Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative

SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

Perţa Marina

Pristavu Maria – Cristina

Radu Maria – Claudia

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice

Anul I, Grupa 8, Comunicare

CUPRINS

1. Introducere...........................................................................................................................................3

2. Analiza literaturii de specialitate........................................................................................................4

3. Descrierea organizaţiei........................................................................................................................6

4. Metodologie..........................................................................................................................................7

Lotul cercetării..........................................................................................................................................7

Descrierea instrumentului utilizat.............................................................................................................7

Procedura..................................................................................................................................................8

5. Rezultate...............................................................................................................................................8

6. Concluzii şi implicaţii practice.........................................................................................................10

7. Bibliografie.........................................................................................................................................12

2

INTRODUCERE

În îndelungata sa istorie, omul a avut o atitudine ambivalentă faţă de muncă – pe de o parte acceptarea ei ca un rău necesar, iar pe de altă parte o atitudine activă de umanizare, de transformare a sa într-o sferă a afirmării. Munca este văzută de om nu ca un simplu mijloc de obţinere a celor necesare, dar şi ca prilej de satisfacţie.

Satisfacţia în muncă a devenit un aspect foarte important al activităţii profesionale, ea având consecinţe importante atât personale, cât şi asupra organizaţiei în care se desfăşoară munca.

Satisfacţia în muncă este o stare pozitivă care rezultă din atitudinea angajatului la locul de muncă. Atitudinea pozitivă faţă de muncă influenţează în mod direct performanţele individuale şi, implicit, cele ale organizaţiei, fiind o dovadă a profesionalismului. Angajatul trebuie să fie conştient de propria valoare pentru a putea atinge performanţa profesională.

Satisfacţia în muncă poate viza aspecte precum sistemul de compensaţii şi beneficii, promovările, recunoaşterea, mediul de lucru, echipa, cultura organizaţională şi domeniul de activitate. Satisfacţia în muncă este, de asemnea, direct corelată cu performanţa profesională, întrucât un angajat satisfăcut va putea fi mai performant. De asemenea, există o legatură directă între insatisfacţia la locul de munca şi absenteism, deoarece angajaţii nemulţumiţi acuză mai des simptome fizice sau psihologice de oboseală şi tind să lipsescă frecvent de la locul de muncă.

Aşadar, ne-am propus să analizăm tema satisfacţiei în muncă deoarece ea are efecte directe atât asupra individului, la nivel fizic, social, psihic, cât şi asupra organizaţiei, la nivel de cultură organizaţională, mod de funcţionare şi performanţe.

3

ANALIZA LITERATURII DE SPECIALITATE

Satisfacţia profesională este definită conform dicţionarului de psihologie, astfel: „configuraţia psihică complexă nu totdeauna integral conştientă, consistând într-un set de atitudini pozitive ale persoanei faţă de munca efectuată. Are valoarea unui important indice calitativ al organizaţiilor de tip productiv şi, totodată, a unuia dintre obiectivele majore ale acestor organizaţii: pe lângă randamentul economic, obţinerea diferitelor produse, se urmăreşte şi randamentul social, adică furnizarea către societate a unor oameni satisfăcuţi în muncă, autorealizaţi profesional, bucurându-se de consideraţie, integraţi şi stabili pe locul de muncă” (Popescu-Neveanu, 1978).

Satisfacţia în muncă are diferite surse ce pot fi clasificate astfel: facilităţile (condiţiile tehnologice, sociale şi umane), condiţiile fizice elementare ale muncii (cele care afectează fizic şi fiziologic organismul uman), conţinutul muncii (munca în sine), relaţiile umane în mucă (cu colegii şi cu şeful iersarhic direct), cadrul organizaţional al muncii (conducerea, comunicarea, modul în care se iau deciziile) (Zamfir, 1978).

Creşterea calităţii umane porneşte, însă, de la necesităţile umane şi interesele care pot fi satisfăcute în sfera muncii. „Când un interes este puternic, dar persoana în cauză este dirijată spre o altă activitate, care nu are nimic de-a face cu interesul său, ea se va manifesta ca un nemulţumit, neatras de activitatea respectivă şi ne aşteptăm să nu fie performanţă, ba mai mult, să încurce lucrurile, să genereze incidente, chiar accidente de muncă” (Cole, 2000).

Aşadar, din acest punct de vedere, există două concepţii distincte în ceea ce priveşte orientarea omului faţă de munca sa, aşteptările pe care le are: utilitaristă şi expresivă.

Orientarea utilitaristă afirmă faptul că omul nu este fundamental interesat de sfera muncii. Aceasta nu-i poate satisface, în mod direct, nici una dintre necesităţile sale fundamentale. Munca reprezintă doar un mijloc de obţinere a mijlocelor necesare vieţii.

