REVISTA DE PSIHOLOGIE ORGANIZA}IONAL|

1

REVISTA DE PSIHOLOGIEORGANIZA}IONAL|

Centrul de Psihologie Aplicat\Universitatea din Bucure[ti

Volumul II, nr. 1/2002

POLIROM

2

© 2002 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti

http://www.polirom.ro

Editura POLIROM, B-dul Copou nr. 4P.O. BOX 266, 6600, Ia[i, ROMÂNIABucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7,ap. 33; O.P. 37; PO. BOX 1-728, 70700

ISSN : 1582-5906

Printed in ROMANIA

Centrul de Psihologie Aplicat\, Facultatea de Psihologie[i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[tiB-dul Iuliu Maniu nr. 1-3, Complex Leu, corp A, et. 5, camera 502tel./fax : (021)4116890 ; (021)4102740E-mail : [email protected]

Responsabil de num\r: Marius Gheorghe

3

Sumar

Revista de psihologie organiza]ional\Volumul II, nr. 1/2002

STUDII {I CERCET|RI

Mielu Zlate, Romeo Zeno Cre]uMobbing-ul sau psihoteroarea la locul de munc\ ..................................... 11

Zoltán BogáthyValori `n lumea muncii [i `n mediile organiza]ionale ................................ 26

Mihaela RocoManagement [i inteligen]\ emo]ional\ .................................................. 39

Aurelia Can\Dimensiuni psihologice ale personalit\]ii liderului militar .......................... 51

Gilbert CiobanuBenchmarking-ul motiva]iei [i satisfac]iei `n munca angaja]ilordin 40 de companii din România ......................................................... 66

METODOLOGIE

Sorin FaurValen]e interpretative ale Inventarului de Personalitate California (CPI)`n mediul organiza]ional. Pozi]ii de conducere ........................................ 87

DEBUT STUDEN}ESC

Cristina Andreea AndreescuProiect de interven]ie organiza]ional\pentru optimizarea climatului de grup ................................................. 113

RECENZII

Aubrey C. Daniels, Bringing out the Best in People(Filaret S`ntion, Ionu] Mi[coci) ..........................................................127

4

Mihaela Roco, Creativitatea [i inteligen]a emo]ional\ (Tinca Cre]u) .................. 132Neil Anderson, Deniz S. Ones, Handan Kepir Sinangil,

Chockalingam Viswesvaran (eds.), Handbook of Industrial,Work and Organizational Psychology (Horia D. Pitariu) ........................... 135

Olivier Devillard, Coacher. Efficacité personnelle et performance collective(Mihaela Alina Vasile) ..................................................................... 139

Maria Moldoveanu, Mentalitatea creativ\ � perspectiv\ psihosociologic\(Teodora Juravle)............................................................................ 144

Daniel Goleman,Working with Emotional Intelligence (C\t\lina Ciuce) .............. 148

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE.AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|

Norman R.F. Maier (Mielu Zlate) ............................................................ 155

INFORMA}II

Masterat `n Psihologia Resurselor Umane [i Marketing,Universitatea �Babe[-Bolyai�, Cluj-Napoca ........................................... 163

5

Résumé

ÉTUDES ET RECHERCHES

Mielu Zlate, Romeo Zeno Cre]uLe Mobbing ou psychoeffroi au lieu du travail ......................................... 11

Zoltán BogáthyLes Valeurs dans le monde du travail et dans les milieux organisationnels ..... 26

Mihaela RocoLe Management et l�intelligence émotionnelle ......................................... 39

Aurelia Can\Les Dimensions psychologiques du leader militaire .................................. 51

Gilbert CiobanuLe Benchmarking de la motivation et la satisfaction du travaildes employés dans 40 compagnies roumaines ......................................... 66

MÉTHODOLOGIE

Sorin FaurValences interprétatives de l�Inventaire de Personnalité California (CPI)dans le milieu organisationnel. Fonctions dirigeantes ............................... 87

DÉBUT POUR LES ÉTUDIANTS

Cristina Andreea AndreescuProjet d�intervention organisationnellepour l�optimisation du climat de groupe ............................................... 113

ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES


Revue de psychologie organisationnelleTome II, no. 1/2002

6





Daniel Goleman,Working with Emotional Intelligence (C\t\lina Ciuce) .............. 148

HISTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE.AUTEURS ET LIVRES DE RÉFÉRENCE


INFORMATIONS

Le programme de master en management en ressources humaines,l�Université �Babe[-Bolyai�, Cluj-Napoca .............................................. 163

7

Summary

STUDIES AND RESEARCH

Mielu Zlate, Romeo Zeno Cre]uMobbing or psychoterror at the workplace .............................................. 11

Zoltán BogáthyValues in the work world and in the organizational environments ................ 26

Mihaela RocoManagement and emotional intelligence ................................................ 39

Aurelia Can\Psychologycal dimensions of military leader ........................................... 51

Gilbert CiobanuThe Benchmarking of the motivation and satisfaction at the workof the employees from 40 romanian companies ........................................ 66

METHODOLOGY

Sorin FaurInterpretative valences of California Personality Inventory (CPI)in organizational field. Management levels ............................................. 87

STUDENT DEBUTE

Cristina Andreea AndreescuOrganizational intervention project for optimizing the group climate ........... 113

BOOK COMMENT


Journal of organizational psychologyVolume II, no. 1/2002

8





Daniel Goleman,Working with Emotional Intelligence(C\t\lina Ciuce) ............................................................................. 148

FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY.REFERENCE BOOKS AND AUTHORS


INFORMATION

Master Programme In Human Resources Management and Marketing,�Babe[-Bolyai� University, Cluj-Napoca .............................................. 163

9

STUDII {I CERCET|RI

11

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1, 2002, pp. 11-25

Mielu Zlate, Romeo Zeno Cre]u*

Mobbing-ul sau psihoteroarea la locul de munc\

Abstract

The present study reveals for the first time in Romania the mobbing as a persecution andharrassment phenomena at the workplace. Being inspired by Heinz Leymann�s conception andwork, the authors insist, in the first part of the study, on the mobbing concept and thebehaviors it implies. In the second part of the study, there are aproached problems like:dynamics, nature, effects and causes of the mobbing. In the end, there are shortly presentedsome of the empirical researches undertaken in some countries, underlining the semnificationof the mobbing, as much on the individual as on the organizational destiny.

Key words: mobbing, bullying, harrassment, psychoterror at the workplace.

1. Introducere

Psihologia industrial-organiza]ional\ este interesat\, `n mare m\sur\, de asigurarea unuimediu [i climat de munc\ favorabile ob]inerii performan]elor `nalte [i unei satisfac]iicorespunz\toare. {i, dac\ mult\ vreme ea s-a centrat aproape exclusiv pe amenajareaambian]ei fizice a muncii, condi]iile de climat luminos, sonor, termic, odorific etc.,ocupând prim-planul investiga]iilor, mai recent, ca urmare a dezvolt\rii psihologieisociale, condi]iile ambian]ei sociale au `nceput s\-i preocupe tot mai asiduu pe cerce-t\tori. Problemele climatului organiza]ional, ale rolului moralului salaria]ilor, cele alegradului de satisfac]ie [i bun\stare psihologic\ (la care se adaug\ influen]a culturiiorganiza]ionale asupra comportamentelor desf\[urate `n mediile de munc\) s-au instituit`n adev\rate �vedete� ale cercet\torilor din psihologia organiza]ional\. ~ncetul cu ̀ ncetul,impactul unor fenomene [i factori cum ar fi stresul, discrimin\rile de tot felul (pro-fesionale, religioase, rasiale), h\r]uirea sexual\, conflictele interpersonale [i intragrupaleetc. au `nceput s\ p\trund\ `n cercetarea [tiin]ific\ [i `n lucr\rile de psihologie orga-niza]ional\. Vezi: Braham, Rhodes [i Pearn (1981); Torrington [i Hall (1991);Hellriegel, Slocum [i Woodman (1992); Reinhart (1999); Greenberg [i Baron (1993);Smither (1994); Mathis [i Hu]u (1997); Muchinsky (2000) etc. Manualele de psihologieorganiza]ional\, chiar [i cele mai recente, sunt `ns\ reticente fa]\ de un fenomen nou,numit mobbing, el nefigurând `n indicele tematic de la sfâr[itul fiec\rei lucr\ri. Iar

* Universitatea din Bucure[ti.

12 MIELU ZLATE

atunci când figureaz\ (vezi Mac Farlane [i Otteweill, 2001), nu g\sim nici o informa]ierelevant\ despre el `n con]inutul lucr\rii respective. Faptul s-ar putea explica prinrecen]a cercet\rilor asupra mobbing-ului, prin insuficien]a lucr\rilor dedicate prezent\riiacestuia, [i nicidecum prin lipsa lui de semnifica]ie `n mediile organiza]ionale. Dimpo-triv\, dup\ cum vom vedea `n cele ce urmeaz\, mobbing-ul este nu numai extremde r\spândit `n lumea muncii, dar are efecte considerabile `n plan psihoindividual,psihosocial [i psihoorganiza]ional, afectând grav destinul unei persoane, cu atât maimult randamentul acesteia la locul de munc\.

2. Conceptul de mobbing

Cel care a lansat [i impus `n mediile de munc\ [i organiza]ionale conceptul de mobbinga fost Heinz Leymann, doctor `n psihologia muncii, profesor la Universitatea dinStockholm. Bun cunosc\tor al problemelor mediului profesional, mai ales ale celor dinSuedia, unde `[i desf\[oar\ activitatea din 1995, având capacit\]i de consilier [i psiho-terapeut `n mediile organiza]ionale, Leymann a observat existen]a [i ac]iunea unorfenomene de injusti]ie, denigrare, de `nc\lcare a drepturilor, de h\r]uire psihologic\,agresiune la care sunt supu[i oamenii la locul de muunc\, fapt care genereaz\ importanteprejudicii personale, dar [i la nivel organiza]ional, acestea `ntinzându-se de la simplar\nire [i izolare `n grupul de munc\ pân\ la sinucidere. Toate acestea au fost reunite subtermenul de mobbing. Rezultatele unor cercet\ri `ndelungate, efectuate `n Suedia petema mobbing-ului, au fost f\cute publice de Leymann la `nceputul anului 1990, cuocazia unei conferin]e asupra securit\]ii muncii, care a avut loc la Hamburg. Tot `n1990, Leymann introduce pentru prima dat\ mobbing-ul `n SUA, `n revista Violence andVictims. ~n 1993, autorul public\ `n limba german\ lucrarea intitulat\ Mobbing, care, `n1996, apare [i `n traducere francez\ cu acela[i titlu.

Prin mobbing, autorul nu ̀ n]elege nici ceea ce a ̀ n]eles Konrad Lorenz, care a utilizatpentru prima dat\ termenul ([i anume, atacurile unui grup de animale mai mici ̀ mpotrivaunui singur animal mai mare), nici ceea ce a `n]eles Heineman prin acest termen(comportamentele agresive ale unui grup redus de copii, orientate ̀ mpotriva altuia singur).Leymann se apropie mai degrab\ de concep]ia lui Dan Olweus (1993), care a studiatfenomenele ap\rute `n contextul victimiz\rii copiilor [colari [i pe care el le nume[te printermenul bullying. Dup\ opinia lui Olweus, bullying-ul se refer\ la ac]iunile negativerepetate [i `ndelungat exercitate de o persoan\ sau mai multe persoane asupra unei saualtor persoane. Ac]iunile negative sunt cele care lezeaz\, r\nesc sau incomodeaz\ o alt\persoan\ (`n cazul de fa]\, [colarii) prin intermediul atingerii fizice, verbale, gestice,mimice. }in^nd seama de faptul c\, de cele mai multe ori, se aveau `n vedere ac]iunileagresive, fizice exercitate asupra [colarilor, Leymann conserv\ termenul de mobbingpentru ac]iunile agresive psihologice, exercitate `n mediile organiza]ionale asupra oamenilorla locul de munc\.

Conceptul de mobbing `n viziunea lui Leymann este mai aproape de una din celedou\ forme de bullying descrise de Olweus, [i anume, de bullying-ul indirect, indus deizolarea social\ sau de excluderea din grup (vezi Olweus, 1993). Foarte aproape esteLeymann [i de ceea ce unii autori numeau stil comportamental agresiv indirect, princare se poate induce suferin]a psihologic\ recurgând la simpla manipulare social\, f\r\

13MOBBING-UL SAU PSIHOTEROAREA LA LOCUL DE MUNC|

ca agresorul s\ se expun\ riscului presupus de conflictul deschis (vezi Björkqvist,Österman, Kaukiainen, 1997, `n Österman, 1999, �Articolul VII�, p. 2).

Pentru Leymann, termenul de mobbing are dou\ accep]iuni, una mai atenuat\, altaceva mai dur\. Accep]iunea atenuat\ a mobbing-ului vizeaz\ persecu]ia la locul demunc\ (de fapt, acesta este [i subtitlul pe care `l poart\ traducerea francez\ a lucr\rii luiLeymann, Mobbing. La persécution au travail). Accep]iunea radical\ define[te mobbing-ulca o �psihoteroare la locul de munc\�. �Prin mobbing, noi `n]elegem o situa]ie comuni-cativ\ care amenin]\ s\-i produc\ individului grave daune fizice [i psihice. Mobbing-uleste un proces de distruc]ie; el este constituit din ac]iuni ostile care, luate izolat, potp\rea anodine, dar prin repeti]ie constant\ au efecte primejdioase� (Leymann, 1996,pp. 26-27). Rezult\ din cele de mai sus c\ nu orice situa]ie comunicativ\ intr\ `n sferamobbing-ului, ci doar situa]iile ostile, agresive, care presupun confrunt\ri, maltrat\rimorale, dispre]uirea personalit\]ii, vexare, batjocorire etc. Dar nici chiar acestea nu arintra `n inciden]a mobbing-ului, dac\ ar fi accidentale, pasagere. Certurile, fric]iunile,enerv\rile, remarcele ironice, ridiculiz\rile, replicile sarcastice etc. fac parte din via]anoastr\ cotidian\, constituind uneori poate chiar �sarea [i piperul� ei. Dac\ ele sunt `ns\practicate sistematic [i pe durate `ndelungate, devin deranjante, dureroase [i chiardistrug\toare. Numai `n astfel de situa]ii ele constituie p\r]i componente ale mobbing-ului.Al]i autori prefer\ utilizarea termenului de mobbing atunci când este vorba desprepersecu]ia sau h\r]uirea la locul de munc\, `nlocuindu-l `ns\ cu al]i termeni când sfera luide ac]iune o reprezint\ cuplul, familia sau alte medii decât cele propriu-zise de munc\.De exemplu, Marie-France Hirigoyen, psihiatr\ francez\, psihanalist\ [i psihoterapeut\de familie, recurge la termenul de �h\r]uire moral\� sau la cel de �violen]\ pervers\ `ncotidian�. {i ea eviden]iaz\ caracterul nefast al unui asemenea fenomen. �Prin cuvinteaparent anodine, prin aluzii, sugestii sau t\ceri, este efectiv posibil s\ destabilizezi pecineva sau chiar s\-l distrugi, f\r\ ca anturajul s\ intervin\� (Hirigoyen, 1998, p. 7).A[adar, numai frecven]a [i repeti]ia `n timp permit ca astfel de ac]iuni s\ devin\distrug\toare ̀ n plan psihologic, psihosomatic [i social. ~n fine, mobbing-ul este introdus`n sfera �h\r]uirii emo]ionale�, acesta fiind titlul unei lucr\ri publicate recent de NoaDavenport, Ruth Distler Schwartz [i Gail Pursell Elliott (1999) despre mobbing. In extremis,mobbing-ul ar putea intra [i `n sfera de interes a psihotraumatologiei. ~n acest caz `ns\,�expresia trebuie s\ fie rezervat\ unei situa]ii grave [i poten]ial traumatice� (Fischer,Riedesser, 2001, p. 321). Dac\, la `nceput, apar reac]ii u[oare de stres, tulbur\ripsihosomatice, dispozi]ii u[or depresive, cu timpul, acestea devin tot mai masive [i sedezvolt\ spre maladii psihice [i fizice. Nu aceasta este `ns\ accep]iunea mobbing-ului pecare o avem `n vedere `n acest studiu. Dimpotriv\, `n acord cu mul]i al]i cercet\tori,credem c\ prin conceptul de mobbing ar trebui s\ denumim situa]iile de afronturi,atacuri verbale, `ntr-un cuvânt, �teroarea psihic\ la locul de munc\�.

Câteva cazuri concrete, culese din cartea lui Leymann, ne vor creiona [i mai bineesen]a no]iunii de mobbing.

2.1. Gertrude (desenatoare)

Tân\r\ (se apropie de 30 de ani), frumoas\, fost\ manechin pentru o vreme, se re`ntoarcela vechea sa meserie: desenatoare. A fost angajat\ cu acest titlu de o mare `ntreprinderede construc]ii. ~[i desf\[oar\ meseria `ntr-un birou `mpreun\ cu o alt\ coleg\ [i cu treib\rba]i. La `nceput, Gertrude nu s-a nelini[tit atunci când cei patru colegi plecau

14 MIELU ZLATE

`mpreun\ s\ ia pr^nzul, f\r\ s\ o invite [i pe ea. Apoi, `ncetul cu `ncetul, ea a realizatc\ cei trei colegi nu o pl\ceau, mai ales femeia care o agresa cu remarce de genul:�Du-te mai bine [i bea un suc de morcovi. Ast\zi au avut crochete cu ficat, dar astea nusunt bune pentru talia ta�, fapt care ì f\cea pe b\rba]i s\ râd\. Din ce `n ce mai des,Gertrude trebuia s\ suporte astfel de inep]ii. ~n cele din urm\, luându-[i inima `n din]i,ea a abordat subiectul `ntr-o pauz\ de cafea. Reac]ia colegei a fost urm\toarea: �Dar tuai fost aceea care ai vrut s\ p\strezi distan]a. Cu alura ta de manechin!�. B\rba]ii s-auamuzat. Aceast\ tentativ\ de explicare nu a r\mas f\r\ urm\ri. ~ntr-o zi, Gertrude acrezut c\ cei patru colegi vorbesc despre o alt\ persoan\, apoi ea a realizat c\, de fapt,vorbeau despre ea [i munca ei. Colegii vorbeau despre ea `n prezen]a ei ca despre o atreia persoan\ de sex masculin: �{i-a terminat el desenul? Vine el s\-l vad\ [i s\-lverifice?�. Din acea zi, cei patru colegi nu s-au exprimat decât `n aceast\ manier\, lapersoana a treia [i la masculin. Zi de zi, colegii o chinuiau din ce `n ce mai mult, pân\când, epuizat\, Gertrude [i-a dat demisia (Leymann, 1993, pp. 23-24).

2.2. Pierre (arhivist)

~ntr-o administra]ie, directorul arhivelor, care urma s\ se pensioneze, a hot\rât c\trebuie s\-[i g\seasc\ un succesor. Unul dintre cei opt lucr\tori ai serviciului, Bernard,asistentul directorului care urma s\ plece, spera s\ fie promovat ̀ n locul vacant. Direc]iaadministra]iei a hot\rât `ns\ altfel. Serviciul trebuia modernizat, urma s\ fie elaborat un noumaterial pentru arhivarea automatic\ a documentelor, care necesita cuno[tin]e pe careBernard nu le poseda. Dup\ câteva interviuri cu salaria]ii serviciului, Pierre, tân\r diplomatal unei [coli comerciale, a fost angajat pe post. O dat\ cu intrarea `n func]ie a lui Pierre, subconducerea lui Bernard, grupul a intrat `n rebeliune. Nimeni nu-i adresa nici un cuvânt�noului venit�, se ab]ineau s\-l `ntâlneasc\, evitau s\ intre `n conversa]ie cu el, ì ignoraudeliberat instruc]iunile etc. Membrii grupului n-au putut refuza s\ participe la un curs deperfec]ionare, dar nu au manifestat nici un interes pentru noile procedee. Expunerile luiPierre erau comentate cu r\utate, ceilal]i ̀ [i b\teau joc de el [i de noile tehnici. ~n aceast\situa]ie dificil\, Pierre nu a cerut nici un ajutor direc]iei administrative [i a decretat c\metodele sale de conducere nu sunt bune. A urmat un curs de formare, dar `n zadar.Pierre s-a sim]it `nchis `ntr-o situa]ie inextricabil\ [i a cerut transferul. Un nou manageri-a succedat `n fruntea serviciului devenit neguvernabil (Leymann, 1993, pp. 51-52).

2.3. Frédéric (tehnician)

Superiorii ̀ l considerau pe Frédéric un tehnician excelent. ~n schimb, pentru subordona]iel era un tiran. El dorea s\ [tie totul, s\ controleze totul, pân\ la cele mai mici detalii.Când performan]ele subordona]ilor nu `l mul]umeau, o spunea tare [i cu for]\. Seamesteca `n toate, ]inea contabilitatea subordona]ilor, a vie]ii lor private. Frédéric aveaun asistent: Jean. Situa]ia lui Jean era departe de a fi confortabil\. Frédéric aveapreten]ia de a-i controla toat\ coresponden]a, toate faxurile primite la serviciu. Nimic nutrebuia s\-i scape, nici m\car o virgul\. Frédéric era cel care decidea ce este [i ce nu estecorect, ceea ce `nsemna c\ acela[i document putea fi oricând aprobat sau respins.Frédéric nu era niciodat\ mul]umit de adjunctul s\u [i ì punea la `ndoial\ capacitatea dea executa controlul, de aceea ì ordona s\ constrâng\ toate comunic\rile din serviciu.~ntr-o zi `ns\, Frédéric a comis o gre[eal\, sanc]ionat\ imediat de direc]ie. El avea o


min\ posomorât\. Era atât de egocentric, `ncât nu reu[ea s\ stabileasc\ o paralel\ `ntrepropriile sale comportamente [i cele ale direc]iei. Continu\ s\ ]ipe, s\ urle, s\ `njure,s\-[i bat\ joc [i s\ trânteasc\ u[ile (Leymann, 1993, pp. 56-57).

2.4. Ingrid (consilier `n psihosociologie)

~n preg\tirea unei anchete, ea a fost solicitat\ s\ modifice metodele pentru a se conformaparametrilor fixa]i de parteneri sociali. Schimbarea respectiv\ a antrenat-o pe Ingrid`ntr-un conflict cu superiorul s\u ierarhic [i cu un consilier exterior, pân\ atunciresponsabil de metodologie. {eful ierarhic nu a fost de acord cu propunerea f\cut\ deIngrid (de a discuta cu directorul de grup) [i, pentru c\ Ingrid `l deranja, a hot\rât s\ o`nl\ture. Ea nu a mai participat la reuniunile preg\titoare. A intervenit un nou conflict,legat de modul de solu]ionare a problemei alcoolicilor din `ntreprindere. Când Ingrid alipsit câteva zile pentru c\ a fost bolnav\, [eful s\u a eliberat-o din func]ia sa coordo-natoare. La re`ntoarcere, alte m\suri coercitive au fost luate `mpotriva lui Ingrid. Dup\un timp, Ingrid este chemat\ de [eful de personal [i i se ofer\ un post administrativ.Aceast\ descalificare este justificat\ prin raporturile lui Ingrid cu [eful [i colegii, de careeste responsabil\. Ingrid refuz\. ~n discu]ia cu delegatul `ntreprinderii [i cu delegatulsindical, i se aduc noi `nvinuiri. O lun\ mai târziu, Ingrid este transferat\ `ntr-unserviciu `ndep\rtat de sediu, aflat `ntr-un alt cartier al ora[ului, noile ei sarcini fiindvagi. Este izolat\, f\r\ contact cu colegii, fapt care o aduce pe Ingrid ̀ n pragul depresiei.{i-a luat nenum\rate concedii medicale. A devenit tem\toare, cârcota[\, permanent `ndefensiv\. ~n aceast\ stare de spirit [i f\r\ sarcini precise, Ingrid avea tot timpul s\ segândeasc\ la nedrept\]ile c\rora le c\dea victim\. Pentru ea nu existau decât dou\solu]ii: fie s\ se separe, fie s\ accepte sau s\ continue lupta, ceea ce nu se va putea facef\r\ grave daune pentru cariera [i s\n\tatea sa (Leymann, 1993, pp. 62-64).

Cazurile de mai sus par, `n aparen]\, banale; ele demonstreaz\ `ns\ suferin]a psihic\la care sunt supu[i oamenii la locul lor de munc\, ca [i efectele neb\nuit de mari, atât`n plan personal, cât [i organiza]ional. Umilin]ele, jignirile, disconfortul psihic [i social,`nsingurarea, mediul conflictual de munc\, climatele organiza]ionale tensionate sunt totatâtea fenomene care se asociaz\ cel mai frecvent cu mobbing-ul. Ele devin cu atât mainocive, cu cât extensia din mediul organiza]ional este foarte mare. Dup\ cum am v\zut,au loc `ntre colegi (cazul Gertrude), `ntre subordona]i [i [eful lor (cazul Pierre), `ntre[efi [i subordona]i (cazul Frédéric). Uneori, mobbing-ul este interpersonal; cel maiadesea `ns\, el se localizeaz\ la nivel grupal, nu numai un individ terorizându-l pe altulsau chiar un grup ̀ ntreg, ci [i grupul � luat ca entitate de sine st\t\toare, iar prin extensie`ntreaga organiza]ie cu tot cortegiul ei de statute [i roluri, de ierarhii � putând terorizaindivizii (cazul Ingrid). Mobbing-ul se practic\ de-a lungul [i de-a latul `ntregii orga-niza]ii: descendent, ascendent, orizontal, combinat.

Pentru a `n]elege mai bine esen]a mobbing-ului, este necesar\ cunoa[terea comporta-mentelor (ac]iunilor, practicilor) la care recurg agresorii `n raport cu victimele lor.Leymann a descoperit, `n cursul a 300 de interviuri, 45 asemenea comportamente, pecare le-a dispus `n 5 categorii: 1. ac]iuni vizând `mpiedicarea victimei de a se exprima;2. ac]iuni vizând izolarea victimei; 3. ac]iuni ce presupun desconsiderarea victimei `nfa]a colegilor; 4. discreditarea victimei ̀ n munca sa; 5. compromiterea s\n\t\]ii victimei(vezi Leymann, 1966, pp. 42-43).

16 MIELU ZLATE

Analitic, acestea sunt:

1. ac]iuni vizând `mpiedicarea victimei de a se exprima:� superiorii ierarhici `i refuz\ victimei posibilitatea de a se exprima;� victima este constant `ntrerupt\ când vorbe[te;� colegii `mpiedic\ victima s\ se exprime;� colegii ]ip\, jignesc victima;� este criticat\ munca victimei;� se critic\ via]a privat\ a victimei;� victima este terorizat\ prin apeluri telefonice;� victima este amenin]at\ verbal;� amenin]area victimei prin scris;� refuzarea contactului cu victima (se evit\ contactul vizual, se fac gesturi de

respingere etc.);� ignorarea prezen]ei victimei (de exemplu, adres^ndu-se altei persoane, ca [i când

victima nu ar fi prezent\, nu ar fi v\zut\).2. ac]iuni vizând izolarea victimei:

� nu se vorbe[te niciodat\ cu victima;� victima nu este l\sat\ s\ se adreseze altei persoane;� victimei i se atribuie un alt post care o `ndep\rteaz\ [i izoleaz\ de colegi;� li se interzice colegilor s\ vorbeasc\ cu victima;� se neag\ prezen]a fizic\ a victimei.

3. ac]iuni ce presupun desconsiderarea victimei `n fa]a colegilor:� victima este vorbit\ de r\u sau calomniat\;� se lanseaz\ zvonuri la adresa victimei;� ridiculizarea victimei;� se pretinde c\ victima este bolnav\ mintal;� constrângerea victimei pentru a se prezenta la un examen psihiatric;� se inventeaz\ o infirmitate a victimei;� se imit\ ac]iunile, gesturile, vocea victimei pentru a o ridiculiza mai bine;� sunt atacate convingerile politice sau credin]ele religioase ale victimei;� se glume[te pe seama vie]ii private a victimei;� se glume[te pe seama originii sau na]ionalit\]ii ei;� victima este obligat\ s\ accepte activit\]i umilitoare;� notarea inechitabil\ [i `n termeni r\u inten]iona]i a muncii victimei;� deciziile victimei sunt puse sub semnul `ntreb\rii sau contestate;� agresarea victimei `n termeni obsceni sau insult\tori;� h\r]uirea sexual\ a victimei (prin gesturi sau propuneri).

4. discreditarea profesional\ a victimei:� nu i se atribuie sarcini de realizat;� privarea victimei de orice ocupa]ie [i vegherea pentru ca victima s\ nu-[i g\seasc\

singur\ vreo ocupa]ie;� `ncredin]area unor sarcini inutile sau absurde;� acordarea de activit\]i inferioare competen]elor;� atribuirea `n permanen]\ a unor sarcini noi;� impunerea execut\rii unor sarcini umilitoare;� `ncredin]area unor sarcini superioare calific\rii `n scopul discredit\rii victimei.


5. compromiterea s\n\t\]ii victimei:� `ncredin]area unor sarcini periculoase [i nocive pentru s\n\tate;� amenin]area cu violen]e fizice;� agresarea fizic\ a victimei, f\r\ gravitate, cu titlu de avertisment;� agresarea fizic\ grav\, f\r\ re]ineri;� i se provoac\ inten]ionat victimei cheltuieli, cu inten]ia de a-i produce prejudicii;� provocarea de nepl\ceri la domiciliu sau la locul de munc\;� agresarea sexual\ a victimei.

~n opinia noastr\, cele 45 de comportamente ale agresorului `n raport cu victimasa au o dubl\ semnifica]ie: pe de o parte, ele reu[esc s\ caracterizeze mai binemobbing-ul `n expresia sa vie, de manifestare curent\, pe de alt\ parte, ele ar putea fichiar convertite `ntr-un instrument de m\surare a mobbing-ului (comportamenteledescrise de Leymann constituie, practic, o foarte bun\ opera]ionalizare a conceptului demobbing). De altfel, Leymann a [i construit un asemenea instrument, nevalidat `nc\,numit LIPT (Leymann Inventory of Psychologycal Terrorization), care a stat la bazaunor studii epidemiologice.

~ntr-un plan mai extins, comportamentele agresive sugereaz\ [i gradul de gravitate almobbing-ului. Dac\ acesta este cauzat de unul sau dou\ dintre aceste comportamente,s-ar putea ca el s\ fie mai pu]in grav decât dac\ ar fi cauzat de mai multe, eventualasociate `ntre ele. Criteriile determinante pentru identificarea mobbing-ului sunt con-stituite `ns\ de frecven]a [i durata lor de manifestare. Leymann a stabilit c\ astfel deac]iuni agresive pot fi considerate specifice mobbing-ului numai dac\ se manifest\ maimult de o dat\ pe s\pt\mân\, pe o perioad\ de mai mult de [ase luni (ca valoare prag).

Paradigma mobbing-ului, o dat\ lansat\, a intrat `n sfera de interes a cercet\torilor,indiferent dac\ se utilizeaz\ `n mod expres termenul de mobbing sau cel de bullying.Unii dintre ei [i-au propus introducerea noii paradigme fie `n con[tiin]a publicului larg,fie `n cea a speciali[tilor. Andrea Adams (1992) a introdus mobbing-ul `n con[tiin]aenglezilor. Kaucser [i Simon (1995) au prezentat primul raport asupra persecu]iei lalocul de munc\ `n Ungaria. Mc Cartny, Sheehan [i Wilkie (1996) au adus `n aten]iaaustralienilor problema mobbing-ului. ~n România, scurte referiri la mobbing g\sim laZoltán Bogáthy (2002), care `l `ncadreaz\ `n sfera conflictelor interpersonale. Merit\amintit [i faptul c\, `n 1996, revista The European Journal of Work and OrganizationalPsychology a publicat un num\r special (nr. 2), dedicat problematicii mobbing-ului, subredac]ia lui Zapf [i Leymann. Sunt cuprinse studii cu privire la: prevalen]a [i risculgrupurilor fa]\ de bullying [i h\r]uirea `n munc\ (Einarsen, Skogstad); studii de cazprivind diagnoza victimelor mobbing-ului (Groeblinghoff, Becker); con]inutul [i dez-voltarea mobbing-ului la locul de munc\ (Leymann); statistici asupra victimelor mobbing-uluicare sunt pacien]i `n clinicile din Suedia (Leymann, Gustafsson); mobbing-ul [i stareade bine � prima diserta]ie asupra mobbing-ului (Niedl); sursele mobbing-ului (Vartia);cercet\ri asupra mobbing-ului `n Germania (Zapf, Leymann) etc. {i mai recent, `n 2001,Zapf [i Einarsen, `n acela[i European Journal of Work and Organizational Psychology(nr. 4), au publicat un studiu `n care sunt prezentate actualele tendin]e de abordareteoretic\ [i practic\ a mobbing-ului.

Din multitudinea acestor probleme referitoare la mobbing, ne propunem s\ neoprim `n continuare doar asupra unora, [i anume: evolu]ie, cauze, efecte [i m\suriameliorative.

18 MIELU ZLATE

3. Dinamica mobbing-ului

Caracterul procesual al mobbing-ului este evident, el nu se instaleaz\ [i nici nu disparedintr-o dat\. Dimpotriv\, parcurge faze de preg\tire, de evolu]ie lent\ sau precipitat\,de maturizare [i ac]iune persistent\. Evolu]ia `n timp a mobbing-ului a fost conceput\ deLeymannn `n patru faze, pe care le red\m `n figura nr. 1.

Figura 1. Fazele �psihoterorii� la locul de munc\

Prima faz\ este fireasc\ `n orice organiza]ie, divergen]ele de opinie, conflictele,lupta pentru putere fiind fenomene normale, chiar necesare, `n anumite condi]ii, pentruprogresul organiza]iei. O parte dintre acestea se rezolv\ de la sine, o alt\ parte `ns\degenereaz\ `n mobbing.


Faza a doua se caracterizeaz\ prin instalarea treptat\ a mobbing-ului: pu]in câtepu]in, echilibrul psihic al victimei este afectat, `ncrederea `n sine, destructurat\, aparsimptomele stresului, angoasa se insinueaz\. Cu cât num\rul agresiunilor la care estesupus\ o persoan\ este mai mare � chiar dac\ acestea nu vin din partea aceleia[ipersoane, ci a mai multora �, cu atât mobbing-ul va fi mai puternic.

Faza a treia presupune necesitatea interven]iei conducerii organiza]iei, care, dinp\cate, de cele mai multe ori fie c\ nu are loc, conflictele fiind l\sate s\ mocneasc\, iarpersoanele agresate nefiind ap\rate, fie c\ se produce mult prea târziu, când situa]ia numai poate fi controlat\. De obicei, conducerea porne[te cu ideea preconceput\ asupravinov\]iei victimei, iar dac\ `ntre victim\ [i conducere intervin rela]ii oficiale, victimaapare `n calitate de acuzat. Uneori, mobbing-ul poate deveni un caz juridic, situa]ie `ncare posibilit\]ile victimei de a se ap\ra scad [i mai mult.

Faza a patra este cea mai dur\, caracterizându-se prin stigmatizare, izolare social\sau, pur [i simplu, prin `nl\turarea victimei de la locul de munc\, fapt care diminueaz\considerabil [ansele acesteia de a se `ncadra `n alte organiza]ii, `n alte locuri de munc\.Modalit\]ile concrete prin care se finalizeaz\ aceast\ faz\ sunt foarte numeroase, cum osugereaz\ [i figura prezentat\, ele fiind analizate mai detaliat `ntr-o alt\ secven]\ astudiului nostru.

Dou\ caracteristici ale acestei procesualit\]i trebuie re]inute:

1. Este vorba despre evolu]ia tipic\ a mobbing-ului când nimeni nu intervine pentrudezamorsarea unor situa]ii explozive; dimpotriv\, h\r]uirea [i persecu]ia sunt practicatepân\ la �lichidarea� victimei;

2. O asemenea evolu]ie nu este deloc inevitabil\; din contra, este suficient s\ dorim [iea ar putea lua o alt\ turnur\.

4. Cauzele mobbing-ului

Dup\ ce am v\zut ce este mobbing-ul, care sunt caracteristicile [i dinamica apari]iei sale,e firesc s\ ne `ntreb\m care sunt acele cauze ce determin\ un fenomen atât de complex.

Apari]ia mobbing-ului, a[a cum reiese din rândurile de mai sus, este precedat\ de ositua]ie conflictual\. Ne intereseaz\ s\ afl\m care ar fi acele motive ce determin\transformarea conflictului `ntr-un process de mobbing. Trebuie ar\tat c\ exist\ unspectru larg de prejudec\]i care sus]in c\ principala cauz\ a mobbing-ului ar fi repre-zentat\ de un tip specific de personalitate/caracter al victimei. Exist\ numero[i reprezentan]idin domeniul asisten]ei sociale [i cel medical care refuz\ s\ admit\ c\ reac]iile/simptomelede stres se origineaz\ `n structura social\ a grupului `n care victima mobbing-uluievolueaz\ [i la care aceasta se raporteaz\.

O serie de cercet\tori (Kihle, 1990; Leymann, 1992; Björkqvist & Österman,1994; Becker, 1995; Niedl, 1995) au `ntreprins analize impresionante ca num\r (peste800 de studii de caz) [i ca extensie cultural-geografic\ (Suedia, SUA, Elve]ia, Germania),`ncercând s\ ofere un r\spuns la problema cauzalit\]ii mobbing-ului (apud Leymann,The Mobbing Encyclopaedia, `n www.leymann.se). Leymann `nsu[i m\rturisea c\:�Sunt ̀ n continu\ interogare asupra tipului de individ predispus s\ devin\ ]inta mobbing-ului�(Leymann, 1996, p. 175). Existen]a unui astfel de tip nu a putut fi confirmat\ nici `ncercet\rile efectuate asupra persoanelor `ncadrate `n munc\, nici `n cele `ntreprinseasupra elevilor deveni]i victime ale mobbing-ului.

20 MIELU ZLATE

Toate cazurile de mobbing urmeaz\ o procesualitate sistematic\ [i stereotip\ dubl\:social\ [i psihologic\. Teoriile personologice, care ghideaz\ scenariile interpretative alediver[ilor actori sociali implica]i `n cunoa[terea mobbing-ului, nu dispun de consisten]\[i validitate, iar uneori nici m\car nu sunt verosimile. De pild\, nu putem explica, prinapelul la teorii personologice, de ce tinerii angaja]i devin mult mai frecvent victime alemobbing-ului, `ntrucât nici o teorie serioas\ nu admite transformarea radical\ a perso-nalit\]ii o dat\ cu vârsta. Dimpotriv\, structurile personalit\]ii r\mân constante de-alungul `ntregii existen]e, f\r\ a rezerva surprize care s\ poat\ explica puterea de afectarediferit\ a mobbing-ului, raportat la cele dou\ categorii (tineri [i vârstnici). A afirma c\cineva e mai predispus la mobbing datorit\ unei structuri specifice de personalitatedevine o inep]ie la fel de mare ca aceea potrivit c\reia anumite femei sunt violate pentruc\ ar apar]ine unui anumit tip feminin, predispus la astfel de comportamente. Una dintrera]iunile pentru care sunt vehiculate astfel de teorii este [i ̀ ncercarea de a ob]ine anumiterezultate cantitative, prin care s\ se poat\ determina riscurile. Desigur, se poate constatac\, dintr-un e[antion de cercetare, un anumit procent al indivizilor afecta]i de mobbingva apar]ine unui anumit tip de personalitate (`n func]ie de taxonomia considerat\), carear constitui un fond psihologic � cu risc mai mare � predispus la apari]ia mobbing-ului.Totu[i asemenea date nu au suficient\ validitate, implicând erori metodologice severe,deoarece nu cunoa[tem reparti]ia tipurilor cu care oper\m la nivelul global al popula]iei.~n esen]\, se consider\ c\ teoriile personalit\]ii invocate nu au validitatea necesar\pentru a putea explica cauzele (mecanismele) mobbing-ului. Ele implic\ o serie desl\biciuni [i pericole `n interpretarea datelor culese prin anchetele statistice, care pot firedutabile `n domeniul juridic.

Un alt argument `mpotriva acestor teorii (personalitatea ca factor al mobbing-ului)este adus de c\tre psihologii clinicieni, care arat\ c\ tulburarea postraumatic\ de stres(PTST), ce apare frecvent la victimele mobbing-ului, genereaz\ o serie de modific\rimajore ale personalit\]ii. Acest fapt indic\ mobbing-ul drept cauz\ a tulbur\rilor [imodific\rilor mintale majore. Cei ce scap\ din vedere acest lan] cauzal sau cei ceinverseaz\ secven]ele vor acredita eronat ideea c\ simptomele victimei mobbing-uluisunt cauzate de factorii de personalitate specifici acesteia.

Dac\ tipul de personalitate al victimei nu are suficient\ t\rie pentru a ac]iona cafactor determinant (intrinsec) `n instalarea mobbing-ului, atunci cum ar putea fi explicatfenomenul? Care ar fi factorii explicativi pertinen]i?

Cercet\rile mai sus invocate au ar\tat c\, `n esen]\, procesul de marcare social\ [idistrugere sistematic\ a victimei mobbing-ului este o problem\ de management. Printrefactorii subiectivi care determin\ apari]ia mobbing-ului poate fi inclus [i �contractulpsihologic de munc\�, care este `n fapt o completare subiectiv\ a contractului formal demunc\. Angajatul [i angajatorul nutresc a[tept\ri personale, a c\ror dezam\gire se soldeaz\cu am\r\ciune. A[a cum arat\ un autor, �pentru o persoan\ c\reia activitatea profesional\trebuie s\-i ofere `n special securitate [i protec]ie, atacurile de mobbing reprezint\ oamenin]are mai sever\ decât la al]i lucr\tori, ale c\ror scopuri sunt `n special concuren]a[i rivalitatea� (Sellier, 1996, p. 120; apud Fischer, Reidesser, 2001, p. 323).

Trei factori principali pot fi degaja]i:

1. organizarea muncii;2. conceperea sarcinilor;3. coordonarea [i controlul/direc]ionarea angaja]ilor.


Ace[ti factori au fost identifica]i ̀ n diferite locuri de munc\: [coli, spitale, organiza]ii(chiar [i `n cele de tip religios).

~n ceea ce prive[te organizarea muncii ca factor cauzal, suportul ini]ial de validarea fost preluat din cercet\rile de medicina muncii, care au urm\rit problemele psiho-somatice `n rela]ie cu anumi]i stresori (cauze). Aceste cauze ar fi specifice atât pentruproblemele psihosomatice, cât [i pentru mobbing, el `nsu[i generator de problemepsihosomatice. ~n acest sens, s-au descoperit corela]ii semnificative `ntre apari]ia unormaladii psihosomatice [i situa]iile de munc\ bine determinate. Astfel de situa]ii, frecvent`ntâlnite, sunt reprezentate `n principal de:

� supra`nc\rcarea cantitativ\ a postului;� sub`nc\rcarea calitativ\;� lipsa regulilor [i a delimit\rilor clare, interferen]a atribu]iilor etc.

Se poate spune c\ toate situa]iile de munc\ � `ntrucât incumb\ situa]ii stresante �genereaz\ implicit `n mod poten]ial conflicte, care, la rândul lor, prin degenerare, potconduce la riscuri crescute de mobbing.

Conceperea sarcinilor r\mâne [i actualmente o surs\ generatoare a mobbing-ului. Se[tie c\ `nceputurile industrializ\rii au antrenat o serie de deficien]e `n concepereasarcinilor de munc\. Astfel, mult\ vreme ambi]ia patronilor a fost de a frac]iona maximalprocesul de munc\, `ncât s\ se ob]in\ opera]ii simple care s\ nu necesite efort intelectual[i calific\ri profesionale prea `nalte. Apari]ia bandei rulante a condus la aceea[i opera-]ionalizare excesiv\ a muncii, la s\r\cirea ei. Munca devine astfel stresant\ prinmonotonia [i caracterul ei subsolicitant sub aspect intelectual. Ca atare, medicina munciia descoperit [i la acest nivel corela]ii semnificative `ntre monotonie [i anumite tulbur\ripsihosomatice. ~n astfel de condi]ii de munc\, mobbing-ul e cel mai des un mobbing deplictiseal\/monotonie/subsolicitare. Explica]ia sa rezid\ `n faptul c\ agresorul alege, deregul\, un coleg ca ]int\ numai pentru a-[i ocupa spiritul/mentalul, pentru a eliminasenza]ia nepl\cut\ de vid intelectual.

Coordonarea [i direc]ionarea angaja]ilor este o alt\ cauz\ a mobbing-ului. Exist\ oserie de superiori ierarhici care, de[i surprinz\tor, reduc performan]ele angaja]ilorprintr-o conduit\ con[tient\. Cum e posibil acest lucru? R\spunsul ne trimite la analizaunor note de stil, uneori nepotrivite `n manifestarea/exercitarea prerogativelor statutareale liderului `n cauz\. Cei mai mul]i dintre ace[tia consider\ organizarea actual\ a`ntreprinderii ca fiind imuabil\, iar când sl\biciunea acestei organiz\ri se manifest\, eiprefer\ s\ utilizeze for]a pentru a reduce tensiunile ap\rute, `n loc s\ revizuiasc\structurarea [i organizarea muncii. Rigiditatea stilului se afl\ `n raport anacronic cusugestiile [tiin]ifice moderne existente `n literatura managerial\. Aceasta abordeaz\dimensiunea uman\ a organiza]iei, insistând pe necesitatea unui dialog permanent,creativ, care s\ permit\ descoperirea rapid\ a problemelor [i mai ales concepereacolectiv\ a solu]iilor satisf\c\toare. ~n esen]\, inabilitatea managerului de a gestionaconflictele (tradus\ prin: neglijarea conflictelor, implicarea sa p\rtinitoare `n conflict,negarea existen]ei conflictelor) este o ramp\ de lansare a mobbing-ului la nivel grupal/organiza]ional (Adams, 1992).

Ace[ti trei factori (organizarea, conceperea [i conducerea muncii/activit\]ii) vorcondi]iona capacitatea social\ a grupului de munc\. Este astfel necesar s\ se ]in\ cont [is\ fie integrate activ acele elemente de specificitate psihologic\ a grupului considerat,

22 MIELU ZLATE

astfel ̀ ncât s\ se pre`ntâmpine apari]ia comportamentelor negative care ar putea degenera`n conflict/mobbing. Grupurile sociale difer\ ̀ ns\ foarte mult sub aspectul specificit\]ii;unele `[i g\sesc echilibrul mai facil atunci când exist\ o polarizare sau omogenitatecrescut\ a atitudinilor [i opiniilor membrilor. Dar devin rapid sensibile la tendin]eleatitudinale dispersionale, manifestând presiuni coercitive, fapt ce face ca individul `ncauz\ s\ se conformeze sau s\ se autoexclud\, devenind �]ap isp\[itor�. Autoexcluderea,mai ales sub aspect psihologic, este rezultatul `nc\lc\rii normelor de grup, `n special acelor informale. ~n acest sens, mobbing-ul apare frecvent ca o rupere a echilibruluiemo]ional al grupului. {i cum reechilibrarea este o atribu]ie managerial\, apari]iamobbing-ului ne ilustreaz\ existen]a unor caren]e `n chiar �cortexul� organiza]iei.Incapacitatea de a c\uta `n comun o solu]ie la problemele de munc\ [i de a lua cuseriozitate `n considerare [i alte puncte de vedere constituie o fisur\ `n accentuareapersonaliz\rii conflictului [i dezvoltarea mobbing-ului.

5. Efectele mobbing-ului [i expansiunea lor

Importan]a acestui subiect � relativ nou `n psihologia organiza]ional\ (mai ales cearomâneasc\) � ar fi insignifiant\ dac\ am putea face abstrac]ie de efectele sale. Acesteaau `ns\ proprietatea intrinsec\ de a spori capacitatea de concentrare `n lectur\ a aten]ieicititorului, fie c\ acesta este un individ, o organiza]ie sau, a[a cum vom vedea, oinstitu]ie cu prerogative legislative.

Considerate `n func]ie de natura lor, efectele mobbing-ului afecteaz\ trei mariplanuri: psihoindividual, organiza]ional [i social.

Planul psihoindividual: a[a cum arat\ o serie de cercet\tori (Hirigoyen, 1998;Miglionico, 2000), mobbing-ul afecteaz\ direct integritatea psihofizic\ a victimei.

Printre efectele constatate, enumer\m:

� anxietate, anxietate generalizat\ cu atac de panic\, cu simptomatologie obsesiv--compulsiv\, fobic\, somatoform\ etc.;

� sindrom posttraumatic de stres (PTSD): deterior\ri intense, cumulative, cu idea]ierecurent\ intruziv\;

� tulbur\ri comportamentale: anorexie, bulimie, alcoolism, toxicomanie (mai frecventcu medicamente), auto/heteroagresivitate;

� pierderea motiva]iei pentru activitate (`n spe]\, cea profesional\);� sc\derea satisfac]iei, a performan]elor [i randamentului;� pensionare medical\ prematur\;� alterarea capacit\]ii de adaptare, a echilibrului socioemo]ional, a stimei de sine,

dezinser]ie, alienare socioprofesional\.

Se constat\ c\ efectele sunt puternic distructive, afectarea acestui plan fiind suficient\pentru o invalidare socioprofesional\ a individului, dar ele nu se opresc aici.

La nivelul grupului de munc\ [i al celui organiza]ional, mobbing-ul se traduce prinefecte ca:

� degradarea rela]iilor profesionale;� afectarea/degradarea calit\]ii comunic\rii;� lipsa implic\rii [i sus]inerii autentice reciproce;


� absenteism;� fluctua]ii de personal;� frecvente concedii de boal\;� destructurare, asinergie;� �fisuri� ale imaginii firmei etc.

Desigur, toate acestea, traduse `n bani, `nseamn\ costuri consistente, uneori �ustur\-toare�. Interesant din acest punct de vedere este demersul de cercetare `ntreprins deeconomistul suedez Johanson (apud Leymann, 1996), care a conceput o metodologie decalcul a costurilor cauzate de mobbing, ar\tând c\ ar fi mult mai profitabil pentru`ntreprindere s\ ofere angaja]ilor programe de reabilitare, s\ reorganizeze mediul demunc\ decât s\ continue tratamentul `n aceast\ manier\.

La nivel societal, efectele mobbing-ului s-ar putea spune c\ sunt de ordinul doi,deoarece sunt extinderi ale efectelor anterioare, mediate de planurile corespunz\toaremanifest\rii lor. De aceea, mobbing-ul nu e doar o maladie individual\, profesional\,organiza]ional\, ci [i una social\, `ntrucât atinge, `n cele din urm\, [i echilibrul social.Pe de o parte, este alterat\ capacitatea individului de a men]ine [i desf\[ura rela]ii fire[ti/normale cu familia, grupul social, institu]iile sociale. Pe de alt\ parte, societatea, prininstitu]iile sale de protec]ie, are de pl\tit suplimentar pentru perioade mai lungi sau maiscurte de [omaj, pentru programe de recuperare psiho-socioprofesional\, pentru refa-cerea propriului ei echilibru.

Considerat dup\ amplitudinea efectelor, mobbing-ul ne demonstreaz\ din nou �feroci-tatea� de care dispune concret, [i nu doar poten]ial. Altfel spus, cifrele epidemiologicevorbesc de la sine. ~n Suedia, anchetele efectuate arat\ c\, dintr-un total de aproximativ4.400.000 salaria]i, 154.000 de salaria]i (adic\ 3,5%) au fost expu[i la una sau mai multeagresiuni caracteristice mobbing-ului cel pu]in o dat\ pe s\pt\mân\ de-a lungul a 6 lunide zile. ~n Germania, din 40 milioane de salaria]i, 1,4 milioane (3,18%) au suferit demobbing, iar ̀ n Fran]a, din 27 milioane de salaria]i, 950.000 (3,51%) au suportat ac]iunide mobbing. La nivel global, distribu]ia pe sexe arat\ c\, dintre persoanele afectate, 55%sunt femei [i 45%, b\rba]i. ~n ceea ce prive[te inciden]a pe grupe de vârste, diferen]elenu sunt semnificative.

6. M\suri de contracarare a mobbing-ului

A[a cum arat\ critic un cercet\tor australian (Toohey, 1991), mobbing-ul ar putea fiactualmente subdiagnosticat, `ntrucât exist\ o tendin]\ a practicienilor din industria�medical\� de a pune diagnosticul de stres (profesional sau nu) atunci când consult\ unpacient afectat de mobbing sau maltratat la locul de munc\. Ei se centreaz\ deci pe�starea de boal\�, iar rezultatul acestei practici const\ `n faptul c\ managerul nu se vasim]i câtu[i de pu]in stimulat s\ reorganizeze mediul �alienant�.

De[i procentele de mai sus luate `n sine ar putea s\ par\ nesemnificative, comparândtotu[i cu prevalen]a altor tulbur\ri clinice cu poten]ial invalidant socioprofesional, ned\m seama c\ mobbing-ul e un semn de alarm\ social\. ~n sprijinul acestei afirma]iivin poate [i o serie de m\suri legislative guvernamentale, luate `n câteva dintre ]\rilecitate mai sus. De pild\, o statistic\ realizat\ `n Suedia a ar\tat c\ 1/3-1/5 dintrecei pensiona]i prematur au suferit de tratamente specifice mobbing-ului. Ca urmare a

24 MIELU ZLATE

acestei constat\ri, guvernul a pus la punct proiecte de protejare a bugetului na]ional fa]\de astfel de pierderi financiare masive. ~ntre 1993 [i 1994, a intrat `n vigoare un actnormativ (Actul de reabilitare voca]ional\) care oblig\ angajatorii s\ `nainteze planuride reabilitare c\tre Oficiul de Asigur\ri Sociale, atunci când un angajat a fost trimis `nconcediu de boal\ 1 lun\ sau de 10 ori pe parcursul unui an de zile. Scopul actuluilegislativ este de a transfera costurile reabilit\rii �cauzei originare�. Dup\ cum se observ\,au ap\rut o serie de m\suri de contracarare a mobbing-ului, luate la un nivel foarte `nalt.

Pe lâng\ acestea, exist\ [i un set de m\suri mai specifice. Atunci când se puneproblema de a se selecta o metod\/m\sur\ adecvat\, este necesar s\ se cunoasc\ `n cefaz\ a mobbing-ului ne afl\m.

Prevenirea este una dintre formele cele mai dezirabile care ar trebui practicat\,`ntrucât mobbing-ul, o dat\ instalat, este greu de presupus c\ nu va l\sa �sechele�psihologice. Atunci când se dore[te protejarea capacita]ii de munc\ a angaja]ilor, enecesar s\ se instituie reguli, norme [i procedee de prevenire a escalad\rii conflictului`n situa]ii periculoase. Unele investiga]ii `ntreprinse `n acest sens au ar\tat c\, uneori, eaproape suficient dac\ angajatorul proclam\ c\ escaladarea oric\rui conflict ̀ n perimetrulfirmei d\uneaz\ grav intereselor ei [i c\ top-managementul consider\ preven]ia de c\tresupervizori [i manageri o regul\.

O alt\ m\sur\, care se cantoneaz\ `n perimetrul ac]iunilor de prevenire, const\ `ninstituirea unor programe educa]ionale adresate `n special managerilor. De regul\,training-urile vizeaz\ formarea unor capacit\]i de identificare a surselor poten]ialgeneratoare de conflict [i mai ales formarea de aptitudini de solu]ionare/rezolvare atuncicând acestea au ap\rut. ~n plus, este necesar s\ existe proceduri [i reguli clare deinterven]ie atunci când un conflict atinge cote critice.

Tot ̀ n seria ac]iunilor preventive se ̀ nscriu interven]iile manageriale timpurii. Pentrua putea interveni prompt, managerul trebuie s\ fie capabil s\ �citeasc\� primele semnede dezvoltare ale procesului de mobbing. Top-managementul trebuie s\ desemneze unulsau mai mul]i indivizi din cadrul organiza]iei, la care angaja]ii afla]i `n pericol pot apelapentru un sfat. Autoritatea trebuie delegat\ acestor persoane, astfel `ncât interven]ia lors\ fie eficient\. Prevenirea mobbing-ului ̀ n organiza]ie presupune inventarierea problemelorcompaniei, monitorizarea dinamicii lor [i formularea normelor etice [i comportamentale.

O alt\ metod\ este reconcilierea p\r]ilor, de regul\ prin intermediul unui specialistcu rol de mediator `n acest proces de mobbing. Procesul de mediere este similar,aproape simetric cu cel instituit `n cadrul altor conflicte organiza]ionale interpersonale,dar care nu pot fi etichetate neap\rat ca mobbing.

O metod\ �disponibil\� `n anumite ]\ri este reabilitarea voca]ional\. Cum am v\zutanterior, atunci când procesul de mobbing s-a instalat (lucru verificat prin frecven]a [ipersisten]a sa), exist\ anumite acte de legisla]ie a muncii care oblig\ autosesizareamanagementului [i conceperea unor programe cu adresabilitate individual\ pentruprotejarea [i reabilitarea psiho-socioprofesional\ a victimei. ~n spe]\, se urm\re[teprevenirea stigmatiz\rii angajatului, p\strarea reputa]iei [i competen]elor anterioare.

~n fine, o ultim\ form\ de interven]ie la care se apeleaz\, atunci când cele anterioareau e[uat, r\mâne reabilitarea juridic\ a victimei. ~n aceast\ situa]ie, mobbing-ul iaforma unui litigiu, solu]ionat conform metodologiei dreptului civil.

Din analiza problematicii de mai sus, rezult\ aten]ia deosebit\ care trebuie acordat\acestui fenomen. Leymann opina c\ �Mobbing-ul... trebuie s\ beneficieze de acela[iinteres [i acelea[i m\suri preventive ca [i accidentele de munc\. Deoarece `n acest caz


este vorba de accidente psihosociale care antreneaz\ adeseori sechele grave [i chiarmortale� (Leymann, 1996, p. 67). Nu trebuie pierdut din vedere nici faptul c\ cele maimulte dintre costurile ridicate de mobbing vor fi suportate de angajatori [i chiar deangaja]i, de[i nici unii, nici al]ii nu con[tientizeaz\ suficient un asemenea fapt.

Bibliografie

ADAMS, ANDREA (1992), Bullying at work. How to confront and overcome it, Virago Press,Londra.

BJÖRKQVIST, K.; ÖSTERMAN, K.; KAUKIAINEN, A. (1999), �Social Intelligence �Empathy = Aggression?�, `n Österman, K., Developmental trends and sex differences inconflict behaviour, Abo Akademi, Vasa.

BOGÁTHY, Z. (2002), Conflicte `n organiza]ii, Editura Eurostampa, Timi[oara.BRAHAM, P.; RHODES E.; PEARN, M. (1981), Discrimination and Disadvantage in

Employment, Milton Keynes: The Open University.DAVENPORT, N.; SCHWARTZ, R.D.; ELLIOTT, G.P. (1999), Mobbing: Emotional abuse

in the american workplace, Civil Society Publishing, Ames.FISCHER, G.; REIDESSER, P. (2001), Tratat de psihotraumatologie, Editura Trei, Bucure[ti.GREENBERG, S.; BARON, R.A. (1993), Behavior in Organizations, Allyn and Bacon, Boston,

Londra, Toronto.HELLRIEGEL, D.; SLOCUM, J.W.Jr.; WOODMAN, R.W. (1992), Organizational Behavior,

West Publishing Company, New York, Los Angeles, San Francisco.HIRIGOYEN, M.-Fr. (1998), Le harcellement moral. La violence perverse au quotidien, Syros,

Paris.KAUCSER, G.; SIMON, P. (1995), �Psychoterror and risk/management in Hungary�, `n The

European Congress of Work and Organizational Psychology, Györ, Ungaria.LEYMANN, H. (1990), �Mobbing and Psychological Terror at Workplace�, `n Violence and

Victims, nr. 5(2).LEYMANN, H. (1996), Mobbing Persécution au travail, Seuil, Paris.MATHIS, R.L.; HU}U, C. (1997), �Echitate [i discriminare `n managementul Resurselor

Umane�, ̀ n MATHIS, R.L.; NICA, P.C.; RUSU, C. (coord.), Managementul resurselorumane, Editura Economic\, Bucure[ti.

