Rezumat.GCI

7/25/2019 Rezumat.GCI

1/52

1

TEMA 1. IMAGINEA ORGANIZAIILOR

1. Imaginea social a organizaiilor

1.1. Rolul imaginilor sociale ale organizaiilor

Cu ct organizaiile sunt mai mari i desfoar activiti mai complexe, cu att situaia lor depinde maimult de conexiunile pe care le realizeaz, cu att imaginea despre organizaie condiioneaz mai subtil

performanele acesteia. Se poate aprecia c imaginea unei organizaii este obiect de patrimoniu, fie c estemotenit (de exemplu, imaginea unor firme ce a traversat nealterat mai multe decenii, fiind n totacest timpun puternic factor de promovare a produselor firmelor respective), fie c este inclus n totalitatea bunurilororganizaiei (imaginea unor firme este considerat mai valoroas dect ansamblul mijloacelor fixe ale acestora;spre exemplu: Coca-Cola, Rolls-Royce etc.), fie c este considerat ca dimensiune nematerial, subiectiv, darcare poate fi apreciat n bani, ntruct are valoare de pia.-de fapt, consumatorii mnnc, beau, se mbrac cu imagini.-oamenii aleg acele produse care exprim cel mai bine rolul i statutul pe care ei le dein n cadrul societii.

Organizaiile din sfera siguranei i aprrii naionale nu pot funciona eficient n societate dect dac sebucur de o larg susinere social determinat, n primul rnd, de ncrederea populaiei n aceste organizaii;

ncredere condiionat, la rndul ei, de modul cum organizaiile respective sunt percepute n societate. naceast situaie, se pot identifica numai dou alternative realiste: organizaiile sunt percepute ca parteneri socialiviabili, de ncredere, care gestioneaz eficient resursele societii i produc siguran i securitate naional sausunt percepute ca parteneri sociali neviabili, care irosesc resursele societii, fr rezultate substaniale nfolosul acesteia.

1.2 . Conceptul de imagine social

Roger Muchiellidefinete imaginea ca "reprezentarea sau ideea pe care i-o formeaz indivizii unuimediu sau ai unui segment al publicului" ca urmare a receptrii unor informaiidespre un obiect social. i ncazul imaginii "este vorba despre o opinie sau despre o atitudine ale cror rdcini sunt pentru majoritatea

iraionale".Abordarea constructivist (J. Piaget) este preocupat de structura i dinamica reprezentrilor,

evideniaz importana componentelor complexe ale limbajului i gndirii pentru construirea reprezentrilor iimaginilor. Acestea - reprezentrile i imaginile - apar n contiin ca urmare a unei activiti psihicecomplexe, cu caracter constructiv, care vizeaz sinteza datelor senzoriale, reaciile i aciunile concrete aleindivizilor asupra realitii.

Abordrile teoretice ntreprinse de Serge Moscovici, J. Abric, W. Doise, situate tot n cadrulconcepiei constructiviste, stipuleaz c reprezentrile sociale sunt "un aparat evaluativ, o gril de lectur arealitii, o situare n lumea valorilor i o interpretare proprie dat acestei lumi". Pe baza elementelor

principale ale reprezentrii (nucleul sau nodul central i sistemul periferic), eidemonstreaz att posibilitateaconservrii reprezentrilor, care absorb n nucleu sistemul de valori, cultura i normele sociale, ct i

posibilitatea schimbrii acestora datorit flexibilitii i mobilitiisistemului periferic, care permite ancorarean realitatea imediat.

Imaginea este considerat ca parte component a reprezentrii sociale, elementul ei stabil (nucleul)ce corespunde sistemului de valori compatibil culturii i normelor sociale date. Importanaimaginii este dat de

posibilitatea ei de a contribui la formarea conduitelor i la orientarea comunicrilor sociale n modalitidiverse: difuzare, propagare, propagand.

Psihologia generalabordeaz imaginea n strns legtur cu componentele actuluiatitudinal-volitiv:percepie - evaluare - opinie - convingere - atitudine. Etapele parcurse de la receptarea obiectului social pn laformarea imaginii sunt condiionate de cunoatere, apreciere valoric, confruntarea argumentelor, verdictulvaloric iniial (opinia), verdictul valoric stabil (convingerea) etc. Imaginea, potrivit acestei concepii, esterezultatul declanrii unor procese deevaluare n structurile psihice ale individului, ndreptate spre obinereaopiniilor i, ulterior, aconvingerilor. Ca urmare, influenarea individului nu se poate faceprintr-un transfer deopinii sau convingeri, ci numai prin stimularea, declanarea i generarea lor n individ cu ajutorulargumentului.


2/52

2

Teoriile fenomenologice situeaz imaginea n sfera experienelor personale i a comportamentuluiindividului.

Potrivit paradigmei procesual-organice, oamenii dispun de bio-procesori i interpretori. Prinbioprocesori, oamenii aparin bioorganizrii pentru c bioprocesorii controleaz procesele ce ntreinorganismul i interfaa lui cu existena nglobant; interpretorii fac posibil specializarea, transform individuln om; ei se constituie prelund i procesnd informaia furnizat debioprocesori, apoi se difereniaz i seautonomizeaz din ce n ce mai mult.n funcie de natura semnelor utilizate n interpretri, se disting trei tipuride interpretori: interpretori figurativi - cei care utilizeaz ca semne preponderent imagini; in terpretori verbali -

care utilizeaz ca semne grupuri de sunete articulate; in terpretori armonici - cei care utilizeaz ca semnearmonii sonore.Potrivit concepiei procesual-organice, pentru a procesa informaie interpretorii au nevoie de trei

elemente: criterii, reguli i informaie procesat i stocat n memorie folosind diverse semne suport(figurative, verbale sau armonice sonore).

Paradigma procesual-organic, afirmnd existena interpretorilor, d alt interpretare reprezentrilor,diferit de cea conturat n psihologii. n aceast paradigm, reprezentrile suntinterpretri-cadru ce rmnimplicite n interpretori, acele interpretri-cadru care sunt impli caten direcionarea manifestriloroamenilor i care pot activa sau orienta procesrile ulterioare. n aceast accepiune, imagini le oameni lorsunt interpretri-cadru derivate din reprezentri, careexprim sintetic interpretrimai cuprinztoare.

n raport cu aceste consideraii, concepia procesual-organic definete imaginea ca interpretarea-

cadru implicit, acea interpretare-cadru care se formeaz de la sine, prin procesri ce rmnnecontientizate i care se exprim sub forma opiniilor, atitudinilor, convingerilor, credinelor, mentalitilorsau simbolur il or socio-cul turale.

Interpretrile-cadru implicite sunt de natur simbolic sau analitic ipot fi produse de interpretorifigurativi, verbali i armonici. Ca urmare, imaginile pot fi de natur simbolic sauanalitic.

n producerea imaginilor, funcionarea interpretorilor conexai cu bioprocesorii este determinat,bioprocesorii putnd bloca sau activa criteriile care funcioneaz ca imagini. n raport cu interpretareadatimaginii, ca produs al procesorilor de informaii specifici omului, imagini le sociale pot fi in terpretate caansambluri de criterii, reguli i interpretriimplicite, care se formeaz de-a lungul timpului de la sine,motenite i transmise prin tradiie icultur, modificate i mbogite succesiv cu elemente noi, acceptate iasimilate de grup, nfuncie de context, n modaliti ce nu pot fi transparente pentru oamenii implicai.

Pentru a avea consecine practice (metode), definiia imaginii trebuie operaionalizat. n acest sens,imaginea este definit ca un complex informaional generat de emiterea a dou tipuri de mesaje:

a) mesaje rezultate din funcionarea organizaieib) mesaje emise deliberat de ctre structurile specializate.

2. Imaginea de marc a organizaiilor

Imaginea de marc a unei companii este nregistrat la instituii specializate i constituie proprietate aacesteia.

Imaginea de marc caracterizeaz n special organizaiile cu scop economic i reprezint o concretizaresintetic a imaginii firmei. Ea garanteaz calitatea produsului i a serviciului prin simbolistica complex i

printr-o serie de semnificaii relevante: caracteristicile produsului (orice marc reflect caracteristici demne de a fi evideniate); avantajele oferite de produs (caracteristicile produsului trebuie transformate n avantaje

funcionale i n satisfacii emoionale); valorile (marca sugereaz valorile apreciate i agreate de ctre productor); concepia (o marc reprezint o concepie de via,de eficien, de organizare, de calitate, de

aspiraii etc.); personalitatea (marca contureaz o anumit personalitate, obiectivndu-se simbolic ntr-o

persoan, un obiect, un animal etc.); utilizatorul(marca, n funcie de caracteristicile sale, ne sugereaz categoria statusul -

consumatorilor sau utilizatorilor).


3/52

3

3. Elementele de identitate ale unei organizaii

Imaginea organizaiei depinde, n mare parte, de modul de manifestare a elementelor ei de identitate.Principalele elemente de identitate ale organizaiei sunt: scopul organizaiei, obiectivele organizaiei, structuraorganizaiei, personalului organizaiei, cultura organizaional.

Scopul organizaional reprezint nsi raiunea constituirii i existenei organizaiei.Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune: compatibilitatea ntrescopul general i scopurile individuale, ntre interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc

organizaia; participarea membrilor organizaiei la remodelarea i redefinirea scopuluiorganizaional n raport cu schimbarea organizaional i dinamica scopurilor individuale;corespondena ntre scopul general i scopurile specifice (obiectivele organizaiei).

Obiectivele organizaiei trebuie s asigure traducerea n practic a scopului general,operaionalizarea lui pe domenii de activitate, care s fac posibil att asumarea responsabil dectre membrii organizaiei a scopului general, ct i aciunea convergent a acestora pentrundeplinirea fiecrui obiectiv n parte.

Structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane i modul de percepiea organizaiei. Structura reprezint elementul de identitate cu consecine directe asupra tuturorcomponentelor organizaionale. Ea confer distincie i specific imaginii organizaiei.

Personalul organizaiei este definitoriu pentru identitatea i imaginea acesteia. Eseniale pentru

organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om custructura de ansamblu a organizaiei.Calitatea oamenilor determin calitatea organizaiei i, deaceea, se impune o preocupare major pentru realizarea socializrii i profesionalizrii fiecruiom n parte.

Cultura organizaional cuprinde: miturile i credinele; simbolurile, ceremonialurile iritualurile; limbajul specific; sistemul de valori i norme care orienteaz comportamentul.

4. Influena mentalitilor colective i a orizontului de interpretare asupra formriiimaginilor sociale ale organizaiilor

Dinamica comunicrii i dinamica imaginilor sociale se intersecteaz cu elementele mentalului colectiv.Mentali tatea - ansamblu de opinii, prejudeci i credine - influeneaz imaginile indivizilor, grupurilor

umane i popoarelor, n primul rnd, prin credinele i prejudecile cu ajutorul crora filtreaz informaiasocial i orienteaz opinia oamenilor. Gustav Le Bonafirm c opiniile sunt bazate, n principal, pe elementeafective i mistice, adic pe credine i prejudeci, de aceea depind exclusiv de reaciile individuale pe care lemodific fr ncetare mediul, caracterul, educaia, interesul etc.

Acest lucru este posibil deoarece credinele acioneaz restrictiv i normativ asupra imaginilor icomportamentelor individuale i de grup.

