Rezumat

BDSS POSDRU/107/1.5/S/76844

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

ŞCOALA DOCTORALĂ

DOMENIUL SOCIOLOGIE

REZUMAT

Influența capitalului social asupra

evoluției în carieră

– percepții ale managerilor de top –

Coordonator Ştiinţific:

Prof. Univ. Dr. Vintilă MIHĂILESCU

Doctorand:

Romulus Florian OPRICA1

1 Beneficiar al proiectului Burse doctorale pentru o societate sustenabilă, cofinanțat de Uniunea Europeană prin

Fondul Social European – Programul Operațional Sectoral pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007‐ 2013.



Structura lucrării:

* Introducere

Cap. 1. – Referiri teoretice

* 1.1. Capitalul social

* 1.2. Management, antreprenoriat și intraprenoriat

Cap. 2. ‐ Cercetarea

* 2.1. Referiri metodologice

* 2.2.1. Analiza datelor secundare

* 2.2.2. Interviurile exploratorii

* 2.2.3. Ancheta sociologică. Rezultate

* 2.2.4. Analiza interviurilor „explicative”

Cap 3. ‐ Concluzii

* Concluzii finale

* Bibliografie



Rezumat / Extras din lucrare, cap metodologie

În anul 2006 revista Business Magazin lansa pe piață evenimentul „Gala 100 Tineri

Manageri de Top”. Citându‐i pe cei ce au lansat acest proiect, redactorii revistei de afaceri

Business Magazin, au dorit să realizeze „un catalog al tinerilor manageri și antreprenori

care își conduceau propriile afaceri. Adică cei care, deși aveau mai puțin de patru zeci de ani,

reușiseră să fie recunoscuți în domeniul lor de activitate. În fiecare an catalogul 100 Tineri

Manageri de Top adună poveștile și viziunea a încă o sută de manageri, fiecare relevant pentru

industria din care face parte. Cele mai importante criterii de selecție sunt anvergura postului,

vârsta, impactul social al funției, factorul de coerența (constanța într‐un anumit domeniu),

vizibilitatea pe piața pe care activează și studiile.”

Acest catalog, care nu a fost construit ca o ierarhie ci exclusiv ca listă de „manageri de

top”, mi‐a atras atenția în contextul în care eram implicat în mai multe activități ce m‐ar fi

putut pune în contact cu acești „premianți” și m‐a întărâtat întrebarea: „Cum au reușit?”.

„Cum au reușit?; Ce au făcut acești oameni pentru a fi recunoscuți?; Ce‐i face speciali?”

sunt întrebări naturale, pe care aproape orice persoană și le pune când aude de un astfel

de catalog al oamenilor „de top”.

Am ales ca acest grup persoane premiate de Business Magazin (BM) să reprezinte

universul cercetării mele și am pornit în această cercetare având ca un prim punct de reper

studiul Herminiei Ibarra și al lui Mark Hunter, „How Leaders Create and Use Networks”,

publicată în Ianuarie 2007 în Harvard Business Review, despre modul în care managerii

reușesc (sau eșuează) să‐și dezvolte și să își utilizeze rețelele sociale, cei doi autori

considerând că networking‐ul (rețeaua) este cel care determină succesul în evoluția în

carieră. Tema cercetării a evoluat pe parcursul perioadei de studii doctorale de la

întrebările de cercetare: „care este patternul succesului?” și „care este mecanismul de



conversie al capitalului social în capital economic?” către tema finală – „Influența

capitalului social asupra evoluției în carieră – percepții ale managerilor de top.”

Am renunțat pe parcurs la primele două întrebări din motive obiective.

La prima întrebare („Care este patternul succesului?”) am renunțat pentru că acest grup

premiat de BM este în mod evident nerelevant statistic pentru toți managerii din România,

el nefiind realizat pe baze științifice clare și transparente. Da, răspunsurile lor sunt în mod

cert semnificative, dar tocmai din această cauză am considerat că este corect să am o

abordare care să reflecte percepțiile lor și să nu emit pretenția dezvoltării unui „pattern” al

succesului.

La a doua întrebare, „care este mecanismul de conversie al capitalului social în capital

economic?”, am renunțat din limitări personale; cunoștințele mele în domeniul economic

nefiind suficient de solide pentru o cercetare academică.

