Academia de Studii Economice

Facultatea de Marketing

Relația dintre Logistică și Funcțiunea de

Resurse Umane

Autori:

Cueru Cezar-Mihai

Decu Elena

Dobre Diana

Dumitrache Dan

Dumitrache Daniel

Anul II, Seria A, Grupa 1716

2014

Cuprins

I. Continutul si importanta functiunii de resurse umane pentru activitatea unei organizatii............................................................31. Activitățile specifice funcțiunii de personal - Resurse Umane..............4

1.1. Determinarea necesarului de forta de munca.....................................4

1.2. Selectarea, recrutarea, testarea și încadrarea pe post a personalului

întreprinderii.................................................................................................4

1.3. Promovarea personalului......................................................................8

1.4. Organizarea pregatirii profesionale a personalului (stagii de

formare, training)..........................................................................................9

1.5. Retribuirea muncii...............................................................................13

1.6. Asigurarea protectiei muncii..............................................................14

1.7. Aspecte legate de reglementari de natura sociala pentru protectia personalului din intreprindere ..................................................................151.8. Conflictele sociale intr-o organizatie si posibilitatea de rezolvare a acestora - Dialogul social............................................................................171.9. Evidenta personalului din intreprinderi...........................................18 2. Interfata dintre logistica si functiunea de resurse umane.....19

II. Studii de caz.............................................................................20

III. Recomandari pentru organizatii..........................................31IV. Bibliografie.............................................................................32

2

I. Conținutul și importanța Resurselor Umane pentru activitatea unei organizații

Managementul resurselor umane se definește în mod convențional ca un ansamblu

de activități prin casre se asigură procurarea, dezvoltarea și păstrarea resurselor umane de

care are nevoie o organizație, pentru a-și atinge obiectivele.

Este cunoscut faptul că, o perioadă îndelungată de timp organizațiile au urmărit

prioritar obținerea profitului în urma comercializării propriilor produse care răspundeau

unei cereri solvabile. Drept urmare, problemele relațiilor umane din cadrul organizațiilor

erau considerate complementare. În mod treptat, însă domeniile de activitate și tipul

preocupărilor compartimentelor de personal s-au extins, concurându-se tot mai mult cu

finalitatea socială a organizației, fapt ce a determinat și schimbarea locului și rolului

angajaților în cadrul acesteia. 1

Continutul actual al functiunii de resurse umane

În concepția managementului resurselor umane, aceasta funcțiune are o dublă finalitate:

Realizează integrarea obiectivelor sociale ăn obiectivele generale ale

întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane și sociale cu restricțiile

economice ale unității.

Coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane. În

literatura de specialitate sunt menționate următoarele subdomenii ale MRU:

administrarea personalului, gestiunea personalului, calcului costurilor cu

personalul, formarea profesionala, dezvoltarea sociala, informarea și

comunicarea, îmbunătățirea condițiilor de muncă, relațiile sociale, conducerea

resurselor uman, relațiile externe.

1 Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, "Managementul resurselor umane-teorie si practica", Editia a 2-a-Bucuresti, Editura Economica, 2008, pag. 25-27

3

1. Activitățile specifice funcțiunii de personal - Resurse Umane

1.1 Determinarea necesarului de forta de munca

La nivelul unei organizații, nevoile de resurse umane pentru perioadele viitoare

depind în primul rând de volumul și structura activității ce urmează a fi desfășurate.

Totodată, strategia privind estimarea necesarului de resurse umane trebuie corelată cu

schimbările intervenite la nivelul pieței, economiei, concurenței sau finanțelor.

În literatura de specialitate sunt descrise diferite metode pentru determinarea

necesarului de resurse umane, astfel:

Metode de regresie, care stabilesc anumite relații între efectivele de salariați

(calitativ și cantitativ) și unii indicatori ai activității organizației (volumul

vânzărilor, producției, valoarea adaugată etc.)

Analiza tendințelor presupune estimarea nevoilor previzibile de resurse umane

ținând cont de evoluțiile și schimbările înregistrate în organizație privind

efectivele de salariați, structura personalului etc.

Estimarea necesarului de salariați de către fiecare sef ierarhic presupune ca, la

nivelul fiecărui compartiment de muncă, verigă de producție și concepție, șefii

ierarhici respectivi să evalueze nevoile de salariați pentru perioadele urmatoare.

Metoda Delphi – este utilizată în special la nievlui organizațiilor în care, din cauza

specificului activității, este dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul

activităților viitoare. În acest scop se constituie un grup de specialițti care cunosc

foarte bine activitățile desfășurate.

Estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivității muncii.1

1.2 Selectarea, recrutarea, testarea și încadrarea pe post a

personalului întreprinderii

Este cunoscut faptul că o perioadă îndelungata de timp, metodele de recrutare și

selecție a eprsonalului au fost rudimentare. Evoluția tehnologiei, contextului economico-

1 Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, "Managementul resurselor umane-teorie si practica", Editia a 2-a-Bucuresti, Editura Economica, 2008, pag.44

4

social, creșterea complextității activităților desfășurate la nivelul organizațiilor au

reprezentat factori care au condus, în mod treptat, la elaborarea unor metode și tehnici de

recrutare și selecție, încadrare și integrare a noilor angajați în cadrul organizațiilor.

Procesul de recrutare și selecție a candidaților presupune parcurgerea următoarelor

etape:

Stabilirea nevoii de recrutare,

Analiza cererii de recrutare,

Definirea conținutului postului,

Prospetarea internă a posibilităților de angajare,

Trierea candidaților (analiza scrisorilor de intenție și a CV-urilor)

Întocmirea chestionarelor,

Interviurile

Testele (de inteligență, de personalitate, situaționale),

Decizia finala.

În general integrarea reprezintă reunirea în același loa a mai multor componente,

activități, unități de producție sau persoane, în scopul obținerii unui rezultat comun.

Integrarea în muncă reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile

specifice activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă.

Scopul activității de integrare în muncă este acela de a asigura unitatea și

coeziunea colectivelor sau echipelor de lucru care se dezvoltă la nivelul unei organizații.

Importanța activității de integrare în muncă rezidă în fapul că această activitate permite

familiarizarea noilor angajați atât cu colectivul de muncă, cât și cu pricipalele activități ce

trebuie desfășurate la nivelul posturilor pe care au fost angajați.1

Metode de recrutare - rezultatele recrutarii sunt influentate de metoda folosita. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului mentionam:

1. publicitatea; 2. reteaua de cunostinte; 3. folosirea consilierilor de recrutare; 4. cautarea persoanelor; 5. fisierul cu potentiali angajati; 6. activitatile de marketing.

1 Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, "Managementul resurselor umane-teorie si practica", Editia a 2-a-Bucuresti, Editura Economica, 2008, pag.65

5

Sursele de recrutare pot fi din zona locala (scoli profesionale, licee, universitati, propria intreprindere sau alte intreprinderi, oficii de munca si securitate sociala, etc.), sau din afara zonei locale (pe langa cele indicate mai sus, targuri de locuri de munca, asociatii profesionale, firme specializate, asociatii ale persoanelor cu handicap etc.).

Criteriile de recrutare pot fi competenta, vechimea si potentialul de dezvoltare a candidatilor.

Planul de recrutare - pentru ca recrutarea sa se faca in mod profesionist, trebuie elaborat un plan de recrutare.

Etapele planului de recrutare sunt: 1. studiul politicii de personal a organizatiei; 2. organizarea posturilor si a persoanelor (organigrama efectiv aplicata si cea de

perspectiva, din compararea caora se poate stabili concret necesarul de recrutat); 3. studiul plecarilor (o evidenta a posturilor devenite disponibile datorita demisiilor,

concedierilor, pensionarilor sau deceselor); 4. studiul posturilor (pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind

denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatile si mijloacele folosite); 5. calcularea nevoilor directe (prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel

real, prin luarea in considerare a vitezei cu care se reinnoieste personalul); 6. calcularea nevoilor de recrutare (asezarea intr-un tabel a nevoilor directe si

indirecte, acoperirea acestora din resurse interne, posturile cu persoane disponibile, si insumarea acestora in nevoi totale si nevoi de recrutare).

Selectia resurselor umane 

Selectia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post.Activitatile procesului de selectie sunt:

1. primirea; 2. intervievarea si administrarea de teste solicitantilor; 3. conducerea investigatiilor privind mediul din care provin solicitantii; 4. programarea examinarilor medicale; 5. plasarea noilor angajati; 6. urmarirea integrarii lor; 7. tinerea dosarelor si a rapoartelor adecvate.

Procesul de selectie a resurselor umane - o selectie riguroasa presupune parcurgerea urmatoarelor etape (eliminatorii):

1. intocmirea unui curriculum vitae; 2. intocmirea scrisorii de prezentare; 3. completarea formularului de angajare; 4. interviul;

6

5. testarea (teste bio-medicale si psiho-fiziologice, teste de aptitudini simple si complexe, teste de indemanare, teste de inteligenta si perspicacitate, teste de cunostinte generale si grad de instruire, teste de creativitate);

6. verificarea referintelor; 7. examenul medical; 8. angajarea.

Activitatea de selectie profesionala, realizandu-se la nivelul intreprinderilor, de catre specialistii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiza atenta a profesiunilor care se practica in unitatile respective, stabilind o concordanta intre caracteristicile acestor profesiuni si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta candidatii.