Orice comunicare se realizeaz ntr-un anumit orizont informaional i de interpretare.Deformrile i erorile ce survin din modul de procesare a informaiei n interiorul orizonturilor de

interpretare sunt cauzele principale ale deformrilor de imagine, determinnd n unele situaii chiar rsturnri deimagine.Elementul esenial al orizontului de interpretare este sistemul de referin al persoanei sau grupului,

direct implicat n percepia obiectelor i proceselor sociale. Sociologul Abraham Molesafirm c f iecare omare un sistem de referin format din toate conceptele de baz rezultate din prelucrarea cunotineloracumulate n decursul vieii i stocate n memorie, din opinii pstrate, din prejudecile asimilate dementalul individual de-a lungul timpului. Sistemul de referincare ne determin s avem o anumit imaginedespre obiect poate fi asemuit cu un "ecran" pe carese reflect - direct sau mediat - fenomenele exterioare,informaiile sau deciziile cu care suntemconfruntai. "Ecranul" este mai mult sau mai puin dens, mai ordonatsau mai puin ordonat, maibogat sau mai srac, n funcie de cunotinele acumulate, de nivelul intelectual, degradul de culturi experiena persoanei respective.


4/52

4

5. Imaginile cu grad ridicat de relevan

Nu toate imaginile au grad ridicat de relevan. ns, cele care au, sunt:a) imaginile organizaiilor i ale categoriilor de ceteni care se afl n raporturi funcionale cu

organizaia;b) imaginile organizaiilor i categoriilor de ceteni care pot fi afectate de organizaia creia i

evalueaz imaginea;c) imaginea organizaiilor i cetenilor care pot avea interese n raport cu organizaia pe care o testm;

d) imaginile despre organizaie care funcioneaz n interiorul acesteia i aparin subsistemelor ei vitale(oameni, grupuri, lideri).

5.1. Relevana imaginii sociale a organizaiilor i categoriilor de ceteni care se afl n raporturifuncionale cu o organizaie este dat de importana, uneori determinant, pe care o auimaginile acestora nmaterializarea relaiilor cu organizaia. Aceste relaii pot fi: relaii de dependen i relaii de control (cuorganizaiile care stabilesc sarcinile i resursele organizaiei); relaii de control neoficiale (cu mass-media);relaii de cooperare (cu organizaiile i instituiile care concur la realizarea scopului i obiectivelororganizaiilor); relaii de colaborare (cuorganizaii i ceteni pe diferite domenii).

Este vital pentru organizaie ca mesajele emise ctre organizaiile i cetenii cu care ntreine rela iifuncionale s se fac pe canale care pot fi controlate de structurile specializate ale acestei organizaii. Canalele

oferite de mass-media sunt mai puin adecvate n acest caz i, de aceea, trebuie folosite n mai mic msur icu discernmnt.

5.2. Imaginile sociale despre organizaie ale cetenilor i organizaiilor, care sunt sau pot fiafectate de ctre aceasta prin restrngerea dreptului de acces n unele zone, prin degradarea solului sauaerului, prin limitarea accesului la informare sau informaii, prin aciuni specificeorganizaiei, prin aciuni deasisten social sau umanitar etc., capt relevan prin nseiconsecinele pe care le au asupra celor implicaii prin atitudinea celor care beneficiaz sau suportprivaiuni de pe urma acestor implicri.

5.3. Imaginile sociale ale organizaiilor i cetenilor care au sau pot avea interese n raport cuorganizaia se difereniaz n raport cu natura intereselor i cu locul i rolul lor social, cu orientarea lor ca

purttori de imagini. Amn vedere, de pild, organizaii politice sau apolitice nperioada campaniei electorale,organizaii economice i ceteni n legtur cu terenuri sau bunuri deinute de organizaie, grupuri de interesedin ar i din strintate care adopt o anumitatitudine i desfoar aciuni n funcie de interese etc.

5.4. Imaginile despre organizaie care se constituie i funcioneaz n interiorul ei captsemnificaii deosebite pentru imaginea global a organizaiei n societate. Imaginea de sine aorganizaiei esterezultatul a numeroase percepii realizate de ctre personalul propriu.

TEMA 2

GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAIEI

1. Strategii i tehnici de construire a imaginii organizaiei

1.1. O strategie de construire a imaginii unei organizaii trebuie s urmreasc, n primul rnd,realizarea i consolidarea identitii acesteia n mentalul grupurilor-int relevante pentru echilibrul ifuncionarea organizaiei.

Formularea unei strategii de imagine trebuie s in seama de factorii strategici care definesc starea deansamblu a organizaiei, situaiile favorabile care pot fi folosite de aceasta i elementele din mediul social care

i sunt potrivnice. Cei mai cunoscui factori strategici, cu implicaii majoreasupra imaginii organizaiei, sunt:punctele tari ale organizaiei, punctele slabe, prilejurilefavorabile (oportunitile) i ameninrile.


5/52

5

Formularea unei strategii de imagine trebuie s in seama de factorii strategici care definesc starea deansamblu a organizaiei, situaiile favorabile carepot fi folosite de aceasta i elementele din mediul social carei sunt potrivnice. Cei mai cunoscui factori strategici, cu implicaii majore asupra imaginii organizaiei, sunt:punctele tari ale organizaiei, punctele slabe, prilejurilefavorabile (oportunitile) i ameninrile.

O strategie de construire a imaginii cuprinde, de regul, urmtoarele elemente: scopul i obiectivele propuse principalele componente ale imaginii organizaiei categoriile de public-int

principalele mesaje care trebuie transmise pentru fiecare categorie de public-int canalele de comunicare a mesajelor n raport cu specificul destinatarilor acestora termenele de ndeplinire a activitilor planificate resursele materiale necesare

elaborarea i aplicarea programelor de relaii publice pentru implementarea strategiei de creare deimagine.

O strategie de acest tip urmrete construirea unei imagini pozitive a organizaiei prin proiectareapersonalitii, caracterului i identitii acesteia n mentalul individual i colectiv. Mai mult dect att, acestestrategii au ca rezultat formarea unor imagini identitare, specifice i distincte, ceea ce justific descriereaacestui proces drept construirea identitii corporatiste.

1.2.Tehnici de construire a imaginii organizaiei

1. Utilizarea efectului haloului (utilizarea imaginii unei organizaii, unui individ sau unui fenomen ceare deja reputaie, pentru a obine un plus de credibilitate pentru organizaia proprie);

2. Rsturnarea imagologic (ansamblu de activiti de relaii publice care urmresc schimbarea n timpscurt a caracterului imaginii unei organizaii din preponderent negativ n preponderent pozitiv prinasocierea produselor i serviciilor acesteia cu evenimente pozitive de larg audien i cu implicaii majore n viaa i activitatea oamenilor);

3. Utilizarea unitar a multiplicatorilor de imagine(informarea unitar a multiplicatorilor de imagine angajai, foti membri ai organizaiei, clieni, vecini, admiratori, mass-media etc. cu sperana cacetia vor retransmite semnale i mesajerelativ unitare);

4. Diferenierea imaginii (diferenierea mesajului transmis cu accent strict numai pecaracteristicile proprii organizaiei)

Utilizarea acestor tehnici se face prin aplicarea lor individual, de sine stttoare, sau prin combinarealor n funcie de scopurile urmrite, starea imaginii organizaiei, orizontul de interpretare a mediului social ncare funcioneaz organizaia, interesele manifeste ale categoriilor de public-int, caracteristicile spaiuluimediatic/informaional n care se construiete imagineaorganizaiei.

2. Promovarea imaginii organizaiei

Promovarea imaginii organizaiei reprezint domeniul n care se interfereaz reclama, publicitatea,utilizarea liderilor de opinie i tehnicile de creare a evenimentelor.

Spaiul deconvergen i interferen a acestora este posibil datorit semnificaiei mesajelor transmise,care urmresc promovarea unei imagini multidimensionale, dar unitare, pe urmtoarele coordonate:

evidenierea rolului organizaiei (locul i rolul organizaiei n ierarhia organizaiilor de acelai tip; locul i rolul atribuit de mediul-sarcin i de comunitatea local sau global; trsturile definitorii aleorganizaiei; interaciunile cu alte organizaii, pe vertical i pe orizontal; tradiiile i realizrile

organizaiei; avantajele i protecia consumatorilor, clienilor i partenerilor; perspectivele apropiateindeprtate ale organizaiei);


6/52

6

evidenierea activitilor organizaiei (activitile specifice organizaiei, scopul i importana lor;activiti n folosul propriilor membri: educaionale, recreative; activiti n folosul comunitii:umanitare, culturale, de cretere a calitii vieii etc.);

evidenierea rolului membrilor organizaiei (rolul membrilor marcani ai organizaiei; drepturile iobligaiile membrilor; profesionalismul, competena i onestitatea personalului; contribuiamembrilor larealizarea scopului organizaiei; participarea membrilor organizaiei la aciuninaionale i internaionalede prestigiu etc.); evidenierea evenimentelor importante ce au loc n interiorul organizaiei, cusemnificaie i de interes pe plan local, regional, global (intern iinternaional).

2.1. Publicitatea termen de origine latin ce provine de la verbul publico-publicare, a cruisemnificaie este aducerea la cunotina publicului reprezint o aciune care urmrete, prin mijloacespecifice, consolidarea reputaiei organizaiei. Ea este definit n dicionare canotificare public rezultnd dinmenionarea n pres, la radio sau prin orice alt canal sau mijlocde comunicare, mpreun cu msurile,

procesul sau activitatea de asigurare a notificriipublice, evideniindu-se efortul organizaiei de a se meninen atenia opiniei publice, n primul rnd, printr-o informare public sistematic, susinut.

2.2. Reclama cuprinde totalitatea mijloacelor i tehnicilor al cror scop imediat este acela de a atrageatenia consumatorilor asupra unui produs sau serviciu, urmrind influenarea acestora nvederea achiziionriii folosirii produsului sau serviciului respectiv. Ea reprezint, deci, acele tehnici utilizate pentru a aduce

produse, servicii, opinii sau cauze n atenia public, cu scopul de aconvinge publicul s reacioneze ntr-unmod determinant, aa cum a fost sftuit de ctre emitor.

2.3. Liderii de opinie fac parte din categoria formatorilor de opinie mpreun cu factorii de decizie ifactorii de influen i au rol important n filtrarea informaiei, orientarea percepiei i formarea atitudinilor(manifest interes deosebit cu privire la o anumitchestiune, fiind mai bine informai n aceast problem dectceteanul obinuit; se remarc dreptmari consumatori de informaii vehiculate prin pres; ader rapid la ideilenoi; influeneaz ceteniidatorit capacitii organizatorice i de iniiere a aciunilor de grup; sunt ntlnii latoate nivelurile comunitii; sunt percepui de comunitate ca autoriti n anumite domenii specifice; reflect, deobicei, deciziile i opiniile strategice ale celor aflai pe trepte superioare n structura de putere a comunitii).Rolul liderilor de opinie n comunitate este bidimensional. Prima dimensiuneine dedifuzarea deciziei de lavrful piramidei de putere ctre ceteanul mediu, iar a doua dimensiuneiconferrolul de important mijlocde transmitere a opiniilor ceteanului mediu ctre vrfulpiramidei puterii.