MAC FARLANE, B.; OTTEWEILL, R. (2001), Effective learning & teaching in business &management, Kogan Page, Londra.

McCARTNY, P.; SHEEHAN, M.; WILKIE, W. (eds.) (1996), Bullying/from backyard toboardroom, Alexandria>Millenium Books.

MIGLIONICO, A. (2000), Manuale di Comunicazione e Counselling, Centro Scientifico Editore,Torino.

MUCHINSKY, P.M. (2000), Psychology Applied to Work, Wadsworth, Thomson Learning.OLWEUS, D. (1993), Bullying at school. What we know and what we can do, Oxford: Blackwell.REINHART, A. (1999), Sexual Harrassment. Advertising sexual harrassment in the workplace.

A management information booklet, International Labor Office, Geneva.SMITHER, R.D. (1994), The Psychology of work and Human Performance, Harper Collins

College Publishers.TOOHEY, J. (1991), Ocupational stress. Managing a metaphor, Macquarie University, Sydney.TORRINGTON, D.; HALL, L. (1991), Personel management. A New Approach, Prentice Hall,

New York, Londra, Toronto.ZAPF, D.; EINARSEN, St. (2001), �Bullying in the workplace: Recent trends in research and

practice � an introduction�, `n European Journal of Work and Organizational Psychology,nr. 10(4), pp. 369-373.

ZAPF, D.; LEYMANN, H. (eds.) (1996), �Mobbing and Victimization at Work�, `n A SpecialIssue of the European Journal of Work and Organizational Psychology, nr. 2.

Zoltán Bogáthy

Valori `n lumea muncii[i `n mediile organiza]ionale

Abstract

The theoretical section of the present study outlines a set of problems intensely investigated inthe last decades � the problems of recognition, classification and description of work values.We all agree to the fact that successful organizations pay attention to values. Leadership ofsuch organizations has a clear business philosophy. The leadership style is transparent andwell understood by all organizational members. A special attention is given to the wayleadership formulates organizational values, adapts them to the social and economic environment,and communicates these values to every member of the organization. How do organizationalvalues become practice? How do organizational values come to be respected by orga-nizational members, representing a guide in their professional activity and behavior? Theseare questions every organization attempts to answer on desired or expected success basis.

Key words: work values, individual values vs. organizational values, values dissonance,critical factors of success, performance.

1. Valorile `n lumea muncii

~n ultimele decenii, peste tot ̀ n lume, s-au efectuat cercet\ri intensive pentru eviden]ierea,inventarierea, descrierea [i prezentarea valorilor legate de munc\. Chiar se poate spune,f\r\ teama de a gre[i, cum afirm\ Klein (2001), c\ psihologii le-au acordat acestor valorilegate de munc\ mult mai mult\ aten]ie decât celor legate de familie, de timpul liber saude religie. Majoritatea autorilor consider\ c\ valorile legate de munc\ constituie o parteintegrant\, dar totodat\ specific\, a ̀ ntregului sistem de valori, iar rezultatele cercet\rilor`ntreprinse au fost explicate `ntr-un cadru mai larg, ]inând cont de influen]ele culturale,istorice, geografice, sociale etc. De la Max Weber `ncoace, se sus]ine c\ valorilesugerate de etica protestant\ au o influen]\ favorabil\ asupra performan]elor economice.Cercet\rile lui Furnham [i ale colaboratorilor s\i (1993), efectuate `n 13 ]\ri, vin s\confirme afirma]iile lui Max Weber.

1.1. Ce sunt valorile?

M. Rokeach (1973, 1979) consider\ c\ �valoarea este o credin]\ durabil\, c\ un anumitmod specific de conduit\ sau stare final\ existen]ial\ este preferabil, personal sau social,fa]\ de un mod opus sau contrar de conduit\ ori stare final\ existen]ial\�. Super (1980)


27VALORI ~N LUMEA MUNCII {I ~N MEDIILE ORGANIZA}IONALE

afirm\ c\ valoarea constituie o stare psihic\, o rela]ie sau o situa]ie economic\ c\tre carene orient\m, pe care dorim s\ o ob]inem, c\tre care tindem. Schwartz (1999) define[tevalorile `n felul urm\tor: st\ri, scopuri, comportamente care, trecând peste anumitesitua]ii specifice, sunt `n general dorite de a fi realizate, constituind totodat\ standardenormative pentru a putea fi deosebite modalit\]ile comportamentelor dezirabile de celemai pu]in agreate. Aceast\ defini]ie ne ajut\ s\ facem diferen]ierea `ntre atitudini [ivalori. Pe de o parte, atitudinea este o convingere legat\ de obiecte, situa]ii sau persoane,situându-se astfel la un nivel inferior `n cadrul ierarhiei sistemului convingerilor noastredespre lume. Pe de alt\ parte, una dintre tr\s\turile esen]iale ale atitudinii rezid\ `npolaritatea ei, adic\ poate fi pozitiv\ sau negativ\, pe când valorile sunt, `ntotdeauna,numai pozitive. Preluând o idee a lui Paul-Henry Chombart de Lauwe (1982), careinclude [i tendin]a volitiv-perseverativ\ `n constitu]ia valorii, Marius Gheorghe (2001)consider\ c\ �valoarea este o aspira]ie durabil\ a subiectului c\tre atingerea unei anumitest\ri finale sau c\tre performarea unui anumit mod de conduit\ cu un grad mai mare dedezirabilitate personal\ [i/sau social\ decât alte st\ri finale sau moduri de conduit\,aflate `ntr-o pozi]ie de contrarietate (opozi]ie) sau de inferioritate `n raport cu cele lacare subiectul aspir\� (p. 329).

~n general, se face o distinc]ie ̀ ntre valorile generale ale vie]ii [i cele specifice diferitelordomenii de activitate. Pe noi, acum [i aici, ne intereseaz\, `n primul rând, valorilelegate de munc\. Dup\ Ros, Schwartz [i Surkiss (1999), astfel de valori, caracteristiceoric\rei activit\]i organizate, sunt urm\toarele: Puterea, Performan]a, Conformismul,Securitatea, Tradi]ia, Hedonismul, Stimulul, Autoconducerea, Universalitatea, Binefacerea.

De obicei, `n organiza]ii se `ntâlnesc oameni cu diferite sisteme de valori, caretrebuie s\ coopereze `ntre ei `n vederea realiz\rii scopurilor individuale, precum [i acelor organiza]ionale. Dar `n activitatea lor cotidian\, angaja]ii unei organiza]ii (de celemai multe ori), se confrunt\ `ntre ei din diverse motive, intr\ `n diferite tipuri de rela]iiinterumane, `n func]ie de o mul]ime de factori de influen]\. Graves (1970) prezint\ otipologie interesant\ a diferitelor persoane cu sisteme de valori complet diferite. Acestetipuri sunt:

1. Reactiv: urm\re[te satisfacerea nevoilor fiziologice de baz\;2. Om de echip\: urm\re[te realizarea unei dependen]e. Comportamentul lui este

determinat de tradi]ie [i de puterea conducerii;3. Egocentric: are un comportament egoist, agresiv. Fiind egocentric, este u[or influen]abil,

ajungând, de cele mai multe ori, sub influen]a conducerii;4. Formator: prefer\ ca ceilal]i s\ preia valorile lor, `n schimb ei nu fac acela[i lucru

sau, chiar dac\ accept\ valorile altora, [i le `nsu[esc foarte greu. Suport\ foarte greusitua]iile neclare, problemele cu mai multe solu]ii posibile;

5. Manipulativ: este tipul care pune un pre] foarte mare pe valorile materiale. Pentruel, recuno[tin]a [i statusul sunt foarte importante, aproape vitale. ~n vederea realiz\riipropriilor obiective, `i manipuleaz\, f\r\ nici o re]inere, pe cei din jurul lui;

6. Sociocentric: pentru el, ob]inerea dragostei celor din jurul s\u, rela]iile interumanepozitive sunt mai importante decât propria performan]\ individual\. Are o atitudinenegativ\, uneori chiar ostil\, fa]\ de reprezentan]ii grupelor 4 [i 5;

7. Existen]ialist: nu agreeaz\ limitele [i simbolurile de status ale sistemelor birocratice,dar g\se[te tonul chiar [i al\turi de colegii lui orienta]i dup\ alte valori. Suport\destul de bine tensiunile situa]iilor dubioase.

28 ZOLTÁN BOGÁTHY

Dup\ Klein (2001), acest sistem poate fi utilizat cu destul\ reu[it\ `n interviurile deangajare, pentru a aprecia dac\ valorile candidatului sunt compatibile cu valorile grupuluisau ale organiza]iei `n care va lucra. Managerii, afirm\ Robbins (1991), `i apreciaz\ `ngeneral pozitiv pe acei angaja]i ale c\ror valori sunt conforme cu ale sistemului,acordându-le mult mai des diverse premii, recompense etc., iar ace[ti angaja]i, la rândullor, se dovedesc a fi mai satisf\cu]i de activitatea [i de anturajul lor.

2. Valori individuale vs. valori organiza]ionale

Cercet\rile interna]ionale comparative despre valori (Hofstede, 1980, 1994; Furnham& Drakeley, 1993; Furnham, 1999; Lundbergh-Peterson, 1994), abordând indivizii cuvalorile lor specifice, ̀ ncearc\ s\ explice diferen]ele semnificative caracteristice grupelormari de oameni din diferite ]\ri [i organiza]ii. Fa]\ de astfel de abord\ri, Kabanoff [icolaboratorii s\i (1995) investigheaz\ organiza]iile ca unit\]i independente, cu propriilelor sisteme de valori. Conform argumenta]iei lor, totalizarea investiga]iilor individuale,tocmai datorit\ caracterului �democratic�, distorsioneaz\ realitatea: elaborarea, men-]inerea, sus]inerea [i transmiterea valorilor organiza]iilor nu depind ̀ n aceea[i m\sur\ deto]i membrii organiza]iei � fondatorii, conduc\torii, �eroii�, indiscutabil [i `n general,joac\ un rol mult mai important decât al]ii. De aici decurge o concluzie logic\:materialele realizate, documentele elaborate de grupele de crea]ie dintr-o organiza]ie saualta con]in o sumedenie de informa]ii utile; studierea lor, afirm\ Wolfe (1991), poate fifoarte util\ `n descifrarea valorilor organiza]iilor respective.

Un alt aspect interesant, demn de remarcat, `l constituie deosebirea existent\ `ntrevalorile sus]inute verbal sau exprimate `n scris [i comportamentul angaja]ilor (evident,cu toate c\ ele nu sunt identice, `ntre aceste forme exist\ anumite leg\turi, consemnatede Trice-Beyer, 1993). Kabanoff [i Daly (2000) au efectuat o cercetare comparativ\foarte interesant\ `n leg\tur\ cu valorile reflectate `n documentele organiza]iilor austra-liene [i americane. Cercetarea porne[te de la tipologia lui Kabanoff (1991), care reflect\una dintre dilemele reale ale organiza]iilor: cum s\ fie repartizate, `ntre diferitecompartimente sau/[i persoane, resursele limitate ale organiza]iei � pe baz\ de merite(conform aportului fiec\ruia la reu[ita organiza]iei) sau relativ egal (independent demerite). Cele dou\ dimensiuni ale tipologiei lui Kabanoff (1991) sunt:

1. Structura (care poate fi centralizat\, concentrând `ntr-un singur loc puterea, saudescentralizat\, care �distribuie� puterea [i mai ales resursele `n mod egal);

2. Procesele (care pot influen]a `n mod pozitiv, prin cre[tere, sau negativ caracteruldistribuirilor).

Ionescu (1997), `ntr-o lucrare de referin]\, descrie unele descoperiri recente privindnoile valori ale americanilor, reflectate ̀ n lumea afacerilor. Cercet\ri periodice, realizatede câteva decenii la Institutul de Cercet\ri Sociale al Universit\]ii Michigan, au ar\tatapari]ia de noi valori semnificative. Cu cât oamenii dobândesc un grad de securitateeconomic\ mai mare, cu atât aten]ia [i valorile lor se deplaseaz\ c\tre nevoia deprovocare, nevoia unei munci semnificative, de respect [i aprobare din partea prietenilor,de identificare cu `ntreaga comunitate, de stimulare [i deplin\ realizare a vie]ii. C\ acestfapt este adev\rat, �`n special pentru tân\rul bine educat [i `ndestulat, are o semnifica]ie


special\ pentru valorile de afaceri. Aceste nevoi personale sunt ̀ ndeplinite la locul de munc\.Mai mult, dac\ ace[ti oameni devin ei ̀ n[i[i manageri, vor c\uta indubitabil s\ remodelezemediul muncii astfel ca el s\ poat\ satisface aceste nevoi. Acesta va fi esen]ial dac\organiza]ia vrea s\ atrag\ tinerii educa]i [i talenta]i� (Ionescu, 1997, p. 168).

2.1. Importan]a valorilor organiza]ionale

Importan]a valorilor unei organiza]ii este subliniat\ de c\tre Thomas Watson Jr., de laIBM, `n felul urm\tor: �Sunt ferm convins c\, pentru men]inerea [i reu[ita oric\reiorganiza]ii, este nevoie de o baz\ solid\, format\ dintr-un sistem de principii fundamentalepe care se cl\desc toate celelalte directive [i activit\]i. De asemenea, sunt convins c\factorul cel mai important al reu[itei organiza]ionale `l constituie respectarea cu stricte]ea acestor principii. ~n final, cred c\ o organiza]ie, dac\ vrea s\ fac\ fa]\ cu succesprovoc\rilor mediului social-economic ̀ nconjur\tor, atunci trebuie s\ fie gata s\ schimbetotul `n jurul ei, cu excep]ia acestor principii de baz\� (Pascal, Athos, p. 184).

Fiecare organiza]ie este condus\ de (anumite) principii sau valori, care ajung lacuno[tin]a tuturor membrilor acestei organiza]ii [i le spun tuturor �care este menireanoastr\� sau �ce este important pentru noi�. Din aceste valori, mai mult sau mai pu]inevidente, mai mult sau mai pu]in exprimate, se compune filosofia de conducere aorganiza]iei respective, ele reprezentând chiar �sufletul� organiza]iei. Th. Peters [iR. Waterman (1982) � `n cartea lor ~n c\utarea excelen]ei � scot `n eviden]\ importan]atranspunerii `n practic\ a principiilor c\l\uzitoare pentru fiecare organiza]ie: �Presupunândc\, dup\ `ndelungi cercet\ri [i c\ut\ri `ntre factorii reu[itei, trebuie s\-i d\m manage-mentului un sfat «atotcuprinz\tor»: managementul s\ elaboreze sistemul de valori alfirmei, s\ decid\ care este misiunea, adic\ rostul organiza]iei. Clarificarea sistemului devalori [i punerea `n aplicare a acestui sistem este lucrul cel mai important ce poate firealizat de c\tre un conduc\tor�.

Stanley Davis (1984) prezint\ un model teoretic foarte util `n reprezentarea leg\turiidintre practic\ [i sistemul de valori. Modelul cauzal al lui Stanley Davis cuprinde treiclase de variabile: variabile premerg\toare, intermediare [i variabilele performan]eifinale. Variabilele premerg\toare cuprind principiile de baz\ (adic\ valorile organiza-]ionale) [i strategia. Variabilele intermediare sunt: structura organiza]iei, oamenii,sistemele [i principiile cotidiene. Variabilele de performan]\ cuprind diferite m\suri alereu[itei, factorii succesului `n variate domenii (vezi figura 1).

ORGANIZAÞIA

STRUCTURA

SISTEME

PERFORMANÞA

PRINCIPII COTIDIENE

OAMENI

PRINCIPII DE BAZÃ

STRATEGIA

Figura 1. Variabilele modelului cauzal al lui S. Davis

30 ZOLTÁN BOGÁTHY

~n centrul modelului lui Davis, st\ leg\tura `ntre principiul c\l\uzitor [i principiilecotidiene: �Principiile c\l\uzitoare sunt principii de baz\, ni[te r\d\cini pe care secl\de[te organiza]ia. Ele constituie baza filosofic\ a societ\]ii/asocia]iei. Convingerilefundamentale fiind ni[te reguli de baz\, ele se schimb\ foarte rar, locul lor fiind `nimperiul adev\rurilor absolute, [i au o sfer\ de cuprindere atât de larg\, `ncât se potacomoda oric\ror schimb\ri ale condi]iilor externe. Principiile zilnice sau cotidiene suntdiferite de acestea. Cu toate c\ [i ele fac parte din cultura organiza]ional\, principiilezilnice nu pot fi confundate cu principiile de baz\. Principiile zilnice sunt reguli (scrise[i nescrise) ale comportamentului de fiecare zi, care depind de diferite situa]ii [i seschimb\ `n func]ie de modific\rile contextului social-economic. Ele arat\ raporturile defor]\ `n cadrul organiza]iei, constituind un fel de «colac de salvare» pentru mul]iangaja]i�. Esen]a modelului const\ `n sublinierea importan]ei pe care o are armoniadintre principiile fundamentale [i cele zilnice asupra performan]ei organiza]iei.

Dac\ aceasta este puternic\, atunci se va resim]i `n mod pozitiv `n performan]a`ntregii organiza]ii; dar dac\ armonia dintre cele dou\ sisteme de valori este slab\,atunci performan]a organiza]iei las\ de dorit. Deci sarcina managerului ̀ n aceast\ privin]\este clar\: s\ fac\ tot ce-i st\ `n putin]\ pentru ca armonia `ntre principiile de baz\ [icele zilnice s\ fie cât se poate de bun\. Pentru aceasta, `nainte de toate, principiile debaz\ trebuie aduse `ntr-un mod cât mai conving\tor [i lesne de `n]eles la cuno[tin]atuturor membrilor organiza]iei, care, prin activitatea lor zilnic\, le vor transforma `npractic\. ~ntr-un caz ideal, principiile de baz\ [i cele cotidiene, cu toate c\ nu suntidentice, se afl\ `n armonie.

2.2. Disonan]a valorilor

S\ ne imagin\m o orchestr\ simfonic\ din a c\rei presta]ie lipse[te armonia. Dup\ ce,pre] de câteva minute, ascult\m cacofonia, adic\ haosul sonor, ne d\m seama c\ undevaexist\ o gre[eal\ teribil\. Ni se pare c\ membrii orchestrei nu cânt\ dup\ acelea[i notemuzicale, mai mult, unii parc\ nici nu le au `n fa]\. Cel mai sup\r\tor lucru este faptulc\ dirijorul nu urm\re[te notele, uneori parc\ nici nu ]ine cont de ele. Mai mult � chiar[i notele muzicale par a fi f\r\ nici o leg\tur\ ̀ ntre ele �, un amalgam nebun ̀ ntre muzicaclasic\, jazz [i hard-rock. Cât timp putem rezista la un astfel de concert? Cu siguran]\,nu prea mult!

Dac\ `n locul notelor muzicale punem �valorile organiza]ionale�, mai mult ca sigurc\ vom ajunge ̀ n posesia unui tablou caracteristic multor organiza]ii. Pe cât de importantesunt notele muzicale pentru performan]a orchestrei simfonice, pe atât de importante suntvalorile pentru membrii organiza]iei. Din figura 2 ne putem convinge de efectul pozitival armoniei valorilor asupra performan]ei, precum [i de efectul negativ al dizarmonieiasupra rezultatelor organiza]iei.

Ce se `n]elege prin �armonia valorilor�? ~n esen]\, dou\ lucruri: toate valorileorganiza]iei dup\ care aceasta se conduce sunt compatibile `ntre ele, fiind `n armonie,iar comportamentul membrilor organiza]iei corespunde acestor valori.


Figura 2. Rela]ia `ntre valori [i performan]\

Iat\ câteva exemple pentru discordan]a sau dizarmonia valorilor:

� Discordan]a dintre sistemul de valori al organiza]iei [i interpretarea practic\ avalorilor;

� Diferen]a dintre valorile unui compartiment al organiza]iei [i valorile altui/altorcompartimente sau grupuri;

� Discordan]a dintre sistemul de valori al organiza]iei [i comportamentul zilnic alconduc\torilor s\i.

Lipsa oric\rei forme de armonie poate da na[tere unor dificult\]i sau chiar probleme.Dac\ `ntr-o organiza]ie apar toate cele trei forme de �dizarmonie� prezentate mai sus,atunci avem de-a face cu o organiza]ie bolnav\ [i, dup\ cum apreciaz\ T. Deal [iA. Kennedy (1982), cu �o cultur\ organiza]ional\ `n suferin]\�.

Lipsa armoniei ̀ ntre sistemul de valori [i interpretarea lui de c\tre membrii organiza]ieiconstituie un semnal de alarm\. De obicei se presupune c\, dup\ ce conducerea supe-rioar\ le comunic\ membrilor organiza]iei sistemul de valori, principiile c\l\uzitoare,treburile vor merge bine, deoarece misiunea lor s-a `ncheiat o dat\ cu transmiterea [icomunicarea acestor valori. Din p\cate, lucrurile nu sunt chiar atât de simple cum parla prima vedere. Valorile concepute ca atare de c\tre conducerea superioar\ nu suntpercepute la fel de c\tre angaja]ii firmei. Conducerea unei `ntreprinderi hot\r\[te treicriterii pentru aprecierea calit\]ii: performan]a tehnic\, respectarea termenuluiplanificat [i costurile. Cei din produc]ie consider\, de obicei, performan]a tehnic\indicatorul principal al calit\]ii, dep\[ind costurile [i nerespectând termenele de realizare.Din aceast\ cauz\, majoritatea conduc\torilor sunt con[tien]i de faptul c\, `nainte detoate, cheia problemei o constituie comunicarea.

Lipsa armoniei `ntre valorile organiza]iei [i valorile unor compartimente este, deasemenea, un semnal de alarm\. ~n unele organiza]ii, se observ\ o nesincronizare `ntrediferite unit\]i, compartimente sau servicii. Acest fenomen nu este neap\rat un lucrur\u, dac\ unit\]ile respective sunt entit\]i cu o mare autonomie organiza]ional\ [ifinanciar\, lucreaz\ independent [i eficient. Dar dac\ aceste unit\]i trebuie s\ formezeo echip\, un `ntreg func]ional, atunci lipsa armoniei dintre ele (sau dizarmonia) producemari necazuri. S\ presupunem c\ trei compartimente dintr-o organiza]ie lucreaz\ la un

32 ZOLTÁN BOGÁTHY

proiect comun. Unul dintre acestea pune accent pe execu]ia tehnic\, al doilea urm\re[temai mult respectarea termenelor planificate, iar al treilea pune accent pe costuri. Astfel,schimb\m foarte u[or preferin]a de la o simfonie clasic\, trecând printr-un spectacol dejazz, la un concert hard-rock. ~n asemenea condi]ii, este de `n]eles de ce directorulproiectului, care `n linia ierarhic\ poate nu are putere prea mare asupra celor treicompartimente, va `mb\trâni `nainte de vreme!

Lipsa armoniei ̀ ntre sistemul de valori al organiza]iei [i comportamentul conduc\torilors\i constituie un semn alarmant foarte grav. Dintre cele trei tipuri de �dizarmonie�,aceasta este cea mai d\un\toare, cu efecte deosebit de grave asupra climatului organiza]ionalanalizat. S\ presupunem c\ `n sistemul de valori al organiza]iei st\ scris, `n mod oficial,�omul este resursa cea mai important\�, dar `n realitate situa]ia este cu totul alta, adic\tocmai aceast\ valoare nu este respectat\. ~n acest caz, deciziile [i faptele conducerii devârf demonstreaz\ c\ grija lor principal\ o constituie asigurarea primelor trimestrialesubstan]iale pentru ei `n[i[i. Dac\ [i când se pune problema stabilirii priorit\]ilor,problemele umane ajung de obicei spre sfâr[itul listei, acolo unde se termin\ fondurile.Aceast\ minciun\ prosteasc\ otr\ve[te practic atmosfera din organiza]ie, influen]ândcât se poate de negativ moralul angaja]ilor [i, implicit, performan]ele propriu-zise.Indiscutabil, la ora actual\, ̀ n foarte multe ̀ ntreprinderi, problema principal\ o constituielipsa `ncrederii fa]\ de managementul de vârf.

Apare o `ntrebare: care poate fi efectul cumulat al lipsei de armonie `n cele treivariante? Ce se `ntâmpl\ dac\ membrii orchestrei nu [tiu notele muzicale? Ce se`ntâmpl\ dac\ ei au partituri diferite? Ce se `ntâmpl\ dac\ dirijorul orchestrei nu ]inecont de nici o partitur\? ~n orice caz, dac\ se `ntâmpl\ a[a, situa]ia va deveni, f\r\ nicio exagerare, destul de grav\, cu toate consecin]ele care decurg din variantele prezentate:situa]ii contradictorii [i dezintegrarea structurilor interne, lipsa unei orient\ri clare, oconducere nesigur\, sub influen]a conjuncturilor nefavorabile, lipsa stabilit\]ii, a ̀ ncrederii,a spiritului de echip\ [i a unui sistem decizional coerent, slaba stimulare a personaluluidatorat\ inexisten]ei unui sistem motiva]ional eficient, sc\derea moralei muncii, toateacestea r\sfrângându-se asupra productivit\]ii muncii, asupra performan]ei organiza]iei,asupra rentabilit\]ii, adic\ asupra profitului. Acestea constituie aspecte destul de gravecare, fiecare ̀ n parte sau toate la un loc, pot constitui semne de alarm\ pentru management.

Care este solu]ia? Cea mai bun\ ar fi o atitudine ferm\ [i devotat\ din parteaconducerii fa]\ de valorile organiza]iei. Managementul de vârf, de fapt to]i conduc\torii,pe diferite niveluri, trebuie s\ urm\reasc\ ̀ n permanen]\ armonizarea valorilor. Reamintimmesajul lui Th. Peters [i R. Waterman (1982): �Clarificarea [i men]inerea `n via]\ asistemului de valori prin practica zilnic\ este lucrul cel mai important pe care poate s\-lfac\ un conduc\tor�.

3. Determinarea factorilor critici ai succesului

Managerii vor s\ [tie ce pot face efectiv pentru satisfacerea valorilor stabilite, prin ceac]iuni specifice se pot convinge c\ ac]ioneaz\ corect, `n spiritul valorilor, pentrusatisfacerea cerin]elor acestora. Cu toate c\ valori cum sunt inova]ia, calitatea, folosulomenirii, misiunea organiza]iei etc. dispun de o for]\ mobilizatoare, totu[i ele trebuieconturate, clarificate precis, pentru a fi `n]elese u[or, `nsu[ite temeinic [i aplicateconsecvent de c\tre managerii organiza]iei.


~naintând de la abstract la concret, putem fi ajuta]i foarte mult de metoda factorilorcritici ai succesului, care a fost elaborat\ de speciali[tii `n informatic\ pentru stabilireanevoilor specifice ale managerilor `n domeniul informa]ional. Aceast\ metod\ poate fiaplicat\ cu succes [i `n cadrul conducerii `n general. Ch. Bullen [i J. Rockart (1981), `ncartea lor Primer On Critical Success Factors, recomand\ urm\toarele interpret\ri aleacestor factori: �Factorii critici ai succesului sunt domenii determinate `n care, prinrezultatele bune ob]inute de un individ, o clas\ sau o organiza]ie, performan]a acestoradevine competitiv\, adic\ vor avea succes. Factorii critici ai reu[itei sunt câtevadomenii-cheie `n care, dac\ «lucrurile merg bine», afacerea devine prosper\, iar scopul[i obiectivele managerului sunt atinse [i realizate�. Autorii subliniaz\ faptul c\ `nactivitatea managerilor intervin foarte mul]i astfel de factori care trebuie urm\ri]i,controla]i [i influen]a]i `n permanen]\. Cheia succesului `n conducere const\ `n alocareatimpului (care este resursa cea mai limitat\) pentru astfel de factori, care influen]eaz\decisiv apari]ia succesului sau a e[ecului `ntr-o afacere sau `ntr-o organiza]ie.

Este un fapt general recunoscut c\ majoritatea conduc\torilor, pe parcursul cariereilor profesionale, de �cele mai multe ori valorific\ `n subcon[tientul lor� factorii criticiai reu[itei. Ace[ti factori ai succesului pot fi formula]i de majoritatea conduc\torilorsupu[i unor interviuri. Dac\ sunt exprimate criteriile reu[itei, adic\ verbalizate, devenindastfel manifeste, atunci se poate stabili `ntre ele o list\ a priorit\]ilor, iar aten]iaconducerii poate fi ̀ ndreptat\ spre ace[ti factori critici care au o importan]\ determinant\`n ob]inerea succesului. Aplicând aceast\ metod\ la firma Battelle, D.W. Hitt (1988) astabilit, al\turi de conduc\torii firmei, con]inutul celor 8 factori nominaliza]i de ace[tiaca fiind decisivi `n ob]inerea succesului organiza]iei. Interviul a fost realizat cu unnum\r de 80 de conduc\tori din cele 5 sucursale ale firmei. Factorii critici ai succesuluisemnific\ domeniile specifice care trebuie s\ stea `n permanen]\ `n centrul aten]ieiconduc\torilor, dac\ ei vor s\ satisfac\ cerin]ele valorilor enun]ate `n organiza]iarespectiv\. Trebuie men]ionat faptul c\ ace[ti factori critici ai succesului nu sunt da]i pentrutotdeauna, ei fiind doar recomanda]i. Pot fi elaborate alte liste, cu al]i factori critici aireu[itei, mult mai clar formula]i sau contura]i, potrivi]i `n func]ie de nivelul conducerii,de structura specific\ a personalului etc. Ideea de baz\ este c\ metoda factorilor criticiai reu[itei constituie un ajutor practic ̀ n parcurgerea drumului de la general la particular,de la abstract la concret `n evaluarea [i cunoa[terea acelor domenii `n care, respectândcerin]ele valorilor stabilite, ob]inerea succeselor preconizate devine o realitate.

4. Transformarea valorilor `n practica zilnic\/curent\

Cum devin valorile organiza]iei practic\? Mai precis, cum sunt valorile organiza]ieirespectate de c\tre membrii organiza]iei, constituind un ghid `n activitatea profesional\[i `n comportamentul acestora?

Este un fapt `n general acceptat c\ `n centrul sistemului de valori al organiza]iei sesitueaz\ conduc\torul ei. To]i membrii organiza]iei a[teapt\ de la el s\ le spun\ ce estebine [i ce este r\u, care este comportamentul acceptat [i care este comportamentulrespins `n organiza]ie. Ac]iunile zilnice ale conduc\torului, deciziile sale `n situa]ii realeconstituie oglinda cea mai fidel\ a valorilor adecvate din organiza]ia respectiv\. Tocmaidin aceast\ cauz\, fiecare conduc\tor are obliga]ia moral\ de a `n]elege perfect valorilepropriei organiza]ii, de a [i le `nsu[i pentru aplicarea lor practic\.

34 ZOLTÁN BOGÁTHY

Principala metod\ a transform\rii valorilor `n practica zilnic\ o constituie conducereaeficient\. Burns (1978) afirm\ c\ sarcina conduc\torului este ca el `nsu[i s\ se transforme,devenind un conduc\tor transformator. Aceast\ transformare se poate realiza prindezvoltarea eului bun al oamenilor, prin sus]inerea lor pentru a trece treptele piramideimotiva]ionale a lui Maslow, ajutându-i pe colaboratorii s\i s\ ajung\ la nivelul autorealiz\rii.

Strategia oric\rui conduc\tor de a transforma sistemul de valori `ntr-o practic\zilnic\ are trei elemente: echilibrul, comunicarea [i motivarea. S\ analiz\m pe rândaceste aspecte.

Conduc\torul unit\]ii poate s\-i ajute pe oamenii s\i `n promovarea acestora pe scaravaloric\, dac\ el `[i men]ine constant [i `n echilibru opiniile [i p\rerile despre valorilec\l\uzitoare ale organiza]iei. Sistemul de valori trebuie men]inut `n permanen]\ `ntr-operspectiv\ corect\. Se poate `ntâmpla c\ `n vremuri grele trebuie acordat\ o aten]iedeosebit\ anumitor valori (de exemplu, eficacit\]ii), f\r\ `ns\ a le pierde din vedere pecelelalte. Cerin]a opiniilor echilibrate trebuie s\ stea `n permanen]\ `n centrul aten]ieioric\rui conduc\tor. Tocmai aici putem surprinde una dintre diferen]ele esen]iale `ntremanagementul mercantil [i conducerea transformatoare. Conduc\torul mercantil aretendin]a de a se concentra mereu [i cu prec\dere asupra valorilor m\surabile, deoareceastfel se poate produce transformarea lucrurilor. Conduc\torul transformator consider\c\ aceste valori sunt �date�, concentrându-[i aten]ia spre alte valori, calitativ superioare.Acest tip de conduc\tor recunoa[te importan]a ansamblului valorilor organiza]ionale,adic\ efectul cumulat al acestora asupra opiniilor [i comportamentului angaja]ilor,influen]ând prin aceasta succesul organiza]iei pe termen lung. Conduc\torul transformatoreste con[tient de importan]a sistemului `n care diferite valori sunt `ntr-o rela]ie dedependen]\ reciproc\ cu toate celelalte valori (conform teoriei sistemice) [i oricare dintreaceste valori, fiind supus\ unei modific\ri, atrage dup\ sine modificarea `ntregului sistem.

~n activitatea cotidian\, conduc\torul trebuie s\ exploateze orice oportunitate de atransmite valorile organiza]iei celor din jur. Acest proces, numit comunicare, dispunede metode [i tehnici foarte variate: o discu]ie personal\, o reuniune de grup, o `ntâlniremai larg\, comunicare prin scris, nemaivorbind de arsenalul extraordinar de bogat alcomunic\rii nonverbale. Chiar [i un simplu gest al conduc\torului transmite un mesaj.Este un lucru banal faptul c\ un conduc\tor comunic\ chiar [i atunci când el decide s\nu comunice nimic. Transmiterea mesajelor se face prin diferite fapte [i vorbe, [i cu to]iitrebuie s\ fim de acord c\ faptele sau absen]a faptelor `nseamn\ foarte mult, dep\[induneori orice discurs elaborat, chiar [i cel mai frumos discurs. Ori de câte ori, interesându-sede mersul lucrurilor printr-o simpl\ fraz\ de genul �Cum merge treaba?�, conduc\torultrebuie s\ fie foarte atent atât la modul de a pune `ntreb\rile, cât [i la scopul acestora.Dac\, de pild\, `ntreb\rile lui sunt limitate doar la eficien]\, acest interes restrânssemnaleaz\ personalului c\ grija personal\, poate unic\, a conduc\torului o constituieacest domeniu. Pe de alt\ parte, l\rgind aria `ntreb\rilor, se intereseaz\ [i de alte valoriale organiza]iei, acest interes m\rit va semnala cât se poate de bine priorit\]ile dinsistemul de valori. La fel cu ocazia unei analize a activit\]ii oric\rui grup, compartimentsau unitate, conduc\torul trebuie s\ fie foarte atent asupra aspectelor discutate. Dac\referatul lui surprinde doar prezentarea aspectelor financiare, atunci auditoriul, adic\personalul, va `n]elege f\r\ dubii c\ problema cea mai important\ pentru conducere oconstituie situa]ia financiar\ a firmei. Dac\ `ns\ conduc\torul trece `n revist\ [i celelaltevalori din sistemul organiza]iei, ocupându-se [i de al]i factori ai reu[itei, mesajulrecep]ionat va fi complet diferit pentru personalul firmei. Totul depinde de comunicare.


Vorbind despre o modalitate special\ a comunic\rii, majoritatea conduc\torilor nu-[idau seama c\ sistemul de premiere, sistemul de motivare al organiza]iei le comunic\foarte clar membrilor s\i care sunt priorit\]ile din sistemul de valori, stabilind indubitabilordinea de importan]\ a valorilor. Dup\ cum se [tie, sistemul de recompens\ nu selimiteaz\ doar la salarii sau promov\ri. El cuprinde facilit\]ile pentru continuareastudiilor, acordarea unor sarcini ̀ n func]ie de interesele speciale ale angaja]ilor, asumareaunor responsabilit\]i mai mari, acordarea unor distinc]ii, m\rirea ariei de competen]\sau, pur [i simplu, o laud\ a [efului direct: �Da! Aceasta este o treab\ bine f\cut\!�.Trebuie s\ fim foarte aten]i la ce anume recompens\m. Muncitorii sunt recompensa]idoar pentru profit? Sau [i atunci când produc o marf\ sau presteaz\ un serviciu decalitate? Sunt recompensa]i [i atunci când au idei, dac\ au curajul asum\rii riscurilorunor schimb\ri sau dac\ sunt, pur [i simplu, �oameni de echip\� indispensabili? Putemafirma din practica noastr\ c\ sistemul de recompens\ [i de premiere este un mijlocexcelent de a transmite sistemul de valori angaja]ilor organiza]iei. Conduc\torul transformatorare menirea de-a utiliza eficient acest mijloc al conducerii.

5. Influen]a valorilor comune asupra performan]ei

Deal [i Kennedy (1982), `n cartea lor Corporate Cultures, scot `n eviden]\ faptul c\firmele de succes acord\ o aten]ie deosebit\ valorilor. Dup\ constat\rile lor, acestefirme prezint\ trei caracteristici comune:

� Conducerea are o filosofie clar\ [i explicit\ `n domeniul afacerii, adic\ stilul lor deconducere este transparent [i de `n]eles pentru to]i membrii organiza]iei;

� Conducerea acord\ o aten]ie deosebit\ formul\rii acestor valori, ajust\rii lor permanentela mediul social [i economic `n care firma respectiv\ `[i desf\[oar\ activitatea,tocmai `n vederea unei adapt\ri cât mai eficiente la condi]iile externe; de asemenea,comunicarea acestor valori c\tre to]i angaja]ii firmei, c\tre `ntreaga organiza]ieconstituie o problem\ prioritar\ a conducerii;

� Aceste valori sunt cunoscute [i acceptate de to]i angaja]ii organiza]iei, `ncepând de laportar pân\ la directorul general.

Evident, piatra de `ncercare a unei culturi organiza]ionale s\n\toase [i eficiente oconstituie armonia valorilor. �Armonia valorilor� `nseamn\, practic, dou\ lucruri:armonia intern\ a valorilor organiza]iei [i armonia ̀ ntre valorile organiza]iei [i comporta-mentul membrilor s\i.

Armonia valorilor, a[a cum rezult\ [i din figura 3, se compune din cinci elementeprincipale: valorile organiza]iei, factorii critici ai succesului, echilibrul, comunicarea[i recompensa. Strategia conducerii pentru `mbinarea celor cinci elemente impune oserie de decizii [i ac]iuni concrete:

� Elaborarea sub o form\ scris\ a sistemului de valori din organiza]ia respectiv\;� Stabilirea factorilor critici de reu[it\, acredita]i anumitor valori;� Men]inerea unor opinii echilibrate despre valorile organiza]iei;� Comunicarea permanent\ prin vorbe [i fapte a valorilor enun]ate;� Elaborarea [i men]inerea unui sistem de recompens\ [i premiere pentru sus]inerea [i

promovarea atitudinilor [i componentelor `n conformitate cu valorile organiza]iei.

36 ZOLTÁN BOGÁTHY

Figura 3. Elementele-cheie ale armoniei valorilor

Aceast\ strategie constant\, bazat\ pe un fundament solid, nu se poate introduce depe o zi pe alta sau f\r\ dificult\]i. Dar merit\. Este un fapt incontestabil c\ `n multefirme de succes aceast\ strategie exist\, func]ioneaz\ [i tocmai aici se afl\ cheiasuccesului.

Dac\ eforturile vor fi `ncununate de succes, [i rezultatele vor ap\rea imediat.

1. Armonia valorilor asigur\ o conducere unitar\ ̀ ntregului personal dintr-o organiza]ie[i va deveni principiul c\l\uzitor ̀ n comportamente cotidiene. Peter Drucker compar\activitatea conduc\torului cu cea a dirijorului. Paralela este reu[it\. Poate la fel debun\ este compara]ia valorilor organiza]ionale cu notele muzicale. Cu toat\ diversitatea[i varietatea personalului angajat, toat\ organiza]ia trebuie s\ [tie �ce anume secânt\�: muzica clasic\, jazz ori rock. Dac\ ̀ n aceast\ privin]\ personalul nu prime[tesemnale clare, atunci orchestra va cânta dup\ ureche, adic\ zgomotos [i lipsit de armonie.

2. Armonia valorilor genereaz\ spirit de echip\ [i energie, mobilizând prin aceasta`ntreaga organiza]ie. Poate c\ organiza]ia este `n stare s\ treac\ din faza A `n faza Bnumai datorit\ energiei fizice, dar este un lucru sigur c\ poate s\ fac\ aceea[i mi[caremult mai repede [i mult mai u[or, cu mai mare succes, completând energia fizic\ prinenergia social\. Ori de câte ori un grup de oameni, forma]i din personalit\]i centratepe ac]iuni comune, ac]ioneaz\ ca atare, se dezvolt\ [i se propag\ o mare doz\ deenergie social\. Acest nucleu comun reprezint\ valorile organiza]iei fa]\ de grup.Aici apare cel mai pregnant spiritul de echip\.

3. Prin armonia valorilor, conducerea de vârf este `n stare s\ influen]eze pozitivcomportamentul angaja]ilor, chiar dac\ nu se afl\ permanent `n mijlocul acestora.Este aproape imposibil ca `n mod permanent conducerea de vârf s\ fie `n mijloculangaja]ilor, controlându-i [i supraveghindu-i. Chiar dac\ ar fi posibil a[a ceva,aceast\ metod\ ar fi contraproductiv\ din punct de vedere al motiv\rii personalului.Dar conducerea de vârf dispune de un astfel de instrument, foarte eficace `n practic\,de influen]are a comportamentului angaja]ilor: comunicarea cât mai clar\ a valorilororganiza]iei [i crearea unor asemenea condi]ii pe care fiecare angajat s\ le cunoasc\astfel `nc^t s\ devin\ capabil s\-[i `nsu[easc\ valorile comunicate. Dac\ eforturile


conducerii ̀ n aceast\ direc]ie sunt ̀ ncununate de succes, atunci valorile organiza]ionaledevin pentru membrii organiza]iei componentele con[tiin]ei colective.

4. Armonia valorilor constituie scheletul datelor decizionale. ~n procesul lu\rii deci-ziilor, valorile organiza]ionale func]ioneaz\ ca un giroscop, adic\ un aparat careasigur\ men]inerea direc]iei `n spa]iu, indiferent de mi[c\rile structurii interne acorpului sau de modific\rile exteriorului. Conduc\torii iau zilnic decizii, care decare mai importante pentru bunul mers al organiza]iei. Deciziile conduc\toriloreficien]i sunt, `n majoritatea cazurilor, `n concordan]\ cu structurile principale,cuprinzând sistemele de valori c\l\uzitoare, care con]in scopurile principale, priori-t\]ile [i criteriile fundamentale. Dac\ de fiecare dat\ când este vorba de o decizieimportant\, conduc\torii ar trebui s\ elaboreze aceste structuri, aceste sisteme devalori, ei ar fi practic `n imposibilitatea de a lua vreo decizie ra]ional\ [i util\. Deaceste neajunsuri sunt feri]i conduc\torii cu ocazia lu\rii unor decizii, dac\ ei seorienteaz\ conform sistemului de valori al organiza]iei.

5. Armonia valorilor confer\ o senza]ie de stabilitate [i continuitate `ntr-o lume care seschimb\ foarte repede, `ntr-un mediu care se afl\ `ntr-o permanent\ transformare.Practic, orice fiin]\ uman\ tinde spre stabilitate [i continuitate, satisf\cându-[i aceast\nevoie elementar\. ~n etapa actual\, `n multe organiza]ii au loc transform\ri rapide[i care de multe ori, nefiind bine gândite, preg\tite [i executate, provoac\ mai multenecazuri decât bucurii celor care le suport\. Astfel devenim [i mai con[tien]i deimportan]a armoniei valorilor organiza]ionale. Din prognozele nu prea optimiste, sepoate anticipa accelerarea acestor transform\ri. Foarte mul]i conduc\tori simt c\ eitrebuie s\ reac]ioneze calm provoc\rilor mediului `nconjur\tor aflat `n schimbare.Cheia problemei o constituie valorile organiza]iei, ca transmitere a unor idei trainice.Chiar dac\ barca organiza]iei se afl\ pe marea agitat\, giroscopul valorilor constituieun ajutor inestimabil.

Realizarea acestor cinci teze prin armonia valorilor constituie un rezultat deosebit,f\când diferen]a `ntre succes [i e[ec, `ntre bucurie [i disperare `n orice organiza]ie carele duce la bun sf^r[it. Deal [i Kennedy (ibidem) scriu: �Viitorul este al organiza]iilor cuo cultur\ solid\. Culturile puternice nu numai c\ sunt `n stare s\ r\spund\ mediului lor,dar ele sunt `n stare chiar s\ se acomodeze condi]iilor schimb\toare din mediu. ~nperioade dificile, `n vremuri grele, aceste organiza]ii `[i trag curajul [i dreptatea dinvalorile comune, reu[ind astfel s\ treac\ prin dificult\]i. Organiza]iile obi[nuite trebuies\ devin\ unit\]i performante, care sunt c\l\uzite de valori ferme�.

~n unul dintre numerele viitoare ale revistei, vom prezenta un studiu de caz referitorla valorile unui departament din mediul universitar românesc.

Bibliografie

BULLEN, C.; ROCKART, J. (1981), A Primer on Critical Success Factors, Sloan Scholl ofManagement, Cambridge, Massachusetts.

BURNS, J.M. (1978), Leadership, Harper & Row Publishers, New York.DAVIS, S. (1984), Managing Corporate Culture, A Ballinger Publisher Company, Cambridge, MA.DEAL, T.E.; KENNEDY, AL.A. (1982), Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate

Life, Addison � Wesley Reading Mars.

38 ZOLTÁN BOGÁTHY

FURNHAM, A.; DRAKELEY, R. (1993), �Work locus of control and perceived organizationalclimate�, `n European Work and Organizational Psychologist, 3, pp. 1-9.

FURNHAM, A. (1999), The psychology of behaviour at work, Psychology Press Publishers,Taylor and Francis, Hove East-Sussex.

GHEORGHE, M. (2001), �Cultura organiza]ional\ � expansiunea cercet\rii ei `n perimetrul[tiin]elor psihomanageriale�, `n Zlate, M. (coord.), Psihologia la r\spântia mileniilor,Editura Polirom, Ia[i.

GRAVES, C.W. (1970), �An open system�s theory of values�, `n Journal of HumanisticPsychology, Fall, pp. 131-155.

HITT, W.D. (1988), The Leader-Manager, Battelle Memorial Institute.HOFSTEDE, G. (1980), �Culture�s Consequences: International Differences�, Work Related

Values, Sage.HOFSTEDE, G. (1994), �Cultural Constrains in Management Theories�, `n Raymond, A.N.;

Hollenbeck, J.R.; Gewrhart, B.; Wright, P.M. (eds.), Readings in Human ResourceManagement, Austen Press, Irwin.

IONESCU, GH. (1997), Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economic\, Bucure[ti.KABANOFF, B. (1991), �Equity, equality, power and conflict�, `n Academy of Management

Review, nr. 16, pp. 416-441.KABANOFF, B.; DALY, J.P. (2000), �Values Espoused by Australian and US Organisations�,

`n Applied Psychology: An International Review, nr. 49 (2), pp. 284-314.KABANOFF, B.; WALDERSEE, R.; COHEN, M. (1995), �Espoused values and organisational

change themes�, `n Academy of Management Journal, nr. 38, pp. 1075-1104.KLEIN, S. (2001), Vezetes � es szervezetpszichologia, SHL � Hungary, Kft., Budapesta.LUNDBERGH, C.L.; PETERSON, M.F. (1994), �The meaning of working in US and Japanes

local governments at three hierarchial levels�, ̀ n Human Relations, nr. 47, pp. 1459-1487.PETERS, TH.; WATERMAN, R. (1982), In Search of Excellence: Lessons from America�s

Best-Run Companies, Harper & Row Publishers, New York.ROBBINS, S.P. (1991), Organisational behaviour: Concepts, controversies, and applications

(edi]ia a V-a), Prentice-Hall, New York.ROKEACH, M. (1973), The nature of human values and value sistem, The Free Press, New York.ROKEACH, M. (1979) (ed.), Understanding human values, Free Press, New York.ROS, M.; SCHWARTZ, S.H.; SURKIS, S. (1999), �Basic Individual Values, Work Values,

and the Meaning of Work�, `n Applied Psychology: An International Review, nr. 48 (1),pp. 49-71.

SCHWARTZ, S.H. (1999), �A Theory of Cultural Values and Some Implications for Work�, `nApplied Psychology: An International Review, nr. 48 (1), pp. 23-47.

TRICE, H.M.; BEYER, J.M.(1993), The cultures of work organizations, Prentice-Hall,Englewood Cliffs, N.J.

WOLFE, R.A. (1991), �The use of content analysis to assess corporate social responsability�, `nPost, J. (ed.), Research in corporate social performance and policy, JAI Press, Greenwich,CT, 13, pp. 281-307.

Mihaela Roco*

Management [i inteligen]\ emo]ional\

Abstract

The present study examines the level and the pattern of emotional intelligence in managementpersonnel at three different management levels (general management, department managementand team management). The study was conducted in 10 companies � highly successful andsomewhat successful. We used several tests and questionnaires to assess the levels of emotionalintelligence, self-control, optimism, ambition, empathy, honesty and anxiety. The results haveshown that successful managers have a high level of emotional intelligence (particularly thegeneral managers), demonstrate self-control over their emotions, have a reduced anxietybeing well adapted to stres, have a moderate ambition and average empathy.

Key words: successful manager, emotional intelligence, highly successful/less successfulcompany.

Obiectivele din ce ̀ n ce mai complexe [i diversificate ale organiza]iilor contemporaneimpun forme de management din ce `n ce mai integrative [i creative, care s\ asigurecunoa[terea cât mai multor variabile posibile de care depinde realizarea obiectivelor [i`n special modul lor de rela]ionare. Astfel de forme au ap\rut mai ales `n anii �80, �90(managementul multiplicator, managementul participativ � varianta francez\, mana-gementul intuitiv, managementul aparen]elor; vezi Zlate, 1997). De aceea, numai unmanager cu preg\tire psihosocial\, pe lâng\ competen]a de specialitate, poate deveni eficient.

~n literatura de specialitate, tr\s\turile reprezentative pentru managerul eficient sunt:credin]a ferm\ `n posibilitatea succesului, capacitate de comunicare, empatie, energie,judecata ra]ional\ (D. Rosenbloom, cf. Mihaela Vl\sceanu, 1993; Sheldrake, 1997).Studiul efectuat de Charles J. Cox [i Cary L. Cooper pe un grup de manageri de succesa pus `n eviden]\ o serie de tr\s\turi comune acestora:

1. Asumarea de responsabilit\]i de la vârste foarte mici � mul]i dintre ei au fost nevoi]is\ ia hot\râri `n situa]ii cruciale pentru existen]a lor;

2. Folosirea necazurilor [i a nenorocirilor personale ca oportunit\]i pentru a `nv\]a [i ase dezvolta;

3. Folosirea momentelor propice, favorabile, cu grad mare de risc pentru afirmareapersonal\;


* Universitatea din Bucure[ti.

40 MIHAELA ROCO

4. Ambi]ia puternic\ [i orientarea spre realiz\ri pe termen lung;5. ~ncrederea `n sine [i autocontrolul � ei au o imagine foarte clar\ asupra situa]iei pe

care o au de rezolvat;6. Au un sistem de valori bine structurat, integritatea moral\ fiind socotit\ o valoare-cheie,

ei inspirând `ncredere;7. Dr\muirea eficient\ a riscului � `[i asum\ riscuri moderate, astfel `ncât s\ fie siguri

de atingerea obiectivelor;8. Obiectivele clare, atât la nivel personal, cât [i organiza]ional;9. Devotamentul fa]\ de profesie, considerat\ a fi unul dintre cele mai `nsemnate

elemente ale vie]ii lor;10. Motiva]ia intrinsec\;11. Via]a bine organizat\ [i utilizarea eficient\ a timpului la serviciu [i `n familie;12. Sim]ul pragmatic;13. Abilitatea de a rezolva probleme atât `n mod ra]ional, cât [i intuitiv;14. Abilit\]ile interpersonale;15. Nivelul `nalt de inova]ie [i creativitate.

D. Goleman (1995) arat\ c\ bunul mers al unei organiza]ii presupune cunoa[tereaabilit\]ilor emo]ionale ale membrilor s\i [i compatibilizarea acestora. Goleman consemneaz\c\, `n ultimii zece ani, s-a conturat un nou tip de management, cel al inteligen]eiemo]ionale, care sugereaz\ c\ factorii de conducere de la toate nivelurile unei organiza]iiar trebui s\ aib\ un grad ridicat al inteligen]ei emo]ionale pentru cre[terea eficien]ei `nplan individual [i colectiv. De fapt, tr\s\turile de personalitate ale unei persoane cunivel ridicat al inteligen]ei emo]ionale, stabilite de D. Goleman, se aseam\n\ `n multeprivin]e cu cele determinate `n literatura de specialitate pentru managerul eficient.Astfel, ne referim la echilibrul emo]ional `n rela]iile interumane, capacitatea de a seimplica [i rezolva problemele altor persoane, acordarea unei `nsemn\t\]i deosebitevalorilor morale, naturale]ea `n rela]iile cu ceilal]i, buna adaptare la stres, anxietateasc\zut\ [i entuziasmul puternic.

Societatea Interna]ional\ a Inteligen]ei Emo]ionale Aplicate a sistematizat zece abilit\]iprincipale pentru inteligen]a emo]ional\:

� controlul emo]ional � s\-]i `n]elegi [i s\-]i controlezi sentimentele [i starea de spirit;� autostim\ � s\ fii mul]umit de propria persoan\, indiferent de variabilele externe

(fluctuante);� managementul stresului � s\-]i controlezi stresul [i s\ te adaptezi schimb\rii;� abilit\]i sociale � s\ intri `n rela]ie [i s\ empatizezi cu ceilal]i;� controlul impulsurilor � s\-]i st\pâne[ti instinctele [i s\ accep]i `ntârzierea recom-

penselor;� crearea unui echilibru � `ntre serviciu [i cas\, `ntre obliga]ii [i distrac]ii;� abilit\]ile de comunicare � s\ comunici eficient cu alte persoane;� managementul scopurilor � s\-]i stabile[ti scopuri realiste `n toate sferele vie]ii;� automotivarea � s\ te remotivezi pentru atingerea obiectivelor propuse;� atitudinea pozitiv\ � s\ p\strezi o atitudine pozitiv\ (optimist\), dar realist\ chiar [i

`n momentele dificile.

41MANAGEMENT {I INTELIGEN}| EMO}IONAL|

Termenul inteligen]\ emo]ional\ (IE) a fost formulat pentru prima dat\ de P. Salovey[i J.D. Mayer (1990). Ei definesc inteligen]a emo]ional\ drept o form\ a inteligen]eisociale, care include abilitatea de a percepe propriile emo]ii [i sentimente, dar [i pe alecelorlal]i, de a le diferen]ia [i de a utiliza aceste informa]ii pentru a-[i ghida propriulmod de a gândi [i ac]iona. Cei doi autori au stabilit cinci domenii principale aleinteligen]ei emo]ionale (preluate ulterior de Goleman):

I. Identificarea, cunoa[terea propriilor emo]ii

O persoan\ care se cunoa[te pe sine, `[i cunoa[te propriile emo]ii este capabil\ s\-[iconduc\ mai bine via]a [i percepe mai clar repercusiunile deciziilor personale.

II. Autocontrolul emo]iilor

Acesta presupune capacitatea de a-[i adapta sentimentele, emo]iile la o anumit\ situa]ie,abilitatea de a calma spiritele, de a se elibera de influen]a fricii, triste]ii sau furiei. Persoanelecare posed\ aceast\ atitudine fac fa]\ r\sturn\rilor de situa]ie, momentelor critice.

III. Automotiva]ia

Se refer\ la canalizarea emo]iilor `n vederea autost\pânirii [i cre[terii capacit\]ii deconcentrare. Controlul emo]iilor presupune amânarea satisfacerii imediate a dorin]elor,precum [i reprimarea pulsiunilor. S-a dovedit c\ persoanele care dispun de aceast\abilitate sunt deosebit de productive [i eficiente `n tot ceea ce `ntreprind.

IV. Perceperea, `n]elegerea [i evaluarea emo]iilor altei persoane

Empatia constituie un element esen]ial al inteligen]ei emo]ionale. Persoanele empaticesunt mai receptive la semnalele subtile care indic\ nevoile [i dorin]ele celorlal]i.

V. Abilit\]ile `n domeniul rela]iilor sociale

Acestea au la baz\ arta de a ini]ia [i de a `ntre]ine rela]ii armonioase cu ceilal]i [i apar]inpersoanelor empatice [i comunicative, facilitându-le contacte sociale multiple.

D. Goleman, `n acord cu J.D. Mayer, a determinat trei moduri de raportare lapropriile emo]ii:1. persoane cu o `nalt\ con[tiin]\ de sine a propriilor tr\iri afective, situa]ie care le face

s\ fie mai echilibrate din punct de vedere psihic, s\ aib\ sim]ul m\surii [i o concep]iepozitiv\ asupra vie]ii;

2. persoane care se las\ cople[ite de emo]ii, tr\ind cu impresia c\ sunt dominate depropriile emo]ii, care le conduc via]a. Ele nu `ntreprind nimic pentru a sc\pa de oproast\ dispozi]ie, de st\ri de spirit negative;

3. persoane care ̀ [i accept\ st\rile de spirit; ̀ n aceast\ categorie, exist\ dou\ subgrupe:a) persoanele bine dispuse `n general, care manifest\ tendin]a (`ntâlnit\) de a-[i

modifica st\rile de spirit negative;b) persoanele care se resemneaz\ s\ accepte st\rile emo]ionale negative, tendin]\

`ntâlnit\ `n cazul depresiilor [i la cei resemna]i `n fa]a sor]ii.

42 MIHAELA ROCO

Din cele ar\tate pân\ acum, rezult\ c\ pentru managerii de succes (eficien]i) [ipersoanele cu nivel `nalt al inteligen]ei emo]ionale sunt comune urm\toarele tr\s\turi:autocontrolul (st\pânirea de sine), optimismul, interesul pentru valorile morale, credibi-litatea, corectitudinea, adaptarea la stres [i gradul redus de anxietate, empatie, ambi]ie,`nvingerea dificult\]ilor.

1. Obiective

Ne-am propus s\ investig\m nivelul [i particularit\]ile inteligen]ei emo]ionale la manageriidin organiza]ii performante.

2. Ipoteze

1. Presupunem c\ managerii din firmele performante au un nivel al inteligen]ei emo]ionalepeste medie. Preciz\m c\ pentru toate r\spunsurile de la probele utilizate vom stabilim\rimea rezultatelor `n centile, prin raportarea la valoarea maxim\ a r\spunsului,ceea ce ne va permite, pe de o parte, compararea rezultatelor de la diferitele teste [i,pe de alt\ parte, posibilitatea de apreciere ca atare a m\rimii r\spunsului.

2. Este posibil ca notele pentru unele aspecte de inteligen]\ emo]ional\ s\ fie mai maridecât pentru altele. Cu alte cuvinte, diferitele laturi ale inteligen]ei emo]ionale s-arputea s\ fie inegal structurate.

3. Presupunem c\, `n func]ie de nivelul de conducere al managerilor, vor putea existadiferen]e `n privin]a gradului de structurare a inteligen]ei emo]ionale.

3. Metodele cercet\rii

1. Test pentru inteligen]\ emo]ional\ � varianta pentru adul]i, adaptat de noi dup\Salovey [i Mayer, Goleman (M. Roco, 2001, pp. 187-189).

