Raport - Cum Sa-ti Motivezi Angajatii Pentru a Obtine Performante Deosebite

8/19/2019 Raport - Cum Sa-ti Motivezi Angajatii Pentru a Obtine Performante Deosebite

1/20

Cum să-ţi motivezi angajaţiipentru a obţine performanţe deosebite

A. MOTIVAŢIA A! "# C# M!$C#C OAM#$IIMAI %I$#

Productivitatea, eficienţa, performanţa sunt deziderate ale muncii.Cum pot fi obţinute şi care este în acest caz rolul factorului umansunt întrebări la care încearcă să răspundă majoritatea managerilor.

Dar ct de înaltă poate fi performanţa într!o organizaţie şi careeste limita admisibilă pentru salariaţi"

Pentru a contura răspunsul la toate aceste întrebări, imaginează!ţiurmătorul sistem de monitorizare a performanţei#

$

%imita de &toleranţă' a performanţei

(

)

Performanţă

Timp

Performanţa cea mai înaltă


2/20

Limita superioară a performanţei este condiţionată decapacitatea fiecărui individ, dar şi de sistemul te*nic oferit deorganizaţie.

Limita inferioară este nivelul cel mai de jos al performanţei pe care conducerea unei organizaţii este dispusă să!l accepte. %ocul pe care!l ocupă un salariat între cele două limite ale performanţeidepinde de motivaţia sa şi de dorinţa de a munci mai bine.

+innd seama de sistemul descris mai sus, eistă 4 modalităţi prin care un manager poate influenţa performanţele salariaţilor:

&. 'mbunătăţirea sistemu(ui te)ni*-mbunătăţirea sistemului te*nic din organizaţie duce la

modificarea corespunzătoare a limitelor inferioară şi superioară ale performanţei.

Ce presupune îmbunătăţirea sistemului te*nic#• revizuirea şi îmbunătăţirea te*nologiilor folosite• buna organizarea prin metode şi proceduri eficiente

• ec*ipamente mai performante• reorganizarea şi restructurarea sistemului informaţional• metode adecvate de control al muncii• proceduri clare de asigurare a calităţii.

/oate aceste îmbunătăţiri ale sistemului te*nic reprezintăinvestiţii pentru organizaţie. 0 greşeală frecventă în acest caz este

lipsa de interes pentru recuperarea investiţiei prin performanţe mairidicate.

$u *onsidera prob(ema +rezo(vată, odată *urea(izarea investiţiei.

(sigură!te că investiţia va fi eficientă# calculează, la proiectarea investiţiei, efectele pe care aceasta trebuie să le producă asupra performanţelor propuse.


3/20

Core(ează mbunătăţirea sistemu(ui te)ni* *u a(tete)ni*i a(e *reterii performanţe(or/ mai a(es *u *e(e

*are sunt dependente dire*t de fa*toru( uman.-n caz contrar, vei obţine doar o creştere a limitei de&toleranţă' a performanţei.

0. "ezvo(tarea *apa*ităţi(or sa(ariaţi(orDezvoltarea capacităţilor salariaţilor duce la creşterea limiteisuperioare a performanţei. Poţi îmbunătăţi capacităţile salariaţilor

prin#• pregătirea şi perfecţionarea profesională a acestora• organizarea de sesiuni de instruire• creşterea capacităţii de a lucra în ec*ipă• evaluarea periodică a performanţelor şi &corectarea'disfuncţionalităţilor semnalate.

1. Creterea nive(u(ui de +to(eranţă, a( performanţei2evizuieşte periodic nivelul de &toleranţă' al performanţei, astfel

înct să corespundă noilor realităţi te*nice, economice şi sociale, precum şi noilor obiective ale organizaţiei. 3n nou obiectiv presupune şi un alt nivel admisibil de performanţă4

2. Inf(uenţa pozitivă asupra motivaţiei

3n salariat aflat în poziţia ( dovedeşte o motivaţie superioară unaltul, aflat în poziţia ) este demotivat 5vezi şi graficul de la pag.667. 8copul influenţei pozitive asupra motivaţiei este de a &deplasa'majoritatea salariaţilor spre poziţia (. Pentru aceasta poţi acţionaasupra#

• condiţiilor de lucru• satisfacţiilor oferite de post

9


4/20

• perspectivelor de promovare• sistemului de evaluare a performanţei• competiţiei individuale şi de grup.

Desigur, te!ai întrebat de multe ori cum să reuşeşti să îndrepţicomportamentul greşit al unui salariat sau cum să menţii entuziasmulaltui salariat faţă de munca sa.

