Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

1-1

1. Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

Specific managementului firmei este situarea, n cadrul investigaiilor sale, a omului ca subiect i ca obiect al managementului prin prisma obiectivelor ce-i revin, n interdependen cu sistemele n care este integrat.

Dimensiunea uman specific proceselor i relaiilor de management se reflect i n faptul c oamenii au multiple consecine asupra componentelor ntreprinderii, att n calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere, ct i de indivizi cu personalitate proprie. De asemenea, fiecare decident reprezint o personalitate aparte cu aspiraii, caracteristici i necesiti extraprofesionale specifice, de care trebuie s se in seama pentru buna funcionare a ntreprinderii [DOBR99].

Mediul decizional din afaceri trebuie s integreze ntr-un tot unitar experiena decidenilor, convingerile lor cu tehnicile i sistemele suport de decizie (Decision Support System) utilizate. La ora actual mediul informaional din afaceri este din ce n ce mai complex datorit creterii volumului de informaii relevante pentru afaceri, a numrului de resurse informaionale i a numrului de tehnologii utilizate pentru acces i stocare a datelor. Totodat suportul decizional pentru afaceri se confrunt cu o serie de probleme i anume: i) lipsa de informaii (i timpul n multe cazuri); ii) volume mari de date empirice i diverse care sunt haotice n natura lor i trebuie s fie procesate pentru a fi folosite ca fapte relevante pentru afaceri; iii) pentru a extrage informaiile relevante (faptele) sunt cerute cunotinte n domeniul analizat; iv) faptele sunt evaluate ntr-un context extins politic, social, etic etc.

nelegerea contextului n care se desfoar procesul decizional ntr-o firm, a factorilor care determin succesul sau insuccesul unei decizii, a factorilor care determin creterea eficacitii deciziilor, a categoriilor de decideni i a stilurilor lor decizionale este foarte important n proiectarea i construirea unui sistem suport de decizie (SSD). Un SSD trebuie s fie o component integral a muncii manageriale deoarece poate extinde abilitatea managerului de a procesa rapid informaiile valabile i de a aborda probleme complexe, consumatoare de timp, micoreaz timpul afectat procesului decizional, mbunatete fiabilitatea procesului decizional, ncurajeaz procesul de explorare i nvare, creeaz un avantaj strategic sau competitiv pentru organizaie.

n acest capitol, nu se dorete o prezentare detaliat a conceptelor de decizie i de proces decizional ci a modului n care cele dou concepte influeneaz tipul de sistem suport de decizie utilizat de decident, precum i rolul pe care SSD-urile l au n mbuntirea eficacitii deciziei.

Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

1-2

1.1. Decizia

n general, decizia este aciunea prin care se ncearc concretizarea, ntr-un sens dat, a viitorului. n majoritatea definiiilor se include noiunea de alegere pentru unul din sensurile posibile ale aciunii i ca urmare se refer mai mult la momentul final al procesului decizional, moment care, ori ct ar fi de important nu poate reflecta ceea ce este specific ansamblului procesului. Mai important dect alegerea n sine este ntregul proces ce o precede, proces concretizat de nfruntarea dintre dimensiunile prezent i viitor, de evaluare a posibilitilor de aciune a ctigurilor sau a pierderilor posibile, precum i ncercarea de a investi cu atributul realitii obiectele prefigurate [DOBR99] .

Din perspectiva analistului SSD, o decizie este rezultatul alegerii, ntr-un proces continuu de evaluare a alternativelor, a uneia sau a unei combinaii de alternative care vor realiza scopul dorit.

Datorit rolului deciziilor n viaa uman, ntrebarea cea mai important este nu cum se iau n mod real deciziile ci cum ar trebui procedat pentru a se ajunge la decizii ct mai bune. 1.1.1. Tipuri de decizii

Exist multe criterii de clasificare a deciziilor. n 1960 Simon clasifica problemele, dup gradul de structurare n: complet structurate i complet nestructurate, iar Keen i Morton (1978) n decizii structurate, semistructurate i nestructurate [POWE00]. Gradul de structurare a unei decizii este determinat de o varietate de factori.

Deciziile structurate sunt deciziile care : i) au un context stabil; ii) sunt repetitive (se pot programa); iii) criteriu de decizie este clar; iv) informaiile necesare sunt accesibile.

Deciziile nestructurate : i) au un context dinamic; ii) sunt unice; iii) accesul la informaiile necesare este greoi; iv) criteriu de decizie este neclar; v) se utilizeaz strategii multiple pentru luarea deciziei. Pentru aceste decizii creativitatea i judecat subiectiv a managerilor au un rol important. n aceste cazuri, sistemele suport de decizie vor fi folosite mai mult pentru prezentarea informaiilor, pentru analize i mai puin pentru gsirea unei soluii optime.

Delbecq clasifica deciziile n funcie de conceptul de negociere: decizii de rutin similare cu deciziile complet structurate ale lui Simon, decizii creative (semistructurate), decizii negociate n care managerul este un participant la procesul decizional i nu un decident central [MARA99].

n 1973, Mintzberg considera un criteriu de clasificare a deciziilor activitatea cu care este asociat decizia: i) activiti ale ntreprinztorilor (caracterizate n general de niveluri ridicate de incertitudine) care pun accentul pe dezvoltarea firmei pe termen scurt; ii) activiti flexibile i activiti de planificare (caracterizate de un risc nalt) care pun accentul pe eficiena pe termen lung [MARA99].

Alte criterii de clasificare a deciziilor sunt: dup nivelul de conducere (decizii la nivel operaional, tactic i strategic); dup gradul de risc (decizii ntr-o lume strict determinist, decizii incerte, decizii

de risc). Deciziile incerte sunt acele decizii pentru care: i) nu sunt informaii privind probabilitile de realizare a strilor naturii; ii) variabilele implicate sunt n rare cazuri controlabile; iii) caracteristicile variabilelor sunt cunoscute, dar nu

Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

1-3

pentru toate n suficient msur; iv) evoluia variabilelor este anticipat cu aproximaie; v) i obiectivul este posibil de realizat dar asupra modalitilor decizionale exist dubii serioase. Deciziile de risc sunt acelea n care: i) alturi de variabile controlabile exist i un numr mare de variabile necontrolabile; ii) caracteristicile variabilelor implicate sunt suficient cunoscute; iii) evoluia variabilelor este dificil de anticipat; iv) mai multe stri ale naturii au probabiliti de realizare cuprinse ntre 0 i 1; v) i obiectivul este posibil de realizat dar probabilitatea este redus;

dup numrul participanilor (decizii individuale, de grup); dup orizontul de timp (decizii curente, tactice i strategice); dup frecven (periodice, aleatoare, unice); dup posibilitatea anticiprii (imprevizibile, anticipate); dup sfera decizional a decidentului (integral, avizat); dup modul de luare a deciziei (voluntarist, bazat pe consultare i

competen, de tip democratic) [DOBR99]. 1.1.2. Eficacitatea deciziei

Obiectivul major al unui SSD este de a mbunti eficacitatea rezultatelor deciziei (acces rapid la informaiile relevante, recunoaterea mai rapid i mai eficient a problemei i identificarea ei, acces mai uor la instrumentele de analiz, abilitate mai mare pentru a genera i evalua seturi mari de alternative) i eficiena procesului decizional (reducerea costurile de decizie, reducerea timpului de decizie pentru acelai nivel de detaliu n analiz, reducerea efortului depus etc). Aceste dou concepte, dei complementare n natur, sunt distincte i adesea n conflict atunci cnd se proiecteaz i implementeaz un SSD. Eficacitatea procesului decizional pune accentul pe ce trebuie fcut n timp ce eficiena pune accentul pe cum trebuie fcut. Proiectantul trebuie s asigure un echilibru corespunztor ntre cele dou obiective adesea conflictuale. Euristic vorbind dac mediu este mai mult instabil, se va pune mai mult accent pe eficacitate, iar dac mediu este stabil atunci firma poate pune accent mai mult pe eficien.

Procesul decizional este nucleul activitailor manageriale i deciziile bune sunt asociate cu succesul pe termen lung al organizaiei.

O decizie bun este o decizie care permite realizarea obiectivelor propuse, n limitele i restrictiile impuse de contextul problemei. Sau cu alte cuvinte, dac prin decizia luat se rezolv problema fr s apar alte probleme, atunci decizia este bun. Problema este c nu se tie dac decizia este bun pn cnd nu este luat. Acesta este un motiv pentru care deciziile sunt adesea greu de luat.

Factorii care determin luarea unei decizii corecte sunt: Informaiile importante, bazate pe fapte (key factual information) trebuie s fie

valabile. Aceste informaii trebuie s fie curente, obinute n timp real, corecte, complete, relevante, uor de folosit etc. Pentru a lua decizii, orice surs ce conine informaii importante trebuie accesat i utilizat, dac este posibil. n cele mai multe cazuri, acest lucru este imposibil, iar deciziile sunt luate n condiii de incertitudine i pe baza unor informaii incomplete.

Informaiile calitative (soft information) sunt valabile i sunt utilizate pentru nelegerea clar a mediului decizional prezent i viitor. Apar probleme legate de: i) filtrarea acestor informaii (decidentul selecteaz cele mai importante informaii); ii) transformarea lor (decidentul transform informaia calitativ n date i reguli dup judecata proprie sau dup regulile existente, de exemplu, legi

Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

1-4

i alte acte normative care pot guverna transformarea informaiilor); iii) integrarea lor (decidentul compar informaia valabil cu altele existente pentru a vedea dac se potrivesc); iv) i modul cum aceste informaii pot stimula creativitatea.

Setul de alternative trebuie s fie clar definit, astfel deciziile vor fi mai bune, iar timpul necesar pentru procesul decizional va fi mai mic.

Existena i utilizarea analogiilor i ajut pe manageri s ia o decizie mai bun. Totui utilizarea lor poate limita creativitatea prin fixarea ateniei pe stereotipuri.

Utilizarea instrumentelor analitice ce permit analize de tip what-if n procesul decizional. Ideal ar fi ca instrumentul analitic: i) s fie specific pentru problema analizat; ii) s poat fi utilizat fr o pregtire special din partea managerilor; iii) s permit relaii clare ntre datele ce descriu situaia problemei; iv) i s aib abilitatea de a reduce haosul informaional la un set de date importante, uor de gestionat.

Ali factori sunt timpul consumat, valoarea echipei de proiectare, stilul decizional personal, mediul restrictiv i ostil sau relaxat i prietenos.

nc din 1966, Trull [POWE00] definea succesul unei decizii n funcie de

calitatea ei, de modul cum este implementat i cum au fost realizate obiectivele propuse prin implementarea ei. Calitatea deciziei se refer la compatibilitatea ei cu restriciile existente, iar implementarea cu succes se refer la evitarea conflictelor de interes, la nelegerea deciziei de ctre toate persoanele care trebuie s o execute.

n concluzie, n elaborarea deciziilor n cadrul firmelor trebuie s se in cont de urmtorii factori care influeneaz calitatea deciziilor:

Decizie=f[(fc,fin);(V,M,R)], V=f(C,Q) unde: fc reprezint vectorul factori cunoscui (informaii, restricii, influene); fin reprezint vectorul factori de incertitudine i de risc determinai de mediul

ambiant; V reprezint valoarea factorului uman; C reprezint cunotinele i experiena decidentului; Q reprezint capacitatea de adaptabilitate a decidentului; M reprezint motivarea deciziei; R reprezint responsabilitatea decidentului.

Factorii cunoscui i cei de incertitudine i de risc sunt determinai de mediul ambiant. Factorii V,M,R sunt n corelaie cu factorul uman, n cadrul acestora fiind incluse i caracteristicile de risc i incertitudine determinate de comportamentul decidentului [DOBR99].

La nivelul firmei, acolo unde gndirea este obligat s se orienteze spre aciune, apar i cele mai multe soluii creative, n funcie de condiiile favorizante. Factorii de baz ai climatului de munc din firm sunt: i) sistemul sau stilul de conducere; ii) ateptrile i aspiraiile oamenilor din firm i condiiile concrete de munc; iii) sistemul comunicrii din firm.

Pentru stimularea creativitii este important cultivarea unui climat de ncredere prin respectarea promisiunilor, evitarea favorurilor, aprarea prestigiului subalternilor, sprijinirea colectivului, acordarea de sprijin pentru rezolvarea problemelor personale. Creativitatea este de cele mai multe ori necesar n etapa de identificare i evaluare a alternativelor.

Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

1-5

Factorii ce stimuleaz creativitatea n procesul decizional din afaceri pot fi grupai n trei categorii, dup cum urmeaz: i) viziuni independente (gndire neprtinitoare, abilitatea de a vedea situaia ntr-un context mai larg dect cel adoptat iniial, promovarea informaiilor care pot determina noi idei); ii) instrumente i tehnici de manipulare a deciziilor (utilizarea tehnicii brainstorming, tehnici de grup pentru a schimba eficient idei i pentru a le testa, instrumente ce manipuleaz datele pentru detectarea a noi consecine); iii) mediul de baz (modul cum se accept n organizaie generarea i testarea de noi idei, integritatea echipei, creterea complexitii stilurilor de munc, abilitatea individual sau de grup de a adopta noi instrumente i tehnici); iv) ali factori (timpul care este un factor controversat, n unele situaii, este considerat ca stimulativ pentru creativitate, n timp ce n alte situaii, deficitul de timp duce la suprimarea creativitii, utilizarea de instrumente pentru a captura, stoca i gestiona idei etc).

Aspiraiile personalului se concretizeaz n satisfacerea nevoilor lor ca persoane i anume: i) cerine fiziologice fundamentale; ii) nevoia de securitate (pstrarea locului de munc, protecia muncii etc); iii) nevoia de afeciune i apartenena la grup; iv) nevoia de stim; v) nevoia de autorealizare.

n ceea ce privete comunicarea din cadrul firmei, calitatea acesteia este asigurat prin respectarea personalitii interlocutorului, evitarea prejudecilor, evitarea interveniei n timpul comunicrii etc [DOBR99].

Factorii care determin insuccesul unei decizii sunt : i) tradiiile i tendinele care reflect frica de schimbare i de eec; ii) lipsa de cunotine (pentru deciziile repetitive, cunotinele i experiena sunt foarte importante. SSD-urile pot captura unele cunotine manageriale i pot reduce acest factor); iii) utilizarea necorespunztoare a SSD-urilor. SSD-urile nu pot oferi suport sau n cel mai bun caz limitat pentru problemele calitative, de asemenea, neglijeaz factorii politici.

Factorii care determin luarea unor decizii greite pot fi grupai n dou categorii: i) factori informaionali (utilizarea unor informaii greite care au fost considerate a fi corecte, problema a fost prost formulat, neutilizarea tacit a unor informaii importante despre problema analizat); ii) i factori politici (omiterea unor factori externi importani, prea mult ncredere n persoana proprie care poate duce la utilizarea unui model limitat al problemei, modificri n legi i regulamente, modificarea condiiilor economice etc). 1.2. Procesul decizional

Procesul decizional este definit ca un ansamblu de activiti pe care le desfoar un individ i/sau un grup, confruntai cu un eveniment care genereaz mai multe variante de aciune, obiectivul activitii fiind alegerea unei variante care corespunde sistemului de valori al individului i/sau grupului [DOBR99].

n literatura de specialitate exist multe teorii despre structura procesului decizional din punctul de vedere al elementelor, etapelor, momentelor i rolurilor actorilor (factorul uman). Dintre acestea, se prezint, n continuare, modelul lui Simon.

1.2.1. Modelul lui Simon de rezolvare a problemei

n 1965, Simon [TURB98] identifica trei etape n procesul decizional: i) identificarea i formularea problemei; ii) proiectarea (identificarea i analiza

Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

1-6

alternativelor); iii) alegerea (selectarea unei alternative). Modelul lui Simon prezint procesul de rezolvare a problemei ca un flux de evenimente ce pot fi secveniale sau iterative. Modelul original al lui Simon nu coninea etapa de implementare, etap care a fost mai trziu adugat de Sprague i Carlson (1982) (figura 1-1). Etapa de identificare i formulare a problemei decizionale

Aceasta etap cuprinde: identificarea obiectivelor organizaiei, identificarea problemei, definirea ei, stabilirea tipului (structurat, semistructurat sau nestructurat), precum i stabilirea unei prioriti. Problemele complexe pot fi descompuse n mai multe subprobleme care pot fi analizate separat. Analitii SSD trebuie s examineze i persoanele care stabilesc aceste obiective (decidenii).

Decidentul colecteaz informaii i cunotine ce sugereaz prezena unei probleme sau nevoia pentru o decizie. Aceasta activitate de cutare poate fi periodic sau continu.

O problem este definit ca percepia unei diferene ntre starea curent a afacerii i o stare dorit. A defini complet o problem nseamn a identifica i descrie: i) starea curent a afacerii; ii) starea dorit a afacerii; iii) i obiectivul central (obiective) ce determin diferena ntre cele dou stri.

n procesul decizional este foarte important de a diferenia problema de simptomele sale. Se poate defini un simptom ca un efect manifestat al unei cauze, pune n eviden existena unei probleme. Tratamentul unui simptom duce la eliminarea lui (a efectului) dar nu conduce la eliminarea problemei (cauza). Invers dac se definete complet i corect problema, vom fi capabili s gsim o soluie care va duce la eliminarea problemei dar i a simptomelor asociate. Muli manageri consider c o problem bine definit este mult mai uor de rezolvat. Complexitatea organizaiilor face uneori aproape imposibil identificarea problemelor reale ale organizaiilor i cauzele lor. Fr o abordare structurat n colectarea i organizarea simptomelor, problema poate fi nedetectat (de aceea, se impune utilizarea unui SSD).

Dup ce problema este complet formulat i specificat decidentul trebuie s examineze scopul problemei. n unele cazuri, se poate constata c problema merit s fie rezolvat dar scopul ei depete resursele valabile sau restriciile de timp. n general scopul problemei va fi determinat de cerinele decidentului. ntrebri ca : Ci oameni sunt afectai?, Care sunt costurile reale?, Ce s-a ncercat pn acum pentru soluionarea problemei?, Cine cunoate foarte bine aceast problem?, Cine mai

Validarea modelului Testarea soluiei Succes Eec Figura 1-1. Modelul lui Simon

Identificarea problemei

Proiectare Alegere

Implementare Rezultat Realitatea situaiei

Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

1-7

lucreaz la soluionarea acestei probleme?, Care este magnitudinea real a problemei?, l ajut pe decident s determine scopul problemei.

Se poate trece apoi, la determinarea factorilor ce afecteaz problema i a informaiilor necesare pentru identificarea alternativelor de soluionare. Fr informaii procesul decizional este intuitiv.