2.4.1. Factorii care asigur eficiena evenimentului

Un mesaj are importan major n orientarea percepiei, n crearea cadrului adecvatparticiprii, nmanifestarea unor atitudini favorabile evenimentului, n difuzarea informaiilor deinteres pentru categoriile de

public-int. Principalii factori care asigur eficiena evenimentului sunt:a) credibilitatea autoritii emitente (Riscul pierderii credibilitii este suficient de mare cnd relaia

este alterat de caracterul denaturat al evenimentului, creat pentru a ascunde, manipula sau converti opinia

public la interese obscure, fr echivalent n relaia de ncredere dintre populaie i organizaie.)b) responsabilitatea organizatorului (Valoarea unui eveniment este dat, n principal, de interseciapozitiv dintre importana, logica, necesitatea mesajului i imaginea pe care o are colectivitatea, mediul social,asupra fenomenului descris prin mesaj, sau asupra celor care determin conexiuni directe cu acesta i pot

sugera i convinge asupra veridicitii i importanei mesajului. Pentru obinerea efectului dorit, organizatorul

trebuie s ndeplineasc anumite condiii de profesionalism i responsabilitate. Crearea evenimentului trebuie sconstituie sarcina unui compartiment specializat, bine informat, care va planifica, dimensiona i emite mesajul,

pe de o parte, iar, pe de alt parte, va conferi evenimentului valoarea de fapt deosebit prin autoritatea pe care oreprezint.)

c) forma mesajului (De regul, se accept c cel puin una din componentele mesajului emis caeveniment atinge sensibilitatea emoional a receptorului, determinndu-i, prin reacii stereotipe,o modelare a

voinei sale dup obiectivele creatorului de eveniment.)


7/52

7

2.4.2. Etapele crerii evenimentului

1. Definirea evenimentului. Compartimentul specializat n relaii publice trebuie sstabileasc scopulprecis al mesajului ce trebuie transmis prin evenimentul planificat. El va proiecta activitile n interiorul unuiproces secvenial de creare a evenimentului. Analiza, n acest caz, vacuprinde stabilirea scopului,argumentaia pentru susinerea atingerii acestuia i implicaiilediverse ale punerii lui n aplicare. n cadrulacestei etape, va fi fixat tema evenimentului, concepia de realizare, scenariul detaliat i amploareaaciunilor desfurate.

2.Stabilirea structurii evenimentului este deosebit de important pentru realizarea celorurmrite deorganizatori. Ca urmare, este necesar ca aceast etap s nceap cu analiza scopului i a modalitilor derealizare a scopului propus, analiza mediului social n care se desfoarevenimentul i a aspectelor deasigurare material.

3. Planificarea evenimentului. Un eveniment poate avea un caracter instantaneu (brusc i cudesfurare rapid) sau poate fi anunat prin aciuni pregtitoare, funcie de complexitatea procesului i dedificultile de receptare.

Scott M.Cutlip i Aleen Center doi specialiti americani n relaii publice sugereaz o secvenialitateprecis n crearea evenimentelor: te uii n urm, te uii n jurul tu i n interiorul instituiei tale.Planificarea evenimentului trebuie s se concretizeze n stabilirea urmtoarelor elemente:

- directorul de proiect;-perioada de desfurare;- locul de desfurare;-participani, realizatori i responsabili pentru fiecare secven a evenimentului;- asigurarea material pentru fiecare activitate cuprins n plan;- numrul estimat al participanilor;- numrul estimat al celor care vor recepiona evenimentul prin presa scris iaudiovizual;- msuri de ordine i securitate a participanilor.

4.Modalitile de transmitere a mesajelor. n era comunicrii, mesajul nu poate s-i atingscopuldect prin mediatizarea ampl. Amplitudinea sa asigur rspndirea larg, insistena i persistena ideilor

principale, identific adereni i opozani. De regul, una sau mai multeconferine de pres reprezint punctulde pornire pentru lansarea evenimentului. Interviurile unor personaliti, apelul la lobby-ul din pres sau dinsocietatea civil, sondajele de opinie, filmelepublicitare (de specialitate), alte metode (conferine de pres,articole n presa scris, interviuri la radio i televiziune, comunicate ideclaraii de pres, informarea directetc.) se nscriu ntr-o metodologie care are reguli foarte precise.

3. Evaluarea imaginilor sociale ale organizaiilorCel care cerceteaz din perspective teoretice imaginea unei organizaii se afl ntr-o poziie aparte n

raport cu ali subieci sociali care iconstruiesc imaginea despre aceeai organizaie. Cercettorul se afl nsituaia de evaluator al imaginilor generate de organizaia care face obiectul investigrii. n acest caz, el trebuies realizeze(s obin) deliberat o imagine proprie despre organizaie, s diagnosticheze imaginile ce s-auconstituit despre organizaie i au impact asupra ei, s obin explicaii ale imaginilor identificate, alediferenelor dintre ele, ca i ale diferenelor dintrepropria diagnosticare i imaginile active ale organizaieirespective.

3.1. Criterii de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor

Evaluarea corect a imaginii unei organizaii presupune capacitatea de a stabili o procedur care sndeplineasc condiiile de suficien Rezult c imaginea unei organizaii poate fi evaluat n urmtoarelemoduri: a) spontan; b) pe baza unor interpretri, n funcie de criterii insuficiente; c) pe baza unor

interpretri n funcie de criterii suficiente.Considerm c o evaluare corect a imaginii sociale a organizaiei, care s ndeplineasc condiiile desuficien, trebuie s aib n vedere urmtoarele criterii:


8/52

8

a) funcia real a organizaiei n societate (necesitile sociale pe care organizaia ar trebui s lesatisfac)

b) funcia atribuit organizaiei prin decizii explicite legalizate;c) orizonturile de interpretare n care funcioneaz organizaia (empirice, religioase, ideologice);d) concepia de organizare a organizaiei;e) normarea intern a organizaiei;

f) funcionarea efectiv a organizaiei i impactul social pe care l produce.

3.2.Modaliti de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor

1.studiul notorietii. Aceast modalitate se refer la gradul de familiarizare a publiculuicu organizaiarespectiv. Din acest punct de vedere, "a fi" pe piaa informaiilor este echivalent cu "a fi perceput". A studianotorietatea nseamn a rspunde la ntrebri de tipul: Pot subiecii s identifice organizaia?", "n cemsur asociaz ei marca cu organizaia sau cu produsul?","Cunosc numele liderului organizaiei?".

2.ncrederea instituional este un alt mod de a evalua o organizaie, prin prisma ateptrilor actoruluisocial. Relaia de ncredere, ateptrile difuze n raport cu o aciune potenial se construiesc pe bazaexperienei proprii sau transmise.

3. difereniatorului semantic-aceasta desemneaz o metod de msurare i analiz a conotaiilorsemantice ale conceptelor sociale utilizate de oameni n relaiile sau interaciunile lor". Metoda presupune

parcurgerea a dou etape distincte. n prima etap, cercettorul va selecta conceptele carecaracterizeaz unanumit spaiu semantic. n a doua etap, fiecare din aceste concepte va fi alturatunei scale cu apte trepte, alecrei sensuri extreme sunt reprezentate de perechi de adjective cusensuri polare opuse: bun-ru, frumos-urt,mare-mic, puternic-slab, activ-pasiv, repede-lent etc.

4. Evaluarea global a imaginilor sociale ale organizaiilor este o metod mai cuprinztoare,care are nvedere problema coerenei i sensului imaginii (pozitiv sau negativ). n acest caz,trebuie pus ntrebarea dacimaginile cu care opereaz o anumit organizaie sunt coerente, pozitive sau negative.

Imaginile cu care opereaz o organizaie trebuie s fie rezultatul analizelor care se fac de ctrestructurile de relaii publice. Imaginea global a unei organizaii poate cuprinde:

- imaginea populaiei din spaiul relevant pentru organizaie; se exprim prin nivelul de ncredere norganizaie (o vom numi imaginea populaiei i o vom nota cu Ip);

- imaginea instituiilor statului i a partidelor parlamentare obinut prin analizadocumentelor oficialeelaborate de ctre acestea i a declaraiilor publice ale liderilor (odenumim imaginea document i o notm cuId);

- imaginea partidelor pol iti ce extraparlamentare i a organizaiilor apolitice (interne iinternaionale)obinut prin analiza documentelor oficiale ale acestora i a declaraiilorpublice ale liderilor, exprimat nmass-media (o denumim imaginea extra-putere i onotm cu Iep);

- imaginea mass-media exprimat prin rezultatul raportului dintre aprecierilepozitive/negative la adresaorganizaiei (o numim imaginea pres i o notm cu Ipr);

- imaginea lideri lor de opin ie exprimat prin aprecierile pozitive sau negative la adresa organizaiei,prin diferite canale de comunicare (o denumim imaginea opinie i o notmcu Iop);

- autoimaginea organizaiei exprimat prin aprecierile fcute la diferitele niveluri de conducere iexecuie ale organizaiei (o denumim autoimagine i o notm cu Iau).

3.3. Analiza mediilor sociale care genereaz un anumit tip de imagine social

Informaiile culese pentru a realiza diagnosticarea imaginii sociale a organizaiei trebuie spermitaprecierea msurii n care imaginile sunt afectate de lipsa informaiilor, de interese saude dificulti deinterpretare. Rezolvarea problemei impune rspunsuri valide la urmtoarelentrebri:

1. "Ce informaii lipsesc sau au fost falsificate?"

2. "Ce in terese afecteaz imaginea sociala organizaiei?"3.

"Ce dificulti de interpretare se manifest?"


9/52

9

TEMA 3

TIPURI DE CRIZE

1.1Conflictologia analizeaz strile de conflict ca stri de criz. ns, criza este privit nu numai ca disfuncieci i ca oportunitate. Dinperspectiva acestei discipline, conflictul nu trebuie privit ca ceva malign, de caretrebuie s ne ferim, ci ca fenomen firesc, inerent interaciunii sociale, generat de diversitatea oamenilor i deunicitatea fiecrui individ.

Conflictologia pune n eviden etapele ce le parcurge conflictul n evoluia sa:

- dezacordul;- confruntarea;

- escaladarea;

- de-escaladarea;

- rezolvarea.

Dezacordul debuteaz prin simple nenelegeri, scond n eviden diferenierea indivizilor saugrupurilor prin modul lor de a fi i a gndi. Se relev att posibilitatrea unor pseudonenelegeri i falseconflicte, ct i a unor divergene minore care, nesesizate, pot degenera n conflicte majore.

Confruntarea adncete diferenele dintre indivizi i grupuri prin faptul c fiecare parte i susinepoziia, accentund pe erorile de gndire i comportamentul celorlali. n aceast situaie, aciunea depersuasiune devine exagerat, expresia emoional dominnd categoric asupraargumentelor logice. Mai mult

dect att, rata comunicrii scade dramatic, crendu-se stri de stres,frustrare, atmosfer tensionat.Escaladarea se caracterizeaz prin faptul c tensiunile i ostilitile din grup sunt scpate de sub

control, reaciile de autoaprare ale fiecrei pri strnind agresiune maxim. n acest momentse atinge punctulculminant.

De-escaladarea marcheaz etapa n care grupul face eforturi reale pentru a ajunge la unacord n ceea ceprivete rezultatele discuiilor. Se fac concesii, se demareaz un proces sprenelegere.

