CAPITOLUL I

IMPORTANTA FURNIZORILOR ÎN PROCESUL DE APROVIZIONARE

Motivaţia înfiinţării, organizării şi funcţionarii unei întreprinderi este dată de cererea de

produse şi servicii care se manifestă pe piaţă; aceasta îi determină atât profilul, cât şi condiţiile în

care urmează a acţiona. Funcţionalitatea acesteia impune însă asigurarea (alături de alţi factori de

producţie) a resurselor materiale şi tehnice necesare în concordanţă cu volumul de activitate definit

în raport cu cererile de consum care se manifestă pe piaţa din aval.

Dezvoltarea unei întreprinderi este dependentă hotărâtor de mediul economic în care

funcţionează, acesta fiind definit în general prin „relaţiile de piaţă” pe care şi le creează o unitate

economică în raport cu ceilalţi participanţi la realizarea activităţii economice generale. În funcţie de

poziţia întreprinderii în cadrul ei (de producator-furnizor sau de cumparator-consumator), pita se

poate segmenta în: piaţa în amonte şi piaţa în aval.

Pentru desfăşurarea eficientă a procesului de aprovizionare materială în analiza mediului

trebuie să se ţină seama de complexitatea caracteristicilor pieţei. Una dintre aceste caracteristici este

„apariţia frecvenţa de noi furnizori ,ca şi dispariţia unei părţi dintre aceştia, chiar şi a unora deja

existenţi (în primul rând prin trecerea în stare de insolvabilitate)”. Acest fenomen amplifica gradul

de incertitudine, de nesiguranţă în aprovizionarea materială ceea ce determina o importanţă atenţie

analizei pieţei de furnizare.

1.1. EVALUAREA, ȘI SELECŢIA FURNIZORILOR

În aprovizionarea materialelor şi echipamentelor tehnice o importanţă deosebită revine

deciziei de selecţie a surselor de furnizare şi a furnizorilor. Alegerea furnizorului a devenit o

adevărată „artă”; acţiunea are la baza studiul prealabil al datelor şi informaţiilor principale prin care

se poate face caracterizarea fiecărui furnizor (date care se înregistrează în cartoteci speciale deschise

pe furnizor şi care vor reprezenta documentaţia iniţială ). Pe baza datelor şi informaţiilor culese se

asigura o apreciere comparativă ce clasifica fiecare furnizor după un procentaj (sau o notare)

atribuit în funcţie de importanta criteriilor de caracterizare stabilite. S-au conceput mai multe

sisteme de notare a furnizorului. În calcul sunt luate criterii obiective şi subiective. Aprecierea este

făcută atât pentru furnizorii reali, (curenţi sau cu care s-a mai conlucrat), cât şi a celor potenţiali

(noi sau deja existenţi).

6

1.1.2. Criterii obiective de apreciere a furnizorilor reali (curenţi, existenţi)

a)Modul de derulare a livrărilor anterioare

Se analizează dacă s-au înregistrat abateri faţă de termenele de livrare precizate în contractul

comercial sau stabilite de comun acord cu furnizorul. Se determina procentul de respectare a

livrărilor programate, raportând numărul de livrări normale (care s-au derulat la termenele

prevăzute) la numărul total de livrări programate.

Pentru calculul acestor indici se impune o strictă evidentă a livrărilor pe fiecare furnizor.

Respectarea frecventei livrărilor de către furnizori este vitală pentru clienţii lor; un furnizor care

întârzie livrările poate crea lipsa de resurse în stocurile clienţilor provocând stagnări în activitatae

de producţie a acestora.

b)Modul de respectare a condiţiilor referitoare la cantitatea comandată, sortimentatia

prevăzută, calitatea solicitată.

În funcţie de aceste elemente se stabileşte potenţialul de livrare al furnizorului. Acesta se

calculează în funcţie de rezultatele operaţiei de recepţie în urma căreia se verifică cantitatea,

calitatea şi sortimentatia lotului sosit, partea care nu corespunde şi se respinge, sau cea care lipseşte.

În acelaşi rimp, se determina şi procentul de respingere a cantităţilor materiale necorespunzătoare

calitativ sau a celor lipsa, în funcţi de care se apreciază nivelul de serviciu asigurat de un furnizor,

în perioada de până la momentul analizei.

c) Evoluţia în timp a preţurilor de vânzare.