SSD-urile pot oferi un suport semnificativ n aceast etap prin facilitatea de a accesa mai rapid volume mari de informaii interne sau externe i prin facilitatea de raportare (raportare clasic sau ad-hoc). Etapa de proiectare

Cea mai creativ parte a procesului decizional este identificarea alternativelor i evaluarea lor. Analitii pot examina setul de alternative relevante i modul cum sunt identificate. O alternativ este relevant dac este fezabil, poate fi implementat i poate rezolva problema existent. Urmeaz apoi un proces de evaluare a alternativelor, subiectiv sau obiectiv, analitii putnd stabili criteriul sau criteriile dup care se evalueaz alternativele. Se pot utiliza modele cantitative pentru a compara i evalua alternativele. Un SSD poate oferi suport pentru generarea alternativelor. Generarea alternativelor depinde de valabilitatea informaiilor i de costurile de obinere a informaiilor suplimentare i cere mult experien n domeniu. Compararea i evaluarea alternativelor este uneori mai mult hazard dect un proces structurat. Preferinele de risc nu sunt de obicei incluse n mod explicit n procesul decizional. Pentru muli manageri compararea i evaluarea alternativelor este o combinaie de judecat, analiz limitat i negocieri politice. De asemenea, managerii primesc uneori informaii incomplete i incorecte sau se confrunt cu volume mari de informaii greu de manipulat sau cu presiunea timpului. Deciziile pot fi afectate i de interesele personale. SSD-urile i pot ajuta pe manageri s elimine aceti factori ce restricioneaz i limiteaz calitatea global a procesului decizional din afaceri.

Decidentul trebuie s hotreasc, de asemenea, modul de modelare a problemei i a relaiilor ntre variabile, instrumentele analitice corespunztoare pentru testarea integritii modelului ales i a posibilelor rezultate.

Structura unei probleme poate fi modelat n funcie de trei elemente componente: i) alternative ii) incertitudine; ii) obiective.

Dac exist numai o singur alternativ atunci nu exist posibilitatea alegerii i deci nici decizie. Toate problemele i deciziile au ca alternativ a nu face nimic deci au cel puin dou alternative. Cele mai utilizate metode de modelare a structurii unei probleme sunt diagramele de influen i arborii de decizie.

Deciziile pot avea multiple obiective pentru a evalua rezultatele, dar pentru ca o decizie s fie complet modelat trebuie identificat cel puin un obiectiv cuantificabil.

Majoritatea fenomenelor se desfoar n prezena unui complex de condiii ce echivaleaz cu existena mai multor stri posibile ale naturii, a cror probabiliti de realizare de regul nu se cunosc. Pentru aceast situaie, teoriile actuale ale deciziei au introdus conceptul de incertitudine ca o condiie inevitabil a procesului decizional. Incertitudinea este prezent n procesul decizional cu rol de condiii (decizia n condiii de incertitudine) determinate de mediul decizional i factorul uman.

Pentru a lua o decizie corect, decidentul trebuie s dispun de toate cunotinele teoretice i de informaiile despre starea mediului economic n care decizia respectiv urmeaz a funciona. Dificultatea lurii unei decizii nu st numai n incompletitudinea cunotinelor ci i n fragilitatea lor. Cunotintele pe care le dein decidenii nu sunt pur i simplu adevrate sau false, ele sunt mai degrab aproximri mai exacte sau mai

Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

1-8

grosolane, mai corecte sau mai eronate. n privina gradului lor de corectitudine, decidentul este, de asemenea, incert. El nu tie cu exactitate ct de bune sunt cunotinele i informaiile de care dispune i care este calitatea lor [DOBR99].

De asemenea, din punctul de vedere al comportamentului uman n procesul decizional apare o incertitudine obiectiv i una subiectiv. Incertitudinea obiectiv poate fi considerat drept o msur a cunoaterii reale de care decidentul dispune, exprimat printr-un raport dintre calitatea i cantitatea cunotinelor necesare lurii unor decizii i cunotinele pe care decidentul le deine n mod efectiv. Incertitudinea subiectiv se refer la percepia pe care decidentul o are asupra gradului su de certitudine/incertitudine. Chiar dac nu poate estima n mod riguros propria sa incertitudine, decidentul poate face ns o estimare aproximativ a acesteia. Capacitatea de exprimare a decidentului este determinat de competena profesional, cunotinele economice i de cultura general, experiena n domeniu, spiritul de creativitate i inventivitate, capacitatea de analiz i sintez [DOBR99].

De asemenea, fiecare etap a procesului decizional este caracterizat printr-un tip de incertitudine. Cu alte cuvinte n procesul decizional, decidentul se confrunt nu cu o singur incertitudine, ci cu mai multe incertitudini. De exemplu, incertitudinea primei etape a procesului decizional se refer la formularea problemei (este corect sau nu?, este o problem real sau fals?), la importana ei, la oportunitatea ei i la urgena rezolvrii respectivei probleme. Fiecare etap a procesului decizional se ncheie printr-o decizie particular (decizie de etap) i care permite trecerea la etapa urmtoare, ca urmare decidentul i pune ntrebrile: Aceasta este problema care urmeaz a fi rezolvat?, Acestea sunt alternativele ntre care s aleg? etc. Incertitudinea de etap nu poate fi absorbit total n etapa respectiv, astfel c decidentul se confrunt att cu incertitudinea etapei curente ct i cu incertitudinea rezidual a etapelor anterioare. De asemenea, incertitudinea prin aciunea ca factor extern/intern va avea o serie de efecte i asupra comportamentului decidentului n sensul c: i) se poate realiza pentru un timp blocarea i/sau amnarea deciziei; ii) este posibil amnarea excesiv a deciziei, ceea ce poate duce n final la blocarea aciunii; iii) se creeaz o stare de oscilaie a decidentului ntre a amna decizia sau a o adopta; iv) poate crea, de asemenea, o stare de tensiune la nivelul decidentului sau a tuturor participanilor la procesul decizional; v) scade probabilitatea estimat a reuitei ceea ce determin scderea motivaiei performanei [DOBR99]. Etapa de alegere (stabilirea soluiei/a deciziei)

n aceast etap, decidentul selecteaz una dintre alternativele valabile generate i analizate n etapa anterioar. n unele cazuri, mediul decizional este foarte dinamic, iar soluiile vor fi selectate pe baza condiiilor estimate la momentul cnd soluia va fi fizic implementat. Adesea, se impune o revenire la etapa anterioar pentru rafinri ale strategiei de selecie i ale definirii setului de soluii fezabile.

Indiferent dac decizia este luat de un individ, echip sau la nivelul organizaiei, obiectivul rmne acelai: de a alege, dintr-un set de alternative, acea alternativ care va produce cel mai mare numr de rezultate dorite cu cel mai mic numr de consecine nedorite. Complexitatea sau dificultatea unei decizii crete semnificativ dac exist multiple alternative sau obiective. O metod utilizat de manageri n aceast situaie este de a elimina alternativele extreme. Dei acest proces de eliminare intuitiv pare a fi o metod avantajoas, poate conduce uneori la eliminarea posibilitii de a selecta cea mai bun alternativ.

