CUPRINS

Cap.1. Generalitati1.1. Constringeri............................................................................................................................11.2.Definitii...................................................................................................................................11.3. Caracteristici..........................................................................................................................1

Cap.2. Managementul prin proiecte2.1.Cadrul managemetului prin prin proiecte................................................................................32.2. Elemente cheie care opereaza in managementul proiect........................................................3 2.3.Definirea proiectului………………………………………………………………………...4

2.3.1. Obiectivele………………………………………………………………………..42.3.2. Strategii…………………………………………………………………………...42.3.3. Standarde……………………………………………………………………….....62.3.4. Tehnologii……………………………………………………………………...…62.3.5. Proiectare……………………………………………………………….…………6

2.4. Factori externi, financiari si temporali...................................................................................72.4.1. Caracteristicile de plasament si geografice……………………………….………72.4.2. Caracteristici politice…………………………………………………………..…82.4.3. Aspecte ale mediului inconjurator……………………………………………..…82.4.4. Mediul economic………………………………………………………………….8 2.4.5. Mediul financiar…………………………………………………………………102.4.6 Aspecte temporale. Faze si durate..........................................................................10

2.5.Organizarea proiectului.........................................................................................................11

Cap. 3. Metode clasice de planificare si control a activitatilor si resurselor proiectului

3.1. Metoda drumului critic (C.P.M. Critical Path Metod).........................................................203.1.1. Consideraţii generale………………………………………………………….…203.1.2. Terminologia metodei drumului critic…………………………………………..203.1.3. Prezentarea Metodei Drumului Critic…………………………………………...203.1.4. Restricţii…………………………………………………………………………203.1.5. Calcularea termenelor evenimentelor……………………………………………213.1.6. Calcularea termenelor si rezervelor de timp ale activitaţilor…………………....21

3.2. Metoda Pert (Programme Evaluation and Review Technique)……………………………223.3. Planificarea resurselor……………………………………………………………………..223.4. Metoda Valorii Dobindite (VD)…………………………………………………………...23

3.4.1. Caracteristicile Metodei Valorii Dobindite……………………………………...233.4.2. Terminologia Metodei Valorii Dobîndite……………………………………….233.4.3. Relaţii de identificare a variaţiilor de la linia de bază…………………………..24

Cap.4. Metode moderne utilizate în managemenul prin proiecte4.1. Metoda Lanţului Critic……………………………………………………………….……254.2. Metodă de programare cu alocarea timpului şi prioritătii activităţilor proiectelor…….….25

CONCLUZII..........................................................................................................................................26

BIBLIOGRAFIE...................................................................................................................................28

CAPITOLUL 1 GENERALITĂŢI

1.1. Constringeri Diversitatea crescinda de produse, piete si tehnologii Atingerea sectoarelor noi si necunoscute Internationalizarea crescinda a firmelor care antreneaza probleme complexe de fuziune, de

achizitie si de pluriculturalitate Dezvoltarea noilor economii si scoaterea la suprafata de noi poli Aparitia de noi constringeri

EcologiceExprimari individuale ale consumatorilor

Realizarea sau respingerea increderii in contractul socialDeceptia politica

Resurse tot mai rare, greu de accesat si tot mai scumpe Nevoile de finantare din ce in ce mai ridicate Problemele monetare internationale tot mai acute Aparitia de noi “actori” (sindicate, banci, asociatii non profit, organizatii guvernamentale,

cooperative, servicii publice) implicate intr-o multitudine de interelatii cu un rol crescind in cadrul industriei propriu-zise

Schimbarile sociale Transformarea familiei

1.2. DefinitiiProiectul – reprezinta o multime de activitati specifice, a caror inlantuire, in functie de

dependentele tehnologice impuse, conduce la atingerea unui scop a-priori precizatProiectul – ansamblul actiunilor limitate in timp si in spatiu, inserate in cadrul interactiunii cu

un mediu politico-socio-economic si tinzind, in mod istoric, spre un scop predefinit in mod progresiv, prin dialectica dintre gindire (in planul proiectului) si realitate

Proiectul – este dorinta de realizare a unei opere comune intre toti partenerii ( firme, clienti, utilizatori, colectivitati) prin traducerea nevoilor in termeni cuantificati

Proiectul – este o tranzactie complexa ce vizeaza un ansamblu de produse, servicii si actiuni, concepute in mod special pentru realizarea in cadrul unei perioade certe de timp, a unei activ specific pentru o achizitie

Proiect – investitie de capital pe o perioada determinata cu scopul de a crea active productiveProiect – grup de activitati care trebuie realizate intr-o ordine logica, pentru a atinge

obiectivele prestabilite de catre clientProiect – activitate intreprinsa conform unui plan, in scopul indeplinirii unui obiectiv stabilit,

intr-o perioada determinata de timp, care va inceta atunci cind obiectivul a fost atinsManagementul prin proiecte – este ansamblul metodelor si tehnicilor create pentru

conceperea, analiza si conducerea activitatilor temporare, puternic ireversibile, non-repetitive, realizate sub constringerea timpului, angajind resurse rare si limitate. Managementul prin proiecte implica actori interconectati intr-un sistem organizational, care executa sarcini bine definite in cadrul unui proces al carui continut depinde de proiectul care trebuie realizat

Managementul de proiect – totalitatea activitatilor de coordonare si conducere a unui proiect, desfasurate de la conceperea sa si pina la evaluarea finala, in scopul realizarii obiectivelor si obtinerii rezultatelor angajate fata de beneficiar si/sau finantator

1.3. Caracteristici Are un scop (obiectiv general) unic Are ca scop o schimbare, dorita ca favorabila de catre initiatorii sai, materializata prin

rezultate specifice

1

Are durata/ciclu de viata clar precizate Are un buget bine definit (care traduce in bani utilizarea unei varietati de resurse) Este constituit din activitati, evenimente si sarcini care, in general, sunt unice si nu se repeta Este realizat prin efortul depus de o echipa in cadrul careia exista responsabilitati si relatii

complexe care trebuie definite, stabilite si dezvoltate

Diferentierea activitatilor proiectului de cele ale operatiilor functie de natura lor si rationalizarile manageriale

Tabelul 1.1.Faze ale proiectului Faze ale operatiilor

1. Decizii clar ireversibile pentru rezolvarea situatiilor de tipul dintr-un foc

2. Numeroase grade de libertate3. Amplitudinea variatiilor este puternica4. Proiectele se realizeaza prin proceduri istorice

5. Fluxurile de lichiditati sunt negative6. Echipele sunt temporare7. Structurile sunt depasite cu rapiditate prin evolutia proiectului8. Cultura deja exista si este creativa9. Obiectivele nu sunt la fel de dese ca si ipotezele10. Realitatea este cea a ideilor si a intuitiei

1. Decizii partial reversibile, riscante, si repartizate datorita unei certe stabilitati de functionare2. Putine grade de libertate3. Amplitudinea variatiilor este slaba4. In fazele operatiilor, procedurile nu sunt de natura istorica (gestionarea acestora se realizeaza pornind de la mediile si ratiile calculate5. Fluxurile de lichiditati sunt pozitive6. Echipele sunt permanente7. Structurile sunt stabilizate prin inertia proprie, relativ independenta de fluctuatii8. Cultura este stabila si ritualizata9. Scopurile si finalitatiile sunt concret explicitate10. Posibilitatea de a dona coerenta si consistenta relatiilor este realizata prin deducerea cailor de finalizare

Dezvoltare socio-economica ê constringeri

ê programe ê proiecte è cereri de finantare

ê Manageri de proiecte

2

Capitolul 2Managementul prin proiecte

2.1.Cadrul managemetului prin prin proiecte Aspecte esentiale:

proiectele in general sunt multiorganizationale sunt in general de lunga durata prezinta o problematica larga care se impune a fi rezolvata