Un furnizor ale cărui preţuri au o evoluţie neregulată, poate să aibă realizări inconstante şi

din alte puncte de vedere.

Alături de aceste criterii se mai analizează şi altele. Astfel, un furnizor care oferă şi asistenţa

tehnică asigura cumpărătorului un element stimulator suplimentar valoros. Dinamissmul pe care îl

manifesta în raporturile cu clienţii constituie o garanţie în plus ca produsele sale sunt la nivelul zilei.

Alte criterii de apreciere ar putea fii: ce servicii oferă?, cum procedează în cazul materialelor şi

produselor respinse?, informează clienţii despre modernizările pe care le are în vedere pentru a le

concretiza sau produsele noi prevăzute pentru fabricaţie?.

Evaluarea criteriilor subiective, se asigura de regulă pe baza informaţiilor primite prin

chestionare adresate periodic, de către agenţii de cumpărare , factorilor de decizie sau a altor

persoane din întreprinderea furnizoare. Informaţia are în vedere nivelul şi calitatea asistentei

tehnice, ca şi serviciile pe care le asigura furnizorul. Furnizorii care se situează sub limitele

accetabile trebuie înştiinţaţi pentru luarea de măsuri în consecinţă; dacă în perioada următoare nu se

constată nici o îmbunătăţire, furnizorii respectivi trebuie eliminaţi de pe lista partenerilor de afaceri.

7

În ceea ce priveşte furnizorii potenţiali, evaluarea aste mai puţin obiectivă acţiunea fiind

orientată de regulă, pe următoarele patru lături: capacitatea tehnică de proiectare şi producţie,

potenţialul financiar, experienţa în conducere(managerială). Fiecare din aceste laturi poate fi

evaluată prin informaţii generele, utile şi prin întâlniri cu potenţialii furnizori. Capacitatea tehnică

de producţie şi de proiectare a viitorului furnizor poate fi apreciată prin: discuţii cu personalul

tehnic şi cel direct productiv; evaluarea ofertelor; vizitarea întreprinderii; folosirea comenzilor de

testare.

Potenţialul financiar are o semnificaţie deosebită, pentru că insuficienta resurselor financiare

limitează posibilităţile furnizorului în: asigurarea bazei materile necesare, desfăşurarea activităţii

proprii şi, ca urmare în respectarea termenelor de livrare; aceasta chiar dacă este competent din

punct de vedere tehnic. Se iau în calcul: rapoartele financiare ale furnizorilor potenţiali, abilitatea de

a plăti debite pe termen lung şi scurt, gradul de profitabilite a activităţii lor , formă de proprietate.

Experienţa managerială îşi găseşte corespondentul în calitatea deciziilor pe care le adoptă în

încheierea contractelor pe termen lung şi de valoare mare. Capacitatea tehnică poate exista, dar

talentul, experienta managerială şi organizarea pot să nu fie suficiente în realizarea unui contract

economic, chiar şi pe termen scurt . abilitatea în conducere a furnizorului, în a-şi putea controla şi

coordona propria activitate, conduce la realizarea produselor la timp, de calitate şi la preţuri

stimulatoare.

Momentul de evaluare şi selecţie a furnizorilor este esenţial, reprezentând practic „definirea

pieţei” pe care urmează să se desfăşoare activitatea viitoare de aprovizionare a resurselor materiale

necesare întreprinderii consumatoare. Pe baza evaluării se face o selecţie efectivă, dar nu finală,

pentru că acesta se va contura numai după testarea credibilităţii. Pentru o evaluare reală şi

complexă este necesară luarea în calcul a unui număr cât mai mare de criterii care să permită

caracterizarea furnizorilor pe multiple laturi. Pe baza unui studiu efectuat în SUA, s-a constatat că

circa 62,3% din firmele chestionate folosesc în jur de 23 de criterii de apreciere pe o scară de

evaluare de la 1 la 4.

De regulă criteriile se grupează pe grade de importantă, ca de exemlu:

1.      foarte importante:

         calitatea;

         preţul.

2.      de importanta mare:

         titlul de satisfacere a comenzilor;

         potenţialul de livrare;

8

         poziţia financiară.

