Lecia 1 DESPRE PROIECTE I MANAGEMENTUL DE PROIECT

- Un proiect reprezint un set bine definit de activiti ce utilizeaz resurse (bani, oameni, materiale, motivaii etc.) la atingerea scopurilor i obiectivelor proiectului.

- Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti. Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale:

- rol bine determinat; - consum resurse fizice i umane n timp bine determinat; - un moment de nceput i un moment de ncheiere. - n raport de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate astfel: proiecte de investiii, proiecte de cercetare dezvoltare, proiecte de organizare.

- Un proiect are urmtoarele caracteristici principale: durat limitat - are un nceput i un sfrit bine definit; programare - implic o varietate de activiti, evenimente i sarcini; se bazeaz pe un program de execuie; varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni; autonomie - reprezint o ntreprindere unic; un proiect difer de altul printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie fa de activitile zilnice ale organizaiei; rezultate - are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si (proiectele creeaz active, sisteme, scheme de organizare sau instituii care continu s funcioneze i s aduc beneficii dup terminarea sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse; ntr-un proiect se aplic metode de msurare a calitii.

- Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea proiectului, respectiv dup cum urmeaz: marketing; elaborare propunere de proiect; ctigare concurs de finanare; cercetare pentru realizare tematica proiectului; proiectare pentru realizare tematica proiectului; producie cu realizarea propiuzis a tematicii proiectului; evaluarea rezultatelor proiectului; comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii; reutilizare

i reciclare a unor rezultate ale proiectului.

- Realizarea proiectului impune, trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.

- Ciclul de via al unui proiect cuprinde urmtoarele elemente caracteristice:

a. Identificare, Analiz, Formulare

b. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare

c. Implementare Monitorizare, Raportare

d. Evaluare final

- Problematica finanrii proiectelor poate fi difereniat n funcie de domeniul n care se deruleaz:

- proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaiilor, n special a celor din domenii ca infrastructur, telecomunicaii, construcii, informatic, show-business;

- proiecte cu finanatori externi - n cadrul programelor de finanare (nerambursabil, parial nerambursabil sau rambursabil), de exemplu la nivelul IMM-urilor, organizaiilor non-profit, n domenii ca educaie, sntate, protecia mediului etc.

- Managementul proiectelor (project management) cuprinde structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea intern a proiectului i corelaiile dintre acestea. Este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Managementul proiectelor presupune aplicarea contient a unui set coerent de principii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate n planificarea, organizarea, conducerea i controlul unui proiect.

- Se pot proiecta apte principii fundamentale ale managementului de proiect:principiul angajamentului; principiul succesului predefinit; principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei; principiul strategiei; principiul controlului; principiul canalului unic de comunicare.

- Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza strategiilor i politicilor firmelor beneficiare i, n consecin, eele au o importan deosebit.

- Dup ce au fost identificate proiectele poteniale, acestea trebuie analizate n profunzime nainte de a fi adoptate. n urma analizei se elaboreaz un model al proiectului. Modelul este o abstractizare a ce trebuie s fac sistemul.

- Indiferent de tipul proiectului primul pas n dezvoltarea proiectului l constituie specificaia problemei. Stabilirea acesteia este fcut de o persoan sau o echip de proiect n funcie de complexitatea proiectului. Este necesar existena unei specificaii a necesarului de resurse destinate proiectului, cu anumite caracteristici. Specificarea performanelor i protocoalelor pentru interaciunea cu sistemele exterioare este obligatorie.

Lecia 2ORGANIZAREA N MANAGEMENTUL DE PROIECT

- Prin noiunea de organizare ca funcie a managementului se nelege activitatea specific funciunii de cercetare-dezvoltare care cuprinde procesele de munc prin care se asigur elaborarea, adoptarea i introducerea de noi concepte, metode i tehnici cu caracter organizatoric.

- Organizarea n managementul proiectelor cuprinde: organizarea proceselor, organizarea structural i organizarea intern a proiectului.

- Derularea unui proiect cuprinde mai multe faze, fiecare avnd rezultate clare ce conduc la decizii ce sunt suportul fazelor urmtoare. Fazele derulrii proiectelor pot fi urmtoarele: iniiativa de proiect, studiul preliminar, studiul principal, studiu de detaliu, realizarea proiectului, implementarea proiectului.