Rezolvarea vine atunci cnd starea conflictual dispare datorit unor intervenii legale de tipinstituional, demarrii unor negocieri i realizrii unor compromisiuni, stimulrii posibilitilor decomunicaredeschis ntre pri, care face posibilcaptarea bunvoinei prilor adverse.

Principalele tipuri de conflicte sunt:dezacordul, incidentul, nenelegerea, tensiunea, criza.Dezacordul este definit drept sentiment intuitiv ce semnaleaz c ceva nu este n ordine, chiar dac nu

se poate spune ce anume. n acest moment trebuie s se acorde atenie instituiei, care poate face posibilsesizarea dezacordului.

Incidentul este indiciul c te afli ntr-un conflict, el relevndu-se, de obicei, prin fapte minore. Unincident poate fi o problem simpl ns, prost perceput, poate s escaladeze.

Nenelegerea este starea n care oamenii se neleg greit unii pe alii, trgnd concluzii eronate nlegtur cu o situaie, de obicei datorit comunicrii neclare sau lipsei de legturi ntrepreopineni.

Tensiunea este un simptom evident, ea distorsionnd percepia asupra altor persoane, relaiadintre prifiind afectat de atitudini negative i opinii inflexibile. Sentimentele dintre grupuri i persoane se nrutescsemnificativ, relaia dintre ele transformndu-se n surs de ngrijorarepermanent.

Criza este un simptom extrem de evident prin faptul c ea relev conflictul deschis, confruntarea.Violena este un semn indubitabil al crizei, obiectivat n faptul c oamenii ntrec msura i se las dominai desentimente i instincte primare.

1.2. Conflictele ce au loc pe plan internaional sunt considerate drept crize. Pentru a identifica o criz ncontextul relaiilor internaionale trebuie sesizate urmtoareleaspecte i fenomene:

a) existena sau apariia unui diferend i/sau conflict ntre doi sau mai muli subieci care, n majoritateacazurilor, sunt state, grupri de state, colectiviti, organisme i organizaii nonstatale;

b) decelarea faptului c prile iau atitudine i adopt o strategie, pe plan intern i internaional,careurmrete folosirea mijloacelor de putere de care dispun n scopul prezervrii propriilorinterese;

c) aspectele de compatibilitate/incompatibilitate ntre strategiile adoptate: dac strategiile sunt

compatibile rezult un diferend, dac strategiile sunt incompatibile rezult un conflict de interese (cndaprarea intereselor unei pri obstrucioneaz sau compromite intereseleceleilalte pri).


10/52

10

1.3. Conflictul ntre grupuri n cadrul organizaiilor poate aprea dac exist cel puin treielemente:a. Identitatea apare cnd angajaii se percep ca fiind parte a unui grup sau departamentdistinct.b. Diferenierea se instaleaz n cazul apariiei unor diferene observabile ntre grupuri, cum ar fi:

localizarea grupului ntr-un spaiu specific; absolvirea de ctre membrii grupului a unor coli care le confer ospecializare anume; ocuparea de ctre grup a unor funcii ntr-un anumit departament.

c. Frustrarea survine din faptul c ndeplinirea obiectivelor unui grup determin nerealizareaobiectivelor celuilalt grup i blocarea acestuia. Frustrarea nu trebuie s fie sever, ea poate fi anticipat i, nacest caz, apare posibilitatea stoprii conflictului ntre grupuri.

Conflictul intergrupuri poate fi definit ca fiind comportamentul care apare ntre grupurileorganizaionale cnd participanii se identific cu un grup i percep c alte grupuri ar putea bloca atingereaobiectivelor sau ateptrilor propriului grup.

Conflictul intergrupuri n cadrul organizaiilor se poate produce att n plan vertical, ct i n planorizontal.

Conflictele n plan orizontal se produc ntre grupuri sau departamente aflate pe acelai nivel ierarhic.Sectorul productiv poate avea dispute cu cel de control al calitii din cauza unorproceduri noi de verificare acalitii, care reduc eficiena produciei. Departamentul de vnzripoate s intre n dezacord cu cel financiar

privind politica de credite, care face dificil atragereaunor noi clieni.Conflictul vertical apare ntre oricare dintre nivelurile ierarhice n probleme care privesc controlul,

puterea, scopurile (obiectivele), salarizarea i beneficiile. Cea mai vizibil form a conflictului vertical apare

ntre conducere i muncitori i este adesea definit de relaiileconflictuale dintre sindicate i patronat.

1.3.1. Modelul conflictului intergrupuri n organizaie este ilustrat de schema prezentat ncontinuare:

1.3.2. Factorii contextuali i organizaionaliMediul acioneaz prin dimensiunile i caracteristicile sale. Departamentele sunt create pentru a se

relaiona cu domenii principale din mediul extern organizaiei. Pe msur ce incertitudinea i complexitateamediului crete, cresc i diferenele ntre departamente n ceea ceprivete aptitudinile, atitudinile, puterea,obiectivele operaionale.

Mrimea. Pe msur ce organizaiile cresc n mrime, ele se divizeaz ntr-un numr sporit dedepartamente. Membrii departamentelor ncep s cread despre ei c sunt diferii i ncep s ridice bariere ntreei i celelaltedepartamente. Angajaii se simt izolai de ceilali oameni dinorganizaie. Apar, astfel, diferenentre departamente, n ceea ce privete ierarhia, mrimea,puterea, resursele.

Tehnologia determin intersectarea sarcinilor ntre departamente, precum i interdependena ntreacestea. Grupurile care au sarcini interdependente se relaioneaz mai des i folosesc n comun resursele.

Interdependena creeaz frecvent situaii care pot conduce la conflict.Obiectivele generale ale unei organizaii sunt frmiate n obiecte operative care ghideaz activitateafiecrui departament. Obiectivele operative urmrite de departamentele marketing,financiar, juridic i personal


11/52

11

par s se exclud reciproc. ndeplinirea obiectivelor unui departamentpoate bloca ndeplinirea obiectivelor altuidepartament, crend astfel un conflict.

Structura organizaional reflect diviziunea muncii, precum i sistemele care nlesnesc controlul icoordonarea. Ea definete grupurile departamentale i, deci, loialitatea angajatului la un grup bine definit.Alegerea structurii pe compartimente specifice deschide posibilitatea unor situaiiconcureniale ntre ele, maiales pentru resurse.

Mediul, mrimea, tehnologia, obiectivele i structura sunt elemente ale contextului organizaional carecontribuie, mai mult sau mai puin, la conflictele care apar ntre departamente. Aceste dimensiuni contextuale

se transform n apte caracteristici ale relaiilorinterdepartamentale care influeneaz frecvena, extindereai intensitatea conflictelorntredepartamente.

Incompatibilitatea scopurilor: ndeplinirea scopurilor unui departament se interfereaz adesea cuscopurile altui departament.

Diferenierea poate fi definit ca stare a diferenelor de orientare cognitiv i emoional ntremanagerii departamentelor funcionale.

Interdependena sarcinilor se refer la dependena unei structuri fa de alta privind materialele,resursele sau informaiile. Inderdependena secvenial nseamn c ieirile de la un departament merg laintrarea altui departament. Interdependena reciproc presupune ca departamentele s schimbe reciprocmateriale i informaii. n general, pe msur ceinterdependena crete, crete i potenialul pentru conflict. ncazul interdependenei totale,unitile au puin nevoie de interaciune i conflictul este iminent.

Insuficiena resurselor este o alt surs de conflict. Ea const n competiia dintre grupuri pentru ceea

ce membrii percep a fi resursele limitate.Distribuia puteriiproduce repartizarea ei inegal. Diferenele de putere se dezvolt chiar i cnd

departamentele se gsesc la acelai nivel pe schema organizaional.Incertitudinea i schimbrile trite de departamente pot duce la conflicte.Sistemul de recompense este rspunztor de gradul n care departamentele coopereaz sau se

confrunt. Cnd managerii departamentelor sunt recompensai mai degrab pentru ndeplinirea sarcinilor debaz ale organizaiei dect pentru cele departamentale, cooperarea interdepartamentaleste mare.

2. Tipurile de crize

Tipurile de crize pot fi stabilite n funcie de criteriile pe care le aplicm n clasificare: tipul de soluiioferite la provocrile mediului social; tipul de mediu n care are loc criza; domeniul ncare apare criza; urgenarezolvrii crizei; nivelul lacare apare criza.

1. Dup tipul de soluii i modul de rezolvare:a) crize de dezvoltare;

Acest tip de criz apare n condiiile existenei unor procese specifice ce se dezvolt n interiorul unuianumit mod de procesare a informaiei sociale (de exemplu, epocile istorice cunoscute), care genereaz, dininterior, soluii alternative la soluiile tradiionale. Conflictul apare, n acest caz, ntre vechiul tip i noul tip degestionare social. De exemplu, Revoluia burghez din Frana (1789) reprezint, n aceast accepiune, o crizde dezvoltare. Esena crizei de dezvoltare este, deci, confruntarea ntre dou alternative.

La nivelul organizaiilor, numim crize de dezvoltare situaiile n care modalitile de procesare ainformaiilor dominante n organizaii nu mai pot s soluioneze situaii generate de noile capaciti


12/52

12

informaionale, mai performante, care se dezvolt n interiorul acestora i norganizarea social din care faceparte organizaia.

b) crize de legimitate;

Nu toate societile au identificat alternative viabile la soluiile tradiionale. Ca urmare, unanumit tip desoluie devine nefuncional, i pierde credibilitatea, n condiiile n care nu exist o soluie alternativconturat. n cadrul crizei de legitimitate, nu se constat o confruntare ntre dou soluii alternative(caracteristic a crizei de dezvoltare), ci o cantonare n cadrul unei soluii care i-a atins limitele

funcionale.Spre deosebire de crizele de dezvoltare, n cadrul crizelor de legitimitate, modalitile de procesare ainformaiilor din organizaii nu mai pot soluiona deficultile produse n funcionarea i reproducereaorganizaiilor de consecinele derivate ale propriilor erori i limite. Ca urmare, n astfel de situaii conservareamodalitilor de procesare ainformaiilor ce domin organizaia nu semai justific. Sunt legitime ncercrile dea construi alte modaliti de procesare social ainformaiilor, cu toate consecinele care decurg din acestea.

c) crize de onestitate;

Acest tip de crize este strns legat de crizele de dezvoltare i de crizele de legitimitate. Suntposibilesituaii n care oamenii implicai n gestionarea unei organizaii, dei dispun de modaliti performante de

procesare a informaiilor, s le utilizeze n modaliti neadecvate cuscopuri ascunse (de pild, pentru a obine

avantaje personale), producnd situaii care pericliteaz organizaia, capacitatea ei funcional i dereproducere. Periclitarea strii organizaiei constituie esena crizeide onestitate.

d) crize de competen.Pentru situaiile care pericliteaz o organizaie, n care se ajunge ca urmare a limitelor oamenilor

implicai n gestionarea ei, care nu se dovedesc capabili s proceseze informaii la nivelul posibilitilor oferitede orizontul informaional n careacioneaz, considerm adecvat expresiacrize de competen.

2. Dup tipul de mediu:a) crize interne;

Crizele interne pot degenera i se pot transforma n crize externe.

b) crize externe.Sunt considerate crize externe cele care acioneaz n exteriorul organizaiilor, instituiilor,domeniilor

specifice, n afara teritoriului naional. ns, aceste crize pot afecta organizaiile n modaliti diverse,determinnd apariia i dezvoltarea unor crize interne.