3.      de importanta medie:

         flexibilitate;

         adaptabilitatea

         reputaţia;

         competenta managerială;

         importanta afacerilor trecute.

4.      de importanta scăzută:

         posibilitatea unor acorduri de reciprocitate.

În departajarea pe grade de importantă se acorda mai mare interes criteriilor prin care se

exprima atuurile concurenţiale în defavoarea unora ce asigură facilităţi. De altfel, unele criterii pot

fi considerate „decisive” (calitatea resurselor oferite, respectarea condiţiilor de livrare, preţul), iar

altele „stimulatoare” de completare a imaginii asupa furnizorilor (capacitatea tehnică de proiectare

şi producţie, serviciile de după vânzare, capacitatea de adaptare, capacitatea managerială,

potenţialul financiar).

Folosirea practică a criteriilor se face în contextul diferitelor metode de evaluare şi selecţie a

furnizorilor din care se prezintă:

a)metoda acordării de puncte în funcţie de importantă şi gradul de manifestare a criteriului.

În contextul metodei pentru evaluarea şi selecţia furnizorilor, primul aspect de rezolvat se referă la

stabilirea criteriilor de apreciere şi acordarea pentru fiecare a unui număr de puncte în funcţie de

importanta specifică. În continuare se calculează gradul de manifestare, de exprimare a fiecărui

criteriu. Pe baza acestor elemente, printr-un model de calcul simplu, se poate stabili punctajul

pentru fiecare furnizor.Furnizorul care obţine cel mai mae punctaj este considerat a fi cel mai bun.

Acest mod de evaluare şi de decizie în selectarea furnizorilor poate fi extins şi pentru alte

probleme de achizitie-aprovizionare, cum ar fi selecţia sortimentatiei de materiale şi produsele

livrabile etc. În cazul criteriilor a căror valoare reală este incertă, se pot accepta valori presupuse.

Luându-se în calcul criteriul legat de sursa de furnizare (din ţara sau import): în general, sunt

preferaţi furnizorii locali, pentru că se pot rezolva mai operativ comenzile urgente (agentul de

cumpărare deplasându-se mai repede şi mai uşor la sediul furnizorului, comunicaţiile sunt mai

simple şi se pot stabili raporturi mai bune intre reprezentanţii furnizorilor şi consumatorilor).

Preferinţa este determinate de de motive mai puţin cuantificabile dar stimulatoare; astfel, prin

cumpărarea de la un furnizor local înseamnă că activitatea acestuia este stimulată ; prin aceasta

economia locală prospera determinând creşterea veniturilor şi a condiţiilor de trai ale angajaţilor

unităţilor din zona respectivă. Efectele se transmit şi invers , asupra furnizorului şi consumatorului

9

din zonă, care îşi sporesc capacitatea de a atrage muncitori mai buni cu o contribuţie notabilă la

creşterea productivităţii muncii, a creşterii calităţii produselor. Sunt situaţii când se practica

folosirea mai multor furnizori, caz în care se reduce riscul în aprovizionarea materială (când se

apelează o singură sursă de de cumpărare riscul creşte, fiind posibilă apariţia unor dereglări în

activitatea de producţie sau în livrările furnizurului unic). Totodată, folosirea mai multor furnizori

generează competiţie între ei, toţi fiind conştienţi de necesitatea realizării în condiţii cât mai bune a

angajamentelor de furnizare pe care şi le-au asumat.

Este important de reţinut că competiţia pe linia ofertei unor resurse de calitate superioară , în

sporirea siguranţei în livrarea la timp, la preţuri mai avantajoase, a acestora, determina orientarea

clienţilor, în tot mai mare măsură, spre furnizori din alte ţări. Aceasta pentru că aprovizionarea cu

resurse materiale de calitate superioară, asigurate de firme străine contribuie la creşterea

competitivităţii producţiei celui care le foloseşte. Indiferent de situaţie, este necesară păstrarea

bunelor relaţii cu furnizorii tradiţionali. Este de datoria compartimentului de aprovizionare de a

rămâne în termeni buni cu asemenea furnizori.

b) metoda acordării de puncte pe grade de importantă a criteriilor cu detalierea pe subcriterii

specifice. Marja de notare este în general aleasa între 1 şi 100. Metoda presupune:

         stabilirea scării de importantă a criteriilor alese pentru evaluare

         stabilirea sistemului de evaluare a furnizorului în funcţie de criteriile de calcul