- Procesele sunt o caracteristic n derularea proiectelor ce sunt legate ntre ele prin intrri (documente, informaii pe baza crora se va aciona) i ieiri (documente/informaii care descriu rezultatul procesului). Prin urmare un proces este o sum de aciuni, de secvene corelate ce au o finalizare concret, respectiv duc la un rezultat concret. Se delimiteaz nou domenii de expertiz ale managerului de proiect, domenii care reflect, de fapt, nou procese aflate n componena managementului de proiect:- managementul armonizrii activitilor componente;

- managementul ariei de cuprindere a proiectului;

- managementul timpului;

- managementul costului;

- managementul calitii;

- managementul resurselor umane;

- managementul comunicrii;

- managementul riscului;

- managementul achiziiilor.

- Se evideniaz urmtoarele tipuri de structuri organizatorice de baz a proiectelor: coordonarea de proiect, organizarea matriceal de proiect i organizarea independent.

- Coordonarea proiectelor se realizeaz de ctre managerul de proiect ce este direct subordonat conducerii firmei, datorit importanei strategice a proiectelor.

- Organizarea matriceal face ca specialitii s rspund n faa a doi efi: managerul structurii rpimare i unul sau mai muli manageri de proiect. Dei este afectat unitatea comenzii, din cauza fptului c unii angajai trebuie s rspund n faa a mai muli superiori; acest tip de organizare a fost folosit cu succes deoarece pare a fi cea mai bun cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajailor la mai multe proiecte.

- Organizarea independent necesit crearea unei structuri organizatorice secundare, n afara celei primare, cu totul independent de aceasta. n cadrul acestei strcturi sunt inclui att managerul de proiect ct i echipa de proiect, iar organizaia primar nu intervine dect la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de strict specialitate; toate rspunderile i competenele sunt localizate la nivelul organizaiei secundare.

- Structura multiproiect reprezint o form de organizare complex de derulare a mai multor proiecte concomitent, precum i pentru derularea proiectelor n colaborare cu partenerii externi. Aceasta reprezint o variant a organizrii matriceale n situaia n care se desfoar simultan mai multe proiecte. Structura are nevoie de o implicare mai mare a organizaiei primare, precum i colaborarea mai multor teri.

- Mediul intern al proiectului este compus din urmtoarele categorii de persoane implicate n derularea acestuia: managerul de proiect; clientul;executantul proiectului; sponsorul; promotorul; afectaii; cei care fac loby proiectului; agenii guvernamentale; mass-media; cetenii.

- Managerului de proiect i este ncredinat proiectul de ctre un manager de vrf, astfel nct cunoate i nelege ncadrarea proiectului n schema general a organizaiei primare. CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finanare; aadar, el trebuie s cuprind elementele cerute de finanator i, n principal, dovezi ale experienei n derularea proiectelor. Astfel, este interesant prezentarea unor activiti anterioare sub forma proiectelor.

- Managerul funcional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect este un facilitator. Acesta nu poate aplica direct cunotinele sale ca specialist, ci trebuie s faciliteze cooperarea ntre specialiti. El are cunotine detaliate n 2 sau 3 domenii, dar rareori cunoate n profunzime unul dintre acetia.

- Echipa de proiect se constituie din personal selecionat n raport cu sarcina de proiect; membrii ei provin din diferite domenii i specialiti; aceasta este subordonat managerului de proiect. Membrii echipei de proiect trebuie s fie motivai, implicai n proiect, s dispun de aptitudini pentru munca n echip, s aib competene comunicaionale, s fie creativi, s dispun de o personalitate puternic, s contribuie prin munca fiecruia la reuita proiectului.

- Secretariatul proiectului este un organism creat ad-hoc pentru gestionarea activitilor i a documentaiei realizate n cadrul proiectului. Acesta se subordoneaz managerului de proiect sau compartimentului de urmrire a derulrii proiectului din cadrul organizaiei primare. Activitatea desfurat n cadrul secretariatului proiectului poate conduce la o eficien ridicat a activitilor ntregului proiect sau la ntmpinarea unor greuti. Drept urmare se va acorda o atenie deosebit organizrii spaiului, dotrii acestuia i calitii personalului cu care este ncadrat.

- Documentaia proiectului se refer la totalitatea documentelor i informaiilor al cror coninut a fost sau va fi adus la cunotina unuia sau mai multor persoane din cadrul echipei manageriale de proiect ori ealonului superior ierarhic.

- Informaiile i documentele se refer la:

- schimbul de scrisori cu clienii sau furnizorii;

- schimbul de scrisori ntre departamentele firmei;

- contracte i anexe la contracte;

- specificaii;

- comenzi de materiale;

- note de convorbiri telefonice;

- procese verbale;

- desene i documentaii tehnice.