Amintim c\ cele 10 `ntreb\ri ale testului constau `n prezentarea unui scenariu,persoana fiind rugat\ s\ indice modul propriu de a reac]iona `n situa]iile prezentate, prinalegerea uneia dintre cele patru variante de r\spuns.

Itemii chestionarului se refer\ la modul de reactivitate `n situa]ii stresante, la analizacauzelor care provoac\ o stare emo]ional\, la optimismul persoanei, la speran]\, schimbareaprejudec\]ilor, empatie, la autocontrolul unei st\ri negative (furie), asigurarea unuiclimat favorabil exprim\rii ideilor, dimensionarea fricii, ini]iativa unor schimb\ri `nvia]a personal\.

Exemplu de item:1. Sunte]i `ntr-un avion care intr\ brusc `ntr-o zon\ de turbulen]\ [i `ncepe s\ se

balanseze puternic `ntr-o parte [i alta. Ce face]i?a) Continua]i s\ citi]i sau s\ v\ uita]i la film, dând pu]in\ aten]ie turbulen]ei;b) V\ `ngrijora]i, urm\ri]i stewardesa [i citi]i fi[a cu instruc]iuni `n caz de pericol;c) Câte pu]in din a) [i b);d) Nu observa]i nimic.


2. Chestionar de empatie, adaptat dup\ S. Marcus (1997).Acesta con]ine 33 itemi. ~n func]ie de m\rimea notelor ob]inute, exist\ 5 categorii de

subiec]i: neempatici, slab empatici, mediu empatici, buni empatici, extrem de empatici.

Exemplu de itemi:Pot lua decizii f\r\ s\ m\ `mpiedic de sentimentele altora.

Sunt de acord Nu sunt de acord

+ �

4 3 2 1 1 2 3 4

3. Chestionar de sinceritate, adaptat dup\ Louise Franceschini (1988).El cuprinde 10 `ntreb\ri, pentru fiecare dintre ele existând 3 variante de r\spuns.

Exemplu de item:Pentru a beneficia de un avantaj, ̀ ncerca]i s\ v\ caracteriza]i ̀ n favoarea dumneavoastr\?

a) absolut deloc;b) se mai `ntâmpl\ uneori;c) `n general, nu exagera]i, `ncercând s\ fi]i cât mai aproape de adev\r.

4. Chestionar pentru optimism, adaptat dup\ Louise Franceschini.Subiec]ilor li se prezint\ no]iuni mai mult sau mai pu]in abstracte, `n dreptul c\rora

se afl\ trecute dou\ perechi de culori. Li se cere s\ arate perechea de culori pe care oconsider\ ca fiind mai indicat\ s\ ilustreze no]iunea respectiv\.

Exemplu:10. Ambi]ie:

a) galben-verde;b) galben-gri.

Chestionarul are 10 itemi.

5. Chestionar pentru ambi]ie, adaptat dup\ Louise Franceschini.Con]ine 30 de itemi, fiecare av^nd câte dou\ variante de r\spuns.

Exemplu:7. Adesea v\ compara]i rezultatele muncii dvs. cu cele ale colegilor:

a) Da;b) Nu.

6. Chestionar pentru autocontrol (st\pânire de sine), adaptat dup\ Louise Franceschini.Con]ine 10 `ntreb\ri, fiecare având câte 3 variante de r\spuns.

Exemplu:Sunte]i la cinematograf [i deodat\ dispare imaginea de pe ecran. Ce face]i?

a) ~ncepe]i s\ fluiera]i [i s\ urla]i: Imaginea!;b) A[tepta]i calm s\ se reia transmiterea filmului. V-a]i dus la cinematograf ca s\v\ distra]i;c) Dac\ `ntreruperea este mai lung\, ie[i]i din sal\ [i cere]i s\ vi se `napoiezebanii pe bilet.

44 MIHAELA ROCO

7. Chestionar pentru anxietate, adaptat dup\ Louise Franceschini.Con]ine 20 de itemi, fiecare cu dou\ variante de r\spuns.

Exemplu:11. Dac\ un membru al familiei `ntârzie s\ vin\ acas\, v\ gândi]i la ce este mai r\u

posibil [i sunte]i `ngrijorat pân\ nu se re`ntoarce acas\?a) Da;b) Nu.

Administrarea tuturor probelor s-a f\cut individual, subiec]ii fiind solicita]i s\-[imotiveze r\spunsurile.

Loturile de subiec]i sunt reprezentate de 10 firme comerciale din domeniul materialelorde construc]ie, ale c\ror colective au `ntre 43 [i 65 membrii. Cinci dintre firmelecomerciale au avut cu doi ani `n urm\ câ[tiguri ce dep\[esc cu mult 100%, celelalte 5firme au venituri mult sub medie, situate `ntre 20% [i 30%, dou\ dintre ele aflându-se`n prezent ̀ ntr-o situa]ie critic\. Primele cinci firme performante le vom consemna cu A,iar ultimele cinci, cu B. Firmele performante au 401 salaria]i, dintre care 60 sunt cadrede conducere, dup\ cum urmeaz\: 21 de directori, 14 [efi de sec]ie (departament),29 [efi de echip\ (14,9% din totalul personalului).

Firmele slab performante (B) din lotul de control `nsumeaz\ peste 347 de salaria]i,având 62 cadre de conducere, dintre care: 20 de directori, 15 [efi de sec]ie (departa-ment), 27 [efi de echip\ (17,8% din totalul membrilor).

~n tabelul 1 prezent\m particularit\]ile privind media de vârst\, sexul pentru cele treitipuri de cadre de conducere la cele dou\ categorii de firme (`nalt [i slab performant\):

Tabelul 1. Caracteristici sociodemografice ale lotului de subiec]i

Tipul firmeiCategorie de firmã

Înalt performante � A Slab performante � BSexul Sexul

Nivelul deconducere

Vârsta M F Vârsta M FDirector 35 11 10 50 16 3

ªef departament 40 9 5 51 10 3ªef echipã 32 12 15 31 13 17

Valori medii 35 10 10 44 13 7

Se constat\ c\ vârsta cadrelor de conducere de la nivelul directorilor [i [efilor desec]ie (departamente) este semnificativ mai mic\ la firmele ̀ nalt performante, comparativcu cele slab performante (pentru directori: 35/50 ani; pentru [efi de departament: 40/51 ani). De asemenea, se observ\ c\, la firmele ̀ nalt performante, la nivelurile superioarede conducere num\rul femeilor este sensibil mai ridicat decât la firmele de tip B.

5. Rezultatele [i interpretarea lor

5.1. R\spunsurile la Testul de inteligen]\ emo]ional\

Diferen]ele scorurilor globale (pentru cei 10 itemi) la testul de inteligen]\ emo]ional\ `ncazul celor dou\ tipuri de firme sunt foarte mari. Managerii din firmele ̀ nalt performante


au un nivel ridicat al inteligen]ei emo]ionale, cele mai mari note fiind ob]inute dedirectori (78 centile), apoi de [efii de departament (60 centile). Cercet\rile realizaterecent cu privire la nivelul inteligen]ei emo]ionale au ar\tat c\ scorurile pentru studen]ise situeaz\, `n general, sub 50 de centile. Datele ob]inute pentru directori [i [efi dedepartament dovedesc c\, la firmele cu eficien]\ ridicat\, nivelul inteligen]ei motiva]ionaledep\[e[te cu mult valoarea medie (50 centile). Vezi tabelul 2.

Tabelul 2. Scorurile la inteligen]\ emo]ional\

TIPUL FIRMEINivel de conducere

~nalt performanteA

Slab performanteB

Director 78 43ªef departament 60 40

ªef echip\ 51 35Media 63 39

Din analiza rezultatelor de la nivelul firmelor, a reie[it c\, `n cazul firmelor `nalteficiente, scorurile sunt mult mai omogene, comparativ cu firmele slab eficiente.

Prezent\m mai jos spre exemplificare distribu]ia scorurilor la inteligen]a emo]ional\pentru firma A1, unde N = 49 [i firma B1, la care N = 45.

Figura 1. Distribu]ia scorurilor la inteligen]a emo]ional\

Managerii de la firmele `nalt eficiente au ob]inut scoruri de peste 50 de centile pentrutoate aspectele inteligen]ei emo]ionale, pe primele locuri situându-se urm\toarele tr\s\turi:

� adaptarea la situa]ii stresante (valoarea medie pe grup fiind egal\ cu 79 de centile);

46 MIHAELA ROCO

� analiza cauzelor care provoac\ o anumit\ stare emo]ional\ (media = 72 de centile);� autocontrolul unei st\ri de furie (69 de centile);� relaxarea temporar\ `n st\ri emo]ionale deosebit de puternice, `n scopul asigur\rii

unei reac]ii cât mai obiective (67 de centile);� speran]\ [i perseveren]\ `n lupta cu greut\]ile (66 de centile);� capacitatea de a fi empatic cu starea emo]ional\ a celuilalt (63 de centile).

Managerii de la firmele slab eficiente au `nregistrat scoruri sub 50 de centile pentru9 din cele 10 scenarii. Dimensiunea la care s-a ob]inut un scor de 53 de centile esteadaptarea la situa]ii stresante.

Cele mai mici note s-au constatat pentru urm\toarele aspecte ale inteligen]ei emo]ionale:

� analiza cauzelor care induc anumite st\ri emo]ionale, `n special a celor negative (28de centile, fa]\ de cele 72 de centile ale managerilor de succes);

� autocontrol emo]ional, relativ\ deta[are temporar\ `n momentele tensionale(29 de centile);

� capacitatea empatic\ (32 de centile).

Faptul c\ managerii lotului experimental au o medie de vârst\ mult mai mic\ decâtcei din lotul de control nu ar putea justifica aceste diferen]e la testul de inteligen]\emo]ional\, deoarece aceast\ dimensiune se contureaz\ la vârste mici, `n copil\rie, eafiind dependent\ de mediul familial [i de climatul educa]ional din primii ani de [coal\.Se sub`n]elege c\ inteligen]a emo]ional\ se poate dezvolta pe baza unor programespecifice [i `n direc]iile unde se constat\ cele mai mari deficien]e.

5.2. Rezultatele la Chestionarul privind autocontrolul

Aceast\ prob\ se refer\ la st\pânirea de sine ca tr\s\tur\ de personalitate mai mult saumai pu]in `nn\scut\, `n sensul c\ unii oameni au tendin]a de a-[i controla emo]iile [iimpulsurile, `n timp ce al]ii, prin firea lor, sunt predominant impulsivi.

Tabelul 3. Rezultatele la proba de autocontrol

TIPUL FIRMEINivel de conducere

Înalt performanteA

Slab performanteB

Director 83 39ªef departament 60 50

ªef echip\ 60 65Media ~ 68 ~ 51

Se constat\ c\ directorii de la firmele `nalt performante au un punctaj foarte ridicatla capacitatea de autocontrol al emo]iilor (83 de centile), comparativ cu managerii de lanivelurile privind [efii de departament [i de echip\ (60 de centile). Ne re]ine aten]ia punctajulfoarte redus la capacitatea de st\pânire a propriilor emo]ii la directorii de la firmele slabperformante, ace[tia fiind semnificativ dep\[i]i de [efii pe care `i au `n subordine, de lanivelurile departament (50 de centile) [i echip\ (65 de centile). ~n cadrul discut\riirezultatelor ob]inute cu managerii de la cele dou\ tipuri de firme, a reie[it c\ directorii


eficien]i `[i impun s\ fie cât mai calmi, r\bd\tori cu to]i subordona]ii, fiindc\ auconstatat c\ impulsivitatea, chiar agresivitatea `n rela]iile cu ceilal]i le aduc mariprejudicii personale [i la nivel de grup. Directorii slab eficien]i au relatat c\ oamenii dinsubordinea lor trebuie s\ fie ]inu]i la distan]\ [i trata]i cât mai �de sus�, astfel `ncât s\-[idea seama c\ �ceea ce poate face un director nu le este permis tuturor oamenilor din firm\�.

5.3. Rezultatele referitoare la empatie

Se constat\ c\, `n general, managerii de la firmele performante au un grad relativ mai`nalt al empatiei, fa]\ de managerii din firmele slab performante, f\r\ ca diferen]ele s\fie semnificative. Datele ob]inute ne arat\ c\ deosebiri sensibile exist\ `ntre manageriide la diferite niveluri de conducere ale aceluia[i tip de firm\. Rezultatele ob]inute de noinu conduc la concluzia c\ empatia este un factor diferen]iator `ntre managerii `nalteficien]i [i slab eficien]i. Acest fapt se poate constata din tabelul 4* .

Tabelul 4. Valori ob]inute la dimensiunea empatie

Firme înalt performante � A Firme slab performante � B

Nivelul de conducere Nivelul de conducere

Clase de rãspuns la

chestionarul de empatie Director Departament Echipã Director Departament Echipã

Slab empatic 20% 16% 21% 18% 20% 24%

Mediu empatic 40% 40% 42% 51% 61% 36%

Bun empatic 60% 44% 37% 31% 19% 40%

5.4. R\spunsurile la Chestionarul de optimism

Optimismul se bazeaz\ pe `ncrederea `n for]ele proprii, pe abilitatea de a persevera, `nciuda barierelor care stau `n calea realiz\rii scopurilor.

Optimismul nu presupune o atitudine nerealist\, ci reprezint\ acea abilitate de a facefa]\ stresului. R\spunsurile subiec]ilor pot fi `ncadrate `n trei categorii:

1. optimism debordant;2. optimism moderat;3. pesimism.

Valorile ob]inute la chestionarul de optimism sunt prezentate `n tabelul 5** .

Tabelul 5. Valori ale optimismului `n cele dou\ tipuri de firme

Firme înalt performante � A Firme slab performante � BCategoriide rãspunsuri la

optimism Director Departament Echipã Director Departament Echipã

Optimism debordant 27% 19% 15% 30% 26% 14%Optimism moderat 59% 60% 75% 55% 51% 65%

Pesimism 14% 21% 10% 15% 23% 21%

* ~n dreptul claselor de r\spuns este trecut num\rul de subiec]i `n procente (%).** ~n dreptul claselor de r\spuns este trecut num\rul de subiec]i `n procente (%).

48 MIHAELA ROCO

Majoritatea managerilor, indiferent de tipul de firm\ sau de nivelul de conducere,manifest\ un optimism moderat. Entuziasmul lor este dozat ̀ n raport cu situa]iile cu carese confrunt\.

5.5. R\spunsurile la Chestionarul de ambi]ie

Se disting trei tipuri de r\spunsuri:

1. Ambi]ie pus\ `n slujba afirm\rii personale, ob]inerii unei pozi]ii sociale `nsemnate.Toate energiile persoanei sunt utilizate pentru asigurarea unei cariere profesionale,fiind `n special vizat\ ob]inerea recunoa[terii sociale. Pentru acest gen de oameni,via]a este o competi]ie `n care cel mai bun trebuie s\ `nving\ cu orice pre];

2. Ambi]ie moderat\, orientat\ spre exprimarea capacit\]ilor personale, f\r\ ca persoanas\-[i neglijeze alte sfere de activitate (via]a de familie, sport, distrac]ie);

3. Interes pentru activit\]i care asigur\ o `mbog\]ire `n plan spiritual, cultural [i interesminim fa]\ de pozi]ia social\ (statutul `n ierarhia func]iilor de la locul de munc\).

~n tabelul 6 prezent\m rezultatele ob]inute la aceast\ prob\* .

Tabelul 6. Valori ob]inute la Chestionarul de ambi]ie

Firme înalt performante � A Firme slab performante � BTipul deambiþie Director Departament Echipã Director Departament Echipã

Înaltã 35% 45% 40% 50% 50% 52%Moderatã 60% 40% 50% 40% 30% 25%

Joasã 5% 15% 10% 10% 20% 23%

Managerii de la nivel director (`ndeosebi cei apar]inând firmelor slab performante) secaracterizeaz\ printr-o ambi]ie puternic\, fiind dispu[i s\-[i sacrifice via]a de familie [ifolosirea pl\cut\ a timpului liber `n scopul de]inerii unei pozi]ii sociale cât mai `nalte.

Datele ob]inute se aseam\n\ cu cele din literatura de specialitate privind motiva]iaprofesional\ deosebit de puternic\. Din discu]iile avute cu ei, a reie[it c\, `n via]a lor,activitatea profesional\ constituie una dintre valorile dominante. Exist\ `ns\ diferen]e`ntre cele dou\ tipuri de manageri analiza]i. Astfel, cei care conduc firme `nalt per-formante sunt preocupa]i `n primul rând de rezultatele firmei unde lucreaz\, `n timp cemanagerii din firmele slab performante au ca interes major men]inerea pozi]iilor ierar-hice, activitatea profesional\ fiind un mijloc pentru atingerea acestui scop.

5.6. R\spunsurile la Chestionarul de sinceritate

Chestionarul urm\re[te s\ eviden]ieze `n ce m\sur\ o persoan\ este sincer\ `n raport cupropria persoan\ [i fa]\ de al]ii.

Exist\ trei tipuri de r\spunsuri:

1. persoane preocupate de a ap\rea cinstite, sincere, fapt care le determin\ s\ nu-[i deaseama nici ele `nsele când spun adev\rul [i când mint inten]ionat. Sunt mincinoasef\r\ voia lor;

* ~n dreptul claselor de r\spuns este trecut num\rul de subiec]i `n procente (%).


2. Din a doua categorie fac parte persoanele care sunt diplomate atunci când estenecesar, f\r\ s\ renun]e la sinceritate. De aceea, ele nu ajung s\-[i exprime `ntotalitate gândurile despre cineva sau despre o situa]ie. Acest lucru este valabilpentru probleme curente f\r\ ̀ nsemn\tate. Atunci când evenimentele au o semnifica]iemajor\, persoana este pe deplin sincer\, chiar dac\ acest lucru o dezavantajeaz\;

3. Din ultima categorie fac parte persoanele care spun lucrurilor pe nume, scopul lorfiind s\ mearg\ direct la ]int\. Acest gen de sinceritate, specific\ copiilor, creeaz\probleme persoanei respective, generând st\ri tensionate, conflictuale. Consider\mc\ cele trei tipuri de r\spunsuri se refer\ la o sinceritate �de tip formal, real [i infantil�.

~n tabelul urm\tor prezent\m rezultatele ob]inute la aceast\ prob\* .

Tabelul 7. Valori ob]inute la Chestionarul de sinceritate

Firme înalt performante � A Firme slab performante � BTipuri de rãspunsuri

Director Departament Echipã Director Departament EchipãSinceritate formalã 18% 12% 20% 41% 25% 20%Sinceritate realã 69% 72% 55% 52% 47% 60%Sinceritate infantilã 13% 16% 25% 7% 28% 20%

Din analiza datelor, reiese c\ pentru managerii de succes predomin\ sinceritateareal\, ace[tia sunt one[ti, respect\ adev\rul, dar `ncearc\ s\ fie [i diploma]i `n acela[itimp. Managerii din firmele slab performante sunt preocupa]i ca imaginii lor s\ i seasocieze calitatea de om sincer, onest.

5.7. R\spunsurile la Chestionarul privind anxietatea

Managerii din firmele `nalt performante au anxietate sub medie (50 de centile), eireac]ioneaz\ adaptat la situa]iile stresante. Managerii slab eficien]i au anxietate ridicat\,`ns\ nu recunosc acest lucru, incriminând problemele cotidiene, de familie (vezi tabelul 8).

Tabelul 8. Valori ale anxiet\]ii ob]inute la cele dou\ tipuri de firme

Niveluri de conducere Firme înalt performante � A Firme slab performante � B

Director 46 centile 75 centile ªef departament 35 centile 70 centile ªef echipã 40 centile 69 centile

6. Concluzii

Datele ob]inute au dus la confirmarea ipotezei c\ inteligen]a emo]ional\ este o tr\s\tur\specific\ a managerilor de succes. Pentru viitor ar trebui cercetat `n ce m\sur\ aceast\calitate se datoreaz\ educa]iei din familie sau este dobândit\ pe parcursul activit\]iiprofesionale. Deoarece inteligen]a emo]ional\ este o tr\s\tur\ de personalitate de maxim\

* ~n dreptul claselor de r\spuns este trecut num\rul de subiec]i `n procente (%).

50 MIHAELA ROCO

importan]\ `n activitatea managerilor de succes, ar trebui ca `n selec]ia [efilor de ladiferite niveluri s\ fie incluse probe pentru evaluarea ei.

Pe de alt\ parte, apreciem ca fiind necesar\ elaborarea [i aplicarea unor miniprogramede cunoa[tere [i educare a inteligen]ei emo]ionale `n cadrul organiza]iilor. Diferiteleaspecte ale inteligen]ei emo]ionale au ponderi variate. Cele mai importante laturi aleinteligen]ei emo]ionale sunt: autocontrolul emo]iilor [i impulsurilor, optimismul, ̀ nvingereadificult\]ilor, analiza cauzelor care au generat o anumit\ stare emo]ional\, adaptarea la stres.

A fost confirmat\ [i o a treia ipotez\, conform c\reia exist\ diferen]e semnificative`n privin]a nivelului inteligen]ei emo]ionale la cele trei niveluri de conducere. Astfel,cele mai bune scoruri la inteligen]a emo]ional\ au fost ob]inute de directori, urma]i de[efii de departament [i, `n final, de [efii de echip\.

Managerii din firmele `nalt eficiente `[i controleaz\ emo]iile, au ambi]ie moderat\,un grad redus de anxietate, manifest\ o sinceritate autentic\ [i sunt mediu empatici.

Bibliografie

COX, J.; COOPER, C.L. (1988), High Flyers: An Anatomy of Managerial Success, BasilBlackwell Ltd., Oxford (UK), Cambridge, Massachussets.

EVANS, D. (1990), Supervisory Management: Principles and Practice, Cassell EducationalLtd., Londra.

FRANCESCHINI, L. (1988), Les nouveaux tests psychotechniques, Éditions de Vecchi SA, Paris.GOLEMAN, D. (1995), Emotional Intelligence, Bantam Books, New York.MARCUS, S. (1997), Empatie [i personalitate, Editura Athos, Bucure[ti.MAYER, J.D.; SALOVEY, P. (1997), �What is Emotional Inteligence�, `n Solovey, P.;

Sluyter, D. (eds.), Emotional Development and Emotional Intelligence, Bantam Books,New York.

ROCO, M. (2001), Creativitatea [i inteligen]a emo]ional\, Editura Polirom, Ia[i.SALOVEY, P.; MAYER, J.D., �Emotional Intelligence�, `n Imagination, Cognition and

Personality, nr. 9, pp. 185-211.SHELDRAKE, P. (1997), Can Management Ever Become a True Profession, World Management

Update, Kensington Publications Ltd., Londra.VLASCEANU, M. (1993), Psihosociologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paideia, Bucure[ti.ZLATE, M. (1997), Managementul anilor �80, �90, `n Zlate, M. (coord.), Psihologia vie]ii

cotidiene, Editura Polirom, Ia[i, pp. 13-28.

Aurelia Can\*

Dimensiuni psihologiceale personalit\]ii liderului militar

Résumé

Dans cette recherche on a proposé l�étude de la corrélation des certains facteurs de lapersonnalité, qui décrivent le profil psychologique du leader militaire. On a choisi un lotde leaders militaires, expérimentés en management, sélectionnés pour suivre une formed�enseignement postuniversitaire, afin de se perfectionner en management. On a utilisé lestests: D.48, I.W. (T.A.G), C.P.I., F.P.I., C.L., L.M. On a déterminé des corrélationssignificatives entre les épreuves d�intelligence et les échelles du questionnaire qui mesurent lanervosité, la dépression, l�inhibition, l�exubérance, la faiblesse émotive, la tolérance et lasociabilité. L�intelligence constitue une prémice favorable pour l�adaptation aux exigencesdes activités militaires. Un profil psychologique du leader militaire efficient se caractérise par:équilibre émotif, sociabilité, franchise, tolérance, intérêt pour les activités intellectuelles,optimisme et confiance en soi.

Mots clefs: intelligence, exubérance, faiblesse émotive, tolérance, charisme, style de commander.

1. Considera]ii teoretice

Privit\ p^n\ nu de mult ca un domeniu al bunului-sim] sau al experien]ei generale,conducerea constituie, `n prezent, obiectul unei [tiin]e de sine st\t\toare, psihologiaorganiza]ional\. Cu toate c\ ̀ n interiorul acestei [tiin]e s-au petrecut, de-a lungul evolu]ieisale, multiple redimension\ri, schimb\ri [i extensiuni, problematica spinoas\ a conduceriir\mâne `n actualitate. Este firesc s\ se `ntâmple a[a, at^t timp c^t orice organiza]ie �oricât de structurat\ ar fi ea, oricât de clar i-ar fi conturate responsabilit\]ile � nu poates\-[i realizeze obiectivele [i s\ func]ioneze eficient f\r\ coordonarea [i controlulac]iunilor, atribute ce revin exclusiv conducerii.

Definit\ de Fayol drept un ansamblu de activit\]i `ntreprinse `n vederea atingeriiaceluia[i obiectiv, conducerea se refer\ la cinci activit\]i esen]iale: a prevedea, adecide, a comanda, a coordona, a controla. Condi]iile tot mai complexe `n care sedesf\[oar\ activit\]ile `n societatea modern\, cu un volum crescut de sarcini [i solicit\ri,au impus reorganizarea activit\]ilor, reevaluarea problemelor organiza]iilor ap\rute ca


* Ministerul Ap\r\rii Na]ionale. Sec]ia Psihologie.

52 AURELIA CAN|

urmare a impactului acestora asupra personalit\]ii individuale, revendicând totodat\deta[area cercet\rilor de nivelul sim]ului comun [i centrarea pe problema eficien]eiconducerii, care devine astfel o prioritate.

Existen]a conducerii (nu doar la nivelul organiza]iilor particulare, ci [i la nivelulsistemului politic al unei ]\ri), atrage aten]ia asupra importan]ei ce trebuie acordat\acesteia [i ì amplific\ rolul `n func]ionarea concret\ a sistemelor organiza]ionale,generând `n acela[i timp ideea c\ liderii nu pot fi ale[i la `ntâmplare, ci conform unorcaracteristici cu care s-au n\scut sau pe care le-au dobândit [i care sunt menite s\ lefaciliteze activitatea (Tabachiu; Moraru, 1997).

Ca o consecin]\ imediat\ a acestei concep]ii, se contureaz\ orientarea investiga]iilorspre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori aisuccesului `n activitatea de conducere. S-a constituit astfel �modelul tr\s\turilor�, carea dominat pân\ `n anii �60. Un demers ini]ial de cercetare c\uta s\ identifice [i s\m\soare caracteristicile personale sau atributele ce diferen]iaz\ liderii de nonlideri.Stogdill (1948, apud M. Zlate, 1981) ajunge la concluzia c\ liderii se deta[eaz\ denonlideri prin: inteligen]\, grija fa]\ de nevoile altora, ini]iativ\ [i perseveren]\ `ntratarea problemelor, `ncredere `n sine, dorin]a de a accepta responsabilit\]i [i de aocupa pozi]ii ce confer\ dominan]a [i controlul asupra altora. Cercet\rile practice nu auconfirmat `ns\ to]i ace[ti factori. De fapt, este pu]in probabil s\ g\sim un consens `ntrepsihologi cu privire la tr\s\turile de personalitate care alc\tuiesc profilul unui lidereficient. Nenum\ratele studii teoretice [i practice efectuate nu sunt convergente `nprivin]a existen]ei unui set de tr\s\turi absolut necesare liderului, fiecare acordândimportan]\ maxim\ anumitor tr\s\turi, minimalizând importan]a altora, argumentându-[iteoretic [i practic punctul de vedere cu rezultatele unor laborioase cercet\ri, ce dispunde un sistem de analiz\ statistic\ riguros organizat.

Lipsa de acord `ntre cercet\tori `n ceea ce prive[te calit\]ile unui lider nu conduceautomat la ideea inutilit\]ii cercet\rilor, dimpotriv\, putem afirma c\ fiecare cercetare aadus ceva nou, impresionant [i interesant, despre structura de personalitate a liderului.Din nenum\ratele cercet\ri, vom men]iona doar câteva din r^ndul celor care au reu[it s\se impun\ ̀ n comunitatea [tiin]ific\ [i ne-au interesat din perspectiva investiga]iilor noastre.

Cercet\rile fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate `n modeleexplicative, s-au orientat ini]ial spre evaluarea inteligen]ei, considerat\ drept laturarezolutiv-productiv\ a personalit\]ii, ce asigur\ succesul `ntr-o gam\ larg\ de activit\]i[i, implicit, ì este necesar\ [i liderului. Exist\ o diversitate de p\reri `ntre autori `n ceeace prive[te rolul inteligen]ei `n activitatea de conducere, mergând de la supraestimareainteligen]ei pân\ la diminuarea rolului ei. Ca urmare a unor constat\ri practice, s-astabilit c\ rapiditatea ̀ n luarea deciziilor, siguran]a ra]ionamentelor, flexibilitatea g^ndirii,u[urin]a `n adaptarea la situa]ii noi sunt calit\]i absolut necesare unui lider eficient [ipresupun o cot\ de inteligen]\ peste nivelul mediu. Investiga]iile aplicative ̀ ntreprinse ̀ naceast\ direc]ie sunt de acord `n a indica o corela]ie direct\ [i semnificativ\ `ntreinteligen]\ [i conducere, pentru situa]ii [i sarcini ce solicit\ aptitudini intelectuale. Bass(1985), recenzând coeficien]ii de corela]ie g\si]i de 19 autori, ajunge la concluzia c\`ntre inteligen]\ [i conducere, `n anumite situa]ii, acest coeficient este semnificativ.Terman, `n schimb, a g\sit c\ indivizii prea inteligen]i nu se pot impune `n grupuri carede]in aceast\ aptitudine la nivel mediu. Rezultate contradictorii ì determin\ pe Haroux

53DIMENSIUNI PSIHOLOGICE ALE PERSONALIT|}II LIDERULUI MILITAR

[i Praet (1995) s\ concluzioneze c\, pentru a conduce, inteligen]a este o condi]ienecesar\, dar nu [i suficient\; ea poate conferi o probabilitate de reu[it\, dar numai `ncorela]ie cu al]i factori.

Cercet\rile ulterioare pun ̀ ns\ accentul pe inteligen]\. Un studiu asupra metodelor depreg\tire pentru cadrele de conducere, efectuat de c\tre Western Michigan Universitydin Kalamazzo, a constatat c\, `n propor]ie de 100%, cei ancheta]i consider\ inteligen]auna dintre cele 5 caracteristici principale, necesare cadrelor de conducere. H. Laurent(apud Faverge, 1972), aprofundând cercet\rile, stabile[te c\ inteligen]a nu constituiefactorul determinant al reu[itei ̀ n conducere, ci doar o condi]ie necesar\, ̀ ndeosebi la unanumit prag. Stogdill (1974), `n interpret\rile statistice ale inteligen]ei, constat\ c\, dinacest punct de vedere, liderul se situeaz\ cu pu]in peste media grupului. Inteligen]a nupoate fi singura aptitudine care conduce la succes `n activitatea liderului, ea aflându-se`n rela]ii de interdependen]\ cu to]i ceilal]i factori ai personalit\]ii. Din acest motiv, s-auidentificat [i alte dimensiuni ale personalit\]ii, responsabile pentru reu[ita `n conducere.J. Faverge insist\ pe importan]a aptitudinii euristice, prezent\ la personalul de conduceredin cercet\rile sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii `n condi]ii deincompletitudine a informa]ilor, pornind de la un num\r restrâns de elemente, privilegiatede c\tre subiect [i care s\ duc\ la op]iuni variabile, dar nu [i `n mod necesar optimale.

Experien]a curent\ [i studiile de teren au eviden]iat rolul esen]ial al �exper]ilor� `nluarea deciziilor `n colectiv. Cu cât o activitate devine mai specializat\, cu atât persoanamai competent\ se impune. Se contureaz\ astfel prezen]a unui alt factor care condi]ioneaz\eficien]a conducerii, [i anume competen]a profesional\. Cu cât sarcinile sunt maicomplexe [i r\spunderile multiple, conducerea se `ncredin]eaz\ unor buni coordonatori,care [tiu s\ se `nconjoare de persoane competente.

Dintre aptitudinile specifice, au mai re]inut aten]ia cercet\torilor fluen]a verbal\ [isenzitivitatea `n rela]iile interpersonale. R. Man (apud Neculau, 1977) a observat c\, `n15 din 16 cercet\ri analizate, liderii posed\ �senzitivitate interpersonal\� semnificativmai mare decât ceilal]i membri ai grupului. ~n configura]ia `nsu[irilor, care asigur\reu[ita `n activitatea de conducere, ponderea capacit\]ii de sesizare corect\ a rela]iilor [iopiniilor din colectiv este estimat\ a fi `n jur de 20%. Se apreciaz\, `n genere, c\ lideriirealizeaz\ o percep]ie mai exact\ a rela]iilor interumane din grup, sesizând destul decorect opinia colectivului. Empatia este o component\ a acestei aptitudini care nu poatelipsi, deoarece liderul exprim\ [i concentreaz\ dorin]ele confuze ale grupului, cristalizeaz\op]iunile [i aspira]iile vagi ale membrilor. Aceast\ aptitudine faciliteaz\ colaborarea cusubalternii, sesizarea la timp a unor tendin]e pozitive sau negative `n colectiv. Se pune`ns\ problema dac\ liderii de]in aceast\ aptitudine sau dac\ exercitarea func]iei deconducere le permite s\ fie mai bine informa]i `n ceea ce prive[te evolu]ia opiniilor [iatitudinilor `n grup. Ambele situa]ii sunt, probabil, valabile.

Al]i autori au studiat rela]ia dintre sarcinile de conducere [i `nsu[iri precum:`ncrederea `n for]ele proprii, ascenden]a sau tendin]a de dominare, gradul de autocontrol[i extraversiunea. R. Baron [i D. Byrne (1991) pun accentul pe rolul autocontrolului `najustarea conduitei la cerin]ele situa]iei [i ̀ n adaptarea eficient\. ~n ce prive[te dimensiuneaextraversiune-introversiune, o treime din studiile efectuate atest\ o corela]ie semnificativ\(r = 0,54) pentru extraversiune [i aptitudinile de conducere. Este de a[teptat ca opersoan\ sociabil\ [i deschis\ s\ fie mai frecvent preferat\ `ntr-un post de conducere

54 AURELIA CAN|

decât o persoan\ introspectiv\ [i introvertit\. Este vorba despre o extraversiune moderat\,altfel exist\ riscul de a aluneca spre o familiaritate excesiv\.

Una dintre cele mai frecvent citate caracteristici de personalitate este `ncrederea `nsine, `n abilit\]ile [i for]ele proprii. Aceast\ tr\s\tur\ de personalitate a fost pus\ `ncoresponden]\ cu abilit\]ile liderilor de a elabora idei [i strategii inovative [i de a seimplica `n sarcini dificile, cu un nivel ridicat de risc personal. Demonstrând `ncredere `nfor]ele proprii, liderii câ[tig\ `ncrederea [i devotamentul membrilor grupului, sus]inând`n fapt fezabilitatea strategiilor pe care le propun. Strâns rela]ionate cu `ncrederea `nfor]ele proprii sunt constructele de autoeficacitate perceput\ [i locus de control intern.Cei care se percep pe sine ca eficien]i `n a realiza sarcini dificile [i `[i atribuie de fiecaredat\ succesul pentru ceea ce realizeaz\ au cele mai mari [anse de a se impune ca liderieficien]i, iar `n activit\]ile de conducere vor alege metode suportive [i ra]ionale de a-iinfluen]a pe ceilal]i membri ai grupului (Yaccaro, 1996; De Vries, 2000; Crant [iBateman, 2000, apud Ilu], 1994).

Nevoia de putere, de a-i domina pe ceilal]i [i de a se impune ca lider este o alt\caracteristic\ adesea men]ionat\ ca predictor al eficien]ei `n activitatea de conducere.Dorin]a de a utiliza influen]a social\, de a-i conduce, dirija [i orienta pe ceilal]i `ntr-omanier\ dezirabil\ social, precum [i orientarea personal\ spre `ndeplinirea unor scopuri`nalte sunt `nsu[iri care s-au dovedit a fi importante `n conducere. Alte constructe criticesunt: sensibilitatea la nevoile celorlal]i, empatia, ini]iativa [i deschiderea spre experien]esociale, asociate abilit\]ilor optime de negociere, comunicare [i persuasiune (Conger,Kunango [i Menon, 2000; Crant [i Bateman, 2000).

Stogdill, `n 1974, face o sintez\ a 163 de studii ap\rute `ntre 1949 [i 1974 asupratr\s\turilor de personalitate ale liderului [i ajunge la concluzia c\ tr\s\turile de personalitatenu pot explica singure eficien]a conducerii, dar nici nu pot fi considerate nerelevante. ~ntoate studiile se reg\sesc tr\s\turi ca inteligen]a, ini]iativa, siguran]a de sine. Rezumând,`n literatura de specialitate se consider\ c\ o func]ie de conducere presupune o combina]iede `nsu[iri [i aptitudini ca: inteligen]a, competen]a profesional\, abilit\]ile verbale,autocontrolul, senzitivitatea interpersonal\, ascenden]a, extraversiunea. ~n absen]a acestor`nsu[iri, o persoan\ nu poate fi un lider eficient, iar prezen]a lor nu `l face pe individ `nmod necesar conduc\tor. Din acest motiv, cercet\rile ulterioare s-au orientat spre studiulsitua]iei concrete de conducere [i determinarea unor stiluri de conducere eficiente.

Cercet\rile amintite s-au desf\[urat pe grupuri educa]ionale [i industriale. Dac\ `ngrupurile ce desf\[oar\ activit\]i `n domeniul economic, educa]ional, social, se impuneca liderii s\ dispun\ de anumite `nsu[iri de personalitate, care s\ le asigure eficien]a `nactivitate, cu atât mai imperativ se contureaz\ aceast\ cerin]\ pentru conduc\toriiactivit\]ilor din mediul militar, unde prerogativele liderului au implica]ii mult maiprofunde asupra vie]ii [i activit\]ii colectivului.

Armata, `n ansamblu, constituie o organiza]ie complex\, un subsistem social, dar [iun sistem relativ autonom, cu o diversitate de subsisteme (subunitate, unitate, mareunitate) organizate ierarhic, func]ionând interdependent, `n vederea `ndeplinirii unorscopuri bine determinate [i uzând de principii, reguli [i norme proprii. Pentru societate,armata reprezint\ subsistemul prin care se asigur\ prevenirea [i respingerea uneiagresiuni `mpotriva teritoriului na]ional. Prin natura activit\]ii sale, prin con]inutulspecific al misiunilor `ndeplinite, armata constituie o organiza]ie cu anumite particularit\]i[i sub aspectul conducerii.


Cerin]ele integr\rii `n structurile euroatlantice, precum [i posibila eventualitate aizbucnirii unui conflict militar sporesc nivelul de exigen]\ fa]\ de calitatea conduceriiorganiza]iei militare. R\zboiul modern solicit\ oameni av^nd calit\]i fizice [i psihicedeosebite, care s\ se comporte adecvat ̀ n condi]iile speciale ale confrunt\rilor armate [i,totodat\, impune selec]ionarea [i formarea unor comandan]i capabili s\ gestionezecomplexele probleme ale organiza]iei militare, atât pe timp de pace, cât [i `ntr-uneventual conflict. Activit\]ile de conducere `n domeniul militar urm\resc `ndeplinireaacestor obiective prin respectarea unor reguli procedurale stricte, stipulate ̀ n regulamente[i instruc]iuni de func]ionare interioar\. Organiza]ia militar\ este format\ din conduc\tori[i executan]i dispu[i ̀ ntr-o ierarhie strict determinat\, ̀ ntre verigile c\reia exist\ coeziuneintern\ [i stabilitate sporit\ (Ar\d\voaice, 1998).

Conducerea este exercitat\ de persoane ([efi, comandan]i) [i de grupuri (state majore,comitete, consilii), ele `nsele conduse de persoane ([eful de stat major, pre[edinteleconsiliului). ~n sistemul militar, conducerea este unic\ [i subordonat\ unui scop de baz\.Orice [ef este un lider. El este numit prin ordin, iar promovarea `n ierarhia militat\ seefectueaz\ concuren]ial, pe baza unor reglement\ri oferite de ghidul carierei militare.Organiza]ia militar\ dispune de o conducere de tip elitist, bazat\ pe autoritate formal\,`n care subordona]ii sunt doar consulta]i asupra problemelor de serviciu, iar decizia `iapar]ine exclusiv comandantului. Subordonarea fa]\ de [ef este necondi]ionat\, ̀ n limitelestabilite de regulamente, de multe ori unidirec]ionat\ de sus `n jos, deosebit de concis\,nenuan]at\, folosind un ton destul de ferm. De regul\, disciplina formal\, exterioar\,are prioritate asupra celei interioare. Comunicarea dintre [efi [i subalterni este de tipimperativ, o terminologie specific\, fiecare no]iune fiind definit\ cu precizie.

Toate activit\]ile desf\[urate `n cadrul organiza]iei militare sunt conduse de structurispecializate, `n fruntea c\rora se afl\ [efi sau comandan]i, `nvesti]i cu autoritate, cudreptul de a da ordine [i de a impune `ndeplinirea `ntocmai [i la timp a acestora.Comanda ̀ n organiza]ia militar\ de]ine un specific propriu [i semnific\ ac]iunea complex\prin care comandan]ii ([efii) `nvesti]i cu autoritate oficial\ `i determin\ pe subordona]is\ ac]ioneze pe timp de pace [i r\zboi, `n conformitate cu misiunile `ncredin]ateorganismului militar de c\tre politica statului. Comandantul `[i exercit\ atribu]iile prinintermediul convingerii sau, la nevoie, al constrângerii, uzând de autoritatea conferit\de gradul [i func]ia sa [i, nu `n ultimul rând, de prestigiul dobândit. El poate recurge laargumente logice, la exemplul personal de competen]\ profesional\ [i, `n primul rând,la prevederile cuprinse `n regulamentele militare (apud Mure[an, 1994).

Sub aspect psihosocial, potrivit opiniei lui Weber, conducerea e bazat\ pe putere, pecarism\, pe autoritatea tradi]ional\, numit\ birocratic\. Autoritatea tradi]ional\ este unconcept dep\[it, f\când referire la perioade din trecutul istoric, când militarii mo[teneauautoritatea `mpreun\ cu averea [i alte drepturi asupra supu[ilor. Carisma confer\ unorconduc\tori o anumit\ putere de influen]are. Respectul [i admira]ia subalternilor fa]\ deliderul carismatic se datoreaz\ devotamentului s\u de excep]ie [i prezen]ei unor `nsu[iride personalitate precum: dinamismul, capacit\]ile cognitive, persuasiunea, `ncrederea`n el `nsu[i [i `n subalterni. Carisma a fost interpretat\ diferit de autori, existând aceea[ipalet\ larg\ de opinii, ca [i `n cazul tr\s\turilor de personalitate. Astfel, la House(1977), Conger [i Kanungo (1987) `ntâlnim liderul carismatic, la Burns (1978), liderulcare transform\, la Bass (1985), liderul transforma]ional, la Westlez (1991), liderulvizionar, la Den Hartog, Van Muijen [i Koopman (1994), liderul inspirat, iar la Ekwall

56 AURELIA CAN|

(1991) [i Ekwall [i Arvonen (1991), liderul centrat pe schimbare (apud Ilu], 1994).Toate aceste abord\ri teoretice se centreaz\ pe influen]a deosebit\ a liderului carismatic,pe efortul, implicarea sa `n sarcin\, pe motivarea subordona]ilor pentru ob]inereaperforman]elor scontate. Conform teoriei lui House (1977), liderii carismatici dezvolt\o serie de comportamente specifice, care ì determin\ pe subordona]i s\ se ata[eze [i s\se identifice cu ei. Abordarea lui House accentueaz\ ideea c\ liderul carismatic esteurmat cu `ncredere [i loialitate de grup, datorit\ comportamentelor sale specifice.

Liderii militari dispun de autoritate legal\, oferit\ de prevederile regulamentelormilitare, [i sunt conduc\tori profesioni[ti. Pentru a-[i `ndeplini sarcinile ce ì revin prinfunc]ia `ncredin]at\, liderul militar trebuie s\ dispun\ [i de carism\; de aceea, prin felul`n care este selec]ionat [i preg\tit sub raport profesional [i comportamental, comandantuleste persoana cea mai competent\ din gradul pe care `l conduce. De obicei, gradul militarde]inut de o persoan\ exprim\ un anumit nivel de competen]\ `n materie de exercitareacomenzii la un e[alon determinat (exemplu: locotenentul e apt s\ comande un pluton,c\pitanul, o companie sau o baterie etc.). Autoritatea legal\ a comandantului este [ilegitim\, deoarece persoana care o de]ine e ap\rat\ de lege, iar cel care o nesocote[te etras la r\spundere. Autoritatea oficial\ a comandantului ì ofer\ acestuia dreptul legal dea decide, de a `ncredin]a misiuni [i de a folosi, la nevoie, constrângerea `mpotriva celorcare nu-[i ̀ ndeplinesc obliga]iile. Pentru conducerea direct\ a speciali[tilor, comandantuldispune de ajutoare cu preg\tire corespunz\toare ([efi de servicii [i compartimente).

Autoritatea [i puterea reprezint\ dou\ atribute esen]iale ale liderului militar, princare acesta `[i exercit\ prerogativele actului de comand\. Dac\ autoritatea ì confer\[efului dreptul de a lua decizii [i de a-i solicita pe subordona]i s\ se supun\ acestora,ac]ionând pentru `ndeplinirea obiectivelor stabilite, puterea desemneaz\ capacitatea unuiconduc\tor de a-i obliga pe subordona]i s\ se supun\ voin]ei lui, chiar f\r\ consim]\mântullor. Puterea se sprijin\ pe mijloace de constrângere, pe când autoritatea, pe cele deconvingere. Un alt atribut important al liderului militar `l constituie responsabilitatea.Aceast\ dimensiune se refer\ la obliga]ia liderului de a-[i ̀ ndeplini sarcinile. MacFarland(apud Ar\d\voaice) precizeaz\ c\ responsabilitatea sau r\spunderea conduce la ideea c\orice persoan\ c\reia i s-a `ncredin]at autoritatea accept\ faptul c\ superiorul s\u este`ndrept\]it s\-i dea ordine [i s\-i aprecieze performan]ele, cu toate consecin]ele caredecurg din aceasta.

Sintetizând, func]iile liderului militar constau ̀ n: men]inerea organiza]iei la parametriifunc]ionali optimi, predic]ia asupra evolu]iei evenimentelor, luarea deciziilor, planificarea[i organizarea activit\]ii, ̀ ncadrarea personalului, instruirea [i motivarea acestuia pentru`ndeplinirea obiectivelor, controlul asupra calit\]ii [i promptitudinii `ndeplinirii ordinelor.Atribu]iile liderului militar se refer\ nu doar la domeniul preg\tirii profesionale, ci [i lacompeten]ele din domeniul sociouman, care privesc cunoa[terea, motivarea [i con-ducerea subordona]ilor.

Deoarece activitatea liderului militar are importan]\ major\ ̀ n ̀ ndeplinirea scopurilororganiza]iei, rezultatele cercet\rilor asupra actului conducerii au fost preluate [i `ndomeniul militar. Mai mult chiar, `n domeniul militar s-au dezvoltat discipline noi,precum: metodele de optimizare, cercetarea opera]ional\, analiza sistematic\, plani-ficarea opera]iilor. Aceste discipline ì furnizeaz\ actului de conducere instrumenteextrem de utile `n optimizarea activit\]ii, deoarece func]ii precum cea de comandant daudrepturi [i, `n special, `ndatoriri cu un grad de responsabilitate extrem de crescut. Unuldintre marii strategi ai secolului XX, Douglas MacArthur, sublinia acest aspect afirmând


c\ �`n nici o alt\ profesie nu sunt sanc]iunile atât de `ngrozitoare sau irevocabile, dincauza folosirii personalului neinstruit, ca `n armat\�.

Statutul de conduc\tor, de expert militar, func]iile de comand\ pe care le exercit\,solicit\rile la care trebuie s\ r\spund\ comandantul impun formarea [i selec]ionareaunor conduc\tori militari profesioni[ti. ~n sistemul militar, comandan]ii se formeaz\ [isunt selec]iona]i `n institu]iile de specialitate, conform unor criterii [tiin]ifice, care ]incont de cerin]ele activit\]ii cuprinse `n profesiograme, precum [i de aptitudinile specialeale candida]ilor la func]iile de lider.

~n acest context, prezen]a unor ̀ nsu[iri de personalitate, care s\�i faciliteze activitatealiderului militar, devine o problem\ de cercetare pentru psihologia militar\. Se consider\c\ liderul militar trebuie s\ dispun\ atât de caracteristici fizice, cum ar fi `n\l]imea,prestan]a, robuste]ea, c`t [i de unele tr\s\turi de personalitate, care s\-i permit\ exer-citarea cu succes a actului de conducere. Toate aceste ̀ nsu[iri se manifest\ ̀ n comportamentulliderului, `n activitatea sa cotidian\ [i sunt componente a ceea ce denumim �stil deconducere�. Fiecare comandant de]ine un stil propriu de munc\, de conducere, care exprim\`mbinarea specific\ ̀ ntre tr\s\turile de personalitate [i cuno[tin]ele, deprinderile de munc\.

Stilul de conducere al liderilor a fost intens cercetat, deoarece de el depinde randa-mentul activit\]ii posesorului, permi]^nd, `n acela[i timp, formularea de predic]ii asupracomportamentului persoanei `n situa]ii caracteristice. Stilul de conducere reprezint\ oconstant\, ce se reg\se[te `n toate verigile actului de comand\ [i diferen]iaz\ [efiiperforman]i de cei mai pu]in performan]i. Pornind de la teoriile �X� [i �Y� se poateopera o clasificare a stilurilor de conducere `n func]ie de orientarea spre persoan\ [iorientarea spre sarcin\. Desigur, este o clasificare grosier\ [i destul de for]at\, neexistândstiluri pure, ci stiluri ce exprim\ corela]ia a numeroase nuan]e [i propor]ii de `nsu[iri.Studii foarte riguros elaborate asupra stilului de conducere [i a efectelor sale, `n func]iede situa]iile concrete, `i apar]in lui F. Feidler (1971). Autorul distinge liderul centrat pesarcina de munc\ [i liderul centrat pe rela]ii interpersonale `n grup. Aceast\ centrare arela baz\ motiva]ii diferite: prima urm\re[te succesul `n munc\, a doua pune accentul perela]ia interuman\. Feidler a elaborat un test, intitulat �cel mai pu]in preferat cola-borator�, cu ajutorul c\ruia a evaluat cele dou\ stiluri de conducere. El ajunge laconcluzia c\ un lider centrat pe sarcin\ are rezultate bune `n situa]ii plasate la extreme �de control deplin [i de control minim �, iar un lider centrat pe rela]ii interumane aresucces `n situa]ii intermediare. Un studiu de metaanaliz\ (M. Sturbe [i J. Garcia, 1981)valideaz\ modelul lui Feidler pe 145 cercet\ri publicate. Autorii g\sesc modelul robust[i predictiv pentru performan]a de grup (S`ntion; Papari, 2000).

B.M. Bass (1972) distinge, `n func]ie de motiva]ie, trei orient\ri ale conduiteiliderului: orientarea spre sine, orientarea spre sarcin\, orientarea spre ac]iune. ~nsistemul militar, ca `n orice organiza]ie, este de domeniul eviden]ei c\ [efii sunt diferi]i`n ceea ce prive[te apropierea sau distan]a fa]\ de subordona]i, chiar `n limitele strictimpuse de regulamentele militare. Unii [efi sunt preocupa]i, se pare, exclusiv de`ndeplinirea `ntocmai [i la timp a ordinelor, al]ii caut\ s\ fie preocupa]i `n m\sur\ egal\de `ndeplinirea sarcinilor organiza]iei [i de cunoa[terea problemelor subordona]ilor.Pentru a fi eficien]i, este de dorit o `mbinare optim\ [i diferen]iat\, `n func]ie de situa]iaconcret\ a celor dou\ orient\ri, spre activitate [i subordona]i. R\mâne `ns\ un deziderat,pe care fiecare comandant ̀ l va putea realiza, ̀ n func]ie de ̀ nsu[irile sale de personalitate,de cuno[tin]ele profesionale [i, nu `n ultimul rând, de configura]ia specific\ a misiunilorcare `i vor fi `ncredin]ate.

58 AURELIA CAN|

2. Obiective

Pornind de la necesitatea form\rii [i selec]ion\rii liderilor `n sistemul militar cu ajutorulunor criterii, printre care se situeaz\ [i examenul psihologic, ca prob\ eliminatorie deselec]ie, am `ntreprins o cercetare asupra structurii de personalitate [i a orient\rilorstilului de conducere pe un lot de lideri militari, ale c\ror performan]e `n activitate auconstituit unul dintre criteriile care i-a recomandat pentru un curs postuniversitar, menits\ le des\vâr[easc\ preg\tirea `n domeniul conducerii.

3. Ipoteze

� Este de a[teptat ca nivelul intelectual superior mediei s\ constituie o premis\ favorabil\pentru adaptarea la cerin]ele impuse liderului de activitatea `n mediul militar.

� Presupunem c\ exist\ o corela]ie semnificativ\ `ntre nivelul inteligen]ei [i anumi]ifactori care descriu o structur\ de personalitate echilibrat\, caracterizat\ prin:optimism, calm, `ncredere `n propriile posibilit\]i, abilit\]i de rela]ionare social\,capacitate de a se impune `n cadrul grupului, dispozi]ie emo]ional\ stabil\.

� Este de a[teptat ca stilul de conducere al liderului militar s\ fie orientat atât spre`ndeplinirea obiectivelor organiza]iei, cât [i spre cunoa[terea problemelor subordo-na]ilor [i motivarea lor adecvat\.

� Presupunem c\ empatia poate fi considerat\ o `nsu[ire de personalitate a unui lidereficient [i care se afl\ `n interdependen]\ cu celelalte dimensiuni ale personalit\]ii,asigurând liderului adaptarea la cerin]ele activit\]ii din mediul militar.

4. Metodologia cercet\rii

Pentru investigarea inteligen]ei, am utilizat testul Domino 48 (D.48) [i T.A.G.(I.W.)Pentru investigarea structurii de personalitate, am utilizat inventarul de personalitate

Freiburg (F.P.I.) [i Inventarul de Personalitate California (C.P.I.).Pentru evaluarea orient\rii stilului de conducere al liderilor, am utilizat chestionarele

de lider L.M. [i C.L.Testul D.48 reprezint\ o prob\ nonverbal\, destinat\ evalu\rii inteligen]ei, elaborat\

de Anstey. Cercet\rile lui P.L. Vernon asupra probei au demonstrat c\ este saturat\ `nfactorul �g� `n propor]ie de 0,86, ceea ce permite utilizarea ei ca test de inteligen]\.Cuprinde 44 de itemi, ordona]i `n func]ie de gradul lor de dificultate.

Testul T.A.G. (I.W.), elaborat de Wonderlic, adaptat de H. Pitariu, evalueaz\eficien]a intelectual\ general\. Cuprinde 50 de itemi al c\ror con]inut se refer\ la sarcinide natur\ verbal\ [i nonverbal\.

Inventarul de personalitate Freiburg, construit prin combinarea unui sistem psihologiccu unul extras din nosologia psihiatric\, surprinde at^t aspecte ale personalit\]ii normale,cât [i ale celei patologice. Totu[i, el este destinat diagnostic\rii persoanelor s\n\toase,f\r\ tulbur\ri psihiatrice. Con]ine 212 itemi, grupa]i `n 12 scale, care pun `n eviden]\urm\toarele tr\s\turi de personalitate: nervozitatea, agresivitatea, depresivitatea, excita-bilitatea, sociabilitatea, calmul, tendin]ele de dominare, inhibi]ia, firea deschis\,extraversia-introversia, labilitatea emo]ional\, masculinitatea.


Inventarul de Personalitate California, elaborat de G.H. Gough, este un instrumentcentrat pe persoan\, care nu ̀ ncearc\ s\ identifice tipologii sau dimensiuni ale personalit\]ii.Este considerat o variant\ pentru normalitate a M.M.P.I.-ului, destinat\ surprinderiipersoanei `n dinamismul s\u, `n rela]ionarea interpersonal\. Am utilizat forma cu 18scale, grupate `n 4 grupe de semnifica]ie psihologic\. Am aplicat [i trei dintre scalelesuplimentare: orientarea spre valoare, orientarea spre sarcin\ [i empatia.

Prima grup\ cuprinde scalele care indic\ dimensiuni ce intervin ̀ n afirmarea persoanei,siguran]a de sine, imaginea de sine [i adecvarea interpersonal\: dominan]a, capacitateade statut, sociabilitatea, prezen]a social\, acceptarea de sine, starea de confort psihic.

A doua grup\ cuprinde scalele care indic\ op]iunile valorice [i maturizarea inter-rela]ional\: responsabilitatea, socializarea, autocontrolul, toleran]a, tendin]a de a faceimpresie bun\.

A treia grup\ de scale m\soar\ `n special motiva]ia, `n sensul poten]ialului derealizare personal\ [i al focaliz\rii pe valorile intelectuale: realizarea prin conformism,realizarea prin independen]\, eficien]a intelectual\.

A patra grup\ cuprinde scalele ce surprind unele modalit\]i intelectuale care modeleaz\un stil personal: intui]ia psihologic\, flexibilitatea, feminitatea.

Chestionarul de lider C.L. este o adaptare a unui chestionar austriac privind orientareaspre persoan\ [i orientarea spre sarcin\ ale liderului militar. Cuprinde 30 de itemi, cutrei variante de r\spuns: adeseori, uneori, rareori, cotate cu 2, 1, 0 puncte. Toate`ntreb\rile din compozi]ia scalei de orientare spre sarcin\ se refer\ la activit\]i ceprivesc: planificarea misiunilor, stabilirea obiectivelor, ordinelor [i controlul execut\riiacestora. ~ntreb\rile din scala de orientare spre persoan\ se refer\ la caracteristicicomportamentale cum ar fi: luarea ̀ n considerare a intereselor colaboratorilor, respectareaideilor [i p\rerilor altora, transparen]a [i `ncrederea reciproc\.

Chestionarul L.M. este o crea]ie proprie, destinat\ evalu\rii opiniei liderilor privindm\sura ̀ n care prezen]a ̀ n comportament a dou\ dimensiuni din structura de personalitate,empatia [i inteligen]a, condi]ioneaz\ eficien]a `n conducere. Se solicit\ subiec]ilor s\evalueze, pe o scar\ de la 1 la 10: a) m\sura `n care consider\ c\ aceste dou\ `nsu[irisunt de dorit la un lider militar; b) la oricare persoan\; c) la propria persoan\; d)m\sura `n care subiectul apreciaz\ c\ le de]ine; e) m\sura `n care consider\ c\ aceste`nsu[iri pot fi observate din comportamentul unei persoane; f) m\sura `n care ele pot fiapreciate de subordona]i.

4.1. Descrierea lotului de subiec]i

Probele au fost aplicate pe un lot de 1.790 de lideri militari, cu vârste cuprinse `ntre 30[i 41 de ani, absolven]i ai unor academii de for]e terestre [i aeriene, cu experien]\ `ndomeniul conducerii.

Este un lot selec]ionat, format `n institu]ii de `nv\]\m^nt militar pentru a exercitafunc]ii de conducere. La intrarea `n sistemul de `nv\]\mânt, selec]ia a fost efectuat\ cuajutorul examenului psihologic.

5. Prezentarea [i interpretarea rezultatelor

Pentru a verifica ipotezele cercet\rii, am utilizat analiza statistic\ a principalelor valoricentrale: media, mediana, modul, dispersia, abaterea standard, coeficientul de varia]ie.