Comportamentul este consecinţa obiectivelor şi priorităţilorindividuale, a educaţiei, dar poate fi condiţionat de modul în care îţiinfluenţezi şi îţi provoci angajatul să lucreze mai bine, să fie mai

creativ, într!un cuvnt, de modul în care îl convingi să munceascămai bine.

(stfel, poţi :3 să a**entuezi părţi(e pozitive a(e *omportamentu(uiDacă observi la un salariat un anumit aspect pozitiv şi mai multe

negative, nu ceda tendinţei eclusive de a!l critica pentru ceea ce nuface bine. 8copul tău trebuie să fie acela de a permanentiza aspectul

pozitiv al comportamentului angajatului. Pentru aceasta încurajează!lverbal sau c*iar premiază!l în legătură cu ceea ce apreciezi în muncasa şi abia apoi poţi aduce în discuţie problema supărătoare care!lîmpiedică să obţină o performanţă deosebită.

De eemplu, în cazul unui salariat care obţine foarte bunerezultate în muncă, dar nu comunică la fel de bine cu colegii săi, poţifolosi următoarele formule#

• &(i rezolvat foarte bine problema 6. (sta dovedeştecapacitatea ta de analiză şi implicarea ta în muncă. (cum, odată ce ai reuşit să rezolvi problema, ar fi foarte bine săcomunici colegilor tăi rezultatele 5aspectul negativconstatat 47.'

;


5/20

• &Pentru modul în care rezolvi sarcinile de serviciu vei fi premiat. Dacă vom constata o ameliorare a relaţiilor cucolegii de birou ne putem aştepta la o promovare4'

3 să e(imini *omportamentu( negativ-n acest caz, soluţia este să discuţi cu salariatul respectiv

spunndu!i clar ceea ce greşeşte, cum se poate îndrepta, de ceconsideri că este greşit comportamentul său, ce consecinţeorganizatorice poate avea comportamentul negativ. Pentru aceasta#

Criti*ă +ntre patru o*)i, i (audă n pub(i*. Menţionează *um ar trebui să a*ţioneze sa(ariatu(pentru a se ndrepta. tabi(ete *(ar *eea *e are sa(ariatu( de fă*ut. $u teatepta *a e( să tie *e se dorete de (a e(.

%. ATI4ACŢI# 5I 6#74O7MA$Ţ8

Probabil că ai auzit de mai multe ori spunndu!se# &emplele vor să sugereze căsatisfacţia ridicată nu conduce automat la obţinerea de performanţeînalte, după cum nu este de ajuns să ceri o productivitate ridicată pentru a o şi obţine.

?


6/20

Cum poţi asigura *ore(aţia dintre performanţa obţinută isatisfa*ţia n mun*ă9

tabi(ete n mod *(ar nive(u( re*ompense(or i benefi*ii(orpentru fie*are post.Pentru aceasta este necesar să evaluezi posturile, să ţii seama deec*itatea internă şi să cunoşti în permanenţă ceea ce oferăcompetitorii, pentru a asigura ec*itatea eternă.

Ap(i*ă prin*ipiu( +(a sar*ini noi/ re*ompense noi,.


7/20

ă te asiguri *ă angajatu( poate e:er*ita un *ontro(asupra randamentu(ui său. ă uti(izezi un sistem de eva(uare a performanţei/

pre*is i fiabi(. ă ape(ezi (a mij(oa*e de motivare sufi*ient de*onsistente/ astfe( n*;t efortu( sup(imentar +să meriteostenea(a,.

Pentru ca mijloacele de motivare să!şi atingă scopul, salariaţiitrebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

• să perceapă relaţia dintre performanţă şi motivare• să atribuie o valoare importantă satisfacţiei obţinute înmuncă• să fie capabili să atingă un randament ridicat• să perceapă aprecierea performanţei ca fiind ec*itabilă.

C. "# C# $! O%ŢI$ A$!?TAT#?#CO$TAT#

8alariatul 6 nu a reuşit să atingă performanţa cerută. Cum procedăm în acest caz"-n primul rnd trebuie să!ţi dai seama dacă performanţa scăzutăeste rezultatul unei competenţe profesionale scăzute sau lipseimotivaţiei. (titudinea ta trebuie să fie total diferită în cele douăsituaţii.