Ambele metode se bazează pe calculul utilităţii globale (Ug). Ca sumă a produselor dintre

valoarea obţinută după un anumit criteriu (Uj) şi coeficientul de importanta atribuit (Kj):

Ug=∑UjKj , unde j=1,2,…..,n

Ierarhizarea furnizorilor se va face după utilitatea globală maximă (începând cu valoarea cea

mai mare). Selecţia finală poate avea în vedere, alături de utilitatea globală, şi anumite restictii care

nu pot fi luate în calcul în contextul metodei; din această cauză, acţiunea se desfăşoară în general în

două faze:

1.      caracterizarea fiecărui furnizor selectat evidenţiindu-se elementele pozitive şi eventualele

limite (acţiunea se realizează de o echipă de evaluare);

2.      adoptarea deciziei de selecţie de către un decident sau de un centru de decizie (care nu a

participat la deciziile anterioare).

10

Astfel se asigură un grad mai mare de obiectivitate în selecţia finală a furnizorilor.

Exigenta maximă în selecţia furnizorilor (care implică un volum de muncă mai extins) este

necesară pentru resursele foarte importante (din punct de vedere economic sau strategic). În cazul

celorlalte resurse selecţia se poate face după analize simplificte dar obiective. Obţinerea unor

rezultate bune se asigura prin participarea la acţiune a unui personal cu pregătire complexă, care are

o experienţă bogată în activitatea de evaluare şi analiză a pieţei.

1.2. TESTAREA CREDIBILITĂŢII FURNIZORILOR

Procurarea resurselor materiale în condiţiile economiei de piaţă are loc aşa cum s-a arătat,

prin contact direct între parteneri, (între consumatori şi furnizori). În multe situaţii se cunosc (au

mai avut relaţii comerciale de vânzare-cumpărare, au mai purtat tratative pe parcursul funcţionarii

lor că agenţi econumici) însă, elementele negociabile pentru conlucrare în viitor sunt cu totul noi. În

aceste condiţii, fiecare negociere presupune adunarea unui pachet de informaţii, de date cu privire la

partenerul de afaceri; aceasta pentru faptul că fiecare afacere implica un anumit risc ce poate

influenţa profitul întreprinderii, dacă nu chiar existenţa ei. Un aforism spune: „când faci afaceri

încrederea trece prin suspiciune”; aceasta înseamnă caş întreprinderile, managerii acestora, trebuie

să ia preventiv toate măsurile care să diminueze sau să elimine pericolele generate de risc.

Aspectul apare firesc dacă avem în vedere că şi raporturile dintre oameni presupun anumite

măsuri de precauţie, anumite garanţii atunci când este vorba despre un împrumut, de utilizarea

temporară a unui bun, de un serviciu faţă de un terţ. Dacă cineva îţi solicita cu împrumut o sumă

mare de bani, imediat în subconştient se pun în funcţiune circuitele care analizează situaţia

sulicitantului în vederea luării unei decizii şi anume:dacă solicitantul are posibilitatea restituirii

împrumutului, punctualitatea sa, garanţiile de care poate dispune din punct de vedere al veniturilor

proprii, al sprijinului din partea familiei sau al cunoscuţilor, modul în care s-a comportat anterior

insituatii similare etc. Pe baza acestor informaţii se poate lua una din deciziile următoare:

1.      acordarea împrumutului, cu convingerea că solicitantul prezintă toate garanţiile care

elimină riscurile;

2.      acordarea împrumutului, dar cu asumarea de către cel solicitat a tuturor riscurilor; în acest

caz împrumutul se acordă pe bază de obligaţii faţă de solicitant, ca urmare a unor legături

morale, sentimentale, paternale etc., care pot să transfere riscul în domeniul acceptabilului şi

să scoată pe cel care l-a provocat în afara răspunderilor faţă de creditor;

3.      respingerea acordării împrumutului, datorită gradului mare de risc şi lipsei de garanţii

pentru protecţie.

