei de creştere. Anumite caracteristici ale firmelor uşurează procesul de creştere al acestora, şi anume:

a). O viziune orientată spre creştereAceasta ajută firmele să evidenţieze importanţa creşterii pentru stakeholders şi oferă certitudine că deciziile majore ale firmei se iau corelat cu creşterea. Exemplu: Firma Vodafone are o viziune orientată spre creştere, ea urmărind să devină leader mondial în domeniul telecomunicaţiilor wireless, principalele obiective de creştere fiind creşterea rapidă a numărului de clienţi, extinderea geografică, servicii noi pentru toţi clienţii.

b). Ataşamentul faţă de creştere, în sensul că este important de ştiut în ce măsură o firmă urmăreşte creşterea sa. Pentru ca să se producă creşterea

67

continuă a firmei, aceasta trebuie să fie o decizie luată de antreprenori şi de managerii firmei. Un studiu efectuat de firma Pricewaterhouse Coopers asupra unui număr de 402 firme cu creştere rapidă a pus în evidenţă gradul de ataşament al managementului ca fiind cea mai importantă caracteristică ce facilitează creşterea firmei (Ahrens, T., 1999, p. 310).c). Planificarea creşterii, adică procesul prin care se stabilesc obiectivele privind creşterea şi planul de realizare a acestor obiective. Cercetările au dovedit faptul că acele firme care îşi planifică creşterea, îşi măresc şansele pentru a-şi atinge obiectivele de creştere (Reid, G., C., Smith, J., A., 2000, p.170).d). Participarea la parteneriate de afaceri facilitează creşterea firmei pentru că îi oferă acces la o parte din resursele şi competenţele partenerilor. Aceste parteneriate se referă la alianţe strategice, societăţi mixte, reţele, consorţii, asociaţii comerciale. Exemplu:În luna august 2000, firmele Amazon.com şi Toysrus.com, ambele fiind firme de comerţ cu amănuntul pe Internet, au anunţat încheierea unei alianţe strategice pe 10 ani pentru a crea un magazin de vânzare pe Internet a jucăriilor şi a jocurilor video. Înainte fiecare dintre parteneri avea magazine separate de vânzare pe Internet a jucăriilor. Alianţa s-a creat printr-o structurare clară a responsabilităţilor: firma Toysrus.com trebuia să identifice furnizorii de jucării, să le cumpere şi să se preocupe de managementul stocurilor de jucării; firma Amazon.com avea ca sarcini crearea site-ului Web, satisfacerea comenzilor, service-ul consumatorilor şi menţinerea produselor în stoc în cadrul centrelor de distribuţie din SUA. Acest exemplu ilustrează motivele pentru care firmele încheie parteneriate atunci când urmăresc creşterea: fiecare firmă îşi menţine resursele, dar foloseşte experienţa partenerului. Experienţa firmei Toysrus.com consta în cumpărarea şi vânzarea jucăriilor, iar cea a firmei Amazon.com în managementul site-ului Web şi servirea consumatorilor. Prin acest parteneriat s-a realizat vânzarea jucăriilor şi a jocurilor video pe Internet, dând posibilitatea celor două firme să se concentreze pe zona lor de expertiză. Firma Amazon.com nu a trebuit să angajeze personal pentru a găsi furnizori şi a cumpăra jucării, iar firma Toysrus.com nu a trebuit să angajeze personal pentru a crea şi a întreţine un site de comerţ electronic al jucăriilor. Cele două firme au profitat de accesul la resurse şi de experienţa celeilalte. Prin cooperare şi nu prin concurenţă cele două firme au minimizat resursele necesare pentru a vinde jucării online (Barringer, B., Harrison, J., S., 2000, p. 392).

e). Amplasarea geografică facilitează absorbţia cunoştinţelor şi generează avantajul unei firme. Prin amplasarea fizică lângă firme similare, o firmă

68

poate dobândi acces la furnizorii, cunoştinţele ştiinţifice şi experienţa tehnologică a acestor firme.

Strategii pentru creşterea firmei

Strategiile pentru creşterea unei firme mici şi mijlocii pot fi strategii interne, respectiv strategii externe.

Strategiile interne pentru creştere se bazează pe eforturile generate din interiorul firmei, cum ar fi: crearea produselor noi, alte strategii legate de produs, expansiunea internaţională. Multe firme au crescut prin adoptarea unei strategii interne de creştere. Trăsăturile creşterii generate intern se referă la faptul că firma se bazează pe competenţele sale, pe experienţa ei, pe practicile sale de afaceri şi pe angajaţii săi. Deseori acest tip de creştere este denumit creştere organică, întrucât nu se bazează pe intervenţie externă.

Creşterea internă are limite referitoare la faptul că pe măsură ce firma se "maturizează" este mai dificil să-şi susţină creşterea numai prin mijloace interne.

Avantajele creşterii interne a firmei sunt următoarele: creşterea este eşalonată în timp, ceea ce permite firmei să se adapteze continuu la schimbarea condiţiilor din mediu; permite un control maxim asupra calităţii produselor şi serviciilor sale, în timp ce în cazul creşterii externe firma trebuie să împartă controlul cu partenerii de afaceri; se menţine cultura organizaţională a firmei, în sensul că firma nu este nevoită să-şi interfereze cultura cu o altă firmă; încurajează antreprenoriatul intern, în sensul că firma îşi caută idei din interior în loc să apeleze la stakeholders din afara firmei sau la parteneri; permite firmei să-şi promoveze pe diferite funcţii proprii angajaţi (promovare din interior), aspect care motivează puternic angajaţii (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 332).

Dezavantajele creşterii interne a firmei se referă la următoarele aspecte: este o formă lentă de creştere care nu permite firmei să realizeze suficient de rapid economii de scară competitive; nevoia de a fundamenta resurse noi, în sensul că unele strategii interne de creştere necesită ca firma să fie inovativă şi să dezvolte resurse noi (de exemplu în cazul creării produselor noi); dacă efortul intern în direcţia creşterii eşuează, atunci investiţia făcută nu poate fi recuperată; generează capacitate suplimentară în industria respectivă, aspect care poate determina reducerea profitabilităţii în industrie (de exemplu un lanţ de restaurante care adoptă o strategie de creştere prin extindere geografică poate să ducă la reducerea profitabilităţii în industrie pentru că piaţa este saturată).

Crearea produselor noi se referă la conceperea, fabricarea şi vânzarea produselor sau serviciilor noi, aceasta fiind o cale pentru a creşte veniturile firmei. În industriile cu ritm rapid de dezvoltare, supravieţuirea obligă firmele să inoveze produse sau servicii.

Exemplu:

69

În industria software ciclul mediu de viaţă al produselor este de 14-16 luni, supravieţuirea oricărei firme fiind dependentă de ritmul cu care aceasta inovează (Gundling, E., 2000, p. 130).

