Colonel drd. TEODORESCU Cristian

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

Tema: „Analiza şi evaluarea riscului

în organizaţiile militare”

CONDUCĂTOR DE DOCTORAT

Col. prof. univ. dr. ing.

Toma PLEŞANU

- BUCUREŞTI, 2015 -

Teză elaborată în vederea obţinerii

titlului de DOCTOR în „ŞTIINŢE MILITARE”

NECLASIFICAT

2 din 15

Lucrarea de cercetare a avut în vedere că, „riscul în activitatea unei organizaţii se

referă la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite în termeni de

performanţă, respectiv nerealizarea standardelor de calitate, program, respectiv

nerespectarea termenului de execuţie şi cost - depăşirea bugetului”1.

Lucrarea are ca domeniu de cercetare aspectele teoretice, metodologice şi practice

ale gestiunii riscului în organizaţie. Scopul şi sarcinile cercetării întreprinse – dezvoltarea

aspectelor teoretice, metodologice şi practice de gestiune a riscului şi formularea

propunerilor privind perfecţionarea managementului riscului în organizaţie.

Modul de valorificare/diseminare a rezultatelor cercetării a vizat publicarea în

lucrări ştiinţifice a rezultatelor cercetării, precum şi documentare pentru iniţierea

proiectării unui sistem integrat de management al riscului pentru organizaţiile sistemului

naţional de apărare. Necesitatea proiectului este justificată prin realizarea unui sistem

integrat de management al riscului, ca urmare a impactului trecerii la economia bazată pe

cunoştinţe asupra organizaţiei militare.

Instituţia militară acceptă managementul riscului în sensul larg, ca pe o activitate

de organizare a aranjamentelor şi măsurilor pe care şi le propune pentru a aduce riscul

sub un control pertinent şi non nociv, pentru a putea să-i modeleze evoluţia şi să-l

conducă spre o rezolvare acceptabilă scopului propus.

Demersul ştiinţific l-am structurat pe 3(trei) capitole:

Capitolul 1: Riscul: definiţii, concepte, filozofie, politici, standarde internaţionale.

Capitolul 2:Managementului riscului în organizaţiile militare.

Capitolul 3:Optimizarea raportului risc / performanţă. Managementul integrat al

riscurilor.

Capitolul 4:Nivelului cunoaşterii managementului riscului şi determinarea

percepţiei asupra nivelului de implementare al acestuia în organizaţia militară.

Concluziile, care definesc tema aleasă, şi un număr de 12(douăsprezece) anexe

regăsite în finalul tezei.

În urma demersului de cercetare au fost publicate un număr considerabil de articole

şi comunicări ştiinţifice, menite să susţină problematica abordată.

1 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap5.htm, accesat ianuarie 2012.

NECLASIFICAT

3 din 15

În capitolul 1 am abordat definirea riscului,înţelegerea riscului şi prin prisma

noţiunii de crize.

Dicţionarul Webster (ediţia 1990) defineşte riscul ca fiind “posibilitatea unei

pierderi sau daune, hazard, pericol, primejdie”. Micul Larousse ilustrat (ediţia 1995)

atribuie noţiunii de risc două accepţiuni posibile: “pericol, inconvenient mai mult sau mai

puţin probabil la care este expus cineva” pe de o parte, iar pe de altă parte “prejudiciu,

sinistru eventual pe care o societate de asigurare îl acoperă”.

În legătură cu aceste definiţii dorim să comentăm două aspecte:

1. în toate definiţiile noţiunea de risc are conotaţii negative, referindu-se la şansa

sau posibilitatea apariţiei în viitor a unui eveniment nedorit, cu impact negativ asupra

unei persoane, a unei organizaţii sau asupra întregii societăţi. Vom spune totuşi că

asumarea riscurilor nu este în mod automat un lucru rău, după cum nici evitarea riscurilor

nu este neapărat o dovadă de înţelepciune. Cunoscutul specialist în management Peter

Drucker scria undeva: „Oamenii care nu-şi asumă riscuri fac în general cam două mari

greşeli pe an. Oamenii care îşi asumă riscuri fac cam două mari greşeli pe an.” Inacţiunea

poate prezenta aşadar aceleaşi riscuri ca acţiunea (uneori chiar mai mari).