Lecia 3 PLANIFICAREA N MANAGEMENTUL PROIECTULUI

- Planificarea exprim un ansamblu de aciuni coerente prin care se urmrete dirijarea activitii economice corespunztor anticiprilor determinate tiinific n cadrul unui plan.- Prin funcia de planificare n managementul proiectelor se stabilete cel mai adecvat curs al aciunilor viitoare pentru ca echipa de proiect s obin rezultatele dorite. Absena planificrii ar face loc instalrii haosului, hazardului; n asemenea condiii, echipa de proiect ar trebui s aib o reacie defensiv, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de ntlniri favorabile.- Ideile i schiele proiectelor pot proveni din numeroase surse, printre care:

- sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau beneficiarii finali);

- guvernul i ministerele (n acest caz: proiectul are o importan real sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva);

- experi strini (n acest caz: proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine sau numai n contextul altor ri);

- analiza necesitilor dintr-un anumit sector analiz care poate constitui ea nsi un ntreg proiect.

- n analiza proiectelor se vor avea n vedere: tipul de finanare, paii de urmat, oportunitile de finanare, stabilirea temei, condiiile de acordare a granturilor.

- Finanarea proiectelor poate fi: rambursabil i nerambursabil.

- Paii de urmat pentru pregtirea unei propuneri de proiect sunt:

- stabilirea ideii de proiect;

- identificarea sursei poteniale de finanare;

- obinerea pachetului de informaii;

- validarea ideii de proiect (compararea cu condiiile enunate de finanator - verificarea eligibilitii ideii de proiect);

- identificarea i selectarea partenerilor, dac este cazul;

- completarea formularului de candidatur/cererii de finanare;

- depunerea propunerii de proiect.

- Acordarea unui grant necesit respectarea unor condiii fundamentale ca:

- granturile disponibile sunt anunate public, prin mijloace ct mai accesibile;

- procedura de acordare a granturilor trebuie s fie transparent;

- granturile se acord pe baza calitii cererilor de finanare, astfel nct beneficiarii s nu fie ntotdeauna aceiai (s se asigure accesul ct mai larg la finanare).

- Unul dintre cele mai importante capitole n cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), l reprezint prin nsi structura sa - resursele materiale. Managementul administrrii resurselor materiale i planificarea lor nu reprezint doar o nsumare mecanic a diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o mbinare a activitilor realizate de departamentul de aprovizionare.

- Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importanei planificrii resurselor, datorat n principal presiunii exercitate de progresul tehnic i tehnologic, cruia trebuie s-i fac fa n mod corespunztor este determinat att de aptitudinile i calitile pe care le impune o asemenea funcie, ct i de valoarea cunotinelor i deprinderilor pe care le reclam aplicarea ei cu rezultate de succes. Funcia de planificare a resurselor privete capacitatea de a conduce, de a adopta decizii corecte, juste i performante, care se concretizeaz n practic n emiterea comenzilor de achiziie, asigurarea transportului, a depozitrii, ca i a tuturor aspectelor legate de formaliti comerciale, portuare i vamale n condiiile operaiunilor la nivel internaional.

- Demersurile ntreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, ntr-o analiz a condiiilor concrete, interne i internaionale, legate de problema plasamentelor capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al proiectului i urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor.

- Planificarea resurselor este un proces al identificrii primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate,cantitatea necesar, timpul de achiziie, precum i descoperirea primelor informaii vizavi deposibilii furnizori.n aceast etap, echipa de proiect poate intra n contact cu specialiti n contracte i aprovizionare cu resurse, incluzndu-i apoi n echipa proiectului.

- Punctele cheie ale unui proiect se constituie ntr-un moment important att pentru beneficiar ct i pentru executantul proiectului. n acest sens se consider c fiecare proiect are:

- o dat de start ce coincide cu semnarea contractului sau a ordinului de proiect;

- o dat de sfrit a proiectului ce este specificat n ordinul de proiect i constituie una dintre cele mai importante constrngeri ale proiectului;

- date intermediare la care beneficiarul cere anumite rezultate i care reprezint faze de plat intermediar.

- Tehnicile de planificare folosite pot fi generale sau cantitative (matematice).

- Tehnicile generale de planificare se refer la folosirea creativitii: Brainstorming, Delphi, reuniunea panel, managementul prin obiective.

- Tehnicile matematice de planificare a proiectelor cele mai cunoscute sunt: diagrama cu bare - GANTT, reelele de planificare, metoda drumului critic, metoda Pert.

- Diagrama GANTT este o diagram cu bare ce se compune dintr-un sistem de coordonate bidimensional cu o ax a timpului i cu una a sarcinilor aflat n corelaie cu o matrice a sarcinilor. Fiecare activitate este reprezentat printr-un segment orizontal a crui lungime este proporional cu durata activitii.

