Rolul leadershipului în formarea și dezvoltarea echipelor /liderilor

Echipele sunt întotdeauna reflexia liderilor lor : aceștia creează viziune și oferă membrilor echipei direcție și incredere. Echipele sunt în permanență în căutarea unui avantaj. Ceea ce face diferența sunt: talentul, munca, tehnologia, eficiența?Pentru a avea succes o echipă are nevoie să țină cont de următoarele aspecte:

-personalul determină potențialul(aptitudinile) echipei;-viziunea determină direcția echipei;-etica de lucru determină pregătirea echipei;-conducerea determină succesul echipei;Mai jos vă prezentăm modalități de formare a liderilor:a.programe de formare a conducătorilor care să vizeze dezvoltarea calităților de lider, să le

concentreze atenția asupra diferitelor modalități comportamentale, să-i sensibilizeze in direcția relațiilor umane, să le lărgeasca perspectiva de abordare a unor probleme umane, să le creasca propria competențăinterpersonală. De ex. Programul de autoformare a liderilor numit leader match (conține de la 4 la 12 ore de autoevaluare, de diagnostic a situației si de prezentare a principiilor modelului contingent al leadership-lui;

b.utlizarea unei game complexe de conferinte, studii de caz care sa asigure o bună a pregătire teoretică, să dezvolte capacitatea de a aborda, analiza și aprecia până la capăt o problemă, o situație, un caz, să crească capacitățile decizionale, capacitățile de anticipare a situațiilor posibile, să le amplifice flexibilitatea și creativitatea gândirii;

c.folosirea pe scară largă a jocurilor de rol menite să-i antreneze, să-i familiarizeze pe lideri cu cerințele jucării unui rol (însușirea unor cunoștințe despre rol, stabilirea unor comportamente adecvate în vederea jucării rolului, construirea unor expectații corecte pe linie de rol, învățarea echilibrării rolurilor și evitarea conflictelor de rol; în ședințe succesive conducătorii să joace în fața colegilor sau în compania celor 10 roluri descrise de Mintzberg;

d. stabilirea unor programe de raționalizare a timpului liderilor care să vizeze creșterea duratei timpului acordat timpului de concepție : statistica arată în prezent că doar 15% din durata totală a timpului de lucru se dedică de către conducători muncii de concepție și 4% citirii literaturii de specialitate) și scurtarea corespunzătoare a timpului acordat rezolvării unor probleme pe care le-ar putea soluționa subordonații (54%);

e.accentuarea caracterului colectiv al muncii de conducere: perfecționarea liderilor să se realizeze nu pe funcții(șefii contabili separat, inginerii separat) ci pe echipe complexe de conducere a organizației (toți la un loc) ceea ce ar contribui la dezvoltarea sentimentului de coeziune, la obișnuirea unora cu problemele celorlalți, la dezvoltarea inteligenței colective și a spiritului de echipă. Prezentarea în fața întregii echipe a unor probleme care nu pot fi rezolvate separat de fiecare potrivit funcției sale, ci doar prin interacțiunea tuturor membrilor ar constitui modalitatea curentă de lucru a acestei echipe.

f.delegarea de autoritate ar avea 2 categorii de efecte pozitive: pe de parte ar forma încrederea conducătorilor că și alți membri ai organizației, nu doar ei ei, sunt capabili să rezolve eficient problemele ivite și ar elibera conducătorul de sarcinile, problemele pe care foarte bine le-ar putea rezolva alții iar pe de altă parte i-ar crește timpul dedicat activității de conducere în sine;

Modelul accentuării punctelor forte a fost multă vreme utilizat în organizaţii ca principalul motor pentru creşterea performanţei individuale. Din păcate însă, concentrarea numai pe dezvoltarea unui punct forte şi ignorarea elementelor mai puţin pozitive nu face decât să ofere o imagine incompletă asupra liderului sau angajatului respectiv.

g.modalități de formare a liderilor mai speciale-coaching sau învățare experiențială ( ]n special autocunoastere).

