Provocarile Si Continutul Managementului Resurselor Umane

Provocările

şi conţinutul managementului

resurselor umane

1 Provocările MRU imp îndelungat, întreprinderea nu a avut decât o finalitate financia-ră (profitul) pe care o atingea prin îndeplinirea funcţiei sale economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea produselor sale). De aceea, până de curând, problemele relaţiilor care apar în interiorul întreprinderii au fost considerate drept

accesorii, relevând pur şi simplu metodele de gestiune încredinţate unui şef de personal. Esenţa funcţiilor şefului de personal erau de ordin administrativ, juridic şi disciplinar (acesta era adesea - şi mai este uneori - un militar de stil vechi).

Datorită evoluţiei concepţiilor şi a raporturilor de forţe, finalitatea socială a activităţii organizaţiilor este înţeleasă şi acceptată de tot mai mulţi conducători, ceea ce a antrenat o schimbare majoră cu privire la locul şi ro-lul muncitorilor în sânul unei întreprinderi. Domeniul de activitate şi tipul de preocupări ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil. Importanţa funcţiei a crescut, fapt care a antrenat schimbări inclusiv în denumirea responsabililor: şeful de personal a devenit, în cele mai multe cazuri, director de relaţii sociale (în marile întreprinderi) şi a fost subordonat direct directorului general, în acest context, politicile de personal au cunoscut o evoluţie importantă datorită:

1) schimbărilor tehnice care au antrenat transformări profunde în organizarea muncii şi în conduita oamenilor;

2) schimbărilor economice şi sociale respectiv, evoluţia nevoilor şi exigenţelor consumatorilor, ridicarea nivelului lor cultural şi schimbări majore în modul lor de viaţă. Toate acestea, împreună

T

Managementul resurselor umane

cu evoluţia cadrului juridic şi dezvoltarea sindicalismului, au marcat puternic politicile sociale ale întreprinderilor;

3) schimbărilor sociologice intervenite în concepţia referitoare la raporturile individ-muncă. La dimensiunea fiziologică a omului - singura de care, timp îndelungat, se ţinuse cont - s-au adăugat recunoaşterea apartenenţei sociale şi luarea în considerare a motivaţiilor personale, psihologice şi intelectuale, pentru a obţine o perspectivă mai largă a nevoilor omului la muncă.

1.1 Mutaţiile tehnice şi MRU Evoluţia procedurilor de gestiune a personalului şi a relaţiilor sociale

a fost determinată, printre altele, şi de mutaţiile tehnologice, care s-au concretizate în:

a) Evoluţia calificărilor. Punerea în practică a noilor tehnici solicită, datorită complexităţii, mână de lucru calificată. De altfel, ritmul rapid al evoluţiilor tehnice solicită lucrătorilor, în afară de ridicarea nivelului lor de calificare, o adaptare la noile meserii şi o lărgire a domeniilor de competenţa (de exemplu: trecerea de la maşinile de lucru tradiţionale la maşinile cu comandă numerică).

Pe scurt, mutaţiile tehnologice, pe de o parte, fac ca vechile forme de organizare a muncii şi condiţiile de muncă asociate lor să devină caduce şi, pe de altă parte, calificarea personalului să evolueze în sensul:

ridicării nivelului de calificare; dobândirii unor noi calificări; lărgirii calificărilor.

b) Evoluţia efectivelor. A treia revoluţie industrială (informatică, electronică, telecomunicaţii) a accelerat sporurile de productivitate, pe o piaţă cu o cerere stagnantă. In acest context, numeroase întreprinderi sunt, sau vor fi, obligate să-şi reducă personalul. Sporurile de productivitate + Stagnarea cererii = Scăderea efectivelor

Gestiunea supraefectivelor devenind, astfel, o problemă majoră a MRU în numeroase ramuri de activitate de exemplu: siderurgie, construcţii navale, automobile, telecomunicaţii etc.

Noile tehnologii şi câştigurile de productivitate asociate au vizat întotdeauna cu precădere domeniul industrial, dar în prezent se extind "tot mai insistent" şi în sectorul terţiar, în întreprinderile de servicii (în special în bănci), la fel ca şi în cele industriale, noile tehnologii combinate cu stagnarea cererii angrenează deplasări obligatorii ale forţei de muncă, consecinţă a fenomenelor de substituţie între muncă şi echipamente.