&. Competenţă profesiona(ă s*ăzutăPus în faţa unor sarcini dificile, angajatul poate dovedi o

&insuficienţă' a competenţei profesionale. Cauze ale acesteia potfi# cunoştinţe de specialitate reduse, lipsă de eperienţă, atitudinegreşită a angajatului 5faţă de muncă, faţă de ec*ipă, faţă desuperiori7, abilitate redusă a salariatului în domeniul în care performanţa nu a atins nivelul aşteptat.

A


8/20

Pentru a te convinge că, într!o anumită situaţie concretă, estevorba despre competenţă profesională scăzută, trebuie sărăspunzi unor întrebări de genul#

Cum a rea*ţionat n tre*ut sa(ariatu( faţă de sar*iniasemănătoare9

Dacă în perioadele trecute el a făcut faţă cu succes unorsarcini asemănătoare, înseamnă că avem de!a face cu o lipsă demotivaţie4

ar*ina *are a generat (ipsa de performanţă este ntr-adevăr difi*i(ă98arcinile care nu presupun un &consum' sporit de cunoştinţe

şi deprinderi nu pot avea drept cauză dect lipsa de motivaţie4

a(ariatu( a nregistrat un anumit progres n rea(izareasar*inii9

%ipsa oricărui progres în realizarea sarcinii dovedeşte lipsa de

interes, deci lipsa de motivaţie4

Cum a rea*ţionat sa(ariatu( n faţa nendep(iniriisar*inii9

%ipsa de interes faţă de nerealizarea adecvată a sarcinii esteun semn al lipsei de motivaţie4

Dacă eşti convins că nu lipsa de motivaţie a cauzat nivelul redus de performanţă, trebuie să stabileşti împreună cu salariatul un plan deîmbunătăţire a competenţei profesionale. -n acest scop este necesarsă iei următoarele măsuri:

tabi(ete *e *urs de perfe*ţionare trebuie săurmeze sa(ariatu(.

B


9/20

Identifi*ă pro*eduri(e de (u*ru *are-i sunt ne*(areangajatu(ui i revizuiete a*este pro*eduri. #:p(i*ă n*ă o dată *um trebuie urmată pro*edura

de (u*ru pentru sar*ina n *are angajatu( a dovedit*ompetenţa profesiona(ă s*ăzută.

0. ?ipsa motivaţieiaţă de lista de întrebări de mai sus se poate recunoaşte lipsa

motivaţiei unui salariat prin următoarele :

• nu cooperează atunci cnd este nevoie de un efortsuplimentar• întrzie, pleacă mai devreme, îşi ia zile libere fără a da

eplicaţii satisfăcătoare• lungeşte pauzele de cafea sau de ţigară pentru a!i rămne

ct mai puţin timp de lucru• nu se oferă niciodată să facă ore suplimentare•

nu respectă termenele!limită• dă vina pe alţii cnd lucrurile merg prost• nu urmează instrucţiunile ce i se dau.

0 dată ce a fost înţeles că performanţa nesatisfăcătoare estedeterminată de lipsa de motivaţie, trebuie stabilită cauza acestei probleme a angajatului. -ţi va fi de folos să răspunzi la următoareleîntrebări#

unt stabi(ite *(ar standarde(e de performanţă9a(ariatu( *unoate *e se ateaptă de (a e(9

-n cazul în care standardele de performanţă nu suntspecificate sau salariatul nu le cunoaşte 5nu!i sunt comunicate47 orinu le înţelege, lipsa de motivaţie provine din percepţiile diferiteasupra performanţei.

1


10/20

7e*ompense(e pentru mun*a depusă sunt *ore(ate *uperformanţa9

(ngajatul trebuie să obţină acelaşi recompense ca şi colegiisăi cu performanţe asemănătoare. (bdicarea de la principiul ec*ităţiiinterne creează insatisfacţie şi conduce la demotivarea salariatului.

7e*ompense(e obţinute sunt simi(are *u *e(e din a(teorganizaţii9

(ngajatul poate cunoaşte nivelul de recompensare din alte

organizaţii şi atunci doreşte ca recompensele pentru munca sa să fiesimilare.

Tipu( re*ompense(or este ade*vat tipu(ui de sa(ariat9>ste adevărat că, în principal, muncim pentru bani. /otuşi, nu

uita că de multe ori un simplu &mulţumesc' poate avea efectenebănuite4 /rebuie să stabileşti cu eactitate ce anume îl motivează pe salariat şi în ce măsură, pentru ca recompensarea să!şi atingă

scopul.

ti(u( de *ondu*ere este *orespunzător9Dacă oamenii sunt prost conduşi, s!ar putea ca ei să aibă

puţin respect pentru autoritate în general. C*iar dacă fac ceea ce li secere, reacţiile lor pot fi departe de entuziasm.