Simon considera c limitrile cognitive ale omului fac practic imposibil identificarea tuturor alternativelor posibile. Chiar dac s-ar putea identifica toate

Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

1-9

alternativele relevante, omul nu este capabil s asimileze toate informaiile ce ar putea determina o decizie corespunztoare. Simon considera c oamenii simplific realitatea prin gsirea unei soluii acceptabile i utiliza termenul de satisfacere pentru a se referi la strategia de limitare a cutarii. Teoretic decidentul ar trebui s caute i s testeze fiecare soluie posibil i s identifice cea mai bun soluie. n realitate nu se ntmpl acest lucru ntr-un proces decizional. Decidentul nu cheltuiete energia necesar pentru a colecta toate informaiile relevante, valabile pentru o anumit decizie. Chiar dac informaiile sunt valabile, decidentul probabil nu le va folosi.

O alt problem este strategia utilizat de decident n explorarea spaiului problemei i selectarea soluiei finale. Simon sugera c decidenii dezvolt un set de euristici (ce provin din experiena lor, opinii, intuiie) pentru a mbunti eficiena procesului de cutare, care adesea reduc eficacitatea decidentului.

Un alt aspect al acestei etape ce trebuie luat n considerare n proiectarea unui SSD este setul de restricii cu care se confrunt decidentul n alegerea unei soluii (limitri cognitive, informaii incomplete sau lipsite de acuratee, restricii de timp i de resurse etc). Toate acestea sugereaz nevoia pentru suport n selecia unei alternative satisfctoare, nevoia pentru un SSD. Unul din motivele principale ale unui decident de a avea nevoie de un SSD este faptul c procesele cognitive ale decidentului sunt limitate n multe moduri i anume: i) oamenii pot reine numai o cantitate mic de informaii n memorie, pe termen scurt; ii) decidenii au diferite grade de inteligen; iii) decidenii care risc cer mai puine informaii dect cei care evit riscul; iv) nivelul de aspiraie al decidentului este corelat cu dorina pentru informaie; v) n general, decidenii mai btrni par s fie mai limitai dect cei mai tineri [MARA99].

Succesul proiectrii i implementrii unui SSD const n extinderea capacitii de nelegere a procesului decizional de ctre decident.

Probabil cea mai important tehnic asociat cu ncercarea de a depi complexitatea cognitiv este tendina natural pentru simplificare. Orice restricie, indiferent de context, conduce la creterea complexitii activitii i a efortului necesar pentru a executa aceast activitate. Decidentul adesea caut un mod de a simplifica un context decizional, pn cnd se ajunge la un nivel mai sczut de complexitate, mai uor de gestionat. O metod este de a crea un model simplificat al realitii. Dac modelul simplificat reprezint cu acuratee caracteristicile predominante ale problemei, aceast strategie ar putea rezulta ntr-o decizie acceptabil.

Percepia este un tip special de limitare cognitiv. Aceast form de discrimare selectiv aplicat la structura unui context decizional poate efectiv limita procesul decizional. Percepia este cheia procesului decizional, deoarece este filtru prin care toate faptele trebuie s treac. Aceast filtrare a faptelor (ca urmare a dificultii de a izola problema, a stereotipurilor, a inabilitii de a vizualiza problema din diferite perspective etc (Clemen 1991)) poate conduce la o decizie bazat pe realitatea perceput a unui context decizional [MARA99]. n funcie de gradul la care decidentul filtreaz realitatea, percepia contextului decizional poate fi semnificativ distorsionat, iar rezultatele deciziei pot fi puse sub semnul ntrebrii. Percepia este rezultatul cumulativ al experienei, obiectivelor, valorilor, motivaiilor fiecrui decident.

De asemenea, decidenii adesea impun restricii sau reguli ce nu exist n realitate, ceea ce limiteaz setul de soluii. De aceea, n proiectarea unui SSD trebuie s se in cont de acest lucru, sistemul trebuie proiectat, astfel nct s recunoasc restriciile reale i s le elimine pe cele artificiale.

Deciziile sunt uneori luate cu mai puine informaii dect s-ar dori i cu unele alternative neevaluate sau chiar neluate n considerare.

Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

1-10

SSD-urile pot reduce indecizia decidenilor, oferind suport n activitatea de colectare a informaiilor, precum i n stabilirea criteriului dup care se evalueaz alternativele i se stabilete decizia final. Etapa de implementare

Dup ce s-a stabilit cea mai bun soluie pentru rezolvarea problemei, se declaneaz aciuni n organizaie ce pun accentul pe implementarea soluiei i rezolvarea problemei (crearea consensului, negocierea etc). Un SSD ofer un suport limitat n etapa de implementare (comunicarea, explicarea i justificarea deciziilor), decidentul fiind cel mai important juctor. Succesul sau insuccesul implementrii unei soluii depinde n final de decident. Etapa de evaluare

Msurarea i evaluarea consecinelor unei decizii ce a fost implementat nseamn pentru decident s accepte responsabilitatea pentru decizia luat. n timpul evalurii, noi probleme pot sau nu s apar. n unele cazuri, sunt necesare mici modificri sau aciuni corectoare, deoarece situaiile decizionale nu sunt statice, iar managerii sunt adesea obligai s modifice soluia/decizia luat. SSD-urile pot oferi suport n monitorizare i evaluare.

Dei simplu, modelul lui Simon a servit ca inspiraie pentru celelalte modele propuse de a lungul timpului. De exemplu [POWE00] (figura 1-2) sau [DOBR99] (figura 1-3).

n figura 1-2, etapele Stabilirea decidentului i Colectarea informaiilor corespund la etapa de Identificare i formulare a problemei decizionale din modelul lui Simon. Power consider c este foarte important de a stabili cine sunt beneficiarii SSD-ului (decidentul/decidenii). Fiecare decident ce utilizeaz SSD-ul are cerine proprii i un stil decizional propriu, utilizeaz viziuni diferite ale datelor, termeni i definiii diferite pentru a descrie afacerile. n figura 1-3 etapa de Proiectare din modelul lui Simon corespunde la subetapele: Stabilirea strilor naturii, Stabilirea probabilitilor asociate strilor naturii i Elaborarea variantelor de decizie, deoarece se consider c se impune o structurare ct mai detaliat a proceselor decizionale complexe [DOBR99], pentru ca decidentul s le neleag mai bine.