Elemente care pot influenta negativ proiectul a definirea lui incorecta sau dezvoltata incorect a mediul exterior (politica, cond. Economice, geografice,disponibilitati financiare, fazele si

durata) a atitudinea negativa a persoanelor implicate in proiect

2.2. Elemente cheie care opereaza in managementul proiect Performanta

Timp Costuri Fig.1 Triunghiul obiectivelor proiectului

Managementul proiectului presupune ca cele 3 elemente sa fie echilibrate si in armonie Intrebari esentiale inainte de a opera o schimbare:

a daca performanta este prioritara, putem utiliza mai multe resurse sau lungim durata? a daca costul este prioritar, putem reprograma obiectivele sau putem reduce nivelul de performanta al rezultatelor? a daca elementul timp este prioritar, putem utiliza mai mult resurse sau putem modifica obiectivele. Atitudini

3

Mediul extern a Plasamentula Pozitia geograficaa Comunitateaa Economiaa PoliticaMediul financiara Cost beneficiuaPosibilitatea de finantareAspecte temporalea FazeleaSuprapuneri partialea Durata

Definirea proiectului Obiective Strategii Standarde Tehnologii Proiectare

Fig.2 Cadrul managementului prin proiecte

2.3.Definirea proiectului2.3.1. Obiectivele

Obiectivele se stabilesc functie de coordonatele majore ale fiecarui tip de proiect obiectivele cu privire la parametrii de performanta si calitate obiectivele cu privire la buget obiectivele cu privire la duratele de timp pentru finalizare

2.3.2. Strategii Fiecarui proiect sau program ar trebui sa i se dezvolte un plan strategic care sa stabileasca tipul

proiectului si care sa-l ajute pe proprietarul acestuia sa inteleaga mai bine implementarea planificatorului, pregatindu-l pentru provocarile competitionale pe care le va avea

Strategia trebuie scrisa si comunicata persoanelor cheie implicate in proiect si care vor fi responsabile de implementarea lui

Unde apar aspecte strategice considerate ca fiind riscante, trebuie gindita si o strategie posibila de intoarcere

Schema generala a unui plan strategic este data in fig.3Continutul documentului strategic:

a identificarea clara a sponzorului si a obiectivelor proiectului;a formulari specifice pentru atingerea obiectivelor proiectului;a aspecte legate de mediu si strategia de compatibilizare a proiectului cu acesta;a politica si programul care vizeaza calitatea;a politica de siguranta;a rolul proprietarului si a partilor terte (ex. Consultanti si contractori)a obiectivele financiar – economice, strategia financiara; a strategia fondurilor de finantare, planificarea costurilor;a aspecte si strategii legale de asigurare;a strategia tehnica, politica tehnica, filozofia proiectarii;a structura arborescenta proiect / sarcina;a programarea punctelor de hotar / nivel inalt;a strategia managementului riscului;a stratgia de contactare / aprovizionare;a politica logistica;a strategia relatiilor industriale si a angajatiilor;a politica de comunicare, in particular politica externa;a strategia tehnologiei informationale.

Organizarea proiectului

Structura Ciclu de viata Matricea sarcinilor Orientarea functionala Rolul proprietarului/ contractorului

Contractare Tintele Alocarea riscului Bonificatii sau penalizari

Comportament Luarea deciziei Conducerea a Calitativa a Manager de proiect a Leadership a Sponsorul Partile interesate Construirea echipei Conflictele Relatii industriale

Sisteme Planificare si control Sisteme si proceduri Strategia IT Unelte software

4

5

Rev

izia

spo

nzor

ului

Rap

ort a

l fie

care

4

săpt

ămîn

i D

eciz

ii O

rien

tări

Impl

emen

tare

aS

chem

e pr

oiec

tP

roie

ct s

chem

atic

de

baz

ă

Pla

n de

cos

t

Pro

gram

ator

Str

ateg

ia d

e ex

ecuţ

ie ş

i pla

nul

cont

ract

ual

Spe

cifi

caţi

i fu

ncţi

onal

eP

rim

ele

schi

ţe

proi

ecte

Pla

n de

m

anag

emen

t

Pla

n de

act

ivit

ăţi

şi d

e si

gura

nţă

Ver

ific

are

Apr

obar

e in

iţia

lă

Apr

obar

ea

impl

emen

tăii

Rec

epţi

a pr

oiec

tulu

i

Fig

.3.S

chem

a ge

nera

lă a

unu

i pla

n st

rate

gic

2.3.3. StandardeDaca oamenii nu sunt concisi in ceea ce doresc, daca increderea este absenta sau riscul este

incorect alocat, atunci specificatiile probabil ca nu vor fi bine stabilite sau corecte, iar dificultatiile de implementare vor rezulta aproape cu siguranta” Morris

Definirea standardelor de performanta constituie problema esentiala a conducerii intregului proiect

Standardele se refera la intregul sir de performante al sistemului si nu doar la cele tehnice La sfirsitul anilor ’80 a aparut notiunea de TQM in industria constructoare de tehnologie dar

ulterior s-a dezvoltat si in sectorul serviciilor Dorinta de obtinere a performantelor totale a dus la aparitia si dezvoltarea “Parteneriatului” In prezent esenta TQM este reprezentata de temele de focalizare pe cerintele consumatorului,

de imbunatatirea continua a performantelor, de lucrul in echipa si de Comitetul

2.3.4.Tehnologii La inceput managementul prin proiecte a fost o disciplina destinata cu predilectie industriei,

unde dezvoltarea tehnologica ocupa un loc central Marile proiecte – ex. programele nucleare – au condus la urmatoarele concluzii

a sistemul sa fie definit in mod corecta sa se evalueze si sa se stabileasca foarte clar si cuprinzator riscul tehnologica sa se dezvolte strategii de depasire a riscurilor rezultate

Experienta de pina in prezent a determinat pe Turner, Perrow si Collingridge sa concluzioneze“ Pastreaza proiectele cit de mici si de modular este posibil, evalueaza si stabileste intru totul

riscurile in avans, tsteaza inainte de implementare, fixeaza-ti un management competent pentru dimensiunile si complexitatea sistemului precum si pentru gradul de turbulenta asociat cu acesta”

Morris concluzioneaza si el:“ Definirea atenta, planificarea cuprinzatoare, analizele celui mai patrunzator risc, utilizarea

mai buna a prototipurilor, progresul atent al dezvoltarii, testarea timpurie profunda, atentie sporita in managementul concurentei, dezvoltarea simultana, relatii stabile dar provocatoare cu furnizorii, comunicatii bune, conflicte coordonate ca surse de idei si dezvoltare – toate aceste lectii dureroase invatate, sunt acum acceptate ca strategii, la modul general, pentru coordonarea tehnologica eficienta”

2.3.5. Proiectare Eficienta managementului prin proiecte este determinata, cu prioritate de masura in care se

realizeaza proiectarea si planificarea in concordanta cu bugetul stabilit,tehnologia cea mai adecvata si incadrarea intr-un anumit orizont de timp.

La baza managementului proiectarii, sta planificarea activitatilor si controlul schimbarilor, bazat pe ciclul de viata al proiectului.