Conform orientării expresive, munca, ca orice sferă a vieţii umane, poate oferi condiţiile satisfacerii unor necesităţi fundamentale: autorealizare, autoactualizare, dezvoltare umană, amplificare a propriilor capacităţi, etc. (Zamfir, 1982).

Cei mai importanţi factori care determină satisfacţia profesională se reflectă în cadrul culturii organizaţionale. Cultura organizaţională reprezintă, un model complex de convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi şi include următoarele elemente: acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea indivizilor; normele care sunt împărtăşite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia; valorile dominante impuse într-o organizaţie (Iacob & Cişmaru, 2010). „Lipsa unei direcţii strategice la nivel de firmă conduce la imposibilitatea articulării unui sistem de valori coerent, ca motor al promovării unei culturi organizaţionale care să creeze fundamentul pentru evoluţia eficientă pe termen lung şi dezvoltarea mediu proactiv” (Iliescu, Ionescu, & Stanciu, 2008).

Astfel, un prim factor îl reprezintă echipa. Eficienţa şi satisfacţia muncii în echipă depinde de factorii psihologici ai membrilor (motivaţia, identiatea de grup şi cultura naţioanală influenţează semnificativ gradul productivităţii). Dacă sarcina pe care o au de îndeplinit, este privită de către membrii echipei ca fiind prioritară, aceasta va fi îndeplinită eficient, iar membrii echipei vor fi mulţumiţi (Mucundorfeanu, 2010). În cadrul echipei pot apărea şi crize, adică situaţii în care acţiunile de gestionare nu mai reuşesc să ofere soluţii viabile pentru funcţionarea organizaţiilor. În cadrul acestor crize membrii echipei se pot manifesta diferit, pot lua decizii incorecte, pot intra în conflict unii cu alţii,

4

fapt ce, de cele mai multe ori, conduce la frustrări şi dispute (Constantin, 2009). Evitarea conflictelor şi identificarea responsabililor reprezintă eliminarea unor piedici în funcţionarea organizaţiei şi conferă un grad de încredere şi satisfacţie ridicat al angajaţilor (Stegăroiu & Aurelian, 2005).

De asemnea, competiţia poate fi, în unele companii, un factor important al creşteri satisfacţiei. Eficacitatea competiţională poate accentua noţiunea de satisfacţie şi crearea unui mediu competiţional bazat pe dezvoltarea angajaţilor şi pe antrenarea lor continuă în activtăţile organizaţiei şi în realizarea sarcinilor. Un mediu competiţional este considerat benefic doar în unele organizaţii, iar în altele este privit ca o luptă ce aduce dezechilibru, numeroase conflicte, frustrări şi insatisfacţie (Moldoveanu & Dobrin, 2007).

Conducerea, ca parte din cultura organizaţiei are un impact considerabil asupra satisfacţiei angajaţilor, deoarece aceştia îşi formează anumite aşteptări, în cele mai multe cazuri chiar în primele săptămâni după venirea în organizaţie. Astfel, standardele de performanţă promovate de şeful direct trebuie să fie în concordanţă cu aşteptările angajaţilor, iar acţiunile colegilor de muncă trebuie să fie în perfectă concordanţă cu standardele promovate (Huţu, 2007).

O altă problemă importantă o constituie determinarea gradului de satisfacţe al angajaţilor şi îmbunătăţirea acestuia. Acest lucru se realizează, în primul rând, prin evaluarea acestora, şi anume printr-o evaluare ca parte a procesului continuu şi integrat de gestiune a personalului şi de dezvoltare a acestuia (Stoica Constantin & Constantin, 2002).

După încheierea procesului de evaluare, managerul poate manifesta doua tipuri de feedback: pozitiv atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune şi negative atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, atitudinea, comportamentul şi rezultatele obţinute. (Nicolescu & Verboncu, 2007).

De asemenea, este importantă găsirea unor soluţii. Dacă managerii nu sesizează dezechilibre structurale şi funcţionale, dacă aceştia nu încurajează dezvoltarea relaţiilor de grup şi comunicarea, dacă organizaţia nu practică politici performante privind resursele umane şi altele asemenea, personalul se va angaja din ce în ce mai puţin în muncă, vor apărea conflicte de muncă, se va dezvolta absenteismul şi abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe: analiza şi soluţionarea disfuncţiilor manageriale, rotaţia posturilor, identificarea cauzelor demotivării şi absenteismului, încurajarea comunicării organizaţionale, aplicarea politicii de perfecţionare profesională, aplicarea unor politici transparente de selecţie şi de promovare, asigurarea echităţii în relaţiile de muncă etc. (Stanciu & Ionescu, 2003). Avem în vedere, îndeosebi, activităţi orientate spre satisfacerea unor necesităţi nemijlocite ale întregii colectivităţi. Acest gen de activităţi elimină frustrarea şi creează un fond general pozitiv în ceea ce priveşte satisfacţia în muncă. Evident, satisfacerea acestor necesităţi umane nu este în orice condiţii suficientă pentru apariţia unei satisfacţii generale, de regulă, aceasta constituindu-se pe baza cumulării satisfacţiei sociale generale şi a satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al participării la muncă (Radu, 2003).