Tema, întrebarea finală a cercetării mele – „Influența capitalului social asupra evoluției în

carieră – percepții ale managerilor de top.” – este cea mai potrivită pentru acest univers al

cercetării la care am avut acces.

Dar cine sunt acești Tineri Manageri de Top?

Este important să subliniez, încă o dată, că această listă, acest auto‐denumit top nu

reprezintă o populație de manageri selectați după un mecanism științific și transparent,

motiv pentru care nu pot considera că populația este reprezentativă la nivelul managerilor

„de top” din România, dar pot considera „semnificative” rezutatele obținute.

În catalogul realizat de BM începând cu anul 2006 au fost incluși, anual, câte 100 de

manageri după următoarele criterii (asumate de BM):

* „aveau mai puțin de patru zeci de ani”



* „reușiseră să fie recunoscuți în domeniul lor de activitate” Aici se poate pune întrebarea

„de către cine?”. Totuși, nu neg expertiza și informațiile pe care colectivul redacțional al

BM le deține, deci consider validă această afirmație.

* „fiecare relevant pentru industria din care face parte” Aici termenul „relevant” nu este

asociat cu statistic, ci are mai degrabă, pentru mine, sensul de „semnificativ”

* „anvergura postului”. Am remarcat, totuși, că au fost „premiați” atât manageri angajați

cât și antreprenori (deținători ai unei afaceri); atât manageri din top managementul

companiilor cât și manageri din midle‐managementul companiilor.

* vârsta

* „impactul social al funcției”. Nu știu cum a fost calculat acest impact și, sincer, cred că

este mai degrabă o formulare jurnalistică, fără vreo acoperire științifică

* „factorul de coerența (constanța într‐un anumit domeniu)”

* studiile

Un alt aspect pe care este necesar să‐l semnalez este utilizarea termenului de „manager”

de către BM, în acest termen ei incluzând atât antreprenorii (în sensul lor de proprietari ai

unei afaceri) cât și manageri (în sensul de persoane angajate într‐o organizație pentru a

conduce acea organizație în totalitatea ei sau parțial).

Pe parcursul acestei lucrări, în capitolul dedicat interviurilor exploratorii este posibil să

apară pentru cititior confuzii între manager și antreprenor tocmai datorită acestei utilizări

ambigue a termenului de către BM. Acest lucru nu se va mai resimți în capitolul dedicat

cercetării cantitative unde voi face foarte clar distincția între antreprenor și manager

plecând de la poziția punctuală (funcțională) pe care o dețin sau au deținut‐o cei

chestionați. În cercetarea cantitativă nu voi putea folosi termenul de antreprenor în

accepțiunea lui Drucker, ce nu include în mod obligatoriu deținerea proprietății asupra



afacerii, pentru că ar fi foarte greu, dacă nu imposibil, să urmăresc coerent toate celelalte

aspecte definitorii.

Deci, voi folosi termenul de manager pentru a desemna acei subiecți ce au exclusiv

calitatea de persoană angajată într‐o organizație și termenul de antreprenor pentru acei

subiecți care au sau au avut acțiuni antreprenoriale în sensul de creare a unor afaceri.

Ibarra și Hunter folosesc termenul de „manager‐funcționar” pentru managerii care nu

sunt în midle sau top management; eu voi folosi termenul de „manager‐funcțional” (cu

referire la funcție) pentru toți acei subiecți care dețin doar poziția / funcția de manager,

fără a face distincția în cercetarea mea între midle și tot management.

Business Magazin asociază acestor „premianți” și titulatura de „manager de top”. Cum

„manager de top” nu se referă, în mod evident, la poziția funcțională de top‐management

este de presupus că ea semnifică „lider” sau „elită”.