Strategia de selectie presupune : definirea riguroasa a criteriilor ; stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor ; folosirea iformatiilor in procesul de selectie ; evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei.1

Selectia resurselor umane trebuie abordata de organizatie din mai multe puncte de vedere si anume: abordarea din perspectiva economica (necesara deoarece selectia creaza premisele unui randament sporit, creste calitatea fortei de munca, creste calitatea muncii, se reduc accidentele de munca si se asigura supravietuirea in concurenta prin calitatea angajatilor), abordarea de natura psihologica (interesele angajatilor, aptitudinile individuale variabile, nivelul de aspiratie, motivatia angajatilor), abordarea sociologica a selectiei ( repartizarea corecta pe locuri de munca si relatiile din cadrul grupului de munca), abordarea medicala (contraindicatiile nete pentru anumiti candidati de a ocupa unele posturi).

Organizatiile pot folosi pentru selectia propriu-zisa mai multe metode, metode ce pot fi aplicate singular sau in diferite combinatii. Cele mai frecvente procedee de evaluare si selectare a candidatilor in vederea ocuparii de posturi dintr-o organizatie sunt: folosirea de formulare de angajare, angajare pe baza de interviuri, angajare pe baza rezultatelor obtinute in cadrul examenului de selectie.

In urma unui examen de selectie pot sa apara patru tipuri de decizii: decizii pozitive corecte ( candidatii angajati se vor dovedi eficienti), decizii negative incorecte (candidatii nu sunt angajati, dar daca ar fi fost, s-ar fi dovedit buni), decizii negative corecte ( cei respinsi nu ar fi fost angajati buni) si decizii pozitive incorecte ( cei angajati sunt ineficienti).2

Integrarea profesionala 

Incadrarea personalului consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva aposturilor prevazute in structura organizatoricapersoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare .

1 Manolescu, Aurel: “Menegementul Resurselor Umane”, Editia a III a, Editura Economica, 2001, p. 290-2962 Moldovan-Scholz, Maria: “Managementul resurselor umane”, editura Economica, Bucuresti, 2000, pg. 64-80

7

Incadrarea nu trebuie redusa la latura formala formala. O eficace incadrare a personalului implica facilitarea contactului si cunoasterii cu noii sefi si colegi de munca, cu sarcinile, competentele si responsabilitatile ce-i revin si familiarizarea cu principalele componente ale culturii organizationalespecifice respectivei organizatii. Pentru accelerarea integrarii in noua colectivitate, luarea in considerare a aspectelor psihologice implicate este esentiala.1

Integrarea profesionala este o faza ulterioara angajarii. Aceasta asigura asimilarea unei persoane in mediul profesional si adaptarea ei la cerintele grupului din care face parte.

Componentele unui sistem de integrare profesionala eficient sunt:1. pregatirea noilor angajati; 2. stabilirea informatiilor de care au nevoie noii angajati; 3. precizarea responsabilitatilor pentru integrare; 4. cunoasterea principiilor ce vor fi avute in vedere la integrarea profesionala.

Metode de integrare profesionala:1. manualul noului angajat; 2. conferinte de indrumare; 3. instructaje; 4. filme de indrumare; 5. luarea sub tutela, etc.

Integrarea profesionala a unui nou angajat ia sfarsit atunci cand acesta este capabil sa indeplineasca in mod corect, sarcinile postului pe care il ocupa.2

1.3 Promovarea personalului

Activitatea de promovare a personalului poate fi definita drept ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare, a persoanelor considerate corespunzatoare in urma unei evaluari adecvate exigentelor de loc si timp.

Promovarea are la baza evaluarea potentialului, astfel, un individ trebuie sa dispuna de un anumit potential pentru a fi capabil sa lucreze performant atunci cand este promovat intr-un post mai inalt. Realizarea unei aprecieri corecte a performantelor angajatilor in legatura cu alte posturi fata de cele ocupate este o activitate destul de dificila.3

De asemenea , se consideră promovare în muncă:

- încadrarea într-o categorie superioară celei avută anterior (se face de obicei odată pe an);

1 O. Nicolescu; Ion Verboncu: “Fundamentele Menegementului si Organizatiei”, Editura Tribuna Economica, 2001, p. 2292 http://www.rubinian.com/resurse_umane_recrselint.php3 T. Zorletan, E. Burdus, G. Caprarescu, Managementul organizatiei, Ed. Economica, 1998, pag 633-634

8

- încadrarea într-o funcţie superioară celei avută anterior, deexemplu un muncitor absolvent de liceu la tehnician, maistru lamaistru principal, inginer la inginer principal, economist la economist principal; - încadrarea în funcţie de conducere (şef de compartiment).1

Scopul promovarii personalului este acela de a oferi sansa acelor persoane care detin atat cunostintele necesare cat si un portofoliu al unor diferite aptitudini,care sa la ajute sa acceada in posturi superioare. Scopul initial ar putea fi acela de a asigura ceea ce se numeste un " cadru de invatare organizat pe cont propriu " . Unele au interpretat invatarea in sens larg, fara a lua insa in calcul toate aspectele dezvoltarii individuale sau ale activitatii de invatare inclusa care nu are prea multe in comun cu actualul loc de munca al individului sau cu cel la care respectivul aspira.2

1.4 Organizarea pregatirii profesionale a personalului (stagii de

formare, training)

Desi personalul isi dezvolta abilitatile lucrand zi de zi, organizatiile adesea ofera oportunitati suplimentare de invatare. Acestea pot fi cursuri de formare in afara jobului, sau pot fi cursuri la locul de munca bazate pe programe de dezvoltare. In orice caz, ele sunt o recunoastere a faptului ca personalul trebuie sa dezvolte noi competente, atat pentru propria lor dezvoltare cat si pentru a satisface nevoile organizatiei.3

Obiectivele pregatirii profesionale pot fi constituite din:

1. perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor; 2. executarea unor lucrari specifice; 3. rezolvarea unor sarcini noi; 4. imbunatatirea capacitatii de comunicare; 5. pregatirea unor schimbari.

Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1. precizarea obiectivelor organizatiei, pe componente structurale si pe fiecare salariat;

2. stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare salariatilor pentru a-si indeplini sarcinile in mod eficient;

1 Petre Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Luminalex, 1996, pag 590- 5912 Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, editia a8a, Ed. Kogan Page, 20013 McCourt, Willy; Eldridge, Derek: “Global human resource management”, Editura Edward Elgar, Cheltenham, 2003, p. 5

9

3. stabilirea metodelor de pregatire, a institutiilor la care se va apela si inventarierea resurselor disponibile;

4. elaborarea programului de pregatire profesionala.

Metodele de pregatire profesionala a salariatilor sunt:

1. pregatirea profesionala la locul de munca; 2. participarea in grup la elaborarea de proiecte, lucrari, studii; 3. delegarea sarcinilor; 4. inlocuirea temporara a sefului ierarhic; 5. rotatia posturilor; 6. participarea in grupuri eterogene de munca; 7. participarea ca instructor la programele de pregatire; 8. participarea la sedinte;

9. participarea la "comitete-junior" (care isi aleg singure subiectele de investigat si, pe baza cercetarilor, propun unele recomandari pentru conducerea firmei). 1

Modalitati de formare si perfectionare

Concret, formarea personalului in cadrul organizatiei se realizeaza prin licee de specialitate si scoli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de munca (ucenicie) si cursuri serale de calificare. Din enuntarea modalitatilor frecvent folosite rezulta ca activitatea de formare a perso naiului in organizatie se rezuma la personalul de executie, de regula muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei - ingineri, economisti, tehnicieni etc. - precum si o parte din muncitori se pregatesc prin sistemul de invatamant.

Perfectionarea pregatirii personalului firmelor se efectueaza, de regula, prin institutiile de invatamant superior, firmele private sau publice de pregatire a personalului, care realizeaza cursuri sau programe proprii, special organizate in cadrul lor.

In conditiile tranzitiei la economia de piata necesitatea perfectionarii personalului se amplifica substantial. In acest context, o atentie deosebita se impune perfectionarii managerilor si specialistilor, ale caror cunostinte, aptitudini si comportamente necesita o innoire radicala. Organizatiile care ignora sau subapreciaza aceasta cerinta sunt condamnate scaderii performantelor economice si chiar falimentului

Programele de formare si perfectionare, indiferent de locul organizarii. in functie de esalonarea realizarii se impart in continue si discontinue.

Programele continue se deruleaza intr-o singura perioada, Iara intreruperi, in afara sarbatorilor legale, fiind utilizate in special pentru formarea de specialisti. Avantajele lor principale suni: concentrarea cursantilor asupra continutului procesului de pregatire, continuitatea procesului de invatare si facilitarea unui larg schimb de opinii intre participanti. Dezavantajul programelor continue pentru'firma rezida in faptul ca persoanele in cauza sunt dislocate pentru o anumita perioada, ceea ce provoaca unele greutati in realizarea obiectivelor compartimentelor implicate.

1 http://www.rubinian.com/resurse_umane_cariera.php

10

Programele discontinue, de regula, implica doua-trei subperioade de pregatire in institutia cu profil didactic, dupa care personalul respectiv isi reia munca in organizatia in care sunt salariati. Avantajele sale constau in legarea mai stransa a procesului de pregatire de activitatile firmei, in diminuarea problemelor cauzate de absenta personalului, data fiind scurtarea perioadei compacte in care lipseste si de favorizarea schimbarii rapide a abordarilor manageriale.