În concluzie, se poate spune că satisfacţia profesională reprezintă atât un scop în sine, cât şi un mijloc, ea reprezintând un important factor de productivitate.

5

COMPANIA

Compania OMV Petrom S.A. este cel mai mare producător de ţiţei şi gaze din sud-estul Europei. Ea datează încă din anul 1856.

Compania deține aproximativ 550 de benzinării în Romania și o rețea internațională de 257 benzinării, localizate în Republica Moldova, Bulgaria și Serbia. Numărul de angajaţi în anul 2010 era de 26,700.

Începând cu data de 17 Aprilie 2011, Directoratul Petrom este compus din cinci membri, numiţi pentru o perioadă de 4 ani. Actualmente structura Directoratului este urmatoarea: Mariana Gheorghe, Andreas Peter Matje, Gabriel Selischi, Neil Anthony Morgan, Cristian Secoşan. Stilul de conducere al companiei este bazat pe echitate, încredere, o abordare directă în comunicare şi

De-a lungul timpului, Petrom s-a concentrat pe doi factori cheie pentru implementarea cu succes a strategiei sale: oamenii şi sustenabilitatea. În ceea ce priveşte angajaţii, accentul este pus pe dezvoltarea unei culturi organizaţionale bazate pe performanţă şi pe un fond extins de talente.

Compania extinde în mod constant portofoliul de locuri de muncă din care angajaţii pot alege. Anual se organizează un concurs „Angajatul anului” prin care se măsoară performanţele fiecăruia dintre angajaţi şi realizează un clasament, dar în urma acestuia angajații nu beneficiază de şanse de promovare sau de măreire a salariului.

Compania vede performanța ca reprezentând gradul de îndeplinire a sarcinilor care sunt trasate unui salariat prin fişa postului şi referindu-se la contribuția pe care o aduc angajații la indeplinirea obiectivelor organizației. Din acest motiv evaluarea performanței şi analiza rezultatelor în muncă înregistrate de angajaţi este foarte importantă în conturarea perspectivelor de promovare a celor evaluaţi din cadul companiei. Evaluarea performanțelor profesionale este un proces de motivare și dezvoltare a salariaților din cadrul Petrom.

Prin intermediul acestui proces de evaluare, conducerea Petrom dorește aprecierea abilităților și a potențialului salariaților, în vederea conturării traseelor individuale de carieră, stabilirea unor programe de instruire pentru îmbunatățirea performanțelor salariaților şi creșterea motivării și satisfacției în muncă pentru funcționarea eficientă a organizației.

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE Reputaţie şi imagine foarte bună în ţară Potenţial uman: angajaţi tineri şi receptivi Mecanismul de stabilirea a preţului similar cu

cel folosit pe pieţele dezvoltate Grad redus de îndatorare

Asumare limitată de responsabilitate şi răspundere

Sistem deficitar de comunicare în cadrul companiei

Acţiuni cu un preţ ridicat faţă de alte societăţi simitare

Lipsa unui sistem articulat de valoriOPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI

Liberalizarea pieţei de gaze Trendul de creştere al preţului ţiţeiului Descoperirea unui potenţial zăcământ de gaze

în Oltenia Proiectul de exploatare derulat cu Exxon în

Marea Neagră

Mediul fiscal impredictibil Epuizarea rezervelor petroliere într-un ritm

mai mare decât poate fi înlocuit cu descoperiri noi

Cererea slabă de produse petroliere Dezvoltarea pe o piaţă mică fără acces direct la

marile fonduri de investiţii europeneMETODOLOGIE

6

Lotul cercetării

Cercetarea a fost desfășurată în cadrul a două benzinarii, aparținând organizației Petrom, din

București. Instrumentele de lucru au fost aplicate pe un eșantion format din 15 angajați, 11 de gen

feminin și 4 de gen masculin (Tabel 1) , cu vârste cuprinse între 23 ani și 50 ani, și o vârsta medie de

36,5 ani.

Tabelul 1. Repariţia respondenţilor în funcţie de gen şi poziţia ocupată în companie

Gen Poziţie

Feminin Masculin De conducere De execuție

11 4 2 13

Dintre respondenţi, 2 persoane ocupă poziții de conducere și 13 poziții de execuție (Tabel 1).