Codrina Șandru atrage atenția în studiul ei despre elitele locale că este necesar „să pornim

de pe pozițiile pluralismului și să vorbim despre elite și nu elită” (2007, op. cit. p 61). În

această perspectivă este cât se poate de corectă abordarea celor de la BM de a pune semnul

egal între antreprenori, top management sau midle‐management, toți fiind parte a unor

elite. Tot Șandru (2007) atrăgea atenția asupra modului în care definim elitele și alegerea

criteriului de diferențiere: „Când spun criteriu mă refer la dimensiunea esențială prin care

înțelegem noțiunea de elită: elita înseamnă valoare / merit sau elita înseamnă putere /

poziție de dominație? Cu alte cuvinte, din elită fac parte indivizi cu merite deosebite

(perspectiva lui Pareto) sau indivizii care dețin poziții de putere / decizie (perspectiva lui

Laswell sau Mills)?” (Șandru, 2007, op. cit. p. 61) În cazul cercetării mele par a fi valabile

ambele perspective: antreprenorii ajung în poziția dominantă prin „meride deosebite”,

adică nu sunt numiți, in timp ce managerii sunt numiți în funcție – ceea ce nu înseamnă că

meritele lor sunt mai puțin deosebite. Totuși, opțiunea corectă pentru această cercetare



este cea de‐a doua („indivizii care dețin poziții de putere / decizie”), poziția de „putere”

fiind acordată de coletivul de selecție al BM.

Accesul la „teren” nu mi‐a pus probleme deosebite, chiar dacă a fost îngreunat de

programul foarte încărcat al celor pe care am dorit să‐i studiez. Am apelat la ajutorul

senior editorului Business Magazin și coordoanatoare a proiectului „100 Tineri Manageri

de Top” pentru a‐mi acorda o recomandare din partea revistei, recomandare cu care să îi

pot aborda pe subiecți și să obțin un plus de bună voință. Chiar dacă am primit

recomandarea, nu a fost nevoie să o folosesc pentru am găsit foarte multă deschidere din

partea celor pe care i‐am contatat. Cu foarte mici excepții, justificate de programul foarte

aglomerat, toți ce pe care i‐am contactat direct sau prin intermediari (persoane, nu

tehnologie) au fost de acord fie să se întâlnească cu mine, fie să răspundă la chestionar. Și

cei care au fost contactați exclusiv folosint metodele electronice (email sau mesaje de

socializare) au răspuns și au acceptat conectarea într‐un procent foarte mare, de peste 50%

(dintr‐un număr de 649 de subiecți contactați exclusiv prin intermediul rețelei de business

LinkedIn au acceptat invitația de conectare 345 și au răspuns chestionarului meu 173 de

subiecți, din care am putut valida 122 de răspunsuri). Semnificativ este și faptul că în

continuare primesc acceptări de conectare din partea persoanelor invitate; deci, populația

studiată a manifestat o foarte mare deschidere.

Am hotărât că este cel mai potrivit să „intru în teren” fără o așteptare anume, fără o

încadrare paradigmatică anume, chiar dacă am fost puternic influențat de studiul realizat

de Ibarra și Hunter iar atunci când „am plecat la drum” în aceasta cercetare doctorală una

dintre ipotezele pe care le formulasem era aceea ca managerii de linie sunt mai puțin abili

în dezvoltarea de rețele sociale decât antreprenorii. Am încercat să abordez cercetarea

dintr‐o perspectivă „emică”, apropiată de cercetarea antropologică; ceea ce mă interesa



fiind percepția subiecților mei despre maniera în care propriul lor capital social, chiar

nedefinit ca atare de către aceștia, le‐a influențat evoluția in carieră. Acesta este și motivul

pentru care prima parte a cercetării a fost cea a interviurilor exploratorii, semi‐structurate;

obiectivul principal fiind să aflu ce anume spun și gândesc subiecții mei despre succesul

(evoluția) lor, fără a face niciun fel de judecăți de valoare despre acele afirmații.

„Prima grijă a antropologului nu este însă de a judeca adevărul acestei afirmații, ci de a

înțelege ce înseamnă ea, dat fiind contextul în care este formulată.” (Ingold, 2000, p. 14,

apud Mihăilescu, 2009, p. 129).