Tinta proiectarii o reprezinta:

a evolutia ordonata a proiectarii proiectuluisi a bazelor tehnice care sa parcurga secventa stagiilor necesare de revizuire;

a nivelul detaliului sa devina progresiv tot mai mare in coccordanta cu progresele proiectului, sa cuprinda un control strict al interfetelor tehnice si sa acopere toate schimbarile propuse

Schema din fig.4. sintetizeaza ingineria proiectarii in cadrul managementului prin proiecte Trebuie sa fie relevata cantitatea uriasa de munca in “coordonarea, cit mai eficienta a

interactiunii dintre definirea proiectului si constringerile exterioare”

6

Fig .4. Ingineria proiectării

2.4. Factori externi, financiari si temporaliDefinirea proiectului este afectata de mediul exterior si in plus ea poate afecta la rindul ei

mediul exterior.Citiva factori externi implicati in definirea proiectului sunt:a caracteristicile de plasament si geografice;a caracteristici politice;a caracteristici ale mediului inconjurator, mediul economic

2.4.1. Caracteristicile de plasament si geografice Aspectele legate de clima si relief pot fi favorabile sau ostile proiectarii necesare atingerii

scopului proiectului;

7

Specificaţii funcţionale Obiectivele sponsorului Specificaţiile sponsorului Tabela de timp

Specificaţii exterioare sistemului(dezvoltarea echivalentă şi multi-

opţională)

Proiectarea sistemului de bază(dezvoltarea echivalentă sau a

opţiunii unice)

Diagramele liniei unice Desfăşurătorul iniţial Specificaţiile echipamentului iniţial Estimări parametrice

Proiectarea sistemului detaliat

Calculaţia proiectării de bază Specificaţiile de echipament Programările pentru echipament Desfăşuratoarele generale Cantităţile estimate

Proiectarea detaliată Toate specificaţiile Schiţele (schemele) Ridicarea materialelor

Pachetul tehnic specific şi estimat, definit pentru fiecare funcţie

Natura impactului proiectului cu comunitatea locala, procesele politice, implementarea acestuia si provocarile de planificare (scheduling) trebuie foarte bine armonizate cu locul si aspectele geografice ale acestuia;

2.4.2. Caracteristici politice O dificultate destul de pronuntata pe care au intimpinat-o managerii de proiect a fost aceea in a

recunoaste raspunsul socio-politic pentru proiectul propus Practic, chiar in domeniul intra-organizational, managerul de proiect trebuie sa se asigure de un

suport “politic”pentru proiectul sau;Concluzie: Managerul de proiect trebuie sa se modeleze continuu, dupa schimbarile politice care au loc in jurul sau

2.4.3.Aspecte ale mediului inconjurator Mediul inconjurator are o influenta majora asupra proiectului sau macar asupra unor

componente ale acestuia; In ultimul timp multe comitete de pilotajde proiect au ajuns la concluzia ca sunt situatii in care

trebuie gasita o cale de implicare si a comunitatii locale, in mod pozitiv, pentru a-si dezvolta proiectele;

Dialogul si planificarea pentru a asigura o intelegere corecta si pentru a cistiga incuvintarea, trebuie sa fie foarte cuprinzatoare, facind legaturi cu alte sectoare si proiecte conexe (altfel planificarea mediului se poate dovedi ineficienta datorita neconcordantelor schemelor din vecinatati)

Procesul impactului mediului, ar trebui utilizat, ca o cale de planificare si explicare a proiectelor din punct de vedere strategic

2.4.4. Mediul economic Schimbari in circumstantele economice afecteaza sensibil atit datele de intrare ale proiectului

precum si cele de iesire; In momentul actual proiectele sufera severe cresteri de costuri datorita inflatiei; Datorita celor de mai sus proiectele trebuie discutate (cel putin la noi in tara) in termeni de

scenarii variate, utilizind analize de sensibilitate si preturi din umbra, trebuie examinat riscul si acoperit in mod adecvat, iar contractele trebuie realizate si semnate in avans

In lumina celor prezentate mai sus sintetic se prezinta fig 5.

8

Fig. 5. Identificarea riscului în procesul de finanţare a proiectului

9

Începerea riscului costului

Subestimarea

Inflaţia

Evaluări sărace

Proiectarea / construcţieCriza de capital

Facilitarea riscului

Criză de forţă de muncă / capital

Mixul tehnologic pentru produsul de piaţă scăzut

Schimbarea riscului ratei

Riscul tehnologic Testat

Lipsă de lichidităţi

Preţ de producţie volatile

Productivitate scăzută

Specificaţii inginereşti

Riscul de operare

NouMixul tehnologic pentru produsul de piaţă ridicat

Riscul de piaţă Poziţia concurenţei

Introducerea produsului pe piaţă

Contractarea take-or-pay

Temporizarea

Riscul politic Război

Expropiere

Naţionalizare

Inconvertibilitate

Restricţiile ratei de schimb

Suspendarea repatrierii

Taxe mari

2.4.5. Mediul financiar Ingineria finantarii a devenit un ingredient necesar pentru aproape majoritatea proiectelor; Disciplina finantarii private imbunatateste practica definirii proiectului; Coordonarea calculului de pre-fezabilitate si fezabilitate a patruns practic in toate sectoarele in

care se aplica proiecte implicit in cel public; Pentru a aprecia in mod corect influenta mediului financiar in cazul unui proiect, se impune

evaluarea si aprecierea anumitor aspecte si parametrii Aspecte si parametrii necesari a fi studiati pentru a identifica influenta mediului financiar:

o descriere schematica in termeni cuantificati a proiectului, care sa contina caracteristicile performantelor pe care acesta trebuie sa le atinga; costurile totale estimate pentru managementul unui proiect pina in momentul realizarii primului produs rezultat sau a unei structuri utilizabile; data calendaristica estimata in care se preconizeaza ca produsul si / sau structura rezultata din proiect sa fie utilizate in mod eficient; previziuni pentru toate costurile aditionale de operare si mentenanta, aparute datorita noului produs sau structura;

estimarea costurilor de operare si mentenanta datorita anumitor spatii, structuri,capacitati de productie, care vor fi eliminate datorita implementarii proiectului aferent; valoarea estimata in urma revinzarii spatiilor, structurilor, capacitatilor de productie eliminate; estimarea ciclului de viata economic pentru noul produs sau structura;

consideratii financiare (rate bancare, dobinzi, previziuni asupra nivelului inflatiei, previziuni pentru rata de schimb valutar, etc)

consideratii fiscale (impozite, taxe) o planificare calendaristica pentru toate cheltuielile estimate (cash outflows);

o planificare calendaristica pentru toate veniturile estimate (cash inflows; o planificare calendaristica a beneficiului estimat

2.4.6 Aspecte temporale. Faze si durate Determinarea duratelor de timp pentru realizarea proiectului este vitala pentru a se putea

aprecia riscul precum si dinamica implementarii acestuia Din studiul istoriei managementului prin proiecte W.Morris sugereaza citeva solutii de

rezolvare a problemelor care apar in coordonarea proiectelor urgente, in mod particular atunci cind tehnologia si proiectarea nu sunt inca fixate:

a) asigurarea claritatii obiectivelor stabilirea unui planificator de dezvoltare strategic

lipsa oricarei omisiuni din fazele de realizare a proiectuluib) Trebuie formata o echipa de proiect competenta care sa lucreze pentru atingerea

obiectivelor proiectului, inclusiv specialisti ai fluxului de productie in cadrul grupului de proiectare (design groupc) Realizarea unei analize profunde a riscului utilizind tehnologia cunoscuta si / sau standardizarea, evitind pe cit posibil tot ceea ce nu este necesar din punct de vedere tehnic si alte riscuri

d) Testarea tehnologiei inainte de realizarea prototipului; Evitarea concurarii cu exteriorul daca acest lucru comporta un risc foarte mare, dar

bineinteles explorarea posibilitatilor unei Dezvoltari Simultane / ingineria concurentae) evitarea efectuarii de schimbari tehnice sau de proiectare, din momentul in care a

inceput implementarea. Alegerea parametrilor de proiectare sufucient de largi, care sa permita dezvoltarea si detalierea fara schimbari succesive. Exercitarea managementului de control / configurare cu schimbari stricte

10

f) Realizarea prefabricatului si / sau a constructiei intr-un mediu pe cit posibil predictibil; directionarea factorilor organizationali (inclusiv relatiile de munca) direct spre productivitate cu un suport optim;

g) Obtinerea unui “leadership”, a unui management puternic, care sa asigure integrarea corecta a timpului potrivit a actiunilor care trebuie desavirsite pentru succesul proiectului, lucrul in echipa, luarea decizilor in functie de planificator

Este foarte important pentru succesul proiectului ca la nivelul ierarhic superior ap personalului implicat in proiect sa se ajunga la intelegeri, la conventii si suport reciproc.

