Cuprins

Capitolul I: CONSIDERAII GENERALE PRIVIND CULTURA ORGANIZAIONAL2-5 pg

1.1. Evoluia conceptului de cultur organizaional i modaliti de abordare de-a lungul timpului2-3 pg1.2. Definirea conceptului de cultur organizaional3-4 pg1.3. Caracteristicile culturii organizaionale4 pg1.4. Leadershipul i cultura organizaional5 pg

Capitolul II : PREZENTAREA GENERAL A B.C.R.6-7 pg

2.1 Date Generale6 pg2.2 Istoric6-7 pg2.3 Misiune i Pozitia firmei pe piata7 pg

Capitolu III: ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE N CADRUL B.C.R.8-14 pg

3.1 Manifestarile Culturii Organizationale8-1 3pg3.2 Training i Dezvoltare13-14 pg

CONCLUZII15 pg

BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................. 16 pg

Capitolul I: CONSIDERAII GENERALE PRIVIND CULTURA ORGANIZAIONAL

1.1. Evoluia conceptului de cultur organizaional i modaliti de abordare de-a lungul timpului

ncepnd cu anii 70 cercetrile organizaionale au nceput s foloseasc concepte culturale n analiza comportamentului organizaiilor. Sintagma cultura organizaional a fost introdus n literatura de specialitate de Pettigrew A. n 1979 n lucrarea sa On studying organizaional culture .

Studiul lui Pettigrew se refer la o coal englezeasc i la evoluia acestei organizaii n perioada 1934 cnd a fost infiinat pn n 1975 cnd autorul a cules ultimele date, sub influena unor evenimente care au fost percepute de membrii organizaiei ca evenimente critice. Pettigrew definea cultura organizaional ca fiind un sistem de semnificaii publice i colective acceptate de un anumit grup la un moment dat.

Conceptul s-a bucurat de o cretere semnificativ a popularitaii la nceputul anilor 80, relevante n acest sens fiind studiile lui Terrence Deal i Allan Kennedy (1982) Cultura organizaional, rituri i ritualuri n viata organizaional, studiul realizat de Thomas Peters i Richard Waterman (1982) n cutarea excelenei Lecii de la cele mai bine administrate companii americane, Geert Hofstede (1980) Cultures Consequences, lucrri care au generat o explozie a cercetrilor asupra conceptului de cultur organizaional. Un numr tot mai mare de cercettori, oameni de afaceri i media au nceput s-si ndrepte atenia asupra conceptului de cultur organizaional, o serie de studii punnd n eviden o varietate mare de relaii ntre cultura organizaional i rezultatele sau funciile organizaiei. Astfel productivitatea personal, rezultatele financiare ale organizaiei, planificarea strategic i implementarea strategiilor, procesele de recrutare i selecie, inovaia sunt puse n relaie cu cultura organizaional. Cultura a devenit un element important luat n considerare la dezvoltarea economic i a afacerilor, ea reprezentnd modul de individualizare ale unui grup n cadrul organizaiei, purtnd caracteristici ale culturii naionale, membrii si fiind rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Creterea investiiilor n afara rii de origine, fuziunile unor companii din medii geografice diferite, globalizarea organizaiilor au pus n eviden importana diferenelor culturale la nivel organizaional.

1.2. Definirea conceptului de cultur organizaional

Schein aprecia c exist n prezent un acord foarte slab asupra a ceea ce conceptul nseamn sau ar trebui s nsemne, despre cum ar trebui observat i msurat, asupra modului cum acesta relaioneaz cu alte teorii organizaionale clasice i cum ar trebui utilizat n eforturile de susinere i dezvoltare a organizaiilor Cultura organizaional, ca i cultura sociala, opereaza la niveluri profunde ale credintelor, ateptrilor i valorilor umane. Acestea se manifest n comportamente, ritualuri i simboluri i formeaz suportul pentru majoritatea patternurilor de comportament existenete n organizaie. Cultura organizaional este personalitatea unei organizaii. Cultura organizaional este un model de asumpii comune pe care grupul le-a invat odat cu soluionarea problemelor, care s-au dovedit funcionale i au fost considerate valide ntr-o msur suficient pentru a fi transmise noilor membri ca fiind modul corect de a percepe i aborda probleme similare aprute ulterior. (Schein 1996).