După cum afirmam și mai sus, interviurile au fost semi‐structurate, exploratorii, pentru că

oferă o mai mare libertate de intervievare. Am vrut să văd în ce direcție duc ei (subiecții)

discuția. Bryman (2004) consideră că interviurile semi‐structurate într‐ „un context în care

intervievatorul are o serie de întrebări care sunt sub forma unui ghid de interviu, dar este

liber să varieze ordinea întrebărilor. Întrebările sunt frecvent mai generale decât cele

întâlnite într‐un ghid de interviu structurat. Mai mult, intervievatorul are libertatea de a

adresa întrebări suplimentare ca reacție la ceea ce este considerat un răspuns semnificativ”

(Bryman, 2004, p. 113). În realizarea interviurilor am încercat să aplic recomandările făcute

de Rasmussen (2006), de a avea un dialog cât mai natural, mai personal: ”în general, cu cât

un interviu este mai personal, cu atât intervievatorii trebuie să fie pregătiți să ofere și ei

ceva, nu doar să acționeze ca o mașină care pune întrebări. Un interviu de calitate nu este

o sesiune de întrebări și răspunsuri, ci un dialog între două persoane care conduce la

înțelegerea comună a unui subiect” (Rasmussen et al., 2006, p. 101).

Am folosit eșantionarea teoretică, selectând pentru interviu atât subiecți de gen feminin

cât și subiecți de gen masculin, atât antreprenori cât manageri de linie. Folosind principiul



saturației am ajuns la un numar de 13 persoane intervievate în prima etapă a cercetării,

datele colectate de la fiecare dintre subiecți fiind congruente.

Prin codarea deschise a materialului am identificat mai multe “concepte” pe care le‐am

reunit sub categorii și sub‐categorii, după cum indică Florentina Scârneci în Îndrumar de

cercetare calitativă în științele socio‐umane (2007): „Strauss şi Corbin definesc codarea

deschisă ca un „proces de spargere a datelor în părţi componente, de examinare atentă, de

comparare în vederea descoperirii de similarităţi şi diferenţe, de conceptualizare şi de

categorisire a datelor” (pag. 62). Codarea are ca scop descoperirea ideilor şi înţelesurilor

conţinute în textele de teren. Conceptualizarea este primul pas în analiza datelor. Prin

spargere şi conceptualizare, Strauss şi Corbin înţeleg selectarea unei observaţii, propoziţii

sau paragraf şi oferirea unui nume fiecărui incident, idee sau eveniment prezentat

(etichete conceptuale). Un concept este un fenomen etichetat. Conceptele sunt comparate

şi când se descoperă faptul că definesc un fenomen similar, ele sunt reunite într‐o

categorie”. (Scârneci, 2007, p. 77).

În urma analizării interviurilor au apărut o serie de rezultate și întrebări pe care am dorit

să le testez printr‐un studiu cantitativ. Sunt conștient de faptul că rezultatele studiului

cantititativ sunt semnificative și reprezentative statistic exclusiv la nivelul populației

studiate – cea a „managerilor de top” nominalizați de Business Magazin – și nu la nivelul

întregii populații de manageri (de top) din România (pentru că nu știu cât de omogenă

este populația de manageri din România), dar cred că rezultatele pot reprezenta un foart

bun punct de plecare și se pot transforma în ipoteze pentru studii viitoare.

În opinia Florentinei Scârneci (2007), combinarea celor două tipuri de cercetare (cantitativă

și calitativă nu ar fi posibilă pentru că „dacă vorbim de cele două logici de cercetare, ele

sunt mai mult decât distincte, ele sunt incompatibile. Chiar dacă scopul comun este



producerea de cunoaştere, ele îşi propun cunoaşteri diferite, în obţinerea lor se folosesc de

mijloace diferite şi răspund unor criterii de evaluare diferite.” (2007, op. cit. p. 24).

Nu sunt de acord cu opinia ei pentru că, deși mijloacele de colectare a datelor sunt diferite,

obiectivul lor este același: de a genera cunoștere despre un anumit fenomen. Da, tipurile

de cunoaștere rezultată sunt diferite, dar acest lucru nu înseamnă că sunt opuse, ci doar

complementare. Este și opinia lui Mărginean, care consideră că „diferitele orientări

metodologice de efectuare a cercetărilor nu sunt incombatibile. Într‐o cercetare specifică

pot fi combinate abordările de tip subiectiv cu cele de tip obiectiv, cele de natură

cantitativă cu cele de natură calitativă” (Mărginean, 2000, pag. 45). Consider că

posibilitatea de a utiliza ambele metode de cercetare aduce un plus de cunoaștere și că

lipsa uneia sau a alteia ar văduvi rezultatele finale.