Un tip de pregatire care cunoaste o rapida amplificare in ultimii ani il constituie programele organizate si desfasurate in cadrul organizatiei („on thc spot") Ia care pol participa un numar mare de manageri si specialisti si care contribuie substantial la remodelarea culturii firmei.

Metode de pregatire profesionala a salariatilorDiversitatea cerintelor de pregatire profesionala a salariatilor duce la existenta

unui mare numar de metode, dintre care o aplicabilitate mai larga o au urmatoarele: pregatirea profesionala la locul de munca; pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor functiei; rotatia pe posturi; participarea la grupe eterogene de munca; participarea ca instructor la programe de pregatire; participarea la sedinte; participarea la "comitete-junior".

Pregatirea profesionala la locul de munca se realizeaza prin instruire, prin ucenicie sau prin pregatirea de laborator.

Instruirea la locul de munca permite formarea dexteritatilor practice, specifice fiecarui post si se realizeaza prin instructaje efectuate de anumite persoane.

Pregatirea prin ucenicie la locul de munca permite combinarea pregatirii teoretice cu cea practica, fiind utilizata, in mod frecvent, in cazul persoanelor care desfasoara activitati mestesugaresti.

Pregatirea de laborator. Unele activitati de pregatire pun accentul, pe instructia emotionala si pe formarea unui anumit comportament. Prin aceasta metoda se studiaza evolutia comportamentului in cursul procesului de invatare, rezultatele obtinute la un moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregatirea ulterioara.

Pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor functiei. Pentru angajatii care lucreaza in cadrul unor compartimente, si chiar pentru manageri se pot folosi o serie de metode care constau in participarea angajatilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante.

Participarea, in grup, la elaborarea de proiecte, lucrari si studii are drept scop confruntarea cursantilor cu probleme reale, nemaiintalnite de ei pana atunci. in felul acesta, ei au posibilitatea sa propuna solutii, sa elaboreze variante, sa aleaga solutia optima si sa o aplice in practica. In acest caz, unul dintre obiectivele urmarite este de a invata cum s-ar putea aborda, in viitor, problemele similare.

Delegarea sarcinilor. Primind de la seful ierarhic unele responsabilitati, un salariat isi poate insusi noi deprinderi si cunostinte profesionale. Cel ce delega trebuie sa-i explice si sa-i demonstreze subalternului diferitele situatii | cu care s-ar putea confrunta. in cazul folosirii acestei metode, sefii ierarhici trebuie sa constituie exemple de urmat atat in ceea ce priveste metodele si stilul de munca, cat si personalitatea.

Inlocuirea temporara a sefului ierarhic se foloseste pentru pregatirea profesionala a managerilor. Un manager poate fi inlocuit de un subaltern al sau pe o anumita perioada, in mod voit sau fortuit. in acest caz, subordonatul ramane singur. Nemaiavand pe cine sa intrebe, el va fi obligat sa ia singur decizii, sa studieze acte normative, lucrari de

11

specialitate, experienta altor manageri de pe posturi similare. Avantajul consta in puternica implicare a cursantului (subordonatului) si in cunoasterea reactiilor proprii.

Rotatia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelasi compartiment sau din compartimente diferite. De exemplu, cel care lucreaza in compartimentul de marketing, poate functiona mai intai ca reprezentant pentru a cunoaste sistemul de distribuire. Apoi, va efectua anchete in randul clientilor pentru a cunoaste consumatorii si dupa aceea poate lucra in domeniul publicitatii. Aceasta rotatie permite stabilirea evolutiei posibile a salariatului si identificarea postului in care performantele sale ar putea fi maxime. Metoda este utila si pentru pregatirea managerilor.

Participarea in grupuri eterogene de munca ofera posibilitatea, celor care doresc sa-si imbunatateasca pregatirea profesionala, sa invete de la ceilalti participanti, prin cunoasterea opiniilor si solutiilor lor. in acelasi timp, ei pot sa-si puna in valoare propriile competente.

Participarea ca instructor la programele de pregatire. Alaturi de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate in procesul de perfectionare profesionala, la aceasta activitate pot participa si alti specialisti, in calitate de instructori. Acestia, oricat de bine ar fi pregatiti, au nevoie sa-si actualizeze pregatirea si sa-si insuseasca noi cunostinte. in felul acesta instructorii pot sa-si autodetermine cerintele de perfectionare.

Participarea la sedinte. Considerand sedinta ca o activitate in edupa, in cadrul careia au loc schimburi de informatii, de idei si opinii asupra modului de solutionare a problemelor, participantii au posibilitatea sa cunoasca si alte domenii decat cele cu care se confrunta in mod curent. Ei isi pot forma o imagine mai completa despre firma si despre problemele cu care aceasta se confrunta.

Participarea la "comitete-juriior". intreprinderile americane folosesc pentru pregatirea profesionala a tinerilor manageri asa-numitele "comitete junior". Acestea nu au caracter executiv, rolul lor fiind de investigare si analiza. "Comitetele junior" isi aleg singure subiectele de investigatie si, pe baza cercetarilor, propun unele recomandari pentru conducerea firmei. Eficienta acestor comitete depinde de seriozitatea si de competenta membrilor, dar si de interesul conducerii intreprinderii pentru solutiile primite.1

Modelul sistemelor ciclului de trainingDeoarece scopul dezvoltam resurselor umane consta in sporirea contributie, la

atingerea obiectivelor globale ale organizatie,, programele de training trebuie elaborate si dezvoltate sistematic, avand clare aceste obiective. Cu toate acestea, adeseori nu se tine seama de acest lucru de multe ori, nu exista o viziune clara asupra obiectivelor firmei. Ca urmare nici programele de training nu pot fi evaluate corect. Pe de alta parte angajatii privesc, de multe ori, aceste programe ca pe o relaxare in programul de lucru. O solutie pentru a impiedica aparitia unor asemenea fenomene consta in elaborarea unor programe de pregatire care sa urmeze 3 faze:

o Faza de evaluare a nevoilor.o Faza de training.o Faza de evaluare a rezultatelor

1 R.L.Mathis, Panaite C.Nica, Costache Rusu: “Managementul Resurselor Umane”, Editura Economica, 1997, p.130-132

12

Evaluarea nevoilor de trainingProgramele de training de succes se elaboreaza pornind de la

determinarea cu atentie a nevoilor de training ale personalului. Aceasta prima faza necesita resurse de timp si financiare. Din nefericire, multe organizatii asigura programe de training fara a face investigatii preliminare in scopul evaluarii nevoilor reale.

Un studiu efectuat in SUA a scos in evidenta faptul ca 81% dintre organizatii si-au identificat nevoile de training doar prin prisma reactiilor la problemele cu care s-au confruntat, sau la cererea superiorilor. Doar 275 dintre organizatii au stabilit si evaluat in mod sistematic nevoile de training.

Faza de trainingOdata ce specialistul in training a identificat nevoile de training si a stabilit

obiectivele care trebuie atinse, in urmatorul pas urmeaza sa se dezvolte un program de training adecvat pentru atingerea acelor obiective. Pentru a proiecta un program de training eficace, este foarte important sa fie cunoscut si inteles procesul de invatare.

Faza de evaluareFaza finala a unui c ic lu de t ra ining este reprezentata de evaluare, adica

estimarea masurii in care au fost at inse obiectivele propuse. Din nefericire, adeseori importanta acestei etape este subestimata. Planificarea unor metode de evaluare trebuie sa inceapa odata cu planificarea programului de training.1

1.5 Retribuirea muncii

Sistemul de salarizare este o componentă importantă a sistemului de recompense.

Sistemele de salarizare nu sunt proiectate intr-o lume ideală, în care fiecare factor exterior

acționează în interesul organizației. Multe organizații cheltuiesc o mare cantitate de timp

și de efort pentru a-și proiecta sistemele de salarizare. Preocuparea pentru acest subiect

este determinată de mai multe cauze:

- Salariul este categoria cea mai importantă de obligații pe care angajatorul o are

față de salariat. Îndeplinirea acestei îndatoriri presupune, pentru majoritatea, o

mare cheltuiala. În mod normal, salariile și costurile aferente acestora se ridică la

aprox. 60% din costurile totale de exploatare ale unei organizații de mari

dimensiuni.

- Sistemul de salarizare trebuie să țină seama de interesele sindicatului care ca

urmări să impună un preț cât mai mare al forței de muncă și de comportamentul

concurenților care vor încerca să atragă personalul cel mai bine pregătit.

În practică, salariile se plătesc pentru cel puțin una din rațiunile următoare:

1 Constantinescu, Dan Anghel; Dobrin, Marinica: “Managementul resurselor umane”, Editura Naţionala, Bucureşti, 1999, p.173-185

13

- pentru respectarea obligațiilor legale

- pentru a beneficia de o bună poziție pe piețele de muncă relevante.