60 AURELIA CAN|

Pentru probele de nivel mental, valorile mediei, medianei [i modului sunt relativ apropiate,descriind o distribu]ie relativ normal\, cu o u[oar\ asimetrie spre dreapta (vezi tabelul 1).

Tabelul 1. Rezultatele statistice la probele de nivel intelectual

Proba Media Mediana Modul Abaterea standard

D.48 32,58 33,00 33,00 5,91

I.W . 24,00 23,00 27,00 6,69

La proba D.48, media este 32,58, mediana este 33,00, modul 33,00, ceea ce descrieo distribu]ie relativ simetric\.

Indicele de varia]ie este 34,80 [i indic\ o serie statistic\ eterogen\. Valoarea cufrecven]a cel mai des `ntâlnit\ este 33, din 44 posibil de ob]inut, ceea ce demonstreaz\ c\acest scor, destul de mare, a fost frecvent ob]inut. U[oara asimetrie spre dreapta a curbeide distribu]ie semnific\ o centrare spre valorile mari [i ne permite s\ afirm\m c\ lotulde subiec]i a ob]inut performan]e de nivel superior mediei la aceast\ prob\. La probaI.W. (T.A.G.), media este 24,40, mediana 23,00, modul 27,00, indicele de varia]ie 44,80,abaterea standard 6,70, ceea ce descrie o curb\ de distribu]ie cu o asimetrie spre dreapta,cu o evident\ tendin]\ de grupare a valorilor spre scorurile mari, datorit\ faptului c\ [ila aceast\ prob\ subiec]ii au ob]inut `n general scoruri foarte bune (vezi figura 1).

Figura 1. Histogramele de frecven]e ale probelor de inteligen]\


Pentru factorii de personalitate se constat\ diferen]e mici `ntre medie [i median\ [idiferen]e mai mari `ntre aceasta [i mod (vezi tabelul 2), cu distribu]ii de frecven]easimetrice spre stânga, ̀ n situa]ia ̀ n care modul este mai mic decât media [i mediana, iartendin]a de grupare a frecven]elor este spre valorile mici (vezi figura 2). Din punct devedere psihologic, acest fapt se interpreteaz\ ca tendin]\ general\ a lotului de a prezentascoruri mici la scalele de nevrozism, depresivitate, inhibi]ie, labilitate emo]ional\.

Tabelul 2. Rezultate statistice pentru factorii de personalitate

Scala Media Mediana Modul Abaterea standard

Nevrozism 2,88 1,00 0,00 4,35Depresivitate 4,44 2,00 0,00 5,23Inhibiþie 4,00 3,00 2,00 3,50Labilitate emoþionalã 4,00 3,00 1,00 4,18

Figura 2. Histogramele de frecven]e ale scalelor de nervozitate, masculinitate,sociabilitate [i depresivitate ale chestionarului F.P.I.

La chestionarul C.L., atât scala de orientare spre sarcin\, cât [i scala de orientarespre persoan\ `nregistreaz\ o distribu]ie asimetric\ spre dreapta, mai pronun]at\ la scalade orientare spre sarcin\. ~n cazul scalei ce m\soar\ orientarea spre sarcin\, media este26,45, mediana 27, modul 28, devia]ia standard 2,57, iar la scala de orientare sprepersoan\ media este 24,34, mediana 31, modul 26, iar devia]ia standard 4,11. Se poateafirma c\ orientarea spre ̀ ndeplinirea sarcinilor de serviciu de]ine prioritate ̀ n activitatealiderului militar (frecven]a cel mai des ob]inut\ este 28 din 30 maxim posibil de ob]inut).

62 AURELIA CAN|

Aceasta nu `nseamn\ c\ nu acord\ importan]\ problemelor subordona]ilor, distribu]ia defrecven]e demonstrând o centrare a scorurilor spre valorile mari [i `n cazul scalei deorientare spre persoan\.

Aceea[i situa]ie se reg\se[te [i `n cazul chestionarului L.M., unde distribu]iile defrecven]e descriu curbe u[or asimetrice spre dreapta, cu media la scala de empatie47,22, mediana 48, modul 48, iar la scala de inteligen]\ media 54,84, mediana 55, iarmodul 60. Aceasta ne permite s\ afirm\m c\ tendin]a subiec]ilor este de a apreciainteligen]a ca o tr\s\tur\ ce de]ine prioritate ̀ n configura]ia de ̀ nsu[iri necesare liderului,empatia situ^ndu-se pe locul imediat urm\tor. Aceea[i clasificare s-a ob]inut [i dinanaliza rezultatelor la itemul care solicita subiec]ilor s\ ierarhizeze, ̀ n ordinea importan]ei,calit\]ile liderului.

Am analizat [i coeficie]ii de corela]ie ̀ ntre scorurile ob]inute de subiec]i la probele denivel mental [i la cele de personalitate. Am constatat c\ exist\ corela]ii semnificative lapragul de p = 0,01 [i p = 0,05 `ntre probele de nivel mental [i `ntre probele de nivelmental [i urm\torii factori de personalitate: nervozitate, depresivitate, inhibi]ie, labilitateemo]ional\, masculinitate, prezen]\ social\, responsabilitate, capacitate de statut, activitateprin independen]\, toleran]\. S-au eviden]iat corela]ii semnificative la pragurile amintite(vezi tabelul 3) `ntre probele de inteligen]\ [i scala de empatie din chestionarul C.P.I.(0,27), `ntre scalele ce evalueaz\ inteligen]a [i empatia din chestionarul L.M. (0,22),`ntre scala de orientare spre sarcin\ din chestionarul C.L. [i cea de empatie (0,34) achestionarului L.M., `ntre orientarea spre persoan\ din chestionarul C.L. [i scala deempatie a chestionarului L.M. (0,22). Exist\ corela]ii negative (0,84) `ntre scala deempatie a chestionarului C.P.I. [i scala de orientare spre sarcin\ a chestionarului C.L.

Tabelul 3. Corela]ii `ntre probele de inteligen]\ [i scalele chestionarului F.P.I.

TAG D-48 N A D E C Td I Nle

TAG 1,00 0,45** -0,17** 0,59 -0,18** -0,54 -0,006 -0,62* -0,18** -0,97**

D-48 1,00 -0,21** 0,43* -0,12** -0,97** 0,70* -0,75* -0,13** -0,11**

N 1,00 0,48** 0,75** 0,60** -0,22* 0,41** 0,67** 0,70**

A 1,00 0,53** 0,60** -0,16** 0,57** 0,28** 0,59**

D 1,00 0,70** -0,25** 0,51** 0,67** 0,89**

E 1,00 -0,32** 0,64** 0,52** 0,82**

C 1,00 -0,24** -0,29** -0,37**

Td 1,00 0,31** 0,57**

I 1,00 0,64**

Nle 1,00

Corela]ii la pragurile de: 0,01** [i 0,05*.Legend\: N � nervozitate, D � depresivitate, A � agresivitate, E � excitabilitate,

C � calm, Td � tendin]a de dominare, I � inhibi]ie, Nle � labilitate emo]ional\.

Acest fapt demonstreaz\ ambivalen]a dimensiunii �empatie�, care trebuie interpretat\din aceast\ perspectiv\. Astfel, o cot\ crescut\ la dimensiunea �empatie� creeaz\ ocentrare excesiv\ pe problematica interpersonal\, `n defavoarea preocup\rii pentrurezolvarea sarcinilor de munc\. Corela]iile eviden]iate `ntre to]i factorii chestionarului


C.P.I. sunt `nalt semnificative. S-au constatat corela]ii semnificative `ntre dimensiunea�responsabilitate� din chestionarul C.P.I. [i dimensiunea �empatie� din chestionarulL.M. (0,17), `ntre responsabilitate [i capacitatea de statut (0,63), `ntre responsabilitate[i activitatea prin independen]\ (0,36) din chestionarul C.P.I. Ne a[teptam la acestecorela]ii, care vin s\ confirme ipotezele cercet\rii, `n sensul c\ liderul militar estecentrat, `n primul rând, pe `ndeplinirea sarcinilor de serviciu, dar [i pe cunoa[terea [irezolvarea problemelor subordona]ilor, f\r\ a face ̀ ns\ excese. Pentru a putea realiza unechilibru satisf\c\tor `ntre problemele de serviciu [i cele ale subordona]ilor [i pentru a`ndeplini rapid [i eficient obiectivele stabilite, liderul trebuie s\ dispun\ de un nivelintelectual care s\-i permit\ realizarea acestor obiective.

Un nivel intelectual necorespunz\tor cerin]elor statutului de lider militar creeaz\dificult\]i de adaptare individului [i st\ri de insatisfac]ie, care se manifest\ pe plansubiectiv prin: anxietate, nervozitate, fluctua]ii ale dispozi]iei emo]ionale, ce determin\o centrare excesiv\ pe problematica personal\ `n detrimentul rezolv\rii problemelor deserviciu. Persoanele aflate `n aceast\ situa]ie prefer\ s\ se izoleze de ceilal]i, acceptândsolitudinea. ~n grup sunt retra[i, f\r\ ini]iativ\, nu `[i asum\ responsabilit\]i, preferânds\ fie condu[i [i coordona]i decât s\ fie solicita]i s\ ia decizii pe baza propriei chibzuin]e.Devin intoleran]i la schimb\ri, pentru c\ acestea le modific\ algoritmul existen]ial,capricio[i [i schimb\tori, cu o imagine de sine dispropor]ionat\ fa]\ de realitateapropriilor `nsu[iri.

Analizând calitatea r\spunsurilor la chestionarul L.M., am constatat tendin]a subiec]ilorde a acorda note peste valoarea 7 atât dimensiunii �empatie�, cât [i inteligen]ei, ceea cedemonstreaz\ c\ liderii studia]i cunosc importan]a [i implica]iile acestor `nsu[iri `nactivitatea de conducere. Corela]iile dintre dimensiunea �empatie� din chestionarulL.M. [i aceea[i dimensiune din Inventarul California nu sunt semnificative [i se potexplica prin faptul c\, `n Inventarul California, `ntreb\rile ce fac referire la empatie seaplic\ la o gam\ mult mai larg\ de activit\]i [i surprind mai degrab\ dimensiuni generale[i stabile ale personalit\]ii, pe când chestionarul L.M. face referire direct\ la activitatealiderului [i la m\sura `n care empatia este implicat\ `n activitatea acestuia. Chiar dac\,`n plan ac]ional concret, liderii militari nu de]in acest atribut la cote maxime, cum reiesedin analiza r\spunsurilor la itemii ce evalueaz\ empatia, ei se prezint\ totu[i la un nivelcare poate fi `mbun\t\]it prin efort voluntar [i prin exersarea pe care le-o prilejuie[tefunc]ia de lider.

Este de remarcat faptul c\ liderii acord\ importan]a cuvenit\ dimensiunilor �inteligen]\�[i �empatie� [i cunosc rolul acestora `n activitatea de conducere, c\ `ncearc\ s\ seorienteze atât spre cunoa[terea problemelor subordona]ilor, cât mai ales spre ̀ ndeplinireasarcinilor de serviciu. Existen]a corela]iilor `ntre scala de empatie [i scala de inteligen]\a chestionarului L.M. ne permite s\ afirm\m c\ un nivel de inteligen]\ superior `i estenecesar liderului militar ̀ n activitatea sa, ̀ i confer\ acestuia posibilitatea de a se cunoa[tepe sine, de a se controla, de a se modela [i `i faciliteaz\, `n acela[i timp, cunoa[terea [i`n]elegerea comportamentului celorlal]i. Desigur, sensul utiliz\rii inteligen]ei `l confer\atitudinile caracteriale. Interpret\rile statistice ale rezultatelor la probele de nivel mental,la cele de personalitate [i la chestionarele de lider valideaz\ ipotezele cercet\rii [idescriu o constela]ie de dimensiuni de personalitate corelate, care alc\tuiesc profilulspecific acestei categorii socioprofesionale. Tot pe baza studiului distribu]iilor defrecven]e [i al tabelelor de corela]ie, putem afirma c\ un poten]ial intelectual ridicat

64 AURELIA CAN|

constituie o premis\ favorabil\ adapt\rii rapide, suple [i eficiente la situa]ii diverse [i secoreleaz\ pozitiv cu tr\s\turi de personalitate care se refer\ la: capacitatea de rela]ionaresocial\, ini]iativ\ [i pl\cere pentru interac]iuni sociale, `ncredere afirmat\ `n propriileposibilit\]i, echilibru emo]ional, responsabilitate, capacitate de a sus]ine `n plan ac]ionalstatutul dob^ndit prin studii, empatie [i motiva]ie adecvat\ pentru activit\]i ce solicit\independen]\.

Inteligen]a permite individului s\-[i formeze atitudini adecvate fa]\ de regulile sociale,s\ de]in\ un comportament suplu, adaptabil, neconformist. Sunt persoane care se cunoscbine, se evalueaz\ corect, recunoscându-[i micile sl\biciuni, pe care le pot st\pâni [icompensa. Confirmarea acestei supozi]ii este dat\ de corela]iile existente `ntre probelede inteligen]\ [i scalele ce m\soar\ prezen]a social\ [i toleran]a din inventarul depersonalitate C.P.I. Reg\sim corela]ii (0,24) la pragul de 0,01 `ntre inteligen]\ [iprezen]a social\, iar `ntre inteligen]\ [i scala de toleran]\ (0,65), la pragul de 0,01.

6. Concluzii

Profilul liderului militar eficient se caracterizeaz\ prin: nivel intelectual superior mediei,echilibru emo]ional, capacitate de rela]ionare interpersonal\, sociabilitate, siguran]\ desine, lipsa inhibi]iilor, responsabilitate, `ncredere `n for]ele proprii, motiva]ie pentruactivit\]i intelectuale, dominan]\, capacitate de statut, independen]\, empatie, prezen]\social\, orientare spre rezolvarea sarcinilor.

Aceast\ schi]are a unei liste de tr\s\turi necesare `ntr-o func]ie de conducere [i apoivalidarea ei duc la un ra]ionament circular: `n rela]ia func]ii de conducere � `nsu[iripersonale, cauza [i efectul `[i schimb\ permanent locurile. Un individ devine lider,prime[te o func]ie de conducere datorit\ unui ansamblu de ̀ nsu[iri personale. ~n colectiv,aceste calit\]i ̀ l propulseaz\ ̀ n prim-plan, fiind persoana potrivit\ pentru rolul respectiv.Intrând ̀ n acest rol, individul ̀ [i dezvolt\ aceste calit\]i, devine mai implicat ̀ n problemelegrupului. Altfel spus, o func]ie de conducere nu ratific\ doar un echipament psihologicexistent, ci este totodat\ [i formativ\, deoarece activitatea este terenul ̀ n care se manifest\cineva, se dezv\luie [i se formeaz\, `n acela[i timp. Se poate `ntâmpla ca anumite`nsu[iri, uneori latente, s\ fie valorificate de noua situa]ie. R\spunzând cerin]elor loculuide munc\, liderul `ncearc\ s\ `mbog\]easc\, s\ redimensioneze con]inutul activit\]ii [iconduitei implicate de acest post.

Este un circuit complex, o dinamic\ sui-generis a rela]iilor dintre personalitate [icerin]ele activit\]ii liderului.

Bibliografie

AR|D|VOAICE, G. (1998), Managementul organiza]iei [i ac]iunii militare, Editura Militar\,Bucure[ti.

BARON, R.; BYRNE, D. (1991), Social Psychology, Allyn&Bacon, Boston.BASS, B.M.; BARRET, V.B. (1997), Man, Work and Organization, Allyn&Bacon, Boston.BASS, B.M. (1985), Leadership and Performance Beyound Expectations, Free Press, New York.CONGER, J.A.; KANUNGO, N.R.; MENON, S.T. (2000), �Charismatic Leadership and

Follwer Effects�, `n Journal of Organizational Behavior, 21.


CRANT, J.M.; BATEMAN, T. (2000), �Charismatic Leadership Viewed from Above�, `nImpact of proactive personality.

EKWALL, G. (1991), �Change Centred Leaders; Empirical evidence of a Third dimension ofleadership�, Organization Development Journal, 12.

FAVERGE, J.M. (1972), L�examen du personnel et l�emploi des tests, PUF, Paris.FAVERGE, J.M. (1976), Introduction à la psychologie professionnelle, Presses Universitaires de

Bruxelles, Bruxelles.FEILDER, F.E. (1971), �Validation and Extension of the Contingency Model of Leadership

Effectiveness: a Review of Empirical Findings�, `n Psychological Bulletin, 76.HAROUX, H.; PRAET, J. (1955), Psychologie des leaders, Nauwelaerts, Louvain, volumul I.HOUSE, R.J. (1977), �A 1976 Theory of charismatic leadership�, `n J.G. Hunt [i L. Larson

(eds.), Leadership, University Press, Southern Illinois.JACQUES, M. (2000), Perceperea eficien]ei echipei ̀ n opera]iuni de men]inere a p\cii, Congresul

de psihologie militar\ Praga 2001, Bruxelles.MURE{AN, M. (1994), Riscul [i decizia militar\, Editura Militar\, Bucure[ti.NECULAU, A. (1977), Liderii ̀ n dinamica grupurilor, Editura {tiin]ific\ [i Enciclopedic\, Bucure[ti.RADU, I.; ILU}, P.; MATEI, L. (1994), Psihologie social\, Editura Exe, Cluj-Napoca.S~NTION, F.; PAPARI, A. (2000), Psihologie managerial\, Editura Funda]iei �Andrei {aguna�,

Constan]a.STRUBE, M.J.; GARCIA, J.E. (1981), �A meta-analitic investigation of Feilder�s contingency

model of leadership effectiveness�, `n Psychological bulletin, 90.STOGDILL, R.M. (1974), Handbook of Leadership, Free Press, New York.TABACHIU, A.; MORARU, I. (1997), Tratat de psihologie managerial\, Editura Didactic\ [i

Pedagogic\, Bucure[ti.ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii [i rela]ii interumane, Editura Didactic\ [i Pedagogic\,

Bucure[ti.

Gilbert Ciobanu*

Benchmarking-ul motiva]iei [i satisfac]iei `n muncaangaja]ilor din 40 de companii din România

Abstract

Benchmarking is a powerful management instrument that enables uncovering best practices atthe best in class companies and the processes underlying the uncovered best practices. Thecurrent motivation and satisfaction benchmarking survey was carried out in 40 companies(598 employees), in order to detect the peak motivation and satisfaction areas, supposed tohide best practices. For this purpose, a questionnaire was designed, based on 15 factors (themost of them extracted from the Herzberg�s model on motivation and satisfaction). Thebenchmark contains 8 companies (143 employees) that developed motivation policies andprocedures. At 7 dimensions, out of 15, the benchmark companies obtained higher statisticallysignificant scores. We may conclude that the benchmark employees are more motivated andsatisfied than the other companies� employees. Conclusions and recommendations were drawnbased on these findings.

Key words: benchmarking, best practices, organizational learning, motivation, satisfaction.

1. Problematica general\ a benchmarking-ului

Nici o organiza]ie nu poate ignora condi]iile mediului `n care ac]ioneaz\. Pentrumanagerii confrunta]i zilnic cu situa]ii `n care sunt nevoi]i s\ ia decizii cu privire laafacerea pe care o conduc, benchmarking-ul permite raportarea la organiza]ii din mediu,ob]inerea de practici de succes, verificarea utilit\]ii parametrilor urm\ri]i `n conducereaafacerii [i multe alte oportunit\]i de dezvoltare organiza]ional\. El arat\ ce fel de rezultatese pot atinge, dar, mai ales, cum se pot ob]ine rezultatele pe care le au cei mai bunidintr-un domeniu. Pe scurt, benchmarking-ul furnizeaz\ referin]ele externe [i cele mai bunepractici pe care se pot baza evalu\rile pe care le facem [i proiectarea proceselor afacerii.

Prin scopul realiz\rii [i prin modul de ob]inere a rezultatelor, filosofia benchmarking-uluieste legat\ de problematica `nv\]\rii organiza]ionale. Garvin (1998, pp. 52-53) afirm\c\ organiza]iile care `nva]\ sunt abilitate `n cinci mari domenii: rezolvarea sistematic\a problemelor, experimentarea unor noi abord\ri, `nv\]area din propria experien]\ [i dinistorie, `nv\]area din experien]ele [i practicile cele mai bune ale altora [i transferarea


* Atlas Consel, Consultancy & Strategies in Human Resources.

67BENCHMARKING-UL MOTIVA}IEI {I SATISFAC}IEI ~N MUNCA ANGAJA}ILOR...

cuno[tin]elor rapid [i eficace `n toat\ organiza]ia. Lynch [i Cross (1995, pp. 63-64)consider\ [i ei c\ formula succesului ̀ n afaceri s-a schimbat datorit\ competi]iei globale,prolifer\rii produselor, ciclurilor de via]\ mai scurte ale produselor, produselor avansate[i tehnologiilor de prelucrare. Drept dovad\, ei citeaz\ profilul unor companii care factrecerea spre aceast\ nou\ concep]ie din cartea Made in America (scris\ de MITCommission, pe tema productivit\]ii industriale).

Iat\ câteva bune practici ale companiilor de succes: `mbun\t\]iri simultane `n ceprive[te calitatea, costurile [i viteza dezvolt\rii unor noi produse; benchmarking competitiv;leg\turi strânse cu clien]ii [i furnizorii; integrare func]ional\ crescut\ [i stratificare maimic\ (organiza]ii mai plate); training [i `nv\]are continue. Prin urmare, companiileviitorului sunt cele care capitalizeaz\ experien]a proprie [i descoperirile celorlal]i,pentru a cre[te calitatea serviciilor [i a se centra pe nevoile clien]ilor. George [iWeimerskirch (1994, p. 221) descriu, de asemenea, benchmarking-ul ca pe un instrumentputernic `n domeniul calit\]ii, dar [i ca pe un instrument indispensabil pentru organiza]iacare `nva]\. F\r\ el, nu se poate [ti unde se afl\ compania raportat la competitorii [iperformerii de clas\ mondial\, vor lipsi modalit\]ile noi de a gândi, necesare pentruob]inerea bre[elor de cre[tere, [i nu va exista alt\ cale de a estima eficien]a propriilorprocese sau de a descoperi cât de bune ar putea fi.

~n noul model de management, benchmarking-ul este folosit pentru a descoperi ceeace este mai bun [i pentru a ghida `mbun\t\]irea procesului care va face din companie unmodel de excelen]\. {i toate acestea cu scopul dep\[irii a[tept\rilor clientului.

2. Ce este benchmarking-ul?

Fitz-enz (2000, p. 119) explic\ faptul c\, `n mod tradi]ional, prin benchmark se `n]elegeun punct de referin]\, dar `n limbajul comun de afaceri a ajuns s\ `nsemne orice tip deactivitate comparativ\. Termenul �benchmark� se refer\ la o m\sur\toare a performan]eiunei bune practici (`ntr-un grafic este reprezentat de o histogram\), iar cel de �benchmarking�se refer\ la c\utarea celor mai bune practici care produc performan]a exprimat\ debenchmark, sco]ând `n eviden]\ modul cum se poate realiza un proces, pentru a atingerezultate superioare (Trimble, 2001). Benchmarking-ul este un instrument de cre[tere aperforman]ei, `nv\]ând din cele mai bune practici [i `n]elegând procesele prin care seajunge la ele. Benchmarking-ul presupune parcurgerea a patru pa[i (O�Reagain [i Keegan,2001): ̀ n]elegerea ̀ n detaliu a propriilor procese; analiza proceselor altora; comparareapropriei performan]e cu cea a companiilor analizate; implementarea (realizarea pa[ilornecesari pentru a reduce diferen]a de performan]\ dintre noi [i companiile analizate).Aceasta `nseamn\ c\ benchmarking-ul presupune a privi `n afara organiza]iei, industriei,regiunii sau ]\rii pentru a examina modul cum al]ii ating performan]a [i pentru a `n]elegeprocesele pe care le folosesc. ~n acest fel, benchmarking-ul ajut\ la explicarea proceseloraflate `n spatele performan]ei de vârf. Atunci când lec]iile `nv\]ate dintr-un exerci]iu debenchmarking sunt aplicate corect, ele faciliteaz\ cre[terea performan]ei `n func]iilecritice ale organiza]iei sau `n domeniile-cheie ale mediului de afaceri. Benchmarking-uleste, `nainte de toate, un instrument practic [i nu trebuie considerat un exerci]iu realizato dat\ pentru totdeauna. Pentru a fi eficient, el trebuie s\ devin\ parte integrant\

68 GILBERT CIOBANU

dintr-un proces continuu de `mbun\t\]ire. El evolueaz\ constant, o dat\ cu ob]inereaexperien]ei [i cu aplicarea lui la diferite organiza]ii [i tipuri de culturi.

2.1. Istoricul benchmarking-ului

O�Reagain [i Keegan (2001) consider\ c\ benchmarking-ul, a[a cum este cunoscutast\zi, s-a dezvoltat `n anii �70, `n Statele Unite. Totu[i, conceptele de baz\ au existat cumult timp `nainte [i provin din studiile lui Frederick Taylor asupra metodelor [tiin]ificede organizare a muncii, la sfâr[itul secolului al XIX-lea. Ele reprezint\ o utilizaretimpurie a conceptului de �benchmarking�. Benchmarking-ul a fost dezvoltat la `nceputde companiile din mediul industrial. Pornind de aici, a fost generalizat la nivelulini]iativei de afaceri. ~n ultimii ani, organiza]ii cum ar fi agen]iile guvernamentale,spitalele [i universit\]ile au descoperit [i ele valoarea benchmarking-ului [i l-au folositpentru a-[i dezvolta procesele [i sistemele. Pe lâng\ acestea, asocia]iile de ramur\ (pediferite industrii) folosesc din ce `n ce mai mult acest instrument pentru a dezvoltaprocesele specifice propriului sector. Cel mai recent, autorit\]i publice au `nceput s\exploreze utilitatea acestui instrument pentru `mbun\t\]irea proceselor de implementarea politicilor prin focalizarea asupra condi]iilor-cadru aflate la baza mediului de afaceri[i a economiei `n general. Mul]i autori recunosc ast\zi contribu]ia pe care XeroxCorporation a avut-o la dezvoltarea benchmarking-ului. Ciobanu (1998, p. 84) descriecum Xerox a descoperit [i a aplicat ̀ nc\ din 1979 benchmarking-ul ̀ mpotriva concuren]ei(procesul se numea �benchmarking competitiv�). Prima dat\, benchmarking-ul a fostfolosit `n produc]ie, pentru a examina costurile de produc]ie unitare (produsele selectateau fost demontate [i analizate).

~n anii �90, metoda avea s\ revin\ `n aten]ie: Fitz-enz (2000, p. 225) descrie cumbenchmarking-ul a atras aten]ia asupra sa o dat\ cu apari]ia c\r]ii lui Robert Camp, TheSearch for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, ̀ n 1989, prin carear\ta cum a reu[it Xerox s\-[i recâ[tige segmentul de pia]\ pierdut. Apoi, la sfâr[itulsecolului XX, dup\ un anumit recul, metoda [i-a câ[tigat din nou interesul.

2.2. Definire

Exist\ numeroase defini]ii pentru benchmarking, dar, `n mare, el presupune `nv\]are,`mp\rt\[irea informa]iilor [i adoptarea celor mai bune practici pentru a realiza noi pa[i`n ce prive[te performan]a. Spus `n modul cel mai simplu, benchmarking-ul `nseamn\dezvoltare prin `nv\]area de la al]ii. Cele mai multe organiza]ii definesc acest conceptastfel `ncât s\ se potriveasc\ propriilor strategii [i obiective. Iat\ câteva exemple:�Benchmarkingul `nseamn\ a face compara]ii cu alte organiza]ii [i a `nv\]a lec]iile pecare aceste compara]ii le scot la iveal\.� (The European Benchmarking Code of Conduct);�Benchmarkingul este procesul continuu de m\surare a produselor, serviciilor [i practi-cilor `n compara]ie cu cei mai duri competitori sau cu acele companii recunoscute calideri `n industrie (best in class).� (The Xerox Corporation. Sursa: Public SectorBenchmarking Service); �...Benchmarkingul... [este]... procesul de identificare, `n]e-legere [i adaptare a practicilor [i proceselor remarcabile din organiza]ii aflate oriunde `nlume, `n scopul cre[terii performan]ei `n propria organiza]ie�. Ceea ce este remarcabil,ceea ce ne intereseaz\ stabilim noi `n[ine la `nceputul benchmarking-ului (AmericanProductivity & Quality Center).


European Foundation for Quality Management prezint\, ̀ n materialele sale de promovare,urm\toarea defini]ie: �Un proces de comparare sistematic\ a propriei structuri organi-za]ionale, a proceselor [i performan]ei proprii ̀ n compara]ie cu cele ale organiza]iilor carede]in cele mai bune practici la nivel global, cu scopul de a atinge excelen]a `n afaceri�.

De[i benchmarking-ul presupune compararea performan]elor, el nu ̀ nseamn\ (PublicSector Benchmarking Service):

Analiza principalilor competitori Benchmarking-ul se realizeazã cel mai bine într-un spiritcolaborativ.

Compararea unor tabele Scopul nostru este sã descoperim circumstanþele ºi pro-cesele care se aflã la baza performanþei superioare.

Un rãu necesar, fãcut o datãpentru totdeauna

Proiectele de benchmarking se pot extinde pe mai multeluni ºi este vital sã le repetãm periodic, astfel încât s\ nune prãbuºim atunci când mediul de fond se schimbã.

Copiere sau ajungere din urmã În condiþii de schimbãri rapide, bunele practici seînvechesc foarte repede. De asemenea, faptul cã alþii facceva într-un mod diferit de noi nu înseamnã neapãrat cãsunt mai buni (aceasta aflãm tot din benchmarking).

A iscodi sau a spiona Deschiderea ºi onestitatea sunt vitale pentru unbenchmarking de succes.

Turism industrial Dacã se fac vizite, ele ar trebui sã facã parte dintr-unprogram structurat ce conduce la o analizã minuþioasã,completã.

3. Tipuri de benchmarking

Public Sector Benchmarking Service prezint\ [apte tipuri de benchmarking:1. Benchmarking-ul strategic este folosit atunci când organiza]iile doresc s\-[i

`mbun\t\]easc\ performan]a general\, examinând strategiile [i abord\rile generale careau condus la performan]\ crescut\. El presupune luarea `n considera]ie a aspectelor-cheie,cum ar fi competen]ele de baz\ (core competencies), dezvoltarea de noi produse [iservicii; schimbarea echilibrului existent `ntre activit\]i; `mbun\t\]irea capacit\]ii degestionare a schimb\rilor care au loc ̀ n mediul ̀ n care se activeaz\. Schimb\rile rezultate`n urma acestui tip de benchmarking pot fi dificil de implementat, iar beneficiile apar`ntr-un timp mai `ndelungat. Becker [i colab. (2001, p. 97) atrag aten]ia asupra faptuluic\ este mai greu de ob]inut informa]ii privind obiectivele strategice ale companiilor,acestea temându-se s\ nu fie surclasate de concuren]\. Dac\ se accept\ furnizarea dedate, acestea nu mai sunt a[a de strategice. Anumite organiza]ii pot furniza informa]iistrategice, [i uneori chiar [i metodologia [i cauzele din spatele practicilor respective, `nindustrii unde dezvoltarea este rapid\ [i unde conteaz\ mai mult cine face primul oanumit\ mi[care pe pia]\. Dezvoltarea se face rapid [i fiecare etap\ presupune noistrategii, o nou\ formare a oamenilor, o nou\ infrastructur\ chiar etc.

2. Benchmarking-ul performan]ei sau benchmarking-ul competitiv este utilizatatunci când organiza]iile doresc s\ afle propria pozi]ie `n ce prive[te caracteristicileperforman]ei produselor [i serviciilor-cheie. Partenerii de benchmarking sunt din acela[isector de activitate. ~n comer], astfel de studii se realizeaz\ prin asocia]ii de comer] sauprintr-o a treia parte, pentru a se respecta confiden]ialitatea.

70 GILBERT CIOBANU

3. Benchmarking-ul procesului este realizat atunci când se dore[te `mbun\t\]ireaunor procese [i opera]ii critice specifice. Partenerii de benchmarking sunt c\uta]i printreorganiza]iile care de]in practici de succes [i care au activit\]i asem\n\toare sau furnizeaz\servicii similare. Beneficiile, `n acest caz, se pot observa pe termen scurt.

4. Benchmarking-ul func]ional sau generic este utilizat atunci când se aleg parteneridin diferite sectoare de afaceri sau arii de activitate pentru a descoperi c\i de dezvoltarea unor func]ii similare sau a unor procese. Acest tip de benchmarking poate duce lainovare [i la schimb\ri dramatice `ntr-o companie.

5. Benchmarking-ul intern presupune g\sirea de parteneri din aceea[i organiza]ie �de exemplu, unit\]i de afaceri situate `n zone diferite. Avantajele sunt accesul mai u[orla date �sensibile� [i existen]a unor date deja standardizate; de obicei, se consum\ maipu]in timp [i resurse. Piedicile sunt mai pu]ine, iar transferul practicilor de succes seface mai u[or. Totu[i poate lipsi inovarea, performan]a cea mai ridicat\ din clas\ fiindmai probabil s\ fie de g\sit prin benchmarking extern.

6. Benchmarking-ul extern presupune c\utarea `n afar\ a organiza]iilor care suntcele mai bune din domeniu. Benchmarking-ul extern furnizeaz\ oportunit\]i de `nv\]arede la cei care se afl\ `n frunte, de[i trebuie amintit c\ nu orice solu]ii pot fi transferate.De asemenea, acest tip de benchmarking poate necesita mai mult timp [i resurse pentrua asigura posibilitatea compar\rii datelor [i informa]iilor, credibilitatea concluziilor [ifructificarea recomand\rilor. ~nv\]area extern\ este, prin urmare, mai ̀ nceat\, din cauzasindromului �aici `nc\ nu s-a inventat a[a ceva�.

7. Benchmarking-ul interna]ional este utilizat atunci când se caut\ parteneri din alte]\ri, pentru c\ cei mai buni practican]i se afl\ `n alte regiuni sau pentru c\ sunt prea pu]iniparteneri de benchmarking `n aceea[i ]ar\ pentru a ob]ine rezultate valide. Globalizarea[i progresele `n tehnologia informa]iei cresc posibilit\]ile de realizare a proiectelorinterna]ionale. ~ns\ acestea pot necesita mai mult timp [i resurse pentru a fi puse la punct[i realizate. Rezultatele necesit\ o analiz\ mai atent\, datorat\ diferen]elor na]ionale.

4. Beneficii aduse de benchmarking

Fitz-enz (2000, pp. 193-194) men]ioneaz\ studii asupra a peste 75 de procese de restructuraredin Statele Unite [i Anglia, ̀ n care s-au descoperit 6 factori ai succesului (printre ace[tia este[i benchmarking-ul): focalizarea pe afacere, planificarea, comunicarea, lucrul ̀ n echip\,implicarea, benchmarking-ul. Trei din patru companii au raportat c\ se angajeaz\ `nbenchmarking extern ̀ nainte de a lansa proiecte. Un exerci]iu s\n\tos de benchmarking poateaduce idei noi, precau]ii [i metodologie eficient\. Practicile [i metricile pot fi studiate [i`ncorporate mai adecvat. Este important s\ se [tie c\ orice se `nva]\ din benchmarkingtrebuie adaptat la propriile circumstan]e. Benchmarking-ul este util ̀ n managementul calit\]ii(pentru stabilirea obiectivelor de atins; vezi Johns, p. 208) [i `n motivarea angaja]ilor.Fitz-enz (2000, p. 30) citeaz\ din Hamel [i Prahalad: �Compararea cu competitorii [icea cu clien]ii pot fi cele mai subutilizate instrumente de motivare din trusa de conducerea managerului�. Se men]ioneaz\ cazul unei companii multina]ionale care a `nregistratpierderi ale cotei de pia]\ ani la rândul, angaja]ii fiind sanc]iona]i pentru performan]elesub standard, pentru a se descoperi ulterior c\ ceea ce le lipsea acestora pentru a fimotiva]i erau datele competi]iei. Ei nu cuno[teau natura [i m\rimea c\derii companieilor. Datele clare le-ar fi dat sim]ul urgen]ei. Nu sunt de neglijat crearea de noi rela]ii [i


posibilit\]ile de colaborare pe care le permite un proiect de benchmarking. Iat\ [i câtevarezultate ob]inute de diferite companii prin utilizarea benchmarking-ului pentru diferitefunc]ii ale afacerii (apud Fitz-enz, 2000, p. 224) (vezi tabelul 1).

Tabelul 1. Valoare ad\ugat\ prin benchmarking

Îmbunãtãþireaprocesului Schimbare Impact Valoare adãugatã

Aprobarea cererilor demodernizare

Scurtarea procesuluide angajare

Calitatea se amorseazãmai repede

Productivitatesusþinutã

Sistemul de urmãrire aaplicãrii automate(aplicare în sens decompletare de formular)

Numãr de recruta-tori redus

Reducerea costurilorde recrutare

Reducerea cheltuielilorde operare

Centralizarea procesãriitranzacþiilor

Managerii/angajaþiiîmputerniciþi

Mai puþin timp pentrulucruri administrative

Creºterea output-ului

Procesarea statelor deplatã prin outsourcing

Mai puþin timppentru supervizare

Mai multã focalizarepe valoarea adãugatã

Producþie/serviciiîmbunãtãþite

Descentralizareafurnizãrii training-ului

Training relevant, latimp

Costuri mai mici,venituri mai mari

Randament, eficienþãcâºtigate

Modernizarea �callingcenter�

Clienþi mai satisfãcuþi Reþinere crescutã aclienþilor

Scãderea costurilor demarketing

Îmbunãtãþireamenþinerii clãdirii

Instalaþii mai curateºi mai sigure

Mai puþine accidente Mai puþine cereri decompensaþii din partealucrãtorilor

Furnizarea la timp derapoarte corecte,precise

Primirea la timp dedate de calitate

Informaþii mai utile Vânzãri crescute

Redistribuireaîncãrcãturii muncii

Reducerea stresuluiangajaþilor

Absenþe mai puþine/fluctuaþie mai micã

Cheltuieli mai mici cuangajaþii

De asemenea, `n literatura de specialitate sunt men]ionate [i câteva gre[eli frecventede care trebuie s\ ne ferim pentru a extrage maximum de profit dintr-un proiect debenchmarking: scop prea larg; prea multe `ntreb\ri (lista trebuie s\ fie scurt\, pentrua nu ne pierde ̀ n date); lipsa de preg\tire a echipei (este nevoie de abilit\]i [i implicare);graba; m\sur\tori vs. practici � nici una nu trebuie ignorat\; parteneri similari � cu câtcau]i mai departe, cu atât mai mult vei g\si valoare; companii de renume � nu sunt bunila toate doar pentru c\ sunt cunoscu]i.

5. Un benchmarking al motiva]iei [i satisfac]iei `n munc\

5.1. Scopul cercet\rii

Prezentul studiu are la baz\ o cercetare mai ampl\, realizat\ `n colaborare cu RomeoCre]u [i Richard Shanks. O mare parte din concluzii [i recomand\ri au fost preluate dinCre]u, Shanks [i Ciobanu, 2001.

Scopul cercet\rii noastre a fost determinarea nivelului de satisfac]ie `n munc\ alangaja]ilor din companiile participante la benchmarking, `n vederea dezvolt\riisistemelor de motivare a angaja]ilor prin comparare cu companiile luate drept etalon.

72 GILBERT CIOBANU

5.2. Obiectivele cercet\rii

Obiectivele cercet\rii au fost:

1. Determinarea nivelului de satisfac]ie ̀ n munc\ al angaja]ilor companiilor participante.2. Compararea cu etalonul pentru depistarea zonelor ce con]in posibile practici de succes.3. Formularea de sugestii preliminare pornind de la concluziile cercet\rii pentru:

a) validarea `ntr-o etap\ ulterioar\ a posibilelor practici de succes;b) formularea de sugestii de `mbun\t\]ire a sistemului de motivare a angaja]ilor

pentru companiile care sunt comparate cu etalonul.

5.3. Metodologie

Benchmarking-ul pe care l-am realizat este unul extern [i generic (nu ]ine cont deindustrie). Procedura de lucru utilizat\, ̀ n mare, este urm\toarea: am comparat rezultatelepe care le-au ob]inut companiile considerate etalon (benchmark) cu rezultatele ob]inutede celelalte companii; analiza comparativ\ a vârfurilor ne-a permis s\ depist\m zonelesusceptibile de a con]ine practici de succes. Criteriul de constituire a grupului-etalon afost existen]a unor politici [i proceduri func]ionale `n ce prive[te motivarea angaja]ilor.

Metoda utilizat\ a fost ancheta pe baz\ de chestionar. Chestionarul care a stat la bazastudiului a fost conceput dup\ teoria lui Herzberg. Dinamica factorilor care stau la baz\a fost conceput\ ]inând cont [i de concep]ia lui Abraham Maslow. Factorii cuprin[i `nchestionar sunt de trei tipuri: factori de motivare [i factori de igien\ (adapta]i dup\Herzberg) [i un factor general (satisfac]ia general\).

5.3.1. Factori de motivare:

1. Realizarea profesional\ � modul `n care angaja]ii `[i percep realiz\rile profesionalela locul de munc\ [i nivelul de satisfac]ie personal\ generat\ de rezultatele ob]inute.

2. Recunoa[terea pentru realizare � modul `n care angaja]ii consider\ c\ rezultatelelor `n munc\ sunt recunoscute de c\tre [efi, colegi [i clien]i (interni sau externi).

3. Munca `n sine � modul `n care angaja]ii percep activit\]ile pe care le desf\[oar\ lalocul de munc\, `n corela]ie cu responsabilit\]ile asociate posturilor ocupate.

4. Avansarea `n cadrul ierarhiei companiei � modul `n care angaja]ii percep evolu]ialor `n cadrul companiei [i gradul de satisfac]ie generat de aceast\ evolu]ie.

5. Dezvoltarea personal\ [i profesional\ � modul `n care angaja]ii consider\ c\responsabilit\]ile asociate posturilor ocupate `i ajut\ s\ se dezvolte pe plan personal[i profesional, gradul de satisfac]ie fa]\ de aceast\ dezvoltare [i oportunit\]ile de`nv\]are oferite de responsabilit\]i.

6. Valorile `mp\rt\[ite � valorile `mp\rt\[ite de c\tre angaja]i [i corela]ia care exist\,`n opinia angaja]ilor, `ntre valorile lor personale [i cele ale companiei din care fac parte.

5.3.2. Factori de igien\:

7. Politicile [i procedurile companiei � modul `n care angaja]ii percep politicile [iprocedurile companiei din care fac parte (existen]a acestora, modul de func]ionare


[i specificitatea lor pentru companie), precum [i percep]ia angaja]ilor legat\ desiguran]a [i stabilitatea posturilor ocupate.

8. Supervizarea � modul `n care angaja]ii percep stilul de conducere [i coordonareutilizat de c\tre [efi, precum [i percep]ia angaja]ilor asupra rela]iilor dintre ei [i [efi.

9. Mediul de lucru � modul `n care angaja]ii percep mediul `n care `[i desf\[oar\activitatea (spa]iu, cur\]enie, dot\ri cu echipamente, climat etc.).

10. Remunerarea � gradul de satisfac]ie al angaja]ilor fa]\ de nivelul remuner\rii [ibeneficiile acordate.

11. Via]a personal\ � modul `n care angaja]ii percep sprijinul din partea familiei [imodul `n care activitatea desf\[urat\ la locul de munc\ le afecteaz\ via]a personal\.

12. Rela]iile cu colegii � modul `n care angaja]ii percep comunicarea [i colaborarea cucolegii de echip\, precum [i percep]ia angaja]ilor fa]\ de calitatea colegilor de echip\.

13. Rela]iile cu subalternii � modul `n care supervizorii (orice persoan\ care are `nsubordine minimum un angajat) percep rela]iile de comunicare [i colaborare cusubordona]ii [i gradul de satisfac]ie al supervizorilor fa]\ de modul ̀ n care subordona]ii`[i `ndeplinesc responsabilit\]ile asociate posturilor ocupate.

14. Statutul perceput � percep]ia angaja]ilor legat\ de statutul pe care ei consider\ c\`l au `n rândul colegilor, `n cadrul companiei sau `n cadrul societ\]ii.

5.3.3. Factori generali

15. Satisfac]ia general\ � gradul general de satisfac]ie al angaja]ilor legat de companie[i de locul de munc\ ocupat `n cadrul acesteia.

Chestionarul a cuprins 54 de itemi, dintre care, `n cercetarea de fa]\, am utilizat `njur de 40, ceilal]i servind pentru studii ulterioare mai detaliate asupra zonelor cu posibilepractici de succes [i pentru realizarea de recomand\ri de ̀ mbun\t\]iri. Iat\ [i câteva exemplede itemi: �Responsabilit\]ile postului pe care `l ocup sunt: Mult prea multe / Prea multe /Exact cât ar trebui s\ fie / Prea pu]ine / Mult prea pu]ine� (pentru factorul �Realizareprofesional\�) sau �De obicei, [eful meu ]ip\ la mine: Total acord / Acord par]ial / Niciacord, nici dezacord / Dezacord par]ial / Total dezacord� (pentru �Supervizare�).

E[antionul pe care s-a realizat cercetarea cuprinde 598 de angaja]i din 40 deorganiza]ii din `ntreaga ]ar\ (Muntenia [i Banat, Moldova, Transilvania, Dobrogea).

Din punctul de vedere al num\rului de angaja]i, am folosit trei clase de organiza]ii:companii mici (`ntre 1 [i 50 de angaja]i), companii medii (`ntre 51 [i 150 de angaja]i) [icompanii mari (peste 151 de angaja]i). Distribu]ia subiec]ilor `n func]ie de aceste claseeste redat\ `n tabelul 2:

Tabelul 2. Distribu]ia subiec]ilor `n func]ie de clasele de companii

Mãrimea companiilor Nr. de companii % din totalul angajaþilor

Între 1 ºi 50 de angajaþi 10 24,20%Între 51 ºi 150 de angajaþi 7 11,00%Peste 151 de angajaþi 23 64,70%

74 GILBERT CIOBANU

MasculinFeminin

Pro

cent

60

50

40

30

20

10

0

54

46

Dup\ forma de proprietate, distribu]ia angaja]ilor [i a companiilor este prezentat\ `ntabelul 3:

Tabelul 3. Distribu]ia e[antionului dup\ forma de proprietate a companiilor

Forma de proprietate Nr. de companii % din totalul angajaþilor

Companii private 23 60,55%Companii mixte 1 2,00%Companii de stat 16 37,45%

Distribu]ia e[antionului dup\ vârst\, sex, studii [i vechimea `n cadrul companiei oprezent\m `n figurile 1, 2, 3, 4.

Figura 2. Distribuþia eºantionului dupã sex

Peste 60de ani

51-60de ani

41-50de ani

31-40de ani

20-30de ani

Sub 20de ani

Pro

cent

40

30

20

10

0

6

25

31

37

Figura 1. Distribuþia eºantionului dupã vârstã


ElementareMediiSuperioare

Pro

cent

60

50

40

30

20

10

0

4851

Profesiile au fost grupate `n mai multe categorii, dup\ cum se vede `n tabelul 4.

Universitate profil tehnic absolvenþi de universitãþi cu profil tehnic (alþii decât cei care suntingineri sau subingineri � de exemplu: chimist, designer etc.)

Universitate profil uman absolvenþi de universitãþi cu profil umanistLiceu tehnic absolvenþi de licee cu profil tehnicLiceu uman absolvenþi de licee cu profil umanistInginer ºi subinginer ingineri ºi subingineriEconomist economiºti

Tabelul 4. Gruparea profesiilor pe categorii

Profesia Frequency Percent Valid Percent

Valid Universit\]i cu profil tehnic 14 2,3 3,0Universit\]i cu profil uman 69 11,5 14,7Liceu tehnic 190 31,8 40,4Liceu uman 27 4,5 5,7Inginer ºi subinginer 117 19,6 24,9Economist 53 8,9 11,3Total 470 78,6 100,0

Missing System 128 21,4Total 598 100,0

Figura 3. Distribuþia eºantionului dupã studii

76 GILBERT CIOBANU

Func]iile au fost grupate dup\ trei niveluri (top management, middle management [iexecutiv, fiecare nivel cu câte dou\ clase: orientare mai degrab\ tehnic\ sau maidegrab\ spre rela]ii umane):

Tabelul 5. Gruparea func]iilor din cadrul companiilor

Func]ia `n cadrul companiei Frequency Percent Valid Percent

Valid Top man. Tehnic 7 1,2 1,5

Top man. Relaþii 3 0,5 0,7

Middle man. Tehnic 54 9,0 11,9Middle man. Relaþii 9 1,5 2,0

Execuþie tehnic 298 49,8 65,6Execuþie relaþii 83 13,9 18,3Total 454 75,9 100,0

Missing System 144 24,1

Total 598 100,0

5.4. Colectarea datelor

Chestionarul a fost administrat prin po[t\, `n perioada septembrie 2000-ianuarie 2001.Chestionarele au fost trimise dup\ ce, `n prealabil, `n majoritatea cazurilor s-a vorbit latelefon cu o persoan\ cu responsabilitate `n domeniul resurselor umane. Riscurile uneiastfel de administr\ri sunt legate de o posibil\ biasare a datelor din cauza medieriirela]iei cu angajatul de c\tre o alt\ persoan\ (teama de `nc\lcarea confiden]ialit\]ii poateduce la r\spunsuri dezirabile), `ns\ avantajul unui astfel de studiu este dat de num\rulmare de companii [i, implicit, de responden]i, ceea ce permite o mai bun\ comparare.Persoanele responsabile `n domeniul resurselor umane din companii au primit la final unraport cu rezultatele studiului (cu referire doar la propria companie), datele urmând a fif\cute cunoscute [i persoanelor care au completat chestionarele.

5.5. Rezultatele cercet\rii

5.5.1. Procedura de prelucrare a datelor

Criteriul de baz\ dup\ care am ales companiile-etalon este existen]a unor politici [iproceduri `n ce prive[te motivarea angaja]ilor. Trebuie men]ionat c\ etalonul cuprinde 4companii cu capital privat [i alte 4 companii de stat (`n total, 143 de subiec]i). Dintreresponden]ii cuprin[i `n etalon, 53,8% fac parte din companii cu peste 151 de angaja]i,iar restul, din companii cu sub 50 de angaja]i. 53% dintre ei sunt situa]i `n intervalul devârst\ de la 20 la 30 de ani [i aproximativ 20% `n intervalele de 31-40 [i 41-50 de ani.41% dintre ei sunt femei [i 59% b\rba]i. 41% au studii superioare, 57% studii medii [i2,4% studii elementare.

Unele dintre companiile care au fost comparate cu etalonul nu de]in politici [iproceduri clare, scrise ̀ n ce prive[te motivarea angaja]ilor. ~n total, avem 32 de companii[i 455 de subiec]i `n categoria �Alte companii�. 68% dintre ace[tia fac parte dincompanii cu peste 151 de angaja]i. 32% dintre ei sunt `n intervalul 20-30 de ani, 34%,`n intervalul 31-40 de ani [i 26%, ̀ n intervalul 41-50 de ani. 48% sunt femei [i 52% sunt


b\rba]i. 54% au studii superioare, 45%, studii medii [i 0,9%, studii elementare. (~ncontinuare, vom folosi denumirea �Alte companii� pentru a desemna restul de 32 decompanii comparate cu etalonul.)

Din punctul de vedere al profesiei [i func]iei, distribu]iile `n cele dou\ grupuri suntprezentate `n tabelele 6 [i 7.

Tabelul 6. Repartizarea subiec]ilor `n grupuri dup\ profesia `ndeplinit\

ProfesieUniversitate cuprofil tehnic

Universitate cuprofil uman

Liceu cuprofil tehnic

Liceu cuprofil uman

Inginer [isubinginer Economist

Benchmark 1,0% 11,5% 59,6% 2,9% 9,6% 15,4%Altecompanii

3,6% 15,6% 35,0% 6,6% 29,2% 10,1%

Tabelul 7. Repartizarea subiec]ilor `n grupuri dup\ func]ia `ndeplinit\

FuncþieTop

managementtehnic

Topmanagementrela]ii umane

Middlemanagement

tehnic

Middlemanagementrela]ii umane

Execu]ietehnic

Execu]ie rela]iiumane

Benchmark 3,1% 11,5% 1,0% 63,5% 20,8%Altecompanii

1,1% 0,8% 12,0% 2,2% 66,2% 17,6%

Criteriul opera]ional de departajare a companiilor folosit (al existen]ei unor politici[i proceduri de motivare) este dublat [i de un altul: unele dintre companii sunt filiale aleunor companii multina]ionale � fapt considerat drept un indicator al existen]ei unorpolitici [i proceduri de motivare care func]ioneaz\.

Trebuie men]ionat c\ [i companiile din benchmark pot fi comparate [i pot `nv\]a dela alte companii (`n unele domenii, nu neap\rat de la cele cu performan]e superioare).

S-au calculat pentru fiecare item medii pentru benchmark [i pentru celelalte companii.Raportarea s-a f\cut `n bloc, pentru a respecta confiden]ialitatea. Dup\ conversiascorurilor, la itemii negativi s-au ob]inut medii `ntre 1 [i 5, 1 fiind scorul minim, iar 5,cel maxim.

5.5.2. Interpretarea datelor

Pentru interpretarea datelor s-au folosit tabele de contingen]\ [i s-a calculat testul desemnifica]ie chi p\trat (Pearson�s chi-square [i likelihood-ratio chi-square). ~n con-tinuare, vom prezenta doar rezultatele semnificative statistic ob]inute (cu precizarea c\au fost utilizate [i câteva tabele care aveau nivelul de semnifica]ie la limita conven]iilorexistente � au fost accepta]i câ]iva coeficien]i de 0,05 [i 0,06, ceea ce `nseamn\ oprobabilitate de a interpreta corect datele de 95%, respectiv 94% din cazuri, probabilitateacceptabil\ pentru scopul cercet\rii noastre). Dimensiunile la care s-au descoperitdiferen]e semnificative statistic sunt: �Munca `n sine�, �Dezvoltarea�, �Valorile�,�Supervizarea�, �Remunerarea�, �Mediul de lucru�, �Satisfac]ia general\�. (Pentru astudia situa]ia la toate dimensiunile, vezi Anexa 1.)

78 GILBERT CIOBANU

5.5.2.1. Munca `n sine

� ~n compara]ie cu subiec]ii din celelalte companii, subiec]ii din benchmark declar\ `nmai mare m\sur\ c\ munca pe care o desf\[oar\ ̀ n cadrul companiei este provocatoare.

5.5.2.2. Dezvoltarea

� Subiec]ii din benchmark sunt `n mai mare m\sur\ de acord cu faptul c\ `ndeplinirearesponsabilit\]ilor postului le ofer\ oportunitatea de a se dezvolta pe plan profesional.

5.5.2.3. Valorile

� Responden]ii din benchmark sunt `n mai mare m\sur\ de acord cu faptul c\ politicilecompaniei corespund valorilor `n care cred.

5.5.2.4. Supervizarea

� Subiec]ii din benchmark sunt `n mai mare m\sur\ de acord cu faptul c\ [eful ]ip\ laei � este posibil ca [i climatul organiza]ional existent s\ le permit\ s\ recunoasc\ `nmai mare m\sur\ acest fapt.

� ~n acela[i timp, se declar\ `n mai mare m\sur\ mul]umi]i de modul `n care [efuldirect conduce [i coordoneaz\ oamenii.

� Consider\ ̀ n mai mare m\sur\ c\ pot merge s\ discute cu [eful lor dac\ au nel\muririlegate de realizarea responsabilit\]ilor.

5.5.2.5. Mediul de lucru

� Subiec]ii din benchmark consider\ `n mai mare m\sur\ c\ au un loc de munc\ pl\cut.

5.5.2.6. Remunerarea

� Cei din benchmark sunt `n m\sur\ mai mare mul]umi]i de nivelul remuner\rii.� Consider\ `n acela[i timp c\ sunt mai slab remunera]i `n compara]ie cu pia]a

(vezi tabelul 8).

Tabelul 8. Rezultate comparative privind remunerarea

Remunerarecomparativ cu piaþa

Mult mai mic\ Mai mic\ La fel Mai mare Mult mai mare

Benchmark 9,7% 50,0% 29,8% 9,7% 0,8%Alte companii 12,6% 38,2% 28,1% 19,7% 1,4%

5.5.2.7. Satisfac]ia general\

� Subiec]ii din benchmark sunt mai mul]umi]i, `n general, de locul lor de munc\.� Sunt mai mul]umi]i de modul `n care compania `[i trateaz\ angaja]ii.� Consider\ `n mai mare m\sur\ c\ `n compania lor se fac eforturi pentru cre[terea

satisfac]iei `n munc\ a angaja]ilor. Nivelul de semnifica]ie pentru acest item estefoarte bun � 0,01 �, ceea ce `nseamn\ c\ se verific\ `mp\r]irea companiilor `n celedou\ grupuri (benchmark [i alte companii) � 71% dintre cei din benchmark sedeclar\ de acord (total sau par]ial) cu afirma]ia de mai sus, `n compara]ie cu 54,4%dintre subiec]ii grupului �Alte companii�.


5.6. Concluzii [i recomand\ri

Putem afirma c\, pentru majoritatea itemilor, etalonul a avut valori superioare celorlaltecompanii [i c\ la 7 dintre cele 15 dimensiuni diferen]ele sunt semnificative statistic. Deasemenea, trei dintre cei patru itemi existen]i `n dimensiunea �Satisfac]ie general\�prezint\ diferen]e semnificative statistic `n favoarea etalonului. Se poate concluzionadeci c\ responden]ii din etalon au, `n general, o satisfac]ie `n munc\ mai mare decâtresponden]ii din celelalte companii. ~n acela[i timp, se confirm\ [i `mp\r]irea com-paniilor `n cele dou\ grupuri � etalon [i �Alte companii� � prin unul dintre itemiidimensiunii �satisfac]ie general\�, care se refer\ la eforturile pe care le face companiapentru motivarea angaja]ilor.

Ariile `n care companiile din etalon ar putea de]ine practici de succes `n ce prive[temotivarea [i satisfac]ia `n munc\ ale angaja]ilor sunt: �Munca `n sine�, �Dezvoltarea�,�Valorile�, �Supervizarea�, �Remunerarea�, �Mediul de lucru�, �Satisfac]ia general\�.Trei dintre dimensiuni se refer\ la factori de motivare, iar trei, la factori de demotivare.Pentru fiecare dintre aceste dimensiuni, vom prezenta recomand\ri preliminare pentrucompaniile comparate cu etalonul (vezi Cre]u [i colab., 2001, p. 205 [i urm.). Esteimportant s\ se ]in\ cont c\ acestea sunt sugestii av^nd un caracter general, fiindnecesare studii ulterioare calitative [i cantitative pentru determinarea cu precizie apracticilor de succes existente `n aceste domenii, dar [i `n celelalte dimensiuni.

5.6.1. Munca `n sine

Pentru a ob]ine rezultate superioare la aceast\ dimensiune, este util s\ se dezvoltecapacitatea managerilor de a delega responsabilit\]i provocatoare pentru subordona]i, s\se `mbog\]easc\ unele posturi, mai ales cele cu munc\ foarte rutinier\ (luare de deciziila nivelul postului), s\ se implice [i angaja]ii `n luarea anumitor decizii privitoare lacompanie, iar, acolo unde calificarea personalului [i gradul de specializare necesar pepostul respectiv o permit, rotarea posturilor. Rezultatul este o libertate de ac]iune maimare resim]it\ de c\tre angajat, cu influen]\ direct\ asupra motiva]iei [i satisfac]iei `nmunc\ ale angajatului.