După cum aminteam mai sus, rezultatele sunt valide la nivelul populației studiate și pot

reprezenta ipoteze pentru o nouă cercetare, la nivelul întregii populații de manageri (de

top, înțelegând prin aceasta midle și / sau top‐management), dar numai după o definire

riguroasă și o eșantionare corectă a populației. Fiind o cercetare exploratorie am folosit

eșantionarea aleatorie.

Utilizând chestionarul, obiectivul a fost „să le prezint respondenților un stimul uniform

astfel încât răspunsurile lor să fie comparabile.” (Elizabeth Martin, 2005, p. 723). Marius

Precupețu consideră că „în formularea enunțurilor lingvistice [...] ce acţionează ca un fel

de ʺstimuliʺ ce induc reacţia subiecţilor investigaţi sau ʺrăspunsurileʺ lor [...] o problemă

metodologică importantă în construcţia enunţurilor se referă la formularea lor lingvistică

în relaţie cu modelele culturale sau conotaţiile semantice localizate grupal sau comunitar.”

(Precupețu în Curs MCSP, p. 56). Chestionarul, așa cum l‐am dezvoltat, testează

percepțiile subiecților mei despre, în principal, relația capital social – evoluție în carieră.

Cred că instrumentul măsoară în mod valid ceea ce mi‐am propus în contextul meu de



cercetare. Chiar dacă adăugiri și dezvoltări pe aceeași temă pot fi realizate oricând, cred

că, așa cum spunea Prof. Dr. David Walonick în Survival Statistics (2003), există o acoperire

adecvată a ceea ce mi‐am propus să studiez: ʺAtunci când un instrument este dezvoltat,

fiecare întrebare este analizată și modificată până când cercetătorul este convins că va

măsura corect subiectul dorit și că există o acoperire adecvată a fiecărei zone ce urmează

să fie investigate.ʺ (Walonick, 2003, p.21).

Am construit variantele de răspuns astfel încât să pot măsura scalar și interpreta statistic

răspunsurile primite. „În raport cu stimulii sociali, persoanele au diferite reacţii, iar

problema scalării ar consta în măsurarea acestor reacţii pentru a obţine scoruri

prelucrabile statistic şi indici sintetici interpretabili teoretic.” (Precupețu în Curs MCSP, p.

56).



Bibliografia

1. Allen, Louis A., Management and Organization, McGraw‐Hill Book Company,Inc.,

New York, 1958,

2. Almond şiVerba „The Civic Culture: Political Attitudes and Democracy in Five

Nations ” (1963)

3. Armington, C., Acs, Z.J. (2004). “Job creation and persistence in services and

manufacturing”, Journal Evolution Economy, 14, pp. 309‐325

4. Audretsch, D. B. and R. Thurik (2001), “Linking Entrepreneurship to Growth”,

OECD Science, Technology and Industry Working Papers, 2001/02, OECD

Publishing

5. Blanchard, Kenneth și O’Connor, Michael, Managementul și valorile, Editura

Curtea Veche, București, 2003

6. Blanchflower, D. G. (2004). “Self‐employment: More may not be better”, NBER

Working Paper, No. 10286

7. Bodea, Dorin, 2014, „Manager, lider sau antreprenor?” Result Development,

București

8. Bosma, N.S., Stam E., Wennekers, S. (2011). “Intrapreneurship versus independent

entrepreneurship: A cross‐national analysis of individual entrepreneurial

behaviour”, Tjalling C. Koopmans Institute Discussion Paper Series, 11‐04, Utrecht

School of Economics, Utrecht University

9. Bourdieu, 1986, The forms of capital. In J. Richardson (Ed.) Handbook of Theory

and Research for the Sociology of Education (New York, Greenwood), 241‐258.

10. Bryman, A. (2004). Social Research Methods, 2nd ed., Oxford University Press, NY



11. Burt, Ronald (1992). ʺStructural Holes: The Social Structure of Competition”

Cambridge, MA Harvard University Press.

12. Burt, Ronald (2004). ʺStructural Holes and Good Ideasʺ.American Journal of

Sociology.

13. Carree, M.A. (2002), Industrial restructuring and economic growth, Small Business

Economics 18, 243‐255.

14. Coleman, J, 1988, Social Capital in the Creation of Human Capital, The University

of Chicago Press, The American Journal of Sociology, Vol. 94, Supplement:

Organizations and Institutions: Sociological and Economic Approaches to the

Analysis of Social Structure (1988) pp. S95‐S120

15. Collier, Paul and A. Hoeffler. 1998. On Economic Causes of Civil War. Oxford:

Oxford Economic Papers.