- Reelele de coordonare utilizeaz un desen compus din puncte (numite noduri)i sgei (numite i arce) unind unele puncte, desen care reflect tocmai relaiile de interdependen dintre activitile unui proiect.

- Metoda drumului critic CPM (Critical Path Method) este o metod euristic ce se bazeaz pe teoria grafelor, pe anumite procedee de estimare i reajustare i pe cunoaterea practic a unor procese complexe pe care le analizeaz din punct de vedere al desfurrii n timp a activitilor componente. Este o metod de planificare n reea care se aplic n domenii foarte diferite (construcii, inginerie, servicii, cercetare-dezvoltare etc.), fiind potrivit pentru asigurarea realizrii programelor complexe cu caracter de unicat.

- Metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique) reprezint un instrument de management pentru planificare i control. Reeaua se construiete la nivelul de detaliere folosit n cazul descompunerii sarcinilor (activitilor). Data terminrii proiectului este punctul cheie cel mai important n cadrul unui proiect i construind reeaua PERT putem determina timpul necesar pentru realizarea acestuia. n construirea reelei trebuie stabilit dac evenimentul reprezint nceputul sau sfritul unei activiti. Drept urmare n primele faze ale descompunerii sarcinilor, interesul managerului de proiect se ndreapt spre definirea punctelor cheie i determinarea duratei minime a proiectului prin trasarea drumului critic i nsumarea duratelor activitilor situate pe acesta.

- Sistemul de planificare a resurselor(abreviat ERP n limba englez) este instrumentul software ce faciliteaz integrarea tuturor informaiilor dintr-o organizaie ntr-o platform unic. Scopul ERP este s asigure transparena datelor n cadrul unei organizaii i s faciliteze accesul la orice tip de informaie util n desfurarea activitii. Istoria sistemelor ERP dateaz din anii 1960 cnd acest tip de aplicaie software era folosit cu preponderen pentru asistarea procesului de producie.

- Planificarea costurilor decurge n mod asemntor cu cea a resurselor. n acest context se determin costurile cauzate de fiecare proces. Suma acestor costuri reprezint costurile totale ale proiectului. Timpii mori care nu sunt utilizai pentru proiect se vor aduga costurilor proiectului. Costurile corespunztoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri:

a. Costuri de personal;

b. Costuri directe;

c. Costuri administrative.

- Orice modificare n cadrul bugetului trebuie fcut cu aprobarea expres din partea finanatorului. Condiiile n care pot fi operate aceste modificri sunt stipulate de la bun nceput n contractul care a intervenit ntre finanator/autoritate contractant i beneficiar.

Lecia 4 CONDUCEREA N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- Conducerea n cadrul proiectelor i asum roluri importante, dar i responsabilitatea actului managerial din punct de vedere al proiectului, crora li se adaug o organizare matriceal.

- Un rol important n cadrul relaiei resurse umane proiect l are managmentul activitilor de ctre personal recunoscut de ctre grup. De aceea este necesar a face o trecere n revist a tipurilor de conductori-lideri, a stilurilor de conducere practicate de acetia i ateptrile membrilor echipei de proiect.- n practic se ntlnesc urmtoarele categorii (tipuri) de conductori-lideri:a. Tipul spontan (formalb. Tipul desemnat (informal)- n funcie de gradul de maturitate al grupului ce trebuie condus se adopt unul sau altul dintre stilurile de conducere cunoscute. Acestea se categorisesc astfel:a.Dup caracteristicile manageriale i psihosociologice implicateb.n funcie de sfera de cuprindere a personalului n cadrul organizaiei- Echipa de proiecteste un grup format din angajai ai aceleai firme, dar care provin din mai multe departamente (compartimente) de munc i care lucreaz mpreun, se influeneaz ntre ei, pentru ndeplinirea obiectivelor unui proiect.- Inc din anul 1965 i apoi n 1977, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza c grupurile (echipele de proiect) trec prin mai multe etape de dezvoltare n perioada formrii, existenei i destrmrii sale: formarea, furtuna, normarea, eficientizarea, ncheierea.

- n societate i mai ales n cadrul proiectelor instituia, organizaia respectiv, comunic cu personalul propriu i beneficiarii i invers, n ritmuri, cu intensiti i cu mijloace diferite. Cu ajutorul comunicrii membrii organizaiei i coordoneaz aciunile, n principal munca, n vederea atingerii scopurilor stabilite. Orice activitate, indiferent de tipul acesteia, nu-i poate atinge obiectivele dect prin comunicare cu ajutorul creia se realizeaz coordonarea unitar a comportamentului organizaional eficient.

