Rolurile High Growth Coach

7/24/2019 Rolurile High Growth Coach

1/32

Modulele High Growth Rolurile High Growth

Disclaimer:

Nicio parte din aceasta publicatie nu poate fi reprodusa, stocata intr-un sistem sau transmisa in

orice forma sau prin orice mijloace electronice, mecanice, fotocopiere, inregistrare sau in orice alt

mod fara permisiunea anterioara, in scris, a editorului.

Nota:

Editorul nu isi asuma nicio responsabilitate pentru orice atingere si/ sau dauna adusa vreunei

persoane sau proprietatii n ceea ce priveste responsabilitatea produsului, neglijenta sau alte cazuri,

sau din orice utilizare sau operare a vreunor metode, produse, instructiuni sau idei continute de

prezentul material.

Leonardo Transfer of Innovation High Growth Coach Project


2/32


3/32

Schema de Competenta High Growth Coach

Coach-ii High Growth necesita un

echilibru in ceea ce priveste

comportamente, abilitati si cunostinte

permitand astfel furnizarea de servicii

generice si de specialitate High Growth

Coaching. De-a lungul furnizarii cursului

din programul High Growth Coaching,

acestia vor avea diferite roluri, incluzand

cele de coach, facilitator, mentor,

trainer, consilier, broker si consultant.

In timp ce fiecare dintre roluri se va

concentra pe o anumita tema, fiecare

dintre acestea va face referire la un set

de abilitati fundamentale sau de baza.

Desi nu este imposibil, este putin

probabil ca majoritatea Coach-ilor High

Growth sa fie competenti in fiecare

dintre aceste roluri, fiind oricum

competenti in doua sau mai multe dintre

aceste roluri.

Este necesar ca High Growth Coach-ii sa

posede un nivel minim de acuitate in

afaceri si sa fie capabili sa sustina

companiile pe parcursul procesului de

pregatire High Growth. Mai presus de

toate, coach-ii High Growth trebuie sa

dea dovada de comportament

profesional si etic.

Schema HGC cuprinde trei nivele de

ierarhizare:

Cunostinte de Specialitate si

Capacitate

Competente de Pregatire

High Growth

Comportamente

profesioniste.


4/32

Cunostinte de specialitate si capacitate: cuprind expertiza de specialitate functionala si de

sector pe care o poseda coach-ii High Growth

Competente de Pregatire High Growth:cuprind abilitatile, instrumentele si tehnicile programului

High Growth, esentiale in furnizarea serviciilor de pregatire High Growth

Comportamente profesioniste:cuprind comportamentele profesioniste si etice ale furnizorilor

High Growth de care acestia trebuie sa dea dovada.

Fiecare dintre niveluri este subdivizat intr-o serie de comportamente si cunostinte, abilitati si roluri

ce ofera o Schema de Competenta comprehensiva High Growth.

Schema ofera o structura in cadrul careia coach-ii High Growth potentiali si existenti se pot

autoevalua in scopul imbunatatirii si dezvoltarii cunostintelor, abilitatilor si competentelor lor.

Schema nu face referire la capacitatea de a fi competent, ci este o schema de bune practici si

dezvoltare.

Program de Dezvoltare High Growth Coach

Programul de Dezvoltare High Growth Coach include urmatoarele module de e-learning, pentru asustine pregatirile poteniale si actuale ale acestora, in propria lor dezvoltare profesionala:

Rolurile Pregatirii High Growth

HGC ca si Coach

HGC ca si Trainer

HGC ca si Facilitator

HGC ca si Consilier

HGC ca si Mentor

HGC ca si Broker

HGC ca si Consultant

Abilitati Fundamentale High Growth Coach Partea 1

Stabilirea relatiilor

Dialogul cu Clientul

Strategii pentru intrebari

Ascultare Activa

Abilitati Fundamentale High Growth Coach Partea a 2-a

Provocarea

Gandirea Critica

Reflectia

Revizuirea si Recunoasterea

Feedback-ul


5/32

Abilitati Fundamentale High Growth Coach Partea a 3-a

Stabilirea Scopului

Planificarea Actiunii

Resursele de Pregatire

Transferul de Cunostinte

Procesele de Pregatire High Growth

Etapa 1: Angajamentul

Etapa 2: Explorarea

Etapa 3: Viziunea

Etapa 4: Implementarea

Etapa 5: Revizuirea si Sustinerea

Comportamente profesioniste High Growth Coach Partea 1

Relatiile cu Clientii

Reteaua Profesionala

Comportamente profesioniste High Growth Coach Partea a 2-a

Dezvoltare Personala

Practici etice si profesionale

Comportamente profesioniste High Growth Coach Partea 3-a

Evaluarea

Eficienta Personala

Scopul si Obiectivele Modulului

Scop:

Sa exploreze rolurile unui Coach High Growth

Obiective:

La finalul acestui modul veti putea intelege cum sa:

Explicati rolurile diferite pe care le poate indeplini un Coach High Growth

Descrieti modelele asociate fiecarul rol al Coach-ului High Growth

Stiti cand sa va insusiti unul sau mai multe roluri High Growth

In ce consta o denumire?

Pe perioada cercetarilor rolurilor si activitatilor High Growth Coach, a iesit in evidenta faptul ca un

Coach High Growth acopera o serie mai larga de activitati decau un coach in afaceri traditional.


6/32

Coach-ii High Growth uneori preiau conducerea si ofera clientilor directii de urmat. Uneori ei asigura

suport clientilor care preiau conducerea; uneori ei actioneaza in locul clientilor pentru a rezolva o

problema. Exista situatii cand un client solicita Coach-ului High Growth sa isi asume rolul de

consultant pentru a cerceta si rezolva o anumita problema. Sau are nevoie de un specialist pe o

anumita nisa si atunci apeleaza la Coach-ul High Growth pentru a facilita aceasta legatura. Sau pot

exista situatii in care cand are nevoie sa dobandeasca cunostinte si aptitudini specifica, caz in care

Coach-ul High Growth devine trainer.

Este o situatie rara abordarea strict a rolului de Coach intr-un astfel de proces intrucat nevoile

companiilor High Growth sunt diverse.

Rolurile Coach-ului High Growth In total, au fost identificate sapte roluri diferite. Desi

fiecare rol este distinct, ele sunt apropiate. Multe

dintre aptitudinile Fundamentale ale Coaching-ului

High Growth cum ar fi Stabilirea Legaturilor, Dialogul

cu Clientul, Ascultarea Activa, Gandirea Critica si

Planificarea Actiunii sunt

necesare in exercitarea ,ajoritatii rolurilor High

Growth Coach.

Adesea, Coach-ii High Growth vor adopta cateva

dintre aceste roluri cu un singur client. Cum nevoile

clientilor se schimba pe parcursul procesului de

Coaching High Growth, acest lucru este firesc si

pentru rolurile Coach-ului High Growth.

Este important pentru Coach-ul High Growth sa

adopte Rolul potrivit la timpul potrivit. De asemenea,

este important ca atat coach-ul cat si clientul sa

inteleaga rolul asumat: coach-ii trebuie sa fie capabili

sa gestioneze barierele dintre diferite roluri pentru a

nu lasa loc de confuzii sau interpretari.


7/32

Introducere in Roluri

High Growth Coaching Roles

Unele dintre rolurile Coach-ului HighGrowth sunt aproape intuitive, in timpce altele necesita explicatii.

Rolurile de Mentor, Consultant sauConsilier se confunda adesea. Acestlucru se intampla intrucat ele pealocuri se suprapun.

Exista insa diferente subtile sauimportante. Daca aceste lucruri nusunt clarificate, clientii pot deveniconfuzi, spre exemplu, sa creada ca lis-a facut o recomandare cand in fapt,au primit doar un sfat.

Coach-ii High Growth trebuie saspecifice cat mai clar clientuluicalitatea in care opereaza.