16. Collier, Paul and J. W. Gunning. 1997. “Explaining African Economic Performance.”

Journal of Economic Literature, pp. 64‐111.

17. Collier, Paul. 1998. Social Capital and Poverty. Social Capital Initiative Working

Paper No. 4. Washington, DC: World Bank.

18. Crothers, Lane (2000). Culture and Politics: A Reader. Palgrave Macmillan.

19. Daft, Richard L., Management, Harcourt Brace College Publishers, New York, 1994

20. Drucker, P. (2003) – Peter Drucker on the Profession of Management, Harvard

Business Press, MA

21. Drucker, P. (2007) – Innovation and entrepreneurship, 2nd Edition, Harper Business

22. Drucker, P, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, București, 2008

23. Einhorn, H.J., Hogarth, R.M. (1985). “Ambiguity and uncertainty in probabilistic

inference”, Psychological Review, 92, pp. 433‐461



24. Elizabeth Martin, Survey Questionnaire Construction, Encyclopedia of Social

Measurement, Volume32005, Published by Elsevier Inc. (pp. 723 – 732)

25. Fayol, H., General and Industrial Management, New York, Pitman, 1949.

26. Fedderke, J și Klitgaard R, 1998, „Economic Growth and Social Indicators: An

Exploratory Ananysis”, Economic Development and Cultural Change, 46(3),, pp. 455‐489

27. Giddens, Anthony (1991) Modernity and Self‐Identity. Self and Society in the Late

Modern Age. Cambridge: Polity Press, 129.

28. Granovetter, M. (1973). ʺThe strength of weak tiesʺ. American Journal of

Sociology 78 (6). pp. 1360–1380.

29. Granovetter, M.: Getting a Job, University of Chicago Press, 1995

30. Grootaert, C., 1999, Social capital, household welfare and poverty in Indonesia, The World

Bank Social Development Family Environmentally and Socially Sustainable Development

Network April 1999 Washington, DC

31. Grove, Andrew S., Hight Output Management, Random House New York, 1983

32. Hamel, Gary și Bill Breen, Viitorul managementului, Editura Publica, București,

2010

33. Hvide, H.K., Kristiansen, E.G. (2012). “Management of knowledge workers”, IZA

Discussion Paper Series, No. 6609

34. Iluţ, P.: Abordarea calitativa a socioumanului. Iaşi. Polirom, 1997.

35. Jeroen de Jong și Sander Wennekers, 2008, Intrapreneurship ‐ Conceptualizing

entrepreneurial employee behaviour; în raportul inițiativei SCALES, Zoetermeer

36. Kermally, Sultan, Maeștrii managementului resurselor umane, Editura Meteor

Press, București, 2009

37. Leysia Palen , Sarah Vieweg, The emergence of online wide scale interaction in

unexpected events: assistance, alliance & retreat, Proceedings of the ACM 2008



conference on Computer supported cooperative work, November 2008, San Diego,

CA, USA

38. Lyda J. Hanifan (1916) “The Rural School Community Center” Annals of the

American Academy of Political and Social Science 67: 130‐138; Bourdieu (1985);

Loury (1977); Coleman (1988).