Strategia de creare a produselor noi prezintă un grad de risc ridicat. Potrivit unui studiu efectuat de firma Boston Consulting Group, numai 20% din produsele noi lansate pe piaţă (bugetul necesar fiind peste $ 25 milioane) au succes, iar dintre toate produsele lansate 90% reuşesc să dobândească numai 1% cotă de piaţă (Boston Consulting Group, 2002, p. 75).

Pentru ca aplicarea strategiei de creare a produselor noi să aibă succes firma trebuie să ia în considerare câteva elemente esenţiale:

a). Să fie identificată o nevoie şi aceasta să fie acoperită, ceea ce înseamnă că trebuie evitate pieţele care sunt deja saturate. Antreprenorii vor avea succes dacă identifică nevoi nesatisfăcute de pe pieţe atractive şi dacă ei inovează pentru a satisface aceste nevoi.b). Să fie create produse care adaugă valoare pentru consumatori (în acest caz ele vor fi solicitate efectiv de către aceştia).c). Să existe o compatibilitate între calitatea produselor sau serviciilor şi preţ pentru ca acesta să fie acceptat de către consumatori. Dacă calitatea este înaltă, consumatorii vor fi dispuşi să plătească mai mult pentru un produs nou, iar dacă calitatea este mai mică atunci ei doresc un preţ mai mic.d). Orientarea spre un segment de piaţă specific, ceea ce presupune canalizarea eforturilor firmei spre o publicitate adresată acestui segment şi o selectare adecvată a distribuitorilor. Această orientare este opusă celei în care o firmă fabrică un produs bun, aşteptând ca acesta să intereseze consumatorii, situaţie în care firma nu va avea succes.e). Efectuarea în mod continuu a analizei de fezabilitate chiar dacă produsul a fost deja lansat pe piaţă, aspect care permite efectuarea îmbunătăţirilor cerute de piaţă.Cauzele care determină insuccesul produselor noi se referă la o analiză

necorespunzătoare a fezabilităţii, supraestimarea potenţialului pieţei, alegerea necorespunzătoare a momentului de lansare a unui produs nou, publicitatea şi promovarea necorespunzătoare, respectiv service-ul insuficient.

Alte strategii legate de produsCreşterea unei firme se poate realiza şi prin îmbunătăţirea produselor sau

serviciilor existente, prin creşterea penetrării pe piaţă a unui produs sau serviciu existent, respectiv printr-o strategie de extindere a gamei de produse.

Îmbunătăţirea unui produs sau serviciu existent se referă la îmbunătăţirea calităţii, schimbarea dimensiunii, adaptarea mai bună pentru a satisface nevoile consumatorilor, îmbunătăţirea durabilităţii. Prin aplicarea acestor măsuri creşte valoarea produselor existente şi implicit preţul, respectiv creşte posibilitatea de a

70

obţine venituri. S-a constatat că îmbunătăţirea produselor existente este mai puţin costisitoare decât crearea unor produse noi, fapt pentru care această oportunitate nu trebuie să fie neglijată de antreprenori.

Creşterea penetrării pe piaţă a unui produs sau serviciu existent este o strategie prin care pot creşte vânzările unui produs sau serviciu prin eforturi de marketing suplimentare, respectiv prin creşterea capacităţii de producţie. Creşterea cotei de piaţă se poate realiza prin creşterea cheltuielilor de reclamă, vânzări promoţionale, reduceri de preţ, creşterea personalului de vânzări. Creşterea penetrării pe piaţă se poate face şi prin creşterea capacităţii sau a eficienţei, aspect posibil prin extinderea firmei şi a dotării tehnice sau prin externalizarea unei părţi a procesului de producţie.

Extinderea gamei de produse înseamnă diferite variante ale aceluiaşi produs care se adresează diferitelor grupe de consumatori, aceştia plătind preţuri diferite. De exemplu o firmă producătoare de computere fabrică şi vinde diferite modele de computere, care se deosebesc prin viteza de procesare, capacitatea memoriei, dimensiunile monitorului, posibilităţile grafice.

Extinderea geografică se referă la creşterea firmei prin deschiderea unor noi locaţii în diferite zone. Exemplul cel mai elocvent este oferit de comerţul cu amănuntul. Pentru ca extinderea geografică să aibă succes este nevoie să fie luate în considerare câteva elemente esenţiale: firma să aibă rezultate bune la locaţia iniţială; firma să acorde aceeaşi importanţă şi noilor locaţii, în sensul pregătirii corespunzătoare a angajaţilor de la noile amplasamente şi a coordonării activităţilor acestora; să depună eforturi pentru a genera interesul comunităţii locale de la noile amplasamente, fiind greşită ideea că dacă firma funcţionează bine într-o comunitate, va funcţiona la fel de bine şi în altă locaţie.

Expansiunea internaţionalăAvând în vedere că în multe zone geografice se înregistrează fenomenul de

saturare al pieţei, mulţi antreprenori se orientează spre pieţele externe. Aspectele care trebuie luate în considerare de către antreprenori atunci când urmăresc extinderea internaţională sunt: evaluarea potenţialului de creştere a firmei prin extinderea pe pieţe externe (sprijinul managerilor de la nivelul de vârf, experienţa internaţională a firmei, măsura în care produsele sau serviciile sunt adecvate pentru a fi comercializate pe pieţe externe sau necesită anumite adaptări, modalităţile de distribuţie, modalităţile de finanţare a operaţiilor de export); găsirea celei mai adecvate strategii pentru intrarea pe pieţe externe.

Strategiile externe pentru creştere sunt strategii de colaborare între firme care determină un ritm mai rapid de creştere comparativ cu strategiile interne de creştere. Avantajele strategiilor externe pentru creştere (E/p 341) se referă la următoarele aspecte: se reduce concurenţa dacă o firmă cumpără o altă firmă concurentă; se dobândeşte acces la produsele care aparţin altei firme ca urmare a brevetării de către aceasta, în special prin achiziţii sau alianţe strategice; se

71

dobândeşte acces la produse şi pieţe noi, aspect posibil prin achiziţii, alianţe strategice sau franchising; se dobândeşte acces la experienţa tehnologică a partenerului; economia de scară datorită faptului că reunirea activităţilor a două firme separate anterior poate duce la costuri de producţie unitare mai mici (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 341).

Dezavantajele strategiilor externe pentru creştere sunt: incompatibilitatea managementului de la nivelul de vârf din cadrul firmelor care colaborează; incompatibilitatea culturilor organizaţionale; probleme operaţionale generate de incompatibilitatea procesului de producţie şi a dotării tehnice; pierderea flexibilităţii organizaţionale; creşterea complexităţii afacerii.