- Comunicarea tinde s influeneze sau s modifice percepiile, atitudinile, comportamentele, sentimentele, opiniile unui individ sau a unui grup de indivizi, ea este un mijloc i nu un scop oferind managerului posibilitatea de a conduce.

- Comunicarea reprezint, deci, un element vital, indispensabil al funcionrii eficiente a echipei de proiect, indiferent de natura i mrimea acesteia. Aceasta st la baza managementului de proiect ntruct se constituie n mijloc principal de generare a unitii de vederi i aciune, de comportare i interaciune, asigurnd nelegerea corect a obiectivelor i sarcinilor individuale i colective i concurnd la integrarea socioprofesional a indivizilor n echipa respectiv.- Canalele de comunicare folosite n managementul de proiect sunt: formale i informale.- Pentru ndeplinirea rolului atribuit, managerul de proiectva folosi ntr-un mod mai mult sau mai puin contient, mai mult sau mai puin deliberat urmtoarele funcii ale comunicrii:funcia de informare; funcia de comand i instruire; funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire; funcia de instruire; funcia de creare de imagine; funcia de motivare; funcia de promovare a culturii organizaionale; funcia de integrare i meninere.

- Caracteristicile comunicrii manageriale, general valabile pentru toate organizaiile sunt:- asigur cunoaterea mediului de lucru, a legilor, a regulilor de conduit;- informeaz membrii organizaiei asupra aciunilor imediate i de perspectiv;- convinge membrii organizaiei despre utilitatea aciunilor;

- asigur gestionarea situaiilor de criz;

- asigur meninerea unor relaii permanente cu mediul n care se desfoar activitile.

- Etapele procesului de comunicare pot fi evideniate ca fiind:a. Codificarea mesajuluib. Transmiterea mesajuluic. Decodificarea i interpretarea- n cadrul managementului de proiect, ca organizaie, se folosesc diferite categorii i forme de comunicare ce se clasific n funcie de anumite elemente distincte precum direcia, modul de realizare a transmiterii, modul de desfurare sau gradul de oficializare.- Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:- Planificarea comunicrii- Stabilirea strategiei de comunicare- Transmiterea mesajului- Evaluarea gradului de recepionare i nelegere- Aprofundarea leciilor nvate- Managementul propriului timp nseamn de fapt managementul propriei persoane.- Managementul timpului este un instrument care permite:- eliminarea pierderii de timp,- pregtirea pentru edine, reducerea stresului de munc, monitorizarea progresului proiectelor,- alocarea adecvat a resurselor pentru sarcini, asigurarea c desfurarea corect a proiectelor mari i de durat nu este neglijat,- planificarea eficient a zilei de munc.- Managerul organizatevit capcanele de timp folosind tehnici de planificare a timpului, adic:stabilete intele (obiectivele) pe care vrea s le ating;stabilete care sunt obiectivele organizaiei sale;identific zonele cheie;formuleaz sarcinile;stabilete prioritile.- Pentru a putea fi atinse, concretizate, obiectivele trebuie mprite n mai multe obiective intermediare i n aciunile necesare atingerii lor; astfel putem avea obiective de via care integreaz obiectivele de carier, cele profesionale i cele ale postului. Dac avem n vedere dimensiunea temporal, putem delimita obiective lunare, obiective sptmnale, obiective zilnice i sarcini.- Conflictul este orice form modificat, afectat, alterat, negativat a relaiilor interpersonale, comparativ cu modul n care sunt ele acceptate sau ateptate n organizaia respectiv. Mai concret, conflictul apare atunci cnd dou sau mai multe pri (persoane, grupuri, organizaii) aflate n interdependen sunt (sau doar se percep) diferite sau chiar incompatibile la nivelul nevoilor, scopurilor, valorilor, resurselor, sau al unor trsturi de personalitate.- Dup criteriul arie social sau parteneri, conflictele pot fi clasificate n intrapersonale, interpersonale, intra i intergrupale, comunitare, internaionale.- Cel mai des ntlnite motive de izbucnire a conflictelor ntre membrii echipei reclamate n practic sunt:- nerespectarea termenelor,- prioriti diferite,- neasigurarea personalului necesar,- probleme tehnice,- administrarea defectuoas a proiectului,- diferene de personalitate,- depirea costurilor.- Predominana unor stiluri ca evitarea sau acomodarea, datorit, n principal, timpului scurt avut la dispoziie, neapelarea la personal specializat n mediere, orientarea prioritar spre partea de documentare i neglijarea implementrii proiectelor, lipsa pregtirii i a interesului pentru formare n domenii cum ar fi comunicarea interpersonal, delegarea, managementul conflictelor, schimbrilor i crizelor sunt principalele puncte slabe ntlnite n cursul cercetrii n abordarea conflictelor din cadrul proiectelor.