Asemenea situaţii se întâlnesc şi în desfăşurare relaţiilor comerciale privind procurarea

resurselor materiale pentru consumul productiv. În testarea credibilităţii, partenerii acţionează în

11

două sensuri: în amonte, în raport cu furnizorii cu care se stabilesc relaţii de aprovizionare, şi în

aval cu clienţii cu care se stabilesc relaţii de desfacere, de vânzare a produselor fabricate. Desigur,

elementele care dau credibilitate sunt uneori diferite de furnizori şi clienţi, alteori însă sunt comune,

mai ales cele referitoare la testarea privind solvabilitatea financiară.

Factorii care determină necesitatea testării partenerilor înaintea pornirii unei afaceri sunt:

În primul rând numărul mare de agenţi economici care acţionează pe piaţă, apariţia şi

transformarea sau dispariţia frecvenţă a unor firme (ceea ce determina măsuri obligatorii de

protecţie , în general, faţă de partenerii cunoscuţi în special, cu privire la condiţiile perfectării unor

afaceri). Date cu privire la Germania, de exemplu relevaca annual se se înfiinţează intre 45000-

55000 firme, din care circa 4% dispar în primul an de existenţa , un număr de circa 10000 de firme

devin insolvabile. În SUA numărul firmelor nou înfiinţate anual este de ordinul sutelor de mii, iar al

firmelor lichidate, fuzionate sau declarate în stare de faliment,este de cam acelaşi ordin de mărime.

Desigur regurile generale din economia de piaţa cu privire la „mişcarea naturală” în rândurile

agenţilor economici se manifestă şi în România, aspect care implică evident măsuri preventive a

riscurilor în tranzacţii.

Pentru ţara noastră, necesitatea testării riguroase a credibilităţii partenerilor de afaceri, a

furnizorilor şi a clienţilor, este mai necesară pentru că mulţi agenţi economici sunt noi, nu au un

trecut „istoric”, nu au date de referinţă asupra activităţii lor anterioare, obiectul activităţii, este în

general în schimbare, legăturile cu eventualii parteneri abia se consolidează etc.

În al doilea rând, necesitatea testării credibilităţii partenerilor este dictată de fluctuaţia

situaţiei economico-financiare a firmelor, chiar şi a celor mai mari şi mai solide, care constituie un

fenomen frecvent. Agenţii comerciali cu o situaţie foarte solidă, solvabili, platnici la termen, pot

evalua rapid spre o stare de insolvanta, după cum şi fluxul invers este des întâlnit. Ca urmare chiar

şi în cazul unor situaţii tradiţionale (de durată) cu parteneri cunoscuţi, apare necesitatea credibilităţii

lor înaintea încheierii unor afaceri.

În al treilea rând, insolvabilitatea se propagă foarte uşor în lanţ, întocmai ca un lichid în

vasele comunicante. În economia de piaţă, insolvabilitatea este reală, aceasta nu poate fi deblocata

prin măsuri decise de administraţie, ducând astfel la lichidare sau faliment. Acest pericol, al

propagării în lanţ a insolvabilităţii, accentuează foarte mult importanta testării credibilităţii

partenerilor de afaceri.

Toate aceste argumente scot în evidenţă necesitatea institutionalizariiin economia

românească a unor practici specifice de protecţie a întreprinderilor împotriva ricului, atât în

afacerile realizate cu partenerii din ţară cât şi cu parteneri din străinătate

12

Managementul relaţiilorcu furnizorii

Strategia relaţiilorcu furnizorii

Planificarea relaţiilorcu furnizorii

Aplicaţii ale companieireferitoare la relaţiilecu furnizorii

Administrarea fondurilorAprovizionarea

Managementul ciclului de viaţăal produsului

Logistica

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU FURNIZORII

Managementul relaţiilor cu furnizorii prezintă o dublă relaţionare:

• Componentă a marketingului relaţional

• Componentă a managementului lanţului de distribuţie (Supply Chain Management)

Ce este managementul lanţului de distribuţie?

Sinteza deciziilor privind înlănţuirea sistematică a furnizorilor, producătorilor, distribuitorilor şi clienţilor.

Un concept ce integrează planificarea şi coordonarea proceselor, ce se desfăşoară de-a lungul întregului

lanţ de creare a valorii, cu scopul de a optimiza satisfacerea necesităţilor clienţilor.