Figura 1-2. Etapele unui proces decizional secvenial [DP2000]

Definirea problemei

Stabilirea decidentului

Colectarea informaiilor

Identificarea i evaluarea alternativelor

Evaluare Implementare Alegerea soluiei

Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

1-11

1.3. Decidentul

Decidentul joac un rol important n procesul decizional. Nu numai c este

considerat un element al procesului dar este, de asemenea, un participant n diferite grade, la toate etapele procesului decizional. Figura 1-4 prezint decidentul (individ sau grup) ca o parte a procesului decizional [MARA99]. n figura 1-5 se prezint o clasificare a actorilor procesului decizional.

Figura 1-3. Etapele procesului decizional complex [DI99]

1. Stabilirea obiectivelor

2. Culegerea informaiilor

3.1. Analiza informaiilor

4.1. Stabilirea strilor naturii

4.2. Stabilirea probabilitilor asociate strilor naturii

3.2. Stabilirea criteriilor

5. Alegerea variantei optime

6. Instituionalizarea deciziei, comunicarea deciziei

3. 3. Modelare i sisteme de variante

4.3. Elaborarea variantelor de decizie

7. Aplicarea deciziei

8.Controlul i urmrirea deciziei

Figura 1-4. Decidentul, element al procesului decizional

stimuli

decident

Definirea problemei

Selecia alternativei

Implementare

Oportuniti Feedback

Presiuni externe, valori personale Riscuri, costuri,

presupuneri

Strategii, creativitate

Evaluare, control, acceptare

Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

1-12

Decidentul individual ia singur decizii. Aceasta clas de utilizatori lucreaz singuri n timpul procesului decizional (n analiza informaiilor i generarea deciziei finale). Un astfel de decident este prin definiie un individ cu aspiraii, caracteristici, experien, personalitate i stil cognitiv specific. Un SSD utilizat de un singur individ trebuie s in cont de caracteristicile i nevoile lui, iar proiectarea sistemului este o activitate complex i dificil. Dac un SSD este folosit de mai muli utilizatori, este necesar s reflecte caracteristicile i nevoile fiecrui utilizator.

Decideni multipli, o reuniune dinamic de utilizatori, ce acioneaz ca decideni individuali n gsirea unei soluii la o anumit problem. Fiecare membru poate avea motivaii sau scopuri unice, poate aborda procesul decizional din unghiuri diferite i poate utiliza un SSD comun sau o varietate de sisteme, ca suport n procesul decizional. Adesea decidenii nu au autoritate egal n procesul decizional, dar nici unul nu posed suficient putere pentru a lua singur decizia.

Grupul de decideni lucreaz ntr-un mediu formal care const din ntlniri regulate, planuri i agende ce pun accentul pe anumite momente specifice ale procesului decizional (juriile, comitetele organizaionale) i utilizeaz SSD-uri de grup. Fiecare participant este implicat n procesul decizional bazndu-se pe consensul grupului, dar nici unul nu are suficient autoritate de a lua decizia.

Echipa este o combinaie de indivizi i grupuri. Adesea o structur organizaional este de acest tip. n contextul echipei, suportul decizional poate veni de la diferii indivizi autorizai de un decident cheie s colecteze informaii sau de la unul sau mai multe SSD-uri utilizate de membrii echipei. n acest context, echipa produce decizia final dar autoritatea de a o lua revine decidentului individual. Figura 1-6 arat diferena ntre indivizi, multipli indivizi, grup i echip de decideni. De exemplu n grup, rezultatul deciziei este adesea negociat, alternativele oferite de grup fiind adesea controversate, iar un SSD de grup este adesea utilizat. Sisteme suport de decizie de grup (Group Decision Support Systems) sau o categorie mai extins i anume sistemele suport de decizie orientate pe comunicaii includ tehnologii de comunicare, colaborare i suport de decizie. Un SSD de grup este un SSD hibrid ce pune accentul att pe utilizarea comunicrii ct i a modelelor de decizie, un sistem informatic interactiv ce faciliteaz soluionarea problemelor ce apar ntr-un proces decizional de grup. Aceste sisteme ofer suport pentru comunicarea electronic, planificarea ntlnirilor, distribuirea documentelor etc. n echip deciziile sunt unilaterale. Numai un decident are autoritatea i responsabilitatea de a lua decizia, chiar dac mai muli oameni au influenat forma final a deciziei. Acest tip de decizie posed n general multe

Figura 1-5. Clasificarea decidenilor

echipa grup la nivel organizaional

decideni

decident individual decideni multipli

unilateral bazat pe negociere, consens

Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

1-13

caracteristici similare cu deciziile luate de indivizi i de aceea, SSD-urile utilizate sunt foarte variate (de exemplu orientate pe modele, pe date sau pe cunotine, SSD-uri bazate pe Web etc).

Acum 60 de ani, Chester Barnard definea organizaia ca un sistem de activiti coordonate de dou sau mai multe persoane Dei au aprut multe schimbri n definiia lui Barnard, ea rmne totui valabil i astzi. Deciziile luate la nivel de ntreprindere sunt asemntoare cu deciziile luate de indivizi, echip sau grup de decideni, i totui se definete o nou clas de utilizatori, decidenii la nivel de ntreprindere din urmtoarele motive: i) volumul mare de informaii (surse interne i externe) necesare decidentului la nivel de organizaie. Dorina de a integra aceste informaii i de a le utiliza n analize a condus la apariia sistemelor suport de decizie orientate pe date; ii) deciziile luate la nivel organizaional, cer n general suport de la majoritatea subordonailor, pentru a fi implementate cu succes. SSD-urile interorganizaionale (Inter-organizational DSS) utilizeaz facilitile oferite de Internet i Intranet i sunt proiectate pentru a fi folosite de angajaii unei firme sau de un grup de manageri, ca sisteme la nivel de ntreprindere.