3. Dup domeniul n care apare criza:a) crize politice;

b) crize economice;

c)crize ideologice;

d) crize culturale;

e) crize de comunicare;

f) crize de imagine.

4. Dup urgena rezolvrii:a) crize imediate;

Se petrec brusc i neateptat, nelsnd timp pentru analiz i planificare. Rezolvarea acestei crizepresupune lucrul n avans dedicat analizei posibilitilor de apariie i realizrii unui plan de gestionare acrizelor care s elimine, pe ct posibil, confuziile ireaciile ntrziate.

b) crize urgente;

Erupbrusc, dup o scurt perioad de incubaie, lsnd un oarecaretimp pentru planificarea forelor imijloacelor de intervenie. Exemplele relev insatisfaciilemembrilor organizaiei ce se transform n greve,abuzul substanial n serviciu care determinnemulumirea angajailor etc.


13/52

13

c) crize susinute.Sunt crize de lung durat, ele persist mai mult timp i, ca urmare, sunt mai uor de analizat i

planificat. Totui, trebuie menionat c, o astfel de criz poate produce un deficit de imagine profund ipersistent.

5. Dup nivelul la care apare criza:a) crize locale;

b) crize naionale;

c) crize zonale;d) crize continentale;

f) crize mondiale.

TEMA 4

CRIZA ORGANIZAIONAL

1. Conceptul de criz

Majoritatea definiiilor ncearc s surprind evenimentele care afecteaz organizaiile i mediul

extraorganizaional, referindu-se la unul i acelai lucru starea de anormalitate aacestora.Conceptul sociologic definete criza ca pe "o perioad n dinamica unui sistem, caracterizat prin

acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual atensiunilor, fapt ce face dificil funcionareanormal, declandu-se puternice presiuni spreschimbare."

Barry McLonglin definete criza ca fiind "un eveniment, dezvluire, acuzaie sau set de problemeinterne iexterne care amenin integritatea, reputaia sau existena unui individ sauorganizaie"

O organizaie are n compunerea sa dou niveluri de structurare: un nivel fizic, care cuprinderesursele umane, materiale, tehnice, financiare i tehnologice i un nivel simbolic, care cuprinde misiunile iscopurile specifice, normele, relaiile formale i informale, culturaorganizaional.

Pe baza acestei teorii, Thierry C. Pauchant definete criza organizaional ca "o ntrerupere careafecteaz fizic funcionarea ntregului sistem organizaional i-i amenin principiile fundamentale, identitatea

i raiunea de a exista.Din aceast perspectiv, pentru ca organizaia s se afle n criz trebuie ndeplinite cel puin dou

condiii:a) s fie afectat la nivelfizic ntreaga organizaieb) s fie afectat structurasimbolic a ntregii organizaii.

Pentru a sublinia complexitatea crizei, Pauchant definete celelalte etape premergtoareacesteia:

incidentul (evenimentul care afecteaz parial structura fizic a organizaiei), accidentul(evenimentul care afecteaz ntr-un anume mod ntrega organizaie la nivel fizic), conflictul(evenimentul care afecteaz nivelul simbolic al organizaiei, dar nu ntr-att nct s-i

nege principiile i valorile fundamentale).

2. Etapele procesului de evoluie a unei crize organizaionale

Crizele apar rar, pe neateptate, fr s ne avertizeze ntr-un mod anume. Chiar i dezastrelese ntmpln locurile n care au mai fost fenomene asemntoare. Uraganele, inundaiile, cutremurele de pmnt audevenit aproape obinuite n anumite locuri.

Crizele de rutin, cele mai prezente, sunt cele la care se ajunge prin ignorarea unor incidente saugestionarea lor necorespunztoare. Prin contribuia distructiv a unor rspunsuri ineficiente ncaz de urgen i

unui management deficitar al acestor stri, se poate ajunge foarte uor, dupprincipiul bulgrelui de zpad, dela incident la criz.


14/52

14

Dr. Peter Meyboom, expert canadian n managementul crizelor propune o structur evolutiv aacestora(Fig.1).

2.1. Incidentul este o ntmplare relativ minor, un eveniment intrat n rutina zilnic, dar care, nerezolvat,poate conduce la o criz public. De exemplu, un incendiu, o cretere a preurilor,defectarea unor utilaje sauinstalaii etc. Dei necesit resurse pentru un rspuns adecvat, ele suntcontrolabile. n timp ce incidentul este n

curs de rezolvare, activitile normale ale organizaiei sepot desfura n continuare. Controlul asupra situaieii ncrederea n organizaie rmn la cote nalte dac incidentele se rezolv conform ateptrilor publicului.Exist i incidente care, datorit impactului mare n mentalul colectiv, pot s declaneze ocriz.

Cazul : incident pe Autostrada Soarelu i

23 iulie 2009 - Circulaia pe Autostrada Soarelui a fost reluat, dupridicarea unui TIR rsturnat carea blocat circulaia timp de peste o or, potrivitInfotrafic. Accidentul s-a produs nainte de localitatea Drajna.

Nu au fost nregistrate victime. La faa locului au ajuns i echipaje de la Inspectoratul pentru Situaii deUrgen Clrai care s-au asigurat c nu exist niciun pericol de incendiu . O macara a ajuns la loculaccidentului pentru a ridica TIR-ul de pe carosabil. Circulaia a revenit la normal dup o or.27

Comentariu: Cazul prezentat corespunde caracteristicilor unui incident, care avea potenial de

dezvoltare nspre urgen, dar care a fost rezolvat de autoritileresponsabile, n timp foarte scurt, conformprocedurilor. Nu au fost victime,pagube materiale majore sau pericole de poluare a mediului.Poliia rutier agestionat circulaia pe autostrad iar Inspectoratul pentru Situaii de Urgen a acionat foarte prompt.Evenimentul nu a stat n atenia opiniei publice mai mult de 12 ore.

Cazul : cisterna cu acid clorhidric la Centrala de la Cernavod30 iunie 2008 - La Centrala Nuclearo-Electric din Cernavod s-a declaratstare de alert dup ce s-a

constatat o scurgere de acid clorhidric dintr-o cisternstaionat n parcarea din faa centralei. Acidulclorhidric este utilizat pentru regenerarea rinilor uzate din instalaia de ap demineralizat a Centralei.

Jandarmii, poliitii i reprezentaii ISU Dobrogea au izolat zona. Cisterna, ncrcat cu 20 de tone de acidclorhidric, a fost abandonat n parcarea de la CNE Cernavod de oferul acesteia. Pentru evitarea oricrui

pericol, conducerea centralei a mobilizat o echip dotat corespunzator, cu echipament de protecie, pentruremedierea defeciunii.Reprezentanii SC Nuclearelectrica SA i cei ai echipelor de intervenie aucatalogatincidentul ca fiind minor i n nici un caz riscant pentru comunitate. oferulautocisternei a fost identificat iadus la Cernavod pentru a deplasa vehiculul la atelierul de reparaii. Cisterna era fisurat i necesitareparaii.28

Comentariu: Incidentul prezentat n acest caz avea potenial de risc generatde prezena unei cisternecu acid clorhidric lng o central nuclear. Incidentul anecesitat mobilizarea de resurse materiale i umaneimportante. Autoritile auacionat rapid, conform procedurilor dictate de situaia din teren. Echipa deintervenie a Centralei a acionat pentru oprirea i neutralizarea scurgerii de acid ipentru evitarea polurii.

Incidentul a fost catalogat ca fiind minor. El nu a captat atenia opiniei publice mai mult de 12 ore.


15/52

15

2.2. Urgena este o situaie neateptat sau o ntmplare brusc, de natur serioas i urgent,care cere aciuneimediat i resurse importante.

Dac atenia publicului i a presei se concentreaz asupra evenimentuluimai mult de 24 de ore, dar numai mult de 48 de ore, atunci aceast situaie poate fi definit ca rspuns n caz deurgen. Controlul asuprasituaiei scade, dar ncrederea publicului rmne ridicat.

Cazul: Explozia de la ZaluVineri, 14 septembrie 2007. O fat de 14 ani i un tnr de 20 au murit n aceast diminea ntr-o

explozie care a avut loc la Zalu. Ali opt oameni au fost internai n spital. ntre ei, sora fetei care a murit.Aceasta, n vrst de 12 ani, este nstare grav. Blocul n care s-a produs explozia este n pericol s sedrme. Experide la Cluj au venit special la Zalu i n urmtoarele ore vor decide dac locatarii vor puteaintra sau nu n cldire s i recupereze lucrurile. Autoritile locale dinZalu au dispus nceperea uneianchete, pentru a afla cauzele producerii deflagraiei. i conducerea Ministerului Internelor i Reformei

Administrative a decis s trimit lafaa locului o echip de specialiti care s ajute n anchet. Pericolul deprbuire ablocului este destul de mare, din aprecierile noastre din exterior. Experii se vorpronuna. Esteobligaia noastr s-i ajutm pe locatari s intre n posesia tuturorbanilor, lucrurilor, actelor pe care le au29,a declarat colonelul Labo Gheorghe, efISU Slaj. Am convocat toi locatarii pentru a vedea cum asigurmcazarea. Am asigurat aceste locuri ntr-un cmin al unui grup colar i la un hotel. Am asigurat i nite

pachete cu mncare30, a declarat Radu Cplnaiu, primarul Zalului.Secretarul General al Guvernului, Ilie

Bolojan, a declarat c analiza realizat dectre Inspectoratul de Stat pentru Construcii arat c structura derezisten acldirii a fost afectat grav n urma exploziei i c blocul se afl n pericol iminent de prbuire,astfel nct se impune demolarea cldirii. Totodat, Bolojan a precizat cdemolarea se va face fr explozie,astfel nct cldirile limitrofe s nu fie afectate. Sarcina demolrii cldirii va reveni, conform secretarului

general al Guvernului,primriei din Zalu i se va realiza imediat dup finalizarea anchetei judiciare.Smbt, 15 septembrie 2007. Dup ce au dormit vineri noapte fiecare pe unde a apucat, locatarii

blocului spulberat de explozia de la Zalu au stat, smbt, n faa ruinelor, disperai, furioi saudezndjduii. Starea celor opt rnii, victime aledeflagraiei produse vineri diminea la Zalu, este stabil.

Potrivit medicilor de la Spitalul Judeean Zalu, fetia de 12 ani, care a fost operat vineri, a ieit din stareade oc, dar va rmne n continuare sub tratament i sub atenta supraveghere a medicilor. Cele 19 familiicare locuiesc n blocul distrus vor primi ajutoare de urgen n valoare de 3.500 de RON,32 a anunat

prefectul Zalului, Andrei Todea.Numai trei familii din 19 au solicitat locuine de urgen, a mai spus acesta.n ceea ce privete EON Gaz nu pot s m pronun pentru c este o anchet n derulare,33 a declarat

prefectul Zalului. Cele trei familii care au solicitat locuin de urgen ivor petrece urmtoarele sptmnila internatul Liceului Voievod Gelu. Acestora lise vor asigura i trei mese pe zi. Ceilali locatari ai blocului

s-au mutat pe la rude sauprieteni. Autoritile au promis c sinistraii din blocul morii vor primi apartamenteANL.