5.6.2. Dezvoltarea

~n aceast\ arie ar fi necesare mai multe programe de preg\tire sau mai bine adaptate lanecesit\]ile fiec\rui post [i la cuno[tin]ele [i deprinderile pe care le au angaja]ii, trecereala sisteme de m\surare a performan]ei bazate pe stabilirea de obiective [i pe monitorizareapermanent\ a progreselor, pentru a permite dezvoltarea angaja]ilor. Managerii ar trebui s\acorde mai mult\ aten]ie rolului de �antrenor� `n raporturile cu angaja]ii [i s\-[i ajutesubordona]ii s\ con[tientizeze mai bine rolul pe care ei `l au `n companie. ~mbog\]ireaposturilor are efecte [i `n aceast\ arie a motiva]iei, permi]ând dezvoltarea aptitudinilornevalorificate pân\ acum [i ob]inerea de valoare ad\ugat\ [i calitate `n rezultatul finalal muncii.

5.6.3. Valorile

Niciodat\ nu va exista o potrivire perfect\ a valorilor indivizilor cu valorile companiei.~ns\ aceasta poate fi ob]inut\ prin programe de dezvoltare personal\ (definirea misiunii[i valorilor proprii), definirea comportamentelor dezirabile, asociate valorilor companiei,

80 GILBERT CIOBANU

pentru a avea o percep]ie mai clar\ a valorilor din partea angaja]ilor, difuzarea valorilor`n interiorul [i exteriorul companiei [i integrarea lor la nivel de stil de conducere almanagementului [i, nu `n ultimul rând, elaborarea de politici [i proceduri de recrutare,selec]ie [i de orientare `n carier\ care s\ fie `n acord cu aceste valori.

5.6.4. Supervizarea

Am observat, `n capitolul anterior, c\ angaja]ii din benchmark sunt deja obi[nui]i camanagerul s\ ]ipe la ei. Aceasta indic\ faptul c\ stilul de conducere [i cultura managerial\trebuie s\ fie `mbun\t\]ite `n ambele grupuri de companii, cu atât mai mult cu câtmanagerul este unul dintre factorii-cheie prin care organiza]ia ac]ioneaz\ direct asupraangajatului. Sunt necesare programe de formare, astfel `ncât managerii s\ reu[easc\ s\g\seasc\ echilibrul `n ce prive[te centrarea pe sarcin\ [i pe oameni, pe domeniulopera]ional sau pe cel strategic, `n concordan]\ cu misiunea, valorile, strategia [i politi-cile companiei, dar [i cu nevoile angaja]ilor.

5.6.5. Remunerarea

~n acest domeniu sunt necesare politici [i proceduri de evaluare a posturilor, pentrustabilirea modului ̀ n care sunt diferen]iate prin remunerare posturile, politici [i proceduride remunerare [i de apreciere a performan]elor `n acord cu valorile companiei, custrategiile [i politicile acesteia. La baza sistemului de remunerare trebuie s\ se aflecriteriul performan]ei.

5.6.6. Mediul de lucru

La fel ca supervizarea [i remunerarea, mediul de lucru este un factor de demotivare.Pentru men]inerea `n cadrul companiilor a angaja]ilor cu performan]e `nalte, mediul(fizic) de lucru este un factor necesar, dar nu suficient. Acesta este unul dintre factorii`n privin]a c\rora se poate ac]iona cel mai repede, [tiut fiind faptul c\ schimbareaatitudinilor [i a comportamentelor `ntâmpin\ dificult\]ile cele mai mari.

Aceste sugestii vor fi particularizate [i cuprinse `ntr-un plan unitar de ac]iune, `nfunc]ie de rezultatele cercet\rilor privitoare la practicile de succes din aceste domenii.

5.7. Sugestii de continuare a cercet\rii

Pentru a depista practicile de succes aflate `n spatele vârfurilor de satisfac]ie [i pentru aob]ine o m\sur\ a validit\]ii practicilor de succes, sunt necesare date suplimentare culesede la persoane cu putere de decizie `n aceste domenii [i din documente [i o analiz\ cares\ permit\ compararea situa]iilor din cele dou\ grupuri de companii. Pentru aceasta suntnecesare ghiduri de interviu bine construite [i m\sur\tori precise (o fluctua]ie sc\zut\ apersonalului � sub media din industrie �, asociat\ cu incidente [i accidente pu]ine [iabsenteism redus sunt diagnostice pentru o satisfac]ie crescut\ `n munc\). Esen]ial esteca, `n procesul de extragere a practicilor de succes, s\ se construiasc\ planuri de ac]iuneadaptate pentru fiecare companie.


Bibliografie

Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D. (2001), The HR Scorecard � Linking People, Strategy,and Performance, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.

Ciobanu, I. (1998), Management strategic, Editura Polirom, Ia[i.Cre]u, R.; Shanks, R.; Ciobanu, G. (2001), Motivarea angaja]ilor `n companiile române[ti �

`ntre mit [i realitate, Editura Cornelius, Baia Mare.Fitz-enz, J. (2000), The ROI of Human Capital � Measuring the Economic Value of Employee

Performance, American Management Association (AMACOM).Garvin, D.A. (1998), �Building a Learning Organization�, `n Harvard Business Review on

Knowledge Management, pp. 47-80, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.George, S.; Weimerskirch, A. (1994), Total Quality Management � Strategies and Techniques

Proven at Today�s Most Successful Companies, John Wiley & Sons, Inc., New York.Johns, G. (1998), Comportamentul organiza]ional � ~n]elegerea [i conducerea oamenilor `n

procesul muncii, Editura Economic\, Bucure[ti.Lynch, R.L.; Cross, K.F. (1995), Measure up! Yardsticks for Continuous Improvement, edi]ia

a II-a, Blackwell Publishers, Oxford.O�Reagain, S., European Commission; Keegan, R., European Benchmarking Network (2001),

�Benchmarking Explained� (articol de fond al Benchmarking in Europe) [i Introduction tobenchmarking. Web-site-ul Benchmarking in Europe reprezint\ o ini]iativ\ a ComisieiEuropene `n scopul promov\rii benchmarking-ului ca instrument de `mbun\t\]ire a competi-tivit\]ii industriei europene (http://www.benchmarking-in-europe.com).

PSBS (Public Sector Benchmarking Service) � web-site reprezentând ini]iativa The Cabinet Office[i a HM Customs & Excise, `n scopul promov\rii benchmarking-ului `n sectorul public `nMarea Britanie (http://www.benchmarking.gov.uk).

Trimble, D. (2001), Benchmarking � Uncovering Best Practices and Learning from Others, BPROnLine Learning Center � Quality Leadership Center, Inc. (http://www.prosci.com).

82 GILBERT CIOBANU

Anexa 1

Compara]ii `ntre etalon [i celelalte companii pe fiecare dimensiune

Realizarea profesionalã Într. 1 Într. 6 Într. 32 Într. 40

Alte companii 3,09 3,38 2,23 3,43Etalon 3,11 3,55 2,16 3,64

Recunoaºterea pentru realizare Într. 3 Într. 4

Alte companii 3,87 3,86Benchmark 4,09 3,99

Munca în sine Într. 10 Într. 16

Alte companii 3,62 4,26

Etalon 3,95 4,34

Avansarea Într. 23 Într. 26

Alte companii 3,23 3,46Etalon 3,27 3,56

Dezvoltarea personalã ºi profesionalã Într. 18 Într. 20

Alte companii 3,85 3,80

Etalon 4,15 3,84

Valorile împãrtãºite Într. 2 Într. 21


Politicile ºi procedurile Într. 8 Într. 13 Într. 35 Într. 42

Alte companii 3,58 3,37 3,70 3,42

Etalon 3,80 3,45 3,81 3,37

Supervizarea Într. 14 Într. 17 Într. 24 Într. 33


Mediul de lucru Într. 25 Într. 31 Într. 43

Alte companii 4,08 3,76 3,49Etalon 4,36 3,76 3,55

Remunerarea Într. 34 Într. 36



Viaþa personalã Într. 7 Într. 44


Relaþiile cu colegii Într. 5 Într. 9 Într. 12 Într. 15 Într. 30

Alte companii 4,36 3,92 4,23 4,41 4,24Etalon 4,30 4,05 4,26 4,36 4,27

Relaþiile cu subalternii Într. 38 Într. 39


Statutul Într. 41

Alte companii 3,49Etalon 3,53

Satisfacþia generalã Într. 11 Într. 22 Într. 28 Într. 29


METODOLOGIE

Sorin Faur*

Valen]e interpretative ale Inventarului de PersonalitateCalifornia (CPI) `n mediul organiza]ional.Pozi]ii de conducere

Abstract

In the present research CPI is used to investigate what it is known as �modal personality� andto differentiate between two groups. In this way, CPI reveals some aspects that are relevantfor an entire organization and became more than an instrument for individual analysis.

Key words: CPI, modal personality, managerial potential, leadership style.

1. Introducere

Ast\zi, conducerea organiza]iilor nu mai este doar art\ sau experien]\, ci se tinde tot maimult c\tre o conducere [tiin]ific\, urm\rindu-se fundamentarea riguroas\ a oric\reidecizii. Aceast\ tendin]\ este cu atât mai prezent\ `n aspectele care ]in de conducere [ide oameni ̀ n general, cu cât oamenii [i calit\]ile lor reprezint\, ̀ n fapt, cea mai pre]ioas\achizi]ie, cel mai productiv capital al unei organiza]ii.

Deoarece exist\ o strâns\ leg\tur\ `ntre structura de personalitate [i performan]eleori comportamentul organiza]ional al unui individ, psihologia muncii a fost de timpuriuinteresat\ de teste sau de mijloace obiective de eviden]iere a acestor diferen]e. Ini]ial, aufost evaluate [i m\surate `n special inteligen]a, aten]ia, memoria� pentru ca ast\zi s\ secon[tientizeze tot mai mult importan]a factorilor de personalitate (vezi Pitariu, 2000, p. 13).

Lectura unui simplu anun] din pres\, la rubrica �Oferte de munc\�, este sugestiv\pentru a realiza importan]a unor tr\s\turi de personalitate. Aproape nu exist\ anun] cares\ nu includ\ ca cerin]e, pe lâng\ cele clasice, legate de preg\tire [i experien]\, elementeprecum: dinamism, ini]iativ\ [i flexibilitate, abilit\]i manageriale, aptitudini de negocieresau disponibilitate pentru munca `n echip\.

~n consecin]\, interesul pentru testarea psihologic\ [i profesional\ este evident, maiales `n condi]iile contemporane economice de tranzi]ie din economia româneasc\. ~naceast\ ordine de idei, al\turi de testarea unor aptitudini specifice, `ntâlnim tot mai multtestele [i inventarele de personalitate, `n fapt, adesea chiar excesiv [i eronat.


88 SORIN FAUR

Unul dintre cele mai folosite [i apreciate inventare de personalitate, [i `n România,ca [i `n lume, este California Psychological Inventory � CPI. Valen]ele interpretative[i aplica]iile organiza]ionale ale acestui instrument le dep\[esc cu mult pe cele puse ladispozi]ie de alte instrumente. Din p\cate, ceea ce ar fi trebuit s\ fie un atu al acestuiinventar a devenit, `n fapt, un handicap, din cauza faptului c\ acest instrument complex[i accesibil este prost [i unilateral folosit, or, din contra, folosirea lui este absolutizat\[i exagerat\, adesea nefiind justificat\. Un alt punct forte al chestionarului, faptul c\ `nconstruc]ia lui se face apel la ceea ce Gough a numit �folk concepts�, se constituie deasemenea ̀ ntr-un neajuns ̀ n folosirea CPI, din cauza simplit\]ii [i naivit\]ii interpret\rilorrealizate de unii evaluatori, mai ales de cei care nici m\car nu sunt psihologi. Or, ̀ n modspecial Gough avertizeaz\ c\ �CPI-ul nu poate fi interpretat decât de persoane calificate�.

2. Date despre CPI

California Psychological Inventory � CPI reprezint\ ast\zi unul dintre cele maiimportante [i r\spândite chestionare de evaluare exhaustiv\ a personalit\]ii, datorit\gradului de maturitate [tiin]ific\ la care a ajuns `n urma celor câteva revizuiri [i celorpeste 1.000 de studii de validare [i analiz\ efectuate `n `ntreaga lume.

2.1. Scurt istoric

Autorul inventarului este Harrison G. Gough. Acesta public\ `n 1948 primele salescale, iar ̀ n 1951, prima edi]ie de 15 scale (cu copyright). ~ntre 1956 [i 1957 apare primaedi]ie complet\ de 18 scale, celebr\ prin cei 468+12 (suplimentari) = 480 de itemi ais\i (selec]iona]i dintr-un num\r de nu mai pu]in de 3.500 de c\tre un juriu de exper]i).Dintre ace[ti itemi, 178 apar]ineau inventarului MMPI, 35 erau foarte similari, iar restulde 215, specifici. Datorit\ celor 178 de itemi, CPI a pornit din start cu un anumit avantaj,autorul `ncercând explicit s\ surprind\ prin CPI tr\s\turile de personalitate durabile,specifice unei popula]ii normale (prin contrast cu MMPI, pentru aspecte de ordin clinic).

~n 1987, apare a doua edi]ie revizuit\, cu 462 de itemi, dar cu dou\ scale `n plus, [ianume �Independen]\� [i �Empatie�, la care se adaug\ un num\r de 12 scale expe-rimentale [i de cercetare, ce pot fi incluse `n evaluarea unei persoane `n func]ie descopurile [i necesit\]ile evaluatorului.

~n 1996, apare a treia edi]ie a testului, cu un num\r de 434 de itemi, cu 28 mai pu]ini.~n bun\ m\sur\, o parte dintre itemii la care s-a renun]at `n aceast\ variant\ c\deau subinciden]a unei legi emise `n 1990 `n SUA, lege care interzicea explicit, `n cadrul altorinterviuri decât cele clinice, `ntreb\rile cu referire la dizabilit\]i, fie de ordin fiziologic,fie de ordin psihologic (legea �Americans with Disabilities Act�, promovat\ de Comisiapentru Garantarea {anselor Egale la Angajare). Din start `ns\, autorul s-a lovit deproblema definirii normalit\]ii, nerezolvat\ complet nici ast\zi. De aceea, autorul a pornitde la ideea construirii testului prin medierea �conceptelor populare� (folk concepts),astfel `ncât �portretul realizat prin intermediul CPI s\ poat\ fi cu u[urin]\ recunoscut caacurat de c\tre prieteni [i anturaj [i, de asemenea, s\ constituie un bun punct de plecare`n prezicerea comportamentului� (Gough, Manual, 1996, p. 1). Ast\zi, CPI esteconsiderat un important instrument de evaluare obiectiv\ a personalit\]ii, reu[ind s\p\trund\ inclusiv `n culturi extrem de diferite de cea american\, precum cea chinez\

89VALEN}E INTERPRETATIVE ALE INVENTARULUI DE PERSONALITATE CALIFORNIA...

(testul este tradus `n trei dialecte chineze) � fapt care a fost socotit un succes f\r\precedent. �~n 1988, Hough efectueaz\ o metaanaliz\ a 37 de teste de personalitate [ig\se[te CPI ca fiind cel mai bun inventar de personalitate� (Pitariu, Revista de psihologie,1993, p. 243), iar `n 1992, Bolton, `n prefa]a celei de-a unsprezecea edi]ii a MentalMeasurements Yearbook, spunea: �CPI este un excelent instrument de evaluare perso-nal\, mai de `ncredere decât las\ manualul s\u s\ se vad\, cu o bun\ validitate [i ouimitoare capacitate interpretativ\� (Groth-Marnat, 1997, p. 343).

2.2. Aplica]iile organiza]ionale ale CPI

La nivel individual:

� Realizarea de profiluri de personalitate individuale, nuan]ate [i multidimensionale.� Punerea `n eviden]\ a existen]ei unor combina]ii ori pattern-uri aparte de tr\s\turi de

personalitate.� Identificarea prezen]ei sau absen]ei unor tr\s\turi specifice execut\rii unor profesii

sau ocup\rii unor func]ii.� Descoperirea existen]ei sau absen]ei unor simptome av^nd caracter clinic.� Studierea diferen]elor [i similarit\]ilor individuale de personalitate.� Selec]ie [i evaluare managerial\ la diferite niveluri de conducere:

� Studiul calit\]ilor [i tr\s\turilor de personalitate necesare pentru promovare:poten]ial managerial, comportament creativ, stil de conducere.

La nivel de grup:

� Realizarea unor profiluri modale (specializate) specifice unor profesii sau domenii deactivitate [i folosirea acestora ca baz\ `n justificarea unor decizii de personal.

� Realizarea unor compara]ii `ntre grupuri.� Ob]inerea unor informa]ii relevante pentru diagnosticul organiza]ional.� Eviden]ierea nivelului de stres [i anxietate existent la nivel grupal.� Eviden]ierea unor aspecte legate de nivelul creativitate.

Se pot desf\[ura, de asemenea, dou\ mari tipuri de analiz\:

1. cantitativ\:

� studierea unui grup prin prisma indicatorilor tendin]ei centrale (media aritmetic\,geometric\), modulul, mediana;

� studierea omogenit\]ii ori, dimpotriv\, a neomogenit\]ii unui grup prin prismatr\s\turilor de personalitate;

� studierea variabilit\]ii [i distribu]iei unor tr\s\turi de personalitate `n grup, ca [istudierea diferen]elor [i similarit\]ilor individuale;

� relevarea existen]ei unor caracteristici de grup aparte, prin prisma mediatorilorstatistici de simetrie ori de asimetrie a distribu]iei;

2. calitativ\:

� descrierea precis\ [i nuan]at\ a indivizilor ori grupurilor prin intermediul tr\s\turilor;� eviden]ierea unor pattern-uri de tr\s\turi specifice [i analiza consecin]elor acestora;� analiza compozi]iei grupurilor de munc\ prin prisma tr\s\turilor de personalitate

[i implica]iile distribu]iei acestora `n organiza]ie;

90 SORIN FAUR

� realizarea profilurilor modale specializate;� compararea unui individ cu un grup;� compararea a dou\ grupuri.

O persoan\ nu este o simpl\ combina]ie mecanic\ de tr\s\turi ori caracteristiciob]inute prin evaluarea unui num\r mai mare ori mai mic de dimensiuni ale personalit\]ii.CPI permite o analiz\ integrativ\ sofisticat\, dar flexibil\ [i realizarea unor profiluri depersonalitate care s\ surprind\ persoana `n unicitatea [i specificul ei, lucru posibil gra]iecelor 5 axiome care au stat la baza conceperii sale.

2.3. Scalele curbilinii

Un num\r de scale dintre cele 20 au propriet\]i aparte. Acestea nu fac doar diferen]ieride intensitate de la un pol la cel\lalt, ci, `n fapt, redefinesc pentru extreme con]inutulpsihologic eviden]iat. Cunoa[terea punctelor de minim [i maxim (break points) pe acestescale este esen]ial\, un scor ̀ nalt aparent pozitiv fiind, de fapt, o indica]ie clar\ negativ\.

Do ≥≥≥≥≥ 34 (Do ≥≥≥≥≥ 72-m, Do ≥≥≥≥≥ 76-f)1

� Autoritarism excesiv, comportament aproape despotic, dorin]\ excesiv\ de controlasupra celorlal]i, agresivitate.

Cs ≥≥≥≥≥ 26 (Cs ≥≥≥≥≥ 81-m, Cs ≥≥≥≥≥ 81-f)� Deta[are de lume [i ceilal]i prin autosuficien]\, o deta[are nu dispre]uitoare, dar

suficient\ pentru a permite autojustificarea unor gesturi la limit\.

Sa ≥≥≥≥≥ 26 (Sa ≥≥≥≥≥ 76-m, Sa ≥≥≥≥≥ 79-f)� Supraevaluare necritic\, autoglorificare, tendin]e exploatatoare [i autoritare, narci-

sism [i egocentrism.

In ≥≥≥≥≥ 28 (In ≥≥≥≥≥ 78-m, In ≥≥≥≥≥ 81-f)� Indiferen]\ fa]\ de opiniile celorlal]i, comportament rebel, lipsa oric\rei dispozi]ii de

a proceda altfel decât conform propriei voin]e, `nc\p\]ânare, imprevizibilitate.

25 (37 ≥≥≥≥≥ So) ≥≥≥≥≥ So ≥≥≥≥≥ 38 (So ≥≥≥≥≥ 62-m, So ≥≥≥≥≥ 63-f)� scorurile foarte mici merg pân\ la a semnifica manifest\ri antisociale f\]i[e, cinism,

sarcasm fa]\ de ceilal]i, dar indulgen]\ [i permisivitate fa]\ de sine;� scorurile foarte mari semnific\ supraconformism, acceptare necritic\ chiar [i a

normelor evident deficitare, extremism interpretativ [i inflexibilitate `n aplicareariguroas\ a unor prescrip]ii, judecare foarte critic\ a celor care se abat oricât de pu]inde la norm\.

Sc ≥≥≥≥≥ 32 (Sc ≥≥≥≥≥ 63-m, Sc ≥≥≥≥≥ 64-f)Rigiditate comportamental\, nedetensionare afectiv\, autorefuzarea sl\biciunilor

normale�, ceea ce duce ̀ n timp la acumularea de tensiune intrapsihic\ gata s\ �explodeze�oricând `n modalit\]i dramatice. Aten]ie excesiv\ `ndreptat\ spre sine, autocenzurare [iautoinhibare comportamental\, posibile comportamente compulsive.

1. ~n parantez\ sunt date scorurile standard, care sunt diferen]iate pentru b\rba]i, respectivfemei.


25 (26 ≥≥≥≥≥ Cm-m, 28 ≥≥≥≥≥ Cm-f) ≥≥≥≥≥ Cm ≥≥≥≥≥ 37 (Cm ≥≥≥≥≥ 63-m, Cm ≥≥≥≥≥ 66-f)� scoruri mici: dac\ profilul nu se invalideaz\ prin indicatorul Random, atunci aceste

scoruri semnific\ o slab\ conduit\ moral\, ne`ncredere ̀ n sine, sentimente de alienare,labilitate [i instabilitate general\;

� scorurile mari indic\ conformism [i conven]ionalitate pân\ la exces.

Wb ≤≤≤≤≤ 20(Wb ≤≤≤≤≤ 27-m, Wb ≤≤≤≤≤ 36-f)� dac\ profilul nu este cotat Fake Bad, atunci semnific\ imagine de sine deformat\ spre

polul negativ, necunoa[tere de sine, nejustificat\ accentuare a propriilor probleme `nraport cu realitatea [i cu ceilal]i, pesimism.

7 (44 ≥≥≥≥≥ Fx-mai, 43 ≥≥≥≥≥ Fx-foarte) ≥≥≥≥≥ Fx ≥≥≥≥≥ 25 (Fx ≥≥≥≥≥ 92-mai, Fx ≥≥≥≥≥ 91-foarte)� scoruri mici: rigiditate, iner]ie, moralism;� scoruri mari: labilitate, iritabilitate, ner\bdare, agita]ie-hiperactivitate, nehot\-

râre, nefinalizare (aceste persoane `ncep multe proiecte, dar termin\ foarte pu]inedintre ele).

3. Particularit\]i ale stilului de conducere

3.1. Rela]ia DO � GI

Pentru cei care ocup\ deja pozi]ii de conducere, prin intermediul CPI se poate pune `neviden]\ rela]ia dintre autoritate, ca o caracteristic\ personal\, dar accentuat\ de pozi]ie,[i modul de rela]ionare cu ceilal]i, rela]ie care, pe ansamblu, face trimitere la stilul deconducere. ~ncercând s\ disocieze `ntre liderii care, `n afirmarea pozi]iei lor, pun `nspecial accentul pe putere [i autoritate [i liderii care, de[i dominan]i, acord\ destul\importan]\ rela]iei lor cu oamenii (reu[ind s\ devin\ mai populari), Heilbrun (1962)teoretizeaz\ rela]ia dintre DO [i GI.

Exist\ 4 combina]ii (vezi figura 1):

DO

GI

DO > 60-65GI > media

DO< mediaGI > mediaGI > DOGI–DO ≥ 15

DO ≤ 45GI ≤ 45

DO > 60-65GI < mediaDO > GIDO–GI ≥ 15

Figura 1. Stilul de conducere prin prisma rela]iei Dominan]\ (DO) � Bun\ impresie (GI)

92 SORIN FAUR

1. DO ≥ 60-65, GI>mediaPersoanele ce prezint\ aceast\ configura]ie dovedesc ̀ n general, ̀ n egal\ m\sur\, atât

excelente abilit\]i de conducere, cât [i preocupare pentru oameni, empatie, dorin]\ decâ[tigare a accept\rii acestora (evident, dac\ GI nu trece de pragul de falsificarepozitiv\). Sunt lideri eficien]i, preocupa]i atât de actul de conducere pentru care auautoritatea nativ\ necesar\, cât [i de oameni, de ale c\ror opinii [i p\reri sunt interesa]i,pe care-i consult\, a c\ror aprobare o caut\ nu din lips\ de putere, ci din respect.

2. DO ≥ 60-65, GI<media, DO � GI ≥ 15Dac\ DO>GI, dar DO are o valoare peste medie, atunci aceste persoane prezint\ un

stil de conducere mai degrab\ autoritar [i critic, chiar egotist [i autocratic, fiind pu]ininteresate `n dezvoltarea [i men]inerea unor bune rela]ii `n raport cu subordona]ii, cu oslab\ nevoie de consultare a celorlal]i, cu sc\zute abilit\]i de rela]ionare interuman\.Sunt lideri care iau decizii f\r\ s\ consulte grupul [i care adesea le impun f\r\ s\ ]in\cont de opiniile celorlal]i.

3. DO<media, GI>media, GI>DO, GI � DO ≥ 15Persoane slab autoritare, ce dau dovad\ de o anumit\ ne`ncredere `n sine, mai slab

dotate pentru a conduce, cu sc\zute abilit\]i de a se impune `n fa]a celorlal]i, de aconvinge [i de a influen]a, interesate totu[i de men]inerea unei imagini, de câ[tigareaacceptului [i admira]iei celorlal]i. ~n func]ie [i de celelalte tr\s\turi de personalitate,aceste persoane pot fi superficiale, preocupate doar de aparen]e, complexate. Suntinteresate de spa]iul interpersonal, dar nu au for]a s\-[i impun\ ideile. Pot s\ devin\manipulative dac\ GI este excesiv.

Dac\ nu sunt obligate s\ fac\ fa]\ unui mediu competi]ional [i mai agresiv, pot fiadministratori excelen]i. ~n medii `n care nu conteaz\ foarte mult puterea, reu[esc s\comunice eficient [i, fiind centra]i pe oameni, reu[esc s\ câ[tige sus]inerea acestora.

Ac]ioneaz\ cu adev\rat doar dac\ se simt sus]inu]i. Pot fi buni diploma]i.

4. DO & GI ≤ 45Scorurile pe ambele scale sunt `n general sc\zute, indicând o persoan\ mai degrab\

retras\, izolat\, pu]in preocupat\ de zona de putere, slab autoritar\, dac\ nu chiar u[orinfluen]abil\, resemnat\, pasiv\, `n general indiferent\ atât la critici, cât [i la laude [icare se mul]ume[te s\ fie tolerat\, cu ini]iative timide [i [terse. Dac\ o astfel de persoan\ocup\ func]ii de conducere, cel mai probabil altcineva din imediata apropriere realizeaz\actul efectiv de conducere.

Numeroase informa]ii suplimentare se pot ob]ine prin varia]ia valorii termenului dereferin]\. Descrierile corespunz\toare fiec\rei situa]ii devin tot mai precise dac\ valoareapentru DO este mai mare de 65, dar pân\ `n 75 sau dac\ diferen]a dintre DO [i GI estecu mult mai mare de 15 puncte.

Portretele realizate prin analiza rela]iei DO � GI constituie, de asemenea, un punctde plecare. O dat\ realizat un nucleu primar, analiza trebuie extins\ prin verificareasus]inerii din partea celorlalte scale. Astfel, portretul de lider autoritar este `nt\rit princontribu]ia unor scale precum CS, IN, AC, TO (sc\zut), `n timp ce dimensiuneacomunicare � rela]ie cu ceilal]i este `nt\rit\ de scorurile pe SY, FX, TO (crescut), CM�


~n fapt, prin rela]ia dintre DO [i GI, stilul de conducere este evaluat prin prisma adou\ dimensiuni:

1. Dimensiunea autoritate � putere, dimensiune care se desf\[oar\ de la lipsa capacit\]iide a manifesta un comportament autoritar [i dominant pân\ la manifestarea unuicomportament complet autoritar [i dominant, justificat implicit de pozi]ia de putereocupat\ sau de caracteristicile de personalitate native.

2. Dimensiunea comunicare � deschidere c\tre ceilal]i, care se desf\[oar\ de la lipsainteresului pentru comunicare cu ceilal]i, lipsa nevoii de comunicare cu ceilal]i,indiferen]\ fa]\ de opiniile [i p\rerile celorlal]i pân\ la interes crescut [i comportamentactiv manifest `n direc]ia câ[tig\rii sus]inerii [i aprob\rii celorlal]i, comportamentcare are la baz\ comunicarea interpersonal\. Acest lucru este important de precizat,deoarece GI nu evalueaz\ individul doar prin prisma unei dorin]e abstracte de aocupa o pozi]ie pe linie socioafectiv\ bun\, ci la polul pozitiv certific\ prezen]a unuicomportament activ `n acest sens (care, dac\ GI este mare, poate ajunge pân\ lamanipulare).

3.2. Rela]ia WO � SY

Plecând de la modelul clasic construit de R.R. Blake [i Jane S. Mouton, se poate realizaclasificarea liderilor `n 5 grupe. Cei doi autori au descris 5 stiluri de conducere prinprisma rela]iei care se stabile[te `ntre scoruri `nalte, respectiv sc\zute pe dou\ maridimensiuni considerate esen]iale:

� Orientarea spre oameni (O) (axa vertical\);� Orientarea spre produc]ie (P), spre sarcin\ (axa orizontal\).

}inând cont c\ ace[tia ̀ mpart fiecare ax\ ̀ n 9 segmente egale, ca m\sur\ a intensit\]iiorient\rii unei persoane pe o dimensiune sau mai multe, `n fapt, ace[tia preconizeaz\ `ntotal existen]a teoretic\ a 81 de stiluri. Evident, diferen]ierile fiind prea fine [i cusiguran]\ greu de `ntâlnit `n practic\, cele mai viabile s-au dovedit combina]iile descoruri extreme. Iat\ care sunt cele 5 stiluri:

� Stilul 1 (O). 9 (P) � interes slab pentru oameni [i problemele umane, interes crescutpentru produc]ie [i sarcina de munc\.

� Stilul 9 (O). 1 (P) � interes crescut pentru oameni [i problemele lor, interes sc\zutpentru produc]ie.

� Stilul 1 (O). 1 (P) � interes sc\zut atât pentru oameni, cât [i pentru produc]ie.� Stilul 5 (O). 5 (P) � interes mediu/moderat `n egal\ m\sur\ pentru oameni [i pentru

produc]ie.� Stilul 9 (O). 9 (P) � interes mare atât pentru oameni, cât [i pentru produc]ie, `n egal\

m\sur\.

(O descriere ampl\ a acestor stiluri poate fi g\sit\ `n M. Zlate, Psihologia muncii,pp. 193-194.)

94 SORIN FAUR

Aceast\ clasificare este util\ [i poate fi decelat\ plecând de la datele furnizate de CPI,cu precizarea c\, prin intermediul CPI, nu se poate evalua orientarea spre �produc]ie�a managerului, ci mai degrab\ orientarea spre sarcin\ ori spre munc\.

~ntr-adev\r, se poate distinge, din acest punct de vedere, `ntre manageri mai degrab\orienta]i spre sarcinile curente decât spre oameni, ori combina]ii ale acestor dou\dimensiuni. Nucleul interpretativ pentru aceast\ problematic\ sunt scalele WO � repre-zentativ\ pentru dimensiunea �Orientare spre munc\, sarcin\� �, respectiv SY � repre-zentativ\ pentru dimensiunea �Orientare spre oameni� (la care, `n func]ie de necesit\]i,se adaug\ pentru sus]inere suplimentar\ [i alte scale) (vezi figura 2).

WO

SY

WO ≥ 60SY > media

WO ≥ 60SY < mediaWO > SYWO-SY ≥ 15

WO ≤ 45SY ≤ 45

WO < mediaSY >

Figura 1. Stilul de conducere prin prisma rela]iei:Orientarea c\tre munc\ (WO) � Sociabilitate (SY)

1. WO ≥≥≥≥≥ 60, SY >mediaPersoanele care ob]in aceste scoruri dovedesc o `nclina]ie deosebit\ pentru munc\ [i

sunt intens preocupate de sarcinile curente. Nu se tem de munca dificil\, caut\ s\finalizeze proiectele `ncepute [i s\ ating\ toate obiectivele propuse. Sunt, `n general,persoane active, cu un bun nivel al energiei personale, care v\d `n munc\ un mod derealizare [i dezvoltare personal\. ~n general, iubesc munca pe care o desf\[oar\. Datorit\scorului crescut pe GI, acord\ egal\ importan]\ celorlal]i [i sunt preg\tite [i deschisepentru munca `n echip\. Respect\ opiniile colegilor sau subalternilor [i cunosc valoarea�resurse umane�, ca [i foloasele comunic\rii. Dac\ ocup\ pozi]ii de conducere, atuncivor fi preocupate de starea de spirit a subordona]ilor; preocupate nu doar de calitateadeciziei, ci [i de gradul ei de acceptare `n colectiv. Prefer\ participarea [i colaborarea.

2. WO ≥≥≥≥≥ 60, SY<media, WO � SY ≥≥≥≥≥ 15Pun munca `naintea oamenilor. Urm\resc, `n general, rezultatul. Nu ]in neap\rat s\

`ntruneasc\ aprobarea celorlal]i, ci caut\ calitatea deciziei. Ajung relativ repede s\ fie


izola]i din punct de vedere socioafectiv, dar pot fi aprecia]i de superiori datorit\rezultatelor `n munc\, sârguin]ei [i con[tiinciozit\]ii de care dau dovad\. ~[i pot creaimaginea unor oameni muncitori, care nu pierd timpul. Aplic\ principiul �munca ̀ nainteadistrac]iei� `n cazul lor, dar `ncearc\ s\-l aplice [i celorlal]i. Se pot dovedi critici fa]\ decei care nu urmeaz\ aceea[i logic\ [i pot ar\ta lips\ de `n]elegere fa]\ de problemeleumane, neglijând factorul psihologic.

3. WO ≥≥≥≥≥ 45, SY >media, SY>WO, SY � WO ≥≥≥≥≥ 15Preocuparea pentru calitatea muncii [i `ndeplinirea con[tiincioas\ [i detaliat\ a

sarcinilor curente este mai sc\zut\. Nu manifest\ un interes deosebit [i p\streaz\ oanumit\ distan]\ fa]\ de sarcin\. Totu[i se caracterizeaz\ prin aceea c\ acord\ importan]\oamenilor, caut\ sprijinul [i suportul acestora, urm\re[te stabilirea unor rela]ii socio-afective pozitive cu ceilal]i. Este cooperant [i deschis la propunerile celorlal]i.

4. WO & SY ≤≤≤≤≤ 45Pu]in preocupat atât de sarcinile curente, cât [i de colectivul `n care activeaz\. Mai

degrab\ pasiv, se implic\ doar atât cât este necesar, `n m\sura `n care este obligat s\ ofac\. Absent, nu este sim]it de c\tre ceilal]i drept un partener [i nici nu se impuneprintr-o preocupare aparte fa]\ de rezultatele muncii sale, motiv pentru care ajungerepede s\ fie izolat ori ignorat.

4. Obiectivele cercet\rii

4.1. Teoretice

1. Investigarea rela]iei ce se instituie `ntre exercitarea unei func]ii � cea de manager �[i tr\s\turile de personalitate specifice acesteia.

2. Realizarea [i analiza profilului de personalitate modal\ a managerului [i studiereaposibilit\]ii folosirii acesteia ca etalon `n procesul de evaluare managerial\.

3. Studierea valen]elor discriminative [i interpretative ale CPI ca instrument de evaluare.

4.2. Metodologice

4. Elaborarea unor mijloace calitative [i cantitative de investigare a personalit\]ii modalea managerului.

5. Studierea unora dintre aplica]iile organiza]ionale ale inventarului de personalitateCPI � 462, Gough.

5. Ipoteze

� Dac\ un num\r de persoane exercit\ func]ii de conducere, ele vor ajunge s\ prezinteo serie de tr\s\turi de personalitate specifice, care le diferen]iaz\ de cei ce nu ocup\astfel de func]ii.

� Con]inutul psihologic reliefat de scalele CPI difer\ `ntre cele dou\ grupuri.� Dac\ `n organiza]ie func]ioneaz\ un principiu de selec]ie valid, atunci persoanele din

grupul de conducere trebuie s\ ob]in\ scoruri superioare celor care nu ocup\ func]iide conducere.

96 SORIN FAUR

� Dac\ sunt `nregistrate diferen]e `ntre persoanele care ocup\ func]ii de conducere [icele care nu ocup\ func]ii de conducere, atunci cele mai semnificative diferen]e sevor `nregistra pe acele dimensiuni mai implicate `n activit\]ile de conducere, [ianume cele referitoare la orientarea spre oameni.

6. Metodologia cercet\rii

6.1. Prezentarea lotului de subiec]i

~n e[antionul studiat au fost cuprin[i aproape to]i subiec]ii implica]i `n desf\[urareaactivit\]ii la nivel central [i decizional ̀ n firm\. Nu au fost cuprinse persoanele cu func]iimai pu]in importante, precum [oferii, muncitorii necalifica]i, tehnicienii� din cauzacosturilor prea mari presupuse de investigarea unui personal atât de numeros. ~nprincipal, a fost supus test\rii cu CPI tot personalul cu preg\tire superioar\: manageri,economi[ti, juri[ti, ingineri, [efi de echipe.

Pentru scopurile cercet\rii, au fost considerate dou\ mari grupuri:

� grupul persoanelor care ocup\ func]ii de conducere, numit grup PC;� grupul persoanelor care nu ocup\ func]ii de conducere, numit grup nonPC.

Distribu]ia subiec]ilor dup\ sex [i vârst\ este prezentat\ `n tabelul 1 [i `n figura 3.

Tabelul 1. Distribu]ia dup\ sex [i media de vârst\

CompoziþiaGrupuriindicatori

Nr.subiec]i

Vârstãmedia M F

Abatereastandard

Coeficientulde variaþie

PC 49 40,75 26=53% 23=47% 9,37 23NonPC 73 41,78 40=55% 33=45% 9,31 22,3

Figura 3. Distribu]ia subiec]ilor dup\ sex [i vârst\


Grupul PC include, `n esen]\, dou\ categorii de manageri:

� managerii de top (directorul general, directorii economici, directorii de produc]ie,directorii tehnici, directorii comerciali [i de vânz\ri � 14 persoane) � nivelurile I [i II;

� managerii de middle-level (directorii diverselor departamente [i servicii � 35 depersoane) � nivelul III.

~n grupul nonPC sunt cuprinse 73 de persoane care nu ocup\ func]ii de conducere,`ns\ fac parte din aparatul administrativ al organiza]iei.

Cercetarea a fost realizat\ `ntr-o organiza]ie cu profil agroalimentar de produc]ie [idesfacere. ~n ceea ce prive[te distribu]ia pe sexe, se observ\ c\ ponderile sunt apro-ximativ egale `n cele dou\ grupuri, cu o u[oar\ preponderen]\ a b\rba]ilor. Practic, nuexist\ o segregare pe sexe a func]iilor de conducere `n aceast\ organiza]ie decât pentrue[alonul superior de conducere (managerii de top), pozi]ii de]inute `n propor]ie de 72%de b\rba]i. Interesant este c\ e[alonul de conducere are o medie de vârst\ mai sc\zut\decât grupul nonPC, nesemnificativ\ din punct de vedere statistic, `ns\ prezent\.

Studiind histogramele distribu]iei pe sexe, s-a observat, la e[alonul conduc\tor, opropor]ie u[or mai mare a persoanelor de vârste tinere fa]\ de grupele de vârst\corespunz\toare din e[alonul nonPC, ceea ce poate indica din start un posibil dinamismpentru PC. Totu[i, `n e[alonul PC, grupul cel mai numeros este cel al persoanelor cuvârste `ntre 40 [i 50 de ani, care, de altfel, ocup\ pozi]iile-cheie.

Indica]ia de vârst\ este important\, deoarece poate func]iona drept indicator previzional`n ceea ce prive[te stilul de conducere [i orientarea organiza]iei pe termen lung.

6.2. Analiza indicatorilor tendin]ei centrale

La o analiz\ general\ comparativ\ pe scalele CPI se poate observa c\, pentru mareamajoritate a scalelor, grupul PC a ob]inut scoruri medii mai mari decât grupul nonPC(vezi tabelul 2).

~n acest context, se pot trage câteva concluzii:

� `n grupul PC, intensitatea prezen]ei unor caracteristici de personalitate este maimare: cei care ocup\ pozi]ii de conducere fac dovada existen]ei unor caracteristicide personalitate pozitive `ntr-un mod mai pregnant;

� analizând diferen]ele, se constat\ c\ acestea nu sunt reprezentative din punct devedere statistic, ceea ce nuan]eaz\ concluzia anterioar\: diferen]a dintre cele dou\grupuri este moderat\;

� dintre toate scalele, de[i mic\ `n valoare absolut\, semnificativ\ s-a dovedit a fi [idiferen]a pentru scala Mp (Poten]ial Managerial) [i corespondentul ei Lpi (LeadershipPotential Index), pentru care diferen]ele sunt reprezentative statistic pentru alpha =0,05 (z calculat este mai mare decât z critic=1,96) (vezi tabelul 3).

98SO

RIN

FAU

R

Tabelul 2. Statistica descriptiv\ comparativ\ pentru grupul PC [i grupul nonPC

PC DO CS SY SP SA IN EM RE SO SC GI CM WB TO AC AI IE PY FX F/M V1 V2 V3 MP WO CT ANX LPI

MEDIA 56,8 53,6 55,4 50,4 54,3 54,8 52,9 52,9 56,5 53,4 54,9 54,8 53,8 53 56,9 48,9 51,7 53,2 43,2 47,4 46 57,4 51,6 53,9 52,7 16,8 6,94 50,2

MEDIANA 57 55 55 51 54 57 54 53 58 54 54 57 56 52 58 50 53 55 42 46 47 58 52 56 55 16 6 50,3

MODUL 61 57 61 42 60 59 57 50 61 56 65 57 63 46 52 38 49 58 39 43 42 57 55 58 52 16 6 50,5

MIN 40 29 33 36 37 37 36 31 31 36 36 39 27 33 37 25 31 36 32 31 27 40 30 34 28 8 3 43,4

MAX 71 69 70 70 71 67 69 68 73 69 73 67 67 73 68 64 68 67 63 70 66 68 73 66 72 26 14 56,6

AMPLIT. A 31 40 37 34 34 30 33 37 42 33 37 28 40 40 31 39 37 31 31 39 39 28 43 32 44 18 11 13,2

AMPLIT. R 54,6 74,6 66,7 67,5 62,7 54,7 62,3 70 74,3 61,8 67,4 51,1 74,3 75,5 54,5 79,7 71,5 58,3 71,7 82,2 84,9 48,8 83,3 59,4 83,6 107 159 26,3

VARIANÞA 55,1 72,7 69 79,8 72,5 53,9 81 72,4 71,3 74,4 67,1 62,4 88,5 105 54,6 67,8 68,7 58,1 48,2 70,8 74,5 37,2 85,2 66,3 72,5 18,2 5,98 10,7

SD-AS 7,43 8,53 8,31 8,93 8,51 7,34 9 8,51 8,44 8,62 8,19 7,9 9,41 10,2 7,39 8,23 8,29 7,62 6,94 8,42 8,63 6,1 9,23 8,14 8,51 4,26 2,44 3,27

COEF. VAR. 13,1 15,9 15 17,7 15,7 13,4 17 16,1 14,9 16,1 14,9 14,4 17,5 19,3 13 16,8 16 14,3 16,1 17,7 18,8 10,6 17,9 15,1 16,2 25,3 35,2 6,51

ASIMETRIA -0,2 -0,6 -0,5 0,42 0,13 -0,6 -0,1 -0,4 -0,9 -0,2 0,05 -0,5 -1,1 0,07 -0,5 -0,5 -0,8 -0,3 0,75 0,49 -0,1 -0,8 -0,2 -0,4 -0,7 0,36 0,85 -0

BOLTIREA -0,8 0,22 -0,1 -0,7 -0,4 0,02 -0,7 -0,1 0,87 -0,4 -0,4 -1 0,71 -0,6 0,08 -0 0,53 -0,6 0,27 0,43 -0,2 0,76 0,08 -0,6 0,73 -0,5 0,42 -0,4

nonPC DO CS SY SP SA IN EM RE SO SC GI CM WB TO AC AI IE PY FX F/M V1 V2 V3 MP WO CT ANX LPI

MEDIA 54,3 50,6 51,6 49 50,8 52,5 51,2 52,4 55,1 53 54,5 53 52,1 50,3 56,6 48,4 49,1 50,4 46,3 49,1 47,5 56,7 50,6 50,4 50,5 16,9 6,99 48,8

MEDIANA 53 51 51 49 51 54 50 52 55 52 55 57 53 49 57 50 49 51 45 49 48 57 50 49 50 17 7 49,5

MODUL 53 57 42 36 56 57 54 56 55 52 52 57 61 46 50 38 47 48 45 49 39 53 48 49 48 19 7 50,2

MIN 35 26 31 30 33 29 33 31 37 38 33 19 23 33 37 28 30 27 32 28 31 30 31 28 26 8 2 38,5

MAX 75 73 72 70 65 69 72 67 73 67 70 67 65 73 72 74 70 67 77 67 64 68 71 70 65 28 13 55,8

AMPLIT. A 40 47 41 40 32 40 39 36 36 29 37 48 42 40 35 46 40 40 45 39 33 38 40 42 39 20 11 17,3

AMPLIT. R 73,7 92,9 79,4 81,6 63 76,3 76,1 68,8 65,3 54,7 67,9 90,6 80,6 79,5 61,8 95 81,5 79,3 97,3 79,5 69,5 67 79,1 83,3 77,3 119 157 35,5

VARIANÞA 89,9 96,8 86,5 94,7 67,3 82,8 80,2 55,5 64,9 59,6 74,3 94,7 84 88,1 60,4 98,4 80,1 80,4 83 87 82 63,3 96,1 113 70,1 15,8 7,49 17,2

SD-AS 9,48 9,84 9,3 9,73 8,2 9,1 8,95 7,45 8,06 7,72 8,62 9,73 9,17 9,39 7,77 9,92 8,95 8,97 9,11 9,33 9,05 7,95 9,8 10,6 8,38 3,97 2,74 4,15

COEF. VAR. 17,5 19,5 18 19,8 16,1 17,3 17,5 14,2 14,6 14,6 15,8 18,4 17,6 18,6 13,7 20,5 18,2 17,8 19,7 19 19,1 14 19,4 21 16,6 23,6 39,2 8,51

ASIMETRIA -0,3 -0,2 0,1 0,3 -0,2 -0,4 0,27 -0 -0,2 -0 -0,4 -1,3 -1 0,31 -0,2 0,17 -0,1 -0,6 0,97 -0,2 -0,1 -1 0,14 0,09 -0,4 0,16 0,4 -0,4

BOLTIREA -0,5 -0,3 -0,8 -0,6 -0,8 -0,3 -0,3 -0,2 -0,5 -0,8 -0,4 2,14 1,11 -0,5 -0,1 -0,6 -0,4 0,22 1,17 -0,6 -1 1 -0,6 -0,8 -0 0,15 -0,3 -0,6


Tabelul 3. Diferen]a dintre cele dou\ grupuri pentru scala Mp

z-Test: Two Sample for Means

Mp-PC Mp-nonPCMean 53,85714286 50,4109589

Known Variance 66,3 113

Observations 49 73

Hypothesized Mean Difference 0

Z 2,023317837

P(Z<=z) one-tail 0,021520125

z Critical one-tail 1,644853

P(Z<=z) two-tail 0,043040251

z Critical two-tail 1,959961082

Alte diferen]e, semnificative din punct de vedere statistic, sunt prezentate `n tabelul 4.

Tabelul 4. Semnifica]ia statistic\ a diferen]elor dintre cele dou\ grupuri

Scalã Z-calculat Semnificativ Two-Tail Semnificativ One-Tail

CS 1,810 n

SY 2,337 n

SA 2,221 n

IE 1,660 n

FX -2,08 n

MP 2,02 n

LPI 2,054 n

~n acest context trebuie, de asemenea, remarcat rezultatul pe scala FX, favorabilgrupului nonPC, cu o diferen]\ semnificativ\ din punct de vedere statistic, ceea ceconduce la concluzia de ansamblu c\, sub raportul flexibilit\]ii generale [i al capacit\]iide adaptare la schimbare, grupul nonPC este superior. O analiz\ �`nainte-dup\� prinprisma acestei dimensiuni ar putea releva schimb\rile ce au ap\rut `n schema general\ apersonalit\]ii pentru latura creativ\: managerii tind s\ devin\ mai creativi datorit\libert\]ii de]inute [i libert\]ii efective de decizie sau, din contra, factorii constrâng\tori[i responsabilit\]ile suplimentare au o pondere mai mare [i, `n consecin]\, cauzeaz\ odiminuare a creativit\]ii?

Pe anumite scale, analiza �`nainte-dup\�, realizat\ prin intermediul CPI, poate relevainfluen]a unor factori externi asupra personalit\]ii.

Rezultate favorabile din punct de vedere statistic grupului nonPC, chiar dac\ nesemni-ficative, s-au ob]inut pentru scalele CT, CPI, WO [i ANX. Scalele CT [i indexul CPIsunt consonante cu FX.

Interesant de remarcat este faptul c\ diferen]e semnificative s-au ob]inut pe scale carereflect\ rela]ia cu ceilal]i [i imaginea de sine ori dorin]a de reu[it\, [i nu, de exemplu,pe dominan]\. Ceea ce sus]ine ideea c\, `n analiza func]iilor de conducere, trebuieinclu[i [i factori psihosociali.

100 SORIN FAUR

6.3. Analiza varia]iei

Analiza varia]iei intragrupale este [i ea deosebit de important\. Indicatorii primari aivaria]iei sunt amplitudinea absolut\ [i cea relativ\. Amplitudinea absolut\ exprim\diferen]a dintre valorile extreme de minim [i maxim ob]inute pe o scal\. Deoarece suntscoruri standard, diferen]ele dintre dou\ scoruri sunt reprezentative dac\ dep\[escvaloarea de 1 SD, adic\ o abatere standard, ceea ce, `n medie, f\r\ a face exces deprecizie, poate fi considerat\ o valoare mai mare de 10 puncte. Unele scale sunt maisensibile, putându-se considera c\ diferen]e semnificative se `nregistreaz\ `ncepând cu 5puncte. Dar `n mod sigur, dac\ dou\ valori de pe aceea[i scal\ difer\ cu minimum 10puncte, exist\ o diferen]\ semnificativ\.

Studiind valorile de minim [i maxim ca amplitudine absolut\, se poate apreciaaproximativ `n ce m\sur\ grupul este omogen sau nu, `n ce m\sur\ putem vorbi de unpattern unic sau de mai multe.

Persoana cu profilul cu valorile medii cele mai sc\zute din grupul managerilor poatefi printre primele vizate `n caz de restructurare a postului ori nominalizat\ pentru untraining formativ. Persoana cu profilul cu valorile medii cele mai ridicate din grupulmanagerilor poate fi unul dintre cei mai eficien]i manageri [i, de asemenea, un poten]ial,dac\ nu un efectiv lider. Cu cât dispersia este mai mare (mai apropiat\ de 100), cu atâtdistribu]ia acelei caracteristici `n masa subiec]ilor este mai diferit\. Dac\ grupul nu esteomogen sub raportul func]iilor de]inute [i al importan]ei acestora `n organiza]ie, atunciavem un indicator sigur al existen]ei unui dezechilibru major:

Tabelul 5. Comentarii cu privire la m\rimea dispersiei

Indicator Cauzã posibilã Concluzie

Dispersie mare 1. Criteriile de selecþie pentrufuncþii de importanþã egalã nuau funcþionat.

2. Sistemul de selecþie este prostconceput.

3. Sistemul de selecþie a fostintenþionat ocolit.

Funcþii de importanþã egalã sunt deþinutede persoane inegal calificate.

Coeficientul de varia]ie vine s\ confirme concluziile desprinse din analiza indicatorului�Dispersie�, oferind, `n plus, o m\sur\ a `ntinderii varia]iei. Din punct de vederestatistic, coeficientul de varia]ie se interpreteaz\ `n raport cu urm\toarele marje:

� 0 < CV < 17%: colectivitatea este foarte omogen\;� 17% < CV < 35%: colectivitatea este moderat omogen\;� 35% < CV < 50%: colectivitatea este relativ omogen\;� CV > 50%: colectivitatea este eterogen\ (Jaba, 1998, p. 150).

Dac\ grupul reprezint\ o colectivitate omogen\, atunci media este semnificativ\pentru aceasta [i poate fi folosit\ ca indicator reprezentativ pentru `ntreg grupul. Dac\


nu, atunci acel grup este compozit, caz `n care este necesar\ descoperirea subgrupurilorcare `l compun [i analizarea cauzelor, dar [i a consecin]elor acestei situa]ii. Analizândcoeficien]ii de varia]ie `nregistra]i de cele dou\ grupuri (vezi tabelul 2 � Statisticadescriptiv\, pe cele 27 de scale [20 standard + cele 3 ale modelului cuboid + MP, WO,CT [i ANX], de unde rezult\ urm\toarea situa]ie, prezentat\ `n tabelul 6):

Tabelul 6. Scalele cu scorurile minime, maxime [i medii

PC nonPC

Minim 10,6 (V2) 13,7 (AC)

Maxim 35,5 (ANX) 39,2 (ANX)

Media 16,82 18,57

Aceste rezultate arat\ c\, `ntr-adev\r, nu sunt probleme de omogenitate a celor dou\grupuri [i deci indicatorii calcula]i ai tendin]ei centrale (media, mediana, modulul) suntreprezentativi [i pot fi folosi]i pentru a caracteriza grupurile `n ansamblu. Gradul deomogenitate al grupului PC este destul de crescut, nici chiar media aritmetic\ a celor 27de coeficien]i de varia]ie pentru cele 27 de scale luate `n discu]ie nereu[ind s\ creasc\peste 17. Aspect important, deoarece, pe ansamblu, indic\ faptul c\ ̀ n aceast\ organiza]ieexist\ ̀ ntr-adev\r un pol conduc\tor care se distinge prin caracteristicile sale de personalitate.

6.3.1. Grupul PC

Acest grup al persoanelor care ocup\ pozi]ii de conducere are indicatori modera]i devaria]ie, cele mai mari valori `nregistrându-se pentru CT [i ANX. Acest fapt sugereaz\c\, ̀ n special ̀ n ceea ce prive[te ace[ti 2 indicatori, exist\ dou\ subgrupuri ̀ n grupul PC,unul cu CT [i ANX de valoare mic\ [i unul cu CT [i ANX de valoare mare. Nu `ntregpersonalul de conducere este stresat [i anxios, ci doar o parte a lui. Plecând de laaceast\ concluzie, se va proceda la identificarea persoanelor responsabile de varia]iamare la nivelul `ntregului grup. Este posibil, de exemplu, s\ se descopere c\ ace[tiaapar]in aceluia[i departament sau c\ au alt element `n comun. Iat\ cum CV reprezint\ unindicator simptomatic important pentru starea global\ a organiza]iei. ~n plus, a[a cumam ar\tat mai sus, omogenitatea grupului PC este un semnal pozitiv privind procesul deselec]ie [i promovare `n func]ii de conducere. Dac\ aceste func]ii ar fi `n marea lormajoritate ocupate de persoane diferit `nzestrate sub raportul capacit\]ilor de conducere,situa]ia ar fi fost rapid `ntrev\zut\ statistic.

6.3.2. Grupul nonPC

~n cazul grupului persoanelor care nu au pozi]ii de conducere, un num\r mai mare descale au valori ale indicelui de varia]ie CV mai mari de 17, dup\ cum se poate constatadin tabelul comparativ PC � nonPC (tabelul 2 � Statistica descriptiv\). Dar, ca [i pentrugrupul PC, doar scala ANX are CV mai mare de 35, valoare care reprezint\ cu adev\rato cot\ de alarm\. Aceast\ constatare este evident\, din moment ce criteriul de alc\tuirea acestui grup nu este o func]ie anume, ci tocmai neocuparea unei func]ii anume.Cuprinzând persoane de profesii diferite, variabilitatea caracteristicilor de personalitateeste mai mare.

102 SORIN FAUR

Din punct de vedere statistic, important este c\ acest grup este totu[i suficient deomogen pentru a se constitui `ntr-un termen de compara]ie pentru grupul PC. }inândcont de unul dintre obiectivele cercet\rii: studierea comparativ\ a caracteristicilor depersonalitate proprii persoanelor cu func]ii de conducere vs. cele f\r\ astfel de func]ii,acest aspect este important. O colectivitate neomogen\ din punct de vedere statistic nuse poate constitui `n termen de compara]ie, deoarece nu este o colectivitate, ci uncompozit arbitrar. De asemenea, se constat\ o variabilitate mai mare pentru CT [i ANX,concluziile pentru grupul nonPC fiind acelea[i ca pentru grupul PC.

6.3.3. Scoruri-semnal pe scalele curbilinii

Prin contabilizarea rezultatelor pentru grupul PC, se constat\ c\ se ob]in scoruri-semnalpe urm\toarele scale curbilinii (vezi tabelul 7):

Tabelul 7. Scoruri-semnal la grupul PC

Scale-semnal Nr. subiec]i Pondere Interpretare

SC ≥ 32 NBSC ≥ 63 NS

6 12,24% Rigiditate comportamentalã, tensiune intrapsihicãgata sã �explodeze� oricând în modalitãþi dramatice.Atenþie excesivã îndreptatã spre sine, autocen-zurare ºi autoinhibare comportamentale, posibilecomportamente compulsive.

Cm ≥ 37 NB

Cm ≥ 63 NS

5 10,20% Conformism ºi convenþionalitate pânã la exces.

SO ≥ 38 NBSO ≥ 62 NS

13 26,53% Supraconformism, acceptare necriticã chiar ºi anormelor evident deficitare, extremism interpretativºi inflexibilitate în aplicarea riguroasã a unorprescripþii, judecare foarte criticã a celor care se abatoricât de puþin de la normã.

FX ≤ 7 NBFX ≤ 44 NS

29 59,18% Rigiditate, inerþie, moralism.

Analizând natura scalelor pe care se ob]in valori-semnal, se eviden]iaz\ o clar\sus]inere reciproc\ pe linia existen]ei unor scoruri sc\zute ̀ n ceea ce prive[te flexibilitatea[i independen]a de gândire [i ac]iune. Interpretarea complet\ a acestor rezultate nu sepoate face decât `n raport [i cu alte informa]ii, de exemplu, legate de structura organiza-toric\, natura activit\]ilor curente, profilul ocupa]ional al organiza]iei� etc. Astfel,dac\ pentru o organiza]ie militar\ astfel de rezultate sunt mai pu]in alarmante, pentru ocompanie de distribu]ie [i vânz\ri desigur c\ diagnosticheaz\ o stare negativ\. ~n raportcu organiza]ia investigat\ `n aceast\ lucrare, rezultatele ob]inute indic\ totu[i existen]aunui mediu prea strict.

Informa]iile referitoare la scorurile-semnal pentru grupul nonPC le prezent\m `ntabelul 8.


Tabelul 8. Scoruri-semnal la grupul nonPC

Scale-semnal Nr. subiec]i Pondere Interpretare

SC ≥ 32 NBSC ≥ 63 NS

8 10,95 % Rigiditate comportamentalã, tensiune intrapsihicãgata sã �explodeze� oricând în modalitãþi dramatice.Atenþie excesivã îndreptatã spre sine, auto-cenzurare ºi autoinhibare comportamentale,posibile comportamente compulsive.

Cm ≥ 37 NBCm ≥≥ 63 NS

7 9,58 % Conformism ºi convenþionalitate pânã la exces.