Toate organizaiile lumii formeaz mpreun sistemul de ntreprinderi. Deciziile luate la acest nivel sunt orientate pe calitatea vieii, alocarea controlat a resurselor, ordinea social i justiia civil. Cu alte cuvinte, decidenii la acest nivel pun accentul pe decizii ce afecteaz stabilitatea ordinii sociale. Deoarece organizaiile exist n sistemul economic social, toi ceilali decideni trebuie s in cont de deciziile luate la nivel metaorganizaional. La acest nivel se utilizeaz sisteme suport de decizie intraorganizaionale sau orientate pe Web. 1.3.1. Stiluri de decizie

Stilul decizional este un termen utilizat pentru a descrie maniera n care un manager ia decizii. Stilul decizional al managerului este reflectat n modul n care el sau

Figura 1-6. Diferena ntre indivizi, grup i echip de decideni

Implementare

Structura deciziei

Colaborare (comunicarea este relevant)

Necolaborare (comunicarea este irelevant)

Grup (decideni multipli, mai muli participani ) Echipa (un singur decident,

mai muli participani) Individ (un singur decident)

Comunicare ntre participani i decident consens majoritate

majoritate consens

Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

1-14

ea reacioneaz la un context decizional dat (ce crede a fi important, cum este interpretat informaia etc). Efectul unui stil decizional asupra rezultatului deciziei este dependent de o serie de factori cum ar fi : i) contextul problemei care se refer la factorii asociai cu forele ce acioneaz asupra decidentului n timpul procesului decizional (fore organizaionale i de mediu cum ar fi noi tehnologii, competiia de pia, intervenia guvernului etc); ii) percepia decidentului. S-a demonstrat c managerii tind s perceap o problem i soluiile ei posibile n funcie de scopurile lor personale. Preferinele decidentului interacioneaz cu contextul problemei i determin un mod de rezolvare al problemei, specific fiecrui decident; iii) setul de valori personale ale decidentului ce influeneaz comportamentul personal i maniera n care ia decizii.

Rowe ne ofer o metoda de clasificare a decidenilor n funcie de caracteristicile stilurilor decizionale [MARA99](figura 1-7). Totui omul este foarte complex, astfel nct clasificarea lui Rowe nu reflect aceast complexitate. Fiecare manager are un stil decizional propriu care nu se regsete ntr-o anumit categorie, este mai degrab o combinaie a mai multor stiluri (cu un stil predominant). Dup cum se observ, stilul decizional este clasificat n funcie de dou criterii: complexitatea cognitiv i orientarea (aspect tehnic/aspect social) i se identific patru stiluri decizionale distincte:

Stilul dirijat (condus) mbin nevoia ridicat pentru structur cu o toleran relativ mic pentru ambiguitate. Decidenii care au acest stil pun accentul pe decizii de natur tehnic i adesea nu cer volume mari de informaii sau alternative multiple. Ei sunt considerai, n general manageri eficieni, ce comunic verbal cu subordonaii. Nevoia ridicat pentru structurarea procesului decizional i determin s foloseasc sisteme suport de decizie orientate pe modele.

Stilul analitic are o toleran mult mai mare pentru ambiguitate, utilizeaz volume mari de informaii i ia n considerare multe alternative. Analiticii prefer s scrie comunicri i nu se grbesc s ia o decizie. Orientarea lor spre detaliu conduce adesea la o prelungire exagerat a analizei problemei. Sistemele suport de decizie orientate pe date sunt potrivite pentru aceti decideni, deoarece le ofer un volum mare de informaii integrate dar i faciliti de analiz complexe.

Stilul conceptual demonstreaz o toleran ridicat pentru ambiguitate, este condus de idealuri legate de valori i etic, iniiaz regulat noi idei. Tipul acesta de decident este mai mult un gnditor pe termen lung i este fidel organizaiei.

Managerul comportamental este un angajat foarte bun, fidel organizaiei, folosete un volum relativ mic de informaii i ofer soluii pe termen scurt. Prefer ntlnirile i este adesea foarte insistent.

Tabelul 1-1 prezint o analiz comparativ a stilurilor decizionale [MARA99] care poate fi folosit n proiectarea SSD-ului pentru fiecare tip de decident.

Comportamentul managerului n condiii de stres i strategia utilizat pentru rezolvarea problemelor sunt caracteristici de care trebuie s se in seama n proiectarea unui SSD. De exemplu, utilizatorul principal al unui SSD posed un stil decizional predominat analitic, deci are o toleran ridicat pentru ambiguitate, utilizeaz multe informaii pentru a ajunge la o concluzie, este creativ i prefer un mediu orientat pe reguli, structurat. Acest tip de utilizator va folosi cu eficacitate un SSD procedural, folosind o mare varietate de surse de date i modele. Sistemele suport de decizie orientate pe date care permit acces la o mare varietate de surse interne i externe organizaiei i ofer faciliti de analiz i modelare complexe sunt destinate n special managerilor cu stil decizional analitic.

Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

1-15

Tabelul 1-1. Caracteristici ale stilurilor decizionale

Stilul predominant

Comportamentul n condiii de stres

Motivaii Strategia de rezolvare a problemei

Natura gndirii

Condus exploziv, schimbtor putere politici i proceduri concentrare Analitic preocupare pentru

reguli provocare analiza logic

Conceptual imprevizibil recunoatere intuiie creativ Comportamental eschivare acceptare sentimente i instincte emoional

n 1983, Pritsker i Sigal [POWE00] caracterizau decidenii dup modul cum

utilizeaz un SSD n procesul decizional. Astfel, exist decidentul (hands-off DDS) care nu utilizeaz direct SSD-ul, el utilizeaz numai rapoartele pe care le furnizeaz SSD-ul. Un decident requester (solicitant) are un intermediar, un analist SSD care utilizeaz sistemul. Solicitantul elaboreaz ntrebri, interpreteaz rezultatele i apoi ia decizii. Al treilea tip de decident este cel care are acces on-line direct la SSD (handson DDS). n final, decidentul care poate construi propriile modele i chiar SSD-uri simple (renaissance-renatere). Ultimele dou categorii de decideni sunt destinatarii SSD-urilor. Totui i aceti decideni sunt influenai de modul cum este prezentat informaia, sunt de multe ori subiectivi, folosesc uneori strategii simpliste sau nu reuesc s organizeze i s utilizeze optim volumul mare de informaii. 1.4. Decizii la nivelul organizaiei

Stohr i Konsynski (1992) considerau c ar fi util vizualizarea unei organizaii ca un ansamblu de decizii intercorelate [MARA99]. Scopul organizaiei este de a lua decizii ntr-un mediu de afaceri. Din aceast perspectiv, deciziile i procesul decizional sunt adevrata esen a organizaiei i servesc ca identificatori ai granielor sale, a politicilor i procedurilor utilizate. Principalii factori (dimensiunile deciziilor) ce afecteaz tipurile de decizii luate la nivelul organizaiei sunt: i) structura grupului

Orientare Logic Relational Complexitate Tolerana pentru ambiguitate Structur Nevoia pentru structur task/tehnic oameni/social aspect tehnic oameni/ aspect social Figura 1-7. Clasificarea stilurilor decizionale