39. Mărginean, I., 2000, Proiectarea cercetării sociologice, Ed. Polirom, Iaşi.

40. Mihăilescu, Vintilă (coord.), Vecini și vecinătăți în Transilvania, Paideia, București,

2002

41. Mihăilescu, Vintilă, Antropologie – cinci introduceri, Polirom, 2009

42. Minniti, M. (2005). “Entrepreneurship and network externalities”, Journal of

Economic Behavior and Organization, 57, pp. 1‐27

43. Montana, Patrick J. și Bruce H. Charnov, Management, Barron’s Educational Series,

Inc., 2008, New York, fourth edition

44. Narayan Deepta et al., „Bonds and Bridges: Capitalul Social și Sărăcia”, World

Bank, 1999

45. Narayan și Pritchett (1997), Cents and Sociability: Household Income and Social Capital

in Rural Tanzania, World Bank, Washington DC, USA

46. Nevin, Seamus, 2013, Richard Cantillon – The Father of Economics, History Ireland,

Vol 21, No. 2 (March / April), pp. 20‐23

47. Nicolescu, Ovidiu și Verboncu, Ion, Management, Editura Economică,

București,1997,

48. Parker, S.C. (2011). “Intrapreneurship or entrepreneurship?”, Journal Business

Venturing, 26(1), pp. 19‐34

49. Paul J. Zak and Stephen Knack, Trust and Growth, The Economic Journal, Vol. 111,

No. 470 (Apr., 2001), pp. 295‐321



50. Pelinescu, Bogdan, Managementul firmei de IT, Editura Universitară, București,

2011

51. Pirich, A. și Knuckey și Campbell, 2001, An interface between entrepreneurship and

innovation, lucrare prezentată la DRUID Nelson & Winter Conference 2001,

Aalborg University, Denmark, 12 ‐ 15 June 2001

52. Porter, Michael, 1990, The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business

Review, May, 1990, pp 73‐91

53. Portes (1998), Social Capital: Its Origins and Applications in Modern Sociology,

Annual Review of Sociology, Vol. 24: 1‐24

54. Precupețu, Marius, Curs de Metode de Cercetare Socială și Politică, Facultatea de

Științe Politice, SNSPA, București

55. Putnam, R, D, with Leonardi, Robert, and Nanetti, Rafaella, Y. (1993) Making

Democracy Work. Civic Traditions in Modern Italy. Princeton University Press.

56. Putnam, Robert (1995) “Bowling Alone: America’s Declining Social Capital” Journal

of Democracy, 6(1): 65‐78.

57. Putnam, Robert (2000) Bowling Alone: The Collapse and Revival of American

Community, New York

58. Rasmussen, E. S., Østergaard, P., Beckmann S. C. (2006). Essentials of social science

research methodology, University Press of Southern Denmark, DK

59. Reynolds, P.D, W.D. Bygrave, E. Autio, L.W. Cox and M. Hay (2002), Global

Entrepreneurship Monitor, 2002 Executive Report, Wellesley, MA: Babson College

60. Russu, Corneliu, Management, Editura Expert, București, 1996, pp. 14‐21.

61. Saget, Meryem Le, Managerul intuitiv. O nouă forţă,Editura Economică,București,

1999.



62. Sahlman, W.A., Stevenson H.H., Roberts M.J. şi Bhide, A. (1998) – The

entrepreneurial venture, Harvard Business School Press, MA

63. Scârneci, Florentina, 2007, în Îndrumar de cercetare calitativă în științele socio‐

umane, Editura Universității Transilvania din Brașov

64. Schultz, M., Hatch, M.J., Larsen M.H. (2000) – The Expressive Organization, Oxford

University Press, NY

65. Sztompka, 1999, Trust: A Sociological Theory, Cambridge University Press, 1999

66. Șandru, Codrina, 2007, Comunități etnice și elite locale, Editura Universității

Transilvania din Brașov

67. Șandru, Codrina, 2010, „Fundamentele epistemice și metodologice ale analizei

rețelelor sociale” Bulletin of the Transilvania University of Braşov • Vol. 3 (52) ‐

2010

68. Taylor, F.W., The Principles of Scientific Management, Harper and Row, NewYork,

1971

69. Uzzi, B, and Dunlap, S, How to Build Your Network, Harvard Business Review,

2005

70. Vlăsceanu, M. (2010) – Economie socială şi antreprenoriat – O analiză a sectorului

non‐profit, Polirom, Is

71. Voicu Bogdan, „Capitalul social în România începutului de Mileniu: Drumeț în țara

celor fără de prieteni?” Lumen, Iași, 2010

72. Wagner, J. (1997). “Firm size and job quality: A survey of the evidence from

Germany”, Small Business Economics, 9(5), pp. 411‐425

73. Walonick, David, Survival Statistics, 2003, professor from the University of St.

Thomas in St. Paul, Minnesota



74. ZINNBAUER, D., What can Social Capital and ICT do for Inclusion?, Institute for

Prospective Technological Studies. Seville: European Commission Joint Research

Centre, 2007

75. Zlate, Mielu, Leadership și Management,Editura Polirom, Iași, 2004, pp. 169‐170.

Rezumat

Documents

Transcript of Rezumat