Principalele strategii externe de creştere sunt: achiziţiile, acordarea licenţei, alianţele strategice şi societăţile mixte, franchisingul.

AchiziţiileDe obicei firmele antreprenoriale sunt cumpărate de către alte firme şi mai rar

invers. Cumpărarea altei firme răspunde diferitelor nevoi: extinderea gamei de produse, accesul la canalele de distribuţie, obţinerea economiilor de scară, pătrunderea în alte zone geografice. Cel mai frecvent o firmă cumpără o altă firmă care este concurentă sau are competenţele de care ea are nevoie.

Dacă o firmă doreşte să crească prin achiziţionări este important să găsească firma adecvată acestui obiectiv. În acest scop trebuie studiată piaţa pentru a găsi câţiva candidaţi potenţiali, după care aceştia sunt analizaţi cu atenţie sub aspectul echipei de management, a compatibilităţii cu echipa de management a firmei care iniţiază acţiunea de cumpărare, respectiv cu cultura organizaţională a acesteia, a rezultatelor financiare obţinute şi a celor planificate a se obţine.

Acordarea licenţei este o strategie care constă în permisiunea dată altei firme pentru a-i folosi o formă specifică a proprietăţii sale intelectuale, în condiţii bine stabilite. Aceasta este o cale de a creşte veniturile unei firme şi este foarte des utilizată în industria software şi în cea a biotehnologiilor. Acordarea licenţei se negociază şi de obicei se stabileşte o sumă iniţială care trebuie plătită firmei care acordă dreptul, respectiv o sumă care se plăteşte continuu, pe parcursul întregii perioade de timp. Firmele antreprenoriale de obicei pretind să primească o sumă iniţială mai mare pentru ca să-şi finanţeze funcţionarea lor.

Avantajele acordării licenţei de către firmele antreprenoriale se referă la creşterea veniturilor firmei, împărţirea costurilor şi riscurilor ataşate dezvoltării unor tehnologii noi cu firmele cărora le acordă licenţa.

Alianţele strategice şi societăţile mixteCele mai comune forme ale alianţelor strategice sunt: alianţele tehnologice şi

alianţele de marketing. Alianţele tehnologice se referă la cooperarea firmelor în domeniul inovării, a proiectării şi a fabricaţiei. Alianţele care se încheie pentru

72

cooperare în domeniul inovării au ca parteneri pe de o parte firme antreprenoriale (cu competenţe tehnice) şi firme foarte mari care au experienţă în inovare şi marketing. Alianţele de marketing se încheie între o firmă care vrea să vândă un produs şi o firmă care are un sistem de distribuţie deja format.

Ambele forme ale alianţelor strategice dau posibilitate firmelor să se concentreze pe domeniul lor de competenţă pe care să-l completeze cu cel al partenerului. Parteneriatele sunt foarte atractive pentru firmele antreprenoriale pentru că ele nu dispun de resurse financiare sau de timpul necesar dezvoltării tuturor competenţelor cerute pentru a aduce pe piaţă rapid produsele.

Exemplu: La începutul activităţii firmei Dell, datorită insuficienţei resurselor financiare necesare fabricării componentelor, Michael Dell a hotărât să cumpere componente de la firme specializate, iar firma sa să se concentreze pe proiectarea computerelor şi pe livrarea directă la consumatori, întrucât avea competenţele necesare. Ca urmare firma Dell a încheiat alianţe strategice cu furnizorii de componente (Dell, M., 1999, p.120).

Participarea unei firme la parteneriate sub forma alianţelor strategice şi a societăţilor mixte prezintă următoarele avantaje: dobândirea accesului la o anumită resursă (capital, angajaţi calificaţi, utilaje şi instalaţii moderne); economii de scară pentru că în multe industrii firmele îşi caută parteneri pentru a creşte volumul de producţie şi a reduce costurile fixe; împărţirea riscurilor şi a costurilor; dobândirea accesului la o piaţă externă, deseori acesta fiind posibil numai prin parteneriat cu o firmă locală; oportunitatea de a învăţa din experienţa altor firme; creşterea vitezei de acces pe o piaţă, prin aceasta firmele partenere putând dobândi avantajul de a fi primele care acţionează pe o anumită piaţă; neutralizarea acţiunii concurenţilor datorită faptului că firmele participante pot dobândi competenţe şi putere pe piaţă (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 342).

Participarea firmelor la alianţe strategice şi societăţi mixte are însă şi dezavantaje referitoare la: necesitatea de a asigura un management al parteneriatului; riscul ca informaţiile critice pentru concurenţă să ajungă la parteneri; riscul de a eşua parteneriatul; incompatibilitatea culturilor organizaţionale ale partenerilor, ceea ce face dificil managementul parteneriatului; reducerea flexibilităţii organizaţionale a partenerilor.

2.4.4.2. Franchisingul ca strategie de creştere a firmelor

Conţinutul franchisingului şi modul de funcţionare

Multe firme din domeniul serviciilor şi a comerţului cu amănuntul consideră că franchisingul este o metodă atractivă care le facilitează creşterea firmei. Unele domenii de activitate cum ar fi restaurante, hoteluri, service pentru autoturisme sunt dominate de firme înfiinţate prin franchising. În alte ramuri franchisingul este mai

73

puţin comun, deşi a început să se manifeste: furnizori de Internet, restaurarea mobilei, service pentru telefoane mobile.

În unele cazuri franchisingul nu este adecvat. De exemplu: noile tehnologii nu sunt introduse prin franchising, mai ales dacă tehnologia este ţinută secret sau este complexă. Explicaţia este că franchisingul necesită răspândirea cunoştinţelor de la francizor la francizat, aspect care implică un număr mare de persoane. De obicei inventarea noilor tehnologii implică un număr cât mai mic de persoane, tocmai pentru a putea fi păstrat secretul.

Franchisingul ca strategie de creştere a firmelor şi-a mărit popularitatea în întreaga lume.

De exemplu: în SUA 1/3 din comerţul cu amănuntul se desfăşoară prin firme create prin franchising. Totuşi multe firme înfiinţate prin franchising au ajuns la faliment pentru că au funcţionat în ramuri cu o concurenţă puternică. Studiile au pus în evidenţă faptul că ¾ din firmele create prin franchising dau faliment în primii 12 ani de funcţionare.

Franchisingul este o formă de organizare a afacerii în care o firmă (numită francizor) care are un produs/serviciu de succes dă dreptul altor firme (numite francizaţi) să-i folosească marca şi metodele de a derula afacerea în schimbul unei taxe iniţiale de franchising şi a unei sume plătite continuu (de obicei anual). Unele firme care primesc dreptul de franchising sunt firme deja existente, iar altele sunt firme create prin franchising de către antreprenori.

Franchisingul constituie o strategie de creştere a firmei care dă posibilitatea ca produsele/serviciile unei firme să ajungă pe piaţă prin eforturile partenerilor de afacere numiţi francizaţi.