2. noţiunea de risc este strâns legată de probabilitatea de apariţie a evenimentelor

cu consecinţe nefavorabile. Acolo unde există riscul, consecinţele unei acţiuni nu pot fi

determinate cu precizie. Expunerea la risc este creată ori de câte ori o acţiune poate da

naştere la o pierdere sau la un câştig care nu pot fi cunoscute dinainte.

Definirea managementului riscului

Managementul riscului reprezintă un proces complex de abordare ştiinţifică a

riscurilor, care utilizează resursele materiale, financiare şi umane pentru atingerea

obiectivelor şi care vizează reducerea expunerii la pierderi.

Din punct de vedere al activităţilor practice în sarcina conducerii unei entităţi,

managementul riscurilor reprezintă ansamblul proceselor privind identificarea, evaluarea

şi aprecierea riscurilor, stabilirea responsabilităţilor, luarea de măsuri de atenuare sau

anticipare a acestora, revizuirea periodică şi monitorizarea progresului.

Această abordare implică un nou tip de management la nivelul entităţilor publice.

Enumerând multitudinea tipurilor de riscuri, este imperios necesar stabilirea

unor etape distincte în cadrul procesului de management al riscurilor:

NECLASIFICAT

4 din 15

identificarea obiectivelor;

identificarea riscurilor semnificative asociate;

evaluarea riscurilor;

prioritizarea;

gestionarea riscurilor (răspunsul la risc);

monitorizarea;

Prin prisma celor relatate am căutat să reliefez raportul dintre riscuri şi oportunităţi.

Prin managementul riscurilor se gestionează expunerea la risc, obţinându-se un

nivel acceptabil al acesteia prin acţiuni asupra probabilităţii şi/sau impactului.

Un eveniment poate apărea în două moduri:

Ameninţări directe (evenimente negative-riscuri) care pot conduce la eşecul

atingerii obiectivelor.

Oportunităţi (evenimente pozitive) care dacă sunt exploatate pot oferi atingerea mai

rapidă a obiectivelor.

Managementul riscului utilizeaza rezultatele estimarii riscului, la care se

adaugă decizia managerilor de risc pentru a balansa beneficiile potenţiale faţă de

riscurile estimate, pentru a ajunge la decizii si a formula strategii.

Un alt element ce trebuie definit în analiza de risc este comunicarea riscului.

În mod ideal, aceasta înseamna un schimb deschis de informaţii între asesorii de

risc, managerii de risc si toţi acei afectaţi atât de risc cât si de deciziile luate, înainte ca

să fie deja luate deciziile strategice finale. Aceasta este în mod special important,

deoarece este, în general, cazul ca cei ce beneficiază de efectul succesului riscului sa fie

un grup diferit de populaţie decât cei care suferă dacă analiza de risc iese rea.

Abordarea conflict-criză-risc în atenţia NATO se concentrează pe prevenirea şi

stingerea celor armate, percepute ca parte a unui spectru mai larg al crizelor, pornind de

la escaladare pâna la detensionarea situaţiei, de la pace la dispute, de la conflicte armate

şi până la construirea noii stabilităţi.

Pentru managementul situaţiilor de criză este foarte important să se înţeleagă

organizarea, procedurile şi aranjamentele de control ale crizei şi influenţarea evoluţiei

acesteia. De aceea considerăm că elementele-cheie ale definiţiei prezentate mai sus sunt:

1.plasarea crizelor sub controlul sistemelor de management al crizelor;

NECLASIFICAT

5 din 15

2.posibilităţile sistemelor de management al crizelor de influenţare a

evoluţiilor acestora.

În capitolul 2 am analizat managementul riscului în organizaţiile militare.

Realizarea obiectivelor unei unităţi militare cu statut de investitor în Ministerul Apărării

Naţionale presupune cunoaşterea şi asumarea unor riscuri multiple. Procesul de

management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului, analiza riscului şi reacţia

la risc. Identificarea riscului se realizează prin întocmirea unor liste de control,

organizarea unor şedinţe de identificare a riscurilor şi analiza documentelor arhivate.