- pentru a asigura o recompensă echitabilă

- pentru a asigura un stimulent pentru angajați

- pentru a ține pasul cu inflația.1

1.6 Asigurarea protectiei muncii

Conceptul de sanatate si securitate constituie un ansamblu de activitati institutionalizate având ca scop asigurarea celor mai bune conditii în desfasurarea procesului de munca, apararea vietii, integritatii corporale si sanatatii lucratorilor si a altor persoane participante la procesul de munca. Normele si standardele de securitate a muncii reprezinta un sistem unitar de masuri si reguli aplicabile tuturor participantilor la procesul de munca. Activitatea de prevenire si protectie are ca scop asigurarea celor mai bune conditii de munca, prevenirea accidentelor si a îmbolnavirilor profesionale în rândul lucratorilor si adaptarea la progresul stiintei si tehnicii. In conformitate cu aceste reglementari, obligatia de a asigura securitatea si sanatatea, în toate aspectele referitoare la munca, revine conducatorului unitatii iar obligatiile lucratorilor nu afecteaza principiul responsabilitatii angajatorului.2

Angajatorul are obligatia de a asigura securitatea si sanatatea lucratorilor în toate aspectele legate de munca. Utilizeaza principiile: - evitarea riscurilor;- evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;- combaterea riscurilor la sursa;- asigurarea aceluiasi nivel de protectie a muncii pentru toti angajatii, indiferent de natura sau durata contractului de munca;- etc. Lucratorii au urmatoarele sarcini si obligatii:- sa-si însuseasca si sa respecte normele, instructiunile si reglementarile în domeniul sanatatii si securitatii în munca si masurile de aplicare a acestora; - sa utilizeze corect echipamentele de munca, substantele periculoase si celelalte mijloace de productie; - sa nu procedeze la deconectarea, schimbarea sau mutarea arbitrara a

1 Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, "Managementul resurselor umane-teorie si practica", Editia a 2-a-Bucuresti, Editura Economica, 2008, pag. 228-2322 www.protectiamuncii.ro

14

dispozitivelor de securitate ale echipamentelor de munca si ale cladirilor, precum si sa utilizeze corect aceste dispozitive; - sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca orice defectiune tehnica sau alta situatie care constituie un pericol de accidentare sau îmbolnavire profesionala;- sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca în cel mai scurt timp posibil accidentele de munca suferite de persoana proprie, de alti participanti la procesul de munca; - sa opreasca lucrul la aparitia unui pericol iminent de producere a unui accident si sa informeze de îndata conducatorul locului de munca; - sa utilizeze echipamentul individual de protectie din dotare, corespunzator scopului pentru care a fost acordat; - sa coopereze cu angajatorul si/sau cu angajatii cu atributii specifice în domeniul securitatii si sanatatii în munca, atâta timp cât este necesar, pentru a da angajatorului posibilitatea sa se asigure ca toate conditiile de munca sunt corespunzatoare si nu prezinta riscuri pentru securitate si sanatate la locul sau de munca; - sa dea relatii din proprie initiativa sau la solicitarea organelor de control si de cercetare în domeniu securitatii muncii.1

1.7 Aspecte legate de reglementari de natura sociala pentru protectia personalului din intreprindere

Drepturile si obligatiile privind relatiile de munca dintre angajator si salariat se stabilesc prin negociere. Orice salariat are drepturi referitoare la: salarizarea pentru munca depusa,repausul zilnic si saptamanal, concediul de odihna anual, egalitatea de sanse, securitatea si sanatatea in munca, formarea profesionala, protectia in caz de concediere. Totodata, ii revin si obligatii privind: indeplinirea sarcinilor postului,disciplina muncii, respectarea regulamentului intern si a contractului de munca, fidelitatea fata de angajator, respectarea secretului de serviciu.

Intre angajator si salariati se desfasoara un dialog social intens. Din punct de vedere al managementului organizatiei, participarea salariatilor la dialogul social este justificata deoarece pot fi identificate solutii pentru cresterea productiei, reducerea costurilor, evitarea unor cheltuieli neprevazute.

Existenta dialogului social intr-o organizatie este conditionata de functionarea unor structuri institutionale adecvate acestui domeniu. In Romania functioneaza urmatoarele institutii:

1 Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, "Managementul resurselor umane-teorie si practica", Editia a 2-a-Bucuresti, Editura Economica, 2008, pag. 231-234

15

- reprezentantii salariatilor ( urmaresc respectarea drepturilor acestora, in conformitate cu legislatia in vigoare, cu contractul colectiv de munca si regulamentul intern ). -sindicatele -patronatele ( organizatii ale patronilor, autonome, care sustin si apara interesele membrilor in relatiile cu autoritatile publice, cu sindicatele si cu alte persoane fizice si juridice. Participa prin reprezentantii proprii la negocierea, incheierea contractelor colective de munca, la tratative si acorduri cu autoritatile publice.Principala forma de desfasurare a dialogului social o reprezinta negocierile

colective in care reprezentantii sindicatelor si ai patronatului ( sau managementul organizatiei ) stabilesc diferite conventii sau acorduri de munca. Negocierile pot avea loc la trei niveluri:

a) La nivel interprofesional, reunind reprezentanti ai diferitelor profesii la scara nationala;

b) La nivel de ramura profesionala, grupand reprezentanti ai activitatilor ce au caracteristici economice comune ( metalurgie, tipografie etc.);

c) La nivel de organizatie.1

1.8 Conflictele sociale intr-o organizatie si posibilitatea de rezolvare a acestora - Dialogul social

Conflictele sociale sunt naturale si necesita aplicarea unor proceduri specifice pentru rezolvarea lor. Au la baza divergentele ce exista in legatura cu punctele de vedere, obiectivele sau interesele unor salariati, grupuri de angajati si managementul organizatiei. Conflictele de munca pot fi : -conflicte de interese ( se refera la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariatilor ); -conflicte de drepturi ( vizeaza exercitarea unor drepturi sau indeplinirea unor obligatii decurgand din legi sau alte acte normative ). In raport de nivelul la care apar, exista:

a) Conflicte individuale, specifice anumitor salariati.b) Conflicte la nivelul unei categorii de salariati, specific unor salariati dintr-un

atelier sau categorie de calificare profesionala.c) Conflicte la nivelul intregii organizatii, care cuprind ansamblul salariatilor si au

cauze diferite.

Din punct de vedere al structurii organizatorice, conflictele pot fi:a) Conflicte orizontale ( apar intre persoane sau compartimente de munca aflate pe

acelasi nivel ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite: de exemplu, conflictul dintre directorul ethnic si directorul economic in legatura cu anumite problem financiare )

1 Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, "Managementul resurselor umane-teorie si practica", Editia a 2-a-Bucuresti, Editura Economica, 2008, Capitolul 11.2, pag. 335-337

16

b) Conflicte verticale ( apar intre persoane sau compartimente de munca situate pe trepte ierarhice diferite: de exemplu, intre seful serviciului contabilitate si seful biroului aprovizionare ).

O forma a conflictului colectiv o reprezinta greva. Aceasta implica o incetare a activitatii de catre salariati si formularea unor revendicari profesionale care sunt evidentiate fie pentru prima data, fie au fost solicitate anterior, insa nu au fost inca satisfacute. Exista mai multe tipuri de greva:

- Greva de avertisment, ce presupune o oprire scurta a activitatii de catre salariati, urmarind inceperea unei negocieri;

- Greva repetata, care se caracterizeaza prin opriri succesive ale activitatii, pe perioade scurte de timp;

- Greva turnanta, atunci cand au loc incetari succesive ale activitatilor in diferite compartimente de munca; in acest caz nivelul costurilor creste;

- Greva surpriza presupune stoparea activitatii salariatilor , fara a exista un preaviz in acest sens;

- Greva cu ocuparea locatiilor companiei de catre grevisti. Aceasta forma este, in principiu, ilegala deoarece incalca dreptul de proprietate. Astfel, managementul organizatiei poate cere organelor in drept sa evacueze locatiile ocupate de grevisti.

Indiferent de tipul conflictului de munca, rezolvarea se face prin semnarea unei conventii sau a unui acord intre partile aflate in disputa. Exista diferite proceduri institutionale de rezolvare a conflictelor colective:

a) Concilierea este realizata de catre o persoana neutra sau o comisie de conciliere si presupune organizarea de discutii intre partile aflate in conflict, in scopul armonizarii pozitiilor acestora si ajungerii la un acord.

b) Medierea solicita interventia unei persoane sau comisii neutre, care ancheteaza conflictul social, analizeaza pozitiile, partile, iar in final propune acestora o solutie.

c) Arbitrajul consta in solutionarea conflictului social de catre unul sau mai multi arbitrii, stabiliti de comun acord de partile opozante. Decizia arbitrului este obligatorie pentru partile aflate in conflict.1

1.9 Evidenta personalului din intreprinderi

In scopul unei evidente de personal, fiecare companie ar trebui sa aiba un registru de personal, sau registru al contractelor de munca, care poate fii tinut si pe vechiul Registru de Evidenta a Salariatilor (cel vechi, tiparit).

Acest registru intern va avea urmatoarele coloane minimale ca numar:- numar curent – numar de ordine normala in registru

1 Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, "Managementul resurselor umane-teorie si practica", Editia a 2-a-Bucuresti, Editura Economica, 2008, Capitolul 11.4, pag. 342-345

17

- numele si prenumele cu initiala tatalui la prenume- data angajarii- functia- locul de munca- numarul si data înregistrarii CIM- semnatura de primire si de luare la cunostinta a Regulamentului Intern, dar si a documentelor intocmite la angajare (fisa post, fisa instructaj protectia muncii, SSM, PSI)- data încetarii activitatii- temeiul legal al încetarii activitatii- semnatura de primire a notei de lichidare.