Există următoarele tipuri de franchising:

• Franchisingul produsului şi al mărcii care constă în aceea că francizorul dă dreptul altei firme să-i cumpere produsele şi să-i folosescă marca. În acest caz legătura se stabileşte între o firmă producătoare (francizorul) şi o reţea de distribuitori (francizaţii). De exemplu: Firma General Motors are o reţea de dealeri care îi vând automobilele şi folosesc marca GM în reclame; British Petroleum (BP) are o reţea de staţii de benzină create prin franchising care distribuie benzina firmei BP; alte exemple le oferă dealerii de utilaje agricole, firmele care îmbuteliază băuturi răcoritoare, distribuitorii de bere. Acest tip de franchising dă posibilitatea francizaţilor să lucreze într-un mod autonom pentru că francizorul se preocupă prioritar de menţinerea integrităţii produselor sale şi numai apoi de monitorizarea activităţii francizaţilor. În cazul acestui tip de franchising francizorul obţine majoritatea veniturilor sale din vânzarea produselor sale la dealeri sau la distribuitori.

74

• Franchisigul afacerii este cel mai răspândit tip de franchising folosit mai ales de către firmele antreprenoriale şi constă în aceea că francizorul oferă francizaţilor formula derulării afacerii alături de training, reclamă şi alte forme de sprijinire a antreprenorilor. De exemplu: restaurantele fast-food, magazinele de comerţ cu amănuntul, furnizorii de internet, serviciile de consultanţă. Acest tip de franchising poate deveni rigid şi solicitant pentru că de exemplu la restaurantele McDonald's francizaţii sunt pregătiţi în detaliu referitor la modul de desfăşurare a afacerii în restaurante: timpul necesar prăjirii cartofilor, formulele de adresare la consumatori. În cazul acestui tip de franchising majoritatea veniturilor sunt obţinute de francizor sub forma taxelor iniţiale de franchising şi a sumelor anuale plătite continuu de francizor.

Pentru ambele tipuri de franchising relaţiile francizor-francizat pot lua una din următoarele forme de înţelegere:

înţelegerea individuală de franchising constituie cea mai comună formă şi constă în vânzarea unei singure francize pentru o amplasare dată;

înţelegerea de franchising pentru o zonă dă posibilitatea unui francizat să aibă în proprietate şi să deruleze afaceri în mai multe locaţii din aceeaşi zonă;

înţelegerea de franchising tip master are similarităţi cu înţelegerea de franchising pentru o zonă, diferenţa majoră fiind că francizatul are dreptul să vândă franciza la alte persoane din aceeaşi zonă, persoanele care cumpără franciza de la francizaţii master fiind numiţi subfrancizaţi.

Când se aplică franchisingul?

Firmele de comerţ cu amănuntul sunt preocupate de creştere atunci când atractivitatea produselor şi serviciilor lor este mare şi când dispun de surse financiare pentru a-şi construi magazine în scopul satisfacerii cererii.

Alternativele pe care le are o firmă care urmăreşte creşterea sunt:

⇒ să-şi construiască propriile magazine, aspect care presupune existenţa resurselor financiare, acestea fiind însă greu de asigurat pentru o firmă nouă;

⇒ franchisingul, acesta fiind atractiv pentru firmele noi întrucât majoritatea resurselor financiare necesare creşterii provin de la francizaţi.

Franchisingul este potrivit pentru a fi aplicat atunci când o firmă are o marcă puternică, o metodă de afacere bună şi doreşte să crească. De exemplu: Franchisingul

75

funcţionează foarte bine în cazul restaurantelor fast-food, dar nu ar funcţiona în cazul magazinelor Wal-Mart. Restaurantele fact-food (McDonald's, Burger King) au un meniu limitat, iar procedeele de acţiune sunt standardizate, adică sunt în aşa fel stabilite încât acoperă orice situaţie. Magazinele Wal-Mart sunt foarte mari, costă mult construirea lor şi este mai complexă funcţionarea lor. Este aproape imposibil ca firma Wal-Mart să găsească un număr adecvat de persoane calificate care să aibă capitalul necesar şi experienţă pentru a deschide asemenea magazine.

Selectarea şi dezvoltarea unor francizaţi eficienţi

Abilitatea francizorului de a selecta şi a dezvolta francizaţi eficienţi influenţează gradul în care un sistem de franchising are succes. Francizaţii ideali sunt persoane care au idei bune şi formulează sugestii, dar sunt şi dispuşi să respecte regulile impuse de francizori. Ei trebuie să aibă competenţe privind munca în echipă.

Atunci când francizorul îşi selectează francizaţii trebuie să urmărească ca aceştia să aibă anumite calităţi, astfel:

abilitatea de a respecta instrucţiuni; abilitatea de a acţiona cu supervizare minimă; orientare spre munca în echipă; experienţă în ramura respectivă; resurse financiare adecvate; abilitatea de a face sugestii, chiar dacă ele nu sunt luate în

considerare.După selectarea francizaţilor, francizorul trebuie să le dezvolte potenţialul pe

următoarele căi:

⇒ să le ofere training;

⇒ să actualizeze manualele de operare;

⇒ să îmbunătăţească produsele/serviciile pentru ca afacerea să rămână competitivă;

⇒ să solicite sugestii de la francizaţi pentru ca ei să-şi simtă importanţa în sistem;

⇒ să menţină integritatea sistemului de franchising.

Avantajele şi dezavantajele franchisingului ca metodă de creştere a afacerii

Avantajele unei firme atunci când îşi extinde afacerea prin franchising sunt: extinderea rapidă pe piaţă şi cu costuri mici pentru că francizaţii

suportă majoritatea costurilor de extindere, ceea ce dă posibilitatea francizorului să-şi mărească dimensiunile afacerii foarte rapid;

obţinerea veniturilor din taxele de franchising şi din sumele plătite de francizori în mod continuu (cu o frecvenţă anuală);

76

motivarea francizaţilor: deoarece aceştia îşi folosesc resursele financiare proprii ei sunt interesaţi ca afacerea să aibă succes;

accesul la idei şi sugestii: francizaţii ca urmare a activităţii pe care o desfăşoară efectiv deseori fac sugestii pentru îmbunătăţirea afacerii;

economii la costuri: francizaţii participă la multe din costurile francizorului, cum ar fi reclama efectuată pe plan naţional sau zonal;

creşterea puterii de cumpărare: francizaţii dau posibilitatea francizorului să-şi mărească puterea de cumpărare, explicaţia fiind că ei ajută la creşterea dimensiunii afacerii, ceea ce duce la cumpărarea unor cantităţi mai mari de materii prime.