Ori, pentru întreprinderi, ajustarea efectivelor este cu atât mai dificil de realizat, cu cât piaţa forţei de muncă este mai rigidă (ne referim la una din cauzele rigidităţii: dezechilibrul dintre oferta şi cererea de muncă) – reducându-i mobilitatea naturală.

Supraefectivele determină întreprinderile, împreună cu puterile publice, să-şi adapteze soluţiile de gestiune a personalului prin:

stoparea recrutărilor; dezvoltarea şomajului parţial (durata efectivă a muncii este

inferioară duratei legale); recurgerea la contracte de muncă cu durată determinată,

contracte de muncă temporare şi muncă în timp parţial; prepensionări ale salariaţilor ce se apropie de vârsta legală de

pensie; concedieri colective din cauze economice.

c) Amenajarea timpului de muncă. Investiţiile cerute de posturile de muncă (pregătire, echipamente, utilaje etc.) nu pot conduce la costuri competitive decât dacă suma lor este amortizată pe baza unei producţii suficient de mari. Această cerinţă face adesea necesară abandonarea modalităţilor tradiţionale de lucru după orar fix, fiind mai important ca echipamentele costisitoare să funcţioneze continuu.

De aici rezultă noi modalităţi de lucru: echipe succesive (3 x 8, de exemplu), echipe specializate pentru sfârşitul de săptămână, orare variabile etc.

1.2 Provocările economice ale MRU Transformările economice antrenează, de asemenea, modificări ale

MRU, în special, în ceea ce priveşte: a) Strategia socială, aceasta devine o componentă majoră a noilor strategii economice.

Este cunoscut faptul că, în prima jumătate a secolului, trecerea la o economie de consum a determinat producătorii să acorde o atenţie mai mare exigenţelor cantitative în detrimentul celor calitative.

Transformările economice au inversat ordinea factorilor: trebuie totuşi să produci mai bine (de mai bună calitate) pentru a putea produce şi vinde, firesc, mai mult.

Încetinirea creşterii economice, începând cu 1980, a dus la creşterea concurenţei. Pentru numeroase bunuri, din cauza saturării cererii (de exemplu, bunuri de folosinţă îndelungată), cumpărătorii au devenit mai sensibili la raporturile calitate-preţ şi servicii-preţ.


Concurenţa noilor ţări industriale, în special cele din Asia de Sud-Est, a făcut necesare importante eforturi legate de inovaţie, productivitate, ca-litate, flexibilitate şi reacţie, iar în aceste domenii nu se pot obţine rezulta-te notabile decât printr-o legătură strânsă între resursele umane şi obiecti-vele întreprinderii.

Gestiunea resurselor umane este din ce în ce mai mult percepută ca un factor-cheie al reuşitei economice. Astfel, strategia socială devine una dintre componentele strategiei globale a întreprinderii.

b) Flexibilitatea - răspuns la incertitudinile economice. Noul mediu economic, bazat pe o concurenţă internaţională crescândă, într-un context de încetinire a creşterii, face imposibilă menţinerea vechilor moduri de gestiune a personalului.

Evoluţia fenomenelor economice tot mai greu de anticipat fac din su-pleţea adaptării organizaţiei o cerinţă şi un atu importante. Acest obiectiv se atinge inclusiv prin flexibilitatea mâinii de lucru: mobilitatea profesională, adaptabilitatea calificărilor, variaţia efectivelor şi orarelor de lucru.

Creşterea automată a remuneraţiilor devine imposibilă într-o economie neinflaţionistă. Salariile nu mai sunt indexate colectiv în funcţie de preţuri. Intreprinderile caută individualizarea remuneraţiilor şi evoluţiei lor în funcţie de performanţele angajaţilor.

În acest context economic, situaţia întreprinderilor este foarte diferită, în funcţie de ramura căreia îi aparţin (de exemplu, sectorul informatic este în plin avânt, în timp ce construcţiile navale sunt grav afectate de criză) şi în funcţie de calitatea strategiei şi gestiunii lor. Statutele colective naţionale (legi sociale aplicabile în toate întreprinderile) sau sectoriale (convenţii co-lective) nu pot ţine cont de diversitatea situaţiilor întâlnite. Rezultă, de aici, importanţa crescândă a negocierilor sociale în întreprindere, care devin mij-locul esenţial al înţelegerii (convenirii), elaborării şi chiar aplicării politicilor sociale. Această nouă perspectivă lărgeşte considerabil domeniul şi importanţa MRU.