Rolul de Coach

Rolul de coach nu presupune o activitate specifica intrucat procesul de coaching este orientat maidegraba spre dezvoltarea intelegerii clientului, insusirea de catre acesta a cunostintelor in afaceri,capacitatilor intelectuale si determinarea acestora sa identifice cea mai potrivita solutie pe care sa oimplementeze el insusi. Accentul cade mai degraba pe ajutarea clientilor sa isi dezvoltecunostintele, aptitudinile, pe intelegerea si acordarea ajutorului acestora pentru a lua deciziiinformate. Prin a lucra "cu" mai degraba decat "pentru" client, acesta isi asuma atat problema cat sisolutia, fiind motivat in stabilirea obiectivelor si actionarea.

Rolul de Trainer

Clientii uneori nu poseda nivelul necesar de cunostinte, aptitudini si intelegere pentru a performa sia isi asuma anumite responsabilitati. Rolul de trainer presupune ajutarea clientului sa acopereanumite goluri din prin instruirea specifica sau programe de invatare. Acest lucru poate lua formaunei sesiuni de training conventionala, un workshop sau alt fel de interventie de instruire.

Rolul de Facilitator

Rolul de facilitator presupune multe aptitudini in comun cu rolul de trainer. Rolul de facilitatorfoloseste de asemenea multe dintre metodele de training si comunicare, dar este mai putinaccentuat transferul direct de cunostinte si aptitudini si mai mult suportul acordat clientului informarea unei imagini care sa le permita sa traga propriile concluzii si sa ia propriile decizii: acestlucru este comun si rolului de Coach.

Rolul de Consilier

Rolul de consilier presupune adesea oferirea de informatie independenta si impartiala clientului,precum si formularea de opinii privind diverse optiuni sau alegeri pe care sa le ia. Se aseamanarolului de consilier prin faptul ca presupune sustinerea clientului de a lua decizii informate, insadiferenta consta in faptul ca rolul de consilier implica recomandarea deciziilor potrivite: deciziafinala si implementarea acesteia apartine clientului si nu Coach-ului High Growth.


8/32

Rolul de broker

Pot exista situatii in care clientii necesita servicii si produse pe care nu le pot oferi Coach-ii HighGrowth si acestia sunt rugati sa ajute la identificarea unei personae potrivite pentru a furniza acesteservicii. Rolul de broker presupune ajutarea clientilor in clarificarea si definirea specificatiilorproduselor si serviciilor, dar nu preia aceasta activitate de la client. Decizia de a colabora cu opersoana apartine in final clientului si nu Coach-ului High Growth.

Rolul de Consultant

Rolul de consultant presupune in general oferirea de sfaturi si recomandari clientului de catreCoach-ul High Growth, alaturi de o colaborare intre acestia privind implementarea recomandarilor.Adeseori rolul de consultant presupune implementarea unei solutii privind o problema specifica (deex. Implementarea unui sistem de gestionare a informatiei).

Rolul de Mentor

Rolul de mentor are la baza experienta proprie a Coach-ului High Growth, precum si intelegereaacestuia privind gestionarea si dezvoltarea unei afaceri si de obicei acopera o varietate de subiecte.

Accentul privind sesiunile de indrumare cade pe dezvoltarea pe termen lung a clientului ca individ simai putin pe afacerea acestuia.

Se spune adesea ca un mentor "a trecut deje prin asta si s tie cum e".

Sa reflectam:

Ganditi-va la fiecare dintre rolurile de mai sus si spuneti:

Q:Ce rol adoptati?

Q:Proportional, cat din timpul dumneavoastra petreceti in fiecare rol?

Q:In care roluri va simtiti mai confortabil?

Q:Cum clarificati clientului rolul pe care il aveti la un moment dat?

Coach-ul High Growth ca si Coach

Rolul de Coach presupune activitati de coaching in grup sau unu-la-unu, care sa ii ajute pe clienti saresolve singuri problemele cu care se confrunta.

"Vom examina impreuna situatia si vom stabili cum vom proceda mai departe"

Coachingul presupune dezvoltareaaptitudinilor, cunostintelor si intelegeriiunui client, astfel incat acesta sa poatadecida singur cum sa isi imbunatateascaperformanta, ce actiuni sa intreprinda sice decizii sa ia, in vederea atingeriiobiectivelor si scopului companiei.

Coaching-ul ii poate ajuta pe clienti sa seconcentreze asupra provocarilor si

situatiilor, sa determine tintele deperformanta si sa atinga performanteleplanificate. Coaching-ul de obicei seintinde pe o perioada definita de timp si


9/32

se bazeaza pe situatii specifice,provocari, obiective si aptitudini.

In contextual Coaching-ului High Growth,concentrarea Coach-ului High Growthrolul de coach este pe impactul asupraperformantei afacerii. Totusi, adesea,coaching-ul are impact asupra dezvoltarii

si performantei clientului ca individ,totodata.

Coaching-ul este "un proces care presupune invatarea si dezvoltarea, deci imbunatatireaperformantei. Pentru a avea succes, un Coach trebuie sa cunoasca si sa inteleaga acest proces,precum si varietatatea stilurilor, aptitudinilor si tehnicilor aferente contextului in care are locsesiunea de coaching".

Eric Parsloe (1998)

Elemente de Coaching

Desi nu s-a concretizat o definitie a coaching-ului, exista cateva caracteristici generale ale coaching-ului in organizatii.

Elemente de coaching

Coachingul este o forma deinterventie indirecta in sensul incare agenda si procesele sale nusunt stabilite de catre coach.

Unul dintre rezultatelecoachingului presupunedezvoltarea abilitatii clientului dea lua decizii informate asupraactiunilor pe care trebuie sa leintreprinda pentru atingereascopului si obiectivelor.

Sesiunile de coaching ar trebuisa rezulte intotdeauna in actiuniagreate de ambele parti pentru ail ajuta pe client sa ajunga maiaproape de atingere obiectivelor.


10/32

Un model de coaching

Ciclul de Coaching High Growth

Exista multe modele de coaching disponibile.Modelul ciclului de Coaching high Growth secompune din cinci parti.

Stagiul 1implica angajarea in procesul de

coaching si stabilirea legaturii cu clientul. I

Stagiul 2implica descoperirea si explirareaprovocarilor si situatiilor concrete ale clientului.

Stagiul 3implica dezvoltarea viziunii clientului siidentificarea clasa a scopurilor si obiectiveloracestuia.

Stagiul 4implica implementarea de catre client asolutiei propuse.

Stagiul 5si ultimul, revizuirea si sustinerea,presupune asigurarea privind fezabilitatea planuluiin vederea atingerii obiectivelor propuse.

Acest model este ciclic ceea ce presupune ca el va firepetat pana cand obiectivele propuse au fostatinse.

Coach-ul High Growth ca si Trainer

Rolul de trainer presupune livrarea de cursuri si workshop-uri specifice clientilor. Rolul de trainerimplica transferul si dezvoltarea cunostintelor, aptitudinilor si intelegerii, bazata pe un plan anterior.

"Iti pot explica si arata, te pot instrui astfel incat sa poti sa faci tu lucrul acesta"

Elemente de Training

Coach-ii High Growth sunt adesea solicitati de catre clienti pentru a ii ajuta pe acestia sa isicompleteze cunostintele, sa isi imbunatateasca aptitudinile si sa isi dezvolte modul de intelegere.Trainingul poate fi livrat unei singure persoane, dar in mod obisnuit, el este livrat unui grup.

Elemente de training

Training-ul este in special util cand sesolicita un set de noi aptitudini,precum o schimbare in sistem, lucrulcu echipamente noi sau un nou tip dejob.

Programele de training au un moduzual caracter general si nu suntcreate pentru a a satisface nevoiindividuale. Formatorii trebuie ingeneral sa livreze module standard siprin urmare, le ramane putin timppentru adapta aceste programe pentru

fiecare individ in parte.