Folosirea de către o firmă a franchisingului ca metodă pentru creşterea afacerii are anumite dezavantaje:

⇒ împărţirea profitului, adică în loc ca francizorul să-şi deschidă singur filiale ale aceleeaşi firme în locaţii noi, acesta încheie contracte de franchising cu diferite persoane, ceea ce înseamnă că va împărţi profitul care rezultă din propriile produse/servicii cu toţi francizaţii;

⇒ pierderea controlului, în sensul că este mai dificil pentru un francizor să-şi controleze francizaţii, comparativ cu o firmă care trebuie să-şi controleze proprii angajaţi;

⇒ divergenţe cu francizaţii privind aspecte cum ar fi plata taxelor datorate francizorului, perioada de operare, controale neanunţate;

⇒ dificultăţi privind managementul creşterii firmei, în sensul că dacă francizorul acţionează într-o ramură aflată în creştere, atunci firma va înregistra şi ea o creştere rapidă care poate fi dificil de condus, de exemplu întrucât francizorul oferă francizaţilor servicii (alegerea amplasării, training) el va fi nevoit să-şi suplimenteze continuu personalul prin noi angajări;

⇒ diferenţe privind competenţele necesare pentru a asigura managementul unui sistem de franchising comparativ cu competenţele cerute de managementul unei firme (dacă o persoană conduce cu succes o afacere nu înseamnă ca va fi şi un manager eficient al unui sistem de franchising).

Cumpărarea unei francize

Franchisingul poate fi abordat şi din perspectiva francizaţilor, adică a celor care doresc să intre în afacere în acest mod. Cumpărarea unei francize constituie o decizie importantă, care presupune o informare prealabilă cât mai completă (necesită întâlniri cu francizorul, discuţii cu un consultant, discuţii cu foşti francizaţi) pentru că

77

este dificilă ieşirea dintr-o relaţie de franchising. În unele domenii există posibilitatea de a face o selecţie între francizori.

Intrarea în afaceri prin cumpărarea unei francize trebuie comparată cu alte alternative: cumpărarea unei afaceri existente sau lansarea unei afaceri prin forţe proprii.

Răspunsul la câteva întrebări poate ajuta o persoană să ia decizia de a începe afacerea prin franchising:

⇒ Sunteţi dispuşi să primiţi instrucţiuni? De exemplu lanţurile de restaurante fast-food sunt foarte severe în privinţa respectării regulilor de funcţionare a localurilor acestora. Aceasta înseamnă că franchisingul nu este adecvat pentru persoane cărora le place independenţa şi doresc să-şi aplice propriile idei.

⇒ Sunteţi dispuşi să fiţi o parte dintr-un sistem de franchising decât să derulaţi o afacere independent? De exemplu un francizat trebuie să contribuie la constituirea unui fond de reclamă pentru a acoperi cheltuielile de reclamă efectuate pe pieţe locale sau la nivel naţional, comparativ cu situaţia când antreprenorul şi-ar face reclamă strict pentru propria afacere.

⇒ Cum aţi reacţiona dacă aţi face o sugestie francizorului şi aceasta ar fi respinsă?

⇒ Ce urmăriţi prin afacerea respectivă şi cât de mult doriţi să lucraţi?

⇒ Cât sunteţi de dispus să riscaţi?

Costul unei francizeCostul iniţial al unei afaceri începute prin franchising variază, depinzând de

taxa iniţială de franchising, de mărimea capitalului necesar pentru a începe afacerea, de puterea francizorului. Unele firme cum ar fi McDonald's pun la dispoziţia francizaţilor terenul şi construcţia necesară derulării afacerii. Alte firme pretind francizaţilor să-şi cumpere terenul, clădirile şi echipamentele necesare. Unele firme deţin în proprietateîn acelaşi timp unităţi pe care le operează independent, precum şi unităţi create prin franchising, iar alte firme au toate unităţile create prin franchising, adică nu operează nimic independent.

Începerea unei afaceri prin franchising implică următoarele cheltuieli:

• Taxa iniţială de franchising care depinde de reputaţia francizorului (de exemplu la firma Burger King este de $ 40,000, la CD Warehouse este de $ 20,000, la WSI Internet de $ 34,700, la Subway de $ 34,700).

• Capitalul necesar care depinde de francizor şi cuprinde costul terenului, costul construcţiei, cumpărarea stocului iniţial, costul obţinerii licenţei.

• Costul anual al franchisingului (adică plata continuă a dreptului de franchising primit) se exprimă ca procent din veniturile obţinute

78

pe săptămână sau pe lună. Francizorul trebuie să plătească această sumă indiferent dacă obţine sau nu profit. Nivelul acestui cost este aproximativ 5% din veniturile obţinute.

• Cheltuielile de reclamă: francizaţii sunt obligaţi să contribuie la un fond de reclamă naţional sau zonal, chiar dacă reclamele sunt direcţionate spre alte obiective decât promovarea produselor/serviciilor francizorului. Cheltuielile de reclamă reprezintă mai puţin de 3% din veniturile obţinute.

• Alte costuri care se referă la trainingul unui personal suplimentar, consultanţa managerială etc.

Găsirea unei francizeExistă o multitudine de oportunităţi de franciză disponibile, astfel că este

important să se aleagă acel tip de franchising care se potriveşte cel mai bine persoanei respective. Un francizat potenţial trebuie să-şi imagineze cum ar fi să deruleze o anumită oportunitate de franchising sau chiar să lucreze o perioadă de timp într-una din unităţile create prin franchising.

Datorită riscului pe care îl implică, alegerea francizorului trebuie să fie un proces bazat pe informaţii ce pot proveni din discuţii purtate cu francizorul şi cu alţi francizaţi.

Posibile întrebări care pot fi adresate unui francizor sunt:

⇒ Care a fost evoluţia firmei şi ce rezultate a obţinut?

⇒ Care este situaţia financiară a firmei?

⇒ Ce alţi francizaţi există în aria geografică respectivă?

⇒ Dacă francizatul ar decide să părăsească sistemul respectiv de franchising, cum poate fi realizat acest lucru?

⇒ Cum sunt pregătiţi francizaţii?Posibile întrebări pe care persoana care caută o franciză le poate adresa altor

francizaţi:

⇒ Ce venituri obţineţi pe an?

⇒ Sunt corecte previziunile financiare ale veniturilor, cheltuielilor şi profitului făcute de francizor?

⇒ Vă oferă francizorul un suport suficient pentru derularea afacerii?

⇒ Câte ore lucraţi pe săptămână?

⇒ Cât de frecvent vă luaţi un concediu?

⇒ Aţi mai lua o dată decizia de a cumpăra aceeaşi franciză?