Analiza riscului, în general, utilizează metode cum sunt: determinarea valorii aşteptate,

simularea Monte Carlo, metoda arborilor decizionali, etc.

Reacţia la risc cuprinde măsuri şi acţiuni pentru diminuarea, eliminarea sau

repartizarea riscului.

De exemplu realizarea obiectivelor şi proiectelor unei investiţii imobiliare

presupune identificarea şi asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbările de mediu

sau interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori şi omisiuni în proiectare şi

execuţie, schimbări de soluţii etc.

Numim risc nesiguranţa asociată oricărui rezultat. Nesiguranţa se poate referi la

probabilitatea de apariţie a unui eveniment sau la influenţa, la efectul unui eveniment în

cazul în care acesta se produce.

Riscul apare atunci când:

un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariţia evenimentului este nesigură;

atât evenimentul cât şi efectul acestuia sunt incerte.

Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:

întocmirea unor liste de control care cuprind surse potenţiale de risc, cum ar

fi: condiţii de mediu, rezultatele aşteptate, personalul, modificări ale

obiectivelor, erorile şi omisiunile de planificare şi execuţie, estimările

costurilor şi a termenelor de execuţie etc.;

analiza documentelor disponibile în arhiva unităţii pentru identificarea

problemelor care au apărut în situaţii similare celor curente în derularea altor

planuri de evitare a riscurilor;

NECLASIFICAT

6 din 15

utilizarea experienţei personalului direct implicat (şefi de secţii, birouri şi

compartimente şi a celor care desfăşoară efectiv instrucţia în vederea pregătirii

pentru luptă) prin convocarea acestora la o şedinţă formală de identificare a

riscurilor înainte de derularea unei activităţi. De multe ori oamenii de pe teren

sunt conştienţi de riscuri şi probleme pe care cei din birouri nu le sesizează. O

comunicare eficientă teren - birouri este una dintre cele mai bune surse de

identificare şi diminuare a riscurilor. Beneficiarul este chiar luptătorul-

elementul cheie în obţinerea succesului.

identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaţie, schimbări în

economie, tehnologie, relaţii între operatorii economici ,furnizori de materiale

sau produse, diversitatea câmpului de luptă) prin desemnarea unor persoane

care să participe la întrunirile de coordonare, analiză şi luare a deciziei, în

urma studierii publicaţiilor de specialitate.

Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:

programarea. Dacă riscurile sunt legate de termenul de execuţie programarea

ştiinţifică a activităţilor cu ajutorul graficelor de reţea poate diminua riscurile

în limite rezonabile.

instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii şi de calificarea

combatanţilor. Aceasta influenţează productivitatea şi calitatea lucrărilor. Prin

programe de instruire şi conştientizare în domeniul securităţii muncii şi prin

supravegherea forţei implicate în activitate se poate reduce probabilitatea

producerii accidentelor şi efectul acestora.

reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o repartizare

judicioasă a forţelor şi mijloacelor, fluxurilor de aprovizionare, folosirii

echipamentelor adecvate misiunii, şi a repartizării eficiente a forţelor şi

mijloacelor pe direcţia principală de efort.

Principalele procese de management al riscului sunt:

planificarea managementului riscului - deciderea modului în care vor fi

abordate şi planificate problemele de management al riscului;

NECLASIFICAT

7 din 15

identificarea riscurilor - determinarea factorilor de risc care ar putea apărea în

proiect şi documentarea lor;

analiza calitativa a riscurilor - realizarea unei ordini de priorităţi în abordarea

factorilor de risc;

analiza cantitativa a riscurilor - măsurarea probabilităţii şi consecinţelor

factorilor de risc şi estimarea implicaţiilor lor pentru realizarea obiectivelor

proiectului;

planificarea răspunsului la factorii de risc - dezvoltarea unor proceduri şi

tehnici pentru amplificarea oportunităţilor şi reducerea ameninţărilor faţă de

obiectivele proiectului;

monitorizarea şi controlul factorilor de risc - monitorizarea factorilor

permanenţi de risc, identificarea noilor factori de risc, executarea planurilor

pentru reducerea riscurilor şi evaluarea eficienţei lor pe parcursul întregului

ciclu de viaţă al proiectului.