O limita a trainingului este aceea caexperienta creata in cadrul sesiunii detraining nu este intotdeauna suficient


11/32

de reala, pentru a asigura transferuleficient de cunostinte.

Modele de training

Modelul de training sistematic

Modelul de training sistematicconsta in

cinci pasi, la urma carora clientul trebuiesa aiba capacitatea de a lucra lastandardele solicitate. Cei cinci pasi sunt:

Pasul 1: Analiza si identificarea nevoilorde instruire, apoi dezvoltarea unei masuride performanta in baza careia va fievaluata performanta reala post-training.

Pasul 2: Etapa decreatie cu obiectivul dea satisface nevoile identificate. Acest paspresupune dezvoltarea obiectivelortrainingului si identificarea celei mai buneabordari pentru a le atinge.

Pasul 3: Dezvoltarea. Acest paspresupune dezvoltarea continutuluiprogramului de training la care vorparticipa clientii, selectarea modului delivrare a acestui proces, examinareamaterialelor de training si validareainformatiei in vederea asigurarii ca aceastava satisface nevoile clientului.

Pasul 4: Executeapresupune livrarea

efectiva a programului de training si poatefi partea cea mai complicata avand invedere ca un pas gresit poate compromiteintreg programul.

Pasul 5: Presupune Evaluareafiecarui pasin vederea asigurarii succesuluiprogramului de training. In cadrul acesteiultime etape se pot face modificari acolounde se considera necesar in vederearemedierii sau imbunatatirii programuluipentru a asigura succesul acestuia.


12/32

Modelul ABC

Multe sesiuni de training pot fi structuratedupa modelul ABC.

ATENTIE (ATTENTION):

Ce - Spuneti-le cursantilor ce aptitunini isi

vor dezvolta in urma sesiunii de training.

Interes - Spuneti-le ceva care sa le atragaatentia pentru sesiunea de training

Nevoi - Explicati-le de ce au nevoie de acesttraining

STRUCTURARE (BREAKDOWN):

"Spargeti" informatia in mod structurat inparti mici, mai usor de asimilat.

VERIFICARE (CHECK):

Testati si verificati daca informatia a fostasimilata (prin observare, interogare sau altemetode)

Coach-ul High Growth ca si Facilitator

Rolul de facilitator presupune acordarea suportului indivizilor si grupurilor in vederea explorariivarietatii de situatii si provocari cu ajutorul anumitor instrumente si tehnici.

" Va voi ajuta sa examinati situatia si sa ajungeti la un numitor comun privind rezolvarea acesteia,ca echipa"

Elemente de facilitare

In diverse situatii sau in cadrul discutiilor complexe, unde oameni au puncte de vedere si interesediferite, un bun facilitator poate face diferenta intre succes sau esec.

Elemente de facilitare

Facilitarea se practica cel mai des in

situatii in care oamenii dintr-un grupau nevoie sa lucreze impreuna pentrua atinge un set specific de obiective.

Un bun facilitator va putea sa creezeun mediu benefic, in care totiparticipantii sa poata sa se implice.

Un facilitator trebuie sa aibaintotdeauna controlul asupra moduluide desfasurare al sesiunii pringestionarea eficienta a timpului,rezumarea, pastrarea agendei initiale

si prevenirea situatiilor in care unparticipant domina discutiile.

Un alt rol impoprtant este acela de a


13/32

inregistra, colecta si pastra orice ideisi informatii rezultate in urmadiscutiilor.

Un facilitator trebuie sa se comporteca un personaj neutru care seconcentreaza asupra atingeriiobiectivelor grupului si nu pe cele

individuale, de aceea aceastaneutralitate este foarte importanta inspecial intr-un grup unde opiniileoamenilor sunt diferite si puternice.

Instrumente si modele de facilitare

Procesul de facilitare

Acesta este un model pentru procesul defacilitare.

Exista un numar de instrumente si modeledisponibile Coachi-lor High Growth candlucreaza ca facilitatori.

Acestea includ:

Activitati "de spart gheata" - care se

folosesc pentru a le face cunostinta

membrilor grupului si pentru a ii

determina pe acestia sa lucreze

impreuna si sa isi impartaseascaidei

Procedura MultiVoting- poate fi

practicata pentru a lua decizii corect

in cadrul grupului.

Brainstorming- poate fi practicat

pentru a identifica idei noi

Procedura Charette-se foloseste

pentru a genera si prioritiza solutiile

Diagrame de afinitate- se folosescpentru o mai buna organizare a

unui numar mare de idei si pentru

eliminarea dublarii acestora.

Role Playing Jocul de roluri - se

foloseste pentru a pregati membrii

unui grup pentru situatii dificile, sau

pentru a ii face sa vada acelasi lucru

din perspective diferite
http://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Procedura%20Multivoting.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Procedura%20Multivoting.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Brainstorming%20-%20RO.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Brainstorming%20-%20RO.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Procedura%20Charette.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Procedura%20Charette.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Diagrame%20de%20afinitate.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Diagrame%20de%20afinitate.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Diagrame%20de%20afinitate.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Procedura%20Charette.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Brainstorming%20-%20RO.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Procedura%20Multivoting.pdf


14/32

Coach-ul High Growth ca si Consilier

Rolul de consilier presupune analizarea problemelor clientului si consilierea si oferirea de sfaturi insituatii concrete. Rolul de Consilier implica un transfer limitat de cunostinte.

"Permite-mi sa fac o analiza privind aceasta problema si sa iti recomand ce ar trebui sa faci pentrurezolvarea acesteia"

Un consilier se aseamana consultantului, diferentamajora fiind faptul ca un consilier nu se implicaefectiv in rezulvarea problemei.

Precum un coach, un consilier ajuta clientul sa ia odecizie informata, insa, spre deosebire de coach,acesta va oferi clientului recomandarile sale. Esteimportant, ca si in cazul celorlalte roluri aleCoach-ului High Growth, ca un consilier sa fie totalimpartial.

Elemente ale serviciilor oferite de Consilieri

Serviciile oferite de consultanti sunt ideale in situatii in care clientul nu are prea multe cunostintedespre un domeniu in care trebuie sa ia o decizie majora, decizie care, dovedita ineficienta, poateimplica costuri substantiale.

Elemente ale serviciilor oferite de Consilieri

Consilierii ofera clientilor sfaturi sirecomandari, bazandu-se pecunostintele lor, sau pe rezultatelecercetarilor pe care le-au intreprins in

domeniul de interes al clientului.

Acestia trebuie sa fie capabili sainteleaga de ce are nevoie clientul, sadobandeasca acele informatii si salivreze acestuia solutia cea maieficienta pentru cazul sau concret.

In esenta, ei ajuta clientul intrucatacesta nu este nevoit sa caute singurinformatia de care are nevoie si inplus, aduc un aport de cunostinte in

calitate de experti.

Modele de Consiliere

Modelul EPA

Modelul EPA releva faptul ca un consilier are un rolfundamental in acordarea supotului emotional clientului.Acest lucru este important in special daca clientul aapelat la serviciile unui consilier datorita unei perioadestresante la locul de munca. Exemplu: o companie sereorganizeaza si clientul, ca parte a acelei organizatii,

trebuie sa isi organizeze activitatea in mod diferit siacest lucru il determina sa fie reticent.

P-ul din acronimul EPA se refera la atingerea surselorproblemelor. De multe ori, acestea pot fi altele decat ar


15/32

putea parea si de aceea, este important pentruconsilieri sa foloseasca instrumente precumModelulcelor 5 "De Ce"siDiagrame Ishikawapentru a analizain mod corect problema, inainte de a face recomandari.

Ultimul pas consta in oferirea sfaturilor intr-o manieraclara si usor de inteles pentru client.

Modelul de consiliere in 3 pasi

O alternativa este modelul de consultanta in 3pasi.

Pasul 1presupune interogarea si ascultareapentru a permite consilierului sa inteleagasituatia.