1.3. Caracteristicile culturii organizaionale

Aa cum rezult din definiiile menionate mai sus cultura reprezint un mod de via pentru membrii unei organizaii, cultura fiind invizibil pentru membrii acelei culturi i de la sine neleas, cei care triesc n acea cultur nefiind contieni de particularitile sle. Nu exista o definiie unanim recunoscuta a conceptului dar marea majoritate a teoreticienilor consider c ea este (G. Hofstede, 1996):- holistic- referindu-se la un tot care este mai multe decat suma prilor sale componente; - determinat istoric - reflectnd cumva evoluia n timp a organizaiei; - legat de ritualuri, simboluri, mituri (incontientul colectiv); - fundamentat din punct de vedere social, creat i pstrat de un grup de oameni care formeaz mpreun o organizaie; - greu de modificat - deoarece face trimitere la resorturile intime ale personalitii indivizilor ce compun organizaia

1.4.Leadershipul i cultura organizaional Cultura este un fenomen dinamic, care ne nconjoar tot timpul , fiind n mod constant jucat i creat de interaciunile noastre cu ceilali i modelat de comportamentul leadershipului, stabilindu-se structuri, rutine, reguli i norme care conduc la constrngeri de comportament. Shein afirma "cnd aducem cultura la nivelul organizaiei, sau chiar mai jos, la nivelul grupurilor din organizaie, putem vedea clar cum se creeaz cultura , evolueaz i n final manipuleaz, constrnge, stabilizeaz i furnizeaz structuri i inelesuri membrilor grupului". Procesul dinamic al crerii i managementului culturii, este esena leadershipului i ne face s realizm c leadershipul i cultura sunt dou fee ale aceleiasi monede. Crearea i managementul culturii organizaionale sunt n mod unic asociate intr-o perspectiva evolutiv . Cultura organizaional ncepe cu liderii care impun valorile lor proprii i credinele ntr-un grup. Dac grupul are succes i credinele sunt confirmate, avem atunci o cultur care va defini pentru generaiile ulterioare ale membrilor ce fel de leadership este acceptat cultura definete acum leadershipul. Dar pe msur ce grupul trece prin dificulti de adaptare, pe msur ce m ediul n care evolueaz organizaia se schimb pn la punctul n care unele ipoteze, credine nu mai sunt valabile, leadershipul va intra n joc nc o dat.Leadershipul nseamn acum abilitatea de a pi n afara culturii care a creat liderul i s porneasc procesele evoluionare ale schimbrii spre soluii de adaptare la noile condiii. Aceast abilitate de a percepe limitele propriei culturi i de a face s evolueze adaptabilitatea culturii este esenial i constituie provocarea suprema a leadershipului. Liderii trebuie s duc la ndeplinire aceast provocare, trebuie s neleag dinamica culturii, s dobndeasc abilitatea de a gndi cultura organizaional n care evolueaz organizaia. n fond cultura organizaional reprezint personalitatea unei organizaii. Ea cuprinde credine, valori , norme i semne tangibile (artefacte) ale membrilor organizaiei i comportamentele lor.

Capitolul II : PREZENTAREA GENERAL A B.C.R.

2.1 DATE GENERALE Banca Comercial Romn(BCR), membr a Erste Group, este o banc universal care deservete att clieni retail, ct i clieni corporativi. BCR este banca Nr.1 n Romnia dup valoarea activelor (peste 16 mld EUR), banca Nr.1 dup numrul de clieni i banca Nr.1 pe segmentele de economisire i creditare.BCR este n prezent cel mai important grup financiar din Romnia, incluznd operaiuni n strintate, precum i de leasing, economisire & creditare n scopuri locative (banc pentru locuine) i subsidiare pentru pensii private.BCR ofer ntreaga gama de servicii bancare, incluznd soluii deinternet banking,phone bankingie-commerce. Reeaua bncii cuprinde 643 de uniti i agenii retail (pentru persoane fizice i microntreprinderi) n toate oraele din Romnia cu peste 10.000 de locuitori. Clienii corporate (IMM-uri i companii mari) sunt deservii de 48 de centre de afaceri dedicate. BCR deine cea mai mare reea naional de ATM-uri i POS-uri peste 2.200 de bancomate i peste 18.000 de terminale electronice operaionale la comerciani pentru efectuarea plilor cu cardul.