Comentariu:Prin modul n care s-au derulat evenimentele, acest caz se ncadreaz n etapa de urgen,conform clasificrii lui Peter Meyboom. Suntevenimente soldate cu mori, rnii i pagube materiale. Pentrurezolvarea situaiei au fost mobilizate importante resurse materiale, financiare i umane. Autoritile de lanivel local, judeean i guvernamental au intervenit cu promptitudine pentru reducerea efectelor exploziei.

Aceasta a fcut ca ncrederea publicului s se pstreze la cote nalte. Controlul asupra situaiei a fostmaisczut, ns autoritile au reuit reducerea efectelor exploziei i incendiului care a urmat, prin ajutorareavictimelor. Evenimentele n-au stat n atenia mass-media mai mult de 48 ore. Ancheta, care s-a desfuratulterior acestor evenimente i a durat un an de zile, a scos n evidenvinovia unor angajai ai EON Gaz,

pentru explozia de la Zalu. Firma a fostobligat s plteasc despgubiri familiilor sinistrate.

2.3. Managementul urgenelor este orice tip de rspuns la urgen, care dureaz ntre 48 i 72 ore. Nu se poatevorbi nc de o criz. Este un nou test al capacitii organizaiilor responsabile i specialitilor desemnai scontroleze urgena. Potenialele vulnerabiliti vor iei n eviden indiferent de locul unde se manifestdeficienele. Dac planul de aciune al unei organizaii nu a fost bine articulat sau aciunile de cooperare ntreorganizaii nu funcioneaz, percepia publicului va reflecta c urgena nu a fost bine gestionat i, ca urmare,

consecinele asupra imaginii organizaiilor nu se vor lsa ateptate.O dat ce rspunsul a intrat n faza de management al urgenelor, ncrederea ncepe s scad.ncredereascade i pe msur ce durata rspunsului crete, chiar dac se menine controlul asuprasituaiei.


16/52

16

Cazul : Explozia de la MihiletiPe data de 24 mai 2004, la ora 5:50, n comuna Mihileti, judeul Buzu, pedrumul european E85, la

32 de kilometri de Buzu, a avut loc o explozie cauzat deaccidentul unui camion care transporta 20 de tonede azotat de amoniu. Bilanulvictimelor arta c au fost 18 mori (dintre care apte pompieri, trei localnici idoijurnaliti ai postului TV Antena 1) i 13 rnii grav.Un crater cu adncimea de 6,5 metri i o raz de 21metri s-a format n jurul locului exploziei, iar buci de metal au fost aruncate pe o raz de 200 de metri afectnd acoperiurile mai multor case din zon.

n data de 25 mai 2004, n jurul orei 9.45 (ora Romniei), AFP transmitea ccel puin zece persoane

au fost ucise i altele rnite n explozia unui camion cu ngrminte chimice, n zona de est a Romniei.Ageniile Reuters, Associated Pressi China Nou au transmis i ele detalii despre deflagraia de la Mihileti.Sursele citate au consemnat c printre mori se numr i doi jurnaliti, precum i faptul cultimul bilan care nu este nc unul definitiv indic existena a 16 mori i a apternii. Informaiile privind explozia dincomuna buzoian Mihileti au fost preluate de publicaii de pe tot globul, n Australia, Africa de Sud,

Bulgaria, China, Canada, Statele Unite, precum i n state europene, printre care Irlanda i Marea Britanie(A.M.)36. n zilele urmtoare, autoritaile s-au grbit s asfalteze craterul care a rezultat n urma exploziei

puternice, neinnd cont de faptul c operaiunea destrngere a probelor nu se ncheiase37.Comentariu: Tragedia de la Mihileti, pentru amploarea i efectele sale, trebuie analizat n dou

etape: mai nti incendiul i explozia, apoi anchetele ievenimentele care au urmat. Prima etap se ncadreazn faza managementului urgenelor, prin amploare, durat i vizibilitate public. A doua etap are

caracteristicile unei crize i de aceea va fi analizat la momentul respectiv. Referitorla prima etap, explozia aprodus multe victime i importante pagube materiale. Autoritile au fost depite de evenimente n fazainiial: pompierii n-au reuit sprevin explozia, ba chiar au avut propriile victime, iar jandarmii i poliitiinu au reuit s securizeze zona i s previn alte victime colaterale. Controlul asupra evenimentelor a fostrelativ sczut, mai ales n primele 24 de ore. Explozia a afectat comunitatea local, traficul pe drumuleuropean E85 i activitatea transportatorilor.Evenimentele de la Mihileti au fost preluate de mass-media iaufcut nconjurullumii, cu att mai mult cu ct au existat i dou victime n rndul jurnalitilor, darvrfulvizibilitii publice n mass-media nu a depit 72 de ore.

2.4. Criza se configureaz pe msura trecerii timpului dac fazele anterioare nu sunt rezolvate. Ea apare ca unansamblu de evenimente, dezvluiri, declaraii sau set de circumstanecare amenin integritatea, reputaia unui

individ sau a unei organizaii. Criza eclipseaz alteevenimente n derulare, pe timpul ei ncrederea i controlulsunt reduse. Astfel, dac o acuzaie afost fcut de ctre o surs credibil sau printr-un canal media credibil,aceasta nu trebuie s fiereal pentru a fi duntoare. n consecin, ea trebuie tratat ca i n cazul n care ar fiadevrat,deoarece are potenialul de a fi crezut.

Cazul Mihileti: sentin finalLa data de 10 iulie 2007, la Judectoria Focani, Ionel Ionu Neagoe,administrator al Ney Transport

SRL, Mihai Guna, patron al Mihtrans SRL, i IonGherghe, fost director al combinatului Doljchim Craiova, aufost condamnai la ctepatru ani de nchisoare cu executare i la plata unor despgubiri financiare. Cei treiinculpai au fost condamnai pentru cte o acuzaie de ucidere din culp, opt acuzaiide vtmare corporaldin culp i una de distrugere din culp. De asemenea, ei aufost obligai sa achite n solidar cu prileresponsabile civilmente daune materiale totale de 3,246 milioane lei noi i 430.000 euro reprezentnddespgubiri moralectre prile vtmate. Despgubirile urmau s fie achitate de cei trei inculpai n solidarcu societile Mihtrans, Ney Transport, Unita Asigurri i Petrom,proprietarul combinatului Doljchim.

Comentariu: Anchetele i dezbaterile n tribunale au durat circa 3 ani,plasnd astfel tragedia de laMihileti n categoria situaiilor de criz. Cei trei anide judecat au fcut ca victimele i opinia public s-ipiard ncrederea ncapacitatea justiiei i organelor de drept din Romnia de a rezolva asemenea cazuri.Procesul a fost strmutat, consecutiv, de la Buzu la Focani i n final la Galai.Curtea de Apel de la Galai asuspendat pedeapsa cu nchisoarea pentru inculpai.Imaginea Justiiei are de suferit cu certitudine. Pe durataanchetei, pn la intrarea n legalitate privind transportul substanelor periculoase, activitatea celor dou

firme de transport a fost suspendat. Anchetele au scos n eviden grave probleme la nivelul instituiilor

statului, care au atribuii de reglementare i control asupraproducerii, ambalrii i transportului substanelorpericuloase pe drumurile publice.


17/52

17

2.5. Thierry Pauchant propune un alt model explicativ n definirea termenilor utilizai n managementulcrizelor pentru a explica evoluia probabil i efecteleasupra organizaiei. (Fig. 2)

Astfel, incidentuleste un eveniment care antreneaz defectarea uneicomponente, ntreruperea activitiiunei uniti sau a unui subsistem al organizaiei, aa cum este o siguran la aparatura electric, o valv sau unsistem generator ntr-o uzin de producere a energiei electrice sau termice etc. Cazul : Centrala Nuclearo-Electric de la Cernavod

n data de 30 iulie 2009, turbogeneratorul Unitii 2 a CNE Cernavod s-a declanat ca urmare a uneiprobleme tehnice la circuitul de evacuare a puterii electrice a generatorului electric. Anunul a fost fcut deSocietatea NaionalNuclearelectrica SA. A avut loc declanarea intempestiv a unuia dintre cele doutransformatoare de evacuare a puterii electrice, prin acionarea proteciei acestuia. Manevrele efectuateconform schemelor de protecie au condus n final la oprirea controlat a Unitii 1 n stare cald, cu toi

parametrii stabilizai, se arta ncomunicat. Reprezentanii companiei care opereaz centrala nuclear de laCernavoda au declarat c oprirea s-a produs din cauza apariiei unui semnal pecircuitul de evacuare a puteriielectrice i nu au fost afectate funciile de securitate. Rspunsul centralei a fost conform proiectului, reactorulrmnnd n funciune la unnivel de putere inferior. Nu au fost nregistrate evenimente de securitate nuclear

sau de mediu.Nuclearelectrica a anunat c problema identificat a fost rezolvat, unitateafiind conectat dinnou la Sistemul Energetic Naional, urmnd ca pn la sfritulaceleiai zile s se ating puterea nominal.39

Comentariu: Prin desfurarea sa, cazul prezentat poate fi definit ca un incident produs ntr-oorganizaie cu grad ridicat de risc n funcionare. Un sistem deprotecie a intrat n funciune anunnd oposibil defeciune a unui generator electric. Operatorii centralei nucleare au acionat conform procedurii iau oprit Unitatea numrul 1. Nu a fost afectat funcionarea ntregii centrale electrice.Unitatea numrul 2 acontinuat s furnizeze energie electric n Sistemul EnergeticNaional. Dup efectuarea verificrilor, naceeai zi, dup cteva ore, Unitatea 1 afost repus n funciune la parametrii nominali. Nu au existat

probleme de securitate nuclear sau de mediu. Msurile de securitate i procedurile de intervenie au fostrespectate.

2.6 Thierry Libaert, pornind de la analizele realizate de B. Robert i D. Verpeaux, autori francezi care aurealizat studii importante n domeniul evolutieicrizelor, analizeaz patru etape de desfurare a acestora:

-faza preliminar (naceastfaz pot aprea primele semne de alert, care se pot manifesta sub formaunor reclamaii fcute de consumatori, unui accident suferit de concuren, unei tirianonime care repetat depres se poate transforma n criz);

-faza acut (evenimentul se produce i crete n intensitate sau, ntr-o alt situaie, evenimentul sedesfoar mai lent iar acumularea consecinelor agraveaz efectele crizei; chiar i intensitatea crizeinregistreaz variaii, n funcie de coninutul informaiilor difuzate progresiv; expunerea mediatic este intens,cu posibiliti de cretere);

-faza cronic (criza atinge punctul culminant, iar expunerea mediatic se reduce progresiv; aceast fazse explic prin imperativul rennoirii mediatice care se manifest prin dou aspecte: cnd o informaie estecomplet, subiectul nu mai este atractiv i apariia unui eveniment deintensitate superioar are ca efect imediatreducerea mediatizrii unei crize de ranginferior);

-faza de cicatrizare (criza a disprut i mass-media nu mai transmit niciun ecou; firmele neglijeazadesea aceast etap, neinnd seama de faptul c o criz nu dispare niciodat n ntregime din cinci motive:efectele materiale continu s seresimt-cum este cazul Cernobl; Internetul i motoarele de cutare pstreaz


18/52

18

criza n memorie; mass-media reactualizeaz crize mai vechi pentru a le compara cu crize mai recente saupentru a realiza bilanuri ale crizelor; procedurile juridice legate de crize sunt multiple i se desfoar peperioade lungi de timp; consumatorii pstreaz nmemorie o anumit nencredere fa de firmele care au trecutprin experiena crizelor;faza de cicatrizare este propice pentru relansarea firmei i pentru ctigul deexperienasupra managementului de criz).