Se bucur s rezolve probleme Dorete cel mai bun rspuns Utilizeaz volume mari de date Inovator, acord mare atenie pentru analiz

Creativ Gnditor futurist Iniiaz regulat noi idei Concepie extinsa Umanist/artist

Rezultate ateptate Natura agresiv Tinde s reacioneze rapid Se bazeaz pe reguli Natur intuitiv mpotriva comunicrii

Accept comunicarea Prefer n general ntlnirile Se bazeaz pe puine date pentru analiz Foarte insistent

Analitic Conceptual

Condus Comportamental

Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

1-16

(individ, echip, grup); ii) rolurile (fiecare membru al corpului decizional va avea unul sau mai multe roluri). n structura individual, toate rolurile sunt deinute de un singur decident (de a colecta informaii, utilizator SSD etc); iii) procesele; iv) stilurile decizionale (organizaiile trebuie s in cont de stilurile decizionale ale managerilor, atunci cnd vor crea grupuri decizionale); v) normele (aceast dimensiune este probabil cea mai important). Psihologia social a procesului decizional este o for puternic ce afecteaz activitile oricrui corp decizional de la individ la metaorganizaional. Problemele legate de presiunile sociale colective i individuale, credinele personale etc pot influena mediul decizional ntr-o organizaie (figura 1-8).

Ca urmare a dinamicii acestor factori i a relaiilor ce se stabilesc ntre ei, se poate vizualiza procesul decizional la nivelul organizaiei ca un proces continuu. Pentru a mbunti eficacitatea deciziilor se urmrete realizarea unui echilibru ntre aceti factori.

O organizaie, cnd este vizualizat din perspectiva procesului decizional, poate fi gndit i ca o ierarhie cu trei niveluri : i) nivelul operaional; ii) nivelul tactic; iii) nivelul strategic. Toate deciziile ntr-o organizaie fac parte dintr-un nivel. Atunci cnd se proiecteaz i implementeaz un SSD trebuie s se in cont i de nivelul decizional pentru care este destinat. La nivel tactic, deciziile sunt complexe i volumul de informaii utilizate este mare, la nivel strategic deciziile pun accentul pe probleme legate de performana firmei, alocarea macro a resurselor i direciile strategice de dezvoltare, iar la nivel operaional deciziile sunt pe termen scurt i adesea au un caracter repetitv. Un sistem suport de decizie ce include un depozit de date ct i instrumente analitice complexe poate oferi suport att pentru nivelul tactic ct i strategic. 1.4.1. Cultura organizaiei

Edgar Schein (1985) definea cultura organizaiei ca un sistem de credine, simboluri, ritualuri, mituri i practici care au fost dezvoltate n timp i care au o influen puternic asupra procesului decizional al unei organizaii [MARA99].

Robbins [RAFA90] identifica zece elemente care combinate definesc cultura organizaiei: i) initiaiva individual; ii) tolerana la risc (gradul la care angajaii sunt ncurajai s fie agresivi, inovatori i cutatori de risc; iii) gradul la care organizaia i definete clar obiectivele; iv) gradul de cooperare a unitilor din organizaie; v) gradul la care managerii ofer asisten subordonailor i comunic cu ei; vi) numrul de reguli i reglementri utilizate pentru a controla comportamentul angajatului; vii) gradul la

Figura 1-8. Factori ce afecteaz deciziile la nivelul organizaiei (dimensiunile deciziilor)

structura roluri norme pr ocese stil

Decizii

Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

1-17

care angajaii se identific cu organizaia ca un ntreg; viii) modul de recompensare al angajailor (creteri de salariu, promovri) bazat pe criteriu de performan; ix) tolerana la conflict; x) modul de comunicare n organizaie (ierarhia de autoritate).

Unele organizaii sunt rigide i inflexibile la schimbare, n timp ce altele ncurajeaz gndirea inovatoare i introducerea noilor tehnologii. Proiectantul trebuie s fie atent la influena culturii organizaiei asupra tipurilor de decizii luate. De exemplu, organizaiile ce utilizeaz o strategie orientat pe pia, funcioneaz foarte bine n mediile dinamice, instabile, pun accentul pe tolerana la conflict i risc, initiaiva individual i canale de comunicare orizontale. Deciziile luate n aceste organizaii vor fi mai mult nestructurate bazate pe noutate i creativitate i vor cere un volum mare de informaii. SSD-urile utilizate trebuie s ofere posibilitatea de a accesa un volum mare de informaii eterogene, faciliti OLAP i de tip data mining, faciliti de management al riscului etc.

Organizatiile ce utilizeaz o strategie orientat pe producie, pun accentul pe creterea eficienei, funcioneaz cel mai bine ntr-un climat stabil i promoveaz o cultur n care nu se tolereaz conflictul i riscul. Deciziile luate n aceste organizaii vor fi mai mult structurate i SSD-urile utilizate, de tip procedural.

Un alt aspect al culturii organizaiei este c determin adesea abilitatea firmei de a se adapta la modificrile condiiilor de mediu. Axiomatic vorbind a supravieui este egal cu abilitatea de a se schimba.

n cartea In Search of Excellence Peters i Waterman (1982) au identificat o serie de caracteristici ale firmelor de succes i anume: i) au o predilecie spre aciune; ii) sunt apropiate de client i ncearc s-i neleag cerinele; iii) sunt orientate spre valoare; iv) au o form organizatoric simpl i o conducere care are sprijin din partea angajailor.

n concluzie, un SSD poate oferi suport decidentului n toate etapele procesului

decizional i anume: i) analizeaz perspectivele multiple ale contextului decizional; ii) genereaz alternative multiple i de calitate; iii) analizeaz i testeaz multiple strategii de rezolvare a problemei; iv) ofer faciliti de analiz complexe; v) crete abilitatea decidentului de a rezolva probleme complexe; vi) mbuntete timpul de rspuns al decidentului; vii) descurajeaz procesul decizional prematur; viii) permite accesul i controlul la o mare varietate de surse de date, interne i externe.

De asemenea, decidenii trebuie s neleag cum este definit i organizat informaia n SSD. SSD-ul trebuie s-l ajute pe manager : i) s obin informaii suficiente n timp util pentru a lua decizii de calitate i s le comunice; ii) s analizeze informaiile dar nu s promoveze o analiz excesiv; iii) s elimine ambiguitatea i s sporeasc sigurana decidentului; iv) s influeneze procesul din afaceri, procesul decizional legat de acest proces i comportamentul decidenilor.