Implicare top management

Succesul procesului de management şi analiză a riscurilor depinde considerabil

de nivelul de implicare şi suport al managementului de vârf.

Managementul de vârf este responsabil de iniţierea procesului, coordonarea

activităţilor şi asigurarea raportării în timpi utili.

Deşi implicarea lui poate să nu fie directă, suportul managementului este

esenţial. Sarcinile specifice managementului de vârf în procesul de analiză a riscurilor pot

fi:

selectarea şi desemnarea echipei, inclusiv liderul echipei;

delegarea autorităţilor şi responsabilităţilor pentru această sarcină;

revizuirea şi suportul descoperirilor efectuate;

luarea deciziei finale în privinţa implementării anumitor măsuri de securitate.

Procesul de analiză a riscurilor

După desemnarea liderului şi formarea echipei, procesul de analiză a riscurilor

se va derula în următoarele faze:

1.Identificarea resurselor;

NECLASIFICAT

8 din 15

2.Gruparea şi ierarhizarea resurselor;

3. Identificarea riscurilor;

4.Asociere riscuri la resurse;

5.Identificarea mijloacelor de protecţie;

6.Evaluarea riscurilor;

7.Întocmirea recomandărilor.

Raportare top management şi decizia finală

Raportul adresat conducerii de vârf va conţine:

denumirea şi categoria documentului;

informaţii generale –echipa de analiză, membrii echipei, perioada efectuării

analizei;

comentarii generale – informaţii generale privind activitatea de informaţii,

activităţi care sunt susţinute de procese IT;

resursele informaţionale – lista resurselor informaţionale în ordinea

descendentă a priorităţii lor (mai mare sau mai mică);

riscurile informaţionale;

lista de asociere a riscurilor la resursele informaţionale şi mijloace de

protecţie;

modalităţi concrete de diminuare a riscurilor.

Factorii de succes în evaluarea riscurilor

• Acţiune continuă;

• Apropierea de oameni;

• Autonomia şi descentralizarea decizională;

• Conducerea suplă, bazată pe valori;

• Realizarea scopului propus;

• Pregătirea şi motivarea personalului;

• Controlul eficient şi strict.

Concluziile studiului sunt următoarele:

Identificarea riscului pe fond de criză, în noile condiţii, ca membru NATO,

reprezintă o acţiune prioritară a României, înţelegând că este vizată securitatea naţională, şi

NECLASIFICAT

9 din 15

implicit, a Alianţei. Există provocări şi riscuri care se impun a fi neutralizate din faze

incipiente, evitându-se criza.

Fundamentele managementului riscului în situaţii de criză în unele ţări din Alianţa

Nord-Atlantică vin să exemplifice şi să dea soluţii pentru mai noii membri.

Sistemul românesc de management al riscului, de prevenire a conflictelor şi de

avertizare timpurie există, dar nu este coordonat şi, ca atare, nu poate fi eficace.

Perfecţionarea mecanismelor de gestionare a crizelor, activitate prevăzută în

Strategia de Securitate Naţională, presupune armonizarea legislativă şi procedurală cu sistemul

de gestiune a crizelor de securitate, a stărilor de tensiune din domeniul securităţii publice şi a

urgenţelor civile din NATO şi Uniunea Europeană.

Existenţa capcanelor decizionale duce la identificarea a patru motive principale

ale eşuării deciziilor:

1.Decizia în sine. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce urmează a fi

făcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.

2.Intuiţia managerului. Unii manageri consideră că reuşita în vremuri grele va fi

recompensată, alţii au tendinţa de a nu lua în considerare decât aspectele care se potrivesc

percepţiei lor, alţii pot vedea în obstacolele care apar un eşec personal, în timp ce alţii vor

continua să investească timp şi resurse, datorită încrederii pe care o au în intuiţia lor.

3.Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită decizie nu

doar pentru că refuză să admită că au eşuat, ci şi datorită faptului că nu vor ca alţii să

vadă că au dat greş sau că sunt incompetenţi.

4.Inerţia organizaţională. Cel mai simplu factor care stă în calea renunţării la un

anumit curs de acţiune îl reprezintă inerţia organizaţională pe care o implică procedurile

existente şi dificultăţile în încercarea de a schimba o decizie strategică.