2.7. K. Fearn-Banks analizeaz cinci etape n evoluia crizelor:-detectarea crizei (organizaiile se confrunt cu evenimente care se pot constitui n semnaleevidente ce

anun iminena crizei);-prevenirea crizei (organizaiile pun n aciunemsuri specifice pentru evitarea crizelor: analiza crizeloranterioare i nvarea din aceste crize, reducerea riscurilor prin eliminarea substanelor i activitilor

periculoase, politici manageriale profilactice, realizarea unei comunicri interneeficiente, stabilirea msurilornecesare siguranei activitii productive, iniierea unoraciuni de ajutor social pentru propriii angajai i pentrucomunitile de proximitate igenerale);

-controlarea crizei (organizaiile fac eforturi pentru limitarea efectelor negative ale crizei i pentruevitarea extinderii acesteia);

-revenirea (organizaiile desfoar activiti susinute pentru revenirea la situaia normal irectigareancrederii publicului);

-nvarea (organizaiile analizeaz criza i stabilesc concluziile i nvmintele pentru activitatea

viitoare).

2.8. Steven Fink a elaborat un model potrivit cruia criza evolueaz n patruetape:-perioada de incubaie - prodromal period - (este o perioad de avertizare ncare organizaiile pot lua

msurile de prentmpinare a crizei);-criza acutacutecrisis(este etapa n care se manifest caracteristicile pe baza crora poate fi

identificat criza, pot fi aplicate planurile de criz, pot fi controlate informaiile ce sedistribuie despre criz); - -faza cronic a crizeichronic crisis(este o etap carepoate dura diferit de la o criz la alta i de la oorganizaie la alta; n aceast etap sefac eforturi pentru refacerea organizaiei i a imaginii sale publice); - -rezolvarea crizeicrisis resolution(scopul gestionrii crizei este tocmai atingerea n timp scurt aacestei etape fr efecte costisitoare).

2.9. W. Timothy Coombs a impus, prin autoritatea sa tiinific, un modelcomplex al evoluiei crizelor, carecuprinde trei etape mprite, la rndul lor, n maimulte perioade/activiti/trepte:

a) etapa de pre-criz, care cuprinde mai multe perioade: detectarea semnalelor crizei,prevenirea crizei(managementul problemelor: controlarea unei probleme i evitarea transformrii ei n criz; evitarea riscurilor:eliminarea sau reducerea producerii riscurilor; construirea relaiilor: crearea de relaii pozitive cu publicurilerelevante),pregtirea pentru criz ;

b) etapa de criz, care implic trei trepte: recunoaterea crizei (contientizarea i recunoaterea crizei dectre membrii organizaiei i analiza modului cum a fost etichetat criza), stpnirea crizei (elaborarea iaplicarea rspunsurilor/reaciilor la criz), reluarea afacerilor (organizaia a depit criza i i rencepeactivitatea n modnormal);

c) etapa postcriz (n aceast etap se analizeaz managementul crizei, se trag concluziile invmintele necesare, se continu comunicarea cu toate publicurile relevante, maiales cu cele afectate).

3. Efectele crizelor

n majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de bani,mori, rnii,omaj, poluare. Sunt acele elemente care n opinia public au cea mai mare relevan, ating coarda emoionali ofer materiale excelente pentru mass-media.

Componenta material a unei crize are ca efect principal pierderile materiale i financiare. Cea

existenial (simbolic) are cel puin trei efecte majore.Primul efect l constituie ameninarea ntregii industrii, domeniului sau ramurii de activitatecare are olegtur cu criza. De pild, accidentele chimice, nucleare au pus n pericol dezvoltarea de viitor a acestor


19/52

19

industrii. Aa cum au remarcat unii autori, percepia negativ a publicului poate duce la reducerea unorprograme de cercetare tiinific sau chiar la stoparea lor, doar pentru c au vreo conexiune cu o criz maiveche sau mai nou. Ce s-ar ntmpla dac la noi s-ar desfiina industria mineritului doar pentru c are olegtur cu mineriadele?

Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizaii datoritpercepiei bipolare (bine/ru) de ctre opinia public. Datorit crizei, tot ce fcea bunorganizaia este perceputacum ca fiind ru. Este cunoscut cazul medicamentului Tylenol care, prin impurificare cu cianuri a devenit

periculos pentru cei crora ar fi trebuit s le aduc alinarea suferinelor. Energia nuclear, care a fost

considerat o revoluie n beneficiul umanitii, a devenitaductoare de catastrofe prin accidentele de la ThreeMile Island i Cernobl. Catastrofa navetei spaiale Challenger a transformat programul spaial dintr-uncuceritor al spaiului n beneficiuloamenirii n distrugtor de viei omeneti.

Cel de-al trei lea efect are loc al nivelul individual. Crizele perturb lumea subiectiv a individului,modul n care percepe lumea i pe el nsui, simul autoevalurii, al puterii i alidentitii, echilibrul intern.

Originile crizelor

Probabil c cea mai eronat atitudine n management este refuzul de a vedea criza i ca o for pozitiv,ca un factor care contribuie la existena unei ntreprinderi, a unei organizaii. Crizarelev, ns, ambele laturi,

pozitiv i negativ,pericol i oportunitate; latura ei negativ (distructiv) este o condiie sine-qua-non adezvoltrii.

Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaz, asemeni bulgrelui de zpad.Este ceea ceunii experi numesc cercul vicios. Exemplul lichiditilor la o banc este deja clasic.Retragerea fondurilor dectre unii clieni speriai de un zvon creeaz probleme mai mari de solvabilitate. Aceasta va determina ca din cen ce mai muli clieni s-i retrag fondurile, pn cnd banca va intra n faliment.

Este asemntor fenomenului pe care cercettorii spaiului atmosferic l-au denumit "efectul fluture".Acesta sugereaz c, datorit conexiunilor strnse i imprevizibile din univers, o btaie de aripi a unui fluturentr-un col al lumii poate declana un ciclon n alt parte a lumii.

Societatea n care funcioneaz organizaiile n zilele noastre, aa-zisa societate de risc, genereazconflicte (forme noi de anxietate politic i public)determinate de asocierea mai multor factori:-continua schimbare a societii i nesigurana acesteia;-ritmul alert al inovaiilor industriale i tehnologice;-presiunea timpului i a costurilor, care nu permite o evaluare tiinific adecvat a raportuluiriscurile/beneficiile inovaiilor;-tendina ctre o individualitate mai accentuat i ctre o opinie public maiautoritar.

Specialistul american n managementul crizelor, Peter McCue, citat de Michael Regester i Judy Larkin,afirm c, n general, crizele sunt generate de un eveniment/problem i se desfoar dup acelai model:- un grup interesat de o anumit problem alarmeaz publicul;- industria reacioneaz oferind date i afirmnd c produsele sale sunt sigure;- scandalul se amplific, publicul se ngrijoreaz i evit produsul n cauz pn i se ofer informaii mai sigure;- vnzrile scad iar autoritile nu se implic eficient;- activitii i intensificaciunile;- mass-media red tot ce fac i spun activitii;- industria reacioneaz puternic, exagernd i ea n ncercarea de a restabili calmul i de a mri vnzrile;- un timp nimeni nu mai comunic nimic despre problema n cauz;- apare apoi un punct de vedere mai echilibrat i mai corect;- industria i urmeaz cursul;- activitii i gsesc un alt loc i o alt problem;- mass-media se ocup de o alt situaie de criz, neacordnd prea mare atenie clarificrilor aduse acuzaiilorlegate de criza anterioar;- guvernul revine la studierea problemei pentru a putea legifera.


20/52

20

Thierry Libaert enumer cteva elemente noi care genereaz strile de criz i care determinaccelerarea acestora:

a) complexitatea tehnologic (organizaiile devin mai fragile din cauza complexitii tehnologice:rafinriile, uzinele chimice, centralele nucleare, laboratoarele farmaceutice prezint noi ameninri.Organizarea nsfera Internetului crete riscul deturnrii datelor i al paraliziei generale a unorfirme);

b) rolul mass-media (mijloacele de comunicare n mas contribuie lacreterea dinamicii crizelor; crizaeste amplificat de investigaia jurnalistic, de cutarea exclusivitii i a vetii senzaionale; exagerrilemediatice pot da relaiilorun caracter conflictual, pot chiar genera crize, spunem noi);

c)sensibilitatea fa deproblema mediului nconjurtord) progresul reglementrii (reglementarea acioneaz ntr-un mod ambiguu, multiplicarea normelorduce nu numai la reducerea crizelor, ci i la creterea riscurilor de transgresare: criza poate fi provocat desimpla nclcare a unei reguli juridice; probabilitatea nclcrii normelor legale este direct proporional cucretereanumrului de reguli);

e) creterea nencrederii (ncrederea acordat firmelor istatului este din ce n ce mai sczut; scdereancrederii reduce credibilitateamesajelor politicienilor i chiar a experilor);

f) justiia (este liber i avocaii mai ofensivi. A treia putere din stat poate s se ntoarc mpotrivacelor mai naltemecanisme ale administraiei i nu ezit s examineze sau s determine cderea unuiminister.Diferitele etape ale unui proces pot lua forma unor mini-crize.);

g) mediul asociativ ( Puterea unei asociaii ca Greenpeace face ca fiecare dintre

atacurile acesteia s se transforme n criz major pentru firmele vizate.);h) salariaii (creterea percepiei salariailor c firma nu le poate asigura fericirea i satisfacia,

numeroasele nemulumiri produse de ofertele publice de cumprare, de ritmul alert i de restructurrile tot maifrecvente);

i) Internetul (internetul genereaz crize prin: lansarea de informaii false, construirea de website-uriagresive, propagarea de zvonuri, rapiditatea difuzrii informaiilor, crearea de website-uri dedicate deturnriimesajelor, creterea numrului de bloguri ale angajailor, ce reprezint onou form de risc pentru companii);

j) progresul metrologiei (precizia metrologiei permite detectarea microorganismelor care produc boli,

infecii i intoxicaiipericuloase n alimente, n ap i n aer; descoperirea acestor elemente periculoase ndiferite produse i medii se poate transforma rapid ntr-o criz potenial);

k) mondializarea (mondializarea are urmtoarele efecte: relaiile dintre firme cunosc i forma

destabilizrii informaionale i discreditrii, comunicarea i atacarea imaginiiunui concurent sunt folosite caarm comercial, criza unui rival este o oportunitatepentru a ctiga cot de pia).

4. Managementul crizelor

4.1. Tipurile de management al crizelor

Dup modul de aciune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi mprit n mai multe tipuri:management reactiv, management proactiv i management interactiv (Fig. 3).

Studiile asupra managementului crizelor i dezastrelor au artat clar c gestionarea crizei, din aceastperspectiv, se desfoar pe faze i etape. n majoritatea cazurilor, se parcurg cel puin cinci etape:semnalizare/detecie, pregtire/prevenire, gestionare criz, reducerea/ limitarea daunelori recuperare/refacere.