Lecia 5 CONTROLUL N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- Prin control se nelege un proces de reglementare i supraveghere a activitilor organizaiei astfel ca performanele reale s fie conforme cu obiectivele i standardele planificate evitnd sau limitnd surprizele neplcute i semnalnd la timp pericolele care necesit msuri corective.- Controlul asigur( m(surarea performan(elor proiectului (i componentelor acestuia (i compararea lor cu obiectivele (i standardele stabilite ini(ial. Controlul (nchide ciclul managerial, d(nd posibilitatea stabilirii de noi obiective, cu consecin(e asupra stabilit((ii sistemului. - n cadrul managementului proiectului obiectivele principale ale procesului de control se pot materializa n:

- obinerea rezultatelor dorite prin modificarea activitilor;

- administrarea resurselor alocate proiectului. - Tipuri de control utilizate cu precdere n managementul proiectelor:- controlul cibernetic se monitorizeaz output-ul unui sistem, se compar cu un standard predefinit, iar dac exista diferene semnificative se acioneaz asupra input-urilor n sensul obinerii unor rezultate mai apropiate de cele dorite;- controlul de tip merge /nu merge const n testarea ndeplinirii unor condiii preliminare nainte de a se trece la o aciune; este utilizat n toate tipurile de proiect i n toate etapele;- postcontrolul se realizeaz dup consumarea faptelor, i are drept scop formularea de corecii; dup ce se termin proiectul se elaboreaz rapoarte finale care vor conine explicaii i recomandri pentru urmtoarele proiecte.- Obiectivele sistemului de control al schimbrii sunt:

- identificarea schimbrilor cerute de proiect;

- determinarea impactului asupra activitilor;

- traducerea acestui impact n termeni de performane, costuri i termene;

- evaluarea costurilor i beneficiilor schimbrilor cerute;

- identificarea schimbrilor alternative care ar avea acelai rezultat;

- acceptarea sau respingerea schimbrilor;

- comunicarea schimbrilor tuturor prilor interesate;

- asigurarea realizrii efective a schimbrilor.

- Monitorizarea se materializeaz n colectarea, nregistrarea i raportarea informaiilor referitoare la toate aspectele privind performana proiectului. Monitorizarea este activitate distinct de control (cel din urm utilizeaz datele furnizate de monitorizare pentru a aduce performana real aproape de cea planificat), i de asemenea de evaluare (prin care sunt fcute judeci asupra calitii i eficacitii proiectelor).- Sursa elementelor ce vor fi monitorizate pe timpul derulrii proiectelor sunt materializate suib forma activitilor i rezultatelor probabile ale acestora n planul aciunilor care descrie ce se realizeaz, cnd i resursele utilizate. Planul aciunilor de monitorizare furnizeaz elementele cheie care vor fi monitorizate, ns nu este suficient. Managerul de proiect trebuie s cunoasc i eventualele schimbri ale atitudinii clientului fa de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente n planul de aciune.- Prin audit se nelege o abordare specializat de examinare a derulrii unor procese, aciuni, n anumite domenii, pentru a stabili msura n care se respect anumite principii, cerine, reguli n raionalizarea principalelor decizii, aciuni i comportamente implicate.- Raportul de audit trebuie s conin:- relaia contractual de executare a misiunii de audit;- observaiile reieite din diverse verificri;- informaiile a cror meniune n raport este prevzut expres de lege;- oferirea garaniei pentru acionari i teri c un personal calificat a obinut asigurarea c situaiile verificate ofer o imagine fidel, clar i complet, performanele obinute;- meniunea c situaiile auditate sunt anexate la raportul de audit.- Raportul auditului proiectului trebuie s conin n mod obligatoriu urmtoarele elemente de baza: titlul, destinatarul, paragraful introductiv, paragraful cuprinznd natura i ntinderea lucrrilor de audit, paragraful opiniei, semntura, adresa i data raportului.- Auditarea proiectelorreprezint o examinare detaliat a managementului proiectelor, procedurilor i metodologiei utilizate, bugetelor i gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de auditare a proiectelor au forma specific fiecrei surse de finanare.- Paii ce trebuie parcuri n procesul de auditare constau n:- construirea unei echipe mici de specialiti experimentai;- familiarizarea echipei cu cerinele proiectului;- auditarea propriu-zis, pe teren;- scrierea unui raport ntr-un format pre-specificat;- distribuirea acestui raport managerului de proiect i prilor direct interesate;- urmrirea rspunsurilor i a realizrii efective a recomandrilor.- Ciclul de via al auditrii include urmtoarele etape: iniiere; definirea standardelor; stabilirea unei baze de date a auditrii; analiza preliminar a proiectului; pregtirea raportului; ncheiere.- Proiectul se consider c este finalizat atunci cnd activitile sale au luat sfrit sau au ajuns ntr-un punct n care nu mai este posibil dezvoltarea, progresul proiectului, ntrzierile n ndeplinirea obiectivelor stabilite iniial sunt prelungite la nesfrit, resursele alocate iniial au fost realocate altor proiecte.- Responsabilitile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau n:- asigurarea ncheierii activitilor, inclusiv a celor sub-contractate;- ntiinarea clientului asupra ncheierii proiectului i asigurarea livrrii rezultatului; clientul trebuie s-i dea acceptul privind proiectul;- asigurarea unei documentaii complete, inclusiv a evalurii finale, i pregtirea raportului final;- trimiterea notei de plat clientului;- redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor i a altor resurse;- determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea pstrrii acestora n condiii corespunztoare i delegarea responsabilitii pstrrii lor arhivarului firmei;- determinarea serviciilor post-vnzare necesare i delegarea responsabilitilor n aceast privin;- supervizarea nchiderii conturilor proiectului.Lectia 6 MANAGEMENTUL RISCULUI N PROIECTE