Oricit de mare ar fi deschiderea spre critica, proiectele viabile trebuie sa incurajeze comunicarea deschisa care sa aibe distorsiuni minime. Comunicarea deschisa este de fapt o parte esentiala a TQM

Pentru succesul proiectului doua aspecte ale managementului au devenit tot mai importante: CALITATEA SI SIGURANTA

2.5.ORGANIZAREA PROIECTULUI

In trecut procesul de implementare a managementului prin proiecte consta in:a planificare (scheduling)a controla munca in echipaa structura organizatoricaa conducerea (leadership)

In managementul prin proiecte actual se impune in prealabil Definirea strategica a proiectului

a definirea proiectuluia relatiile cu toti factorii externia studiul de fezabilitate

Trebuie luat in considerare faptul ca din momentul in care se da decizia de implementare a proiectului managementul acestuia devine tot mai dinamic, avind in vedere ca toate aspectele definite in faza anterioara tebuie sa fie total absorbite de catre structurile organizatorice in care evolueaza proiectul.

Acestor structuri li se impun urmatoarele repere: Reperul 1: derularea eficienta a proiectului de-a lungul ciclului sau de dezvoltare; Reperul 2: integrarea proiectului; Reperul 3: rolul proprietarului; Reperul 4: contractarea; Reperul 5: echipa de conducere I; Reperul 6: echipa de conducere II; Reperul 7: sisteme, unelte de control al proiectului

Reperul 1: Derularea eficienta a proiectului de-a lungul ciclului sau de dezvoltare se prezinta in fig.2.7.Fiecare proiect are un ciclu de viata adica diferite tipuri de activitati au loc in perioade diferite

ale eleborarii si implementarii proiectului.

11

% Finalizari

100 %

Moment in care contractele majore sunt semnate

Decizia de lansare a proiectului

I II III IV

0 % Faza I Faza II Faza III Faza IV Definirea proiectului Implementarea Derularea si monitorizarea Testarea finala Studii de fezabilitate Proiectarea planificatorului Livrarea Concepera strategiei Planificarea Evaluarea abaterilor de la Evaluarea finalizarii - termenelor planificator proiectului - costurilor Managementul riscului Termene si integrat conditii Actualizarea planificatorului contractuale

Fig 6. Ciclul de dezvoltare al proiectului

Exista 4 etape esentiale in procesul de elaborare si de derulare a proiectelor care pot fi sintetizate astfel:a identificarea problemelor si analiza solutiilor posibile – nasterea ideii de proiect;a conceperea (scrierea / planificarea) proiectului si scrierea cererilor de finantare;a implementarea si monitorizarea;a evaluarea.

a) identificarea problemelor si analiza solutiilor constituie cea mai importanta etapa din intrgul proiect Acum se stabileste ceea ce urmeaza a fi facut – obiectivul concret al proiectului si modalitatile practice de realizare ale lui.

Activitatile care se desfasoara in aceasta etapa includ:a analiza situatiei existente;a identificarea si analiza problemelor / nevoilor;a identificarea de solutii alternative;a stabilirea scopului proiectului;a stabilirea obiectivelor generale;a stabilirea prioritatilor;

12

Rat

a de

rea

liza

re a

pro

iect

ului

a determinarea fezabilitatii proiectului;a rezumatul preliminar al proiectului;a consultari cu beneficiarii proiectului.

In faza de identificare elementele cele mai importante sunt: a identificarea principalei justificari a proiectului a descrierea grupurilor tinta potentiale a descrierea factorilor externi care pot influenta proiectulCeea ce intereseaza mai mult este justificarea, contextul si efectele anticipate ale proiectului nu

proiraectul insusi (resursele, activitatile sau rezultatele lui.Este necesar sa fie luate in considerare urmatoarele aspecte pentru a convinge finantatorul: problema abordata in cadrul proiectului este reala, aminarea rezolvarii ei putind avea

repercursiuni asupra unui grup semnificativpropunerea de proiect corespunde cu obiectivele stabilite;

proiectul aduce beneficii comunitatii (sicietatii) sau anumitor grupuri sociale, prin atingerea scopului si implicit rezolvarea problemei (proiectele care nu aduc un beneficiu major, raportat la costuri, nu sunt luate in considerare)

organizatia solicitanta este in masura sa abordeze problema respectiva si sa duca proiectul la bun sfirsit.

a.1. Problema in discutiePentru a avea certitudinea ca problema este bine aleasa si ca este clar definita este necesar sa fie

puse urmatoarele intrebari: Problema identificata este reala sau doar un simptom (sau o solutie) a unei probleme care

trebuie inca identificata? Cum a fost identificata problema? Poate fi ea sustinuta prin rezultatele unor studii si / sau

cercetari? este organizatia initiatoare a proiectulu capabila sa abordeze si sa rezolve aceasta problema? In ce stadiu se va afla problema la terminarea proiectului?Rezultatele preconizate trebuie cuantificate

a.2. Scopul proiectuluiScopul este stadiul in care dorim sa ajunga problema in urma derularii proiectului

Recomandari: Enuntul scopului trebuie sa fie clar si concis; In formularea scopului proiectului nu trebuie sa apara necesitatea de a folosi conjuctia

“si”pentru a desparti doua propozitii. Daca se intimpla acest lucru, s-ar putea sa fie vorba de 2 scopuri.

a.3. Obiectivele proiectului Un obiectiv include un rezultat scontat Obiectivele reprezinta elemente prin care este construita “o punte peste prapastie”

Enuntarea obiectivelor trebuie facuta cu atentie pentru a nu se confunda obiectivele proiectului cu activitatile acestuia. Activitatile descriu modalitatile prin care se indeplinesc obiectivele. Daca obiectivele reprezinta o destinatie, activitatile (metodele) reprezinta drumul. Cea mai buna regula de deosebire a lor este urmatoarea: daca exista un singur mod de a realiza ceea ce a fost enuntat ca un obiectiv, probabil ca de fapt, a fost enuntata o activitate (actiune)Un obiectiv nu este ceea ce vrei sa faci, ci ceea ce vrei sa obtii prin ceea ce faci.

O metoda de a verifica daca ceea ce se enunta este un obiectiv sau nu, este folosirea initialelor unor cuvinte care reprezinta conditiile pe care trebuie sa le intruneasca obiectivele – initiale care compun cuvintul SMART (istet)S – specific (specific=este obiectivul clar: cine, ce, cind, unde, cum, grup-tinta?)M – measurable (masurabil= sunt rezultatele masurabile?)

13

A – archievable ( tangibil / realizabil=este un obiectiv care poate fi, in general,atins?)R – realistic (realist =are organizatia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?)T – timely (incadrabil in timp=este specificat un termen limita?)

Enuntarea obiectivelor:Obiectivele trebuie formulate in termenii rezultatelor asteptate. Fiecare obiectiv trebuie sa

raspunda la intrebareaCINE trebuie sa faca, CE si CAT, CIND si UNDE?CINE – arata grupurile (sau indivizii) care trebuie sa se schimbe.CE – actiunea (sau schimbarea) asteptata in comportamentCIT (in ce masura) – dimensiunea asteptata a schimbariiCIND – cind vor fi indeplinite conditiile dorite (schimbarile)UNDE – locul in care se va observa schimbarea

Reperul 2: Integrarea proiectuluiProiectul trebuie organizat corect ,atit intern cit si cu concursul factorilor externi Partile

esentiale ale organizarii proiectului sunt urmatoarele:a managerul de proiect sa fie “singurul care poarta responsabilitatea integrativa”;a sa existe un grup de planificare si conttrol independent care sa coordoneze planificarre

proiectului si sa furnizeze informatii de stare independente; a descentralizarea sarcinilor proiectului sa se realizeze pe grupuri functionale;

Nu trebuie trecut usor peste aspectele in care apar anumite diferente, iar distinctiile trebuie mentinute si chiar accentuate.

Exista 3 interferente majore tipice:a intre proiectanti si constructori;a intre specificatori si implementatori;a intre proprietari si manageri de proiect.