Paul 2sugereaza cererea permisiunii pentru

a oferi sfaturi. Desi acest pas poate pareaunul formal in procesul de coaching, chiardaca in prealabil, clientul a discutat cuconsultantul, in cadrul acestei etape, clientulisi asuma nevoia de consiliere.

Pasul 3se refera la oferirea sfaturilor siconsilierii fara a fi partinitor, fara implicatiepersonala. Acesta este un un element de eticaextrem de important pentru ca exista o limitafoarte fina intre a oferi un produs unui clientpentru ca a fost testat in prealabil de catreconsilier si ii cunoaste proprietatile sau a oferiprodusul pentru ca, in prealabil, consilierul astabilit o legatura cu furnizorul acelui produs.In rolul de consilier, este important sa se aibain vedere Codul de etica.

Coach-ul High Growth ca si Mentor

Rolul de mentor presupune impartasirea din experienta personala cu clientul. Rolul de mentorpresupune impartasirea beneficiilor atat a experientei personale, a intelepciunii cat si a contactelor.

" Am trecut deja prin asta, lasa-ma sa-ti povestesc despre experienta mea"

Mentorul este cineva care care ajuta o persoana sa sedezvolte sau sa se adapteze unei schimbari sau noiexperiente in baza propriei sale experienta sau a unuicunoscut, de unde si sintagma "Am trecut deja prin asta,lasa-ma sa-ti povestesc despre experienta mea"

Unii clienti clienti prefera sa lucreze cu Coachi High Growthcare au mai lucrat pentru companii High Growth,argumentul lor fiind experienta pe care acestia au dobandit-o intr-un cadru similar, care sa ajute la intelegerea presiuniisi cerintelor pe care aceast cadru le implica.

Acest lucru nu inseamna, insa, ca un coach care nu a maiactivat intr-o companie High Growth nu va putea activa casi mentor intrucat experientele clientilor acestuia pot fisimilare cu ale clientului actual.
http://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Cinci%20De%20ce-uri.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Cinci%20De%20ce-uri.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Cinci%20De%20ce-uri.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Cinci%20De%20ce-uri.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Diagramele%20Ishikawa.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Diagramele%20Ishikawa.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Diagramele%20Ishikawa.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Diagramele%20Ishikawa.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Cinci%20De%20ce-uri.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Cinci%20De%20ce-uri.pdf


16/32

Elemente de mentoring

Mentoring-ul este este o abordare al carei scop consta in diminuarea sentimentului clientului de a fiunicul care sa fi trait o experienta intrucat oamenii au nevoie sa vorbeasca cu persoane care au traitexperiente similare.

Elemente de mentoring

Mentoring-ul este un procescare ar trebui sa fie condusin principal de catre client,acesta sa isi expuna punctelede vedere si situatiile cu careare de a face iar mentorul saii ofere beneficiul experienteisale si sa explice ce ar fifacut el intr-o situatiesimilara.

Este in responsabilitateamentorului sa inteleaga

lucrurile in sensul lor real sisa ofere sfaturi pertinente siadecvate, chiar dacaexperienta personala nu afost aceeasi cu a clientului.

Desi in mod ideal un mentorva avea experienta indomeniul afacerii clientului,acesta nu este un lucruesential intrucat modul deconducere a unei afaceri este

similar pentru diferiteindustrii sau sectoare.

Coaching-ul si mentoring-ul sunt adesea confundate deoarece au multe elemente in comun sipleaca de la o baza comuna. In tabelul de mai jos sunt cateva diferente:

Mentoring Coaching

Se bazeaza pe o relatie continua de lunga durata Se bazeaza de obicei pe o relatie de scurtadurata

Mentorul este in general cineva cu multaexperienta, care are multe cunostinte si al carui

obiectiv este acela de a face clientul sabeneficieze de aceste lucruri.

Coach-ul poate sa nu aiba experienta inconducerea unei companii High Growth, dar are

acces la un set relevant de instrumente siresurse.

Mentoring-ul poate fi adesea livrat intr-o manierainformala si sedintele pot avea loc atunci candclientul considera ca are nevoie de consilieresau/sau suport

Coachingul este in general structurat dupa unprogram stabilit in prealabil si are mai multesesiuni

Mentoring-ul este livrat pe termen lung si rezultain dezvoltarea personala a clientului

Coaching-ul este adesea o interventie pe termenscurt cu distributie in timp bine stabilita, avandca obiectiv dezvoltarea profesionala specifica

Scopul mentoring-ului este de obicei dezvoltareape termen lung a clientului

Scopul coaching-ului este in general dezvoltareaprivind aspecte specifice cu care se intalnesteclientul in prezent

Agenda mentoring-ului este stabilita de clientimpreuna cu mentorul, care ii ofera acestuiasustinerea sa pentru rolurile si provocarile careurmeaza

Agenda coaching-ului se bazeaza pe atingereaobiectivelor specifice si imediate si esteinfluentata de catre coach


17/32

Mentoring-ul urmareste mai degraba dezvoltareapersonala si profesionala a clientului

Coaching-ul urmareste dezvoltarea unor zone sisituatii specifice

Modele de mentoring

Profesorul Clutterbuck (2001) sugereaza ca sunt patru modele de "ajutare":

Coaching

Protectie

Networking (Stabilirea de legaturi profesionale)

Consiliere

Modelul de mentoring al lui Clutterbuck

Modelul se bazeaza pe nivelul dirijarii din partea mentorului si nivelul de exigenta si incurajarearatat clientului. Astfel rezulta patru stiluri de mentoring:

Accentul pus in cadrul stilului coaching (de ex. sa dezvolte aptitudinile si performanta)

Accentul pus in cadrul stiluluinetworking (de ex. sa ofere accesul clientului la contracte si resurseimportante)

Accentul pus in cadrul stiluluiprotectie(de ex. sa-l protejeze si sa-l ocroteasca pe client)

Accentul pus in cadrul stiluluiconsiliere(de ex. sa asculte temerile si problemele clientului)


18/32

Mentoring-ul pentru dezvoltare implica folosirea tuturor celor patru stiluri de catre coach-ul HighGrowth.

Mentoring-ul pentru sponsorizare implica folosirea cu precadere de catre coach-ul High Growth aaptitudinilor de protectie si consiliere. Deseori in programele de coaching High Growth, acest tip dementoring va constitui o parte dintr-o relatie pe termen lung - care va dura cativa ani, in specialdaca exista o strategie de iesire pe termen lung sau o strategie de dobandire a unei finantarisubstantiale sau a unei investitii.


19/32

Mentoring-ul pentru performanta presupune folosirea cu precadere de catre coach-ul High Growth astilurilor de coaching si networking pentru a oferi clientilor acces la contacte cheie si resurse sipentru a le asigura acestora cunostintele si aptitudinile necesare in vederea obtinerii performantei.

Urmatoarea diagrama explica un model de mentoring in 3 pasi

Modelul de mentoring in 3 pasi


20/32

Coach-ul High Growth ca Intermediar (Broker)

Rolul de intermediar presupune identificarea potentialelor surse de ajutor si sprijin pentru clienti

"Eu nu sunt in masura sa va ajut in aceasta problema, dar stiu pe cineva care poate"

Acest rol implica acordarea unui ajutor de

catre coach-ul High Growth clientilorpentru alegerea si folosirea unuia sau maimultor prestatori de servicii de careacestia au nevoie pentru a-si atingeobiectivele.

Coach-ii High Growth trebuie sa fie inmasura sa isi ajute clientii sa defineascasi sa precizeze clar si concis de ce anumeau nevoie si sa dezvolte un set de criteriisolide care pot fi folosite pentruselectarea celui mai bun furnizor.Responsabilitatea identificarii optiunilor

care vor fi puse la dispozitia clientului iirevine intermediarului.

In calitate de intermediar, coach-ul High Growth ii ajuta pe clienti sa isi dezvolte increderea sicapacitatea de a evalua si intermedia propriile solutii. Acest rol are in vedere ajutarea clientilor saidentifice si sa evalueze solutia de servicii de asistenta in afaceri oferita de prestatorul de servicii.