2. Interfata dintre logistica si functiunea de resurse umane

Managementul logistic este acea parte a managementului lantului de aprovizionare-livrare care planifica, implementeaza si controleaza, in mod eficient si eficace, fluxul direct si invers, precum si stocarea bunurilor, serviciilor si informatiilor conexe, intre punctul de origine si punctul de consum in vederea satisfacerii cerintelor clientilor.

Factorul resurselor umane poate influenta pozitiv sau negativ performantele companiei, in functie de atentia care i se acorda. Cele mai sofisticate sisteme de logistica si distributie pot deveni inoperabile din cauza unui personal necooperant si ostil. Pe de alta parte, factorul resurse umane reprezinta una dintre putinele active a caror valoare poate creste in timp, daca i se acorda importanta pe care o merita.1

In Romania, sunt probabil putini tineri care se gandesc sa urmeze o cariera in domeniu logistic. Sectorul logistic este in perioada de inceput. Totusi pe piete care au inregistrat progrese logistice substantiale, s-a dezvoltat o categorie a profesionistilor in logistica.

Printre aspectele relevate de rezultatele unei cercetari efectuate de SCMRG in SUA si care avea ca scop cunoasterea profilului carierei personalului managerial logistic si din lantul de aprovizionare livrare, precum si intelegerea modului in care organizatiile incorporeaza functiile logistice, se inscriu urmatoarele:

1. modul de incorporare al logisticii in structura organizatiei. Studiul a identificat 4 moduri: a) ca parte a fiecarei divizii :10% din organizatiile reprezentate in esantionb) ca divizie separata de logistica: 8%c) ca personal logistic existent la nivel central: 48%d) ca o combinatie de activitati desfasurate la nivelul diviziei si de activitati centralizate : 31%

2. titlurile pozitiilor detinute. Fata de anii anteriori, s-au modificat semnificativ. In 1997, 38% dintre rcspondenti erau manageri 30% directori, iar 32% vicepresedinti, in 2003, 24% erau manageri, 48%directori, iar 28% vicepresedinti. Se 1 John I. Gattorna, “Managementul logisticii si distributiei”, Editura Teora, Bucuresti, 2001, pag. 432

18

constata o tendinta de incadrare in posturi de director, a persoanelor cu functii de conducere in domeniul logistic.

3. departamentul. Distributia respondentiior pe tipuri de departamente ale organizatiei a fost urmatoarea: 34% in departamentul de logistica; 25% in departamentul de management al lantului de aprovizionare-iivrare' 11% in departamentul de distributie; 6% in departamentul de 'servicii organizationale, restul de 15% in alte departamente. Cresterea importantei managementului lantului de aprovizionare-iivrare este ilustrata si de faptul ca, in 1999, ponderea respondentiior dintr-un astfel de departament a fost de 9%, iar in 2003 de 25%.

4. maturitatea organizatiei logistice. Ca indiciu al maturitatii a fost considerat momentul in timp, cand organizatia a decis sa creeze o pozitie logistica de nivel superior. S-a constatat ca 49% dintre organizatiile reprezentate in esantion au efectuat astfel de numiri in anii '90 dupa 1995, 14% inainte de '90, iar 37% nu au facut astfel de numiri.

5. responsabilitatile logistice. Aria responsabilitatilor logistice ale respondentiior include urmatoarele: managementul transportului (92% dintre respondenti); depozitarea (86%); deciziile referitoare la fabrici/depozite (83%); logistica internationala (77%); managementul general (62%); logistica productiei (59%); controlul stocurilor (57%); prelucrarea comenzilor (50%); servirea clientilor (49%); ambalarea (41%); cumpararea (35%); planificarea produsului (23%); previziunea vanzarilor (15%); altele (83%). Comparativ cu anii anteriori, au sporit ponderile corespunzatoare responsabilitatilor in domeniul;: logisticii internationale si prelucrarii comenzilor.

6. gradul de autoritate. A fost studiat gradul de autoritate al respondentiior asupra activitatilor logistice. Treptele scalei nominale utilizate au 'fost urmatoarele: "responsabilitate directa", "consultare". Informatiile obtinute din cercetare au aratat ca responsabilitatea directa este' detinuta in urmatoarele ponderi: 86% - pentru managementul transportului; 83% -depozitare; 82% - managementul general; 72% - controlul stocurilor; 72% - prelucrarea comenzilor; 69% - logistica internationala; 69% - deciziile referitoare la fabrici/depozite; 63% - servirea clientilor; 56% cumpararea; 53% - logistica productiei; 43% - planificarea productiei; 40% • ambalarea; 27% previziunea vanzarilor.

7. timpul alocat fiecarei activitati logistice. Cea mai mare parte (50%) a timpului de lucru este alocata pentru desfasurarea activitatilor de management general, depozitare si management al transporturilor

8. salariile si bonusurile. In 2003 valoriile medii ale salariilor anuale ale managerilor, directorilor si vicepresedintilor au fost de: 124mii $, 150mii$ respectiv 200mii $.

9. temele de interes. La intrebarea ce ar dorii sa studieze in cazul in care s-ar putea reintoarce intr0o institutie de invatamant, pentru 90 de zile raspunsurile au fost urmatoarele: integrarea lantului de aprovizionare-livrare(27%); tehnologia/integrarea informatiei(22%); logistica internationala(17%);impactul financiar si logistica globala(10%). In 2000 16% dintre respondenti au manifestat interes fata de comertul electronic, iar in 2003 aceasta tema nu s-a mai regasit printre cele majore. De asemenea finantele si managementul financiar nu s-au mai situat printre primele 3 teme.

10. factorii de influenta. Respondentii au fost intrebati care sunt, in opinia lor cei mai importanti factori care vor influenta functia logistica in anii urmatori.In 2003 factorii enumerati in ordinea descrescatoare a prioritatii au fost uramtori: tehnologia/integrarea

19

informatiei, integrarea lantului de aprovizionare-livrare, servirea clientilor/valoarea pentru client; CPFR si integrarea logistica functionala.1

II. Studii de caz

1. Pan american transport2

Motivarea personalului reprezinta un proces crucial in orice activitate desfasurata de orice companie. In cazul firmei americane de transport Pan American. Initial in urma unor studii privind reteaua proprie de transport s-a constatat ca camionagii platiti pentru numarul de zile lucrate cu efectuare diverselor transporturi, intarziau intentionat pe drum. Acest fapt avea drept consecinta directa cresterea timpului de transport pentru diversele produse cu peste 50% in unele cazuri. Sub aspect economic aceasta situatie se traducea prin penalitati mari platite de Pan American transport, si prin pierderi financiare ridicate. Specialistii in HR ai Pan American transport au propus un nou sistem de salarizare pentru camionagii:acestia urmau sa fie platiti nu pentru numarul de ore efectuate pentru realizarea unui transport, ci pentru numarul de kilometrii parcursi saptamanal. Pentru a elimina posibilitatea ca unii camionagii sa se abata de la rutele prestabilite au dezvoltat impreuna cu specialistii in logistica ai firmei si un sistem fix al rutelor de transport pentru diverse destinatii. Atunci cand situatia parea a fii pe deplin rezolvata, s-a intamplat nenorocirea. In cadrul raportului de activitate anual s-a constat ca de la implementarea sistemului de plati “la kilometru” numarul accidentelor cauzate de soferii firmei a crescut simtitor multe dintre acestea soldandu-se cu pierderea sau deteriorarea incarcaturii. Acest fapt era cauzat de faptul ca camionagii au devenit foarte grabiti sa termine livrarile incalcand frecvent regulile de circulatie si pentru siguranta incarcaturii. Acest fapt se datoreaza unui proces de motivare defectuos si facut in graba, ce a condus in cazul Pan American transport la pierderi mai mari decat in situatia initiala.

2. HR Microsoft

Compania Microsoft Romania are in prezent circa 400 de angajati, dintre care 250 de persoane in centrul de suport tehnic global (GTSC) la Bucuresti si o parte la centrul similar din Timisoara.

Microsoft Romania vrea sa angajeze inca 700 de persoane in urmatorii cinci ani.

1 Balan, Carmen: “Logistica”, Editia a III a, Editura Uranus, Bucuresti, 2006, p.343-3452 Wall Street Jornal 2may 2008

20

Filiala locala a celui mai mare producator de software la nivel mondial, Microsoft Romania, a inregistrat afaceri de 31,8 milioane de euro in 2011, conform Ministerului de Finante. Cifra raportata nu reprezinta intreg businessul Microsoft pe piata locala, ci doar veniturile directe realizate in activitati de consultanta si servicii si veniturile din activitatile de marketing pentru produsele si solutiile Microsoft.1

3. Coca-Cola HBC Romania

Coca-Cola HBC Romania isi propune sa recruteze 11 tineri absolventi care sa devina viitoarea generatie de manageri a companiei.

"Destination: Management” este un program de dezvoltare profesionala accelerata care se adreseaza tinerilor talentati, studenti in ultimul an sau proaspat absolventi. Astfel, la finalul perioadei de pregatire de 2 ani, cei 11 trainee vor detine abilitatile necesare pentru a ocupa o functie de management in cadrul companiei.