Pentru a fi eficace, managerii trebuie să fie capabili să renunţe la deciziile

greşite sau la activităţile care decurg din acestea.

Deosebit de important este analizarea Ordinul ministrului apărării naţionale nr.

M75 din 12.07.2012 şi a legislaţiei în vigoare, cu toate că Ordinul ministrului finanţelor

publice nr. 808 din iulie 2015 privind abrogarea Ordinul ministrului finanţelor publice

nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern/managerial, cuprinzând

standardele de control intern/managerial la entităţile publice şi pentru dezvoltarea

NECLASIFICAT

10 din 15

sistemelor de control intern/managerial ( publicat în Monitorul Oficial nr. 528 din 16 iulie

2015) prezentate în subcapitolul respectiv.

În capitolul 3 Optimizarea raportului risc / performanţă. Managementul integrat al

riscurilor, cu un amplu studiu de caz.

Managementul riscului în cadrul proiectelor

Riscurile apar in cadrul tuturor activităţilor sociale şi economice , în fiecare caz

remarcându-se forme particulare, în funcţie de tipul, modul de aplicabilitate, precum şi

intensitatea şi modul de aplicabilitate al acestora.

Managementul riscului se defineşte drept:” totalitatea metodelor sau mijloacelor

prin care este gestionată incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc, în scopul

îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul proiectului”2. În cadrul abordării

managementului de risc trebuie ţinut cont de abordarea sistematică, riguroasă şi constantă

la toate nivelurile de acţiune ale proiectului, facilitând activitatea de control şi implicit

reducerea factorilor de risc. Mangementul de risc nu este o componentă singulară a

activităţii de management global ci este o acţiune continuă, deosebit de complexă ce

necesită în general coroborarea informaţiilor din mai multe domenii: economic,tehnic,

juridic, statistic , psihologic etc.

Felurile prin care acesta poate implementa managementul riscului în elaborarea,

organizarea, desfăşurarea proiectului şi dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt

următoarele:

• Obiectivele generale şi cele particulare ale proiectului, limitările acestuia,

trebuiesc să se regăsească intr-un sistem elaborat de reguli care să se respecte constant şi

nepărtinitor pentru a duce la realizarea obiectivului final (sarcină primordială a

managerului de proiect).

• Identificarea punctelor slabe şi vulnerabile ale proiectului prin estimarea valorii

rezultatelor finale din perspectiva managementului de risc .

Un manager de proiect reactiv încearcă să rezolve situaţiile dificile atunci când

acestea intervin. Un manager de proiect proactiv încearcă să rezolve problemele

2http://www.tsocm.pub.ro/BursePostDoctoraleID54785/suportcurs/Activitatea%20A.2.3/CAPITOL

UL%20.pdf

NECLASIFICAT

11 din 15

potenţiale înainte ca acestea să apară. Aceasta este arta managementului de risc. Nu toate

situaţiile dificile pot fi anticipate şi unele probleme potenţiale a căror apariţie pare

improbabilă, pot să apară în realitate. Cu toate acestea, multe probleme pot fi anticipate şi

managementul lor se poate face prin intermediul unui proces de management proactiv al

riscurilor.

Riscul nu este neapărat ceva rău, din moment ce este caracteristic tuturor

proiectelor. Toate proiectele au un anumit grad de incertitudine datorită presupunerilor

asociate cu acestea şi cu mediul în care sunt executate. În mod general, proiectele cu un

nivel mai ridicat de risc necesită un management de proiect mai riguros, un efort şi un

cost mai mare, un management mai bun.

Deşi riscurile nu pot fi în întregime eliminate, multe din ele pot fi anticipate şi

gestionate cu suficient timp înainte. Scopul managementului riscurilor este identificarea

factorilor de risc ai unui proiect şi stabilirea unui plan de management al riscurilor, pentru

a minimiza probabilitatea de a afecta negativ proiectul.

Managementul riscurilor reprezintă o însumare de activităţi care trebuie analizată

şi mai ales aplicată în strictă interdependenţă cu celelalte activităţi ce fac obiectul

managementului proiectelor.