Are sa(ariatu( prob(eme persona(e90 sc*imbare substanţială în atitudinea angajatului poate fideterminată de unele dificultăţi personale care s!au ascuţit,devenind foarte greu de depăşit.

Pentru a diagnostica corect cauzele performanţei scăzute poţi utilizac*estionarul următor#

11


11/20

C)estionar de diagnosti*are a performanţei s*ăzute"A $!

&. Abi(ităţi/ *unotinţe i aptitudini

8alariatul are competenţa necesară satisfaceriiaşteptărilor" -n trecut, salariatul în cauză a obţinut performanţeleaşte ptate"0. 6ersona(itate/ interese/ preferinţe 8alariatul are personalitatea unui învingător sauinteresul de a reuşi"

8alariatul înţelege clar performanţa care se aşteaptă dela el"1. Oportunităţi 8alariatul are potenţialul de a!şi perfecţionacompetenţa" 0rganizaţia oferă angajaţilor posibilitatea de a facecarieră"2. Obie*tive

(u fost clar stabilite obiectivele" (ceste obiective sunt etrem de specifice" 8unt bine înţelese aceste obiective" 8unt dificile aceste obiective"@. In*ertitudine 8alariatul este sigur de recompensele oferite" 8alariatul a înţeles sarcina pe care o are de îndeplinit"

Etie salariatul ce se aşteaptă de la el" 8alariatul îşi cunoaşte clar nivelul de responsabilitateşi de autoritate". 4eedba*B Primeşte constant şi la timp salariatul feedbacF cu privire la modul de realizare a sarcinii" 8alariatul poate interpreta cu uşurinţă informaţiile primite"

1$


12/20

. 6utere Poate salariatul să!şi mobilizeze resursele pentru a!şirealiza munca"

8alariatul are influenţă asupra colegilor lui,mobilizndu!i pentru realizarea a ceea ce este necesar"

". 6?A$ "#


13/20

Obiectiv Ordin de prioritate

Start Final nga!at "eali#are$da%nu&

Observaţii 0biectiv ( 9 1 aprilie $ mai Popescu

0biectiv ) 1 aprilie 1 mai Gonescu

0biectiv C 1 ian 1aprilie

Popescu

0biectiv D $ ian 1 mai Popescu0biectiv > ; $ mai $

iunieGonescu

0. Contro(ează i urmărete performanţaobţinută

Dacă planul de gestiune a performanţelor este prevăzut pentruun an, este bine ca, lunar, să monitorizezi progresul înregistrat şisă stabileşti corecţiile necesare. Pentru obiective de importanţămaimă, stabileşte perioade mai scurte de timp pentru planulgeneral şi pentru etapele de control şi urmărire.

>lementul principal al controlului şi urmăririi performanţelorobţinute îl reprezintă criteriile de evaluare. Poţi folosi drept

criterii de evaluare:

• cantitatea de produse obţinute• calitatea lucrării eecutate• respectarea termenelor impuse• comunicarea rezultatelor 5lucrul în ec*ipă7• iniţiativa dovedită în realizarea lucrării

19


14/20

• nevoia de supervizare pentru realizarea cu succes asarcinii.

Pe baza aspectelor sesizate în urma evaluării progresului obţinutde angajaţi în realizarea sarcinilor, poţi stabili corecţiile necesare.(cestea se pot referi la#

revizuirea aspectelor cantitative ale obiectivului, astfelînct acesta să poată fi realizat măsuri pentru îmbunătăţirea calităţii lucrăriloreecutate 5pregătire profesională, training, revizuirea şieplicarea procedurilor, eliberarea de resursesuplimentare7 revizuirea termenelor propuse, astfel înct acestea sărămnă în continuare realiste 5posibil de atins7 mărirea gradului de supervizare sau, după caz,libertate mai mare în eecutarea sarcinilor.

(cţiunile corective trebuie să conducă la revizuireacorespunzătoare a planurilor iniţiale. Corecţiile programate, pentru a putea deveni efective, trebuie comunicate salariaţilor.

1. #va(uează performanţe(e i e(aboreazăp(anuri(e de dezvo(tare

Criteriile de evaluare te vor ajuta să stabileşti măsura în care au

fost atinse performanţele dorite. -n discuţiile de evaluare cu salariaţiiabordează următoarele subiecte#

• aşteptările, comparativ cu rezultatele obţinute• puncte forte şi puncte slabe în realizarea sarcinilor• planuri de dezvoltare.