Reperul 3: Rolul propietaruluiProprietarul fiind cel care realizeaza investitia in proiect trebuie sa fie capabil sa influenteze in

mod semnificativ felul in care se deruleaza costurile. De multe ori supraestimeaza profesionalismul companiilor de implementare a proiectelor considerindu-I adevarati profesionisti. Practic foarte rar s-au gasit companii cu formatie “profesionista” de manager de proiect (dupa anii “80)

Concluzie practica: Trebuie realizata o clarificare a interfetei proprietar – implementator. In primul rind proprietarul trebuie sa stie foarte clar ce trebuie sa solicite (toate specificatiile), iar in al 2-lea rind, trebuie sa fie numita o singura organizatie responsabila sa livreze aceste cerinte

Ca rol minim proprietarul ar trebui sa se concentreze asupra pietrelor de hotar – punctele de revizie – sunt punctele in care se evalueaza daca derularea proiectului si-a atins stagiul la parametrii stabiliti. El trebuie sa programeze aceste puncte de hotar corect si sa revizueasca proiectul in mod cuprinzator, pe masura ce acesta a evoluat de-a lungul fiecarui stagiu.

Daca acest lucru se realizeaza in final trebuie sa rezulte pareri critice pentru toate aspectele planului, din partea tuturor persoanelor implicate.

Reperul 4: ContractareaContractele trebuie sa reflecte in mod adecvat obiectivele proiectului, sa fie motivate si

sa evidentieze clar riscurile implicate precum si abilitatea partilor de a suporta aceste riscuri. Istoria managementului prin proiecte a aratat ca “Cheia unei contractari cit mai bune consta intr-o cit mai buna evaluare si alocare a riscurilor”

Principiile esentiale de contractare sunt urmatoarele: Riscurile sa fie nascute de catre cei mai capabili sa le suporte Riscurile trebuie astfel alocate incit sa fie motivate; Toate partile contractului trebuie sa depuna efortul necesar in identificarea tintelor de

legatura pentru respectivul proiect;

14

Contractarea cu preturi fixe, furnizeaza o maximizare a stimularii si flexibilitatii contractorului si o minimizare pentru proprietar (fig. 7)

Max Riscul proprietarului Min Max Min

Flexibilitatea Riscul proprietarului contractorului

Min Max Min Stimularea contractului Max

Fig. 7. Relatia riscului contractarii dintre proprietar si contractor

In situatia costurilor rambursabile, proprietarul trebuie sa fie pregatit sa-si exerseze in mod activ implicarea in management;

In situatia cu risc ridicat , un contract cu pret fix ar trebui sa atraga un premiu de risc ridicat (un pret garantat care sa fie substantial);

Exista o varietate de contracte de tip “stimulativ” care deriva din modelul “costurilor tinta” sau “rate unitare”;

Atit contractele cu “pret fix” precum si cele de “tip stimulativ” sunt bine respectate si acceptate acolo unde domeniul proiectului, partea tehnica a acestuia, precum si alte riscuri, pot fi evaluate relativ bine;

Tipul contractelor poate fi schimbat pe parcursul proiectului. Exista frecvente cazuri de comutare de la tipul “costuri rambursabile” la tipul “pret fix” pe masura ce domeniul proiectului sau riscurile acestuia devin tot mai mari

Competitia trebuie sa conduca spre o eficienta selectare a contractorului; in acest sens trebuie rezervat sufucient timp pentru pregatirea licitatiei, iar proprietarii nu trebuie sa fie superficiali in evaluarea licitatiilor;

Exista citeva dimensiuni pentru evaluarea licitatiilor:a pretul;a calitatea propunerii tehnice;a experienta;a volumul de munca; a calitatea managementului.

A aparut o noua filozofie a contractelor “Partenariatul”.Partenariatul implica stabilirea relatiilor pe termen lung intre furnizori si clienti, avind ca tinta

realizarea continua a imbunatatirii performantelor prin intermediul identitatii strinse a intereselor si a programelor inlantuite, care au ca tinta imbunatatirea productivitatii

15

Metoda costurilor rambursabile

Metoda costurilor tinta

Ratele unitare

Metoda preturilor fixe

Reperul 5 Echipa de conducere I (Manager de proiect, Director de proiect, Conducator, Campion)

Proiectele trebuie conduse de oameni puternici cu experienta si abilitati, oameni care sa poata manageria eficient proiecte indiferent de gradul lor de dificultate. Celor implicati in conducerea proiectelor li se impune un standard ridicat al aptitudinilor de conducere, atit din punct de vedere al administrarii proiectelor, precum si din punct de vedere al entuziasmului cu care sunt implicati impreuna cu echipa de proiect, in relatiile de colaborare cu toti factorii interni si extereni, in vederea atingerii scopurilor proiectelor

In prezent se pot distinge citeva roluri functionale ale managerilor prin proiecte, roluri care in anumite situatii pot fi indeplinite de catre aceeasi persoana. Acestea sunt:

1. Managerul de proiect – cel care ii face pe altii sa realizeze ceea ce este imposibil organizational care le da altora sa faca ceea ce trebuie facut la momentul potrivit, pentru ca tintele sa fie atinse in mod eficient2. Directorul de proiect – apare din necesitatea evitarii potentialului conflict intre doi sau mai multi angajati din compartimente diferite.3. Leadership-ul (Conducatorul)

De multe ori conducerea (leading-ul) este confundata cu managementul. In fapt cele doua concepte sunt diferite:

Conducerea reprezinta procesul de influentare a oamenilor si relatiilor interumane, pentru ca proiectul sa strabata un drum corect

Managementul reprezinta procesul de coordonare a resurselor proiectului pentru ca acesta sa-si strabata drumul in mod corect.4. Campionul – este cel care adopta cauza proiectului, obtinind resursele necesare pentru desavirsirea proiectului.

Geoffrey Morton – “Un campion are nevoie sa formeze perceptii, sa creeze valori” P.W.G. Moris – “Rolul campionului este clar si politic; actiunile simbolice sunt utilizate

pentru a comunica perceptiile. Munca campionilor va fi atit externa precum si interna”

Echipa de conducere a proiectului trebuie sa promoveze proiectul. Acestia se vor intilni periodic sa revizuiasca si sa discute progresele proiectului, sa-I faca schimbari, sau chiar sa-l opresca daca este cazul

Concluzie: un lider de proiect experimentat trebuie sa poata gasi solutiile de succes in cele mai critice momente (sa restabileasca directia proiectului, sa ia decizii cruciale, sa organizeze resursele, sa-I motiveze pe cei implicati

Reperul 6 – Echipa de conducere II Managementul echipei Avind in vedere ca sunt parti diferite ale contractului la un anumit grad, performantele tehnice,

costurile si planificarea sunt in general in conflict. Mangerii prin proiecte trebuie sa evite efectele daunatoare ale diferentelor de opinii si sa stabileasca un climat de cooperare. La proiectele mari conflictele sunt inevitabile si paradoxal practica demonstreaza beneficitatea lor pentru maximizarea eficientei echipei

Pentru obtinerea unui climat pozitiv si cooperant este necesar:a sa se incurajeze comunicarea deschisa;a sa se stimuleze confruntarea obiectiva a aspectelor

Din studiul comportamentului organizational au fost identificate urmatoarele cauze conflictuale intre membrii echipelor de proiect:

a sisteme diferite de recompensare;a diferente de statut;a diferite nevoi individuale;a relatii interpersonale;

a resurse limitate; a interdependenta sarcinilor;

16

a limbajul.

Atitudinile pe care le prefera managerii de proiect, dupa Thamhain si Wilemon sunt reprezentate in fig 8

Caractristicile unei echipe de proiect dupa sugestiile lui Meredith Belbin sunt prezentate in tab. 2.