Rolul include:

Identificarea mai multor furnizori care pot raspunde cerintelor clientului

Consilierea clientilor in legatura cu metodele corespunzatoare de selectare a furnizorilor Acordarea de asistenta clientilor care sa le permita acestora sa isi formuleze cu exactitate

cerintele

Acordarea de sprijin clientilor pentru ca acestia sa puna la dispozitia potentialilor furnizori o

expunere concisa pe baza careia sa poata obtine cotatii cuprinzatoare si realiste

Acordarea de sprijin clientilor pentru dezvoltarea si folosirea criteriilor de selectare a

furnizorilor care prezinta cea mai mare probabilitate de a le asigura serviciul cerut si care

ofera cele mai bune tarife

Intocmirea unui raport pentru management referitor la solutia de intermediere aleasa

Responsabilitatea selectarii si gestionarii furnizorilor ii revine intotdeauna clientului, exceptand cazulin care achizitia este asumata de coach-ul High Growth in calitate de consultant.

Caracteristicile activitatii de intermediere

Una dintre caracteristicile cheie ale coach-ului High Growth care si-a asumat rolul de intermediareste capacitatea de a se folosi de reteaua sa profesionala, nu doar pentru identificarea potentialilorfurnizori, ci si pentru cunostintele suplimentare de specialitate care se vor dovedi utile in procesulde intermediere.


21/32

Caracteristicile activitatii de intermediere

Ca si in cazul asumarii rolului deconsilier, este esential ca un coachHigh Growth care actioneaza incalitate de intermediar sa ramanaimpartial si sa dovedeasca in oricemoment o conduita etica.

Aceasta inseamna ca, desi coach-ulHigh Growth poate foarte bine saprezinte informatii despre serviciileprestate de membri ai retelei saleprofesionale, el nu ar trebui sa fieinfluentat de niciun potential castigpersonal si ar trebui sa se asigure cainformatiile sunt prezentate obiectiv,fara partinire. In cazul in carecoach-ul High Growth cauta totusisa obtina foloase de pe urmaselectarii unui anumit furnizor de

catre clientul sau, clientul ar trebuisa fie temeinic informat despreaceasta.

Ca de fiecare data cand isi asumaoricare dintre rolurile coach-uluiHigh Growth, coach-ul High Growthse afla intr-o pozitie de incredere sinu trebuie sa abuzeze de aceasta.

Coach-ul High Growth in rolul de Consultant

Rolul de Consultant presupune analizarea problemelor clientului si dezvoltarea si implementarea desolutii in numele clientului. Rolul de Consultant are in vedere rezolvarea unei probleme si nutransferarea de cunostinte catre client.

"Eu voi concepe si voi implementa solutia pentru dumneavoastra"

"Consultanta pentru management reprezinta oferirea de asistenta si consiliere obiectiva pentrumanagement in ceea ce priveste strategia, structura, conducerea si functionarea unei organizatiicare isi urmareste scopurile si obiectivele pe termen lung. Aceasta asistenta poate includeidentificarea optiunilor cu recomandari; punerea la dispozitie a unei resurse suplimentare si/sauimplementarea de solutii."

Institutul de consultanta

Exista doua abordari distincte ale activitatii de consultanta: stilul expert si stilul procesual.

Stil de consultanta Descriere Caracteristici si observatii

Stilul deconsultanta Ex p er t

Consultantul expert isi folosestecunostintele si experienta pentru adiagnostica si rezolva problemaclientului. Acest stil necesita oabordare dirijata si prescriptiva

Reprezinta o optiune

atragatoare pentru clientii

care doresc o solutie rapida si

focalizata cu o minima

implicare directa

Proprietatea clientului asupra

solutiei sau gradul de

angajament fata de aceasta


22/32

poate fi adesea limitat

Din punct de vedere tehnic,

solutia este de cele mai multe

ori foarte competenta, dar

este posibil ca ea sa nu ia in

considerare cultura

organizationala a clientului

Are o valoare limitata in ceea

ce priveste dezvoltarea

independentei clientului, prin

urmare creste dependenta

clientului fata de consultant

Stilul deconsultanta

P r o c e s u a l

Consultantul procesual actioneaza pebaza premizei ca respectivul client

dispune de capacitatea necesarapentru a-si rezolva singur problema,dar necesita consiliere si indrumaredin partea consultantului

Se pune accent pe sprijinirea

clientului in analizareaproblemei si gasirea propriilor

solutii

Poate fi un proces de durata

pentru clienti si consultanti

Genereaza un inalt nivel de

angajament fata de solutii, dar

porneste de la premiza ca

respectivul client are

capacitatea de a actionacompetent

Creste proprietatea clientului

si viabilitatea pe termen lung

Caracteristicile activitatii de consultanta

De cele mai multe ori, consultantii sunt adusi pentru a oferi "solutii" specifice pentru problemele sinevoile de afaceri. Aceasta inseamna ca sarcina este preluata efectiv de consultant in numele

clientului si nu ca aptitudinile respective sunt transferate clientului pentru ca acesta sa duca laindeplinire sarcina. Prin urmare, solutiile pot fi implementate mai usor, insa data viitoare cand secauta o solutie, compania clientului nu va fi dobandit niciun fel de aptitudini in acest domeniu siastfel se poate recurge din nou la un consultant.


23/32

Caracteristicile activitatii de consultanta

Activitatea consultantilor esteadesea centrata pe dezvoltareade practici, procese si structuriorganizationale. In esenta,acest rol are o natura maistrategica si este foarte folositpentru promovarea siconceperea unor programe deschimbare ample. Activitatea deconsultanta implica in modfrecvent acordarea de expertizain legatura cu problemespecifice si proceseorganizationale.

Modele de consultanta

Modelul in cinci etape al lui Kubr.

Nu exista un model deconsultanta definitiv.Majoritatea modelelor adoptaun format similar, impartindprocesul de consultanta sauciclul de consultanta in 4 - 10

etape care incep cuangajamentul clientului si seincheie cu finalizarea sarcinii.

Modelul in cinci etape al luiKubr este un astfel de model.

Alegerea corecta a rolurilor

Urmatorul tabel sugereaza potentiale scenarii in care un coach High Growth ar putea opta pentru

adoptarea fiecaruia dintre rolurile asumate de coach-ii High Growth. Lista nu este definitiva, ea

propunandu-si sa ilustreze faptul ca este posibil sa se foloseasca mai mult de unul dintre rolurile

adoptate de coach-ii High Growth pentru satisfacerea nevoilor manifestate in majoritatea scenariilor


24/32

In general, coach-ul High Growth va selecta un singur rol principal, cum ar fi acela de Coach, iar

apoi, in functie de nevoile clientului, va suplini acest rol cu inca unul sau doua dintre celelalte roluri.

De exemplu, in timpul unei sesiuni de coaching, ar putea fi recomandabila schimbarea rolului de

Coach cu cel de Consilier. Analizati urmatorul dialog:

Coach-ul High Growth in rolul de Coach:"Bun, am descoperit cateva probleme. Haideti acum sa

ne concentram pe identificarea unor potentiale solutii, sau macar a unor modalitati diferite de a

progresa. Asadar, ce credeti ca e de facut pentru a merge inainte?"

Clientul:"Chiar nu am nicio idee. Hmmm, nu sunt sigur ca as putea sa recomand ceva."

Coach-ul High Growth in rolul de Coach:"Ce ati facut in alte situatii similare cand au aparut

probleme?"

Clientul:"Nu imi vine in minte nicio alta ocazie in care s-a intamplat asta sau ceva asemanator.

Chiar nu am nicio experienta pe care sa o leg de asta, asa incat nu se pune problema ca as putea

avea vreo idee."