Cm ≤≤ 26 NBCm ≤ 26 NS

1* 1,36 % Slabã conduitã moralã, neîncredere în sine, senti-mente de alienare, labilitate ºi instabilitate generalã.

Wb ≤ 20 NB

Wb ≤ 27 NS

3* 4,10 % Imagine de sine deformatã spre polul negativ,necunoaºtere de sine, nejustificatã accentuare a pro-priilor probleme în raport cu realitatea ºi cu ceilalþi,pesimism.

SO ≥ 38 NBSO ≥ 62 NS

19 26,02% Supraconformism, acceptare necriticã chiar ºi anormelor evident deficitare, extremism interpretativºi inflexibilitate în aplicarea riguroasã a unorprescripþii, judecare foarte criticã a celor care se abatoricât de puþin de la normã.

Fx ≤ 7 NB

Fx ≤44 NS

33 41. 72 % Rigiditate, inerþie, moralism.

* Persoanele numãrate în aceste clase au profiluri perfect valide, conform indicatorilor FG, OIºi FB & R, ceea ce justificã interpretarea fãcutã. Persoanele cotate FG, OI ºi FB & R nu aufost numãrate aici, pentru acestea interpretarea mergând pe linia datã de falsificarea detectatã.

Analizând aceste rezultate, se pot trage acelea[i concluzii ca [i pentru grupul PC.Respectând principiul interpret\rii intercorelate a rezultatelor oferite de inventarul CPI,trebuie precizat c\ ipoteza rigidit\]ii manifeste la nivel individual [i, prin transpunere,la nivel organiza]ional nu se confirm\ decât prin compararea rezultatelor pe scalele deconformism � rigiditate � iner]ie (prezentate deja) cu scalele [i indicii special construi]ipentru a da o m\sur\ a creativit\]ii [i flexibilit\]ii, [i anume: FX, CT, indexul CPI.Urm\rind rezultatele prezentate `n tabelul comparativ PC � nonPC, se constat\ urm\-toarele diferen]e (vezi tabelul 9):

Tabelul 9. Diferen]e pe dimensiunile Flexibilitate (FX) [i Temperament Creativ (CT)

Grupul PC Grupul nonPC

FX* 43,2 46,3

CT 16,8 16,9

CPI 46,58 46,65

*Diferenþa este semnificativã din punct de vedere statistic (vezi tabelul 4).

104 SORIN FAUR

Importante sunt diferen]ele `nregistrate `ntre cele dou\ grupuri:

� pentru grupul nonPC, ponderea persoanelor supraconformiste este mai mic\, gradulde rigiditate [i formalism `ntâlnit `n rândul nonPC fiind deci mai sc\zut;

� persoanele ce nu ocup\ func]ii de conducere activeaz\, paradoxal, `ntr-un spa]iu maipermisiv decât spa]iul `n care activeaz\ PC. Responsabilitatea, obiectivele multiple,termenele insuficiente de rezolvare a sarcinilor au o for]\ constrâng\toare ceva maimare decât realizarea unor sarcini de lucru obi[nuite. Solicit\rilor la care este supuse[antionul PC li se r\spunde prin ordine [i autodisciplin\, prin crearea unor pattern-uricomportamentale stricte, prin respectarea unor reguli de organizare a proprieiactivit\]i [i a timpului;

� pentru grupul nonPC sunt identificate persoane cu scoruri-semnal pe scale ce nu sereg\sesc `n paralel pentru grupul PC. De[i `n num\r extrem de redus [i deci cu opondere mic\ `n ansamblul grupului nonPC, este semnificativ totu[i c\ se `nregistreaz\aceste cazuri. Scorurile foarte mici pe scalele WB [i CM impun o analiz\ special\ apersoanelor `n cauz\, dar [i a pozi]iei [i rela]iei acestora cu al]i colegi. La nivelorganiza]ional, identificarea unor persoane cu astfel de scoruri este semnificativ\prin aceea c\ aduce `n discu]ie o nou\ clas\ de probleme, cele specifice muncitorilor[i care nu se reg\sesc `n e[alonul conduc\tor.

~n func]ie de obiectivele organiza]iei, personalului ce ocup\ pozi]ii de conducere i sepoate recomanda o abordare diferit\ a problemelor curente, abordare care s\ accentuezepe dimensiunea �creativitate�, dar care s\ p\streze totu[i imperativele de conducere.

6.4. Personalitatea modal\

Prelu^nd datele sintetizate privind modulul pentru grupul PC, se poate construi un profilmodal (vezi figura 4). O dat\ realizat, acest profil poate `ncepe s\ func]ioneze ca etalon[i termen de compara]ie pentru raport\rile ulterioare privind selec]ia de personal sauevaluarea personalului prezent.

Figura 4. Profilul modal al grupului PC


6.4.1. Interpretarea profilului modal

Dac\ acest profil ar apar]ine unei persoane, atunci interpretarea ar releva urm\toarele:

� Persoan\ mai degrab\ extravert\, orientat\ spre ceilal]i, spre lume, spre exterior,spre comunicare [i deschidere. Din acest punct de vedere, se integreaz\ perfect `ngrup, creeaz\ o impresie deosebit\, este pl\cut\ [i ajunge u[or s\ se impun\ princalit\]ile personale;

� Persoan\ dominant\, care [tie [i poate s\ se impun\ u[or, creeaz\ o impresie de omputernic, sigur pe sine [i matur. O bun\ capacitate de statut social, ambi]ie [i dorin]\de reu[it\;

� Sociabilitate. Scorul mai sc\zut pentru SP indic\ `n acela[i timp dorin]a de a men]ineo oarecare distan]\, `n manifest\ri publice intervenind relativ puternic autocontrolul.Aceast\ distan]\ este folosit\ ca mijloc de control asupra celorlal]i, dar [i ca mijlocde realizare a imaginii personale de autoritate;

� Se face repede remarcat\, poate acapara o discu]ie, se exprim\ bine, are capacitatede exteriorizare. Arat\ `ncredere `n sine. Poate fi volubil\. O mare capacitate deconvingere [i persuasiune;

� Bun\ autonomie [i capacitate de decizie independent\. Nu necesit\ supervizare,poate lua decizii. Capabil\, energic\, plin\ de resurse, voin]\ [i atitudine. Ambi]ioas\,`[i fixeaz\ scopuri `nalte, pe care caut\ s\ le ating\ exclusiv prin calit\]i personale;

� O excelent\ valorificare a poten]ialului personal, un grad deosebit de realizarepersonal\ [i auto`mplinire. Poate ajunge u[or un lider de opinie, `n fapt, este;

� Organizat\, con[tiincioas\, perseverent\, de `ncredere. O latur\ moral\ solid\,preocupare pentru principii morale. Respect\ normele [i regulile sociale;

� Pu]in prea rigid\ [i inflexibil\, slab tolerant\, mai pu]in orientat\ spre schimbare. Prefer\mediul sigur [i bine cunoscut, evit\ pe cât posibil riscul. Nivel de creativitate mediu;

� Un bun sim] psihologic, capacitate [i preocupare de a p\trunde ̀ n spatele aparen]elor,c\tre subtilit\]i [i nuan]e sociale. O bun\ capacitate de analiz\ [i percepere corect\ aoamenilor. Empatie, participare emo]ional\ real\ al\turi de oameni, sensibilitate [ic\ldur\ când este nevoie. Participativ\, suportiv\. Totu[i, `n general, afi[eaz\ oatitudine autoritar\ [i dominant\;

� Manevreaz\ cu u[urin]\ elemente de ordin conceptual [i abstract, dar arat\ preocuparespre elemente de ordin practic. Prefer\ un lucru bine f\cut, ac]iunea [i transpunerea`n practic\. Nu se opre[te la cuvinte;

� O extraordinar\ capacitate de munc\, disponibilitate spre efort. Nu percepe muncadrept o povar\. Se realizeaz\ prin munc\, face ceea ce-i place, se dezvolt\ [i se`mpline[te personal;

� Preocupat\ de imaginea sa, caut\ s\ creeze o bun\ impresie, ceea ce arat\ c\ este opersoan\ care conduce, dar acord\ respect celorlal]i [i p\rerilor lor. Din acest punctde vedere, este o persoan\ deschis\ muncii `n echip\, care [tie s\ aprecieze oameniila justa lor valoare, s\ ]in\ cont de calit\]ile [i resursele lor;

� Poten]ial managerial de mediu spre superior, bun\ capacitate de conducere [i coordonareale oamenilor. Deschis\ provoc\rilor profesionale, accept\ sarcini pe m\sur\;

� ~n raport cu modelul cuboid, este de tip alfa, cu V3 de nivel 5;

106 SORIN FAUR

� DO & GI>60 � Persoanele care prezint\ aceast\ configura]ie dovedesc `n general,`n egal\ m\sur\, atât excelente abilit\]i de conducere, cât [i preocupare pentruoameni, empatie, dorin]\ de câ[tigare a accept\rii acestora (evident, dac\ GI nu trecede pragul de falsificare pozitiv\). Sunt lideri eficien]i, preocupa]i atât de actul deconducere, pentru care au autoritatea nativ\ necesar\, cât [i de oameni, de ale c\roropinii [i p\reri sunt interesa]i, pe care-i consult\, a c\ror aprobare o caut\, nu dinlips\ de putere, ci din respect.

Scalele-semnal, care indic\ existen]a unor anumite probleme ce ar putea fi analizateextensiv [i remediate prin con[tientizarea st\rii de fapt, `n primul rând, [i apoi prinincluderea subiec]ilor `ntr-un program de training, sunt:

� AI, FX, CT � toate aceste scale se circumscriu aceleia[i probleme: flexibilitate [icreativitate. Desigur, acest aspect nu poate fi interpretat ca �negativ�, deoarece seafl\ `n leg\tur\ cu climatul organiza]ional, care nu a fost investigat corespunz\tor.~ntr-o agen]ie de media, scorurile sc\zute pe aceast\ categorie de scale pot fi unsemnal negativ, dar `ntr-o institu]ie economic\ acest lucru nu este obligatoriu.

6.5. Orientarea spre Persoan\/Valori

S-a demonstrat c\ CPI poate pune `n eviden]\ dou\ orient\ri majore:

1. Orientarea spre persoan\ (PO).2. Orientarea spre valori (VO).

Aceste dou\ orient\ri au fost puse `n eviden]\ prin analiza factorial\:

1. Factorul PO a fost ob]inut prin analiz\ factorial\ de c\tre Nichols [i Schell, `n 1963,[i cuprinde itemi din urm\toarele scale: DO, CS, SY, SP, SA. ~n fapt, a fostrealizat\ chiar o scal\, denumit\ PO, cu 55 de itemi. Aceasta nu a fost aplicat\ `nprezenta lucrare, deoarece a fost etalonat\ pentru CPI-480. Totu[i, ]inând cont descalele care particip\ la aceast\ scal\, se poate realiza un scor total care s\ reprezinteorientarea spre persoan\.

2. Factorul VO a fost ob]inut prin analiz\ factorial\ de c\tre aceia[i Nichols [i Schell [icuprinde itemi din urm\toarele scale: RE, SO, SC, GI, WB, AC. }inând cont descalele care particip\ la aceast\ scal\, se poate realiza un scor total care s\ reprezinteorientarea spre persoan\ (Minulescu, 1996, pp. 185-186; Minulescu, 1992, p. 2, Anexe).

~n tabelul 10 se pot observa sumele aritmetice ale mediilor pentru fiecare grup, pescalele aferente fiec\rui factor. Deoarece factorul PO adun\ valori de pe 5 scale, sumabrut\ pe acest factor este mai mic\ decât suma pentru factorul VO, care adun\ scorurilede pe 6 scale. De aceea, s-a realizat media aritmetic\ a mediilor pe scalele implicate [is-a ob]inut, practic, un scor total mediu, care poate fi citit `n rubrica Scor.

Tabelul 8. Diferen]ele dintre cele dou\ e[antioaneprivind factorii �Orientare c\tre persoan\� [i �Orientare c\tre valori�

Factori Grupuri Sumã Scor Dif. brut\ Dif. scor

PC 270,5 54,10PO

NonPC 256,3 51,2614. 2 2,84

VO PC 328,4 54,73 4. 7 0,78


Realizând diferen]ele `ntre cele dou\ scoruri medii, se constat\ o diferen]\ mai mare`ntre cele dou\ grupuri pentru factorul PO. Aceasta `nseamn\ c\ ceea ce deosebe[tegrupul conduc\tor de grupul persoanelor nonPC este `ntr-o mai mare m\sur\ orientareaspre persoan\ decât orientarea spre valoare. Acest rezultat confirm\ una dintre ipotezelecercet\rii, aducând o dovad\ `n plus la cele deja desprinse din analizele efectuate pân\aici, privind caracteristicile de personalitate proprii grupului PC.

7. Concluzii

Inventarul Psihologic California se dovede[te a fi un puternic instrument de analiz\individual\, care ̀ ns\, prin prelucrare [i interpretare statistic\ la nivelul unei organiza]ii,poate deveni ̀ n egal\ m\sur\ un puternic instrument de analiz\ organiza]ional\. Interpre-tarea CPI nu poate fi una simplist\, presupunând respectarea unor reguli [i condi]ii denatur\ a schimba complet o prim\ imagine. Datorit\ scalelor sale [i principiului constructiv,se pot ob]ine disocieri foarte clare ̀ ntre diverse subgrupuri realizate dup\ criterii variate.Analizele factoriale [i configura]iile speciale dau `n mod direct aplicabilitate organi-za]ional\ CPI-ului.

Lucrarea de fa]\ nu a `ncercat s\ stabileasc\ un profil al conduc\torului, aceast\problem\ fiind una controversat\ [i presupunând o abordare mai complex\, de tip mixt,care ia ̀ n considerare atât persoana, cât [i situa]ia. Totu[i, prin intermediul personalit\]iimodale, se poate constata c\ exist\ cel pu]in câteva dimensiuni care separ\ net persoanelecare ocup\ func]ii de conducere de persoanele care nu ocup\ astfel de func]ii. Desigur,nu se poate specifica, folosind CPI, dac\ aceste tr\s\turi au fost cauz\ ori efect.Persoanele care ocup\ func]ii de conducere dau dovad\ `n mod sistematic, din punct devedere statistic, c\ prezint\ o serie de tr\s\turi specifice [i care sunt necesare actului deconducere. Aceste diferen]e sunt atât de ordin calitativ, cât [i de ordin cantitativ [i sunt puse`n eviden]\ practic ̀ nc\ de la analizele preliminare ori cele care provin din modelul cuboid.

Tocmai exercitarea func]iei de conducere se dovede[te `n timp, `n condi]iile uneiorganiza]ii s\n\toase, un mijloc de selec]ie: `n aceste pozi]ii vor ajunge [i vor r\mânedoar cei care dovedesc calit\]ile necesare. De aceea, `n general, se poate considera c\exist\ un pol conduc\tor, dar [i un profil specific al conduc\torului `ntr-o organiza]ie.

Construind profilul modal al unui grup ori pentru o profesie, se poate stabili unetalon de mare valoare [tiin]ific\ [i cu numeroase aplica]ii organiza]ionale. Avantajeleunui astfel de etalon decurg direct din for]a CPI, deoarece este `n acela[i timp sigur,discriminativ [i suficient de flexibil pentru a acoperi situa]ii variate. Astfel de profilurispecializate se pot construi fie `n mod specific, pentru o organiza]ie, fie la un nivel maigeneral, `n urma unor cercet\ri na]ionale. La realizarea profilului modal pot contribui,pe lâng\ scalele standard CPI, [i scalele speciale ori pattern-urile de scale. Puternicdiscriminative s-au dovedit [i scala MP, [i indexul LPI, ceea ce confirm\ direct bunaconstruc]ie [i validitatea acestora.

Se confirm\ pe ansamblu, ̀ n finalul cercet\rii, ipotezele privind diferen]ele de natur\calitativ\ [i cantitativ\ care exist\ `ntre cele dou\ grupuri. Mai mult, analiza rezultatelorconcrete a adus `n discu]ie [i alte aspecte, detalii [i nuan]e ce merit\ a fi analizate `ntr-uncadru mai larg, de exemplu, satura]ia psihologic\ diferit\ a unor scale `n tr\s\turilespecifice, `n func]ie de celelalte scale [i de analiza intercorela]iilor. Se pun astfel `n

108 SORIN FAUR

eviden]\ chiar valen]e explicative ale CPI, dar, desigur, `n rela]ie [i cu alte instrumente.Cele mai specifice caracteristici ale grupului conduc\tor sunt cele care ]in, `n general,de comunicare [i rela]ionare cu ceilal]i.

Stabilind un minim pe diverse scale, se pot realiza, de asemenea, ierarhiz\ri ]intite.De exemplu, se poate stabili o ierarhie a primelor cinci persoane ce nu ocup\ func]ii deconducere, care ar putea fi propuse pentru promovare.

~nsumând rezultatele pe ansamblu, ̀ n fapt, se ob]ine un profil organiza]ional. Ambeleprofiluri modale sunt majoritar peste linia de 50 de puncte, ceea ce `nseamn\ c\ exist\bune resurse personale `n rândul angaja]ilor. Manifest\rile de natur\ clinic\ sunt izolate[i nesemnificative ca pondere. Angaja]ii dau dovad\ de o bun\ orientare c\tre comu-nicare, deci exist\, din acest punct de vedere, un mediu s\n\tos, dar u[or strict [imodelat de norme [i reglement\ri prea stricte. Grupul conduc\tor este compact [i d\`ntr-adev\r dovad\, `n bun\ m\sur\, c\ `[i merit\ pozi]ia. Dar [i grupul nonPC dispunede persoane cu reale calit\]i de lider, fapt ce merit\ valorificat prin cre[terea responsa-bilit\]ilor acestor persoane. Organiza]ia, `n ansamblul s\u, are deci resurse internepentru o eventual\ situa]ie de criz\.

Integrat al\turi de alte instrumente, CPI poate participa cu succes `ntr-un program dediagnoz\ organiza]ional\, ca instrument eficient [i sigur. Important\ de precizat, `nc\ odat\, este bog\]ia informa]iilor pe care acest inventar de personalitate le aduce. Dac\ s-adecis aplicarea lui, atunci este bine s\ fie cunoscute toate beneficiile pe care le poateaduce. Din acest punct de vedere, CPI este nu doar un instrument de diagnoz\ a st\riiprezente, ci [i un instrument de cercetare, deoarece permite formularea unui num\rsubstan]ial de ipoteze de lucru.

Bibliografie

ANASTASI, A. (1972), Psychological Testing (edi]ia a III-a), MacMillan Company,Collier-MacMillan Limited, Londra.

ANI}EI, M. (2000), Psihologia personalit\]ii aviatorului, Edit Press Mihaela, Bucure[ti.BENNIS, W.; BURT, N. (1999), Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Editura Business

Tech International Press, Bucure[ti.CATTELL, R.B. (ed.) (1966), Handbook of Multivariate Experimental Psychology, Plenum

Press, New York.GOUGH, H.G. (1996), CPI Manual (edi]ia a III-a), Consulting Psychologists Press, Inc., Palo Alto.GROTH-MARNAT, G. (1997), Handbook of Psychological Assessment (edi]ia a III-a), John

Wiley & Sons, Inc., New York.JOHNS, G. (1998), Comportament organiza]ional, Editura Economic\, Bucure[ti.MINULESCU, M. (1992), Testarea psihologic\ [i `mplinirea aspira]iilor profesionale, Centrul

de Studii [i Cercet\ri pentru Tineret, Bucure[ti.MINULESCU, M., (1996), Chestionarele de personalitate `n evaluarea psihologic\, Garell

Publishing House, Bucure[ti.PITARIU, H.D.; HEHN, H., �Investigarea personalit\]ii cu ajutorul Inventarului Psihologic

California (CPI)�, `n Revista de Psihologie, 26, pp. 461-473.PITARIU, H.D.; ALBU, M., �Inventarul Psihologic California. Prezentare [i rezultate experi-

mentale�, `n Revista de Psihologie, 39, pp. 249-263.RADU, I.; MICLEA, M. (1993), Metodologie psihologic\ [i analiza datelor, Editura Sincron,

Cluj-Napoca.RO{CA, M. (1972), Metode de psihodiagnostic, Editura Didactic\ [i Pedagogic\, Bucure[ti.


{CHIPU, U. (2000), Introducere `n psihodiagnostic, Editura Funda]ia Humanitas, Bucure[ti.TABACHIU, A.; MORARU, I. (1997), Tratat de psihologie managerial\, Editura Didactic\ [i

Pedagogic\, Bucure[ti.ZAMFIR, C. (1974), Psihologia organiz\rii [i conducerii, Editura Politic\, Bucure[ti.ZAMFIR, C. (coord.) (1980), Dezvoltarea uman\ a ̀ ntreprinderii, Editura Academiei, Bucure[ti.ZLATE, M. (1975), Psihologie social\ [i organiza]ional\ industrial\, Editura Politic\, Bucure[ti.ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii � rela]ii interumane, Editura Didactic\ [i Pedagogic\,

Bucure[ti.

DEBUT STUDEN}ESC

Cristina Andreea Andreescu*

Proiect de interven]ie organiza]ional\pentru optimizarea climatului de grup

Abstract

We analysed one of the departaments of an organization, considering that the low efficiencyof the employees is the effect of different discontent reasons, all of them being originatedinside the very organization. We gathered the necessary data through means of questionnariesand interviews applied on the employees of the target department. The analysis showed thatmost of them were low motivated, and their work was inconvinienced by financial, technologicaland relational problems, lack of communication, trust, all of them wrapped in an atmoshpereof tension, caused by the abnormal interactions with the clients, the management and otherdepartments. We considered some of the problems as secondary to other more importantdisfunctionalities, so the priority was solving the most important issues, as the small oneswould have faded, not being supported anymore. Our solutions concerned aspects like:financial retribution, necessary documentation and technological support, the attitude of themanagement towards the department, the unsure status of the department in the entireorganization and ambiental problems.

Key words: intervention, change, motivation, efficiency.

1. Premise teoretice

�Schimbarea este modul de via]\ necesar al organiza]iilor�, scria Keith Davis (Davis,1981, p. 198). Aceast\ afirma]ie `[i are originea `n constatarea banal\ c\ schimbarea ne`nconjoar\ `n toate momentele [i `n toate formele, de la anotimpuri pân\ la procesebiologice [i interpersonale. ~nc\ din primele momente de via]\, fiecare dintre noi `nva]\s\ tr\iasc\ ̀ ntr-o lume ̀ n continu\ schimbare [i s\ se adapteze la aceasta. Prin analogie, [iorganiza]iile pot fi comparate cu organisme complexe, structuri ce se modific\ ̀ ncontinuu,`naintând inexorabil c\tre o alt\ faz\ a existen]ei lor. Termenul �schimbare organiza-]ional\� se refer\ la orice modificare ce are loc `n mediul de lucru [i care afecteaz\ `ntreagaorganiza]ie, la toate nivelurile. Toate componentele vor fi afectate, angaja]i [i elementede tehnologie, conducere [i executan]i. ~n condi]iile `n care toat\ societatea se modific\,pia]a [i alc\tuirea ei evolueaz\, este absolut necesar ca orice organiza]ie s\ urmeze


* Student\ `n anul al III-lea, Facultatea de Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea dinBucure[ti.

114 CRISTINA ANDREEA ANDREESCU

acela[i curs al schimb\rii. Altfel, rela]iile interorganiza]ionale, interpersonale, politicile,scopurile [i tot ce poate caracteriza organiza]ia se vor modifica, `ntr-o iner]ie necontro-labil\. ~ns\ aceasta nu `nseamn\ c\ orice schimbare este independent\ de voin]a omului.

Dimpotriv\, unele dintre schimb\rile cele mai importante sunt rezultatul ac]iuniideliberate a elementului uman, schimb\ri duc^nd la rezultate fie pozitive, fie negative. Estevorba despre schimb\rile controlate, inten]ionate, care utilizeaz\ tehnologia social\ pentrua rezolva problemele organiza]iei. �Ea poate fi v\zut\ ca o leg\tur\ de baz\ ̀ ntre cunoa[tere[i ac]iune, `ntre teorie [i practic\� (Bennis, 1966). Este vorba despre schimb\rile ce seimpun cu necesitate ̀ n momentul ̀ n care mediul exterior organiza]iei (fluctua]ia mediuluieconomic, accentul pus pe cercetare, progresul tehnologic) dep\[e[te posibilit\]ile deadaptare sau apar anumite cerin]e `n organiza]ie (cum ar fi nevoia de schimbare pentrurezolvarea unei probleme, nevoia de optimizare, de dezvoltare [.a.). ~n aceste condi]ii,intervine puterea de schimbare a omului, manifestat\ prin modific\ri inten]ionate.

Acest fapt a fost con[tientizat de cercet\tori de-abia `n jurul anilor �20. Bazelecercet\rii organiza]ionale au fost puse de Adam Smith, care, `n lucrarea sa Cercetareasupra naturii [i cauzelor bog\]iei na]iunilor, face o digresiune despre diviziuneamuncii. Ulterior, Frederick W. Taylor stabile[te 4 principii ale conducerii, care aughidat mult timp managementul organiza]ional. Fayol, reprezentantul [colii clasice,formuleaz\ 14 principii ale muncii, din care rezult\ patru caracteristici ale organiza]iei:specializare, unitate `n comand\, ierarhizarea [i coordonarea activit\]ii pentru o maibun\ comunicare. Max Weber a introdus mai târziu termenul �birocra]ie�, ce asigur\consisten]\, ra]ionalitate, uniformitate [i nonimplicare. Elton Mayo aduce perspectivaumanist\ asupra organiza]iilor, observând c\ atitudinile [i sentimentele angaja]ilorinfluen]eaz\ `n mare m\sur\ productivitatea. Un rol deosebit `i revine lui Kurt Lewin,care pune accentul pe feedback [i pe dinamica grupurilor. Anii �70 aduc teoria deciziei,conceput\ de March [i Simon, care atrag aten]ia asupra limitelor ra]ionalit\]ii omului [iasupra faptului c\ deciziile provin din analiza unui set limitat de alternative posibile.Lista ar putea continua, deoarece exist\ mul]i cercet\tori care s-au implicat `n cercetarea[i `mbun\t\]irea aspectelor organiza]ionale. Din lucr\rile [i informa]iile oferite de ei sedesprind urm\toarele caracteristici ale schimb\rii: �Este centrat\ pe problem\, punândaccent pe `mbun\t\]irea [i optimizarea performan]ei, are caracter normativ, impunândanumite reguli, ce vor fi interiorizate [i asimilate `n timp, se bazeaz\ pe rela]ia cuclientul, ea fiind o rela]ie de `ncredere [i comunicare valid\, [i pune accent pe abordareasistemic\ a problemei, con[tientizând interdependen]a dintre probleme, astfel `ncâtschimbarea unei componente le modific\ [i pe celelalte� (Bennis, 1966, pp. 136-137).

Dar aceasta nu `nseamn\ c\ schimbarea este un proces continuu [i uniform. Exist\momente `n timp când organiza]iile sunt mai dispuse s\ se schimbe [i momente când elesunt stabile. Exact ca [i `n existen]a unui om, trebuie intuite [i sesizate aceste momente,pentru a se lua m\suri atunci când este cazul. Altfel, ocazia se va pierde, iar consecin]elevor fi negative. ~n aceste momente, nevoia de schimbare este mare, iar rezisten]a estemic\. Cum se recunosc aceste momente? Exist\ anumite simptome ale nevoii deschimbare, precum �procesul decizional deficitar, performan]e sc\zute `n zone func]ionale,comunicare slab\, lipsa inova]iei� (Williams, 1985, p. 278). Este vorba despre momen-tele ̀ n care oamenii cred c\ beneficiile asociate schimb\rii sunt mai mari dec^t costurile.Greenberg adaug\ c\ �schimbarea nu poate avea loc, `n ciuda existen]ei nemul]umirilor,decât dac\ exist\ [i solu]ii alternative, precum [i un plan prin care s\ le pun\ ̀ n practic\�(Greenberg [i Baron, 1993, p. 636).

115PROIECT DE INTERVEN}IE ORGANIZA}IONAL|...

Procesul interven]iei presupune implicarea unui agent de schimbare [i a unui sistemcu func]ie de client. Cei doi sunt `ntr-o continu\ colaborare, agentul `ncercând s\ aplicecuno[tin]ele opera]ionale [i valide asupra clientului. Prin urmare, elementele de baz\ aleunei interven]ii sunt agentul, clientul, cuno[tin]ele valide [i rela]ia de cooperare. Agentulde schimbare poate fi v\zut ca un �individ orientat spre rezultate, capabil s\ rezolverepede [i cu acurate]e probleme complexe, tangibile [i intangibile, dispunând de energia[i ambi]ia necesare succesului� (Bennis, 1966, p. 54). Sistemul-client este, de obicei, unsubsistem al unor opera]ii la scar\ mult mai larg\, care se g\sesc `n sisteme tot maicompetitive, `n medii ce se schimb\ rapid. ~ntre client [i agent trebuie s\ existe o rela]iede colaborare, al c\rei scop final este ob]inerea eficien]ei. Dar de ce depinde eficien]a?Exist\ o leg\tur\ direct\ `ntre eficien]a personal\, cea grupal\ [i cea organiza]ional\.Indivizii lucreaz\ rar singuri, izola]i de ceilal]i, `n cadrul organiza]iei. De fapt, estenormal s\ se lucreze `n echip\, iar eficien]a individului se reflect\ `n eficien]a grupuluis\u. Aceasta nu `nseamn\ c\ individul eficient garanteaz\ eficien]a organiza]iei, ciechivaleaz\ cu faptul c\ este un factor esen]ial al acesteia. Problema eficien]ei organiza-]iei este redus\ deci la nivel uman. Iar pentru ob]inerea eficien]ei este nevoie de motivare.Exist\ mai multe teorii care vizeaz\ motiva]ia [i care pot fi aplicate la acest nivel.

Teoria lui Maslow pune `n lumin\ o structur\ ierarhizat\ a nevoilor. Nevoile bazale,cele inferioare, sunt nevoile fiziologice, dup\ care urmeaz\ cele de securitate [i siguran]\,cele de apartenen]\ social\, cele de stim\ de sine. Nevoile superioare sunt cele deautoactualizare, care asigur\ un maximum de eficien]\ a omului, prin care el `[i`mpline[te dorin]ele [i visele `n munca sa. ~ns\, dac\ una din nevoile inferioare esteneglijat\, eficien]a nu este mare.

Teoria lui Herzberg eviden]iaz\ existen]a a dou\ tipuri de factori: intrinseci [iextrinseci. �Factorii intrinseci ]in de condi]iile interioare, care, atunci când sunt prezen]i,determin\ cre[terea motiva]iei: realiz\ri, recunoa[teri, responsabilitate, munca `n sine,posibilitatea promov\rii. Factorii extrinseci determin\ insatisfac]ie când nu sunt prezen]i:salariul, securitatea locului de munc\, condi]iile de munc\, statutul, calitatea rela]iilorcu colegii, cu subordona]ii [i conducerea� (Gibson, 1982, p. 96). Aceast\ teorie a fostdestul de bine confirmat\ de studiul nostru, `n care, dup\ cum se va vedea, foarte mul]idintre factorii de mai sus lipsesc sau sunt `n propor]ie necorespunz\toare.

O alt\ teorie ce [i-a g\sit aplicabilitatea `n acest caz este teoria echit\]ii, conformc\reia �angaja]ii fac compara]ii continue `ntre eforturi [i recompense cu al]i indivizi `ncondi]ii de lucru similare. Teoria se bazeaz\ pe asump]ia c\ indivizii sunt motiva]i dedorin]a de a fi trata]i `n mod egal la serviciu� (Gibson, 1982, p. 97). A[a cum se vavedea mai târziu, angaja]ii organiza]iei vizate chiar fac permanent compara]ii cu al]icolegi [i, `n urma observ\rii unor discrepan]e `ntre ei [i colegii lor, se instaleaz\ unsentiment de nemul]umire, concretizat `ntr-un randament sc\zut [i colaborare inter-colegial\ sc\zut\.

Teoria discrepan]ei, formulat\ de John Locke, arat\ c\ satisfac]ia muncii depinde dediscrepan]a `ntre ceea ce percepe persoana c\ prime[te [i ceea ce dore[te s\ primeasc\.Dac\ exist\ o discrepan]\ mare, persoana nu va mai lucra eficient, deoarece nu va maifi motivat\. Porter a ad\ugat c\ diferen]a aceasta trebuie s\ fie pozitiv\, adic\ ceea ceprime[te s\ fie cel pu]in egal cu ceea ce dore[te, pentru a exista o motiva]ie bun\ aangajatului (apud Wexley [i Yukl, 1984, p. 46). ~ntr-adev\r, `n organiza]ia-]int\ exist\o discrepan]\ mare `ntre recompensele dorite [i cele ob]inute, `ntre recunoa[tereaa[teptat\ [i cea primit\.


~n sfâr[it, o alt\ teorie ce [i-a g\sit rezonan]a `n studiul nostru este teoria ERD, a luiAlderfer, care ierarhizeaz\ nevoile pe trei niveluri: cel inferior, al nevoii de existen]\,satisf\cut de condi]iile materiale; nivelul mediu, de rela]ionare, satisf\cut de comunica-rea liber\ [i schimbul de sentimente [i informa]ii cu ceilal]i; nevoi de dezvoltare, cepresupun implicarea puternic\ `n mediul de munc\ (Johns, 1996, p. 155). ~n cazulnostru, comunicarea este mult st^njenit\, iar implicarea este mai mult for]at\, pe direc]iadorit\ de conducere, f\r\ o marj\ de libertate minim\.

Dac\ lu\m `n considerare nevoile oamenilor `n detectarea problemelor, este nevoies\ le consider\m [i `n implementarea solu]iei. Astfel, trebuie oferit r\spuns la `ntrebareaangajatului: �Dar eu ce câ[tig?�. Prin m\surile luate, trebuie ca angajatul s\ simt\ c\el este cel vizat, c\ scopul cercet\rii este ca el s\ se simt\ mai bine. ~n acest sens, estenevoie de o comunicare continu\ cu angaja]ii, pentru ca ei s\ nu se simt\ da]i deoparte[i s\-[i piard\ interesul. Se recomand\ politica u[ii deschise, ce `ndeamn\ angaja]ii s\ vin\[i s\ se adreseze conducerii referitor la orice probleme `ntâmpin\ (Davis, 1981, p. 429).

Nu `n ultimul rând, trebuie subliniat\ importan]a modului `n care se realizeaz\`ntregul demers, deoarece interven]ia pentru schimbare [i optimizare presupune alc\tuireaunui plan [i intrarea `n func]iune a unor strategii de cercetare [i modificare, unele maisimple, altele mai complexe. ~n cazul studiului nostru, s-a utilizat urm\torul plan de ac]iune:

1. Cercetarea, când agentul de schimbare [i clientul ob]in informa]ii unul despre cel\lalt,f\r\ a se implica `n proiect;

2. Intrarea ̀ n organiza]ie, moment ̀ n care agentul negociaz\ un contract cu organiza]ia;3. Diagnoza, care implic\ definirea problemei, specificarea obiectivelor, evaluarea

resurselor existente;4. Planificarea [i generarea de solu]ii alternative;5. Ac]iunea, care presupune implementarea celei mai bune solu]ii;6. Evaluarea, `n care agentul colecteaz\ date `n urma schimb\rii [i analizeaz\ dac\

rezultatele ob]inute sunt cele scontate;7. Terminarea interven]iei, soldat\ fie cu succes, fie cu e[ec (Gordon, 1987, pp. 687-688).

2. Prezentarea organiza]iei

Organiza]ia vizat\ de noi este o societate cu capital privat, `nfiin]at\ `n 1996, carecomercializeaz\ instala]ii de `nc\lzire, ventila]ie [i sanitare, ca activitate primar\. ~nsecundar, exist\ departamente de service, leasing, comercializarea de plante decorativeetc. ~n cadrul organiza]iei, pe partea de instala]ii, colaboreaz\ dou\ departamente:serviciul tehnic (]inta interven]iei) [i serviciul comercial. Serviciul comercial inter-ac]ioneaz\ cu clien]ii, adic\ preia cererile [i datele tehnice necesare [i le d\ serviciuluitehnic. Aici, pe baza acestor date, se face o estimare a aparaturii necesare [i a pre]ului,sub forma unei oferte, trimis\ `napoi serviciului comercial, care o prezint\ clientului. ~nplus, serviciul tehnic `ndepline[te [i alte sarcini, precum conceperea catalogului firmei,corectarea c\r]ilor tehnice, proiectare. Pe lâng\ rela]ia cu serviciul comercial, exist\ [icea cu reprezentan]ele din diferite zone ale ]\rii, astfel `ncât fiecare inginer din departa-ment s\ aib\ o anumit\ zon\, de care este responsabil. Reprezentan]ele [i serviciulcomercial trimit deci datele necesare, iar serviciul tehnic elaboreaz\ oferta de aparatur\.


Serviciul tehnic are `n componen]\ 10 referen]i tehnici, subordona]i directoruluidepartamentului tehnic. ~n plus, ̀ n acest serviciu sunt inclu[i traduc\torii [i dactilografa.Majoritatea referen]ilor tehnici sunt absolven]i ai Facult\]ii de Instala]ii, deci ingineri cudiferite specializ\ri [i cu experien]\. Directorul este, de asemenea, inginer, iar unuldintre traduc\tori a absolvit Facultatea de Limbi Str\ine, sec]ia francez\-italian\, aldoilea traduc\tor având studii medii.

Salarizarea se face ̀ n felul urm\tor: ̀ n serviciul tehnic salariul este o sum\ fix\, carenu variaz\, indiferent de sarcinile suplimentare pe care le `ndepline[te un referent la unmoment dat, spre deosebire de serviciul comercial, unde plata const\ exclusiv dincomision. Aceasta ̀ nseamn\ c\ salariul inginerilor comerciali variaz\ mult, ̀ n func]ie denum\rul de vânz\ri, dar, indiferent de aceasta, el a fost `ntotdeauna mai mare decât celal unui referent tehnic. Exist\ posibilitatea penaliz\rii individuale, `n condi]iile `n caresunt `nc\lcate anumite reguli prestabilite sau munca nu atinge anumite standarde.Penalizarea se face dup\ considera]iile directorului general sau ale pre[edintelui. Ierarhizareadin departament nu permite promov\ri (`n adev\ratul sens al cuvântului). Cel mult, sepoate trece de la un departament la altul, dar acest lucru se realizeaz\ cu greu [i foarterar. Orele suplimentare sunt pl\tite de obicei, de[i, `n momentele `n care societatea nuavea profit mare, plata lor era suspendat\.

Ambientul este modern, cu iluminare artificial\, `ntreg departamentul fiind amplasat`ntr-o hal\ amenajat\. Referen]ii sunt grupa]i câte patru la un birou rotund, astfel `ncâtfiec\ruia `i revine un sfert din suprafa]\. Pentru a delimita mai clar teritoriul fiec\ruia,birourile sunt `mp\r]ite `n 4, prin pere]i verticali, `nal]i de aproximativ 50 cm, carelimiteaz\ comunicarea [i `mpiedic\ `n `ntregime contactul vizual.

Num\rul de persoane chestionate a fost de 10, dintre care 9 referen]i (al zecelea era`nc\ `n prob\ [i nu a avut nimic de men]ionat), directorul tehnic [i un traduc\tor.Repartizarea pe sexe a fost echilibrat\ (50% b\rba]i). Vârsta medie este de aproximativ36 de ani, limita inferioar\ fiind de 24, iar cea superioar\, de 56 de ani. Vechimea medie`n cadrul serviciului tehnic a celor chestiona]i este de 2 ani [i 1 lun\, minimul fiind de8 luni, iar maximul de 4 ani [i 3 luni.

Necesitatea interven]iei `n aceast\ organiza]ie s-a conturat dup\ discu]ii repetate cuunii dintre angaja]i, care, `n condi]ii informale, s-au sesizat `n leg\tur\ cu problemele desalarizare, de comunicare `ntre colegi [i de control exagerat din partea conducerii. Dup\`ntreb\ri suplimentare, pentru detaliere, s-au conturat o imagine de ansamblu a departa-mentului [i a rela]iilor cu restul organiza]iei [i o imagine a diferitelor probleme care`mpiedicau performan]ele referen]ilor [i creau o atmosfer\ `ncordat\ la locul de munc\.Toate problemele aveau ca rezultat o proast\ motivare a angaja]ilor, reflectat\ `n dorin]alor de a-[i g\si un alt loc de munc\, dorin]\ exprimat\ `n acelea[i condi]ii informale.

~n aceste condi]ii, a ap\rut necesitatea unei interven]ii. A avut loc o discu]ie cudirectorul general, c\ruia i-au fost expuse ideile noastre de pân\ atunci, faptul c\ noiconsider\m c\ este necesar\ o schimbare [i c\, pentru aceasta, este nevoie de o perioad\de chestion\ri [i interviuri, pentru a culege datele necesare formul\rii cât mai exacte aproblemelor, precum [i g\sirii solu]iilor celor mai viabile [i convenabile, atât pentruangaja]i, cât [i pentru conducere. ~n aceste condi]ii, am primit acordul de a realizaancheta [i a propune m\suri pentru ameliorarea dificult\]ilor.


3. Culegerea datelor

Metoda de culegere a datelor a fost una eclectic\, deoarece am considerat c\ utilizareaunei singure metode este insuficient\ [i m\rginit\. De aceea, s-a ales folosirea unuichestionar [i a unui interviu nestandardizate. Cele dou\ metode sunt diferite, unanecesit^nd r\spuns `n scris, cealalt\, r\spuns in vivo, astfel `ncât s\ se acopere cât maimulte moduri de colectare a datelor. ~n scris, angaja]ii au avut timp s\ se gândeasc\ [is\-[i organizeze r\spunsurile; ̀ n interviu, ei au r\spuns mai liber, nemaifiind incomoda]ide intermediar [i considerându-se mai pu]in constrân[i `n r\spuns. Mai `ntâi am aplicatun chestionar cu urm\toarele `ntreb\ri:

� Nume.� Vârst\.� Func]ie ocupat\ `n departament.� Vechime `n func]ie.� Sunte]i mul]umit de ceea ce face]i `n prezent?� Considera]i c\ sunte]i motivat `n profesie?� Este pozi]ia pe care o ocupa]i satisf\c\toare pentru nevoile dumneavoastr\?� Justifica]i r\spunsul.� Dac\ dumneavoastr\ a]i fi cel care decide, ce aspecte a]i `mbun\t\]i `n serviciul

tehnic?a) Administrative.b) Economice.c) Legate de propria func]ie [i `ndatoriri.d) Rela]ionale.e) De ambient.f) Altele. Care? (Detalia]i-le.)

Chestionarul, construit pentru aceast\ anchet\, a vizat o detaliere a motivelor pentrucare motiva]ia este sc\zut\, precum [i o explica]ie a aspectelor ce trebuie `mbun\t\]ite.Dac\ lu\m ̀ n considerare faptul c\, teoretic, motiva]ia este un factor decisiv ̀ n ob]inereaeficien]ei, atunci lipsa ei este un semnal de alarm\ [i trebuie c\utate motivele acesteisc\deri, precum [i modurile de a remedia situa]ia. ~ntrebarea legat\ de aspectele cenecesit\ `mbun\t\]iri a reliefat mai pregnant ce aspecte ale serviciului `i deranjeaz\ celmai mult pe angaja]i [i a sugerat anumite solu]ii, `ntr-un mod mai mult sau mai pu]indirect. Participan]ii au avut liberatea de a r\spunde cum au considerat de cuviin]\, f\r\s\ le fi fost impuse anumite tipuri de r\spunsuri. Sinceritatea a fost relativ ridicat\,]inând cont c\ nu era prima dat\ când erau chestiona]i [i nu era primul contact pe care`l aveam cu acest colectiv. Reticen]ele care au existat vizau posibilitatea ca informa]iiles\ ajung\ la conducere, dar acestea au fost dep\[ite, deoarece i-am asigurat de confi-den]ialitatea rela]iei cu ei.

A doua zi, dup\ o scurt\ analiz\ a chestionarelor, am realizat un interviu nestandardizat.~ntreb\rile vizau l\murirea anumitor aspecte, detalierea unor r\spunsuri lapidare. ~ntre-b\rile, adresate fiec\rui angajat, reflectau anumite nel\muriri pe care le-au creat r\spun-surile din chestionar [i au fost, `n parte, diferite de la un angajat la altul. De asemenea,prin acest interviu s-a vizat `nfrângerea eventualelor rezisten]e, printr-o discu]ie liber\,


`n manier\ privat\. Astfel, `ntreb\rile au vizat: cauzele blocajului informa]ional,criteriile de salarizare, detalii `n leg\tur\ cu rela]ionarea dintre conducere [i angaja]i.Prin aceste ̀ ntrebari, s-au adus ̀ n lumin\ aspecte suplimentare ale problemelor semnalatede referen]i. Interviul nu a constat din acelea[i `ntreb\ri, deoarece nu to]i au semnalatacelea[i probleme [i nu pentru to]i au fost necesare l\muriri ale r\spunsurilor. ~n plus,la sfâr[it, am pus fiec\ruia `ntrebarea: �Care este cea mai important\ surs\ de strespentru dumneavoastr\ `n acest moment `n serviciul tehnic?�. ~ntrebarea, pus\ dup\ o zide la aplicarea chestionarului, a relevat aspecte suplimentare importante, care nu aureie[it din r\spunsurile la chestionar. Ideea de la baza acestei `ntreb\ri a fost aceea c\ unfactor important `n alc\tuirea unui climat s\n\tos `ntr-o organiza]ie este stresul sau, maidegrab\, lipsa lui. ~n momentul `n care exist\ o surs\ constant\ de stres, angaja]ii sufer\diferite modific\ri, care se materializeaz\ `n probleme de comunicare [i `n sc\dereaperforman]elor.

Pe lâng\ aceste metode, am intercalat [i o scurt\ observa]ie, realizat\ `n ziuainterviului, `nainte de discu]ia cu referen]ii. Observarea climatului, a rela]iilor dintrereferen]i, precum [i a ritmului de lucru au `nt\rit aspectele relevate de chestionar.Observa]ia a fost nonparticipativ\, deoarece nu ne-am implicat `n nici o form\ `ndesf\[urarea activit\]ilor angaja]ilor, care au fost prea preocupa]i de propriile activit\]ipentru a rela]iona cu noi.

4. Rezultatele cercet\rii

Datele au fost prelucrate ̀ n urm\torul mod: am aflat frecven]a absolut\ a fiec\rei problemesemnalate atât ̀ n chestionar, cât [i ̀ n interviu, apoi le-am clasificat ̀ n probleme principale[i probleme derivate. Ideea este c\, rezolvând problema principal\, cele derivate, oricâtde multe ar fi, se vor diminua [i vor disp\rea. Analiza metodelor de anchet\ folosite arelevat urm\toarele probleme, `n aceast\ ordine a frecven]ei printre angaja]i:

I. Problema salariz\rii.II. Insuficienta colaborare intercolegial\.III. Ritmul de lucru prea alert.IV. Informarea deficitar\ `n ceea ce prive[te documenta]ia.V. Delimitarea deficitar\ a departamentului `n raport cu restul organiza]iei.VI. Rela]iile deficitare cu conducerea.VII. Probleme de ambient.

Problemele observate au fost clasificate dup\ frecven]a specific\rii lor:

I. Salariul nu este corespunz\tor (adic\ este prea mic; nu reflect\ efortul depus;nu reflect\ calitatea muncii) � 80% dintre referen]i. Problema este variat formulat\.Exist\ cazuri de referen]i care au plecat din organiza]ie din motive financiare. 60% dintrereferen]i au afirmat c\ salariul nu reflect\ calitatea muncii, ci numai cantitatea, [i,uneori, nici acest criteriu nu este valabil, ci criteriile de �rudenie�, cuno[tin]e, simpatii.S-a conturat clar dorin]a ca diferen]a de salariu fa]\ de serviciul comercial s\ nu mai fieatât de mare, s\ se poat\ lua comision [i `n cadrul serviciului tehnic. Modul actual desalarizare `i face s\ se simt\ nefolositori, inutili, mai ales `n condi]iile `n care singurele


modific\ri salariale sunt ̀ n sensul sc\derii, prin penaliz\ri. ~n condi]iile actuale, comparareacu serviciul comercial este continu\ [i a ajuns un motiv de frustrare pentru referen]i.

II. Lipsa colabor\rii [i comunic\rii `ntre colegi (fie din departament, fie `ntreservicii) � 60% dintre referen]i. Documenta]ia deficitar\ [i controlul strict din parteasuperiorilor ̀ mpiedic\ rela]ionarea dintre referen]i [i ̀ ncurajeaz\ invidia, subiectivismul.Informa]ia nu circul\ `n departament, iar cel ce are un catalog unicat se consider\avantajat fa]\ de ceilal]i. Nu to]i referen]ii au acces la conducere, ceea ce las\ locb\nuielilor. Pe de alt\ parte, pere]ii verticali [i impresia conducerii c\ orice conversa]ie`nseamn\ o abatere de la program au dus la `ncetarea comunic\rii, inclusiv `n interes deserviciu, deoarece exist\ oricând posibilitatea penaliz\rii din motive de �discu]ii ̀ n afaraproblemelor de serviciu�. Ritmul alert imprimat de clien]i [i de celelalte departamentenu las\ timp pentru alte discu]ii decât cele legate de sarcinile curente. Pe lâng\ acestea,delimitarea slab\ de alte departamente [i atitudinea superiorilor, de ignorare a drepturilorreferen]ilor, determin\ o comunicare slab\ cu alte departamente, ceea ce a dus laizolarea departamentului tehnic [i la sc\derea respectului fa]\ de referen]i. Prin lipsa decomunicare interdepartamental\ scad rapiditatea rezolv\rii cererilor de oferte [i producti-vitatea, dar aceast\ problem\ nu este con[tientizat\ de nici una dintre p\r]i.

III. Ritmul alert, impus fie de superiori, fie de colegii din serviciul comercial, fiede clien]i � 50%. Este un stres foarte mare, deoarece clien]ii cer rezolvarea problemelorimediat, ceea ce `nseamn\ mai multe cereri de rezolvat simultan. Majoritatea clien]ilor cermai `ntâi s\ afle pre]ul, dar aceasta solicit\ un timp destul de `ndelungat, `n care referentultrebuie s\ caute aparatura necesar\ [i s\ aproximeze costul lucr\rii. Dup\ aceast\ prim\ofertare, unii clien]i renun]\ la cerere, dar referentul a pierdut un timp pre]ios cu aceast\problem\. Al]i clien]i nu [tiu s\ dea datele tehnice necesare, iar referentul trebuie s\`ncerce s\ extrag\ aceste informa]ii prin diferite metode, ceea ce, din nou, ia mult timp.Superiorii impun termene-limit\, precum rezolvarea ofertelor `n timp de 24 de ore de laprimirea lor, dar aceste termene nu pot fi respectate, ceea ce avea drept consecin]\penaliz\ri. Majoritatea ofertelor presupun calcule elaborate, iar num\rul lor dep\[e[teputerea intelectual\ a oric\rui referent. Totu[i aceast\ presiune de rezolvare a cererilorconstituie principala surs\ de stres, a[a cum a relevat interviul (90% dintre referen]i).

IV. Informarea deficitar\, programele [i documenta]ia insuficient dezvoltate �50%. ~ntr-un serviciu tehnic, documenta]ia este esen]ial\ pentru fluen]a r\spunsurilor.Aici exist\ anumite tipuri de instala]ii ale c\ror c\r]i tehnice sunt unicate sau cataloageunice, fapt ce determin\ o `ntârziere `n r\spuns a referen]ilor. Asta se `mbin\ cu invidia[i tendin]a de filtrare a informa]iilor, rezultatul fiind incertitudinea `n decizii [i r\spun-surile `ntârziate. Pe de alt\ parte, au existat situa]ii `n care alte departamente nu aucomunicat primirea de documenta]ie nou\, deci serviciul tehnic a func]ionat pe docu-mentele vechi cu pre]uri mai mici, `n dauna organiza]iei.

V. Delimitarea neclar\ a serviciului tehnic de alte departamente � 50%. Serviciultehnic are ca sarcini, pe lâng\ ofertare [i proiectare, corect\ri de c\r]i tehnice, conceperede cataloage, reviste de specialitate [i consultan]\ telefonic\ a clien]ilor, care cer mai`ntâi pre]urile [i, eventual, detalii tehnice despre aparate. Toat\ aceast\ activitate,precum [i alte ̀ ndatoriri temporare le permit altor departamente s\ delege responsabilit\]i


suplimentare serviciului tehnic, ducând la o suprasolicitare a acestuia. ~n plus, superioriinu v\d clar ce rol are departamentul [i au ajuns s\ cread\ c\ nu `[i are sensul; de aceea,`ncerc\rile angaja]ilor de a se eschiva de la anumite sarcini au `nt^mpinat rezisten]\ dinpartea acestora, deoarece, ̀ n viziunea lor, referen]ii sunt oricum �lene[i [i stau degeaba�.Aceste considerente au dus la deteriorarea imaginii serviciului [i permit sporirea sarcinilor.

VI. Rela]iile deficitare cu superiorii � 40%. Sunt `n principal cauzate de p\rereaproast\ fa]\ de departament. Aceast\ imagine este men]inut\ de celelalte departamente,`n special de serviciul comercial, de[i acesta nu [i-ar putea desf\[ura activitatea la acestnivel f\r\ serviciul tehnic. De fapt, exist\ un cerc vicios `n aceast\ rela]ie: conducereaeste influen]at\ de departamentul comercial, care atrage aten]ia asupra aspectelor negativeale serviciului tehnic. Astfel, conducerea crede c\ acest departament este inutil [i `[iexprim\ p\rerea liber, dând implicit sus]inere departamentului comercial pentru alte`nfier\ri ale tehnicului. ~n consecin]\, accesul la superiori a fost restric]ionat (de[i, la`nceput, intrarea la directori [i pre[edinte se f\cea aproape liber), p\rerile referen]ilornu sunt luate ̀ n seam\, se fac [edin]e separate cu serviciul comercial, la care departamentultehnic nu are acces, hot\rârile luate de conducere sunt comunicate [i impuse, f\r\ dreptde apel din partea referen]ilor. Aceast\ situa]ie a dus la sentimente de frustrare aleangaja]ilor, care simt c\ nu sunt asculta]i, c\ sunt inutili [i c\ orice ar face, oricât de plinede ini]iativ\ ar fi propunerile lor, conducerea nu le va acorda nici o [ans\ de afirmare.

VII. Problemele de ambient � 50%. ~n hala ̀ n care este amplasat departamentul estemult curent [i zgomot. Lipsa ferestrelor a f\cut necesar\ lumina artificial\, resim]it\ cad\un\toare de angaja]i. Birourile sunt foarte impersonale, deoarece nu permit, princonstruc]ia lor, personalizarea cu flori [i decora]iuni. De asemenea, pere]ii verticali`mpiedic\ orice comunicare [i, dup\ cum a spus un angajat, seam\n\ cu ni[te �staule�.Exist\ chiar [i o regul\ care interzice lipirea de calendare, postere, noti]e pe ace[tipere]i, astfel `ncât propriul birou este v\zut ca str\in [i neprimitor de c\tre angaja]i.

Problemele au fost clasificate `n principale [i derivate:

I. Salarizarea este o problem\ principal\ [i determin\:� impresia c\ referen]ii nu sunt aprecia]i de conducere;� plec\ri spre alte firme ce pl\tesc mai mult;� lipsa perspectivei de promovare;� rela]ii tensionate `ntre colegii din departament sau cu cei din serviciul comercial,

din cauza salariilor mari.

II. Informarea deficitar\, documenta]ia s\rac\ determin\:� randament sc\zut;� rela]ii tensionate cu ceilal]i cu care concureaz\ pentru catalog, certuri, ne`n]elegeri;� imposibilitatea perfec]ion\rii personale [i a valorific\rii propriului poten]ial,

deoarece accesul la noile informa]ii se face prea greu [i pentru scurt timp. Nuexist\ timpul suficient pentru a cerceta documenta]ia unicat.

III. Delimitarea insuficient\ a serviciului tehnic de alte servicii determin\:� supra`nc\rcarea cu sarcini;� randamentul sc\zut la ofertare, care e activitatea principal\ a departamentului;


� statut [i drepturi nerespectate, deoarece se creeaz\ impresia c\ departamentul e `nplus, de aceea i se dau lucr\ri pe care al]ii nu vor s\ le fac\;

� rela]ii tensionate cu celelalte departamente;� stres pentru referen]i, deoarece nu au timp s\-[i ̀ ndeplineasc\ sarcinile [i primesc

penaliz\ri.

IV. Rela]iile deficitare cu [efii determin\:� lipsa de `ncredere `n sine [i `n conducere;� rela]ii tensionate cu cei care au acces la conducere (serviciul comercial, de

exemplu);� irosirea poten]ialului angaja]ilor cu ini]iativ\.

V. Problemele de ambient determin\:� lipsa de comunicare [i de relaxare;� probleme de s\n\tate;� iritabilitate.

5. Solu]ii propuse

Pe baza analizei acestor probleme, s-a ajuns la urm\toarele sugestii: pentru problemasalariz\rii, exist\ mai mul]i pa[i `n rezolvarea ei. Mai `ntâi, se propune o cre[tere asalariului cu 15-20%, ceea ce va ̀ ncuraja oamenii [i va mic[ora discrepan]a dintre tehnic[i comercial. Referen]ii vor sim]i c\ sunt mai bine v\zu]i, ceea ce le poate ridicamoralul, iar serviciul comercial va avea mai pu]ine motive pentru a se considera superiortehnicului. Un al doilea pas, f\cut dup\ un timp, ar fi posibilitatea primirii unui bonusde 10-15% pentru orice activitate suplimentar\ `ndeplinit\ de un referent, cum ar fi:articole `n reviste de specialitate, cataloage, proiecte. 50% dintre referen]i au indicatactivit\]i suplimentare celei de ofertare. Acest pas este posibil numai dup\ rescriereafi[ei postului la serviciul tehnic. ~n felul acesta, se va vedea clar ce intr\ [i ce nu intr\`n atribu]iile referentului. Ceea ce trebuie f\cut, dar este `n plus fa]\ de atribu]iiletehnice, va fi pl\tit. M\sura este avantajoas\ pentru organiza]ie, deoarece ̀ [i mul]ume[teangaja]ii [i economise[te mai mul]i bani, pentru c\ nu apeleaz\ la alte firme, precumcele de proiectare. ~n sf^r[it, un ultim pas, care ar recl\di imaginea serviciului tehnic,ar fi posibilitatea de a primi un comision de 0,01% pentru oferte vândute a c\ror valoares\ dep\[easc\ un prag-limit\, stabilit `mpreun\ cu conducerea. Astfel, orice referent areposibilitatea de a avea o asemenea ofert\, iar comisionul, f\r\ a fi mare, nu afecteaz\comisionul agentului comercial, dar recompenseaz\ agentul tehnic. Un referent afirmac\ cei de la serviciul comercial au impresia c\, dac\ nu le-ar da ei de lucru, referen]iinu ar avea ce face. Prin aceast\ m\sur\ se accentueaz\ rolul tehnicului `n organiza]ie.

O problem\ important\ este cea a informa]iilor [i a circula]iei lor. Dac\ nu suntinforma]i, referen]ii nu pot oferi cele mai bune solu]ii [i clien]ii pleac\. Documenta]ia deultim\ or\ este necesar\, ca [i accesul la ea. Nu este de ajuns s\ existe doar un catalogpentru `ntregul departament. De aceea, ar fi necesar, mai `ntâi, ca documenta]ia s\ fiemultiplicat\, astfel `ncât s\ existe minimum un exemplar la 2 referen]i, nu unicate.Fiecare trebuie s\ fie responsabil pentru documenta]ie, ca aceasta s\ nu se piard\,putându-se institui penaliz\ri pentru r\t\cirea cataloagelor. ~n acest sens, toat\ documenta]ia


ar putea fi a[ezat\ `ntr-un dulap, la `ndemâna tuturor, iar nu `n biroul directoruluiserviciului. Cea mai valid\ solu]ie ar fi introducerea documenta]iei `n baza de dateinformatizat\ (prin scanarea documenta]iei), astfel `ncât to]i s\ aib\ acces la ea, f\r\pericolul de a o pierde. ~n felul acesta, se mic[oreaz\ timpul necesar adun\rii informa]iilornecesare [i cre[te randamentul.