2.2 ISTORIC

1990-se constituie Banca Comercial Romn prin preluarea activitilor comerciale ale Bncii Naionale a Romniei1998-BCR deschide o filial laChiinu, nRepublica Moldova1999- BCR fuzioneaz prin absorbie cu Bancorex2001- BCR Leasing se lanseaz pe piaa romneasc2003- Privatizarea BCR, prin vnzarea pachetului de aciuni ctre BERD i IFC2005- Se nfiineaz BCR Asigurri de via2006 -Banca austriac Erste Bank finalizeaz achiziionarea Bncii Comerciale Romne. Erste Bank a achiziionat 61,8825%* din aciunile BCR de la Guvernul Romn, BERD i IFC n urma achitrii a 3,75 miliarde Euro.2007- BCR Administrare Fond de Pensii intr pe piaa romneasc2008- Banca Comercial Romn vinde operaiunile de asigurri ctre Vienna Insurance Group2008- BCR Banca pentru Locuine intr pe piaa romneasc2009- BCR adopt un program de emitere de obligatiuni pe termen mediu Medium Term Notes (MTN) in valoare totala de 3 miliarde EUR.

2.3 MISIUNE i POZIIA FIRMEI PE PIA

Misiunea BCR const n a fi factorul primordial in realizarea procesului de susinere aeconomiei reale, prin furnizarea de produse iservicii bancare competitive.Obiectivul principal l reprezint consolidarea poziiei de lider n sistemul bancarintern,prinimplementareauneiculturiaExcelenei,deacreeaiconsolidacultura organizaionala pe principiile managementului calitaii, ceea ce presupune implementarea imbunatirii continue pn la nivel de individ.BCR este considerat liderul sistemului bancar dinRomnia !Banca Comerical Romna (BCR) este cea maiimportanta banc din Romnia,gestionnd active de peste 9 miliardede EURO. BCR se prezint astzi ca cel mai important Grup financiar din Romnia, cu activitintar i strainatate, prinsubsidiare i sucursale bancare, cu o prezent marcat prinsocietailesale de profil, pe piata de capital, pe piata leasingului, pe cea a asigurrilor in domeniulmanagementuluiactivelor.

Capitolu III: ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE N CADRUL B.C.R.

Pornind de la indentitatea juridic a unei instituii, pentru o bun i eficace analiz a acesteia este esenial ca urmtorul pas s fie ndreptat spre cultura organizaional.bncile din Romnia se subordoneaz pe de o parte culturii bancare mondiale, iar pe de alt parte realitii economice din ara noastr.Pentru a se crea o cultur organizaional viabil este necesar a se lua n considerare i dimensiunea culturii naionale, deoarece personalitatea i imaginea unei instituii sunt date n primul rnd de oamenii care o compun i care vin n organizaie cu propriile idei despre ei, despre alii, despre societate n general.

3.1 MANIFESTRILE CULTURII ORGANIZAIONALE

3.1.1 VALORILEBCR a definit decalogul valorilor dup cum urmeaz: 1. Integritate i profesionalism n afaceri2. Responsabilitatesocial3. Etica i deontologie profesional4. Relaie departeneriat cu clienii5. Serviciicuvaloare adaugatpentru clieni6. Delegare de competen iasumare deresponsabiliti7. Flexibilitateiproactivitate8. Loialitate i dedicare9. Spirit de echip i creativitate 10.Competen idinamism n promovarea calitaiiMesajul preedintelui executiv al BCR este urmatorul:pentru clieni: "Avem convingerea caexcelena n afaceri se concretizeaz prin adecvarea permanent a produselor i serviciilorfinanciar-bancare la cerinele tot mai diversificate ale clienilor, oferite prin canale dedistribuie integrate, n condiii de cost controlabile, astfel nct s asiguram susinereaavantajului competitiv pentru toate grupurile de interes n compania noastra: clieni,salariai, acionari i societate, pentru angajai: Dorim s construim mpreun cuechipa deprofesionisti ai Bncii Comerciale Romne o cultura calitaii, care surmareasc atingereaexcelenei n tot ceea ceintreprindem i parteneriate de lung durati reciproc avantajoasecu clienii nostri i pentru investitori Scopul nostru este acela de a creste valoarea bncii i avalorii adugate pentru client, prin meninerea unei profitabiliti i eficiene ridicate.

3.1.2 SIMBOLURILE

Sigla organizaiei reprezint unul dintre aceste simboluri.

Logo-ul adopta elemente de indentitate vizual a Grupului mam, respectiv grafica i culorile brand-ului Erste, atestnd astfel integrarea n universul Erste, o familie financiar european de succes care furnizeaza partenerilor produse i servicii bancare de cea mai nalt calitate.Litera S roie este un simbol traditional al bncilor de economii i al Erste Bank, precum si un element comun al tuturor subsidiarelor Grupului Erste. Punctul rou de deasupra "S"-ului este un simbol pentru economisire i reprezinta o moneda intrnd ntr-o cutie de economii.