- Din cele mai vechi timpuri, riscurile au constituit una dintre cele mai mari i fascinante provocri datorit omniprezenei acestuia n toate domeniile de activitate.- Scopul managementului riscului este s diminueze riscul dintr-un domeniu preselectat la un nivel acceptat de societate, o gestionare a incertitudii sau nesiguranei. - Riscul este definit, mai cu seam, prin intermediul aspectelor negative, al potenialului de a influena negativ evoluia unei organizaii, mersul unui proiect, atingerea obiectivelor.- Pornind de la aceste definiii, pierderea poate lua, n cazul unui proiect, urmtoarele forme: produsele finale au o calitate ndoielnic sau inferioar celei proiectate iniial; costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obinerea produselor finale sunt mai mari dect cele prevzute iniial; resursele nu au fost exploatate n mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate; termenul pentru livrarea produsului final i pentru nchiderea proiectului a fost depit; proiectul este un eec total. - Orice activitate, comerciala sau nu, este expus la numeroase riscuri. Categoriile cele mai importante de riscuri sunt:a. Riscuri naturale (hazarde naturale).b. Riscuri de securitate fizic.c. Riscuri politice.d. Riscuri financiare i economice.e. Riscuri informatice.f. Riscuri tehnologice i industriale.- Riscurile n proiecte apar nc de la concepia iniial a proiectului, fiind de obicei generatoare de respingere a finanrii. Acestea se pot materializa n:- nearmonizarea obiectivelor proiectului cu cele ale programului de finanare;- grupuri int alese greit;- construcie eronat a bugetului;- beneficii necuantificate corespunztor;- echip de proiect fr calificrile sau experien. - Managementul riscului este un proces care se desfoar n ase etape: identificarea riscurilor posibile, evaluarea riscurilor, analiza cauzelor, decizia cu privire la toleran, msuri preventive i corective, controlul. - Elementele de ordin general ale riscului n proiectese pot referi la:- probleme de ordin tehnic; tema aleas (ideea proiectului) s nu fie corect, s nu corespund intereselor beneficiarilor sau s nu se ncadreze n teamatica de finanat;- prognoza financiar:- referitoare la cost; datele privitoare la costuri sunt subdimensionate i nu asigur ndeplinirea obiectivelor stabilite iniial, deci financiare resurse insuficiente; - referitoare la beneficii; n urma implementrii rezultatelor proiectului nu se pot identifica cu precizie dac acestea vor conduce la beneficii pe termen lung; beneficiile sunt greu de prognozat iniial.- colectivul de cercetare; echipa de cercetare constituit n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse dispune de insuficient calificare sau se lucreaz defectuos n echip;- implementare defectuoas a tehnologiei la beneficiar; msurile stabilite pentru implementarea rezultatelor proiectului necesit procese de reorganizare mari ce impun riscuri pe msur;- management defectuos; n activitatea managerial specific proiectului au loc multe greeli, se deruleaz activiti greite ca urmare a incompetenei managerului de proiect.- Structura de baz a planificrii unui proiect,poate avea urmtorul coninut: identificarea riscului, dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc i controlul riscurilor.- Modalitile prin care se identific riscurile pot fi:- realizarea unei liste a riscurilor posibile;- sesiunile de brainstorming;- interviurile individuale;- utilizarea profilului de risc;- stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente;- compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare;- stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului.- Cele mai ntlnite riscuri n decizia managerial sunt:- absena lurii deciziei sau de ntrziere a comunicrii deciziei adoptate;- analiza incomplet a situaiilor decizionale;- necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului;- cutarea de soluii la nivel local;- lipsa de concentrare i de cutare a consensului; - limitarea numrului de soluii vizate;- limitarea numrului de soluii vizate;- conflictul de interese; - punerea sub semnul ntrebrii a deciziilor anterioare adoptate;- slaba implicare a managementului;- slaba capacitate de conducere; - nerespectarea procesului decizional; - recurgerea la jocuri de influen.