Pe scurt, noile constrângeri economice conduc la: flexibilizarea efectivelor şi a orarelor de lucru, individualizarea carierelor şi a remuneraţiilor, dezvoltarea negocierii în întreprindere.

1.3 Provocările sociale ale CRU

1. Integrarea factorilor psiho-sociologici. Şcoala relaţiilor umane, care poate fi în aceeaşi măsură considerată teoria psiho-sociologică a organizaţiilor, a luat naştere în Statele Unite în anii '30 ca reacţie la


principiile şi efectele şcolii clasice de organizare ştiinţifică a muncii. Curentul relaţiilor umane, plecând de la studiul motivaţiilor, are în vedere, în primul rând, relaţiile dintre indivizii aflaţi în grupuri de muncă restrânse. Principalele teme de studiu sunt:

• factorii de ambianţă (temperatură, zgomot, lumină etc.) şi relaţiile acestora cu productivitatea şi climatul social;

• fenomenele de natură psihologică care apar în grupurile mici: "leadership", tensiuni, tipuri de relaţii;

• comunicarea interpersonală: obstacole, distorsiuni, efecte ale diferitelor reţele de comunicare;

• fenomenele informale, adică acelea care nu sunt prevăzute de organizarea oficială: cauzele apariţiei, funcţiile pe care le îndeplinesc, legăturile informale, zvonurile etc.;

• conflictele: tipuri, cauze, modalităţi de desfăşurare, moduri de rezolvare.

Studiul factorilor de ambianţă (iluminat, zgomot, colorit etc.) în relaţiile lor cu productivitatea reprezintă punctul de plecare al cercetării lui Elton Mayo la Western Electric, între anii 1927 şi 1932.

Descoperirile sale sunt rezultatul experienţelor făcute prin modificarea factorilor de ambianţă. În mod paradoxal, randamentul ridicat se menţine atâta timp cât condiţiile iniţiale defavorabile ale ambianţei sunt păstrate. Acest rezultat l-a condus pe Mayo la concluzia că alte elemente în afara factorilor de ambianţă au acţionat în acest caz. Astfel, analiza atentă a interviurilor cu lucrătorii a permis să se demonstreze că nu factorii materiali (de ambianţă) au influenţat hotărâtor randamentul, ci elemetele de natură psihosocială, şi în mod deosebit:

• influenţa grupului; • importanţa informaţiei; • natura relaţiilor cu mediul. 2. Analizele contemporane ale nevoilor omului la muncă. Şcoala

sistemelor sociale, numită astfel deoarece consideră că, înainte de toate, întreprinderile sunt organizaţii sociale, analizează nevoile omului angajat în procesul muncii pentru a afla:

• motivele proastei funcţionări a întreprinderii; • principii noi în ceea ce priveşte politica socială a întreprinderilor.

De exemplu, Abraham Maslow a clasat nevoile umane în mai multe categorii pe care le-a ierarhizat în funcţie de apariţia lor. Important este faptul că, potrivit situaţiei sociale, culturii şi mediului, lucrătorii sunt


caracterizaţi de niveluri foarte diferite de aspiraţie. De aici rezultă necesitatea ca politicile de gestiune a resurselor umane să fie adaptate aspiraţiilor şi nevoilor variate ale diverselor categorii de personal angajat.

2 Conţinutul MRU 2.1 Evoluţia MRU În materie de gestiune a personalului, patru orientări principale

marchează practicile întreprinderilor de după revoluţia industrială. 1 Perioada liberală. Se caracterizează prin individualism şi materia-

lism din punct de vedere economic, juridic şi social. a) Pe plan economic, mecanismele pieţei sunt suverane. Muncitorii

îşi închiriază forţa de muncă pe care o oferă pe piaţa muncii, su-pusă legii ofertei şi cererii la fel ca orice marfă. Salariul variază în funcţie de intensităţile respective ale cererii de muncă a întreprin-derilor şi ofertei de muncă a muncitorilor, până se stabileşte un "salariu de echilibru". Astfel, este inutil ca acestui preţ "natural" să i se opună asociaţii (sindicate) sau coaliţii (greve), la fel cum este imposibil să te opui legii gravitaţiei, în mod special, statul trebuie să se abţină de la orice intervenţie pe piaţa muncii şi de la orice imixtiune în raporturile dintre întreprinderi şi salariaţi, deoarece ar putea perturba delicatele mecanisme ale pieţei şi echilibrele care rezultă.