1;


15/20

#. C!M 8 COM!$ICI 6#$T7! A-ŢI MOTIVAA$


16/20

Pentru a înţelege mai bine ceea ce au de făcut, salariaţiitrebuie să cunoască şi ceea ce nu trebuie să facă. Gată cum le poţiatrage atenţia angajaţilor asupra faptului că realizarea unui obiectiv

este obligatorie pnă în luna aprilie# &Dacă în luna aprilie nu vomavea definitivat )ugetul de venituri şi c*eltuieli, întreaga activitateoperativă a organizaţiei va fi afectată.' Comunicnd astfel, vei puteaeplica şi consecinţele nefaste ale nerealizării unui obiectiv.

"es*rie prin*ipa(e(e tipuri de *omportamentnegativ *are pot afe*ta a*tivitatea organizaţiei.

3n instrument la îndemnă este 2egulamentul de ordineinterioară sau Hanualul personalului firmei. ste mult mai eficient ca angajaţii să cunoască clar motivul pentru care anumite comportamente sunt inacceptabile.

0. Comuni*ă permanent *u sa(ariaţii pentru a

urmări rea(izarea performanţei

#:p(i*ă angajaţi(or unde anume grees* i *um sepot ndrepta.Prin sistemul de monitorizare a performanţei poţi afla

periodic care sunt problemele pe care le întmpină salariaţii.


17/20


18/20

aşteptări va avea un efect puternic demotivator. 8ancţiunile aplicatetrebuie să fie şi ele în concordanţă cu gravitatea greşelilor sau cuvaloarea rezultatelor obţinute de angajaţi.

4. M#TO"# MA$A


19/20

• obiectivele să fie precis descrise• termenele să fie posibil de atins şi corelate întreele• salariaţii să fie instruiţi în ceea ce priveşte acestsistem de management• sistemul să fie în permanenţă monitorizat şi, cndeste cazul, corectat• corecţiile să fie cunoscute de salariaţi în cel maiscurt timp.

vanta!ele managementului prin obiective în planul motivării şi performanţelor salariaţilor sunt următoarele#

3 performanţa *erută este pre*is de(imitată• fiecare salariat cunoaşte cu precizie ce anume seaşteaptă de la el în îndeplinirea unei sarcini

3 fie*are sa(ariat tie *e are de fă*ut pentruatingerea performanţei *erute

• fiecare salariat cunoaşte cum trebuie să acţioneze,cnd trebuie să acţioneze şi ce resurse are ladispoziţie

3 re*ompense(e i san*ţiuni(e sunt a*ordate n*on*ordanţă *u atingerea obie*tive(or stabi(ite

• măsurarea performanţelor şi acordarearecompenselor se face în funcţie de gradul derealizare a obiectivelor individuale.

0. "e(egarea>ste o metodă pe ct de eficientă, pe att de uşor de aplicat. Gată cemăsuri se impun#

$


20/20

tabi(ete *(ar *e sar*ini pot fi de(egate. tabi(ete *(ar persoane(e *ărora (e pot fi de(egatesar*ini i *e fe( de sar*ini pot fi de(egate a*estor

persoane. tabi(ete/ prin *onsu(tare *u sa(ariatu(/standarde(e de performanţă/ rezu(tate(e ateptate iperioada de(egării. A*ordă dep(ină (ibertate de a*ţiune sa(ariatu(ui*ăruia i este de(egată o sar*ină. Odată *u sar*ina/ atribuie sa(ariatu(ui iautoritatea ne*esară pentru buna ndep(inire aa*esteia.

Pentru ca delegarea să fie o metodă reuşită de stimulare a motivaţiei,trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii:

• sarcina să fie atribuită pe o perioadă limitată de timp• atribuirea sarcinii să aibă un caracter formal 5să fie

oficializată7• salariatul căruia i se deleagă o sarcină să se bucure deîncrederea superiorilor săi• sarcina delegată să corespundă profilului persoanei căreiaîi este atribuită.

vanta!ele delegării asupra motivării şi performanţelor salariaţilor#

• sa(ariatu( primete dovada n*rederii n*apa*ităţi(e sa(eE

• performanţa ateptată este pre*is des*risă.

$1

Raport - Cum Sa-ti Motivezi Angajatii Pentru a Obtine Performante Deosebite

Documents

Transcript of Raport - Cum Sa-ti Motivezi Angajatii Pentru a Obtine Performante Deosebite