Avantajele şi dezavantajele cumpărării unei francizeCumpărarea unei francize are următoarele avantaje:

antreprenorul primeşte dreptul de a derula o afacere folosind o metodă deja testată, fapt ce reduce substanţial riscul de faliment;

79

cumpărarea unei francize care are o marcă de comercializare sau un sistem de afacere oferă francizatului putere pe piaţă (de exemplu firma McDonald's dacă vinde o franciză într-o locaţie, atunci consumatorii vor apărea datorită renumelui firmei);

francizorul oferă în mod continuu training, asistenţă tehnică, asistenţă managerială (de exemplu trainingul oferit de francizor se desfăşoară la sediul firmei sau pe amplasamentul fiecărui francizat);

există posibilitatea de a creşte afacerea: dacă francizatul are succes el poate să cumpere o altă franciză de la acelaşi francizor, aspect care constituie o puternică motivaţie pentru a derula afacerea cu succes.

Dezavantajele cumpărării unei afaceri sunt: costurile implicate: taxa iniţială de franchising, capitalul necesar

desfăşurării afacerii şi costul anual al franchsingului pot fi mari (franchisingul presupune cheltuieli atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung);

creativitatea francizatului este limitată: majoritatea sistemelor de franchising sunt rigide, lăsând oportunităţi foarte limitate francizaţilor pentru a-şi manifesta creativitatea;

durata şi natura înţelegerii de franchising: în cazul multor sisteme de franchising este dificil pentru francizat să părăsească sistemul;

riscul de a fi dezamăgit de promisiunile făcute de francizor (afacerea nu merge bine);

probleme legate de încetarea înţelegerii de franchising: deseori francizatul trebuie să plătească francizorului o sumă de bani pentru că părăseşte sistemul;

rezultatele slabe obţinute de alţi francizaţi pot crea o impresie proastă consumatorilor, astfel că este afectată reputaţia întregului sistem de franchising, având de suferit chiar şi francizaţii cu rezultate bune obţinute până atunci.

2.4.5. Sumar

Creşterea susţinută a unei firme constă în creşterea veniturilor şi a profitului acesteia într-o perioadă de timp.

Motivele pentru care firmele urmează o strategie de creştere sunt: obţinerea economiei de scară; dobândirea poziţiei de lider pe piaţă; menţinerea influenţei, puterii şi supravieţuirea firmei; adaptarea la ritmul de creştere a consumatorilor; pentru a-şi păstra abilitatea de a atrage şi a menţine angajaţi talentaţi.

80

Caracteristicile firmelor care au aplicat cu succes strategia de creştere se referă la următoarele: o viziune orientată spre creştere, un ataşament faţă de creştere, planificarea creşterii afacerii, participarea la parteneriate de afaceri, amplasarea geografică care facilitează absorbţia cunoştinţelor provenite de la surse externe.

Strategiile interne pentru creştere se bazează pe eforturile generate din interiorul firmei, cum ar fi: crearea produselor noi, alte strategii legate de produs, expansiunea internaţională.

Strategiile externe pentru creştere se bazează pe colaborarea cu partenerii şi iau forma achiziţiilor, acordării de licenţe, alianţelor strategice şi societăţilor mixte, franchisingului.

Elementele esenţiale pentru succesul strategiei de creare a produselor noi sunt identificarea unei nevoi şi acoperirea acesteia; crearea unor produse care adaugă valoare pentru consumatori; calitatea şi preţul să fie corespunzătoare; orientarea spre un segment de piaţă specific, continuitatea efectuării analizei de fezabilitate.

Insuccesul produselor noi se datorează analizei necorespunzătoare a fezabilităţii, supraestimării potenţialului pieţei, alegerii necorespunzătoare a momentului de lansare, publicităţii şi promovării necorespunzătoare, serviceului insuficient.

O strategie de penetrare pe piaţă urmăreşte creşterea vânzării unui produs sau serviciu prin eforturi de marketing suplimentare, respectiv printr-o capacitate de producţie mai mare.

Achiziţionarea unei alte firme răspunde diferitelor nevoi ale firmei care adoptă această strategie: extinderea gamei de produse, accesul la canalele de distribuţie, obţinerea economiei de scară, pătrunderea în alte zone geografice.

Acordarea licenţei constă în permisiunea dată altei firme de a-i folosi o formă specifică a proprietăţii sale intelectuale în condiţii stabilite în prealabil. Ea este folosită mai ales de către firmele din domeniul software şi din cel al biotehnologiilor.

Alianţele strategice pot fi tehnologice sau de marketing. Ambele forme dau posibilitatea firmelor să se concentreze pe domeniul lor de competenţă pe care să-l completeze cu domeniile de competenţă ale partenerilor.

Franchisingul constituie o strategie de creştere a firmei care dă posibilitatea ca produsele sau serviciile unei firme să ajungă pe piaţă prin eforturile partenerilor de afacere, adică a francizaţilor.

Antreprenorii care doresc să se retragă din afaceri recurg la următoarele strategii: vânzarea firmei către persoane din exterior, respectiv vânzarea firmei către persoane din interiorul firmei.

Franchisingul (franciza) este o înţelegere de afaceri în care un proprietar de afacere semi-independent numit francizat plăteşte taxe şi obligaţii

81

financiare anuale firmei mamă numită francizor, în schimbul dreptului de a-i folosi marca, de a-i vinde produsele sau serviciile şi deseori de a folosi aceleaşi metode de derulare a afacerii.

Francizaţii cumpără un "pachet de succes" de la francizor, care le şi arată cum să îl folosească. Francizaţii nu au libertatea de a face schimbări în desfăşurarea afacerii, dar au acces la "formula" necesară pentru obţinerea succesului.

Există următoarele tipuri de franciză: franciza de utilizare a mărcii, franciza de distribuţie a produselor şi franciza întregii afaceri.

Avantajele cumpărării unei francize se referă la următoarele: suport şi training de management, atracţia mărcii, programe de promovare naţională, asistenţă financiară, produse şi afaceri deja cunoscute, putere de cumpărare centralizată, selecţia locaţiei şi protecţia teritorială, şanse mai mari de succes.

Cumpărarea unei francize are dezavantaje, cum ar fi: taxele francizei şi obligaţii financiare anuale faţă de francizor; respectarea strictă a operaţiilor standardizate; restricţii privind aprovizionarea; linie de produse limitată; clauzele contractuale şi reînnoirea contractului sunt de obicei în favoarea francizorului; programe de training nesatisfăcătoare; saturarea pieţei; mai puţină libertate de acţiune.

Principalele tendinţe ale francizei sunt: schimbări ale competenţelor francizaţilor, unităţi multiple de franciză, oportunităţi internaţionale, dimensiuni reduse şi locaţii netradiţionale, subfrancizarea (master franchising), combinarea sau franciza multi-brand, franciza pe Internet.