Tehnici de formare :1. teambuilding (proces de construire a unei echipe performante prin facilitarea și

dinamizarea proceselor de grup). În cazul în care echipa este formată deja, teambuilding -ul devine un proces sistematic de îmbunătățire a relațiilor de muncă și de funcționare a echipei, realizată prin dezvoltarea abilităților de rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor și de rezolvare a conflictelor, de clarificare a viziunii și misiunii, de stabilire a rolurilor;

Programele de teambuilding constiuie o categorie aparte a trainingurilor, folosesc metode adecvate și au o metodologie specifică. În funcție de locul de desfășurare pot fi outdoor sau indoor iar în funcție de obiectivele programului ceea ce ne interesează sunt traingurile de teambuiding ce vizează construirea unei echipe de înaltă performanță.

2. grupuri de brainstorming în care participanții să genereze căt mai multe idei posibile în cadrul unui interval de timp determinat. Este puțin diferit de evenimentele axate pe rezolvarea problemelor însă în cadrul întâlnirilor brainstorming nu este programată nici o discuție imediată sau o evaluare a ideilor generate. Conducătorul grupului are responsabilitatea să încurajeze membrii grupului să genereze idei și mai ales ,, gândirea laterală”(aducerea în discuție a unor idei aparent ,,stranii”).

3. analiza SWOT( Strenghts-puncte tari, Weaknesses-puncte slabe, Opportunites-oporunități, Threats-amenințări)

Este o tehnică folositoare în procesul de construire a echipei și de dezvoltare a rolurilor . Grupul de dezvoltare este împărțit arbitar în grupuri mai mici. Subgrupurile sunt solicitate să analizeze activitatea lor în grup așa cum o percep în realitate și să studieze cât mai detaliat posibil acel grup pe baza elementelor SWOT.

,, Capcane” posibile: punctele slabe sunt indisolubil legate de punctele forte, ele fiind de cele mai multe ori produsul utilizării în exces a unuia dintre aceste puncte forte. “Punctele forte suprasolicitate ajung să devină periculoase şi chiar debilitante pentru oameni şi organizaţii. Evaluarea managerilor exclusiv pe baza punctelor forte, fără avertizarea asupra efectelor pe care le pot produce aceste atuuri folosite în exces, reprezintă, din punctul nostru de vedere, neglijenţă şi iresponsabilitate.” – Robert Kaiser, Kaiser Leadership Solutions.

Teoria dezvoltată de Kaiser şi Kaplan porneşte de la ideea conform căreia cu cât un punct forte este mai puternic, cu atât mai mare este posibilitatea ca acesta să fie suprasolicitat. Efectul va fi acela că persoana respectivă va manifesta cu atât mai puţin un comportament opus sau complementar acelui punct forte în exces. Spre exemplu, un foarte bun strateg va neglija de cele mai multe ori partea de implementare. La polul opus, un implementator tinde să nu mai vadă pădurea de copaci şi să se concentreze numai pe finalizarea activităţilor pe termen scurt.

Dacă ar fi să facem o paralelă între teoria dezvoltată de Kaiser şi Kaplan şi conceptul Yin & Yang, am putea spune că în momentul în care creşte una dintre părţi, concomitent scade cealaltă şi se distruge armonia. În termeni de business, se diminuează eficienţa ambelor comportamente, ceea ce conduce la un leadership dezechilibrat.

Adevăratul proces de dezvoltare începe atunci când pot înţelege unde mă situez pe acest continuum (Yin – Yang), astfel încât să pot realiza acele reglaje fine, atât în ceea ce priveşte punctele forte, cât şi în ceea ce priveşte punctele slabe.

Conceptul de versatilitate se referă la folosirea unui spectru larg de modele comportamentale, abilitatea de a utiliza în mod natural abordări complementare. Studii recente arată că versatilitatea determină 50% din ceea ce diferenţiază liderii de succes de cei mai puţin apreciaţi.

Versatilitatea ca abilitate este corelată cu: satisfacţia la locul de muncă a subordonaţilor, angajamentul, implicarea şi sentimentul de încredere, moralul echipei, angajamentul, coeziunea (în executarea strategiei), diversitatea metodelor şi proceselor de business, productivitatea echipelor şi a diviziilor operaţionale şi nu în ultimul rând, eficienţa leadershipului.