Pentru realizarea controlului riscurilor şi mai ales a diminuării efectelor acestora

în momentul apariţiei, este necesară aplicarea managementului riscurilor la toate nivelele

organizaţilor şi începând chiar cu elaborarea planurilor de proiect, astfel încât acestea să

fie clar evidenţiate în cazul luării deciziilor.

Pentru ca fiecare membru al organizaţiei şi în special fiecare membru al echipei

de proiect să fie în măsură să evidenţieze principalii factori de risc ce pot apare în cadrul

unui proiect, este necesar ca aceştia să fie pregătiţi în domeniu pentru a conştientiza

importanţa acestei activităţi.

De asemenea, managementul riscului nu se poate realiza fără alocarea unor

resurselor umane specializate, resurse financiare, energetice, informaţionale, informatice,

manageriale, precum şi asigurarea mediul ambiant propice acestei activităţi.

NECLASIFICAT

12 din 15

Crearea Sistemului Naţional de Management Integrat al Crizelor3 ar permite

realizarea cerinţelor de bază ale procesului informaţional-decizional la nivel strategic,

astfel încât România să răspundă adecvat noii tipologii a riscurilor şi ameninţărilor

asimetrice, atât pe teritoriul naţional, cât şi pe timpul participării la operaţii de răspuns la

crize în orice regiune a globului: superioritatea informaţională, supremaţia decizională;

rapiditatea (celeritatea) actului decizional, scurtarea timpilor de reacţie.

Teoriile moderne, apreciează existenţa a trei motivaţii esenţiale în asumarea

factorilor de risc calculaţi:

• Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor

riscuri;

• Factorii de risc reprezintă pentru manageri elemente obligatorii de luat în

consideraţie, asumarea acestora ţinând mai mult de natura profesională decât de inclinaţia

personală a individului;

• Asumarea factorilor de risc de către manageri, implica un conţinut emoţional

deosebit, datorita anxietăţii, fricii, excitării si bucuriei, dar şi a pericolului pe care îl

resimte persoana decidentă.

Alături de aceste trei motivatii esenţiale, trebuie ţinut cont în mod evident de

variaţiile înregistrate datorită diferenţelor de context, atitudinea managerilor faţă de risc

depinzând în ultima instanţă de relaţia dintre poziţia înregistrată la un anumit moment dat

de anumite elemente considerate drept referinţă: niveul profitului, mărimea lichidităţilor

si a vânzărilor la un anumit nivel in urma implementării proiectului, poziţia actuală a

organizaţiei precum şi evoluţia ei ulterioară.

Studiile de bază demonstrează că indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară

activitatea, managerii sunt mai degrabă tentaţi de a respinge riscul decât de a-l accepta,

aceasta deoarece ei reacţionează în general rapid la informaţii pe care le primesc de

asemeni pe termen scurt, în loc de a anticipa evenimentele viitoare. In acesta optică,

principala formă de evitare a riscurilor o constituie pentru manageri negocierea

3 Marian BUCIUMAN - ,,Opinii privind Sistemul Naţional de Management Integrat al Crizelor -

SNMIC’’

NECLASIFICAT

13 din 15

contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesiguranţa generata de

instabilitatea pieţei şi a mediului politico- economic.

Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon si Wehrung, au observat că

una dintre modalitaţile practicate de către conducătorii unor instituţii în raport cu

adoptarea riscurilor, o constituie evitarea asumării acestora şi întârzierea adoptării

deciziilor, prin delegarea altor persoane de a efectua activităţile specifice manageriale.

Alte păreri în acest domeniu, arată că managerii evită să înfrunte riscul deoarece îl

consideră un element controlabil, neacceptând ideea de incertitudine a acestuia, implicit

inerenţa în asumarea acestuia. In acest sens Keyes arată cum oamenii cu spirit

antreprenorial si gustul riscului caută să stăpânească mai degrabă incertitudinile

destinului,în loc să accepte asumarea riscurilor.