2.4.6. Bibliografie modul

1. Barringer, R., B., Ireland, R., D., 2006, Entrepreneurship.Successfully Launching New Ventures, New Jersey: Pearson/Prentice Hall

2. Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Mureşan, A., Supuran, R., Antreprenoriat Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2009

3. Crăciun, M., L., 2001, Managementul Strategic al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Bucureşti: Colecţia Naţionala, p. 119-128

4. Hatten,T., 2009, Small Business Management, 4th Edition, USA: Houghton Mifflin Company

5. Kubr, T., Marchesi, H., Ilar, D., Kienhuis, H., 1998, Starting-Up. Achieving Success with Professional Business Planning, Switzerland: McKinsey & Company, p. 17-30

6. Pricewaterhouse Coopers, 2001, Strategic Alliances Come Up 7's for technology Businesses, Trendsetter Barometer, February 14

82

7. Radu, M., Androniceanu, A., 2000, Management. Fundamente, Interferenţe, Studii de Caz, Soluţii, Bucureşti: Editura Economică, p.

8. Scarborough, M., N., Wilson, L., D., Zimmerer, W., T., 2009, Effective Small Business Management. An Entrepreneurial Approach, 9th Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall

9. Stokes, D., 2002, Managementul Micilor Afaceri, Cluj-Napoca: Casa Cărţii de Ştiinţă, p. 201-221

1. Anexe

3.1. Bibliografia completă a cursului

1. BORZA, ANCA, MITRA CĂTĂLINA, BORDEAN OVIDIU, MUREŞAN ANAMARIA,SUPURAN ROXANA: Antreprenoriat. Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz. Cluj-Napoca: Editura Risoprint, 2009.Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

2. BURTICA, MARIN – TAROATA, ANGHEL – TAMASILA, ANDREI, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii: concepte, evoluţii, strategii, Timişoara: Solness, 2006Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

3. COOK, KENNETH: Planificarea strategică pentru întreprinderi mici. Bucureşti: Teora, 1994.Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

4. DALOTĂ, MARIUS – DONATH, LILIANA: Managementul firmei prin planul de afaceri. Timişoara: Sedona, 1997.Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

5. DRUCKER, PETER F., Inovare şi spirit întreprinzător, 2000.Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

6. TUDORESCU, NICOLAE, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Craiova: Universitaria, 2005. Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

7. FRUNZAVERDE, DOINA, Antreprenoriat, Editura Universitară, Bucureşti, 2005. Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

8. NICOLESCU, OVIDIU: Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concept. Metode. Aplicaţii. Studii de caz. Bucureşti: Economică, 2001.Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

9. SASU, CONSTANTIN – BERNIER, ROBERT: Enciclopedia întreprinzătorului. Bucureşti: Economică, 1999.Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

83

10. SANDU, PETRU: Management pentru întreprinzători. Bucureşti: Economică, 1997.Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

11. PINTEA, SEBASTIAN, Elemente de psihologie antreprenorială: repere teoretico-experimentale, Ed. ASCR, Cluj-Napoca, 2007. Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

12. PITURESCU, IOAN, Iniţierea în antreprenoriat şi dezvoltarea afacerilor, 2003Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

13. RUSSU, CORNELIU: Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti: Expert, 1996.Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

14. TANŢAU, ADRIAN DUMITRU, Entrepreneurship, Editura ASE, Bucureşti, 2006.Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

15. SCARBOROUGH, NORMAN M., Effective small business management, 2006.Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

16. STOCLES DADID, VILSON NICHOLAS Small Business Management and Entrepreneurship,C&C Offset Printing Co,LTD, China, 2006Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

3.2. Glosar

• achiziţie - este o strategie prin care o firmă cumpără pachetul majoritar de acţiuni (chiar şi 100%) al altei firme, având intenţia de a-şi lărgi portofoliul de afaceri cu afacerile firmei cumpărate.

• alianţe strategice - constituie înţelegeri de parteneriat între două firme care pot să cadă de acord în privinţa cooperării în diverse moduri.

• ameninţări - sunt condiţii din mediul general care pot frâna eforturile unei firme de a obţine competitivitate strategică.

• analiza concurenţilor - se axează pe fiecare firmă cu care firma în discuţie concurează direct.

• analiza fezabilităţii – procesul prin care se stabileşte, înainte de a cheltui resursele, dacă o idee de afacere este viabilă, în sensul de a determina dacă ideea respectivă merită a fi aplicată.

• analiza lanţului valorii - dă posibilitatea firmelor să identifice şi să înţeleagă acele părţi ale operaţiunilor acestora care creează valoare, respectiv cele care nu creează valoare.

• antreprenor – persoană care îşi asumă riscuri sau care şi-a propus să pornească o afacere.

84

• antreprenoriat – procesul prin care unele persoane urmăresc oportunităţi pentru care este se manifestă cerere pe piaţă şi îşi asumă riscul de creare a unei firme care să satisfacă această cerere.

• avantaj concurenţial – apare atunic când o firmă implementează o strategie pe care concurenţii actuali şi cei potenţiali nu o implementează simultan şi alte firme nu reuşesc să-i copieze conţinutul.

• centralizarea - exprimă gradul în care autoritatea pentru luarea deciziilor este menţinută la nivelele mai înalte de management ale firmei.

• competenţele esenţiale ale firmei - constituie resurse şi competenţe ale firmei care sunt o sursă a avantajului concurenţial al acesteia faţă de concurenţi.

• competenţele firmei - reprezintă capacitatea firmei de a creea resurse integrate cu scopul realizării obiectivelor firmei.

• competitivitate strategică - este atinsă atunci când o firmă reuşeşte să formuleze şi să implementeze o strategie creatoare de valoare.

• diversificare - este o strategie caracterizată prin faptul că firma desfăşoară concomitent activităţi corespunzătoare mai multor afaceri, care aparţin mai multor ramuri sau domenii de activitate.

• factorii esenţiali ai succesului - generează competitivitatea firmelor şi variază de la o ramură la alta şi totodată în cadrul aceleiaşi ramuri pe măsură ce se modifică condiţiile.

• franchising – este o formă de organizare a afacerii în care o firmă (numită francizor) care are un produs/serviciu de succes dă dreptul altor firme (numite francizaţi) să-i folosească marca şi metodele de a derula afacerea în schimbul unei taxe iniţiale de franchising şi a unei sume plătite continuu (de obicei anual).

• intenţia strategică - constituie expresia punerii în acţiune a resurselor, competenţelor şi competenţelor esenţiale ale unei firme cu scopul de a realiza obiectivele pe care şi le-a propus.

• managementul strategic - este procesul prin care managerii de la nivelul de vârf al firmei determină evoluţia pe termen lung a acesteia, anticipând schimbările şi modificările care trebuie făcute în cadrul firmei, precum şi în relaţiile ei cu mediul, aşa încât activitatea să se desfăşoare cu rezultate foarte bune, adică firma să dobândească competitivitate strategică şi să obţină profituri peste nivelul mediu.