3.1.3 STATUTELE

Statutul firmeiPartea vizibil cuprinde o serie de elemente concrete cu care noul-venit intr ntr-o relaie direct. Produsele fizice sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizaionale n ele fiind cuprinse: dimensiunea i arhitectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea pentru spaiile deschise, facilitile pentru crearea confortului.Sub acest aspect BCR, care se nscrie n sfera instituiilor bancare ce n percepie general stau sub semnul puterii financiare, a practicat de la nceput promovarea unei imagini pozitive, n care s se oglindeasc prosperitatea financiar prin alocarea unor sedii cu arhitectura impozant. Stilul arhitectural clasic al sediului central BCR contrasteaz cu cel modern al cldirilor ridicate n ultimii ani. Cldirile sunt concepute astfel nct s ofere maximum de confort clienilor prin spaii generoase rezervate relaiilor cu publicul. Astfel, din punct de vedere arhitectural BCR transmite un puternic mesaj despre tradiie, putere i stabilitate. Statutul angajailorOrganizaia i consider angajaii deosebit de importani aceasta n virtutea principiului conform cruia succesul ntregului depinde de succesul elementelor componente. Implicarea ntr-un dialog permanent cu angajaiiconstituie un obiectiv important pentru BCR. Pentru a purta un dialog semnificativ i relevant cu ct mai muli dintre ei, au fost dezvoltate o serie de instrumente i canale de comunicare intern. Dialogul cu angajaiiUnul dintre instrumentele principale este Sondajulde Opinie al Angajailor (SOA). Sondajul este realizatde o companie de consultan extern, pentru a asigura confidenialitatea deplin.Toi angajaii pot s participe la sondajul online.Chestionarul este structurat pe diverse aspecte eseniale legate de relaiile de munc, precummediul de lucru i colaborare, conducere, comunicare, carier i formare profesional sau managementul performanei. Rspunsurile individuale sunt pstrate confideniale. Rezultatele sondajului confer o imagine complet a opiniilor i atitudinilor angajailor bncii, cu privire la aspectele care merg bine i cele care necesit mbuntiri. n baza acestor rezultate, se dezvolt anual un plan de msuri concrete, n vederea optimizrii resurselor disponibile i a condiiilor de munc.Dei majoritatea angajailor consider c exist o bun colaborare n cadrul echipei sau departamentului lor, ei cred c exist loc de mbuntire n ceea ce privete colaborarea dintre sediul central i reeaua teritorial. O serie de aciuni punctuale a fost dezvoltat n vederea abordrii acestui aspect.Iat doar cteva dintre aciunile principale ntreprinse n vederea mbuntirii colaborrii i comunicrii: Road Show-uri n toat ara conferine locale cu angajaii pe tematici specifice (valori, servirea clienilor etc.), menite s promoveze i s consolideze procesul de comunicare la nivelul tuturor liniilor de afaceri; Evenimente pentru lideri, dedicate managerilor; Evenimente tip Open House: discuii informale ntre membrii Comitetului Executiv i angajaii din diverse zone ale bncii; Evenimente tip Birthday Lunch: membrii CE iau prnzul n fiecare lun cu angajaii care i serbeaz ziua de natere n luna respectiv; Online chat cu membrii CE: comunicare onlinedirect cu toi angajaii, prin intermediul Intranetului, pe teme propuse de acetia; Activiti de voluntariat, care s ajute oamenii s lucreze mai bine n echip i s alimenteze sentimentul de mndrie i de apartenen la organizaie; Evenimente tip Open Days: evenimente interne informale organizate de diverse direcii pentru colaboratorii din alte zone ale bncii. Mai mult, angajaii BCR au avut ocazia s-i exprime opiniile privind aceste aciuni punctuale prin intermediul unei seciuni interactive create pe Intranet, dedicate SOA.n luna octombrie 2010, s-a derulat cea de-a doua ediie a sondajului SOA. De data aceasta, s-a obinut o rat de rspuns mai ridicat n comparaie cu anulprecedent (73,5%).