Pornind cu cercetările pe o alta directie de studiu, Adler stabileste o distincţie

clară între managerii care evită riscurile, între cei care şi le asumă si cei care le domină,

precizând că aceştia din urmă nu se mulţumesc doar cu asumarea lor, încercând în

permanenţă să le stăpânescă şi să le modifice. Acelaşi grup de specialişti sunt însă de

acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea managerilor în raport cu elementele de

prognoză. Studiile arată că analizând o opţiune ce reprezintă un randamnet destul de bun

pentru o societate sau pentru un proiect de investiţii, dar care prezintă însă un grad de

pericol inacceptabil, poziţia managerilor este în general de a găsi metode de a reduce

pericolul şi de păstra în acelasi timp beneficiul.De cele mai multe ori ei incearcă să

modifice acesta situaţie, în special prin refacerea estimărilor. Una din cele mai frecvente

greşeli manageriale întâlnite la acest nivel este de a considera că de fapt se poate realiza

totul mai bine, chiar şi după refacerea estimărilor, conducătorii de instituţii sau proiecte

considerând că experienţa pe care o posedă le conferă sufieciente motive spre a “simţi”

mai bine situaţia în ciuda tuturor calculelor efectuate.

Completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bună înţelegere a procesului

de asumare a deciziei de către conducătorii de institutii sau proiecte de finanţare, trebuie

să evidenţiem existenţa a trei categorii de atitudini manageriale, distincte faţă de

concepţiile clasice aplicate in teoria riscului: credibilitatea redusă în estimările

probabilistice, importanţa preferinţelor manageriale în asumarea riscului şi asumarea

diferenţiată a riscului de către manageri.

NECLASIFICAT

14 din 15

Comportamentul de acceptare a riscului arată ce înseamnă a risca, ce riscă

oamenii, cât şi de ce se riscă şi mai ales cine riscă pentru a putea în finalul părţii teoretice

a lucrării să concluzionez asupra implicării componentei psihologice a managerului în

luarea deciziei în astfel de situaţii.

Pentru aceasta am analizat: condiţia de risc, probabilitatea obiectivă,

probabilitatea subiectivă, probabilităţi apriorice personale de succes, valoare şi utilitate,

niveluri ale asumării riscului, dorinţa de succes şi teama de eşec. (Teoria motivaţiei de

succes), cine şi cât riscă?, criterii ale optimalităţii deciziei în condiţii de risc, semnificaţia

personală a riscului.

Metode de evaluare a riscurilor metoda Monte-Carlo, teoria jocurilor şi teoria

deciziei, jocuri contra naturii, metoda arborelui decizional de raţionalizare a deciziilor în

condiţii de risc.

Studiul de caz a fost elaborat după metodologia ştiinţelor socio-umane, unde am

utilizat ca instrument un chestionar proiectat special pentru această cercetare.

Populaţia investigată a constat din ofiţeri cu funcţii de conducere din Ministerul

Apărării Naţionale cu atribuţii directe în domeniul managementului riscului, în unităţi

militare, mai exact înmatriculaţi la cursul postuniversitar de dezvoltare profesională

continuă în conducere strategică.

Rezultatele chestionarului au dovedit un nivel nu foarte bun de cunoaştere şi

implementare a instrucţiunilor şi metodelor de evaluare în domeniul managementului

riscului.

Concluziile chestionarului prin generalizare au permis formularea unor propuneri

pertinente care se regăsesc în finalul capitolului trei şi concluzii.

Concluziile finale au fost elaborate ca un îndrumar necesar analizei şi evaluării

riscului în organizaţia militară.

Identificarea obiectivelor şi implicit a riscurilor, evaluarea şi prioritizarea

acestora, urmate de gestionare (răspunsuri la risc) şi monitorizare – toate sunt la fel de

importante iar managerul unei organizaţii trebuie să le aibă în vedere, promovând o

colaborare mai eficientă între structurile interne ale organizaţiei.

Având în vedere că structurile militare nu au prevăzut în statele de organizare o

structură distinctă care să gestioneze domeniul controlului intern managerial, propun

NECLASIFICAT

15 din 15

înfiinţarea, la nivelul fiecărei unităţi, a unui compartiment specializat şi nu doar a unui

responsabil.

În concluzie, managementul riscului este un instrument managerial util, face

parte din ciclul planificare-control, sprijină îndeplinirea obiectivelor iar implementarea

adecvată asigură eficacitatea acestui proces.