• misiunea strategică - constituie o declaraţie a scopului unic al activităţii unei firme în ceea ce priveşte produsele şi pieţele pe care va acţiona.

• model de afaceri – este un plan care indică felul în care firma concurează, îşi foloseşte resursele, îşi stabileşte relaţiile cu terţii, interacţionează cu consumatorii şi creează valoare pe baza profitului obţinut

• oportunităţi - sunt condiţii din mediul general care dacă sunt luate în considerare pot ajuta o firmă să dobândească competitivitate strategică.

85

• plan de afaceri – este un document scris pe 25-30 pagini care descrie ce doreşte să realizeze o firmă nouă şi cum să acţioneze. Acesta se adresează atât persoanelor din cadrul firmei, cât şi celor din afara ei.

• procesul de management strategic - cuprinde un set de decizii şi acţiuni necesare unei firme pentru a dobândi competitivitatea strategică şi a câştiga profituri peste nivelul mediu.

• resursele firmei - constituie elemente de intrări (inputuri) în procesul de producţie al acesteia şi se concretizează în resurse financiare, utilaje şi instalaţii (dotarea tehnică), aptitudinile angajaţilor, brevete şi licenţe, manageri talentaţi.

• rivalitatea concurenţială - se manifestă sub forma acţiunilor şi a răspunsurilor firmelor şi se produce pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea celorlalţi sau întrevăd perspective pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă.

• specializarea - se referă la gradul în care sarcinile şi atribuţiile cerute de tehnologia folosită în cadrul firmei pot fi împărţite în subgrupe omogene bazate pe funcţii, produse fabricate sau consumatori.

• stakeholders - sunt persoane şi grupuri de persoane care pot influenţa şi la rândul lor sunt influenţaţi de rezultatele activităţii unei firme, având pretenţii faţă de nivelul acestor rezultate.

• strategia firmei - care stabileşte domeniile de activitate (afacerile) ale acesteia şi pieţele pe care va concura firma.

• strategia de afaceri - stabileşte cum va concura firma în cadrul acelei afaceri.

• strategii organizaţionali - sunt persoane responsabile cu desfăşurarea procesului de management strategic.

3.3. Biografia titularului de curs

INFORMAŢII PERSONALE

Nume BORZA ANCA

E-mail anca.borza@econ.ubbcluj.ro

Naţionalitate Română

EXPERIENŢA PROFESIONALĂ

Octombrie 1998 - prezentUniversitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60Prof. Univ. Dr.

Prorector (2004-2007)- Predarea de cursuri şi seminarii de “Management strategic”, Managementul resurselor

86

materiale, Small business

- Coordonator de teze de doctorat, dizertaţii de masterat şi lucrări de diplome

- Activităţi de cercetare şi publicare

- Consultanta pentru întreprinderi in domeniul managementului

Octombrie 1995 – Octombrie 1998Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60Conf. Univ. Dr. (Seminar lecturer)- Predarea de cursuri şi seminarii de “Management strategic”, Managementul resurselor

materiale, Small business

- Coordonator de teze de doctorat, dizertaţii de masterat şi lucrări de diplome

- Activităţi de cercetare şi publicare

- Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului

Octombrie 1990 – Octombrie 1995Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60Lector Univ. Dr.- Predarea cursurilor de Management strategic şi Managementul resurselor materiale

- Coordonator de lucrări de diplome

- Activităţi de cercetare şi publicare

- Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului

Octombrie 1982 – Octombrie 1990Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60Asistent universitar- Predarea seminariilor de Managementul producţiei, Economic field project, Economy of

trade

- Activităţi de cercetare şi publicare

- Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului

Octombrie 1978 – Octombrie 1982Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60Economist la departamentul de planificaretop down planning la nivelul companiilor şi subunităţilor

calcularea indicilor de producţie

calcularea capacităţii de producţie

PREGATIRE ŞI CURSURI DE SPECIALIZARE PROFESIONALA

Mai 2003 - Universitatea Catolica din Leuven, Belgia

87

Iunie 2000 - University of Utrecht, Olanda Iunie 1997 - University of Reading, Anglia, UKIunie 1996 - Texas A&M University, USA1990 – 1994 - Doctorat , Universitatea Babeş – Bolyai, Facultatea de Ştiinţe Economice, Cluj-NapocaIunie - iulie 1993 - Sloan School of Management, Massachusetts, Institute of Technology, Cambridge, USA Septembrie - noiembrie 1992 - Harvard Graduate School of Business

Publicaţii relevante:

• Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005

• Management strategic, Competitivitate în afaceri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004

• Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002

• Managementul resurselor umane în context European, Editura Dacia, 1999

• Management, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004 (four authors)

• The role of small and medium size enterprise in the Romanian economy, Studia Universitatea Babeş-Bolyai, Oeconomica, vol. XLIX, nr. 2/2004

• Les modeles de selection des partenaires dans le cadre d’une alliance internationale perspectives de France et d’Europe centrale, International Management Journal, HEC Montreal, Canada, vol. 7, no. 2, 2003 (four authors)

• Partner selection in emerging and developed market contexts: resource based and organizational learning perspectives, Academy of Management Journal, SUA, vol.43, no. 3, 2000 (five authors)

• The importance of strategic management upon the evolution of Romanian companies, Studia Universitas Babes-Bolyai, Oeconomica, supplement, section Management and marketing, nr. 2, 2006

• The use of balanced scorecards in measuring the performance of tourism small-medium sized enterprises, International Conference on Business Excellence, Brasov, Romania, Bucharest, 2006

• Who wins in the battle outsourcing against self production, MicroCad 2006 International Scientific Conference, University of Miskolc, Hungary, Miskolci Egyetem Innovacios es Technologia Transzfer Centruma, Miskolc, Hungary, 2006

Membru în cadrul unor granturi de cercetare ştiinţifice:

• Management improvement of Central and Eastern European firms – coordinated by Harvard Graduate School of Business Administration, SUA, 1993

• The creation of strategic alliances - coordinated by Texas A&M University, SUA, 1997

• IT e-business. Consultancy and training of SMEs personnel from IT sector for accessing the advanced services for sustaining the business, 2003

• Comparative research regarding the influence factors upon strategic leadership efficiency

88

of SMEs in the context of globalization and regionalization, 2004-2006

• Recherches sur le comportement entrepreneurial Y compris durable de la jeunesse et des femmes dans les PME de Roumanie, du Congo et du Canada- du stade actuel aux perspectives de development, 2006-2007

Director proiect IDEI:

▪ Cercetări metodoligice asupra percepţiei antreprenoriatului social în România. Elaborarea unui model de management privind dezvoltarea şi susţinerea antreprenoriatului social, proiect IDEI, 2007-2010

ŞEF CATEDRĂTITULAR DE DISCIPLINĂ

89