Coach-ul High Growth in rolul de Mentor:"Nicio grija. Alti doi clienti inaintea dumneavoastra au

avut experienta unor probleme similare in urma cu cativa ani, v-ar fi de folos daca v-as descrie ce

au facut si ce solutii au folosit pentru a rezolva o problema nu foarte diferita de scenariul

dumneavoastra?"

Clientul:"Da, ar fi bine."


25/32

Coach-ul High Growth in rolul de Mentor:"Ei bine, ei au abordat problema in moduri foarte

diferite. Primul a efectuat o analiza detaliata a procesului, pas-cu-pas, si apoi...... Al doilea a decis

sa externalizeze solutia si a contractat un consultant care sa elaboreze si sa implementeze o solutie

perfect adaptata nevoilor sale. "

Clientul:"Care dintre ei a obtinut cele mai bune rezultate?"

Coach-ul High Growth in rolul de Mentor:"Amandoi au obtinut rezultatele pe care le-au dorit,

numai ca cel de-al doilea client nu a avut timp sa dezvolte si sa implementeze solutia el insusi,

astfel incat a decis sa cumpere un serviciu specializat. Eu nu m-am ocupat de activitatea de

consultanta, in schimb i-am ajutat sa intocmeasca specificatiile de servicii si criteriile folosite pentru

evaluarea tuturor ofertelor depuse de potentialii furnizori (aici coach-ul High Growth ca

intermediar)."

Clientul:"Ce imi recomandati sa aleg?"

Coach-ul High Growth in rolul de Consilier:"Cred ca, inainte sa luati orice decizie, trebuie sa

aveti in vedere x, y, z. Asta va presupune analizarea cauzei radacina a problemei, identificarea

diferitelor optiuni si apoi stabilirea optiunii celei mai potrivite."

Clientul:"Mi se pare ca este un proces de durata, iar eu am nevoie sa rezolv aceasta problema cat

mai curand posibil. Sunt sigur ca puteti sa faceti dumneavoastra asta pentru mine si sa va intoarceti

cu recomandarile dumneavoastra. "

Coach-ul High Growth in rolul de Consilier:"Sigur, mi-ar face placere sa efectuez investigatia

initiala si sa va prezint cele mai bune propuneri si recomandari, insa nu sunt persoana potrivita

pentru implementarea solutiei. Daca asta este dorinta dumneavoastra, pot sa va intocmesc o

propunere succinta in care va prezint un plan si cat ar costa sa ma ocup de implementarea solutiei

pentru dumneavoastra. La urma, va pot consilia cu privire la avantajele diferitelor solutii, dar

decizia finala trebuie sa fie a dumneavoastra."

Clientul:"Grozav. In cazul acesta, cand credeti ca puteti sa reveniti cu o propunere si un pret?"

In functie de experienta, pregatirea si formarea lor, majoritatea coach-ilor High Growth prefera un

anumit rol de coach High Growth. Daca, de exemplu, un coach High Growth are o pregatire solida in

domeniul consultantei, este foarte probabil ca rolul sau preferat de coach High Growth sa fie cel de

Consultant. Daca are o pregatire solida in domeniul financiar, se va concentra de cele mai multe ori

pe aspectele financiare in lucrul cu clientii.

"Imi amintesc ca odata, cu multi ani in urma, fiind consilier de afaceri, am avut surpriza sa constat,

dupa efectuarea unei analize diagnostic, ca foarte multi clienti ai cate unui coleg de-al meu pareau

sa aiba nevoi similare. De exemplu, clientii lui Eric aveau nevoie mereu de ajutor pentru

implementarea sistemelor de management al performantei si evaluare; clientii lui Jane aveau

deseori nevoie de asistenta in legatura cu sistemele de control al creditelor; iar clientii lui Richard

solicitau de multe ori ajutor pe probleme de marketing. Numai cand am aflat ca Eric fusese director

de personal, Jane lucrase in finante si contabilitate si Richard fusese inainte director de marketing


26/32

mi-am dat seama ca recomandarile lor erau influentate de experienta si cunostintele lor. Coach-ii

Hight Growth nu pot permite sa se intample acest lucru, ci trebuie sa se lase condusi de nevoile

clientilor lor".

John Moore, Director General, Exponential Training & Assessment

Coach-ii High Growth trebuie sa adopte o abordare orientata catre client pentru selectarea celui mai

potrivit rol de coach High Growth, bazandu-se pe nevoile clientului si nu pe trecutul si preferintele

lor personale. Ca alternativa, coach-ii High Growth isi pot folosi rolurile preferate pentru a se

diferentia de alti coachi High Growth.

Pozitionarea dumneavoastra in calitate de coach High Growth

Pe cine aduceti la masa?

Coach-ii High Growth provin dinmedii diferite. Unii au pregatirein consultanta; altii auexperienta in consilierea deafaceri, iar altii au experienta catraineri sau coachi.

Este posibil ca unii coachi HighGrowth sa fi cladit si condus unasau mai multe societati HighGrowth si, prin urmare, detincunostinte si experiente directedespre cum este exact sa fii

proprietar sau director al uneicompanii High Growth, ceea ce iitransforma in candidatii idealipentru rolul de coach HighGrowth ca Mentor.

De obicei, coach-ii High Growthdetin experienta in mai multeroluri si le folosesc in combinatiepentru a oferi sprijin clientilor.


27/32

Majoritatea coach-ilor HighGrowth detin experienta directasi cunostinte specializate intr-undomeniu de specialitate distinct.De exemplu, unii coachi HighGrowth sunt fosti directori deresurse umane, de marketing,fosti directori financiari sau

operationali.

De cele mai multe ori, coach-iiHigh Growth au experientaspecifica in anumite domenii sausectoare, cum ar fi:

Industria auto si a

componentelor auto

Afaceri si servicii

profesionale

Substante chimice si

prelucrarea lor

Tehnologii creative si

digitale

Tehnologie energetica,

tehnologie cu emisii

reduse de carbon si

tehnologie de mediu

Alimentatie publica

Asistenta medicala,

biostiinta si stiinte

naturale

Tehnologia informatiei si

a comunicatiilor

Logistica

Productie si materiale

Comert cu amanuntul

Intreprinderi sociale

Constructii sustenabile

Turism, agrement si

patrimoniu

Echipamente de

transport

Fiecare coach High Growth detine o combinatie unica de experiente, aptitudini si cunostinte si esteimportant pentru coach-ul High Growth si pentru clientii sai si potentialii sai clienti, ca acestea sapoata fi identificate in mod clar. Tabelul urmator ofera cateva exemple despre modul in care oselectie de coach-i High Growth s-ar putea descrie:


28/32

Activitate:

Identificati intre 1 si 3 sectoare in care sunteti specializat sau in care aveti mai multecunostinte si experienta decat in altele.

Identificati maxim trei roluri de coach High Growth cu care va simtiti cel mai

confortabil.

Identificati intre 1 si 3 specializari ale dumneavoastra.

Cum puteti folosi aceste informatii pentru a descrie rolul dumneavoastra in calitate decoach High Growth?

Compendiu de instrumente

Urmatoarele instrumente pot fi descarcate si folosite pentru a va asista in rolurile corespunzatoare

de coaching High Growth:

Diagrame de afinitate

Scop:Generarea, strangerea si organizarea unei cantitati potential mari si dezorganizate deinformatii disparate. Acestea pot fi un amestec de fapte, idei si intuitii, tehnica respectivagenerand consens si participare generala. Marele avantaj al unei Diagrame de afinitate esteacela ca genereaza o multime de idei intr-un mod creativ si relativ rapid. In plus, ideile nu sepierd si rezultatul final apartine fiecarui participant.Indiciu:Sentimentul de proprietate si intelegerea unei actiuni cresc considerabil daca o Diagrama de

afinitate este folosita in asociere cu o Diagrama de relatii reciproce.Indicatii:In esenta, este un brainstorming silentios la scara larga, cu rezultate grupate si organizate. Lainceput, toata lumea trebuie sa fie de acord si sa inteleaga cum trebuie sa inceapa definireaproblemei sau a aspectului in cauza. Nu va grabiti, pentru a va asigura ca aceasta a fostcaptata corespunzator. Cuvinte de tipul "factori care influenteaza..." sau "care sunt aspecteleimplicate in..." constituie un bun punct de pornire.