b) Din punct de vedere juridic, singura realitate recunoscută este

"contractul de muncă individual", "negociat" între patron şi salariat, dintr-o perspectivă de egalitate juridică proclamată, care ascunde o dublă inegalitate:

juridică, deoarece nivelul de informaţie al patronului este superior celui al angajatului, puţin informat cu privire la drepturile sale;

economică, ilustrată de definiţia metaforică şi lapidară a libe-ralismului economic clasic: "o vulpe liberă într-un coteţ de păsări libere". Disproporţia raporturilor de forţe face inutilă egalitatea juridică.

c) Din punct de vedere social, muncitorii sunt consideraţi ca având

exclusiv caracteristici fiziologice, singurele luate în seamă la


definirea conţinutului şi modului de execuţie a muncii (organizarea ştiinţifică a muncii - a la Taylor). Motivaţiile indivizilor sunt pur pecuniare şi esenţa politicii de personal se reduce la determinarea modurilor de remuneraţie stimulative (salarii după randament şi salarii cu prime).

2 Perioada psihosocială. Consecinţele politicilor urmate - apatie sau ostilitate din partea muncitorilor, dezvoltarea mişcărilor greviste, apariţia ideilor socialiste - au condus, în urma experienţelor lui Elton Mayo la Western Electric, la elaborarea unor politici de personal mai ample, încercând să "umanizeze munca", acordând atenţie caracteristicilor psiholo-gice ale indivizilor.

Această perioadă începe între cele două războaie mondiale, prin adop-tarea a numeroase practici destinate să amelioreze climatul social din între-prindere.

Principalele procedee utilizate sunt: studiul factorilor de ambianţă precum: iluminatul, temperatura, umiditatea, coloritul, zgomotul etc.;

determinarea ritmurilor de muncă şi a pauzelor; constituirea grupurilor de muncă, cu scopul de a reconstitui o viaţă socială în întreprindere;

adoptarea stilurilor de conducere participative, consultarea muncitorilor, punerea în practică a unor sisteme prin care propunerile făcute de muncitori şi reţinute de conducere să fie recompensate prin prime, creşterea autonomiei grupurilor de muncă, evoluţia rolului şefului a cărui autoritate să se bazeze mai mult pe animarea unei echipe decât pe constrângere.

3 Perioada contractuală. Faza contractuală este în curs de dezvol-tare. Ea se bazează pe ideea că productivitatea muncii şi climatul intern din întreprindere pot fi îmbunătăţite prin reducerea numărului surselor de con-flict pentru o perioadă dată, ca urmare a concluziilor contractelor colective încheiate cu sindicatele. Deşi convenţiile colective sunt creaţii mai vechi, utilizarea lor ca mijloace ale politicii de personal este mai recentă, în Franţa, de exemplu, unul din primele acorduri la nivel de întreprindere a fost semnat la Renault în 1954.Statul a contribuit la difuzarea metodelor contractuale prin texte de lege şi reglementări, în special prin participarea muncitorilor la rezultatele întreprinderii (o ordonanţă din 1967), conferind întreprinde-rilor avantaje fiscale în schimbul acordurilor încheiate. De asemenea, statul a impus întreprinderilor elaborarea anuală a unui bilanţ social, o bază pentru negocierea colectivă.


Faza contractuală se dezvoltă în prezent pe trei niveluri: la nivel de întreprindere, prin semnarea acordurilor de

întreprindere între conducere şi sindicate (vizează o singură întreprindere);

la nivel de ramură, prin convenţiile colective, vizând ansamblul întreprinderilor dintr-o ramură, semnate de patronat şi lucrători;

pe plan profesional, prin acordurile interprofesionale referitoare la o problemă particulară; regimul pensionării, sistemul de pregătire continuă, indemnizaţia de şomaj etc.

Spre deosebire de liberalismul tradiţional, acordul încheiat: nu este definitiv, ci temporar; el consacră un raport de forţe de

moment şi instaurează o pauză în lupta socială; pune în relaţie nu conducerea şi un salariat izolat, ci conducerea

(sau organizaţia profesională din care face parte) şi sindicatul, forţa organizată a salariaţilor regrupaţi.

O dată cu faza contractuală, politica de personal nu mai este elaborată unilateral de conducerea întreprinderii, ci în legătură cu reprezentanţii personalului. Negocierea convenţiilor durabile obligă întreprinderea să-şi definească o politică socială pe termen mediu.