Evenimentele tip Open House E-mailurile sau telefoanele pot fi eficiente n afaceri, dar BCR crede c cel mai bun instrument n cazul dialogului cu angajaii este comunicarea fa n fa. Prin urmare, evenimentele de tip Open House au fost concepute pentru a oferi angajailor i conducerii ocazia de a comunica direct.La aceste evenimente sunt invitai angajai din front office, back office, retail i corporate, astfel nct s fie asigurate o diversitate de opinii i experiene din diverse zone ale bncii. Numrul de participani este de pn la 15 angajai pe ntlnire, pentru a permiteacestora i membrilor Comitetului Executiv s poarte un dialog real i constructiv.De regul, subiectele abordate la aceste ntlniri sunt sugestii pentru servicii noi, pentru dezvoltarea produselor i serviciilor existente sau soluii de mbuntire a colaborrii la nivelul bncii. Opiniile i sugestiile sunt colectate n decursul ntlnirilor i transmise mai apoi direciilor responsabile, pentru a fi analizate i pentru a da un feedback, care estetransmis mai apoi angajailor. Ca urmare a ntlnirilor Open House, s-au gsit soluii pentru anumite reclamaii, s-a mbuntit cooperarea dintre front office i back office i s-au conceput i implementat produse i servicii noi.3.1.4 RITUALURI I CEREMONII

n ansamblul lor produsele de comportament din cadrul unei organizaii pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii.n BCR asfel de ceremonii sau ritualuri numite integratoare au loc sub forma unor reuniuni la nivel de sucursale cu ocazia zilei de 8 Martie, de Crciun sau Anul Nou. Asemenea manifestri ofer posibilitatea destinderii personalului ntr-un cadru plcut, ncurajnd i revigornd n acelai timp sentimentele de apartenen la grup . Un alt mod de manifestare a acestor ceremonii din cadrul BCR ar fi vizita preedintelui bancii la inaugurarea fiecrei sucursale din ar, crendu-se din nou ideea unei mari familii.Un exemplu de ritual este cel de desprire i este ocazionat de plecarea din echip a unui angajat, ocazie cu care au loc povestirea unor amintiri, nmnarea de cadouri, etc.Actorii care au evoluat i evolueaz n BCR sunt de fapt angajaii al cror numar a crescut de la an la an, n 2010 acetia ajungnd la peste 8500.

3.2 TRAINING I DEZVOLTAREProgramele de training sunt una dintre investiiile n perfecionarea continu a angajailor BCR. Exist programe de instruire i dezvoltare a carierei la toate nivelurile: execuie, middle management i top management.Programe de training pentru funcii manageriale.n 2009, au fost implementate trei programe de training pentru cele trei nivele de management, totaliznd 1.652 de participani: Managementul performanei; Leadership; Manager pentru prima oar.n anul 2010 au fost implementate dou programe de instruire majore pentru manageri: Managementul schimbrii; Managementul timpului & Feedbackul ca un instrument pentru dezvoltarea personal.Programe de training pentru reeaua retail. n 2009, reeaua retail a nregistrat o medie de 4,83 zile de training/angajat, cu un numr total de 21.007 de participani (unii angajai participnd la mai multe traininguri). Programele au urmrit s mbunteasc servirea clienilor i abilitile de vnzare, inclusiv ale noilor angajai.n perioada ianuarie septembrie 2010, reeaua retail a nregistrat o medie de 3,54 zile de instruire/ angajat, cu un numr total de 12.624 de participani. Principalele programe au urmrit mbuntirea abilitilor de vnzare i informarea angajailor cu privire la noile produse i servicii.Programe de instruire pentru reeaua corporate. n 2009, reeaua corporate a nregistrat o medie de 3,68 zile de instruire/angajat, cu un numr total de 2.353 de participani. Principalele programe de instruire au avut ca tem produsele corporate i managementul riscurilor IMM.

CONCLUZII

Cultura organizaional este apa vie a oricrei instituii, iar cunoaterea i identificarea ei exact poate risipi temerile legate de adaptarea la un mediu extern fluctuant. Rolul su principal este acela de a constitui pe de oparte un echilibru n cadrul intern instituiei, iar pe de alt parte un echilibru ntre instituie i mediul extrainstituional.Putem afirma c BCR dispune de o cultur organizaional deosebit de bine conturat, identificabil de ctre conducerea instituiei i n care angajaii resimt satisfacie i se capaciteaz n vederea atingerii obiectivelor.

BIBLIOGRAFIE

Costache Rusu, Managementul Schimbarii, Editura Economica, 2003, pag.170 11 (McNamara 1997).Cultura organizaional este un sistem unitar de gndire al membrilor unui grup care i difereniaz de alte grupuri. (Hofstede 1991)

Eugen Avram si Cary L.Cooper, Psihologie organizaional-managerial, Tendine actuale, 2008,Editura Polirom

Vlasceanu Mihaela, Psihosociologia, organizatiilor i conducerii, Ed. Mediauno, Bucuresti 2005

https://www.bcr.ro/

https://ro.wikipedia.org/1