1. Fiecare dintre cei prezenti face un brainstorming personal in liniste in legatura cudefinirea problemei, notand fiecare idee pe un biletel Post-it. Enunturile formate dintr-unsingur cuvant nu sunt foarte utile pentru ca va fi nevoie ca ceilalti sa citeasca si sa inteleagaideea. Folositi un substantiv si un verb daca este posibil.

2. Urmati regulile obisnuite de brainstorming, ingaduind suficient timp celorlalti pentruo a doua sau o a treia rafala.

3. Dupa ce toata lumea a terminat de scris, trimiteti-i sa isi lipeasca biletelele cu idei peperete in orice ordine - tot in liniste.
http://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Diagrame%20de%20afinitate.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Diagrame%20de%20afinitate.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Diagrame%20de%20afinitate.pdf


29/32

Indiciu:Fixati pe perete o rola de hartie simpla maro sau cateva hartii Flipchart pentru ca ceilalti sa isipoata lipi biletelele Post-it.Acum toata lumea sta uimita si citeste colectia de biletele. Aceasta probabil ca va da nastereunor idei noi care ar trebui, de asemenea, sa fie notate pe biletele Post-it si lipite de perete.

Urmatorul pas ne aduce in miezul procesului si poate fi chiar distractiv.4. Tot in liniste, toata lumea poate incepe sa mute biletelele pe perete, asezandu-le in ciorchini

sau in grupuri de idei similare sau teme. Grupurile pot reprezenta teme marginale, asa incatnu cautati temele normale - persoane, procese etc.5. Tacerea poate fi rupta in acest stadiu, deoarece pot aparea discutii legate de grupul caruia iiapartine o anumita idee sau modul in care au fost grupate ideile.6. Pot exista si cateva idei (izolate) care par a nu se incadra in niciun grup - in acest caz,puneti-le deoparte pentru moment. De asemenea, tineti minte ca oricand pot fi adaugate noiidei sau biletele Post-it.7. Acum stabiliti un titlu sau o definitie pentru fiecare grup. Aceasta poate parea o sarcinausoara, dar probabil ca nu va fi nicidecum asa, intrucat un titlu format dintr-un singur cuvanteste departe de a fi potrivit. Aceste titluri trebuie sa aiba un inteles de sine statator si sa poatafi folosite si pentru o Diagrama de relatii reciproce.8. Acum va veti ocupa de ideile izolate in felul urmator:

a. Va deveni evident care este caminul adaptat pentru ideile respective, avand invedere ca titlurile au fost stabilite.b. Ideea izolata poate forma un nou grup, iar un nou proces de brainstorming poate

genera noi idei.c. Dati-i drumul!

Acest proces va genera numeroase idei grupate in functie de tema, iar aceste grupuri pot fimai departe dezvoltate. Intamplator, Diagrama de afinitate poate fi un mod nemaipomenit dea identifica temele de actiune pe baza feedback-ului de la client.

Brainstorming

Scop: Sa genereze cat mai multe idei posibile, fara o evaluare prealabila a valorii ideilorrespective.Brainstorming-ul contribuie la identificarea posibilelor cauze radacina ale unei probleme sau lagasirea potentialelor solutii. Are rezultate optime in situatii de grup, deoarece ideile uneipersoane dau nastere altor idei in mintea altor persoane.Indicatii:

Pasul 1: Asigurati-va ca toata lumea se simte relaxataPasul 2: Alegeti pe cineva care sa noteze ideile pe flipchart sau pe o coala mare de hartiePasul 3: Definiti problema cu claritate si verificati daca toata lumea intelege problema inacelasi modPasul 4: Generati cat mai multe idei posibile, fara discutii si fara evaluare. Incurajati pe toatalumea sa participe

Pasul 5: Notati fiecare idee si nu judecati ideile, intrucat in brainstorming nu exista notiuneade idee proasta. Uneori ideile stranii inspira si stimuleaza noi moduri de gandireBrainstorming-ul este foarte simplu. Functioneaza cel mai bine atunci cand intalnirea are uncaracter informal. Poate fi folosit pentru incurajarea tuturor sa participe si pentru desfiintareabarierelor dintre departamente si echipe. Permite tuturor sa contribuie in egala masura inechipa si este o tehnica foarte utila pentru o multitudine de situatii diferite.

Procedura Charette

Scop: Pentru a genera si prioritiza ideile si solutiile in cadrul activitatilor desfasurate in echipaAcest instrument este folosit pentru implicarea echipelor in procesele de solutionare aproblemelor, luare a deciziilor si planificare a activitatilor. Unul dintre beneficiile majore ale

folosirii Procedurii Charette este versatilitatea acesteia in incurajarea activitatilor comune sicapacitatea de a trata un numar de probleme simultan in sesiuni de grup foarte interactive.Acest instrument prezinta o utilitate deosebita in situatiile in care o echipa a stabilit ce trebuiefacut, dar nu este sigura cum trebuie facut acel lucru. Procedura Charette presupune existenta
http://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Brainstorming%20-%20RO.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Brainstorming%20-%20RO.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Procedura%20Charette.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Procedura%20Charette.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Procedura%20Charette.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Brainstorming%20-%20RO.pdf


30/32

catorva grupuri sau echipe mici care sa discute simultan diferite elemente sau parti ale uneichestiuni sau probleme mult mai mari. Ei apoi comunica ideile si gandurile respective cate uneipersoane din celelalte echipe pentru ca ideile si gandurile generate sa fie in continuarerafinate, dezvoltate si prioritizate.Acest instrument este ideal pentru:

A antrena echipele si persoanele in gasirea de idei si solutiiA genera idei noi si a dezvolta ideile existenteA determina persoanele sa accepte ideile si solutiile propuse de alte persoane

A lucra asupra mai multor aspecte in acelasi timpA descompune chestiunile si problemele mari si complexe in aspecte mai mici si mai

abordabile.

Indicatii:

Etapa 1 Alcatuiti grupuri mici de cate 3-5 persoane si cereti fiecarui grup sa aleaga o persoanacare sa inregistreze discutiile (grefier). Puneti la dispozitia fiecareui grup una sau maimulte coli mari de hartie pe care se vor nota ideile si discutiile.

Etapa 2 Prezentati fiecarui grup cate o intrebare sau o problema pe care sa o exploreze si sa odiscute. Nu exista niciun motiv pentru care aceeasi intrebare sau problema nu ar puteafi prezentata mai multor grupuri, intrucat s-ar genera mai multe idei si potentiale solutii

Etapa 3 Explicati-le ca exista o limita de timp, de exemplu 10-15 minute, pentru discutareatemei respective (problemele complexe pot necesita mai mult timp). In timpuldiscutiilor, grefierul trebuie sa consemneze toate ideile si punctele de vedere importanteintr-o forma care sa poata fi apoi transmisa celorlalte grupuri.

Etapa 4 Atentionati grupurile cu 2-5 minute inainte de expirarea intervalului, pentru a le ajutasa-si gestioneze timpul. La incheierea intervalului, grefierii trebuie sa se mute intr-unalt grup, luand cu ei hartiile pregatite pentru urmatoarea etapa a procesului.

Etapa 5 Grefierul din fiecare grup primeste indicatii sa discute si sa analizeze cu noul grup toateideile si punctele de vedere cheie si sa elaboreze si sa adauge orice idei si solutiisuplimentare propuse de grupul nou. Aceasta etapa implica dezvoltarea in continuare aideilor.

Etapa 6 Etapele 3-5 trebuie repetate pana cand fiecare grup a avut posibilitatea sa discute

fiecare problema. In timpul ultimei rotatii, fiecare grup trebuie sa prioritizeze cele maiimportante sau mai semnificative idei generate in legatura cu tema respectiva.