Pentru delimitarea clar\ a serviciului tehnic de alte departamente ar fi necesar\rescrierea fi[ei postului. Serviciul tehnic presupune informare, studierea aparaturii, decicercetare [i ofertare, adic\ rela]ie direct\ cu serviciul comercial [i reprezentan]ele din]ar\. Serviciul tehnic nu presupune informarea clien]ilor despre pre]uri [i modurile defolosire a aparaturii, munc\ de teren, corectarea documenta]iei, instruirea angaja]ilornoi etc. De aceea, orice activitate ce iese din atribu]iile referentului trebuie pl\tit\ `nplus. Dar, ]inând cont de rela]iile din organiza]ie, este necesar\ [i anun]area acestei m\suri`ntr-o [edin]\ cu celelalte departamente care sunt `n rela]ie cu tehnicul. ~n acest fel,referen]ii vor avea posibilitatea de a refuza o nou\ sarcin\ ce nu intr\ `n fi[a postului,iar departamentele celelalte vor [ti cu precizie ce activit\]i au loc `n departamentul tehnic.

Rela]ia cu [efii se poate `mbun\t\]i, pe de alt\ parte, dup\ aceast\ m\sur\, deoareceun serviciu pe care `l `n]elegi este un serviciu acceptat, e la `ndemân\ [i poate ficontrolat. Dup\ un timp de la rescrierea fi[ei, se poate trece la m\surile legate deconducere, [i anume: posibilitatea intr\rii mai libere la superiori. Momentan, directorulgeneral [i pre[edintele sunt accesibili numai prin intermediul directorului departamentuluitehnic [i secretar\. Cu 2-3 ani `n urm\, accesul era liber, iar leg\turile cu angaja]ii eraumai strânse. Oamenii aveau impresia c\ sunt asculta]i. Acum, ei nu primesc un feedbackde la conducere, iar discu]iile fa]\ `n fa]\ sunt rare [i foarte scurte. Accesul mai liber,cu ocazia unor ore de audien]\, ar ̀ ncuraja referen]ii, iar conducerea ar avea posibilitateacontrolului [i a `n]elegerii angaja]ilor. Men]inerea unor rela]ii bune cu conducerea nu sepoate face dac\ exist\ [edin]e `nchise `ntre directori [i numai anumite departamente,precum cel comercial. Ar fi bine ca aceast\ discriminare s\ nu mai continue, pentru c\ea duce la sc\derea `ncrederii `n conducere [i la nemul]umire. ~n [edin]e sau audien]e,ar fi bine s\ fie ascultate p\rerile referen]ilor cu ini]iativ\, s\ fie dezb\tute [i puse `npractic\, dac\ se poate. Unele propuneri pot chiar `mbun\t\]i profitul [i u[ura munca.Ele nu trebuie respinse din start ca fiind nevalide sau nonfezabile.

~n sfâr[it, o problem\ des men]ionat\ (40% dintre referen]i) este cea a controluluistrict realizat de [efi (se dau penaliz\ri pentru conversa]ie `n timpul programului).Pauzele, precum [i micile discu]ii `ntre colegi sunt absolut necesare. Lucrul concentrat,cu cifre [i cu o responsabilitate foarte mare, este dificil. E nevoie de momente derelaxare, pentru a se evita producerea gre[elilor. ~n plus, conversa]iile pot `nsemna [idiscu]ii despre o problem\ de serviciu, nu numai `n interes personal, deci controlul estenecesar, dar mai pu]in strict. Angaja]ii devin stresa]i de faptul c\ �[eful� st\ cu ochii pe ei,iar acesta este un factor negativ. Mai mult\ `ncredere din partea conducerii este bine venit\.

Problema ambientului este, din p\cate, mai greu de rezolvat, deoarece luminaartificial\ este momentan singura posibilitate. Construc]ia modern\ a imobilului nupermite mai multe ferestre. Se pot introduce `ns\ mai multe flori, inclusiv cele aduse deangaja]i, pentru a personaliza mediul [i a `mprosp\ta aerul. O m\sur\ necesar\ mi separe mic[orarea `n\l]imii pere]ilor verticali de pe birouri. Deoarece e nevoie de odelimitare [i din alte motive de organizare a spa]iului propriu, `n\l]imea acestora poatefi sc\zut\ pân\ la 25-30 cm de la nivelul biroului. ~n acest fel, se poate comunica bine,


f\r\ a se renun]a la intimitatea biroului. Comunicarea poate presupune [i sfaturi, ̀ ntreb\risau indica]ii pentru rezolvarea unei oferte, deci nu trebuie interzis\.

Aceste propuneri i-au fost prezentate `ntr-o [edin]\ directorului general. De[i primareac]ie a acestuia a fost de respingere a necesit\]ii de a schimba aspecte destul deimportante ale departamentului, `n urma argumenta]iei oferite, o prim\ m\sur\ instituit\a fost aceea a m\ririi salariului fiec\rui referent tehnic cu un comision de 10% dintotalul câ[tigurilor fiec\rui agent comercial [i de zon\ cu care colaboreaz\. Totalul poate`nsemna o cre[tere a salariului cu 10 p^na la 30%, `n func]ie de num\rul colabor\rilor.M\sura va fi valabil\ pe o perioad\ de prob\, pentru a se observa evolu]ia rela]iilorinterdepartamentale. Se dore[te o `mbun\t\]ire a colabor\rii dintre servicii, precum [i ocre[tere semnificativ\ a num\rului ofertelor realizate de departamentul tehnic. ~n condi]iile`n care aceast\ cre[tere nu se va observa sau ̀ n eventualitatea m\ririi tensiunii [i apari]ieiunui conflict, decizia va fi revocat\. ~n func]ie de rezultatele acestei probe, vor fi puse`n practic\ [i restul m\surilor prev\zute de noi. Astfel, dac\ rezultatele acestei probesunt mul]umitoare, ele vor conduce la o schimbare `n cadrul departamentului, dup\sugestiile noastre.

Bibliografie

BENNIS, W.G. (1966), �Theory and Method `n Applying Behavioural Science to PlannedOrganizational Change�, `n Operational Research and the Social Science, TavistockPublications, UK.

DAVIS, K. (1981), Human Behaviour at Work � Organizational Behavior, McGraw-Hill Inc.,New York.

GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M.; DONNELLY Jr., J.H. (1982), Organizations:Behavior,Structure, Processes, Bussiness Publications Inc., SUA.

GORDON, J. (1987), A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn & Bacon, SUA.GREENBERG, J.; BARON, R.A. (1993), Behavior in Organizations, Allyn & Bacon, SUA.JOHNS, G. (1996), Comportament organiza]ional, Editura Economic\, Bucure[ti.WEXLEY, K.N.; YUKL, G.A. (1984), Organizational Behavior and Personnel Psychology,

Richard D. Irwin Inc., SUA.WILLIAMS, J.C.; DuBRIN, A.; SISK, H.L. (1985), Management and Organizations, SouthWestern

Publishing Co., SUA.

RECENZII

Aubrey C. DanielsBringing out the Best in People

McGraw-Hill, New York, 2000, 245 p.

Lucrarea pe care o recenz\m ne este prezentat\ `nc\ de la `nceput ca �oferind celemai noi [i eficiente metode motiva]ionale utilizate `n prezent `n marile companii�,ap\rut\ ca o reac]ie la lipsa de eficien]\ a managementului tradi]ional, ̀ n care majoritatealiderilor, de[i sus]in c\ cea mai important\ resurs\ de care dispun sunt oamenii, recurg`n primul r^nd la concedieri atunci c^nd este vorba de reducerea costurilor de produc]ie.Aubrey Daniels ne prezint\ ̀ nc\ din prefa]a lucr\rii trei motive pentru care liderii actualipetrec mult mai mult timp `nv\]ând s\ citeasc\ balan]e economice `n loc s\ ajung\ la omai exact\ `n]elegere a comportamentului uman. ~n primul rând, sfaturile oferite depsihologi sunt adesea privite de oamenii de afaceri ca fiind vagi [i, mai mult, pot existar\spunsuri multiple la aceea[i `ntrebare, ceea ce, evident, poate deruta. Un al doileamotiv este dat de preluarea [i implementarea, f\r\ o analiz\ critic\ prealabil\, a unormodele �de succes� de la firme care au reu[it ̀ n afaceri, ̀ n special ̀ n domeniul resurselorumane. Cel de-al treilea motiv este constituit de faptul c\ performan]a uman\ a fosttrivializat\ prin intermediul presei [i a numeroase c\r]i a[a-zis [tiin]ifice. De exemplu,�management la minut� sau �entuziasm vag� nu sunt concepte care pot fi luate `n seriosde adev\ra]ii manageri.

Aici intervine rolul lucr\rii de fa]\, care, redactat\ `ntr-un stil u[or de `n]eles pentrufiecare manager, se constituie ̀ ntr-un instrument [tiin]ific de ob]inere a performan]ei ̀ ntr-oorganiza]ie, cu atât mai mult cu cât �`n afaceri, comportamentul uman nu este o alt\problem\ care trebuie luat\ `n considerare, ci este chiar centrul oric\rei decizii `ndomeniu� (p. XVII).

~n primele trei capitole � �Capricii, fantezii [i fixa]ii�, �Managementul sim]uluicomun nu este deloc management� [i �Mai tare, mai mult, mai r\u� �, reunite sugestivsub titlul �Pericolele managementului tradi]ional�, autorul realizeaz\ o trecere ̀ n revist\a diverse stiluri de conducere �la mod\�, precum �participarea angaja]ilor�, �cultura


128 RECENZII

corpora]ional\�, �alian]e strategice�, [i a efectelor negative pe care acestea le-au produs[i le produc mediului de afaceri actual, `n sensul c\ respectivele strategii s-au dovediteficiente `n cazuri izolate. Una dintre cauze const\ `n faptul � paradoxal! � c\ multetehnici [i proceduri nu sunt consecin]ele unor demersuri serioase ale cunoa[terii [tiin]i-fice. Autorul consider\ � repet\m, oarecum surprinz\tor � c\ o serie de stiluri, cum arfi managementul prin excep]ie, managementul prin obiective, nu sunt altceva decâtfolclor managerial [i o frân\ `n calea progresului mediului de afaceri american (p. 4).

Prin prezentarea comparat\ a caracteristicilor cunoa[terii comune [i ale celei [tiin]ifice,autorul face trecerea c\tre cea de-a doua parte a lucr\rii, intitulat\ �Incredibila putere a`nt\rii pozitive�. ~n cadrul capitolului 4, �Comportamentul ca func]ie a consecin]elorsale�, autorul subliniaz\ importan]a cu care trebuie tratate actele care succed\ comporta-mentelor membrilor organiza]iei, demonstrând, cu aceast\ ocazie, eficien]a `nt\ririipozitive, `n detrimentul celei negative, al pedepsei sau ignor\rii `n cadrul manage-mentului performan]ial. ~n capitolul 5 � �ABC-ul managementului performan]ial� �,autorul creeaz\ bazele `n]elegerii acestui demers prin prezentarea metodei de analiz\ ainfluen]ei antecedentelor [i consecin]elor asupra comportamentului. ~n modelul propusde autor: A � antecedent (toate condi]iile [i evenimentele din ambian]a organiza]ional\care preced\ comportamentul dorit), B � comportament (performan]\), C � consecin]\(pedeaps\/recompens\). Un factor major `n determinarea unei schimb\ri `n direc]iadorit\ a comportamentului angaja]ilor este crearea unor perechi stabile antecedente �consecin]e, cu alte cuvinte a `ncrederii c\ tot ceea ce trebuie s\ faci corespunde cu ceeace spui c\ vei face. Ni se semnaleaz\ astfel o barier\ a eficien]ei organiza]ionale cauzat\de erodarea `ncrederii `n conduc\torii care comunic\ lucruri ce nu vor avea loc.

Capitolul 6 (�Costul ridicat al `nt\ririi negative�) prezint\ o serie de indicatoriprivind prezen]a ̀ n organiza]ie a ̀ nt\ririi negative, precum [i demontarea iluziei controluluicelor care folosesc acest tip de `nt\rire. ~n capitolele 7 [i 8 (�Sporirea efortului prin`nt\rirea pozitiv\� [i �Comportamentul diminuat � inten]ionat sau nu�), este aprofundat\demonstra]ia privind superioritatea `nt\ririi pozitive fa]\ de pedeaps\ sau ignorare.

Principalele erori `n asigurarea unei `nt\riri pozitive sunt tratate `n ultimul capitol alcelei de-a doua p\r]i a lucr\rii, �Asigurarea efectiv\ a `nt\ririi�:

� Eroarea de percep]ie � unii manageri consider\ c\ to]i membrii organiza]iei reac]ioneaz\pozitiv la un anume `nt\ritor. Obliga]ia managerului este aceea de a afla modalitateacea mai potrivit\ de a oferi o `nt\rire pozitiv\ comportamentului fiec\rui angajat.

� Eroarea de coresponden]\ � vizeaz\ noncoresponden]a comportament dezirabil �`nt\rire pozitiv\. Mai exact, recompensa trebuie acordat\ numai `n cazul comporta-mentului dorit.

� Eroarea de `ntârziere � se refer\ la ineficien]a unei `nt\riri pozitive, `n corela]iedirect\, pozitiv\ cu intervalul de timp scurs ̀ ntre performan]\ [i consecin]a corespondent\.

� Eroarea de frecven]\ � mul]i manageri nu pot aprecia corect num\rul `nt\ririlornecesare apari]iei performan]ei.

Partea a III-a a lucr\rii, �Demersul [tiin]ific al leadership-ului�, debuteaz\ cucapitolele intitulate �Precizia sublinierii� [i �Utilizarea efectiv\ a m\sur\rii�, prin careautorul `ndeamn\ managerii la o evaluare exact\ a rezultatelor a[teptate de la membrii

129RECENZII

organiza]iei, rezultate ce trebuie s\ fie observabile, m\surabile [i, `n consecin]\,credibile. Urm\torul capitol, al doisprezecelea (�Feedback-ul performan]ei�), descrierolul important jucat de feedback, al\turi de `nt\rirea pozitiv\, `n crearea manage-mentului performan]ial. Un model de rezolvare a tuturor problemelor performan]ialetrebuie s\ urm\reasc\ urm\toarele coordonate:

� indicare (a rezultatelor dorite);� m\surare (cât mai exact\ a performan]ei);� feedback (al performan]ei ob]inute);� `nt\rire (`n concordan]\ cu acel comportament dezirabil);� evaluare (a demersurilor `ntreprinse).

~n �Fixarea scopurilor `n modelarea comportamentului�, primul capitol din cele [aseale p\r]ii a IV-a (�Transformarea bunelor inten]ii `n performan]\ `nalt\�), A. Danielsconsider\ c\ una dintre condi]iile unui management performan]ial este transformarea acât mai numeroase scopuri u[or de atins `n antecedente ale unor comportamente dezirabile`n organiza]ie [i posibilit\]i de `nt\rire pozitiv\ a efortului depus.

�Veriga lips\ `n asigurarea calit\]ii� face o prezentare a mai multor programe de`mbun\t\]ire a calit\]ii ̀ n organiza]ii, stabilind veriga lips\ a acestora, respectiv ̀ nt\rireapozitiv\. Al [aisprezecelea capitol se axeaz\ pe analiza echipelor de lucru care, `n uneleorganiza]ii, au condus la orientarea cu prec\dere spre procesul de formare a acestora `ndetrimentul analiz\rii muncii `n echip\. Autorul nu se pronun]\ `n defavoarea acesteimodalit\]i de eficientizare a activit\]ii, `ns\ ne semnaleaz\ faptul c\ o echip\ de lucrueste mai dificil de ̀ nt\rit pozitiv, cercet\rile efectuate necreditând foarte mult rezultateleob]inute ̀ n acest fel. Urm\torul capitol ofer\ ca alternativ\ a reducerii de personal ob]inereareducerii costurilor de produc]ie, [i anume prin dimensionarea corect\ a poten]ialuluiuman. Motivul pentru care o companie este nevoit\ s\ recug\ la concedieri este, `nopinia lui A. Daniels, faptul c\ oamenii au primit `nt\riri pentru comportamente gre[ite[i/sau au fost pedepsi]i sau ignora]i pentru cele corecte. Sunt analizate [i interpretate [iregulile aplicabile pentru realizarea dimension\rii optime a personalului, precum:

� schimbarea calit\]ii activit\]ii angaja]ilor;� repartizarea unor activit\]i manageriale c\tre angaja]i;� cre[terea comunic\rii din partea managerilor;� `nt\rirea pozitiv\ a performan]elor, `nc\ din prima zi.

Capitolele 18 (�Recunoa[tere, recompens\, `nt\rire [i rela]ii interpersonale�) [i 19(�Compensa]ia [i aprecierea performan]ei�) ofer\ �re]eta� realiz\rii `nt\ririi pozitivecorecte, prin intermediul elementelor amintite [i al respect\rii unor reguli precum:

� utilizarea cât mai des a `nt\ririi pozitive;� recunoa[terea [i recompensele trebuie câ[tigate;� recunoa[terea trebuie s\ aib\ valoare personal\ pentru angajat;� durata dintre comportamente [i recompensele corespondente trebuie s\ fie minim\;� recunoa[terea trebuie s\ fie `nso]it\ de memorarea efortului depus;� nu banii sunt cea mai de pre] recunoa[tere.

130 RECENZII

Spre deosebire de recompens\ (pozitiv\, viitoare, sigur\), compensa]ia (pozitiv\,viitoare, nesigur\) este mai pu]in eficient\ `n realizarea managementului organiza]ional.

Ultima parte a lucr\rii (�Revitalizarea locului de munc\�) debuteaz\ cu stabilirearolului [i responsabilit\]ilor liderului `n cadrul managementului performan]ial. Astfel,acestuia `i revine responsabilitatea de a determina rezultatele dezirabile ale organiza]iei,care anume comportamente vor fi `nt\rite pentru realizarea acestor scopuri, proiectareasistemelor [i structurilor organiza]ionale adecvate managementului performan]ial, sta-bilirea limitelor [i distribu]iei recompenselor `n organiza]ie, verificarea eficacit\]iim\surilor `ntreprinse.

~n continuare, este analizat rolul `nt\ririi pozitive `n cadrul `nv\]\rii [i creativit\]ii,privite ca fiind comportamente. Ilustrative `n acest sens sunt cele zece strategii dedezvoltare a creativit\]ii: 1. `nt\re[te orice idee; 2. `nl\tur\ obstacolele [i alte elementecare conduc la inhibarea creativit\]ii; 3. caut\ surse de idei la persoane nea[teptate;4. formeaz\ echipe surprinz\toare, nea[teptate; 5. stai de vorb\ [i `nregistreaz\;6. creeaz\ antecedente favorabile multiple; 7. fixeaz\ scopuri `nalte; 8. angajeaz\persoane cu evolu]ii profesionale multiple; 9. antreneaz\ performeri [i 10. ia `n calculserendipitatea.

~n epilog, autorul militeaz\ pentru folosirea managementului performan]ial ̀ n concordan]\cu o serie de valori: integritatea, respectul, adev\rul, stima de sine.

�S\ scoatem ce este mai bun `n oameni�, spune autorul, sau �recursul la metod\�,spunem noi. Dedicat\ motiv\rii personalului ̀ n organiza]ie, autorul consider\ c\ strategiamanagerial\ cea mai important\ [i care poate fi aplicat\ `n toate organiza]iile (s.n.) estetocmai cea propus\ de el, bazat\ pe `nt\rirea pozitiv\ [i denumit\ strategia ABC.

Modul `n care autorul analizeaz\ problema recompensei `n context organiza]ional,tipurile de recompense, rolurile acestora `n `nv\]are [i creativitate etc. este foarte binef\cut. Cartea se constituie chiar ca un mic tratat asupra recompensei `n organiza]ie.

Observa]iile noastre privesc `ns\, `n primul rând, preten]iile de exhaustivitate alemetodei. Or, chiar dac\ A. Daniels afirm\ c\ `n lucrare au fost incluse cele mai noi [icele mai bune metode de stimulare, de cre[tere a motiva]iei [i comportamentului `norganiza]ii, acestea revitalizeaz\, de fapt, vechea condi]ionare skinnerian\. Sigur c\recompensa constituie conceptul central al multor teorii privind comportamentulorganiza]ional (vezi, de exemplu, modelul Porter-Lawler), `ns\ aplicarea recompen-selor, corelarea recompensei cu performan]a `n diferite tipuri de sarcini (intelectuale,direct productive), perceperea echit\]ii/inechit\]ii recompenselor etc. sunt factori carepun sub semnul `ntreb\rii atractivitatea [i simplitatea aparente ale teoriei lui AubreyDaniels.

Strategii motiva]ionale majore (conducerea transforma]ional\, carismatic\) nici nusunt m\car amintite `n lucrare. Bass ar\ta recent (1998) c\, `n comportamentele deconducere ale liderilor [i managerilor eficien]i, se `ntâlnesc, `ntr-o anumit\ propor]ie,componente transforma]ionale [i componente tranzac]ionale, mecanismul central alacestora din urm\ fiind recompensa contingent\. ~ns\ reducerea tuturor mecanismelormotivatorii la recompensa contingent\ este contrazis\ atât metodologic, cât [i empiric.Diferitele cazuri particulare `n care strategia ABC s-a dovedit eficient\ (firma X, firmaY) nu justific\ extrapolarea concluziilor spre o teorie a conducerii de nivel mediu. Deci

131RECENZII

preten]ia autorului c\ teoria este �aplicabil\� � deci valid\ � tuturor oamenilor [i tuturororganiza]iilor este, cel pu]in, o exagerare.

Ipoteza noastr\ este aceea c\ autorul � care a lucrat o perioad\ ca psiholog clinician,dup\ cum singur m\rturise[te � transfer\ un principiu al terapiilor comportamentale lanivel organiza]ional, ceea ce constituie un demers plin de riscuri.

Filaret S`ntionIonu] Mi[coci

Universitatea �Ovidius�, Constan]a

Mihaela RocoCreativitate [i inteligen]\ emo]ional\

Editura Polirom, Ia[i, 2001, 245 p.

~n 2001, la Editura Polirom, a fost publicat\ o nou\ carte a Mihaelei Roco, cea de-atreia, av^nd ca subiect problemele creativit\]ii. Autoarea are o ̀ ndelungat\ experien]\ decercetare [i, `n momentul de fa]\, este unul dintre cei mai buni speciali[ti din ]aranoastr\ `n acest domeniu.

Noua carte se impune aten]iei cititorului prin prezentarea celor mai recente teorii [iinterpret\ri date creativit\]ii, prin sintetizarea cercet\rilor de neuropsihofiziologie privindspecificitatea func]ional\ a emisferelor cerebrale, privind aprofundarea ̀ n]elegerii influen]elorstimulatoare [i inhibitoare ale unor factori personali [i socioculturali [i printr-un amplucapitol destinat inteligen]ei emo]ionale. Remarcabile sunt [i paginile `n care se prezint\exerci]ii de stimulare sau metode [i procedee de evaluare a creativit\]ii.

Dup\ ce face câteva noi preciz\ri asupra conceptului de �creativitate�, ̀ n continuare,Mihaela Roco prezint\ autori [i teorii care s-au impus `n psihologia finalului de secol XX.Teresa Amabile este remarcat\ pentru modelul s\u structural asupra creativit\]ii, careinclude câteva componente principale: calificarea, gradul de specializare `n domeniulrespectiv, abilit\]i creatoare, motiva]ie intrinsec\. Prin urmare, este vorba de un modelsimplu, esen]ial pentru a diferen]ia manifest\rile creatoare de conduitele necreative.

H. Gardner este cel care consider\ c\ exist\ patru niveluri ale manifest\rii creativit\]ii,[i anume: subpersonal, personal, intrapersonal [i multipersonal, fapt care duce � spuneautoarea � ��la elaborarea unei conduite teoretic mai ample [i mai adecvate pentruanaliza creativit\]ii� (p. 24). Mihaly Csikszentmihalyi, un autor mai pu]in cunoscut lanoi, aduce importante preciz\ri cu privire la contextul cultural al creativit\]ii. Receptivitateasau nereceptivitatea societ\]ii fa]\ de actele [i produsele creative, momentul cultural sauistoric ce favorizeaz\ pe autori [i activitatea lor inovativ\ nu pot fi ignorate, ci,dimpotriv\, trebuie valorificate toate ocaziile. ~n leg\tur\ cu ace[ti factori socioculturali,autoarea subliniaz\: �A fi la locul potrivit, la momentul potrivit este `n mod clarimportant, dar mul]i nu realizeaz\ c\ se afl\ `ntr-un loc sau moment favorabil, iar [i maipu]ini sunt cei care [tiu ce s\ fac\ atunci când `n]eleg ce se `ntâmpl\� (p. 29).


133RECENZII

De asemenea, este absolut necesar\ leg\tura dintre activitatea creatoare a cuiva [iceea ce societatea a dobândit deja. Din acest punct de vedere, este foarte important\sublinierea Mihaelei Roco, [i anume: ��este practic imposibil ca cineva s\-[i aduc\ ocontribu]ie creatoare f\r\ s\ asimileze cuno[tin]ele fundamentale ale domeniului� (p. 29).Se spulber\ astfel credin]a naiv\ c\, pentru a crea ceva, nu este important decât s\ fii tu`nsu]i creativ.

O alt\ idee interesant\ este cea referitoare la dezorganizarea creativ\ `n leg\tur\ cucare se face precizarea: �Cheia pentru g\sirea unei modalit\]i noi de a vedea lumea, dea crea ceva nou, se afl\ `n nevoia de restructurare, de degradare a unui echilibru pentrua se ajunge la altul nou� (p. 34). Se pledeaz\ pentru importan]a deosebit\ a atitudinilorfavorabile transform\rilor creative [i care trebuie formate cât mai devreme. Sintezaasupra modurilor de abordare a creativit\]ii, din finalul acestui capitol, permite cercet\-torului s\ dobândeasc\ o imagine de ansamblu asupra variatelor [i nenum\ratelorcercet\ri care s-au f\cut asupra creativit\]ii.

~n cel de-al doilea capitol, autoarea sintetizeaz\ cea mai semnificativ\ [i mai nou\informa]ie referitoare la teoria neurobiopsihologic\ a creativit\]ii. Dup\ ce se refer\ lacercet\rile ini]iale ale lui Roger W. Sperry asupra comportamentului persoanelor cucorpul calos sec]ionat, sunt prezentate, `ntr-un mod clar [i sistematic, cercet\rile asupracircuitului hormonal benefic [i nociv, modelul tridimensional al creierului [i rolulsistemului cortical [i al celui limbic, ca [i specializ\rile func]ionale ale acestora. Autoareasubliniaz\ c\: �Emisfericitatea este proprie speciei umane� (p. 50). Aceasta a fostcercetat\ pe mai multe c\i, precum cea chirurgical\ sau electroencefalografic\, dar [iprin chestionare [i inventare special construite.

Prin toate aceste metode, s-a acumulat un volum mare de date, care demonstreaz\conving\tor specificitatea func]ional\ a celor dou\ emisfere [i complementarizareafunc]iilor lor ̀ n decodificarea textelor scrise, procesarea semnifica]iei cuvintelor, realizareadeduc]iilor etc. Se precizeaz\ clar c\: �Emisfera stâng\ este specializat\ `n deduc]iiconective, iar cea dreapt\ `n deduc]ii anticipative� (p. 57). Interesante explica]ii se dau[i diferen]elor dintre stângaci [i dreptaci (ipoteza anatomist\, ipoteza genetic\, ipotezapsihosociologic\).

Sunt prezentate sistematic particularit\]ile func]ionale ale cortexului stâng [i drept,sistemului limbic stâng [i drept, exprimate `n preferin]ele de orientare [i ac]iune alepersoanelor. Sunt descrise nou\ profiluri comportamentale care exprim\ variatele interac]iunidintre aceste sisteme. Descoperirea acestor profiluri a permis aprofundarea `n]elegeriimodurilor de comunicare dintre oameni [i optimizarea lor. Mihaela Roco noteaz\:�Modelul preferin]elor cerebrale este un ghid practic pentru ameliorarea comunic\riiinterumane� (p. 70). Persoanele cu profiluri asem\n\toare din punctul de vedere alinterac]iunilor dintre sistemele corticale [i cele limbice comunic\ foarte u[or [i eficient.De asemenea, dac\ dou\ persoane, care sunt inteligente `n domeniile lor de activitatecorespunz\toare modelelor neurofunc]ionale, sunt puse una `n locul celeilalte, devinneinteligente. Din aceast\ perspectiv\ pot fi elaborate [i modelele pedagogice. �Pedagogiaeficient\ este cea care d\ fiec\ruia posibilitatea s\ fie inteligent (...) ]ine seama depreferin]ele cerebrale ale celor care `nva]\, le permite s\ `n]eleag\ conform modurilorcare le sunt specifice� (p. 77). ~n paginile 77-78 sunt descrise tipuri de `nv\]arecorespunz\toare dominantelor cerebrale.

134 RECENZII

Capitolul al III-lea se refer\ la factorii de stimulare sau inhibare a creativit\]ii careau fost mai mult cerceta]i `n ultimele decenii: condi]ionarea [i manipularea prinmass-media, blocajele de tip emo]ional, cultural, perceptiv, complexele personale, cumar fi cel de abandon, de rivalitate fraternal\, de insecuritate, de vinov\]ie, de inferioritateetc. ~n leg\tur\ cu dificult\]ile ce pot fi `ntâmpinate, autoarea precizeaz\: �Eul normalse construie[te prin dep\[irea dificult\]ilor, nu fugind de ele sau negândindu-le `ntr-unmod defensiv, automat [i orb� (p. 128). Totodat\, sunt formulate trei principii [i câtevareguli ce sunt recomandate celor care vor s\ `nt\reasc\ for]ele eului `n fa]a adversit\]ilor[i piedicilor subiective sau obiective.

Inteligen]a emo]ional\ este tema ultimului capitol, cu care se `ncheie cartea. Esteurm\rit chiar modul `n care s-a elaborat treptat acest concept [i cum s-au clarificat perând componentele sale de c\tre mai mul]i autori (John D. Mayer, Peter Salovey,Reuven Bar-On, Daniel Goleman). ~n func]ie de nivelul inteligen]ei emo]ionale, suntprezentate câteva profiluri psihologice care pot fi un bun ghid `n identificarea acestorcaracteristici la cei cu care interac]ion\m [i pe care dorim s\ le valoriz\m cât mai bine.Un paragraf distinct se refer\ la evaluarea inteligen]ei emo]ionale, iar `n finalul lucr\riisunt prezentate [i dou\ instrumente, dou\ teste situa]ionale care pot servi acestui scop.Cea mai important\ parte a acestui capitol este cea referitoare la aplica]iile practice aleinteligen]ei emo]ionale `n domeniul dirij\rii, conducerii [i controlului rela]iilor inter-personale `n `ndeplinirea rolurilor liderilor [i a sarcinilor lor manageriale. Se precizeaz\c\: �Cei mai mul]i dintre cei care au studiat inteligen]a emo]ional\ consider\ c\ ea areaplica]ii `n toate domeniile vie]ii, deoarece a [ti s\ lucrezi [i s\ comunici cu oamenii esteo abilitate de care nimeni nu se poate dispensa� (p. 179). Inteligen]a emo]ional\ ridicat\a managerului `i permite acestuia s\ realizeze un bun psihodiagnostic, s\ identificepoten]ialul intelectual [i emo]ional al subordona]ilor, s\ realizeze programe educa]ionalede antrenare a abilit\]ilor lor. Re]inem, `n mod special, caracteristicile managerului cuabilitate emo]ional\: abilitatea de a folosi emo]iile ca surs\ de energie productiv\;abilitatea de a nu escalada conflictele [i de a le folosi ca surs\ de feedback; tratareasentimentelor membrilor organiza]iei ca variabile importante ale succesului, cunoa[terea[i `nl\turarea dificult\]ilor emo]ionale prin programe educa]ionale adecvate; creareaunui mediu `n care angaja]ii s\ se simt\ `n siguran]\, speciali, necesari, importan]i [i s\fie astfel motiva]i [i productivi.

La fel de important\ ca toate celelalte aspecte tratate `n aceast\ carte este [i partea deteste [i exerci]ii aplicative care pot servi p\rin]ilor, educatorilor [i managerilor. Men]ion\m[i faptul c\ `n finalul fiec\rui capitol este prezentat\ [i o ampl\ list\ bibliografic\ cecuprinde autori [i titluri noi.

Recomand\m cu convingere aceast\ remarcabil\ lucrare atât cercet\torilor, cât [istuden]ilor, managerilor [i educatorilor, pentru c\ ea r\spunde, pe deplin, nevoilor deinformare [i de abilitare `n vederea valorific\rii propriului poten]ial creativ [i al celor cucare lucreaz\.

Tinca Cre]uUniversitatea din Bucure[ti

Anul 2001 a produs una dintre cele mai reprezentative lucr\ri de sintez\ care trateaz\domeniul vast al psihologiei muncii, industriale [i organiza]ionale (MIO). Atât editorii,cât [i autorii provin din Asia, Australia, Europa, SUA etc., personalit\]i reprezentativedin domeniul psihologiei aplicate `n organiza]ii. De fapt, ideea acestei lucr\ri este unanovatoare din mai multe puncte de vedere. ~n primul rând, ea r\spunde unei cerin]eacute impuse de situa]ia politic\ [i economic\ general\, este vorba de reac]iile uneidiscipline despre omul implicat `n contextul amplu al muncii fa]\ de un fenomen din ce`n ce mai prezent, de[i controversat, globalizarea sau interna]ionalizarea. Prin manierade abordare a problematicii psihologiei personalului, se face un pas ferm spre aspectelepsihologice cu care se confrunt\ procesul globaliz\rii. Apoi, dac\ psihologia industrial\din SUA [i psihologia muncii din Europa [i alte continente au fost privite mul]i ani cadou\ orient\ri diferite, aceast\ carte `ncearc\ o conciliere, ba, mai mult, s\ includ\, caautori, psihologi de renume din diferite alte ]\ri. Autorii c\r]ii men]ioneaz\ c\ psihologiamuncii, industrial\ [i organiza]ional\ a secolului XXI [i-a schimbat radical obiectul, vafi una specific\ rezolv\rii problemelor globaliz\rii, devenind totodat\ o aren\ a practicilorprofesionale specifice interna]ionaliz\rii organiza]iilor. Prin editarea acestei lucr\ri s-aurm\rit realizarea unei sinteze a cercet\rilor recente din domeniul psihologiei MIO dec\tre psihologi recunoscu]i de comunitatea interna]ional\. Un al doilea obiectiv prive[terealizarea unei psihologii a principiilor muncii care s\ dep\[easc\ acel cadru limitativimpus de grani]ele geografice care despart ]\rile `ntre ele. Psihologia MIO spune clarcititorului c\ psihologia industrial\ [i organiza]ional\ (I/O) [i psihologia muncii [iorganiza]ional\ (M/O) sunt un tot unitar [i vor fi tratate ca atare. Practicile psihologice dinSUA, ]\rile europene [i din ]\ri de pe alte continente au avut o contribu]ie `nsemnat\ lapsihologia aplicat\ `n organiza]ii. Adesea contribu]iile respective au r\mas ca specific


Neil Anderson, Deniz S. Ones,Handan Kepir Sinangil,

Chockalingam Viswesvaran (eds.)Handbook of Industrial, Workand Organizational Psychology

Volumul I, Personnel psychology, SagePublications, Londra, 2001, 483 p.

136 RECENZII

europene sau americane etc. Or, lucrarea de care ne ocup\m ̀ ncearc\ s\ estompeze tocmaiacest aspect (la redactarea acestei lucr\ri au participat psihologi eminen]i din 10 ]\ri).

Volumul I al lucr\rii este concentrat pe problematica psihologiei personalului.Acesteia `i sunt dedicate 20 de capitole, care sunt grupate astfel: capitolele 1-3 suntorientate pe metodele de cercetare din psihologia MIO, colectarea datelor, analiza [iinterpretarea datelor; capitolele 4-17 acoper\ diferite func]ii ale PMIO. Ultimele treicapitole au `n vedere impactul globaliz\rii asupra psihologiei MIO.

Lucrarea debuteaz\ cu o subliniere a importan]ei activit\]ii de munc\ `n dezvoltareafiin]ei umane. Totodat\, este precizat\ importan]a enorm\ a prezen]ei organiza]iilor caformul\ `n care oamenii sunt prin[i ca parte component\, aici dezvoltându-se o serie depractici organizatorice structurale, de conducere sau motiva]ionale etc. Important este s\vedem c\ interesul fa]\ de munc\ [i organiza]ii are o istorie lung\ [i c\ stadiul cunoa[teriipe care `l abord\m azi este consecin]a logic\ a acestei existen]e. Problema s-a amplificatmai ales `ncepând cu secolul al XIX-lea, o dat\ cu apari]ia marilor organiza]ii, când afost con[tientizat faptul c\ prosperitatea societ\]ii depinde de eficien]a func]ion\riiorganiza]iilor industriale. Calitatea vie]ii indivizilor, depinde, la rândul s\u, tot de aceasta.De aici interesul tot mai mare pentru studierea modalit\]ilor `n care munca industrial\este organizat\ eficient. Taylor, Scott, Munsterberg, Bingham [i Yerkes sunt precursoriiorient\rilor moderne din psihologia MIO. Acest lucru explic\ `n mare m\sur\ orientareaprimului volum [i a celui de-al doilea, care a ap\rut de curând, pe direc]iile globaliz\rii(psihologiei transculturale), modelului [tiin]ific al practicienilor [i tehnologiilor avansate.

Globalizarea este fundamentat\ pe ideea c\ oamenii au evoluat `n zone geograficediferite, `ntr-o manier\ diferit\, acest lucru ducând la dezvoltarea unor culturi generale[i organiza]ionale specifice. ~n consecin]\, `ntâlnirea a dou\ culturi organiza]ionalediferite poate conduce la diferen]e comunica]ionale semnificative. Studiile interculturalesunt `nc\ pu]ine, din aceast\ cauz\ insist^ndu-se din ce `n ce mai mult pe abordareacercet\rilor de psihologia MIO dintr-o perspectiv\ intercultural\. Globalizarea a afectat`nsu[i procesul muncii din organiza]ii [i a concentrat toate componentele care stau labaza produc]iei, propunând solu]ii mult mai mobile. Astfel, multe companii au locuri demunc\ pe diferite meridiane, produsul muncii fiind, de pild\, transmis prin e-mail,managementul grupelor de munc\ este diferit `n societ\]i diferite, or, acest aspect ridic\noi probleme cercet\torilor.

Psihologia MIO, la nivelul muncii, `n general, acoper\ un spectru larg de interven]ii.De-a lungul timpului s-a realizat o integrare cu succes a teoriei cu practica. Predic]iaviitorului psihologiei MIO este una optimist\. Psihologia MIO este una aplicat\,impun^ndu-li-se cercet\rilor s\ ]in\ pasul cu dezvoltarea [tiin]ei [i tehnicii. Se estimeaz\c\ eficien]a managementului din organiza]ii va depinde tot mai mult de abord\rilepsihologice. Nu `ntâmpl\tor, autorii volumului recenzat sus]in, ca [i M.D. Dunnetteacum 25 de ani, c\ aceast\ lucrare este una pentru viitor. Ea este, pe bun\ dreptate, undeschiz\tor de c\i de cercetare.

A treia caracteristic\ a acestei lucr\ri se refer\ la cre[terea rolului tehnologiei `nproiectare, execu]ie [i evaluare. Principiile [i practicile psihologiei MIO sunt influen]atede tehnologie. Astfel s-au produs modific\ri majore `n aproape toate domeniile deaplica]ie ale MIO. Tehnologia a deplasat accentul de la �mu[chi� la �creier�. A crescut

137RECENZII

rolul aptitudinilor cognitive, o dat\ cu complexitatea proceselor moderne de munc\.Conceptele de simplificare [i rutinizare a muncii, sus]inute cu mul]i ani ̀ n urm\, sunt azidep\[ite [i nu-[i mai g\sesc aplicabilitate. Tot mai mult se discut\ despre complexitateacognitiv\ a muncii. Tehnologia duce la desfiin]area grani]elor geografice, iar dezvoltareasistemelor de comunica]ii tehnologice se va concretiza `n globalizarea muncii. Deasemenea, se prefigureaz\ o nou\ preocupare de includere a ecologiei `n psihologia MIO.

Cele 20 de capitole ale primului volum din psihologia MIO acoper\ o mare diversitatede probleme, precum metodologia, m\surarea, analiza muncii, proiectarea locurilor demunc\, aprecierea personalului, selec]ia de personal, instruirea, dezvoltarea [i promovarea,interac]iunea om-ma[in\ [i problematica intercultural\. Ceea ce este important e faptulc\ `n lucrare se `ncearc\ construirea unor noi teorii, integrate `n cele tradi]ionale.Re]inem faptul c\ psihologia MIO tradi]ional\, caracterizat\ prin abord\ri particularizate,este orientat\ `n aceast\ lucrare spre perspectiva punctului de vedere globalist. Astfel,analiza muncii are `n vedere, `n egal\ m\sur\, atât particularit\]ile tehnice, cât [i pe celetemperamentale/de personalitate, care pot asigura, `mpreun\, succesul `ntr-o anumit\activitate de munc\. Proiectarea muncii trateaz\ problemele de acomodare la cadrele noiale flexitime-ului [i ale flexispa]iului (de exemplu, telecommuting), iar evaluarea perso-nalului ia `n calcul nu numai sarcinile de performan]\ specifice, ci [i performan]acontextual\ [i comportamentele contraproductive.

A existat un timp când psihologia MIO a fost orientat\ mai mult pe predic]ie decât peexplicarea proceselor [i mecanismelor prin care interven]iile psihologilor conduc spreutilitate. Tendin]a actual\ este de a deplasa accentul pe `n]elegerea principiilor care leghideaz\ activitatea; psihologii sunt mai mult interesa]i de a demonstra utilitatea a ceeace ei `ntreprind. O dat\ ce a fost demonstrat\, eficien]a se orienteaz\ spre `ncercarea dea construi modele explicative ale manierei `n care procedeaz\ [i cum fac aceasta. Suntapoi examina]i diferi]i predictori, propunându-se chiar un model general al selec]iei depersonal. F\r\ a se renun]a la testele psihologice `n selec]ie, aceasta `nglobeaz\ tot maimult [i teste sau chestionare de personalitate. Ideea c\ aptitudinile cognitive prezicperforman]a pe sarcinile de munc\, `n timp ce constructele de personalitate prezicperforman]ele contextuale, câ[tig\ tot mai mult credit `n selec]ia personalului.

Un accent major este pus pe problematica grupului. Este vorba de evaluarea grupeide munc\ [i selec]ia personalului care trebuie integrat `ntr-un grup. Se pare c\ aceast\problem\ va fi una de actualitate mult timp de acum `ncolo. Este deci important cacercet\rile viitoare s\ se orienteze mai mult pe studiul rela]iei `ntre performan]eleindividuale `n munc\ [i performan]a grupului sau organiza]iei.

O serie de studii sunt dedicate rolului tehnologiei `n [tiin]a [i practica psihologieiMIO. Astfel, este prezentat rolul Internetului `n colectarea de date, al utiliz\rii calcula-torului `n realizarea analizei muncii [i a evalu\rii performan]elor. La fel, este discutataspectul utiliz\rii realit\]ilor tehnice virtuale `n proiectarea sistemelor de selec]ie pro-fesional\ [i instruire.

Pentru psihologii care lucreaz\ `n psihologia MIO, acest Handbook este foarte util.El ofer\ o real\ oportunitate de orientare a cercet\rilor psihologice moderne, deschiz^ndtotodat\ numeroase porti]e spre realizarea unor cercet\ri de actualitate, cu metodologiinoi. Lucrarea este excelent documentat\, `ns\, din nefericire, ea las\ neacoperite

138 RECENZII

bibliografic o serie de realiz\ri raportate `n multe ]\ri europene, dar [i altele. Stilul deredactare este clar, iar forma de prezentare impecabil\. Consider\m c\ aceast\ cartetrebuie s\ fac\ parte din bibliografia oric\rui psiholog industrial, universitar [i doctorandpreocupat de psihologia MIO.

Horia D. PitariuUniversitatea �Babe[-Bolyai�, Cluj-Napoca

Olivier DevillardCoacher. Efficacité personnelle

et performance collectiveDunod, Paris, 2001, 248 p.

Psihosociolog, cofondator al Societ\]ii Franceze de Coaching, prim-pre[edinte alComitetului de Titularizare [i Deontologie, Olivier Devillard este `n prezent responsabilde metodele de interven]ie `n cadrul Consiliului Dexteam, un for specializat `n asistarea`ndrum\torilor sau echipelor de `ndrum\tori. El activeaz\, de asemenea, `n cadrulInstitutului de Formare sau Dezvoltare ca formator `n coaching.

Coaching-ul este la mod\. Fa]\ de entuziasmul excesiv, care presupune [i multe confuzii,lucrarea de fa]\ pune bazele acestei tehnici de optimizare a resurselor individului, optimizareorientat\ ̀ n principal spre ac]iune. Autorul ̀ [i propune s\ explice specificul coaching-ului`n compara]ie cu alte metode de dezvoltare sau formare [i, de asemenea, s\ abordeze toateaspectele acestei practici: metodele, deontologia, profilul agen]ilor de schimbare (persoanelecare realizeaz\ activitatea de coaching), cât [i diferite tipuri de coaching: coaching-ulde dezvoltare, coaching-ul strategic, rezolutiv, al\turi de finalitatea lor.

~ndrum\torii grupurilor de munc\ (numi]i, pe alocuri, [i manageri de echip\) vordescoperi `n aceast\ lucrare beneficiul imediat care poate fi ob]inut din coaching. Deasemenea, lucrarea `i va ajuta pe cei care vor s\ ob]in\ performan]e sau pe cei caretrebuie s\ rezolve o problem\ curent\. Agen]ii de schimbare profesionali (coacher-ii)vor g\si `n lucrare modalit\]ile tehnice de a r\spunde solicit\rilor clientului [i c\i pentrua-[i aprofunda practica.

~n prefa]a lucr\rii lui Devillard se prezint\ istoricul apari]iei variantei franceze decoaching de c\tre Alain Gherson, actualmente pre[edintele Societ\]ii Franceze deCoaching. Introducerea aduce [i ea câteva idei importante, printre care aceea c\coaching-ul este o art\, care [i-a avut modelul `n metoda maieutic\ a lui Socrate. {i, caorice art\, propune intrarea ̀ n joc a stilului [i talentului celui care ̀ l practic\; de asemenea,coaching-ul se caut\, se `nva]\, nu ne na[tem cu el [i se adreseaz\ unei persoane `nsitua]ie, adic\ analizeaz\ tocmai sistemul, rela]ia individ � situa]ie, [i nu separat.

Autorul `[i organizeaz\ lucrarea `n trei mari p\r]i, care vor fi [i ele `mp\r]ite `ncapitole. Aceste trei p\r]i sunt: �De ce un agent de schimbare?�, �Coaching-ul dedezvoltare [i coaching-ul strategic�, �Coaching-ul rezolutiv�.


140 RECENZII

~n primul capitol, autorul `ncearc\ s\ realizeze un portret al coacher-ului, pe care el`nsu[i ̀ l nume[te �agent de schimbare�, deoarece acesta faciliteaz\ dezvoltarea, evolu]ia,intervenind `n situa]ii de schimbare a unui loc de munc\ sau a firmei, de surmontare aunor dificult\]i, de integrare a unor noi paradigme, de creare a unor echipe noi etc.Agentul de schimbare este strâns ata[at de reu[ita celui pe care `l `nso]e[te, dar `n acestproces el r\mâne extern `n raport cu clientul s\u, `i serve[te doar acestuia, el neavândnici un interes personal `n rela]ia respectiv\. Un rol important al agentului de schimbareeste relevat `n situa]iile de criz\, când el devine un aliat al celui care vrea s\ evolueze[i `ncearc\ s\ compenseze toate lipsurile care apar `ntr�o situa]ie de schimbare.

Capitolul al doilea aduce `n prim-plan necesitatea coaching-ului `n `ntreprinderi,necesitate care apare ca o cerere de cre[tere a eficien]ei personale [i colective la toatenivelurile `ntreprinderii. Autorul enumer\ [i câ]iva dintre factorii care au stat la bazaacestei necesit\]i, [i anume: complexitatea organiza]iilor, rapida perimare a produselor[i tehnicilor folosite, eficien]a colectiv\ [i productivitatea global\, nivelurile de autoritate`ntr-o organiza]ie, noi orient\ri `n management.

Dac\ `n capitolul al doilea se arat\ c\ `ntreprinderile au nevoie de ace[ti agen]i deschimbare pentru a favoriza eficien]a colectiv\, `n capitolul al treilea autorul arat\ de ceau nevoie managerii responsabili de anumite departamente de ace[ti agen]i. Coaching-ulpermite dezvoltarea componentelor sociale [i sistemice, monitorizarea propriei cariere,men]inerea unei st\ri de senin\tate `n situa]ii critice [i `i ajut\ pe colaboratori s\progreseze. Coaching-ul `l ajut\ pe cel aflat `ntr-o situa]ie critic\ s\ se men]in\ `ncompeti]ie, s\-[i formeze un comportament organiza]ional. De asemenea, contractul defidelitate existent odat\ ̀ ntre ̀ ntreprindere [i angajat dispare, pot fi prevenite dificult\]ile[i uzura [i pot fi exploatate la un nivel optim toate resursele.

Autorul se preocup\ `n capitolul al patrulea de definirea termenului coaching [i`ncepe prin a face inventarul termenilor cu sens apropriat din limba francez\ (�antrenor�,�consilier�, �guru�, �mentor�), dar nici unul nu se suprapune perfect ca sens cu cel `ncauz\, astfel `ncât el se hot\r\[te s\-l preia pe cel din vocabularul anglo-saxon. ~ncontinuare, propune o serie de defini]ii ale coaching-ului, acesta ap\rând ca un tip deinterven]ie care vizeaz\ dezvoltarea la o persoan\ sau la un grup a unor elemente depoten]ial legate de talent, stil sau sinergie, dincolo de obstacolele constrâng\toare. Suntprezentate [i diferite categorii de coaching, acesta `mbr\când trei aspecte: coaching lanivelul persoanei (aici ap\rând coaching-ul de dezvoltare, coaching-ul rezolutiv [icoaching-ul tehnic, tutorat sau mentorat), coaching la nivel de `ntreprindere (coachingstrategic) [i coaching la nivelul echipei, grupului (Team Building, Team Development,sisteme de ac]iune).

Capitolul al cincilea prezint\ modul `n care are loc coaching-ul, [i anume: el apare`n acel spa]iu de interferen]\, de suprapunere `ntre cele dou\ câmpuri aflate `n interac]iunedirect\: poten]ialul actorului [i situa]ia asupra c\reia el trebuie s\ intervin\. Agentul deschimbare va avea succes `n activitatea de coaching `ntreprins\ doar dac\ se conjug\ treiaspecte importante: �a putea spune�, �a putea `n]elege� [i �a fi stimulat de coac]iune�.~ntre cei doi protagoni[ti ai unei situa]ii de coaching � agent de schimbare [i client �apare at^t o diferen]\ de pozi]ie, cât [i de tensiune. Clientul implicat `n situa]ie einteresat [i centrat pe �de ce�, `n timp ce agentul de schimbare `ncearc\ l\rgirea sferei[i oferirea unor solu]ii ce pot fi folosite [i `n viitor.

141RECENZII

~ncercarea de a creiona un profil al agentului de schimbare apare prezent\ ̀ n capitolulal [aselea, unde sunt `nf\]i[ate competen]ele pe care trebuie s\ le aib\ un asemeneacoacher: capacitate de a asculta, de a diagnostica, aptitudine maieutic\, cunoa[tereaorganiza]iilor, cunoa[terea propriei persoane. ~n prelungirea acestui capitol, aparecapitolul al [aptelea, care prezint\ etica acestei metode de interven]ie. Sunt prezentateat^t aspecte deontologice, principii etice, cât [i cele mai importante axe luate `nconsiderare de Societatea Francez\ de Coaching cu privire la etic\, [i anume: pozi]iaspecific\ a agentului de schimbare, responsabilitatea vizavi de clientul s\u [i nivelul deformare/preg\tire al agentului de schimbare. Tot `n acest capitol g\sim r\spunsuri la oserie de `ntreb\ri precum: Agent de schimbare sau manager?; Agent de schimbare sauconsultant?; Coaching sau psihoterapie?, care circumscriu mai bine sfera no]iunii decoaching `n raport cu alte ac]iuni relativ asem\n\toare (consultarea, terapia).

~n capitolul al optulea sunt prezentate cadrele `n care se desf\[oar\ acest tip deinterven]ie, f\c^ndu-se referiri la locul `n care se desf\[oar\ `ntrevederea, climatul carese degaj\, regulile dup\ care se conduce ̀ ntregul demers, circumstan]ele contextuale etc.Aceste aspecte sunt foarte importante, deoarece ele determin\ ceea ce se va petrece`n interior.

Dup\ creionarea [i definirea tr\s\turilor generale ale coaching-ului, autorul prezint\`n partea a doua a lucr\rii sale dou\ tipuri de coaching, cel de dezvoltare (`n capitolul9) [i coaching-ul strategic (capitolul 10). Devillard diferen]iaz\ tipurile de coaching,`ncercând s\ ne dea o imagine cât mai clar\ asupra lor: coaching-ul rezolutiv tinde s\g\seasc\ solu]ii la o problem\, cel de dezvoltare se intereseaz\ de poten]ialul individului[i de performan]a sa, iar cel strategic vizeaz\ ac]iunea asupra propriului s\u mediu.Aceste trei categorii de coaching reprezint\, dup\ autor, un continuum, care mergedinspre poten]ialul individului, trece prin performan]ele sale [i ajunge la exercitareainfluen]ei sale asupra mediului. Coaching-ul rezolutiv exist\ tocmai pentru a suprima unobstacol care-l `mpiedic\ pe individ s\ ajung\ la poten]ialul s\u sau la performan]\.Coaching-ul de dezvoltare este organizat `n jurul a trei axe, care reprezint\, `n acela[itimp, [i etape: a-]i cunoa[te propria voin]\ [i dorin]ele; a-]i dezvolta poten]ialul, a-]istabili re]eaua de rela]ii.

Coaching-ul strategic apare `n capitolul al zecelea nu doar ca un demers raportat lastrategia `ntreprinderii, ci ca stabilire a unui plan `n vederea atingerii unui obiectiv carevizeaz\ direct `ntreprinderea. Acest tip de coaching se adreseaz\ nivelului ierarhicsuperior, directorilor, managerilor [i vizeaz\ obiective ca: a favoriza cooperarea intern\`ntre dou\ entit\]i, a apropia nivelul administrativ de cel comercial, a facilita o fuziune,a schimba o tr\s\tur\ cultural\ din `ntreprindere, a mobiliza angaja]ii etc. Coaching-ulstrategic exercit\ cea mai mare influen]\ extern\ asupra mediului [i se deruleaz\ ̀ n patrufaze: determinarea precis\ a obiectivului; analiza situa]iei, a sistemului [i for]eloraflate `n discu]ie; reflec]ia asupra strategiei de punere `n practic\; planul de ac]iunedetaliat. ~n continuare, autorul prezint\ câteva exemple de situa]ii din practic\, `n carecoaching-ul strategic a avut un rol hot\râtor.

Partea cea mai mare a lucr\rii este dedicat\ coaching-ului rezolutiv, considerat deautor cel mai important. Aceast\ parte `ncepe cu capitolul al unsprezecelea, `n care seprezint\ �ascultarea profesional\�, considerat\ o practic\ de baz\ `n acest tip decoaching. Sunt descrise avantajele expresiei, ale elabor\rii [i ascult\rii, diferite

142 RECENZII

modalit\]i de a culege un maximum de informa]ii despre problemele `n discu]ie de c\treagentul de schimbare. De fapt, se pune accent pe o comunicare veritabil\, ce trebuie s\permit\ reflec]ia [i priza de con[tiin]\, care pot duce la ipoteza activit\]ii de coaching.Tot ceea ce se exprim\ `n coaching eman\ din patru surse: discursul explicit [i latent;comunicarea nonverbal\; transmisia energetic\ [i emo]ional\; rela]ia stabilit\ pentru a`n]elege mai bine aceste aspecte. Tot ̀ n acest capitol, apar descrise modurile de ascultareempatic\, ascultarea care produce un ecou intern, cât [i fenomene de �surditate�, ̀ n careputem ̀ n]elege f\r\ s\ ascult\m [i s\ ascult\m f\r\ s\ ̀ n]elegem. Nu trebuie ignorate niciriscurile de proiectare, care sunt, dup\ autor, foarte nocive.

~n continuarea demersului s\u de a prezenta pe etape realizarea coaching-uluirezolutiv, autorul creioneaz\, ̀ n capitolul al doisprezecelea, analiza de profil a clientului,proces care cere cuno[tin]e de psihologie, psihanaliz\, NPL sau AT. Cele trei dimensiuniluate `n considerare pentru a stabili un profil sunt: nivelul de dezvoltare personal\ (cepresupune con[tiin]a de sine [i sim]ul identit\]ii, capacitatea de rela]ionare, sociabilitatea,capacitatea cognitiv\, expresivitatea, autonomia, sim]ul realit\]ii, imaginea asupra lumiietc., toate aceste aspecte fiind deosebit de bine prezentate [i individualizate de autor,care recurge din nou la exemple edificatoare); poten]ialul de resurse (influen]a [iputerea personal\; identitatea [i nivelul identitar; idealizarea); tr\s\turi de caracter(schizoide, masochiste, narcisiste).

Urm\toarea etap\ `n coaching-ul rezolutiv o reprezint\ diagnosticul, prezentat `ncapitolul al treisprezecelea. Devillard identific\ mai multe modalit\]i de a ajunge ladiagnostic, [i anume se recurge fie la identificarea centrului de gravitate al cereriiclientului, fie la identificarea celor dou\ niveluri ale cererii (latente sau explicite),`n]elegerea cercului comportamental, identificarea substratului emo]ional sau formulareaipotezei fundamentale. Autorul prezint\ o [edin]\ de coaching, dup\ care ne ajut\ s\`n]elegem [i s\ identific\m modalit\]ile enumerate prin exemple concrete. ~n prezentareaf\cut\ de Devillard, agentul de schimbare (coacher) este prezentat ca un terapeut, caretrebuie s\ asculte [i s\ identifice problema, dup\ care s\-l ajute pe client s\ g\seasc\ solu]ii.

~n ultimele dou\ capitole ale lucr\rii sale, 14 [i 15, autorul prezint\ planul decoaching [i modul cum trebuie conduse [edin]ele de coaching. Agentul de schimbaretrebuie s\ identifice gradul de profunzime al cererii clientului, dac\ acesta se afl\ la unnivel observabil, precon[tient sau incon[tient. De asemenea, trebuie men]ionat c\ ceicare apeleaz\ la coaching trebuie s\ ̀ ndeplineasc\ anumite condi]ii de selec]ie, demne deluat `n considerare. Pe baza unui exemplu edificator, Devillard prezint\ [i fazele,etapele coaching-ului:

1) stabilirea rela]iei coacher � client;2) elaborarea contractului de coaching;3) trecerea de la o problem\ la schi]area unei solu]ii;4) construirea unui scenariu de schimbare;5) `ndep\rtarea rezisten]elor la schimbare;6) a pune problema, a o explora, a-i face fa]\;7) implementarea noului scenariu, `n acela[i timp cu aprofundarea rela]iei dintre cei doi;8) `ncheierea rela]iei formale, contabilizarea rezultatelor, formularea concluziilor [i

schi]area unui program de continuare a coaching-ului.