70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70

Confruntare

Compromis

Trecerea lina

Fortarea

Retragerea

Fig 8. Metode ale Managementului Conflictului

Tab.2 Tipuri de echipeTipul Caracteristici tipice Calitati pozitive Slabiciuni permise

Muncitori din companii (firma)

– conservator– simtul datoriei– predictibil

– abilitati de organizare– simt practic– capacitate mare de lucru– disciplinat

– lipsa de flexibilitate– indiferenta fata de ideile novatoare

Managerul echipei

– calm– increzator in sine– controlat

– abilitate de atragere a potentialilor contribuabili – un puternic simt obiectiv

– nu trebuie sa fie un om mai mult decit obisnuit in termeni de intelect

Supervizorul – capacitate de concentrare– dinamic

– sa conduca si sa fie oricind gata sa-si invinga inertia, ineficienta, complacerea sau autodeceptia (psihoze)

– inclinatie spre provocare, iritare, neliniste

Tehnicianul – individualist– hotarit– abilitate de a improviza solutii de moment

– imaginatie– cunostinte

– cu capul in nori

Recrutorul de resurse umane

– entuziast– politicos– comunicativ

– capacitate de contactare a membrilor echipei si explorare a potentialului

– poate fi dispus sa-si piarda interesul odata ce fascinatia initiala a trecut

17

Procentajul managerilor de proiect al caror stil pare sa favorizeze acest mod de rezolvare a conflictului

Procentajul managerilor de proiect al caror stil pare sa refuze acest mod de rezolvare a conflictului

lor utilizabil in cadrul echipei– abilitate de conducere a unui “interviu”

Monitorizor – evaluator

– sobru– neemotiv– prudent

– judecata, discretie– fara compromisuri

– lipsa de inspiratie– abilitate de a-I motiva pe altii

Membru al echipei

– sociabil– linistit– sensibil

– abilitate sa raspunda oamenilor si situatiilor si sa promoveze spiritul de echipa

– nehotarire in momente de criza

Evaluatorul final

– silitor– ordonat– constiincios– anxios

– capacitate de a urmari directia data– perfectionist

– tendinta de a face mici greseli in privinta lucrurilor mici– retinere de a da drumul la proiect

Reperul 7 –Sisteme: Unelte de control ale proiectului Instrumentele de planificare, monitorizare si raportarea performantelor proiectului trebuie sa fie

foarte accesibile utilizatorilor Conducerea proiectelor va fi imbunatatita prin intermediul unui management solid, avind un

control ferm al tendintelor perfoemantelor Se pot utiliza tehnicile clasice de planificare si control, capabile sa raspunda la urmatorul tip de

intrebari: ce trebuie facut? cine urmeaza si ce sa faca? cind urmeaza a fi startate si finalizate actiunile? care este necesarul de cheltuieli planificate? cit s-a cheltuit? cit inca se va mai cheltui?

Raspunzind la intrebarile de mai sus, prin aplicarea metodelor si tehnicilor clasice ale managementului prin proiect se pot obtine urmatoarele 8 rapoarte desfasurate conform secventei prezentate in fig 11.

definirea detaliata a obiectivelor proiectului; descompunerea progresiva a sarcinilor (WBS) inlantuirea organizationala a partilor; fixarea jaloanelor (evenimente si date cheie); estimarea duratelor si a costurilor; stabilirea retelei; optimizarea retelei; pilotarea proiectului.

Un loc centrl al acestei secvente il ocupă Structura Arborescenta de Împartire a Sarcinilor (Work Breakdown Structure – WBS) care reprezinta o structura tip arbore orientat pentru necesarul de hardware, software, servicii şi alte sarcini de lucru

Structura WBS permite: furnizarea logica şi coerenta a cerintelor cuprinse in proiect; dezvoltarea unui sistem de codificare care sa asigure identificarea costurilor, planificarilor, a

datelor tehnice şi a altor date care sa permita o analiză de ansamblu a întregului proiect; dezvoltarea unui sistem de codificare al interdependenţelor dintre unităţile de munca şi

produsul final; reflectarea modului în care se va realiza munca

18

La ora actuală există o serie de criterii care pot sta la baza dezvoltării unei structuri a activităţilor proiectului, dintre care se pot aminti:

produs funcţii gradele de dificultăţi tehnice faze de timp rapoarte de cost activităţi cheie resurse arii geografice

CAPITOLUL 3

19

METODE CLASICE DE PLANIFICARE SI CONTROL A ACTIVITATILOR SI RESURSELOR PROIECTULUI

3.1. Metoda drumului critic (C.P.M. Critical Path Metod)

3.1.1. Consideraţii generale a Cele mai utilizate metode si tehnici in managementul prin proiecte sunt cele de tip A.D.C.(Analiza Drumului Critic). Acestea focalizeaza atentia managerilor asupra riscurilor posibile pe parcursul evolutiei proiectelor. a Proiectul implica finalizarea unor activitati care consuma timp si resurse, fiind interconectate logic intre ele prin intermediul evenimentelor. Fiecarei activitati ii corespunde un eveniment de start si unul de final. Activitatile care nu pot fi startatedecit dupa aparitia unui eveniment, vor fi precedate de activitati care trebuie finalizate in acel eveniment a Dependentele tehnologice dintre activitati sunt date de anumite constringeri tehnologice, financiare, materiale si/sau de personal. a Reprezentarea grafica care forografiaza ansamblul de activitati al unui proiect, precum si dependentele dintre acestea, se numeste retea sau graf

3.1.2. Terminologia metodei drumului critic a Fiecare cerc (nod) al retelei reprezinta cite un eveniment al proiectului, in termeni de start sau de final al uneia sau mai multor activitati. a Fiecare arc orientat, care are originea intr-un eveniment (start) si destinatia intr-un alt eveniment (final) reprezinta cite o activitate a proiectului. a Evenimentul de start al unei activitati (eveniment precedent) este notat in mod generic cu litera i iar evenimentul final al unei activitati (eveniment succesor) este notat in mod generic cu litera j, referirea generica a unei activitati facindu-se cu ajutorul indicilor celor doua noduri intre care este cuprins arcul corespunzator activitatii aij. Retelele de tip ADC sunt adesea numite diagrameij

3.1.3. Prezentarea Metodei Drumului Critic Se demareaza efectuind analiza structurala a proiectului intocmindu-se pe baza ei o lista a activitatilor lui cu duratele de timp aferente si dependentele dintre ele, impuse de procesul tehnologic.

a O activitate nu poate fi startata pina nu au fost finalizate toate activitatile, al caror eveniment fial corespunde cu evenimentul de start al acesteia.

a Se traseaza reteaua a Ordinea reprezentarii activitatilor in retea trebuie sa respecte intr-u totul ordinea si

dependentele impuse de procesul tehnologic. a Nodurile (evenimentele) retelei sunt numerotate, iar deasupra arcelor (activitatilor) se

inscrie denumirea activitatilor si/sau duratele de timp ale acestora a Evenimentul corespunzator startarii primei (primelor) activitati din retea, se numeste

eveniment initial al proiectului, iar evenimentul corespunzator finalizarii ultimei (ultimelor) activitati din retea, se numeste eveniment final al proiectului.

3.1.4. Restricţiia Un proiect nu poate avea decit un singur eveniment initial si un singur eveniment finala Nu se admit bucle (evenimentul de start = evenimentul final pentru o activitate) a Nu se accepta conexiuni

3.1.5. Calcularea termenelor evenimentelorFiecarui eveniment (nod) i se asociaza 2 termeni:

20

Termenul minim al evenimentului I (cel mai timpuriu moment cind poate sa aiba loc respectivul eveniment TE = Erliest Time)

TEi =max {L(D0j)}Unde:

D0j reprezinta unul din traseele posibile de la evenimentul 0 la evenimentul I L(Doj) reprezinta lungimea traseului D0j

Termenul maxim al evenimentului i (cel mai întîrziat moment cînd poate să aibă loc evenimentul respectiv TL – Latest Time

TLi = TEn – max{L(Di,n)} = min{ TEn – L(Di,n)}Unde:

TEn reprezintă termenul minim al evenimentului final al proiectului; Di,n reprezintă unul din traseele posibile de la evenimentul i la evenimentul final n al

proiectului În dreptul fiecărui eveniment al reţelei se configurează cîte 2 căsuţe suprapuse în care se vor

introduce valorile termenelor evenimentelor calculate pe baza procedurii metodei.Paşii de calcul a termenelor evenimentelor sunt:a În primul pas numit şi Pasul înainte (Forward Step) se calculează termenii minimi ai

evenimentelor (dinspre evenimentul iniţial 0, spre evenimentul final n) Valorile rezultate se trec în căsuţa superioară din dreptul fiecărui nod al reţelei.

a În cel de-al 2-lea pas numit şi Pasul înapoi (Backward Step) se calculează termenii maximi ai evenimentelor (dinspre termenul final n, spre evenimentul iniţial 0). Valorile rezultate se trec în căsuţa inferioară din dreptul fiecărui nod al reţelei.