Etapa 7 In acest stadiu, intregul grup se reuneste. Fiecarui grefier i se cere sa prezinte sau saimpartaseasca/sa rezume discutia si prioritatile care au fost generate de temarespectiva.

Etapa 8 Intregul grup poate dori sa discute rapoartele grupurilor mici si sa analizeze prioritatile,sa exploreze in continuare cateva dintre idei si sa ajunga la un acord.

Etapa 9 Ideile si solutiile trebuie sa fie comparate de catre facilitator si apoi sa fie pregatite sidistribuite tuturor pentru ca decizia sa poata fi luata.

Modelul celor 5 "De Ce"

Cinci De ce-uriScop: Identificarea cauzei de baza a problemei desi incredibil de simpla, tehnica celorCinci De ce-uri ofera un cadru excelent pentru identificarea cauzei de baza a problemei. Sereduce pur si simplu la a intreba de cinci ori, de ce exista acea problema pentru a reusi sadescopere cauza de baza a acesteia.Scaderi ale actiunilor pe piataDe ce? Clientii cumpara de la concurentaDe ce? Strategia de marketing s-a dovedit ineficientaDe ce? Planurile de promotie nu au fost actualizateDe ce? Echipa de marketing are putine resurseDe ce? Prioritati conflictuale cu alte linii de produse

Cele Cinci De ce-uri de mai sus demonstreaza nivelul de analiza ce poate fi generat prinaplicarea celor cinci niveluri de de ce.Instructiuni:Pasul 1: Adresati intrebarea De cePasul 2: Pornind de la raspunsul la prima intrebare adresati din nou intrebarea De ce
http://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Cinci%20De%20ce-uri.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Cinci%20De%20ce-uri.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Cinci%20De%20ce-uri.pdf


31/32

Pasul 3: Repetati Pasul 2Pasul 4: Repetati Pasul 2Pasul 5: Repetati Pasul 2Fiecare raspuns genereaza o sursa potentiala de investigare viitoare, permitandu-va sacercetati mai adanc pentru a afla cauza de baza a problemei. Aceast instrument este in specialeficient atunci cand se lucreaza pe echipe deoarece, adesea, cunostintele si experienta lor intr-un proces ofera un nivel de investigare care nu ar fi accesibil altfel.

Informatii aditionaleIn cazul in care rezultatele sunt multiple, pot fi investigate ambele, ca in diagrama de mai jos,care demonstreaza nivelul de introspectie ce poate fi atins folosind acest instrument.

Diagrame Ishikawa

Scop: Scopul diagramelor Ishikawa (denumite adesea si Diagramele Os de Peste sauDiagramele Cauza-Efect) este acela de a examina o chestiune sau o problema pentru aidentifica posibilele cauze si potentialele zone unde ar putea fi aduse imbunatatiri sau ar puteafi efectuate investigatii suplimentare.

Indicatii:Pasul 1: Identificati si enumerati toate cauzele posibile ale problemei sau ale efectului selectatspre analizaPasul 2: Clasificati problema in categoria Materiale, Metode, Utilaje sau Resurse umane (saufolositi propriile dumneavoastra categorii)Pasul 3: Desenati diagrama solutie efect la fel ca mai susPasul 4: Scrieti efectele pe diagrama sub clasificarile aleseInformatii suplimentareUneori, cand este analizata o problema, suntem tentati sa cautam solutii temporare sauremedii rapide care nu rezolva cauza radacina a problemei, ci doar trateaza simptomele.Diagrama Ishikawa va permite sa explorati deplin si sa intelegeti problema, luand inconsiderare toate potentialele zone unde ar putea fi aduse imbunatatiri sau care ar putea fidezvoltate. De asemenea, diagrama poate fi folosita pentru stimularea discutiilor si

eficientizarea activitatilor in echipa.

Procedura MultiVoting

Scop: Multivoting-ul este o tehnica decizionala de grup folosita pentru reducerea unei listelungi de elemente la un numar fezabil printr-o serie de voturi structurate. Multivoting-ulreprezinta o cale rapida si usoara pentru ca o echipa sa poata sa identifice elementele cele maipopulare sau cu cea mai mare prioritate dintr-o lista - acelea care merita atentie imediata.

Indicatii: Veti avea nevoie de urmatoarele materiale - flipchart sau o tabla alba, markere, 5pana la 10 foi de hartie pentru fiecare persoana, pix sau creion pentru fiecare persoana.

Etapa 1 Prezentati lista de optiuni. Elementele care se repeta vor fi luate in calcul osingura data. Diagramele de afinitate se pot dovedi folositoare pentru organizareaunui numar mare de idei si eliminarea repetitiilor sau a suprapunerilor.

Etapa 2 Numerotati sau notati cu cate o litera toate elementele de pe lista.

Etapa 3 Stabiliti cate elemente trebuie sa ramana pe lista finala. De asemenea,stabiliti cate optiuni de vot va avea fiecare membru. In general, sunt permise cincioptiuni. Cu cat lista initiala este mai lunga, cu atat mai multe voturi vor fi permise,pana la 10.

Etapa 4 Lucrand individual, fiecare membru va selecta cele cinci elemente (saunumarul de optiuni permise) pe care le considera a fi cele mai importante si vaclasifica optiunile in functie de prioritate, prima optiune obtinand punctajul

cel mai mare. De exemplu, daca fiecare membru are cinci voturi, prima alegere vaobtine cinci puncte, urmatoarea patru si asa mai departe. Fiecare alegere va fi scrisape o hartie separata, punctajul pe care aceasta l-a obtinut fiind subliniat si scris incoltul din dreapta jos.
http://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Diagramele%20Ishikawa.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Diagramele%20Ishikawa.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Procedura%20Multivoting.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Procedura%20Multivoting.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Procedura%20Multivoting.pdfhttp://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Diagramele%20Ishikawa.pdf


32/32

Etapa 5 Numarati voturile. Strangeti hartiile, amestecati-le, apoi scrieti voturile peflipchart sau pe tabla. Cel mai simplu mod de a inregistra voturile este ca in dreptulfiecarei optiuni sa fie trecute toate punctajele atribuite individual. Pentru fiecareelement, punctajele obtinute se aduna si totalul se consemneaza langa punctajeleindividuale.

Etapa 6 Daca s-a ajuns la o decizie clara, opriti-va aici. Altfel, continuati cu o scurtadiscutie privind voturile. Scopul discutiei este acela de a analiza diferentele foartemari de vot, de exemplu un element care a primit 5 puncte si 1 punct, si de a evita

erorile rezultand dintr-o informare sau intelegere gresita a elementului respectiv. Intimpul discutiei nu trebuie sa existe nicio presiune asupra nimanui de a-si schimbavotul.

Etapa 7 Repetati procesul de votare, etapele 4 si 5. Daca este nevoie de o mai mare preciziea deciziei, votarea se poate face prin aprecierea importantei fiecarei optiuni pe oscara de la 1 la 10, 10 fiind cea mai importanta.

Sumar

Acest modul a explorat rolurile de coaching High Growth

La finalul acestui modul, trebuie sa stiti urmatoarele lucruri:

Sa explicati diferitele roluri asumate de coach-ii High Growth

Sa descrieti o serie de modele asociate cu fiecare rol de coaching High Growth

Sa alegeti cand sa adoptati unul sau mai multe roluri de coaching High Growth

Bibliografie

Feng, B. (2009) Testing an Integrated Model of Advice Giving in Supportive Interactions, Human

Communication Research 35 115 - 129

Clutterbuck, D. (2001) Everyone Needs a Mentor (2ndedition), London: CIPD

Parsloe, E. (1998) The Manager as Coach and Mentor (1stedition), Oxford School of Coaching and

Mentoring, London: CIPD

Rolurile High Growth Coach

Documents

Transcript of Rolurile High Growth Coach