„La Coca-Cola HBC, echipa este cel mai valoros «ingredient» al performantei noastre. Pornind de la succesul primei editii de Management Trainee, am decis sa continuam cautarea de tineri talentati si sa le oferim oportunitatea de a deveni managerii de top de maine”, a declarat Corina Licea, Country Hr Manager Romania si Moldova, Coca-Cola HBC.2

4. Volksbank: Vom ajunge anul acesta la cota 1.100 de angajati

Numarul de sucursale bancare a crescut anul trecut cu 30%, iar pentru 2007 jucatorii din sistem estimeaza o marsare in deschiderea de noi unitati ceea ce va duce si la cresterea numarului de angajati.

Astfel, Volksbank Romania anunta ca va continua si in anul 2007 aceeasi politica de dezvoltare a retelei teritoriale pe care a aplicat-o si in anul 2006. Volksbank intentioneaza sa deschida anul acesta inca 50 de sucursale atat in Bucuresti cat si in teritoriu. Acest lucru este posibil numai cu ajutorul echipei departamentului resurse umane compus din 5 persoane cat si cu ajutorul departamentului administrativ compus din 10 persoane. “Numarul de angajati va creste proportional cu numarul de noi sucursale care urmeaza, sa se deschida, respectiv de la un numar de 735 de angajati in acest moment la sfarsitul anului numarul acestora va ajunge la 1.100”, a declarat pentru Wall-Street Dana Barsan, Specialist Resurse Umane Volskbank Romania.3

1 http://www.wall-street.ro/articol/Companii/147364/seful-hr-microsoft-unde-se-produce-prapastia-intre-tinerii-talentati-si-angajatori.html#ixzz2Txf1SE1r 2 http://www.wall-street.ro/articol/Companii/146082/coca-cola-cauta-11-tineri-care-sa-devina-viitoarea-generatie-de-manageri.html#ixzz2TxgBDyFY 3 http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/24560/Volksbank-Vom-ajunge-anul-acesta-la-cota-1-100-de-angajati.html

21

5. Noi provocari in managementul resurselor umane

Companiile cu bune practici in domeniul managementului talentelor sunt cu 29% mai profitabile, a declarat Csaba Gergely, Senior Manager PricewaterhouseCoopers, in cadrul "Summitului Regional FMCG" organizat de revista Piata la Eforie Nord.

Potrivit acestuia, companiile din Romania au inregistrat profit in ultimul an si ca urmare si salariile vor creste cu doua cifre in 2008. Csaba Gergely a remarcat in cadrul aceleiasi intalniri ca in Romania, in continuare, departamentul de resurse umane a pastrat un rol administrativ, desi marea provocare a acestuia ramane managementul talentelor si retentia de personal.

Totodata, potrivit reprezentantului PricewaterhouseCoopers, este foarte important pentru o companie sa identifice personalul cheie si sa il motiveze din punct de vedere financiar. „Orice organizatie ar trebui sa se implice in construirea unei strategii de pastrare a oamenilor cheie, singura resursa umana care face diferenta intr-un business,” a precizat Gergely. De asemenea, mai spune acesta, departamentul de HR trebuie sa se implice in dezvoltarea oamenilor prin programe de managamentul carierei, sa realizeze sisteme de masurare a performantelor si sa responsabilizeze managerii.1

6. Holdmann isi intareste echipa de top management

Iulian Zonenstain este noul director general la Holdmann Europe, compania din cadrul grupului care se ocupa de importul si promovarea produselor de igiena pe piata central si est-europeana. Iulian Zonenstain a lucrat timp de zece ani in GlaxoSmithKline Pharmaceuticals, fiind de profesie medic.

Acesta a avansat in companie de la Medical Representative, pana la pozitii de top management. La randul sau, Alin Gherman, care anterior a facut parte din forta de vanzare Procter&Gamble Professional este acum European Sales Coordinator. Alin Gherman are o experienta de opt ani in P&G, ocupand posturi cheie in vanzari si marketing pe piata igienei profesionale din Romania.

Cooptarea celor doi noi membri are in vedere intarirea echipei de top management si atingerea unuia dintre obiectivele companiei pe termen mediu si lung, de a ajunge unul dintre cei mai importanti jucatori de pe piata igienei profesionale la nivel european.Divizia de igiena a grupului este reprezentata prin doua companii distincte: Holdmann Europe si Holdmann Hygiene Solutions.2

7. ArcelorMittal afirma ca a investit 18,4 mil. dolari in programe pentru angajati

ArcelorMittal Galati a investit anul trecut 18,4 milioane de dolari (12,5 mil. euro) in programe de protectia muncii, proiecte de instruire a personalului si imbunatatirea conditiilor de munca.

1 http://www.revista-piata.ro2 http://www.revista-piata.ro/articole/info-manager/holdmann-isi-intareste-echipa-de-top-management.html

22

"Ne concentram permanent pe imbunatatirea conditiilor de munca pentru toti angajatii nostri si implementam cele mai bune practici in materie de securitate si sanatate in munca", sustine Augustine Kochuparampil, CEO al ArcelorMittal Galati.

Anul trecut ArcelorMittal Galati a organizat 226 de programe de instruire, cu 41% mai multe decat in 2006. Numarul de participanti la traininguri a crescut cu 332% anul trecut fata de 2006, astfel incat 16.137 de angajati ai ArcelorMittal Galati au participat la programe de formare profesionala. Investitiile totale pentru siguranta in munca au ajuns la 7,1 milioane de dolari. 1

8. Raiffeisen Bank: Personalul bancii va creste cu 10% in 2007

Raiffeisen Bank Romania a anuntat ca pentru anul 2007, dat fiind extinderea retelei teritoriale de unitati ale bancii, personalul bancii va inregistra o crestere de cel putin 10% fata de anul anterior. In anul 2006 numarul angajatilor Raiffeisen a crescut cu 2% comparativ cu sfarsitul anului 2005.

Deoarece banca este intr-o continua dezvoltare, aceasta pozitie vine in concordanta cu acea de extindere a personalului, de noi recrutari. Nu putem spune ca acestia fac noi angajari datorita fluctuatie, deoarece fluctuatia personalului a fost foarte mica, deci raman la idee ca Raiffeisen Bank este intr-o continua extindere, deschizandu-si noi agentii, de aici si recrutarea de personal.2

9. ProCredit: Ofiter de Credite si Administrator de cont, cele mai cautate

posturi

Angajatorii din sistemul bancar intampina probleme cu gasirea personalului potrivit indeosebi atunci cand cauta oameni pentru posturile din segmentul entry-level, au declarat pentru Wall-Street oficialii ProCredit Bank.

La sfarsitul lunii iunie ProCredit Bank avea un numar de 678 de angajati. Procentul cel mai mare este concentrat in Bucuresti unde functioneaza in cele 7 sucursale si agentii, dar si in sediul central al bancii, 315 angajati, adica 46,46% din total. Cele 14 locatii din tara (Brasov, Timisoara, Arad, Constanta, Craiova, Pitesti, Braila, Baia Mare, Tirgu Mures, Cluj-Napoca) cumuleaza un numar de 363 angajati, reprezentand 53,53% din numarul total de angajati ai ProCredit Bank.

Daca la sfarsitul anului 2005 ProCredit Bank Romania avea 502 angajati, cresterea inregistrata la sfarsitul lunii iunie 2006 a fost de 35%. De asemenea, daca ne raportam la evolutia numarului de angajati ProCredit Bank in ultimii 2 ani, in mod evident acesta a avut o evolutie ascendenta, cu rate de crestere anuale de peste 40%. Astfel, in anul 2005 a fost inregistrata cea mai spectaculoasa crestere, cu peste 74% fata de sfarsitul anului 2004.

1http://www.zf.ro/articol_162610/arcelormittal_afirma_ca_a_investit_18_4_mil__dolari_in_programe_pentru_angajati.html2 http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/24580/Raiffeisen-Bank-Personalul-bancii-va-creste-cu-10-in-2007.html

23

O posibila cauza intampinata in recrutarea personalului poate fi numarul scazut de oferte, si asta datorita salariilor oferite. Este posibil ca un candidat sa se supraevalueze pentru postul respectiv considerand ca merita mai mult, sau compania ofera prea putin. O alta cauza poate fi plecarea in masa a romanilor in afara, de aici oferta mica.1

10. Firmele ofera compensatii de mii de euro pe luna pentru motivarea

angajatilor

Daca in urma cu cativa ani cele mai frecvente compensatii erau bonusurile la salariu, bonurile de masa, telefonul mobil si masina de la firma, in ultimii ani valoarea beneficiilor, pe langa salariu, a crescut la cateva mii de euro, in marile companii.. Pentru a-si pastra angajatii, in care au investit timp si bani, marile companii sunt dispuse sa vina cu idei din ce in ce mai deosebite, care se ridica la mii de euro, pentru fiecare angajat, informeaza NewsIn.

Din categoria compensatiilor "insolite" fac parte teambuildinguri in locatii deosebite (Polul Nord sau Patagonia) sau in situatii deosebite (sporturi extreme, zboruri cu balonul sau cu parapanta, etc.), plata educatiei copiilor, de la gradinita pana la liceu, acordarea de terenuri pentru construit case, pentru tot managementul firmei, intr-o singura locatie sau permisiunea de a veni vinerea la serviciu in imbracaminte sport.