Evenimentele ale căror termeni minim şi maxim sunt egali se numesc evenimente critice. Aceste evenimente nu pot fi întîrziate, deoarece nu au rezervă de timp. ( TEi = TLi )

Evenimentele ale căror termeni minim şi maxim sunt diferite ( TEi ≠ TLi ) se numesc evenimente necritice, ele putînd fi amînate cu o întîrziere maximă egală cu rezerva evenimentului

Rj = TLi - TEi

Traseul activităţilor ce pornesc din evenimentul 0 şi parcurg evenimentele în ordinea numerică a acestora, pînă la evenimentul n, reprezintă drumul critic al proiectului (drumul cu durată maximă)

3.1.6. Calcularea termenelor si rezervelor de timp ale activitaţilora) Teoretic fiecărei activităţi aij, avînd durata de timp dij I se asociază 4 termene Temenul minim de start

Ts min (i,j) = TEi

Unde: TEi este cel mai timpuriu moment (Earliest Time) cînd poate să aibă loc evenimentul i

Termenul minim de finalizare Tf min (i,j) = Ts min (i,j) + di,,j

Termenul maxim de finalizare Tf max(i,j) = TLj

Unde TLj este cel mai întîrziat moment (Latest Time) cînd poate să aibă loc evenimentul j Termenul maxim de start Ts max (i,j) = Tf

max(i,j) – di,j

Dacă o activitate este startată, respectînd termenul minin de start Ts min (i,j) aceasta evoluează conform programului minorant

Dacă o activitate este startată, respectînd termenul maxim de start Ts max (i,j) aceasta evoluează conform programului majorant b) De asemenea fiecărei activităţi aij, avînd durata de timp dij, I se asociază 4 rezerve de timp Rezerva totală (RT) RT(i,j) = TLj – (TEi + dij)Sau RT(i,j) = Tf

max(i,j) – Tf min(i,j)

Rezerva totală RT - reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi întîrziată o activitate aij, startată conform programului minorant, astfel încît durata totală a proiectului să nu fie depăşită Rezerva liberă (RL) RL(i,j) = RT(i,j) – (TLj – TEj )

21

Sau RL(i,j) = TEj – (TEi + dij)Rezerva liberă (RL) – reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi întîrziată o activitate

aij startată conform programului minorant, astfel încît durata totală a proiectului să nu fie depăşită şi nici rezervele de timp ale activitatilor succesoare, să nu fie depăşite (rezerva de timp a evenimentului j să nu fie depăşită. Rezerva intermediară (Ri) Ri(i,j) = TLj – (TLi + dij)

Rezerva intermediară (Ri) – reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi întîrziată o activitate aij startată conform programului majorant, astfel încît durata totală a proiectului să nu fie depăşită şi nici rezervele de timp ale activităţilor predecesoare să nuuleze se anuleze. Rezerva sigură (RS) RS(i,j) = max { TEj – (TLi + dij),0 }Rezerva sigură (RS) – reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi întîrziată o activitate aij, startată conform programului minorant, astfel încît durata totală a proiectului să nu fie depăşită şi nici rezervele de timp ale activităţilor predecesoare / sau succesoare să nu fie afectată.

Rezerva intermediară şi rezerva sigură sunt rezervele asociate activităţii, în cazul evoluţiei acesteia conform programului majorant

Dacă pentru o activitate aij RT = 0 a RL = RI = RS = 0Atunci activitatea este critică

Iar dacă RT ≠ 0 atunci activitatea este necritică

3.2. Metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique)Există foarte multe situaţii care afectează mediul economic, avînd ca rezultantă faptul ca

duratele activităţilor nu pot fi estimate decît cu un anumit grad de imprecizie. Metoda PERT este semănătoare cu metoda Drumului Critic, abordînd însă problema planificării proiectului din punct de vedere probabilistic.

În cadrul metodei PERT sunt necesare trei estimări de timp pentru fiecare activitate:t0ij – durata optimistă (minimă) pentru realizarea activităţii (i,j);tmij – durata cea mai probabilă de realizare a activităţii (i,j) în condiţii normale de evoluţie;tpij – durata pesimistă (maximă) pentru realizarea activităţii (i,j)Detalierea acestei metode care e destul de puţin utilizată se găseşte în sursele bibligrafice

indicate

3.3. Planificarea resurselorIniţial planificarea activităţilor se face ţinînd cont numai de analiza parametrului de timp şi de

dependenţele dintre activităţi impuse de procesul tehnologic (:în cazul proiectelor din sfera industriei). Însă pentru ca realizarea activităţilor sa fie posibilă conform planificării, sunt necesare resurse:

umane; de echipament; financiare; de alt gen – spaţii de producţie special amenajate, logistică, etcNecesarul resurselor pentru realizarea unui proiect nu este întotdeauna similară cu disponibilul

acestora în cadrul firmei / echipei de management de proiect. De obicei disponibilul este mai mic, fapt care impune o alocare şi programare foarte atentă a resurselor.

Una din metodele clasice de analiză a resurselor necesare unui proiect în funcţie de disponibil, este cea cu ajutorul diagramelor. Aceasta oferă o vizualizare comparativă profilului necesarului zilnic pentru o anumită resursă asociată proiectului faţă de profilul disponibilului zilnic din organizaţia respectiva.

3.4. Metoda Valorii Dobindite (VD)Odată cu utilizarea metodelor prezentate anterior în managementul prin proiecte s-a constatat în

majoritatea rapoartelor proiectelor, o insuficientă relevare a costurilor, comparativ cu cea a planului timpilor de realizare. Din studiile realizate a deficien în majoritatea rapoartelor proiectelor, o

22

insuficientă relevare a costurilor, comparativ cu cea a planului timpilor de realizare. Din studiile realizate a deficienţelor semnalate de tot mai mulţi manageri de proiect s-a dezvoltat pachetul PERT / COST, numită Metoda Valorii Dobîndite (Earned Value System) – VD. Acestă metodă permite evidenţa valorilor planificate sau bugetate ale muncii realizate.

Această metodă a devenit tot mai utilizată deoarece oferă o acurateţe mărită a corelaţiei dintre evoluţia planificatorului de timp şi cea a costurilor.

Dewhirst defineşte: Valoarea Dobîndită ca partea din bugetul aprobat al proiectului alocată pentru sarcinile finalizate.

3.4.1. Caracteristicile Metodei Valorii Dobindite necesită o împărtire formală a muncii; necesită stabilirea diviziunilor de muncă şi contabilitatea costurilor; necesită numirea managerilor responsabili cu contabilitatea costurilor; necesită stabilirea bugetelor şi a activităţilor care pot fi realizate în cadrul acestor costuri; necesită măsurarea rezultatelor în termenii sarcinilor planificate şi finalizate; asigura feedbackul relizărilor cost / grafic la toate nivelurile de Management; permite urmărirea rezultatelor anterioare.3.4.2. Terminologia Metodei Valorii DobînditeDeoarece toate instrumentele software dedicate Managementului prin proiecte, utilizează

abrevierile din limba engleză le prezentăm în Tab 2Tabelul 2

Denumire şi acronim (limba romană)

Denumire şi acronim (limba engleză)

Semnificaţie

Costul din buget pentru munca planificată

CBMP

Budgeted cost of work scheduled, through the project status date

BCWS

Echivalentul din bugetul aprobat al proiectului, pentru munca care trebuie realizată

Costul din buget pentru munca realizată

CBMR

Budgeted cost of work performed, through the project status date

BCWP

Echivalentul din bugetul aprobat al proiectului, pentru munca care a fost aprobată

Costul real al muncii prestate

CRMP

Actual cost of work performed, trough the project status date

ACWP

Nivelul real la care au ajuns costurile, pentru munca finalizată

Bugetul planificat

BP

Budgeted at completion

BAC

Bugetul aprobat al proiectului, în urma încheierii fazei de planificare / programare

Estimarea la terminare

ET

Estimate at completion

EAC

Estimarea costului pînă la finalizarea proiectului. (estimare care se realizează pe parcursul evoluţiei proiectului)

Variaţia de la planificare

VP

Earned value schedule variance, trough the project status date

SV

Variatia de planificare, în funcţie de diferenţa de cost dintre curba bugetului aprobat şi cea a muncii prestate.