Semnificaţia Managementului lanţului de distribuţie

Concurenţa acerbă şi globalizarea forţează compania la procese de raţionalizare prin optimizarea derulării

proceselor în întreprindere diminuarea costurilor

• folosirea eficientă a nivelului minim al stocurilor

• îmbunătăţirea previziunilor asupra fluxului de materiale între furnizorii de bază şi clienţi

• reducerea dificultăţilor determinate de necorelări în lanţul logistic între

participanţi (de timp, de spaţiu, cantitative, calitative)

Fig.1.1. Managementul relaţiilor cu furnizorii

13

Furnizori ClienţiAprovizionare DistribuţieProducţie

O reprezentare a relaţiilor cu furnizorii pentru o întreprindere; săgeţile simbolizează

managementul relaţiilor cu furnizorii, managementul intern în ceea ce priveşte relaţiile cu furnizorii

şi managementul relaţiilor cu clienţii.

Managementul relaţiilor cu furnizorii (M.R.F.) descrie o conducere strategică şi

cuprinzătoare a comunicaţiei cu furnizorii pentru optimizarea continuă a obiectivelor comune de

creare a valorii.

Obiectivul implementării unui sistem de M.R.F. este realizarea unui ataşament strâns al

furnizorilor faţă de întreprindere, precum şi sprijinirea achiziţionării de-a lungul derulării întregului

proces de aprovizionare.

Un sistem M.R.F.

• Se valorifică toate informaţiile legate de cumpărare (achiziţie):

- produse apte a fi livrate

- posibile riscuri

- condiţii de calitate

- condiţii de livrare

• Furnizorul şi clientul sunt conectaţi on-line – premisă pentru dezvoltarea achiziţiilor on-line (E-

Procurment)

• Calitatea relaţiilor cu furnizorii se măsoară cu un instrument:

Supplier Relationship Quality (SRQ)

- satisfacţia furnizorilor

- încrederea în achizitor (cumpărător)

- angajamentul (nivelul de ...) în afacere

Supplier Relationship Quality

14

Factori de influenţă ▫ dependenţa percepută

ai calităţii relaţiilor ▫ intensitatea şi calitatea comunicării între părţi

de afaceri ▫ elasticitatea decizională şi mobilitatea în acţiune

Instrumentul permite o evaluare calitativă a furnizorilor

Administrarea – pe cale electronică – pe bază de întrebări standardizate, de întrebări

evaluative a relaţiilor cu diferiţii furnizori.

Se administrează SRQ cu alte instrumente ale controlling-ului aprovizionării, precum:

§ calculaţia costurilor proceselor

§ analiza portofoliului de achiziţionare

§ sisteme de măsurare a performanţelor

§ calculaţia costului calităţii

§ necesitatea şi a unui contact personal între actorii responsabili şi unui respect reciproc şi a unui nivel înalt

de încredere

15

16

· construcţia unui portal internet pentru un proces de ataşament propriu al furnizorilor

Studiu de caz Bayer Supreme – Supplier Relationship Management

· crearea de valoare este obiectivul concernului Bayer

• managementul eficient al furnizorilor reprezintă un element esenţial de optimizare

Obiectivele managementului furnizorilor :

a) Selecţia furnizorilor

Şase paşi până la cei mai buni furnizori :

pasul 1: stabilirea nevoilor pasul 4: calificarea furnizorilor

pasul 2: analiza pieţei pasul 5: cererea/oferta

pasul 3: preselecţia furnizorilor pasul 6: negocierea

17

Procesul de selecţie a furnizorilor

b) Evaluarea furnizorilor

a) Ce fel de furnizori evaluăm?

b) Cum ne evaluăm noi furnizorii?

c) Ce este evaluat?

Evaluarea are loc în compania Bayer după o structură unitară de criterii, care se împart în patru

categorii: achiziţii, calitate, logistică, tehnologie. Fiecare categorie se împarte la rândul ei în

următoarele componente:

18

- siguranţa şi mediu

- performanţa actuală

- sisteme pentru menţinerea performanţei

- cerinţe viitoare

- cooperare, service şi suport

Ce clase de furnizori există?