Este bine ca si in Romania s-au mai dezghetat patroni, si nu mai privesc angajatul ca pe proprietatea sa, si acum il pretuiesc mult mai mult. O data ce salariile au crescut, o prima in bani ar fi fost foarte buna, insa lipsita de originalitate. Romanul a evoluat, si-a crescut scara de valori, acum se respecta si nu mai este motivat de o simpla prima, acum bonificatiile din partea companiei trebuiesc personalizate, actualizate. Consider ca este unul din putinele lucruri bune pe care le-am importat o data cu venirea in tara a multinationalelor.2

11. Florin Ochiana, Grafton: `Un angajat nou devine productiv dupa primele

trei luni'

Companiile devin constiente de importanta retentiei si a motivarii personalului, astfel incat aleg sa investeasca mai mult in formarea angajatilor. Totusi, orice companie se asteapta ca un angajat sa devina productiv cat mai repede.

1 http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/16837/ProCredit-Ofiter-de-Credite-si-Administrator-de-cont-cele-mai-cautate-posturi.html2 http://www.wall-street.ro/articol/Economie/18878/Firmele-ofera-compensatii-de-mii-de-euro-pe-luna-pentru-motivarea-angajatilor.html

24

„Companiile se asteapta ca un angajat nou sa devina productiv dupa primele trei luni de activitate la noul loc de munca. In realitate, nu se intampla asa. Daca incepe sa fie productiv, acest lucru se intampla la un nivel rezonabil dupa aproximativ sase luni, poate chiar si mai mult”, a declarat pentru Wall Street Florin Ochiana, Country Manager la Grafton Recruitment.

In ciuda acestor investitii importante, rata fluctuatiei de personal ramane ridicata in multe companii romanesti. Paradoxal, conform ultimelor studii de pe piata, majoritatea tinerilor angajati nu asteapta neaparat un salariu mai mare, ci perspective de cariera si multa atentie din partea managerilor. „Un angajat nu isi abandoneaza compania, ci isi paraseste seful, se zice. Depinde de seful respectiv cum isi motiveaza angajatii”, sustine Ochiana. Luand exemplul Google, devenit deja clasic, unde salariile nu sunt atat de ridicate, 50% dintre absolventii americani il prefera ca angajator atat din punctul de vedere al brand-ului, cat si al beneficiilor non materiale oferite: mediu de lucru relaxat si placut, cat si incurajarea angajatilor in vederea dezvoltarii profesionale.

Daca nu as fi lucrat, as fi spus ca minte si ca tot ceea ce isi doreste un angajat este un salariu mare, consistent, insa nu este adevarat. Lucrez intr-o firma unde colectivul este extraordinar, seful este intelegator, ceea ce imi si imbunatateste calitatea muncii mele, si in acelasi timp mi se da sansa de a ma afirma. Daca seful iti permite sa te afirmi, este foarte bine pentru un tanar. In general tinerii isi doresc sa aiba o traiectorie cat mai ascendenta in cariera, si sunt constienti ca acest lucru este posibil numai cu consimtamantul sefului.1

12. Ana Glavce, TNT Romania: 'O fluctuatie redusa de personal nu indica

fericirea angajatilor'

Care este importanta acordata functiei de resursa umana in sectorul de curierat? TNT Romania mizeaza mai mult pe motivatia emotionala, si isi permite in

continuare sa o faca pentru ca, pe de o parte nu putem vorbi inca de o piata in care concurenta este foarte mare si pe de alta parte firma de curierat nu este atat de specializata. Noi nu ne indreptam si nu ne-am indreptat niciodata catre concurenta pentru a lua oameni. Am evitat acest lucru pe cat de mult posibil. Oameni buni gasesti oriunde si nu trebuie sa te uiti la concurentul direct pentru a-ti gasi oamenii. Preferam sa luam un om care isi doreste sa invete si sa investim in acel om, decat sa luam unul deja format dar care alte principii. 

`Politica companiei TNT consider ca este buna, este bine sa ai puterea de a mentine cultura companiei, in fond aceasta este o emblema pentru firma.2

13. Studioul din Bucureşti al Electronic Arts angajează 150 de oameni

1 http://www.wall-street.ro/articol/Careers/38568/Florin-Ochiana-Grafton-Un-angajat-nou-devine-productiv-dupa-primele-trei-luni.html2 http://www.wall-street.ro/articol/Careers/34637/Ana-Glavce-TNT-Romania-O-fluctuatie-redusa-de-personal-nu-indica-fericirea-angajatilor.html

25

Electronic Arts, cel mai important producător de jocuri video din lume, a demarat un proces important de recrutare în vederea extinderii activitătilor studioului de la Bucuresti. La începutul anului EA România a anunțat că va începe producţia de jocuri video pentru computere şi consolele.

Până în luna octombrie vor avea loc 150 de angajări. În momentul de fată, în cadrul studioului local al EA lucrează 220 de graficieni, programatori si testeri de jocuri.“Am închiriat deja un nou spatiu de birouri cu o suprafaţă de 2.500 de metri pătraţi în complexul Sema Park”, a declarat Viorel Alex Marinescu, director Enabling Technologies în cadrul EA România. Mutarea va avea loc până la sfărsitul lunii octombrie.

Pentru recrutarea viitorilor angajati, Electronic Arts s-a orientat atât către tărgurile de locuri de muncă dar si spre studentii din universitătile de profil. Numai în Politehnică, în luna aprilie se va încheia cel de-al doilea curs de grafică pentru jocuri pe telefoane mobile, initiat de EA Mobile. 1

14. Cine profită de pe urma crizei forţei de muncă

Într-o singură săptămână, 9-16 aprilie, în Bucureşti au avut loc cinci târguri de slujbe. Două dintre ele adresate tuturor studenţilor aflaţi în căutare de loc de muncă, iar trei, specializate: VWI JobBorse, organizat de Asociaţia Inginerilor Economişti Vorbitori de Limba Germană şi targetat corespunzător, Multilingua Job Expo 2008, destinat studenţilor la Facultatea de Limbi Străine, şi Zilele Carierei, organizat de şi pentru hotelul JW Marriott.2

Targurile sunt benefice pentru angajatorii, acestia putand sa supuna pe loc la un interviu candidatul. Oferta este mai mare, la aceste targuri vening foarte multe persoane in cautarea unui loc de munca. Insa exista si dezavantaje, nu este accesibil pentru firmele mici si poate chiar mijlocii, deoarece taxa de tarticipare este cam mare, concuresta este acerba, etc.

15. JUMP Retail Toolkit – un nou program de training in domeniul vanzarilor

  New Elite Consulting, compania de training si consultanta in domeniul retail, a lansat un nou program de training pentru angajatii din domeniul vanzarilor, numit JUMP Retail Toolkit.Programul a fost livrat cu succes la peste 500 clienti din sistemul de vanzari retail si contine:1. Chestionar de indentificare a nevoilor de training2. JUMP pachet de curs pentru consultantii de vanzari

1http://www.capital.ro/index.php?section=articole&screen=index&id=107922&cauta=training%20pentru%20angajati2http://www.capital.ro/index.php?section=articole&screen=index&id=108523&cauta=recrutar%20si%20selectionare%20personal

26

3. JUMP pachet de curs pentru sefii de raion si magazin4. JUMP pachet de curs pentru area sales manageri5. Un DVD multimedia cu modele de vanzare din magazinul tau.

Cursurile sunt in intregime adaptate clientilor, reprezentantii New Elite oferind consultanta directa in ceeea ce priveste procesul de vanzare si interactiunea cu consumatorii finali.

Rezultatele pentru firmele de retail masurate prin mistery client si evaluari confirma cresteri ale vanzarilor datorate factorului uman prin:-cresterea gradului de incredere a clientilor in produsele firmei si in vanzatori;-o mai buna imagine in relatia cu clientii prin servirea de calitate;-imbunatirea performantei in vanzari prin noi cunostinte si tehnici.1

16. TagMaster AVI

Aeroportul Internațional din Dubai foloseste TagMaster AVI sistem pentru fluxul de trafic bun in terminale.TagMaster Tehnologia RFID oferă  acces hands-free pentru taxiuri, limuzine și autobuze.

Aeroportul s-a confruntat cu probleme cu autoturismele private parcate pe benzi de terminale. Acest lucru a fost cauza congestiei și probleme pentru companiile de taxi și de autobuz. Pentru a obține controlul asupra traficului de terminale, Autoritatea Aviației Civile a decis să restricționeze accesul la 5 intrare și cele de ieșire din diferite zone de parcare în terminalul aeroportului. Un sistem care ar putea identifica orice alt tip de vehicule, variind de la masini normale, pentru limuzine și autobuze a fost necesar. Situația de vehicule în mișcare rapidă a creat o cerere specifică pentru un sistem care poate identifica obiecte la viteză mare.

Soluția a fost de a utiliza un sistem AVI rază lungă de acțiune de la TagMaster deoarece un sistem de proximitate ar necesita șofer de autobuz pentru a ieși din autobuz pentru a ajunge la cititor pentru a fi identificate. Fiecare operator autorizat aplicat pentru un ID tag-ul care a fost fixat în interiorul parbrizului vehiculului.unic ID-număr de conținut în ID-tag-ul reprezintă o anumită vehiculului și destinatarul a taxelor de aeroport.

17. În fiecare zi, un om a murit în accident de muncă

Numărul accidentelor de muncă a scăzut în anul 2006 şi, potrivit estimărilor făcute de Inspecţia Muncii, această tendinţă se va menţine, însă specialiştii de la Institutul pentru Protecţia Muncii „Alexandru Darabont” susţin că acest fenomen se înregistrează pe fondul scăderii numărului de salariaţi.