4 Perioada integrării, în paralel cu conţinutul lor contractual,

politicile de personal contemporane urmăresc şi integrarea personalului. Integrarea se defineşte prin utilizarea procedeelor destinate a deter-

mina să coincidă, făcându-le compatibile şi complementare, interesele indi-viduale ale lucrătorilor şi obiectivele întreprinderii fixate de conducători. Scopul vizat este acela de a orienta energiile salariaţilor către realizarea obi-ectivelor întreprinderii (integrarea strategiei sociale în politica generală a în-treprinderii).

Mijloacele utilizate încearcă să reducă sursele de tensiune şi să sti-muleze factorii de coeziune acţionând asupra forţelor care motivează personalul. Politica de integrare constă, astfel, în reducerea intensităţii forţelor centrifuge care atrag indivizii în exteriorul întreprinderii, în alte instituţii, şi invers, în stimularea forţelor centripete care întăresc sentimentul de apartenenţă la întreprindere şi dezvoltă coeziunea. Pe măsură ce politica de integrare reuşeşte, muncitorii acceptă scopurile fixate şi îşi utilizează energiile în şi pentru întreprindere.

Conducerea prin obiective, descentralizarea, îmbogăţirea sarcinilor, sistemele de cointeresare, cercurile de calitate, identificarea unei culturi a întreprinderii, elaborarea unui proiect al întreprinderii, pregătirea cadrelor, sunt procese de integrare în plină dezvoltare.


În concluzie, "dimensiunea umană a întreprinderii" (McGregor) depăşeşte cadrul restrâns al unei conduceri a personalului, al cărui conţinut a fost, mult timp, exclusiv administrativ şi juridic.

Funcţia de personal trebuie să integreze caracteristicile psiho-sociologice ale oamenilor şi aspiraţiile lor intelectuale cu scopul de a asigura o veritabilă gestiune a resurselor umane.

Lârgindu-şi orizontul şi domeniul, funcţia se transformă astfel: îşi modifică locul în structură, devenind un departament în

marile întreprinderi; îşi "actualizează" oamenii a căror pregătire se lărgeşte

pentru competenţe multiple (de exemplu, pregătire superioară, cunoştinţe din domeniul ştiinţelor sociale, capacitate de negociere);

îşi sporeşte instrumentele (de exemplu, indicatori sociali, bilanţ social, gestiune previzională a anagajaţilor);

îşi schimbă denumirea, şeful de personal devine director de resurse umane cu atribuţii considerabil mai largi.

2.2 Conţinutul actual al MRU

În urma unei lungi evoluţii, conţinutul politicii de personal s-a

diversificat. În prezent, finalitatea funcţiunii de personal este dublă: trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele

economice, adică să concilieze constrângerile economice cu nevoile de dezvoltare umană şi socială;

trebuie să integreze, să coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane într-o politică socială – cadrul social al strategiei întreprinderii.

1 Domeniile politicii de personal. Sub impulsul top managementului şi în legătură cu alte servicii şi cu reprezentanţii personalului, politica de personal „setează” obiective în domeniul gestiunii personalului, în acela al raporturilor sociale şi al integrării oamenilor în colectivele de muncă şi în întreprindere.

a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea funcţionării normale a întreprinderii, făcând apel la metode care sunt aplicate în mod repetitiv la toate problemele curente.

Alegerea procedeelor de gestiune trebuie să se facă în funcţie de tradiţiile întreprinderii, de domeniul său de activitate şi de calificare a personalului angajat.

Principalele sisteme de gestiune vizează: definirea procedeelor de angajare, ceea ce implică analiza


posturilor de muncă, prospectarea şi selectarea forţei de muncă; punerea în aplicare a unui sistem de remunerare şi de apreciere

a personalului; elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare; elaborarea planurilor de carieră; definirea şi aplicarea regulilor de securitate; gestiunea anumitor activităţi sociale; relaţii cu diversele administraţii: direcţii ale muncii, securitate

socială etc; reuniunea tuturor informaţiilor legate de personal, prin

constituirea dosarelor individuale şi stabilirea statisticilor reglementate (accidente de muncă) sau utile gestiunii (din raţiuni sociale).

b) Relaţiile sociale. MRU trebuie să aibă în vedere, în aceeaşi

măsură, negocierea cu reprezentanţii personalului pentru punerea în practică a structurilor de motivare şi de participare.

Din acest punct de vedere, este vorba de: rezolvă reclamaţiile prezentate de reprezentanţii personalului; „stinge” conflictele sociale (greve); examinează revendicările personalului (salarii, condiţii de

muncă, angajări etc.); negociază convenţiile colective proprii întreprinderii sau

adaptează şi aplică convenţiile referitoare la ramura respectivă; elaborează regulamentul intern.