Lectia 7 MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR

- Managementul calitii mpreun cu ntregul su sistem este partea vizibil managementului, fiind alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional, etc. i relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien.- Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele pentru implementarea conducerii calitii, innd cont de tipul specific de afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale. - Caracteristicile produselor/serviciilor sunt de mai multe categorii:a. Caracteristici tehnice.b.Caracteristici senzoriale.c. Caracteristici economice.d. Disponibilitatea- Managementul calitii n accepiunea cea mai larg se manifest drept un ansamblu de elemente de natur organizatoric, decizional i informaional, metodologic i motivaional din cadrul firmei prin intermediul crora se exercit funciile i relaiile managementului calitii.- Funciile managementului calitii se refer la planificarea calitii, organizarea activitilor referitoare la calitate, antrenarea personalului pentru stabilirea i ndelinirea obiectivelor calitii, inseria calitii, asigurarea calitii, mbuntirea calitii.- Elementele sistemului de management al calitii cuprinde:- identificarea proceselor necesare sistemului de management al calitii (procesele de management al activitilor, de asigurare a resurselor, de furnizare a serviciilor, de msurare, analiz i mbuntire);- determinarea succesiunii i interaciunii acestor procese;- determinarea criteriilor i a metodelor necesare prin care se asigur c att efectuarea ct i controlul acestor procese sunt eficace;- asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor nescesare n vederea execuiei i monitorizrii acestor procese;- monitorizarea, msurarea i analiza acestor procese;- implementarea de aciuni necesare n vederea realizrii rezultatelor planificate i mbuntirea continu a acestor procese. - Potrivit opiniilor exprimate n literatura de specialitate, elementele sistemului calitii pot fi grupate n: elemente de conducere i elemente de desfurare.- Manualul calitiiprezint politica n domeniul calitii i descrie sistemul calitii unei organizaii, servind ca referin permanent n implementarea i meninearea sistemului respectiv.- Procedurile sistemului calitii ("documented quality sistem procedures") reprezint forma documentaiei de baz, utilizate n cazul implementrii unui sistem al calitii, potrivit standardelor. Acestea descriu obiectivele i modul de desfurare a diferitelor activiti cu inciden asupra calitii, precum i reponsabilitile, autoritatea i relaiile dintre persoanele care coordoneaz, efectueaz, verific sau analizeaz activitile respective.- Managementul calitii totale este o strategie organizaional fundamentat pe ideea c performana n atingerea unei caliti superioare este realizat doar prin implicarea cu perseveren a ntregii organizaii n procese de mbuntire permanent. Obiectivul este creterea eficienei i eficacitii n satisfacerea clienilor.- Managementul calitii totale se bazeaz pe conlucrarea fructuoas dintre politicile din domeniul calitii (care sunt n relaie direct cu obiectivele calitii), planificarea, controlul i mbuntirea calitii produselor i/sau serviciilor.- Sistemul de management al calitii este proiectat ca un sistem de procese n interaciune sau corelate. Toate activitile principale, referitoare la calitate ale organizaiei sunt definite ca fiind procese ale sistemului calitii i pot fi grupate n urmtoarele categorii: determinarea cerinelor clienilor,responsabilitatea managementului, managementul resurselor, realizarea produsului/ serviciului, msurare, analiz i mbuntire.- Sistemul de procese constituie activitile corelate, efectuate i rezultatele intermediare obinute pentru a produce rezultatul dorit, destinat clientului. Fiecare proces din sistemul de procese are clieni (interni sau externi organizaiei) i alte pri interesate care sunt influenai(te) de proces i care definesc ieirile dorite, conform necesitilor i ateptrilor lor.- Planificarea reprezint una dintre funciile de baz ale managementului calitii. Prin planificare se stabilesc obiectivele organizaiei n domeniul calitii, precum si resursele umane, financiare si materiale necesare pentru realizarea lor.- Standardele internaionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care conin recomandri privind managementul calitii i cerine pentru asigurarea calitii.- Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea msurrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de referin i identificarea cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.Controlul calitii se realizeaz pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la performanele produsului ct i la rezultatele managementului proiectului.