Rezultatul evaluării furnizorilor poate fi un număr de puncte între 0 şi 100. În funcţie de numărul de

puncte, furnizorul este clasificat într-una din următoarele categorii:

• Supreme – Furnizorul a dobândit un punctaj peste 90 şi este de preferat pentru o cooperare

strategică

• Standard – Dacă furnizorul are un punctaj între 70 şi 90 înseamnă că a îndeplinit aproape toate

cerinţele concernului Bayer

• Poor – Dacă furnizorul deţine un punctaj între 50 şi 70, atunci parteneriatul necesită optimizare

• Desourced – Parteneriatul cu un furnizor sub 50 de puncte trebuie încetat pentru că acest fel de

parteneriat cauzează repetat pierderi suplimentare

Optimizarea furnizorilor

Îmbunătăţirea performanţei furnizorilor noştri urmează cinci etape:

1) analiza rezultatelor evaluării

2) definirea strategiei în ceea ce priveşte materialele şi furnizorii

3) dezvoltarea unor măsuri, care să descrie paşii pentru remedierea punctelor slabe

4) comunicare şi implementare

5) controlul măsurilor

19

Optimizarea furnizorilor pentru creşterea performanţei şi scăderea costurilor

Principiile managementului furnizorilor

Ř În concernul Bayer, toţi furnizorii sunt evaluaţi cu ajutorul unui sistem central, după o structură

unitară de criterii, dar există şi adaptări specifice ale criteriilor singulare de evaluare;

Ř Pe baza rezultatelor evaluării, furnizorii sunt asociaţi unor clase, care sunt stabilite la fel în toată

compania;

Ř Fiecare evaluare are o consecinţă asupra parteneriatului concernului Bayer cu furnizorii. Toţi

furnizorii evaluaţi primesc rezultatele evaluării pentru ca să dezvoltăm şi să implementăm împreună

măsuri de optimizare;

Ř Măsurile de optimizare şi implementarea acestora sunt urmărite în mod constant.

20

CAPITOLUL III

CAZ PRACTIC PRIVIND EFICIENTA TEHNICILOR DE

RECRUTARE ŞI EVALUARE A FURNIZORILOR

Cornel Brody relatează: „În ultimii ani, Nestle’- ca mulţi alţi producători din industria

alimentara- s-a văzut supusă presiunii crescânde. În primul rând, presiuni enorme asupra preţurilor

şi a condiţiilor comerciale – rabaturi de volum, termene de plată etc. – datorate consolidării pe plan

internaţional a marilor lanţuri de distribuţie a produselor alimentare. Apoi, creşterea lentă, dar

inexorabilă a costurilor cu personalul, al celor administrative sau cu materiile prime şi cu

ambalajele a dus la scăderea marjei de profit. În al treilea rând, datorită concurenţei tot mai

agresive, s-a impus necesitatea unei inovaţii continue, care, evident, a dus la rândul său la creşterea

costurilor. Şi în al patrulea rând, a devenit tot mai vizibilă scăderea puterii de cumpărare a

consumatorilor, sensibilitatea lor crescută la preţ şi o loialitate în descreştere faţă de produsele de

marcă.”

Cei din conducerea Nestle’, lider mondial al industriei alimentare, nu s-au mulţumit să dea

din umeri , acceptând fatalist situaţia. Au considerat că au un potenţial însemnat de reducere a

costurilor, în special al celor de aprovizionare. Au apelat la experţii de la Gemini Consulting.

Proiectul a început în februarie 1996, printr-o fază de analiză şi de concepţie de două luni. A urmat

faza de implementare, de un an. Pentru început firma Gemini Consulting a identificat, atât în

Ungaria cât şi în Austria - oportunităţile majore de ameliorare.

3.1.Caz concret: eficienta aprovizionării

Una din căile urmate de Gemini Consulting la Nestle’ a fost reducerea substanţială a

costurilor de aprovizionare (materii prime şi ambalaje). Primul pas a fost optimizarea procesului

intern de aprovizionare operativă (multitudinea de activităţi ce se derulează rentru comanda unui

produs sau material, ca de exemlu planificarea aprovizionării, contactul cu furnizorii, evaluarea

produselor, întâlniri de lucru etc.).

Pe lângă acestea s-a optimizat şi strategia de aprovizionare: de câţi furnizori este nevoie pe

fiecare grupă de materiale?, După ce criterii se aleg furnizorii?, Cine stabileşte criteriile şi face

evaluarea? (aprovizionarea, marketingul, producţia, tehnologia, sau toate aceste departamente

împreună?).