Reprezentantul Inspecţiei Muncii (IM), Tatiana Moraru, a declarat, ieri, la o masă rotundă organizată de Agenţia Europeană pentru Securitate şi Sănătate în Muncă, că numărul accidentelor de muncă este în scădere.1 http://www.revista-piata.ro/articole/stirile-zilei/jump-retail-toolkit---un-nou-program-de-training-in-domeniul-vanzarilor.html

27

Astfel, potrivit datelor înregistrate de IM, în 2005 au fost 4.874 de persoane victime ale accidentelor de muncă, 475 dintre acestea decedând, iar anul trecut numărul total al victimelor a ajuns până la 4.764 de persoane, 353 dintre acestea pierzându-şi viaţa – ceea ce înseamnă că s-a înregistrat aproape un accident pe zi.

Cu toate acestea, specialiştii Institutului Naţional de Cercetare Dezvoltare pentru Protecţia Muncii „Alexandru Darabont” (INCDPM) susţin că România este în continuare în primele locuri ale clasamentului european, în acest domeniu.

Potrivit unor date prezentate de INCDPM, în anii 2002-2003 România ocupa locul patru sau cinci în Europa în clasamentul accidentelor de muncă. Cu toate acestea, directorul institutului, Mihai Costescu, a explicat că datele comparative vor fi mai clare abia din acest an pentru că de la 1 ianuarie 2007, după aderarea la Uniunea Europeană, România a început să lucreze după acelaşi sistem utilizat în statele membre.1

18. TRW2

Cu mai mult de 100.000 de angajati in 36 de tari, administrarea, gestionarea si evaluarea performantelor angajatilor este un proces complicat intr-o companie ca TRW. Acum cativa ani, firma avea datorii imense si investitiile masive ale companiei in domeniul auto au dus la scurgerea profiturilor sale. Managementul de top al TRW stia ca avea sa ia masuri pentru a face firma mai competitiva si mai performanta. Pentru a face acest lucru, trebuia sa-si concentreze atentia asupra performantei angajatilor, in parte, prin instituirea unui nou management al performantei si a unui sistem de evaluare.

Strategia de resurse umane a TRW, cu peste 100.000 de angajati, avea nevoie de un nou sistem de management al performantei, unu care sa-si concentreze atentia asupra fiecarui angajat pentru a ajuta compania sa-si execute noua sa strategie de inalta performanta. Managementul de top a platit o echipa speciala pentru crearea unui sistem online, unul in care majoritatea angajatilor si autoritatile de supraveghere TRW din toata lumea ar putea sa-si afle si sa-si revizuiasca obiectivele de performanta, date in format electronic. Pentru a facilita completarea paginilor tip formular on-line, echipa a creat un asistent care conducea utilizatorul pas cu pas. Acesta includea, de asemenea, si optiuni de navigare printre diferitele pagini web ale site-ului.

19. Activitati legate de MRU3

Schimbarile care au avut loc in ultimul deceniu in tarile de tranzitie (fostele tari socialiste din Europa Centrala, Europa de Est si Asia) au fost atat de dramatice incat avem nevoie sa adaugam unele detalii pentru imaginea pe care am dat-o mai sus.

1 http://www.gandul.info/societatea/zi-om-murit-accident-munca.html?3932;8679402 Dessler, Gary: “A framework for Human Resource Management”, Fourth Edition, Florida International University, 2006, p. 1823 McCourt, Willy; Eldridge, Derek: “Global human resource management”, Editura Edward Elgar, Cheltenham, 2003, p. 341-342

28

Modificarile in abordarea Ungariei fata de relatiile dintre angajati (si Héthy se concentreaza pe experienta Ungariei), au inceput la inceputul anilor 1960, cand guvernul a inceput sa recunoasca faptul ca interesele angajatilor si angajatorilor au fost diferite. Sindicatele nu s-au mai vazut ca o "curea de transmisie" de la stat si partid la clasa muncitoare, asa cum a fost cazul in modelul clasic leninist operat in Uniunea Sovietica. Drepturile sindicale au fost extinse in 1970. Angajatorii au operat cu o autonomie in crestere. Noi institutii pentru solutionarea litigiilor de munca au luat fiinta.

In urma experimentelor nereusite cu profit legat de salarizare, Ungaria a decis ca cel mai bun mod de a determina salarizarea a fost cu referire la normele de pe piata fortei de munca si prin negocieri colective. Intreprinderile din Ungaria au acum o autonomie considerabila in stabilirea nivelurilor salariale, dar in momentul in care Héthy a scris, existau inca dificultati in noul sistem de operare.

20. Angajatii departamentului de logistica au opinii favorabile1

Angajatii din domeniul transporturilor din logistica considera ca au o contributie mai mare la succesul companiei din care fac parte in comparative cu alti angajati din alte industrii de pe teritoriul Statelor Unite. Aceasta concluzie reiese dintr-un studiu care are ca scop analiza satisfactiei angajatilor pe baza declaratiei “Organizarea face posibil ca angajatii sa contribuie direct la succesul sau.2

”Studiul a aratat ca a personalul din industria logistica are un procentaj cu 8 % mai mare din punctul de vedere al implicarii, avand un total de 70% comparativ cu alti angajati din alte industrii, respectiv 62%.Pentru aceasta cercetare au fost intervievati mai bine de 2 milioane de personae din diferite industrii pe o perioada de 3 ani.

III. Recomandari pentru organizatii

O prima recomandare din partea noastra ar fi in ceea ce priveste recrutarea si selectarea de personal. Pentru firmele mari, care nu pot controla intreg personalul, si nu pot evalua necesarul de personal la nivelul fiecarui departament, sa apeleze la o firma de recrutare. Aceasta are personal calificat in ceea ce priveste recrutarea personalului pentru un anumit post, acestia au studii de psihologie, ceea ce face cunoasterea mai buna a candidatului. Aceste firme fac posibila evitarea unui esec in prinvinta angajarii unei persoane necorespunzatoare pentru acel post, fac posibila alegerea dintre doua persoane aparent identice in ceea ce priveste cunostiintele pentru postul respectiv.

1http://search.proquest.com/pqrlbusiness/docview/227975863/1368D77D71C5F44A5E6/15?accountid=50247, Materials Management and Distribution, Mai 20032

29

Apelarea la o astfel de firma scuteste organizatia de multe costuri, de exemplu pagubele produse de un nou angajat incompetent, sau de lipsa unui angajat, pana la gasirea altuia.

In ceea ce priveste pregatirea profesionala, asa cum recomanda si Codul Muncii la noi, este obligatorie la fiecare 2 ani, pentru fiecare angajat, de la femei de servici la manager. Daca organizatia nu asigura aceasta pregatire profesionala, angajatul poate solicita cateva ore libere pe zi, sau chiar concediu pentru a participa la anumite cursuri , training-uri.

Daca firma este mica si are doar cativa este recomandabil ca angajatii sa fie trimisi la cursuri de perfectionare, insa daca firma este mare este de preferat sa organizeze periodic training-uri , dat fiind ca o organizatie angajeaza periodic personal.

Daca organizatia isi permite este bine ca trainerul sa fie angajatul lor, astfel acesta va cunoaste indeaproape nevoile oganizatiei, punctele forte si cele slabe, astfel va stii pe ce anume sa puna accent in timpul cursurilor.

Este bine ca organizarea cursurilor sa fie pe trepte, astfel odata ce angajatul a parcurs un ciclu, el sa poata avansa, in acest mod angajatul este motivat in ceea ce face.

IV. Bibliografie

1.Carmen Balan, „Logistica”, Editia a III-a revazuta si adaugita, Editura Uranus, Bucuresti 2006

2. John I. Gattorna, “Managementul logisticii si distributiei”, Editura Teora, Bucuresti, 2001

3. Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, "Managementul resurselor umane-teorie si practica", Editia a 2-a-Bucuresti, Editura Economica, 2008

4. Manolescu, Aurel: “Menegementul Resurselor Umane”, Editia a III a, Editura Economica

5. Moldovan-Scholz, Maria: “Managementul resurselor umane”, editura Economica, Bucuresti, 2000

6. O. Nicolescu; Ion Verboncu: “Fundamentele Menegementului si Organizatiei”, Editura Tribuna Economica, 2001

30

7. T. Zorletan, E. Burdus, G. Caprarescu, Managementul organizatiei, Ed. Economica, 1998

8. Petre Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Luminalex, 1996

9. Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, editia a8a, Ed. Kogan Page, 2001

10. McCourt, Willy; Eldridge, Derek, “Global human resource management”, Editura Edward Elgar, Cheltenham, 2003

11. R.L.Mathis, Panaite C.Nica, Costache Rusu, “Managementul Resurselor Umane”, Editura Economica, 1997

12.Constantinescu, Dan Anghel; Dobrin, Marinica, “Managementul resurselor umane”, Editura Naţionala, Bucureşti, 1999

13.Dessler, Gary,“A framework for Human Resource Management”, Fourth Edition, Florida International University, 2006Internet

1. http://www.wall-street.ro2. http://www.revista-piata.ro3. http://www.zf.ro4. http://www.capital.ro5. http://search.proquest.com6. http://www.rubinian.com/resurse_umane_recrselint.php7. http://www.rubinian.com/resurse_umane_cariera.php8. http://www.gandul.info9. www.protectiamuncii.ro

31