Variaţia de cost

VC

Earned value cost variance, trough the project status date.

CV

Diferenţa de cost dintre curba bugetului aprobat şi cea a costurilor reale.

3.4.3. Relaţii de identificare a variaţiilor de la linia de bazăRelaţiile de calcul ale metodei VD sunt indicate în tab 3

Tabelul 3

23

Ce este de făcut Ce ar fi trebuit făcut Variaţia de la planificareCBMR – CBMP = VPCe este de făcut Costul rel al muncii prestate Variaţia de costCBMR – CRMP = VCCe ar trebui să fie făcut Costul real al muncii prestate Variaţia de cheltuieliCBMP – CRMP = VcheltBugetul planificat Estimarea la terminare Variaţia la terminareBT – ET = VT

Utilizînd relaţiile prezentate se pot identifica variaţiile de cost şi / sau de planificare pe parcursul evoluţiei proiectului.

Sintetizînd informaţiile rezultate aplicînd metoda VD se poate stabili pentru un anumit punct de revizie al proiectului, una din următoarele situaţii.

costurile prevăzute prin bugetul aprobat al proiectului au fost respectate; costurile prevăzute prin bugetul aprobat al proiectului au fost depăşite costurile au fost sub nivelul prevazut de bugetul aprobat al proiectului

Sau evoluţia proiectului este în urma planificatorului de timp; evoluţia proiectului este conform planificatorului de timp; evoluţia proiectului este înaintea planificatorului de timp;

DacăVP < 0 evoluţia proiectului este în urmă faţă de planificator;VP = 0 evoluţia proiectului este conform planificatorului;VP > 0 evoluţia proiectului este în avans faţă de planificator;VC < 0 costul este mai mare decît cel prevăzut în bugetul aprobat al proiectului;VC = 0 costul este respectat;VC > 0 costul este mai mic decît cel prevăzut în bugetul aprobat al proiectului;

Indicii de realizare al proiectului sunt:a) Indice de cost

< 1 – cost depăşitIndexul realizării = CBMR / CRMP = 1 – cost respectat

> 1 – cost mai mic b) Indice de planificare

> 1 – în avans faţă de planIndexul realizării = CBMR / CBMP = 1 – conform planului

< 1 – în urmă faţă de plan

CAPITOLUL 4

METODE MODERNE UTILIZATE ÎN MANAGEMENUL PRIN PROIECTE

24

4.1. Metoda Lanţului Critic4.2. Metodă de programare cu alocarea timpului şi prioritătii activităţilor proiectelor

Ambele metode sunt utilizate numai în cadrul proiectelor foarte mari şi numai de manageri de proiect cu mare experienţă şi conducînd echipe formate din minim 20 – 25 de persoane şi un buget de min 10 milioane Euro. Din aceasta cauză consider ca nu este necesară dezvoltarea lor fiind sufucientă menţionarea existenţei lor în cadrul prezentului curs. Cei interesaţi le pot studia din cadrul reperelor bibliografice.

CONCLUZII

25

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata, prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu structura organizatorica formala.

Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica ce defineste din ce in ce mai mult managerii si organizatiile de succes pe plan mondial, transformandu-se dintr-o functie traditionala cu rol de suport, in mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne.

Un proiect reprezinta o serie de activitati interconectate, avand o data clar stabilita de inceput si de sfarsit, precum si un buget alocat pentru indeplinirea unui obiectiv bine definit, care va inceta in momentul atingerii obiectivului.

Managementul prin proiecte reprezinta, in esenta, procesul dinamic de definire si indeplinire a unui set de obiective vitale organizatiei, prin optimizarea utilizarii resurselor alocate – timp, bani, forta umana, tehnologie, spatiu, etc.

Acest proces include planificarea, programarea in timp si sustinerea derularii activitatilor, monitorizarea, evaluarea si luarea masurilor corective necesare atingerii obiectivelor proiectului.

Managementul prin proiecte este o materie pluridisciplinara, orientata spre indeplinirea obiectivelor si schimbarea prin actiuni inovative si flexibile, derulate in mod controlat pentru atingerea performantelor stabilite.

Utilizarea managementului prin proiecte se recomanda:- Cand organizatiile sunt confruntate cu probleme extrem de complexe, avand un caracter strategic si inovational marcat;- Cand se urmareste fundamentarea variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea de specialisti cu pregatire eterogena, recrutati atat din compartimentele functionale si operationale ale firmei, cat si din afara acesteia;- Cand se urmareste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte ce constituie locul comun al unor provocari complexe, de amploare

Un rol-cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect, amploarea deosebita a dezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu-se prin competenta esentiala pe care acesta trebuie sa o detina si anume, arta medierii eficiente intre cei trei parametri in conflict care definesc un proiect: timpul, bugetul si calitatea.

Managerul de proiect este persoana care asigura sau participa nemijlocit la:- planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea "regulilor jocului" in relatiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor intermediare si finale).- organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor – prin fisa de post – pentru specialistii echipei de proiect; alegerea celei mai favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si calitativa a proiectului; elaborarea bugetului proiectului).- coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si multilaterale cu componentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a proiectului, pe parcursul realizarii sale, si la finalizarea acestuia.- antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de conditii materiale si organizatorice adecvate unei participari reale si active a componentilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea optima a echipei de proiect).- controlul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in termenele de realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derularii proiectului si evaluarea finala; generarea corectiilor).

Specialistii in managementul prin proiecte ocupa in prezent pozitii din ce in ce mai importante in toate marile industrii mondiale: industria constructiilor aerospatiale, industria de automobile, constructii navale, constructii civile si instalatii militare, telecomunicatii si tehnologia informatiei, servicii financiare, industria farmaceutica si a serviciilor de sanatate, cercetare-dezvoltare, invatamant,

26

administratie publica etc.

Avantajele utilizarii managementului prin proiecte:- posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult reduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;- promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaza schimbarea si eficienta organizationala;- facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proiect si ceilalti specialisti ai organizatiei;- crearea unor premise favorabile formarii managerilor profesionisti.

Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte:- aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor implicati in realizarea proiectului;- aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;- aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si componentii echipei de proiect sau managerul de proiect.

 

27

BIBLIOGRAFIE

1. I. Popescu - Stiinţa conducerii: valori, tendinţe, perspective, Editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu,2004;

2. I. Verboncu – Stim să conducem?, Editura Economică, Bucuresti, 2005;

3. D. Popescu - Procesul decizional cu întreprinderile mici si mijlocii, Editura Economică, Bucuresti, 2001;

4. V. Matei, L. Neţoiu - Tranzacţiile comerciale internaţionale - căi de perfecţionare a managementului decontărilor;

5. Al. Puiu - Management în afacerile economice internaţionale, Editura Independenţa, Bucuresti, 1997;

6. E. Comănescu - Management european, Editura Economică, Bucuresti, 1999;

7. I. Moraru - Introducere în psihologia managerială, Editura Didactică si Pedagogică, Bucuresti, 1995.

8.Tom Mochal, Jeff Mochal, Lecţii de management de proiect, ed. Codecs 2006

9. B. H. Maynard, Conducerea activităţii economice, Editura Tehnică, Bucuresti, 1978.

10. Proştean G., Management prin proiecte, Ed Orizonturi Universitare, 2001

28