21

Definirea acestor procese a dus nu numai la clarificarea mult râvnita şi la stabilirea

responsabilităţilor fiecărui departament şi angajat în parte , ci şi la crearea unui ţel comun, atât intre

departamente, cât şi între echipele celor două ţări.

Echipa a lansat la nivel european cereri de ofertă cu privire la ambalaje, grupate în

prealabil pe categorii. După primirea ofertelor însoţite de răspunsuri la întrebările puse furnizorilor

printr-un formular elaborat anume, departamentele direct interesate de alegerea furnizorilor

(aprovizionare, logistică, marketing, producţie, tehnologie) au evaluat împreună furnizorii după

criterii stabilite de comun acord.

Cunoscând atât numărul optim de furnizori pe fiecare grupă de produse (din strategia de

aprovizionare), cât şi criteriile de evaluare, echipa a ales în final în cursul unei întâlniri de o zi

furnizorii optimi.

Ca furnizori optimi nu au fost aleşi neapărat cei mai ieftini. Preţul nu a fost decât un

criteriu, foarte important ce e drept, din grila de evaluare. Alte criterii au fost: calitatea, logistică,

stabilitatea economică, tehnologia şi serviciul/flexibilitatea furnizorilor (vezi grafic)

În final Nestle a îmbunătăţit calitatea şi a redus numărul furnizorilor. În literatura de

specialitate se vorbeşte mult despre „change management” / managementul schimbării.

3.2.Evaluarea periodică a furnizorilor

Sistemul de evaluare adoptat se bazează pe plasarea furnizorilor existenţi şi potenţiali într-o

matrice ca cea alăturată. Ordonată măsoară o combinaţie a factorilor calitate, logistică, flexibilitate,

tehnologie, stabilitate economică.cu toate că pare complex odată construit sistemul este uşor de

realizat. O dată pe an plasarea furnizorilor în matrice este urmată de stabilirea furnizorilor pe anul

urmator- în exemplul de fata F5 şi F2, care au cea mai bună combinaţie calitate – preţ.

Dacă de exemplu F2 are tendinţa de a pierde din calitate, iar F6 devine tot mai competitiv,

firma are la dispoziţie două variante:

1.      În momentul în care F6 îl depăşeşte pe F2, renunţa la F2 şi îl înlocuieşte cu F6.

această tehnică optimizează prfitul pe termen scurt, dar nu exploatează potenţialul pe

care-l poate oferi un parteneriat de lungă durată cu un furnizor.

2.      Când F6 se apropie de F2, firma îşi atenţionează partenerul (F2) cu privire la

scăderea relativă a competitivităţii lui, ajutând furnizorul să redevină competitiv.

Astfel de relaţii de lungă durată cu un furnizor sunt din cele mai întâlnite, realizând

avantajele financiare rentru fiecare dintre părţi.

22

De exemplu, conlucrarea la introducerea unui nou produs pe piaţă, idei şi inovaţii ale

furnizorului de lungă durată cu privire la procesul de producţie/ambalare/montare – pot duce la

avantaje competitive semnificative pentru întreprinderea care ştie să le exploateze.

23

CONCLUZII

i. Pentru unele se fac estimări calitative, în timp ce altele pot fi evaluate cantitativ. Se au în vedere:

w forma juridică a întreprinderii;

w mărimea capitalului social;

w cota de piaţă deţinută şi evoluţia probabilă a acesteia;

w nivelul costurilor;

w tehnologia utilizată şi capacitatea de a realiza produse de calitate;

w structura şi calitatea managementului (cine conduce firma);

w posibilităţile de cercetare-dezvoltare ale firmei;

w prestigiul şi poziţia firmei în rândul concurenţilor;

w cooperările cu alte firme;

w cine sunt clienţii firmei;

w supleţea în satisfacerea cerinţelor clienţilor.

Instituţii specializate evaluează firmele de pe pieţe elaborând rapoarte deosebit de utile.

Afacerile bune şi de durată se fac cu firme puternice, dinamice, prestigioase, inovatoare, bine situate

pe piaţă, conduse de specialişti cu o bună reputaţie. A te număra, ca firmă, printre clienţii unei

asemenea societăţi este deja un factor de prestigiu.

24

Bibliografie:

Managementul aprovizionării şi desfacerii, Gh. Basanu, Mihai Pricop; „Succes”-revista

economică şi de afaceri.

25