21/52

21

Managementul interactiv intervine n toate cele cinci faze de dezvoltare a unei crize, avndposibilitatea s treac cu succes peste toate ncercrile i s i perfecioneze modul de aciune pentru a nurepeta greelile n cazul uneinoi crize. Indiferent de tipul de organizaie sau de management adoptat, la nivelulconducerii ei trebuie s existe o strategie pentru a pregtiorganizaia n eventualitatea apariiei unei crize. Oricestrategie trebuie s fie conceput i pus n practic nc din perioada de normalitate. Noe i-a construi t arcanainte de a ncepe s plou.

Exist cteva etape necesare n elaborarea i punerea n practic a unei strategii: a) diagnozastrii organizaiei; b) planificarea aciunilor; c) comunicarea; d) evaluarea rspunsului la

crize i ajustarea planurilor.

4.2. O strategie pentru managementul crizelor trebuie s cuprind:A. Aciuni strategice:- schimbri drastice n filosofia organizaiei;- integrarea managementului crizelor n misiunea fundamentala organizaiei;- integrarea managementului crizelor n planificarea strategic;- includerea, n consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;- antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelor;- simularea crizelor;

- existena unorplanuri pregtite pentru orice tip de risc identificat.

B. Aciuni tehnice i structurale:- crearea echipei de gestionare a crizelor;

- crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;

- dezvoltarea i actualizarea politicilor i instruciunilor de gestionare a crizelor;- realizarea unor documentare privind personalul, resursele i capacitile organizaiei;- crearea unui spaiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;- reducerea/eliminarea serviciilor i produselor periculoase;- mbuntirea designului i a msurilor de securitate;- luarea msurilor pentru asigurarea surselor de rezerv necesare funcionrii sistemelor;- utilizarea consultanei experilor i a serviciilor de management al crizelor din afaraorganizaiei.

C. Aciuni de evaluare i diagnoz:- acceptarea controalelor financiare i legislative (audit extern);- modificarea procedurilor de asigurare a securitii mijloacelor i personalului;- respectarea reglementrilor privind relaiile cu mass- media;- ierarhizarea activitilor stricte ce trebuie desfurate zilnic;- identificarea oricror probleme care pot semnaliza pericole;- efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninri ascunse;- evaluarea critic a rspunsului organizaiei, dup trecerea crizei.

D. Aciuni de comunicare:-pregtirea personalului pentru relaiile cu mass-media pe timpul crizei;- amplificarea eforturilor de relaii publice;- amplificarea informrii comunitii locale;- dezvoltarea relaiilor cu grupurile speciale de intervenie(poliie, pompieri, salvare, massmedia);- amplificarea colaborrii cu asociaiile care pot sprijini organizaia;- utilizarea noilor tehnologii de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT).

E. Aciuni psihologice i culturale:- amplificarea colaborrii cu sindicatele i alte organizaii;- acceptarea aductorilor de veti proaste;

- o mai bun vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajailor;- asigurarea asistenei psihologice la angajai;- managementul stresului i panicii;


22/52

22

- rememorarea simbolic a crizelor pericolelor i succeselor trecute.

4.3.Diagnoza stadiului de pregtire a organizaiei pentru crize

Aceast etap este necesar pentru a cunoate care sunt punctele tari i slabe ale organizaiei, ce trebuieaccentuat pentru ca, la o evaluare final, s se poat admite c aceasta estepregtit s nfrunte orice situaieneprevzut. Elementele necesare unei pregtiri eficiente nvederea gestionrii crizei pot fi stabilite pe bazaanalizei modelului structural de diagnoz amanagementului crizei (Fig.4).

Nivelul exterior 4 cuprinde strategiile organizaiei pentru managementul crizelor: existenaprogramelor, procedurilor sau mecanismelor special dezvoltate pentru a face fa crizelor. Acestnivel poate fidescoperit uor, chiar ide ctre un nespecialist.

Nivelul 3 arat n ce msur structura operaional a unei organizaii poate contribui zilnic lacreterea sau reducerea riscului de producere a unei crize. i acest nivel mai poate fi vzut destul deuor de ctre un observatorextern. n mod ironic, nivelul 3 este aproape invizibil pentru cei carelucreaz zilnic pentru organizaie. Ei aproape c nu-i dau seama ce influen are structuraorganizaiei lor att asupra modului n care i desfoar activitatea, ct i asupra eforturilor degestionare a crizelor.

Nivelul 2 se refer la aspectele culturii organizaionale: reguli nescrise, coduri de comportament,sistemul credinelor, sistemul permisivitilor i interdiciilor (ce se poate spune ice nu, ce se poate face i cenu). Din acest punct de vedere, o modalitate efectiv de a diferenia o organizaie predispus sprecrize de una

pregtit pentru a face fa crizelor este studierea modului n care conducerea iangajaii vorbesc despre crizei gestionarea crizelor (Anexa 1). Spre exemplu, managerii organizaiilor predispuse spre crize folosesc celemai multe justificri.

Nivelul 1 se refer la experiena subiectiv a indivizilor care formeaz organizaia. Factori cum ar fipredispoziia de a utiliza diferite mecanisme de aprare n situaii de criz sau gradul de manifestare a friciiexercit o influen deosebit asupra tipurilor de efort depuse n gestionarea crizelor.

n concluzie, fiecare strat al modelului structurat se refer la un anumit nivel al realitii.Nivelul 1 serefer la fenomenele descrise de psihologia existenial, nivelul 2 se refer la fenomenele cuprinse n aria de

cercetare a sociologiei i antropologiei, nivelul 3 cuprinde aspectecare sunt rezolvate de teoria organizaional,nivelul 4 cuprinde aspecte aflate n aria de competena politicii de afaceri i managementului strategic.


23/52

23

TEMA 5

CRIZA DE COMUNICARE

1. DefiniieCriza de comunicarereprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaionale ninteriorul

organizaiei, ntre organizaie i mediul extraorganizaional care face imposibil desfurarea dialogului inegocierii i are ca finalitate confruntarea n spaiul comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii

organizaionale i comunicaionale.

2. Caracteristicile crizei de comunicare

2.1. Criza de comunicare poate fi o component a crizei organizaionale.Ea poate preceda, nsoi i amplificacriza structural a organizaiei. O comunicare intern defectuoas

privind schimbrile i perspectivele organizaiei duce adesea la declanarea unui conflict major ntremembriiorganizaiei i conducere, degenereaz, de cele mai multe ori, ntr-o criz organizaional.

n acelai mod, o comunicare extern incoerent, ambigur i contradictorie, privind scopurile i modalitile de ndeplinire a acestora poate pune organizaia ntr-o situaie conflictual cu una saumai multeorganizaii din mediul n care i desfoar activitatea.

Cnd o organizaie se afl n criz, comunicarea sa intern i extern este mai mult reactiv, neplanificat, incoerent i ambigu. Pe plan extern, comunicarea se limiteaz, de regul, la reacii de aprare,de justificare i de rspuns la ntrebrile jurnalitilor.

Lipsa coerenei n comunicare face posibil pierderea relaiilor pe plan local, naional i chiarinternaional cu alte organizaii icategorii de public relevante, care ar putea constitui un sprijin important ndepirea crizei. Mai mult dect att, efortul managerilor pe timpul crizei se concentreaz n special perezolvarea aspectelor materiale, financiare i tehnologice i mai puin pe implicarea factorului uman, ale cruiaciuni pot fi imprevizibile i contraproductive pentru organizaie. n plan intern, cnd o organizaie seconfrunt cu o criz de schimbare, comunicarea ia forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor ntre

patronat i sindicate (ntre conducere isalariai).

2.2.Criza de comunicare are o evoluie neprevzut, surprinztoare i complex, n funcie defactorii care au dus la declanarea ei.

Evoluia sapoate fi lent, dac este mascat de succesul de pia al produselor/serviciilor organizaieisau de imaginea-mit promovat de liderii acesteia. n alte condiii, evoluia crizei de comunicare poate fi brusci devastatoare, cnd n interiorul organizaiei sau n afara ei (ntre organizaie i mediul extraorganizaional)apar contradicii i diferene care degenereaz n conflict.

Criza de comunicare se poate manifesta local, la nivelul unei structuri sau ntre dou structuri ale uneiorganizaii fr a se generaliza la nivelul ntregii organizaii. Este posibil ca, nacest caz, comunicarea extern aorganizaiei s nu fie afectat att n grav nct s influenezerelaiile extraorganizaionale.

O dat generalizat la nivelul ntregii organizaii, criza de comunicare intern poatedetermina apariiai dezvoltarea unei crize de comunicare extern. n acelai mod, o criz ncomunicarea extern poate genera ocriz de comunicare intern.

3. Cauze care pot genera apariia unei crize de comunicare

3.1. Cauze interne

A) Inexistena sau nerespectarea unor norme i reguli de comunicare intern:- pe vertical: de informare, de transmitere a deciziilor, de instruire, de creare a imaginii, de motivare i

promovare a culturii organizaionale;-pe orizontal: decooperare, de cunoatere reciproc i ntrajutorare.


24/52

24

B) ntreruperea comunicrii sau distorsionarea mesajelor datorit canalelor de comunicareutilizate.

Alegerea inadecvat a canalelor de comunicare are consecine importante asupra eficienei comunicriii determinrii unei anumite stri n cadrul organizaiei i n mediul ei extern. Dac sistemele de informare

proceseaz un volum prea mare de informaie, se pot produce blocaje sau intermitene n fluxurilecomunicaionale, iar dac ofer o cantitateprea mic de informaie, creeaz condiii privilegiate i pentruanumii actori din spaiul organizaional. Mai mult dect att, numrulprea mare de noduri de transfer n fluxulinformaional poate afecta calitatea informaiei n sensul reducerii corectitudinii ei i a vitezei de propagare.

Informaiile ajung prea trziu i distorsionat labeneficiari.

C) Existena unor structuri organizaionale de tip sarcin, fr proceduristricte de subordonare,cooperare, informare, raportare sau cu atribuiifuncionale nedefinite clar.

Aceste tipuri de structuri sunt foarte eficiente pe termen scurt. Se ncurajeazmai degrab iniiativa iajungerea rapid la rezultul final dect respectarea unorproceduri standard. Cooperarea i informarea ntredepartamente, cu referire doar la ndeplinirea unor sarcini comune, rmne la latitudinea membrilor acestora.Restul membrilor organizaiei nu vor fi inclui n aceste fluxuri informaionale. De asemenea, apar subordonrii raportri multiple. Acelai departament va avea mai multe subordonri i va raporta la efi diferii.Departamentul va avea dificulti nstabilirea prioritilor de ndeplinire a sarcinilor iar evalurile efilor vor

ine cont ide aceste aspecte crend frustrri la nivelul membrilor departamentului. La rndul lor,efii vor aveadificulti n cunoaterea i nelegerea realitilor din organizaie,precum i n comunicarea politicii istrategiilor ctre toi membrii organizaiei. n acest caz, comunicarea organizaional este incoerent,incomplet i ineficient,crend frustrri i condiii favorabile pentru apariia unor conflicte.

D) Existena unor bariere n procesul de comunicare Bariere datorate orizonturilor de interpretare i de ateptareFiecare individ va interpreta mesajele recepionate n funcie de experiena anterioar, care va influena

modul de decodificare i de atribuire a sensurilor i semnificaiilor. Dac procesul de codificare i decodificarenu are aceleai

Rezumat.GCI

Documents

Transcript of Rezumat.GCI