Din punct de vedere al raporturilor contractuale, MRU este o activitate de comunicare constând în a asigura organizarea şi funcţionarea organelor de reprezentare şi participare a personalului.

c) Integrarea personalului. Integrarea personalului constă în a întări

adeziunea faţă de întreprindere, prin punerea în practică a structurilor de motivare şi participare: dreptul salariaţilor la libera exprimare, cercurile de calitate, grupurile de progres, echipele autonome, conducerea prin obiective.

Integrarea se realizează atunci când salariaţii consideră obiectivele întreprinderii ca mijloace de realizare a propriilor lor scopuri.

2 Dimensiunile conducerii resurselor umane. In fiecare din cele trei

domenii de activitate (administrare, relaţii sociale şi integrare a personalului), MRU trebuie să ţină cont de patru dimensiuni


complementare: economică şi contabilă; juridică; psihosocială; instituţională.

a) Dimensiunea economică. Dimensiunea economică şi contabilă

consideră munca drept "factor de producţie", a cărui utilizare trebuie să fie optimizată şi al cărui cost trebuie să fie minimizat. Ea sesizează toate aspectele cantitative şi valorice legate de gestiunea personalului şi se bazea-ză pe utilizarea unui ansamblu de documente de gestiune: fişe de utilizare, fişe de pontaj, bonuri de muncă etc.

b) Cadrul juridic. Din punct de vedere juridic, raporturile întreprinderii cu personalul său sunt evidenţiate de:

contractul de muncă; regulamentul interior al întreprinderii; convenţii colective la nivel de întreprindere sau de ramură; reglementările legislaţiei sociale.

Cadrul legal condiţionează gestiunea personalului întreprinderii prin caracterul său imperativ. El fixează reguli ce sunt percepute drept constrân-geri (de exemplu, cu privire la concedieri, reprezentarea personalului, dura-ta muncii). Şeful de personal este însărcinat cu aplicarea dreptului social.

Adesea însă, dreptul social nu constituie decât un minim legal a cărui depăşire se dovedeşte necesară. Tocmai în această "depăşire" se află origi-nea şi se manifestă conţinutul politicii sociale a întreprinderii. In plus, prin această depăşire, firma se adaptează la un context social evolutiv, legea având adesea tendinţa de a fi în întârziere, din acest punct de vedere. De altfel, multe iniţiative sociale ale întreprinderilor au fost ulterior preluate de legislaţia cu caracter social (de exemplu, durata concediului plătit, pre-gătirea etc.).

c) Câmpul psihosocial. Introducerea dimensiunii psihosociale lărgeşte câmpul politicii sociale a întreprinderii. Luarea în considerare a aspectelor economice şi juridice este insuficientă, întreprinderea trebuie, în aceeaşi măsură, să se intereseze:

de ansamblul persoanelor, fiecare dintre ale având propriile lor concepţii, motivaţii şi comportamente;

de ansamblul grupurilor de muncă, în mijlocul cărora se dezvoltă fenomene colective ireductibile la simple raporturi interpersonale;

comunitatea socială având interese, aspiraţii şi puncte de vedere comune dincolo de divergenţele grupurilor şi faţă de


care întreprinderea trebuie să definească o politică de ansamblu.

Această schimbare s-a manifestat, în special, în modurile de remunerare: din "venitul muncii", salariul devine tot mai mult "venitul muncitorului". In plus, primele, individuale iniţial, devin din ce în ce mai mult colective (prime de echipă, prime de atelier), dovedind importanţa grupurilor de muncă.

d) Obligaţiile instituţionale. În sfârşit, odată ce mărimea întreprinderii a devenit importantă, politica de personal a început să comporte şi o dimensiune instituţională în funcţie de existenţa unei reprezentări colective a personalului. Astfel, aceasta trebuie să includă definirea unei politici de relaţii cu reprezentanţii personalului şi colectivitatea angajaţilor.

Cu cât mărimea întreprinderii este mai mare, cu atât aceste relaţii constituie o activitate mai importantă a direcţiei de personal: problemele colective devin predominante, sindicalizarea este puternică, iar reglemen-tarea socială - o restricţie tot mai importantă.

Provocarile Si Continutul Managementului Resurselor Umane

Documents

Transcript of Provocarile Si Continutul Managementului Resurselor Umane