143RECENZII

Ultimul capitol al lucr\rii ofer\ informa]ii despre pozi]ia pe care trebuie s\ o adopteagentul de schimbare, primirea [i prezentarea clientului, facilitarea discu]iilor, modul dea pune ̀ ntreb\ri, exerci]ii de sensibilizare, modul de interpretare [i elucidare al problemelor,efectele de feedback, jocul de rol etc.

~n `ncheierea lucr\rii, autorul prezint\ importan]a acestei metode, cât [i faptul c\ eanu este `nc\ suficient cunoscut\. De aceea, el a `ncercat ca aceast\ carte s\ constituie undemers riguros, [tiin]ific, organizat, privind coaching-ul, s\ fac\ o analiz\ am\nun]it\ aacestui nou mod de interven]ie. Ilustrând scopurile sale prin exemple, puneri `n situa]ii[i dialoguri, aceast\ lucrare prezint\ pertinen]a [i eficacitatea coaching-ului `n dezvoltareapoten]ialului persoanei [i al ̀ ntreprinderii. Personal, consider\m c\ lucrarea lui Devillardeste un succes, ea fundamentând ideile de baz\ ale coaching-ului, de aceea merit\ afi cunoscut\.

Mihaela Alina VasileMasterand `n Psihologie Organiza]ional\ [i Economic\

Universitatea din Bucure[ti

Maria MoldoveanuMentalitatea creativ\

� perspectiv\ psihosociologic\ �Editura CNI, Bucure[ti, 2001, 237 p.

Redactat\ `ntr-o manier\ u[or de `n]eles, dar f\r\ a se abate de la rigorile psihologiei[tiin]ifice, lucrarea pe care o recenz\m face cuno[tin]\ cititorului cu principalele teoriivehiculate `n sfera creativit\]ii. Pornind de la sublinierea rolului esen]ial al creativit\]ii`n realizarea tuturor activit\]ilor, Maria Moldoveanu trateaz\ `n aceast\ lucrare modulpropriu de a gândi [i de a sim]i al unei persoane creative prin prisma factorilor individuali[i socioculturali care intervin. Lucrarea este dedicat\ `n primul rând psihologilor,sociologilor, studen]ilor, dar [i tuturor celor interesa]i de domeniul vast al creativit\]ii.Cartea are la baz\ o serie de cercet\ri efectuate de autoare pe parcursul mai multor ani cuajutorul unor metode de factur\ psihosociologic\ (metoda Delphi, ancheta psihosociologic\,interviuri aprofundate, autobiografia social\), având ca subiec]i persoane `nalt creative.

Lucrarea pe care o recenz\m este structurat\ unitar, pornind de la definirea conceptelorimplicate `n descrierea acestei �mentalit\]i creative� [i continuând cu analiza factorilorimplica]i `n realizarea ei, cât [i cu reliefarea formelor ei de exprimare. Totodat\,autoarea `ncearc\ s\ caracterizeze din perspectiv\ psihosocial\ personalitatea creatoare,investigând [i problema existen]ei unui destin creator.

~n primul capitol, Maria Moldoveanu realizeaz\ câteva preciz\ri conceptuale aletermenilor implica]i, accentuând accep]iunile diverse, adesea contradictorii, pe carele-au cunoscut conceptele de �crea]ie�, �creativitate�, �inova]ie� de-a lungul secolelor,accep]iuni legate de natur\, art\, religie, [tiin]\. Dup\ p\rerea autoarei, conceptele de�crea]ie� [i �creativitate� sunt aproape sinonime, se suprapun, vizând o facultate aspiritului, o activitate superioar\ uman\, un proces de comunicare sau de rezolvare aproblemelor. Descriind principalele caracteristici ale crea]iei, autoarea remarc\ faptulc\, pe lâng\ noutate ca principal\ dimensiune, trebuie luate `n considerare [i libertateade manifestare a spiritului, puterea de a crea sau utilitatea pentru societate. Toate acesteaau fost confirmate [i de interviurile cu persoanele creative, interviuri pe care autoareale-a avut `n cadrul cercet\rilor `ntreprinse.

Trecând `n revist\ câteva modele de analiz\ a creativit\]ii, autoarea arat\ c\, `ngeneral, s-au luat `n considerare ca principale criterii at^t persoana creatoare, procesul


145RECENZII

de crea]ie, produsul creat, cât [i mediul care asigur\ condi]iile de exprimare a activit\]ii[i care impune criteriile de apreciere a valorilor. Un asemenea model de analiz\ estepropus `n continuarea lucr\rii.

Astfel, capitolul al doilea aduce `n prim-plan personalitatea creatoare, v\zut\ prinprisma subiec]ilor investiga]i `n cadrul cercet\rilor. Ace[tia fac referire `n mod specialla tr\s\turi distinctive, cum ar fi receptivitatea fa]\ de nou, pasiunea pentru cercetare,capacitatea de d\ruire, imagina]ia, intui]ia etc. O distinc]ie important\ eviden]iat\ deautoare este realizat\ `ntre aptitudini ca latur\ psihologic\ a creativit\]ii [i atitudinilecreative ca dimensiune cultural\. �Mentalit\]ile� subiec]ilor investiga]i, indivizi `naltcreativi, au reflectat dorin]a de autonomie total\, de libertate deplin\ asupra deciziilor,asupra propriului destin, ceea ce sugereaz\ tendin]e de relativ\ izolare, contracarate ̀ ns\de afirmarea nevoii de integrare, conlucrare, comunicare. Tot `n acest capitol autoareaacord\ o aten]ie special\ motiva]iei creative, v\zut\ ca un factor esen]ial `n producerea[i explicarea actului creator. Motivele cele mai profunde ale realiz\rii unei crea]ii suntde natur\ psihologic\, chiar de origine subcon[tient\ dup\ teoriile psihanalitice. Subiec]iiinvestiga]i `n cadrul cercet\rilor [i-au motivat demersurile creative prin nevoi spirituale,sociale [i culturale. Autoarea `ncheie capitolul accentuând rolul extrem de important aleduc\rii creativit\]ii prin insuflarea unor for]e motivatoare cum ar fi pasiunea, temeritatea,`ncrederea puternic\ `n for]a destinului creator. Ideea existen]ei unui destin creator, ideestudiat\ `n capitolul urm\tor. Destinul creator este posibil de previzionat cu ajutorultestelor psihologice de identificare [i predic]ie a unor tr\s\turi intelectuale, motiva]ionale[i morale. Aceste tr\s\turi au fost reliefate prin studierea mentalit\]ii subiec]ilor `naltcreativi cu privire la ele. Totu[i Maria Moldoveanu arat\ c\ destinele nu se `mplinesc`ntotdeauna, oricât de timpuriu [i de corect ar fi identificate `nsu[irile creative, acestlucru datorându-se mediului, grupului, societ\]ii sau persoanei `nse[i. Foarte interesantesunt fragmentele din interviurile cu persoane `nalt creatoare care cred `ntr-o anumit\evolu]ie a vie]ii `n func]ie de talentele cu care e[ti `nzestrat.

Capitolul al patrulea prezint\ factorii creativit\]ii, `mp\r]i]i `n dou\ grupe mari:stimulativi [i inhibitivi. ~n urma anchetelor efectuate, autoarea a ajuns la rezultate relativcontrariante: subiec]ii au pus pe primul loc ca factori stimulativi ai conduitei creativerecompensele materiale. Maria Moldoveanu explic\ acest lucru ca fiind reflexul mentalit\-]ilor determinate de condi]ia social\. Totu[i apar men]iona]i ca al]i factori stimulativiideile de satisfac]ie, de `mplinire spiritual\, de pl\cere [i bucurie de a crea. De aici nu maieste decât un pas pân\ la definirea idealului creator, `n]eles ca scop suprem spre care se`ndreapt\ n\zuin]ele [i activitatea creatoare. Autoarea arat\ c\ nevoia de ideal se manifest\cu acuitate la indivizii cu preocup\ri creative, oferind �`ntemeiere valoric\ oric\rui act decrea]ie cultural\� (p. 69). Un alt aspect abordat ̀ n acest capitol este necesitatea informa]iilor(deci formarea culturii generale) din orice domeniu `n realizarea unor performan]ecreative. Acest lucru este foarte important [i din perspectiv\ organiza]ional\, autoareaar\tând c\, prin crea]ie, competen]a profesional\ se consolideaz\, indivizii devin con[tien]ide anumite limite, dar siguri pe propria lor capacitate, [ansa de a colabora cu al]ispeciali[ti devine mai productiv\, prestigiul profesional dobândit aduce mul]umire de sine[i satisfac]ii care le asigur\ indivizilor creativi un nivel ridicat al calit\]ii vie]ii. Pe lâng\factorii individuali, sunt remarca]i [i cei sociali, reprezenta]i at^t de grupurile de referin]\ �familie, colectivul de munc\, grupurile de prieteni �, cât [i de cele secundare � grupurilede aspira]ie. Referitor la grupul de munc\, el ac]ioneaz\ ca un amplificator al capa-cit\]ilor creative datorit\, mai ales, schimbului de idei pe care le prilejuie[te.

146 RECENZII

Cunoa[terea creativit\]ii presupune [i eviden]ierea factorilor inhibitivi, cum ar fi ceide natur\ psihosocial\ � cli[ee culturale, climate din grupurile de munc\, deficien]e decomunicare, lipsa `n]elegerii, barierele informa]ionale [i perceptuale sau sistemul indi-vidual de valori, reflectat `n aspira]iile oamenilor, care sunt modelate de c\tre mediulsocial [i care dep\[esc uneori posibilit\]ile subiective [i obiective de a fi realizate,aceast\ iluzionare blocând capacit\]ile creative.

Capitolul al cincilea are `n vedere procesul crea]iei, `ncepând cu trecerea `n revist\a diferitelor abord\ri cu privire la etapele acestui proces [i continuând cu formeleactivit\]ii creatoare `n cadrul c\rora se contureaz\ dou\ mari orient\ri, una sus]inând c\exist\ dou\ forme importante de creativitate: [tiin]ific\ [i artistic\, iar cealalt\ sus]inândc\ exist\ tot atâtea forme de creativitate câte ocupa]ii diferite exist\. Autoarea opteaz\pentru acest din urm\ punct de vedere. Astfel, `n cadrul unui studiu de caz, f\cut pesubiec]i din 14 regii autonome [i societ\]i comerciale, Maria Moldoveanu arat\ c\creativitatea profesional\ apare ca o preocupare constant\ sau intermitent\. Printrefactorii care au stimulat primele manifest\ri creative ale subiec]ilor, se afl\ colegii [i[efii, observându-se c\ [efii au o receptivitate mai mare fa]\ de realiz\rile creative alesubordona]ilor. ~ns\ eficien]a muncii este evaluat\ f\r\ a se ]ine seama de contribu]iainovatoare a indivizilor, subiec]ii `n[i[i apreciind profesionalismul `n primul rând dup\experien]\, responsabilitate [i putere de munc\. Profesionalismul `ns\ necesit\ un efortsus]inut de perfec]ionare continu\, iar aceast\ perfec]ionare se poate realiza cu ajutorulunor programe de �reciclare�. Totodat\, aceast\ specializare profesional\ este poten]at\de un nivel ridicat de cultur\ general\, care s\ faciliteze analogii, asocia]ii, transfer deconcepte [i informa]ii. Un alt aspect abordat `n acest capitol este cel al creativit\]ii[tiin]ifice, care are ca deziderat esen]ial cre[terea ponderii crea]iei originale a cerce-t\torilor. Analizând creativitatea femeilor `n domeniul [tiin]ei, autoarea subliniaz\,printre calit\]ile principale, receptivitatea fa]\ de nou, originalitatea, spiritul de observa]ie,capacitatea de comunicare, deci acelea[i ca ale creatorilor b\rba]i. Totu[i discriminareasexual\ este prezent\ [i la acest nivel, ne]inându-se seama de performan]ele [tiin]ifice `npromovarea `n diverse func]ii manageriale.

Al\turi de creativitatea [tiin]ific\, este abordat\ [i problema creativit\]ii tehnice, careasigur\ condi]iile pentru aplicarea conceptelor [i a teoriilor [tiin]ifice. Prezentând unstudiu de caz asupra mai multor cercet\tori-inventatori, autoarea remarc\ faptul c\mentalit\]ile lor se caracterizeaz\ prin coeren]\, originalitate, nonconformism, idealism,o anumit\ deta[are de latura material\ a existen]ei [i preeminen]a satisfac]iilor spirituale.~n sfâr[it, tot ca forme ale creativit\]ii se prezint\, `n finalul capitolului al cincilea, at^tcreativitatea artistic\ [i literar\, cât [i cea `n spa]iul unor servicii culturale.

Ultimul capitol al lucr\rii se refer\ la evaluarea creativit\]ii, a utilit\]ii uneicrea]ii. ~n evaluarea activit\]ii profesionale, subiec]ii investiga]i au declarat `npropor]ie de 50% c\ uneori se ]ine seama de realiz\rile lor inovatoare, alteori nu.Evaluarea rigid\, subiectiv\ a profesionalismului [i a creativit\]ii are consecin]edisfunc]ionale, nefaste, inhibitive.

Un alt aspect prezentat este cel al succesului `n crea]ie, care se refer\ la demersurifinalizate cu reu[ite incontestabile, peste nivelul comun atins de ceilal]i indivizi. Influen]elesuccesului `n crea]ie sunt considerabile la nivelul personalit\]ii creatoare, la nivelulatitudinii fa]\ de munc\ [i crea]ie, la nivelul `nsu[i destinului creatorului, `n sensul c\ `lmobilizeaz\ pe individ, `i sus]in dorin]a de a crea etc. Pe de alt\ parte, e[ecul `n crea]ie

147RECENZII

este o piatr\ de ̀ ncercare, indivizii puternici fiind stimula]i de insuccese, considerându-leo regul\, nu o excep]ie. Energiile lor creative sunt polarizate de dorin]a succesului [i den\zuin]a de a-l transforma `ntr-un mijloc de acces c\tre perfec]iune.

~n concluzie, cartea Mariei Moldoveanu constituie un bun ghid pentru a p\trunde `nuniversul creativit\]ii [i pentru a descifra un fenomen atât de complex. De[i redactat\`ntr-o manier\ oarecum didactic\, lucrarea reu[e[te s\ aduc\ informa]ii noi, ce dezv\luieipostaze ale personalit\]ilor creatoare române[ti.

Teodora JuravleMasterand `n Psihologie Organiza]ional\ [i Economic\

Universitatea din Bucure[ti

Daniel GolemanWorking with Emotional Intelligence

Bantam Books, New York, 1998, 385 p.

Numeroase studii [i cercet\ri actuale asupra creierului [i comportamentului uman audemonstrat c\ nivelul inteligen]ei generale a unei persoane nu este `n mod necesar [icauza principal\ a succesului ̀ nregistrat de c\tre aceasta. Prin best-sellerul s\u, Inteligen]aemo]ional\, Daniel Goleman, a supus aten]iei o nou\ abordare a conceptului de �inteligen]\�.El sus]ine, `n lucrarea sa, importan]a extraordinar\ pe care o au, `n diferite situa]ii dinvia]a de zi cu zi, capacit\]i precum: con[tiin]a de sine, automotivarea, empatia sauautodisciplina. Inteligen]a emo]ional\ (IE) reprezint\ un set de astfel de competen]e.Working with Emotional Intelligence, o alt\ realizare a lui D. Goleman, reia teoriileprezentate ̀ n cartea precedent\, insistând de aceast\ dat\ asupra relevan]ei lor la locul demunc\. Autorul porne[te, ̀ n realizarea lucr\rii de fa]\, de la faptul c\ ̀ n ultimele trei saupatru decenii cerin]ele pe pia]a for]ei de munc\ s-au modificat aproape `n totalitate. ~nzilele noastre se pune din ce `n ce mai mult accent pe capacit\]i ignorate oarecum pân\ `nmomentul de fa]\. Siguran]a unui loc de munc\ nu mai reprezint\ o realitate `n secolul XXI,iar companiile actuale `[i modific\ `n permanen]\ cerin]ele [i standardele. Abilit\]iletehnice [i capacit\]ile intelectuale nu mai reprezint\ principalele calit\]i `n momentulevalu\rii personalului. Scopul lucr\rii lui D. Goleman este tocmai acela de a reliefaaspectele inteligen]ei emo]ionale [i de a eviden]ia importan]a capacit\]ilor pe care acestconcept le presupune pentru asigurarea succesului profesional.

Daniel Goleman [i-a organizat cartea `n cinci p\r]i; `n prima dintre ele, autoruldemonstreaz\ c\ nivelul atins de inteligen]a emo]ional\ este mai important decât cel alIQ-ului pentru ob]inerea performan]elor `n aproape orice domeniu de munc\. Urm\toareledou\ segmente ale lucr\rii prezint\ un set de competen]e [i abilit\]i incluse `n conceptul de�inteligen]\� propus de D. Goleman, precum [i aplicabilitatea [i relevan]a lor practic\. Dup\ce, `n cea de-a patra secven]\ a lucr\rii sale, autorul ofer\ sfaturi `nsemnate pentru ceicare doresc s\-[i perfec]ioneze capacit\]ile puse ̀ n discu]ie, cartea Working with EmotionalIntelligence se `ncheie cu un capitol care realizeaz\ portretul unei companii inteligente.


149RECENZII

Inteligen]a emo]ional\ este un concept relativ nou. El are la baz\ cercet\ri ̀ ndelungateefectuate de numero[i psihologi. Printre ace[tia, primul toeretician a fost HowardGardner, care prezint\ ideea de inteligen]\ multipl\, incluzând astfel, pe lâng\ IQ �inteligen]a general\ �, [i o inteligen]\ a perceperii [i gestion\rii sentimentelor. PeterSalovey [i John D. Mayer dezvolt\ acest punct de vedere, ad\ugând defini]iei IE cincicapacit\]i de baz\: recunoa[terea emo]iilor personale, gestionarea lor, automotivarea,recunoa[terea sentimentelor celor din jur [i manevrarea rela]iilor interpersonale. Aceastaeste baza cercet\rilor lui Daniel Goleman, care, la rândul s\u, aduce o contribu]ie`nsemnat\. Exist\, de asemenea, o cantitate important\ de descoperiri `n domeniulneuro[tiin]ei, iar acestea scot `n eviden]\ mecanismele [i procesele fiziologice implicate`n apari]ia [i manifestarea emo]iilor. Totu[i o bun\ `n]elegere a noului concept necesit\`nc\ o munc\ semnificativ\ `n domeniu, c\ci, la ora actual\, apar `n continuare diferitene`n]elegeri sau interpret\ri gre[ite ale termenului �inteligen]\ emo]ional\�. D. Golemanclarific\ o parte dintre acestea chiar la `nceputul c\r]ii sale, Working with EmotionalIntelligence. Autorul explic\ de ce a avea inteligen]\ emo]ional\ nu `nseamn\ a fi`ntotdeauna extrem de amabil [i �dr\gu]� sau a-]i exterioriza `n totalitate sentimentele.El contest\ teoria conform c\reia exist\ o diferen]\ evident\ ̀ ntre modurile de manifestarela b\rba]i [i la femei, ad\ugând faptul c\ fiecare persoan\ `[i gestioneaz\ sentimentele [itr\irile `ntr-un mod cât se poate de personal. Vestea bun\, spune psihologul, este c\inteligen]a emo]ional\ nu are o determinare genetic\ real\, iar toate abilit\]ile pe care eale presupune pot fi `nv\]ate �din mers�.

~n urma studiilor pe care le-a realizat, D. Goleman a observat c\ tot mai multecompanii `ncep s\ realizeze importan]a inteligen]ei emo]ionale [i s\ `ncurajeze dezvoltareaacesteia `n cadrul personalului propriu. Din p\cate, eforturile f\cute pân\ acum suntreduse, consumând `ns\ cantit\]i semnificative de timp, energie [i bani. Working withEmotional Intelligence are ca scop declarat remedierea acestor probleme [i `ncurajareadin ce `n ce mai multor companii `n reorientarea spre inteligen]a emo]ional\. Pentru a-[iatinge ]elul, autorul se folose[te de exemple clare, venite s\ sus]in\ partea de documentare[tiin]ific\. Pentru ̀ nceput, el realizeaz\ o compara]ie ̀ ntre cele trei determinante esen]ialeale succesului profesional: IQ, meritele tehnice [i IE. ~n cadrul studiului s\u, se opre[temai ales asupra unor oameni care exceleaz\ `n ceea ce fac ��starurile� diferitelor firmedin domenii foarte diverse. Rezultatul este surprinz\tor: inteligen]a emo]ional\ este deaproape dou\ ori mai important\ pentru succes decât IQ-ul sau competen]ele tehnice. ~nacela[i timp, Goleman a mai remarcat faptul c\ prezen]a unui nivel ridicat de IE este cuatât mai important\ cu cât o persoan\ ocup\ o pozi]ie mai `nsemnat\ `n cadrul companieipentru care lucreaz\. Realizând aceea[i compara]ie, dar de aceast\ dat\ la mult maimulte clase de angaja]i, se ajunge la urm\torul rezultat: `n timp ce la niveluri mai joase �func]ii mai pu]in importante � meritele tehnice sunt mai importante decât competen]eleinterpersonale, pe m\sur\ ce postul ocupat se afl\ la un nivel superior, diferen]ele dintreperforman]ele superioare [i cele aflate `n limite normale se datoreaz\ `n tot mai marem\sur\ abilit\]ilor interpersonale. Dintre aceste abilit\]i, cele mai importante � [i carefac cu adev\rat diferen]a `ntre o munc\ bine f\cut\ [i una superioar\ din toate punctelede vedere � sunt urm\toarele competen]e: influen]a, calitatea de lider, dorin]a dereu[it\, `ncrederea `n sine [i con[tiin]a organiza]ional\. Un lider trebuie s\-[i conduc\subalternii `n a[a fel `ncât ace[tia s\-[i `ndeplineasc\ rolurile cât mai eficient. Liderulf\r\ competen]e emo]ionale va reduce performan]a sa [i a celor pe care-i conduce

150 RECENZII

deopotriv\; aceasta atrage dup\ sine pierderea de timp pre]ios pentru companie [i ducela instalarea apatiei [i ostilit\]ii `ntre angaja]i, spune D. Goleman. El mai adaug\ faptulc\ orice astfel de situa]ie se observ\ numaidecât la nivelul `ntregii companii.

~n continuarea lucr\rii sale, D. Goleman define[te competen]a emo]ional\ ca oabilitate dobândit\, bazat\ pe inteligen]a emo]ional\, abilitate ce duce la performan]euimitoare `n cele mai diverse medii profesionale. Inteligen]a emo]ional\ este, din acestpunct de vedere, poten]ialul de a-]i `nsu[i deprinderi practice, bazate pe cele cincielemente ale sale, stabilite de P. Salovey [i de J.D. Mayer. Pe parcursul `ntregii salelucr\ri, Goleman se refer\ la rela]ia dintre cele cinci dimensiuni amintite [i cele dou\zeci[i cinci de competen]e pe care ele le genereaz\. Nimeni nu de]ine toate aceste competen]e,iar cele pe care le are o persoan\ nu se manifest\ nici ele `n egal\ m\sur\. Mai multdecât atât, fiecare dintre noi are un profil personal diferit de al celor din jurul s\u, acestprofil având limitele sale. Pentru a avea rezultate deosebite, este suficient s\ de]inemdoar un num\r, nu excesiv de mare, de competen]e, cu men]iunea ca ele s\ acopere`ntreaga palet\ de calit\]i a inteligen]ei emo]ionale. �Cu alte cuvinte, exist\ numeroasec\i de a atinge excelen]a�, mai adaug\ autorul. Capacit\]ile inteligen]ei emo]ionale suntindependente, fiecare având o contribu]ie personal\ la ob]inerea succesului. Cu toateacestea, se poate afirma c\ sunt `n egal\ m\sur\ interdependente, deoarece anumitecompeten]e reprezint\ baza de formare a altora. Fiecare dintre cele cinci calit\]iidentificate de c\tre P. Salovey [i J.D. Mayer este necesar\, dar nici una dintre ele nueste suficient\ pentru a asigura `n totalitate reu[ita.

Ca [i ̀ n celalat\ carte a sa, Inteligen]a emo]ional\, autorul vorbe[te [i ̀ n cazul de fa]\despre dou\ aspecte ale IE: cel interpersonal [i cel intrapersonal. Este, de fapt, vorbadespre competen]e personale [i competen]e sociale, iar D. Goleman le analizeaz\ pefiecare cât se poate de am\nun]it, ar\tând rezultatele ob]inute `n momentul `n care ele semanifest\, dar [i ceea ce se ̀ ntâmpl\ când lipsesc. Dintre calit\]ile inteligen]ei emo]ionale,autocon[tientizarea, gestionarea propriilor tr\iri [i automotivarea genereaz\ competen]elepersonale, care sunt, dup\ cum afirm\ autorul, `n num\r de dou\sprezece. Afl\m astfelc\ centrul tuturor emo]iilor [i tr\irilor noastre este nucleul amigdalian. Tot el esteresponsabil de particularit\]i psihice precum intui]ia uman\; se pare c\, `n decurs detreizeci de secunde de la primul contact cu o alt\ persoan\, cu o situa]ie sau cu un obiect,un om `[i poate forma o p\rere `n propor]ie de 80% adev\rat\ despre acea persoan\,situa]ie sau acel obiect. Nu to]i oamenii se las\ condu[i de intui]ie, a[a cum nu to]i selas\ condu[i `n totalitate de concluziile logice rezultate `n urma unui proces `ndelungatde gândire. �O decizie intuitiv\ nu este altceva decât o analiz\ logic\ realizat\ desubcon[tient�, afirm\ D. Goleman [i explic\ `nc\ o dat\ importan]a con[tientiz\riiemo]iilor [i lu\rii lor `n considerare. Intui]ia st\ la baza autocon[tientiz\rii, care, larândul ei, presupune competen]e precum: con[tientizare emo]ional\, ̀ ncredere ̀ n for]eleproprii [i capacitatea de a realiza care sunt punctele forte [i limitele propriei persoane.Gestionarea eficient\ a tr\irilor presupune autocontrol, men]inerea standardelor deintegritate [i onestitate, responsabilitate, adaptabilitate [i capacitatea de a fi ̀ n concordan]\cu idei originale [i de actualitate. ~n general, s-a constatat c\ oamenii lucreaz\ mult maieficient `n momentul `n care fac ceea ce le place sau când se simt motiva]i. Din aceast\cauz\, capacitatea de automotivare este [i ea extrem de important\ pentru ob]inerea deperforman]e. Ea presupune urm\toarele abilit\]i: ini]iativ\, optimism, devotament [i �nu `n ultimul rând � dorin]a de a excela.

151RECENZII

~n ceea ce prive[te competen]ele interpersonale, acestea sunt empatia [i abilit\]ilesociale. Amândou\ sunt esen]iale unui manager, deoarece reprezint\ capacit\]i prin careo persoan\ realizeaz\ sentimentele celor din jurul s\u [i modul `n care se poate ob]ine unanumit lucru `n forma dorit\, or, acestea sunt rolurile principale ale oric\rui lidereficient. Aceste dou\ calit\]i se manifest\ prin existen]a unor competen]e esen]iale: influen]\,`n]elegerea celor din jur, sesizarea nevoilor celorlal]i, impulsionarea lor, anticiparea [irecunoa[terea nevoilor clien]ilor, capacitatea de a lucra `n echip\ [i de a comunica.

Toate aceste competen]e [i calit\]i la care se refer\ D. Goleman contribuie la ob]inereasuccesului `n carier\ mai mult decât un nivel foarte ridicat al inteligen]ei generale saudecât merite tehnice extraordinare. Folosindu-se [i ̀ n continuare de exemple din realitate,autorul reu[e[te s\ ofere celor interesa]i informa]ii cât se poate de utile cu privire lamodurile `n care cineva `[i poate perfec]iona inteligen]a emo]ional\. Oamenii �de[tep]i�din acest punct de vedere, mai spune el, atrag dup\ ei companii cu performan]e deosebite.Working with Emotional Intelligence reprezint\, cu siguran]\, un nou succes personal allui Daniel Goleman, o nou\ performan]\ ce se adaug\ carierei sale. Poate cea mai bun\concluzie la aceast\ carte o reprezint\ afirma]ia laureatului Nobel, Ernest O. Lawrence:�~n munca oric\rui om, excelen]a nu este dat\ de meritele tehnice... ci de caracter�.

C\t\lina Ciuce

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEIORGANIZA}IONALE

AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|


Norman R.F. Maier(1900-1977)

Norman Raymond Frederick Maier este un psiholog de renume mondial, specialist ̀ nmanagement, teoretician reputat, dar [i consultant industrial experimentat [i eficace.{i-a luat doctoratul `n psihologie `n 1928, iar din 1931 a fost profesor de psihologie laUniversitatea Michigan. Din 1945 a colaborat cu foarte mari `ntreprinderi industriale,`ncercând s\ amelioreze conduita personalului. ~ntre 1959 [i 1960 a fost consilier [iprofesor de gestiunea personalului la Agen]ia de Productivitate European\, prilej cu carea vizitat [i consiliat diferite centre de studiu al managementului din opt ]\ri ale Europei.Activitatea sa [tiin]ific\ este prodigioas\. S-a ilustrat `n câteva domenii importante alepsihologiei, cum ar fi psihologia general\, zoopsihologia [i, mai ales, cel al psihologieiindustrial-organiza]ionale. Nu exist\ aproape nici un manual de psihologie general\ cares\ nu fac\ trimitere [i s\ nu ilustreze celebrul fenomen al �fixit\]ii func]ionale� agândirii prin nu mai pu]in celebra problem\ a �pendulului�(�Reasoning in humans�, ̀ n Journal of Cognitive Psychology,nr. 12, 1931). De asemenea, aproape c\ nu exist\ autordin domeniul psihologiei animale care s\ nu citeze lucrarealui Maier, scris\ ̀ n colaborare cu T.C. Schneirla, Principlesof Animal Psychology, McGraw-Hill, New York, 1935.Psihologia general\ `i datoreaz\ lui Maier o important\contribu]ie `n studiul frustr\rii (Frustration. The study ofbehaviour without a goal, McGraw-Hill Book Company,New York, 1949), care se al\tur\ unor contribu]ii de marc\aduse de al]i psihologi.

Domeniul ̀ n care Norman R.F. Maier s-a ilustrat magistraleste, f\r\ `ndoial\, cel al psihologiei industrial/organiza-]ionale. Nu mai pu]in de [ase lucr\ri, scrise [i publicatesingur sau `n colaborare, stau m\rturie `n acest sens. ~nordinea apari]iei, acestea sunt: Psychology in Industry,Houghton Mifflin Company, Boston, 1946; Principles ofHuman Relations. Applications to Management, John Wiley, New York, 1952; Supervisoryand Executive Development. A Manual for Role Plaing, `n colaborare cu Allen R. Solem[i Ayesha F. Maier, John Wiley, New York, 1957; The Appraisal Interview: Objectives,Methods and Skills, John Willey, New York, 1962; Creative Management, John Wiley,New York, 1962, `n colaborare cu J.J. Hayes, Problem Solving. Discussions and

156 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

Conferences: Leadership Methods and Skills, McGraw-HillBook Company, 1963. (Coperta interioar\ a acestei ultimelucr\ri o prezent\m `n figura al\turat\.)

Trei dintre acestea au fost traduse `n limba francez\:Principes des relations humaines. Applications pratiquesdans l�entreprise, Les Éditions d�Organisation, Paris, 1957;Prise collective de décisions et direction des groupes, ÉditionsHommes et Techniques, Paris, 1964; La psychologie dansl�industrie, Gérard & Co, Verviers, Belgia, 1970, 2 volume.Coperta volumului al doilea este redat\ `n figura al\turat\.

Simpla enumerare a titlurilor lucr\rilor lui Maier ilustreaz\extensia ariei de preocup\ri a autorului, contribu]ia luimajor\ la abordarea teoretic\ a unor probleme psihoorgani-za]ionale, dar [i la instrumentarea practic\ a celor care suntimplica]i `n solu]ionarea lor. Maier a fost contemporan cumarii creatori ai psihologiei, `n general, [i ai psihologieiorganiza]ionale, `n special (Mayo, Roethlisberger, Lewin, Moreno), a[a `ncât ideile sales-au aflat sub influen]a acestor gânditori. Dar ele au mers [i mai departe, adâncind,corijând, continuând vechile abord\ri sau, pur [i simplu, propunând noi perspectiveteoretico-aplicative. ~ntr-un plan foarte general, Maier ar putea fi `ncadrat `n mi[carea�rela]iilor umane� (Human Relations), fiind maximal interesat de problemele psiho-rela]ionale dintre oameni sau din cadrul grupurilor. Pentru Maier, muncitorul nu estedoar �omul economic�, doar o �roti]\� dintr-un imens [i complicat mecanism, ci o fiin]\uman\ cu posibilit\]i [i limite, cu aspira]iile [i frustr\rile ei, cu anumite rela]ii psiho-sociale de grup. Atitudinile oamenilor, moralul lor [i dinamica de grup, motiva]ia [iparticiparea lor la procesul decizional devin, cu timpul, adev\rate �for]e productive� `ncadrul organiza]iilor. Faptul acesta `ncepe s\ fie con[tientizat nu doar de membriiorganiza]iei amplasa]i la e[aloanele ei inferioare, ci [i de conducerea organiza]iei, deunde necesitatea cunoa[terii, manevr\rii [i st\pânirii lor `ntr-o manier\ ra]ional\, astfel`ncât s\ se ajung\ la un câ[tig reciproc. Studiului unor asemenea probleme `i consacr\Maier aproape `ntreaga lui via]\. {i rezultatul nu a fost deloc neglijabil, dimpotriv\,ideile lui prind via]\, c\r]ile sale devin instrumente de baz\ la `ndemâna studen]ilor,directorilor de personal, economi[tilor, psihologilor [i sociologilor. Pe bun\ dreptate,la un moment dat, Maier a fost considerat cel mai cunoscut [i influent psiholog dinmediul organiza]ional.

Cartea sa de baz\ r\mâne, f\r\ `ndoial\, Psychology in Industry. Ea a ap\rut `n treiedi]ii succesive (1946, 1955, 1965), cunoscând, de fiecare dat\, aprofund\ri [i complet\ri,devenind `n scurt timp o adev\rat\ �Biblie� pentru cei interesa]i de problemele dinmediul industrial/organiza]ional. A. Godart, profesor la Institutul Muncii al Universit\]iidin Bruxelles, autorul prefe]ei lucr\rii lui Maier ap\rute `n 1970 `n limba francez\,vorbea de �marele succes� al c\r]ii `n Statele Unite, invocând un num\r de peste100.000 de exemplare vândute. ~n diferitele edi]ii ale lucr\rii, dar mai ales `n ultima,sunt reluate [i condensate aproape toate contribu]iile lui Maier r\spândite `n celelaltec\r]i ale sale. Pentru a ne face `nc\ de la `nceput o imagine corect\ [i cuprinz\toareasupra acestei lucr\ri, transcriem mai jos titlurile celor 20 de capitole pe care le con]ine:1. �Locul psihologiei `n industrie�; 2. �Rela]ia de la cauz\ la efect `n comportament�;

157DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

3. �Psihologia atitudinilor�; 4. �Frustrarea, factor al comportamentului�; 5. �Moralul[i dinamica grupurilor�; 6. �Formele [i func]ionarea autorit\]ii�; 7. �Diferen]eleindividuale�; 8. �M\surarea eficacit\]ii�; 9. �Utilizarea testelor psihologice pentruselec]ia [i repartizarea personalului�; 10. �Natura general\ a testelor psihologice�;11. �Programarea meseriilor�; 12. �Formarea industrial\�; 13. �Principiile de baz\ alemotiva]iei�; 14. �Motiva]ie [i munc\�; 15. �Oboseala�; 16. �Oboseala psihologic\ [imanifest\ri conexe�; 17. �Securitatea�; 18. �Mediul muncii�; 19. �Factorii psihologici`n mobilitatea mâinii de lucru�; 20. �Consiliere, interviu [i ameliorarea rela]iilor de munc\�.

Contribu]iile lui Maier la fundamentarea [i dezvoltarea psihologiei organiza]ionalesunt extrem de numeroase, aproape imposibil de enumerat [i prezentat. De aceea, dintreacestea, vom selecta doar c^teva care sunt extrem de sugestive pentru unele problemeale psihologiei organiza]ionale, ele dep\[ind modalit\]i mai vechi de abordare.

Una dintre acestea se `nscrie `n planul revederii tipologiei stilului de conducere [i, `nansamblu, al activit\]ii de conducere. Tipologia stilului de conducere, realizat\ deLewin, Lippitt [i Whyte `n perioada anilor �30-�40, a fost foarte influent\ `n epoc\. Pelâng\ marile merite, ea avea `ns\ [i o limit\: sugera existen]a unor stiluri de conducerepure. Acest fapt putea fi valabil cel mult pentru situa]iile experimentale, or, Maier, unbun cunosc\tor al vie]ii practice de organiza]ie, [i-a dat seama c\, `n realitate, este maiprobabil s\ `ntâlnim stiluri de conducere intermediare decât pure. El [i-a imaginat untriunghi echilateral [i a amplasat `n fiecare vârf cele trei stiluri clasice (autoritar,democratic, laissez-faire), iar la mijlocul fiec\rei laturi a triunghiului a plasat alte treistiluri de conducere, intermediare (paternalist, ̀ ntre autoritar [i laissez-faire; majoritar,`ntre autoritar [i democratic; liber cu discu]ii `ntre democratic [i laissez-faire (vezifigura al\turat\).

Primul stil se caracterizeaz\ prin faptul c\ autoritatea ia decizia, dar ]ine cont, `ntr-ooarecare m\sur\, [i de dorin]ele indivizilor; cel de-al doilea se bazeaz\ pe participareagrupurilor [i pe dominarea minorit\]ii de c\tre majoritate; cel de-al treilea stil presupuneo discu]ie, `ns\ f\r\ a se viza nici o ac]iune organizat\. N-ar fi exclus, arat\ Maier `ncontinuare, ca un conduc\tor s\ �cad\� `n interiorul triunghiului, ceea ce `nseamn\ c\el va prezenta toate caracteristicile enumerate. Acesta poate fi, de exemplu, cazul ̀ n carese impun câteva decizii de grup, `n unele privin]e membrii grupului utilizând metodadeciziei de grup, `n alte privin]e ei fiind l\sa]i s\ fac\ ce vor. Maier merge `ns\ [i mai


departe [i consider\ c\, dac\ stilul de conducere al personalului este definit prin gradulde libertate acordat, atunci este necesar s\ revedem cele trei stiluri de conducere tocmai`n func]ie de gradul de libertate acordat [i mai ales dup\ maniera `n care libertatea esteredus\. Singura situa]ie realmente liber\ este cea de laissez-faire, `n care fiecare individac]ioneaz\ cum `i place, fapt care exclude orice efort de colaborare. Sistemul autocratic[i cel democratic restrâng libertatea: autocra]ia prin presiunea [efului, democra]ia prinpresiunea grupului. Autocra]ia [i democra]ia nu se deosebesc `ntre ele prin faptul c\ unaprocur\ mai mult\ libertate decât alta, ci pentru c\ una restrânge libertatea prin liberaacceptare a indivizilor, iar alta, prin teama produs\. Pentru a putea r\spunde la `ntre-barea: �Care mod de conducere este mai eficient?�, Maier a introdus no]iunea de�zona libert\]ii de ac]iune�. El constat\ c\ ̀ n practicarea stilului de conducere democrat,de exemplu, intervin o serie de factori care reduc zona libert\]ii de ac]iune a [efului,precum: limit\rile impuse de directivele `ntreprinderii [i practicile ei curente, decontractele sindicale [i legisla]ie, de activit\]ile exper]ilor, de prerogativele e[aloanelorsuperioare care `[i rezerv\ o serie de activit\]i. Numai ceea ce r\mâne dup\ eliminareaacestor zone constituie câmpul ac]iunilor ce pot fi ̀ ntreprinse [i rezolvate prin metode degrup. Asemenea limit\ri nu ̀ mpiedic\ ̀ ns\ succesul practicilor democratice dac\ ele suntsuplimentate cu modalit\]i eficiente de ac]iune.

Unul dintre domeniile majore ale activit\]ii lui Maier l-a constituit formarea cadrelor`n industrie. Pornind de la premisa potrivit c\reia conducerea democratic\, bazat\ pedecizia de grup, pe ac]iunea comun\ a [efilor [i subordona]ilor, este cea mai eficient\,Maier s-a str\duit s\ fundamenteze [tiin]ific programele de formare a conduc\torilor, nudoar din punct de vedere teoretic, ci [i practic. ~n acest sens, metodele [i tehnicile degrup propuse de el sunt extrem de utile. Amintim cele câteva tipuri de discu]ii de grup(discu]ia evolutiv\ sau progresiv\; discu]ia liber\; tehnica riscului), la care se adaug\alte tehnici (Phillips 6/6; afi[area problemelor; decizia ̀ n grup etc.). Toate acestea suntprezentate, de la aspectele generale (obiective, principii, etape) pân\ la cele mai micidetalii (opera]ionalizare, efecte, exemple practice), `n lucrarea Principles of HumanRelations (vezi capitolul 3 [i urm\toarele).

Problematica deciziei str\bate ca un fir ro[u mai toate lucr\rile lui Maier. Eaconstituie un domeniu `n care contribu]iile personale ale autorului se aglomereaz\. Mai`ntâi, re]inem o ecua]ie simpl\ a deciziei, potrivit c\reia decizia este raportul dintrecalitate [i acceptan]\ (dou\ dintre caracteristicile generale ale deciziei).

Ecua]ia deciziei este urm\toarea:

Decizia = Q * A

calitatea fiind un factor obiectiv, acceptarea, unul subiectiv. Numai c\ aceast\ rela]iesimpl\, spune Maier, ne confrunt\ cu o problem\ practic\ interesant\, deoarece metodeleprin care ob]inem calitatea [i acceptan]a sunt foarte diferite. Pentru a ajunge la calitate,trebuie s\ d\m putere de decizie conducerii, care cunoa[te faptele obiective, `n timp ce,pentru a câ[tiga acceptan]a muncitorilor, trebuie s\ l\s\m grupul s\ decid\. �Trebuie s\sacrific\m un scop pentru a-l ob]ine pe cel\lalt?�, se `ntreba Maier. S-ar putea ie[i dinaceast\ dilem\ prin tipologizarea deciziilor, deoarece nu toate presupun `n grade egalecele dou\ caracteristici. Maier distinge trei situa]ii tipice: 1) probleme de tipul Q/A, `ncare calitatea este important\, dar nu [i acceptarea lucr\torilor (de pild\, deciziile privind

159DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

cump\rarea materiilor prime, stabilirea pre]ului de vânzare, expansiunea organiza]iiloretc., care, de regul\, sunt u[or acceptate de subordona]i); 2) probleme de tipul A/Q, `ncare acceptan]a este important\, dar nu [i calitatea (Cine face ore suplimentare?; Cinemerge `n concediu `n luna august?; Cine trebuie trimis la un curs de perfec]ionare?);3) probleme de tipul Q-A, `n care ambele caracteristici sunt importante (stabilirearitmului de produc]ie; ameliorarea condi]iilor de munc\; metode de reducere a absenteis-mului sau accidentelor). Pentru clarificarea acestor probleme, Maier propune construireaunei diagrame cu dou\ axe (gradul de acceptan]\ � mare, mic; gradul de calitate �inferioar\, superioar\). Rezult\ patru cadrane, ca `n figura de mai jos. Stabilind [ifrecven]a cu care sunt `ntâlnite cele trei situa]ii tipice decizionale, Maier a descoperiturm\toarea reparti]ie: A/Q = 43,8%; Q/A = 33,6%; Q-A = 22,6%.

CALITATE

AC

CE

PT

AR

E

SuperioarãInferioarã

Slab

ãP

uter

nicã

Q-A = 22,6 %

Q/A= 33,6%

A/Q = 43,8 %

Probleme care pot fi rezolvate de lasine (nici calitatea, nici acceptarea nuau mare importanþã)

Probleme care implicã din parteaconducãtorilor o mare abilitate de aobþine acceptarea subordonaþilor.

Problemele trebuie reglate de experþisau conducãtori.

Probleme specifice deciziilor de grup.

Rezult\ c\ o mare propor]ie a deciziilor din mediul organiza]ional (66,4%) implic\un grad ridicat de acceptan]\ din partea subordona]ilor. Or, `n ochii conduc\torilor, odecizie eficient\ este cea care de]ine o bun\ calitate. Maier atrage aten]ia asupra faptuluic\ desconsiderarea acceptan]ei ar putea fi periculoas\ pentru organiza]ie. ~ntr-adev\r, odecizie bun\, dar neacceptat\, risc\ s\ nu fie tradus\ `n fapt. Pentru a ob]ine acceptan]asubordona]ilor, Maier recomand\ utilizarea unora dintre discu]iile de grup prezentatemai `nainte. Lucrând cu multe grupuri, el a observat c\ discu]ia progresiv\ asigur\,de obicei, calitatea deciziei, `n timp ce discu]ia liber\ asigur\ acceptan]a. A[a se petrec`ns\ lucrurile când grupurile nu sunt antrenate `n unul sau altul dintre tipurile dediscu]ie. Când grupul decizional este antrenat `n discu]ia de tip progresiv, aceasta sedovede[te a fi eficient\ atât ̀ n ceea ce prive[te calitatea deciziei, cât [i ̀ n ceea ce prive[teacceptan]a ei.

.


Importante contribu]ii are Maier [i `n problema motiv\rii comportamentuluiorganiza]ional. El este cel care introduce motiva]ia `n formula reu[itei profesionale.Dac\ mult\ vreme reu[ita era pus\ `n strict\ dependen]\ cu dotarea aptitudinal\, Maierpropune o nou\ viziune, potrivit c\reia:

Reuºita = f (Aptitudini * Formare * Motivaþie) � Obosealã

De asemenea, el face o inventariere a stimulilor capabili s\ motiveze comportamentulorganiza]ional: stimuli reali (obiectivi) [i ̀ nlocuitori (substitutivi); pozitivi [i negativi;financiari [i sociali etc. Sugestia este valoroas\ deoarece, pornind de la ea, s-a ajuns lao clasificare a tipurilor de motiva]ie.

Rezult\ din cele de mai `nainte c\ cea mai semnificativ\ contribu]ie a lui Maier oreprezint\ aplicarea psihologiei `n mediul industrial-organiza]ional. Din acest punct devedere, nu este lipsit de importan]\ s\ `ncheiem scurta noastr\ prezentare cu dou\ ideide referin]\ ale lui Maier. ~n primul rând, c\ el are ̀ n vedere aplicarea inteligent\, supl\,adecvat\ a psihologiei, [i nu dup\ o simpl\ re]et\. Utilizarea abuziv\ a psihologiei `nmediul organiza]ional ar putea antrena decep]ii sau ar putea cre[te ostilitatea oamenilor.~n al doilea rând, realismul lui Maier. El `[i `ncepea lucrarea Psychology in Industry cuurm\toarele cuvinte: �Aceast\ carte nu con]ine r\spunsurile la problemele industriale ̀ ngeneral, dar `l poate ajuta pe cititor s\ g\seasc\ o solu]ie la propriile sale dificult\]i�.Sugestiile formulate de Maier sunt `ns\ atât de numeroase, `ncât viitorul are `ntr-adev\rde unde s\ selecteze, cu atât mai mult s\ inventeze.

Mielu Zlate

INFORMA}II

Masterat `n Psihologia Resurselor Umane [i MarketingUniversitatea �Babe[-Bolyai�, Cluj-Napoca

Catedra de Psihologie

Psihologia muncii, industrial\ [i organiza]ional\, formul\ mai nou adoptat\ decomunitatea interna]ional\ a psihologilor, [i-a dobândit o tradi]ie meritorie, al\turi depsihologia experimental\ care a dominat via]a Catedrei de Psihologie de la Universitatea�Babe[-Bolyai� din Cluj-Napoca `nc\ de la `nfiin]area ei. Astfel, pe parcursul anilor s-aconturat o filosofie a orient\rii spre practic\ a membrilor catedrei, aceasta prin personalit\]irecunoscute pe plan interna]ional [i na]ional, cum ar fi Florian {t. Goang\, N. M\rgineanu,Al. Ro[ca, L. Rusu, T. Arcan etc. Cercet\rile pe care ace[tia le-au efectuat, publica]iileeditate au contribuit la implementarea unei continuit\]i [i la formarea permanent\ de cadre.

~n cadrul Facult\]ii de Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei, Catedra de Psihologie aUniversit\]ii �Babe[-Bolyai�, a func]ionat din 1996 un program de 2 semestre de StudiiAprofundate ̀ n Psihologie Industrial\-Organiza]ional\. Acest program a fost transformat`n anul 2000 `n unul de Masterat `n Psihologia Muncii [i Organiza]ional\. Ideeaorganiz\rii unui program postuniversitar de master `n psihologia muncii, industrial\ [iorganiza]ional\ a fost o consecin]\ logic\ a cerin]elor pie]ei autohtone, `n care absorb]iade speciali[ti ̀ n psihologie este din ce ̀ n ce mai mare. Totodat\, se impunea o interven]iemai ferm\ vizavi de penetrarea agresiv\ a unor firme de consultan]\ de import sauautohtone, ale c\ror metodologii de lucru las\ mult de dorit din cauza lipsei de pro-fesionalism [i a absen]ei unui personal specializat `n domeniul psihologiei muncii,industriale [i organiza]ionale.

Ideea de la care s-a plecat ini]ial `n organizarea unui nou program, de masterat dedata aceasta, ̀ n psihologia resurselor umane [i marketing a fost c\ procesul de schimbareprin care trece ]ara noastr\ prive[te `n foarte mare m\sur\ economia ]\rii, un segmentimportant constituindu-l managementul resurselor umane. La acest nivel sunt antrena]ipsihologii, ca angaja]i `n companii mari, mijlocii [i mici sau ca liber-profesioni[ti, prinfirmele de consultan]\ pe care le deschid sau `n care sunt `ncadra]i. Cuno[tin]ele depsihologia muncii, industrial\ [i organiza]ional\ se perimeaz\ `ntr-un ritm accelerat,domeniul fiind ̀ ntr-o expansiune rapid\. Mai mult, dac\ extindem implica]iile domeniuluila sfera managementului resurselor umane, este explicabil\ importan]a pe care o areperfec]ionarea continu\ a personalului implicat `n acest gen de activitate. Pe scurt,


164 INFORMA}II

organizarea unor cursuri postuniversitare `n domeniul psihologiei resurselor umane estejustificat\, din urm\toarele motive:

� Existen]a unui num\r `n continu\ cre[tere de psihologi [i speciali[ti `n resurse umane;� Absen]a unor cuno[tin]e [tiin]ifice de actualitate `n domeniul psihologiei muncii

industriale [i organiza]ionale;� Inexisten]a unui sistem organizat de perfec]ionare a preg\tirii profesionale a spe-

ciali[tilor `n domeniul psihologiei resurselor umane;� Faptul c\ se manifest\ o modificare cu un ritm major `n cuno[tin]ele de psihologie

industrial\ [i organiza]ional\, cele existente depreciindu-se rapid;� Managementul resurselor umane este o practic\ despre care se poate afirma c\, `n

ultimul timp, a câ[tigat o pondere mare `n conducerea companiilor, indiferent detipul lor;

� ~n prezent, domeniul managementului resurselor umane este acoperit de un personalcu preg\tire profesional\ foarte diferit\, lipsit chiar de cuno[tin]e de psihologiamuncii, industrial\ [i organiza]ional\.

Noul program de master are ca obiectiv general acoperirea unor segmente mai largide specializare din domeniul managementului resurselor umane [i, `n plus, [i din acelaal marketingului, arii de ac]iune extrem de importante `ntr-o economie de pia]\ `n careconcuren]a a `nceput s\ ac]ioneze cu aplomb, `n care cererea [i oferta sunt diversificate[i problemele de marketing au câ[tigat o pondere considerabil\. Marketingul a devenit`n prezent o preocupare extrem de important\, tot mai mult accentuându-se pe practicareaunui marketing [tiin]ific, bazat pe creativitate, utilizarea unor tehnici [i tehnologii deinterven]ie sofisticate [i `n care practicile diletante cunoscute, au fost dep\[ite de mult.Speciali[tii pe care `i form\m prin programul de master vor putea fi utiliza]i eficient `ndomeniul managementului resurselor umane [i al marketingului. Ei pot fi `ns\ angaja]i[i ca asisten]i manager.

Programul de master `n psihologia resurselor umane [i marketing se adreseaz\ `negal\ m\sur\ absolven]ilor sec]iei de psihologie [i de]in\torilor de posturi de conduceredin organiza]ii, membrilor consiliilor de administra]ie [i ai altor organisme deliberative,cât [i speciali[tilor cu preg\tire economic\, tehnic\, juridic\ etc., interesa]i de `mbo-g\]irea cuno[tin]elor [i formarea deprinderilor `n domeniul managementului resurselorumane din organiza]ii, dar [i de problematica destul de delicat\ a investiga]iilor demarketing. Cerin]ele de profesionalizare ale absolven]ilor programului de master prezentatconduc la ob]inerea unor performan]e la nivel superior, recunoscute pe plan interna]ional.Ele sunt reflectate `n structura [i con]inutul cursurilor, prin promovarea unui set coerentde competen]e profesionale, acestea fiind ̀ n m\sur\ s\ le ofere practicienilor o alternativ\viabil\ pentru dep\[irea empirismului [i a improviza]iei, a abord\rilor diletante.

Demersul formativ al Masteratului `n Psihologia Resurselor Umane [i Marketingurm\re[te asimilarea de c\tre cursan]i a unor principii [i metode avansate [i cu aplica-bilitate practic\ nemijlocit\, referitoare la asigurarea calit\]ii deciziilor de personal [i laimplementarea lor eficient\ `n organiza]ii complexe. Totodat\, prin asigurarea uneipreg\tiri `n domeniul marketingului, paleta de interven]ie a absolven]ilor se va l\rgiconsiderabil, aceasta `n paralel cu o cre[tere a calit\]ii lor profesionale prin cuno[tin]elede psihologie pe care [i le `nsu[esc.

165INFORMA}II

Planul de `nv\]\mânt const\ din parcurgerea a trei semestre, care includ urm\toarelematerii de studiu:

Semestrul I Semestrul al II-lea Semestrul al III-leaManagementul resurselorumaneErgonomie cognitivãManagementul cunoºtinþelorMarketing generalStatistici avansate în psihologie

Evaluarea resurselor umaneDezvoltare organizaþionalãTehnici de negociereComportamentul consumatoruluiPsihosociologia accidentelor de muncã

Strategii de marketingîn serviciiAsistenþa psihosocialã aºomerilorSãnãtate ocupaþionalãProiect aplicativ

Prin programul pe care [i l-a propus, Masteratul `n Psihologia Resurselor Umane [iMarketing urm\re[te realizarea unor obiective specifice:

� Formarea unor speciali[ti capabili s\ intervin\ competent `n coordonarea activit\]ilordin departamentele de resurse umane;

� Formarea unor deprinderi specializate `n activit\]i nemijlocit legate de interven]ii `ndomeniul psihologiei personalului (recrutare [i selec]ie de personal, proiectareaprogramelor de formare profesional\, aprecierea performan]elor profesionale, analizamuncii [i proiectarea fi[elor de post etc.);

� Dotarea cu deprinderi [i cuno[tin]e de conducere a activit\]ilor legate de imple-mentarea schimb\rii ̀ n organiza]ii, prin utilizarea unor mijloace eficiente de diagnoz\organiza]ional\, interven]ie [i evaluare a schimb\rii;

� Coordonarea studiilor de compatibilizare a interfe]ei om � ma[in\ (ergonomiecognitiv\);

� Asisten]\ `n negocieri;� Dezvoltarea unor cuno[tin]e [i deprinderi implicate ̀ n marketing [i studii de pia]\ etc.,

printr-o presta]ie superioar\, datorat\ unor cuno[tin]e solide de psihologie pe carecursan]ii [i le `nsu[esc pe parcurs.

Programa de studiu acoper\ acele domenii ale psihologiei resurselor umane [imarketingului care sunt solicitate de standardele ISO 2002, `n vederea unui managemental resurselor umane [i a unor practici de marketing de calitate, la nivelul cerin]eloreuropene. Pentru buna derulare a activit\]ii didactice, sunt antrena]i `n acest program,al\turi de cadre didactice din ]ar\, [i o serie de speciali[ti de la universit\]i de prestigiudin str\in\tate.

Finalitatea programului de master `n psihologia resurselor umane [i marketing esteconcretizat\ prin urm\toarele:

� Formarea unor speciali[ti eficien]i `n domeniul managementului resurselor umane [imarketingului;

� Domeniul managementului resurselor umane va acoperi tot evantaiul de activit\]ispecifice unui departament de resurse umane;

� Specializarea `n marketing va fi dublat\ de aceea `n psihologie, fapt ce le va daabsolven]ilor posibilitatea s\ opereze cu strategii de marketing eficiente [i tehnici denegociere fundamentate [tiin]ific;

166 INFORMA}II

� De un interes crescut vor fi `narmarea absolven]ilor cu o serie de tehnici de diagnoz\la nivel individual [i organiza]ional, precum [i utilizarea unui aparat [tiin]ific deprelucrare a datelor [i interven]ie.

Baza material\ pentru derularea Masteratului `n Psihologia Resurselor Umane [iMarketing cuprinde:� O sal\ de calculatoare dotat\ cu programe specifice;� Biblioteca departamentului [i a Centrului de Monitorizare `n Psihologia Muncii [i

Organiza]ional\;� Accesul la o baz\ de date computerizat\, prin care se poate face o documentare la zi

din reviste de specialitate;� Suporturi de curs.

Comunicarea cu masteranzii domicilia]i `n alte localit\]i va fi completat\ [i deimplicarea lor ̀ n utilizarea unui program dedicat ̀ nv\]\mântului la distan]\. Astfel, se vaproceda la realizarea unor consulta]ii permanente, la implicarea `ntr-un permanentschimb de idei `ntre cadrele didactice [i cursan]i [i a cursan]ilor `ntre ei. Totodat\, atâtcadrele didactice, cât [i cursan]ii au acces la un echipament variat constând din calculatoare,videoproiector, camer\ video, retroproiectoare, reportofoane, camer\ de luat vederidigital\, copiator etc. La acestea se adaug\ o gam\ larg\ de softuri pentru calculator.

Admiterea la programul de master amintit const\ `n:

� Sus]inerea unui proiect de diagnoz\ [i interven]ie organiza]ional\;� Interviu de selec]ie care urm\re[te examinarea capacit\]ii candidatului de a rezolva

o serie de situa]ii-problem\ din domeniul managementului resurselor umane [imarketing.

Evaluarea cursan]ilor se face prin examene semestriale. La absolvire, se pretindeprezentarea unei dizerta]ii care s\ acopere un domeniu aplicativ din organiza]ii.

Bun de tipar: noiembrie 2002. Apãrut: 2002Editura Polirom, B-dul Copou nr. 4 � P.O. Box 266, 6600, Iaºi

Tel. & Fax (0232) 21.41.00; (0232) 21.41.11;(0232) 21.74.40 (difuzare); E-mail: [email protected]

Bucure[ti, B-dul I.C. Brãtianu nr. 6, et. 7, ap. 33, O.P. 37� P.O. Box 1-728, 70700;

Tel.: (021) 313.89.78, E-mail: [email protected]

Tiparul executat la S.C. Polirom Co S.A.6600, Ia[i, Calea Chi[in\ului nr. 32

Tel.: (032) 230323; Fax: (032) 230485

http://www.polirom.ro

REVISTA DE PSIHOLOGIE ORGANIZA}IONAL|

Documents

Transcript of REVISTA DE PSIHOLOGIE ORGANIZA}IONAL|