Experiența profesională a angajaților variază între 3 și 29 ani, cu o medie de 16 ani, iar vechimea în

cadrul organizației variază între 3 și 18 ani cu o medie de 10,5 ani (Tabel 2).

Tabel 2. Vechimea în organizaţie şi în muncă a respondenţilor

Minim Maxim Media

Vechime în organizație

3 18 10.5

Vechime în muncă 3 29 16

Descrierea instrumentului utilizat

Satisfacţia în muncă a fost măsurată utilizând Scala Satisfactiei în Muncă elaborată de Paul E.

Spector. Cu aceasta putem evalua atitudinea angajaților cu privire la locul de muncă şi aspectele unui

loc de muncă. Scala conţine 36 de întrebari organizate în 9 subscale: salarizare, promovare,

supervizare, beneficii, recompense contingente, condiţii de operare, colegi, natura muncii, comunicare.

Fiecare dintre acestea este evaluat cu patru întrebări, iar scorul total este calculat de la toate întrebările.

Un format de scală de evaluare adunat este utilizat, cu șase opțiuni pe articol: „dezacord puternic”,

„dezacord moderat”, „uşor dezacord”, „acord moderat”, „acord puternic”. Variantele de răspuns sunt

scrise în ambele direcții, așa că aproximativ jumătate trebuie să fie marcate invers. Deși scala a fost

7

inițial dezvoltată pentru utilizarea în organizațiile de servicii umane, este aplicabil tuturor

organizațiilor. Normele includ o gamă largă de tipuri de organizații, atât în sectorul privat, cât și public.

Procedura

Aplicarea celor cincisprezece chestionare s-a realizat în varianta creion-hârtie, după obținerea

acordului de participare a persoanelor implicate, eșantionul fiind unul de conveniență. Completarea

chestionarelor nu a avut limită de timp însă participanții au terminat în 20-25 de minute. Angajaților li

s-a adus la cunoștință faptul că datele vor fi prelucrate și interpretate statistic cu scopul unei lucrări de

cercetare academică și au fost asigurați că răspunsurile sunt confidențiale și niciun chestionar nu va fi

arătat altui membru din organizație. Angajații au fost rugați să citească cu atenție întrebările şi să ofere

răspunsuri sincere, mai ales că nu au fost nevoiţi să precizeze numele lor. Aceștia au completat

individual chestionarele.

REZULTATELE OBŢINUTE

Datele au fost prelucrate statistic, fiind calculate mai întâi sumele pe fiecare respondent (Tabelul

1), iar mai apoi media pe fiecare subscală, la nivelul tuturor respondenţilor.

În urma calculării scorurilor finale pentru fiecare respondent se poate constata că doar 2 dintre ei

sunt sastisfăcuţi la locul de muncă, alţi 2 mainfestă o insatisfacţie totală, iar restul, adică majoritatea,

oscilează între cele două extreme.

Aşa cum putem observa în tabelul 2, angajaţii raportează în medie o stare neutră la locul de

muncă. Dacă în cazul salarizării, promovării și beneficiilor sondajul a arătat o insatisfacție la locul de

muncă, acest lucru existând și datorită situației la nivel național, pe fondul crizei de care am avut parte

în ultimii ani, observăm o satisfacție în cazul supervizării, colegilor, comunicării lucru îmbucurător

dacă ne gândim că mediul în care lucrezi și persoanele cu care lucrezi sunt un aspect foarte important

atunci când ne gândim la satisfacția de la locul de muncă. În cazul recompenselor, natura muncii și

condițiilor de operare sondajul a arătat o ambivalență, semn că se poate și mai bine iar condițiile pot fi

îmbunătățite.

Tabelul 1. Scoruri obţinute pentru fiecare respondent

Respondent Scorul total Etalon

R 1 98 Insatisfacţie

R 2 81 Insatisfacţie

R 3 122 Ambivalenţă

R 4 164 Satisfacţie

8

R 5 143 Ambivalenţă

R 6 137 Ambivalenţă

R 7 119 Ambivaleţă

R 8 127 Ambivalenţă

R 9 118 Ambivalenţă

R 10 120 Ambivalenţă

R 11 115 Ambivalenţă

R 12 136 Ambivalenţă

R 13 145 Satisfacţie

R 14 141 Ambivalenţă

R 15 126 Ambivalenţă

Tabelul 2. Mediile obţinute pentru fiecare subscală

Subscală Media obţinută Etalon generalNumăr de

respondenţi cu etalonul

Satisfacţie

Număr de respondenţi cu

etalonul Ambivalenţă

Numărde respondenţi

cu etalonul Insatisfacţie

Salarizare 10, 06 Insatisfacţie 12 2 1Promovare 8, 4 Insatisfacţie 13 2 0Supervizare 17, 8 Satisfacţie 0 3 12Beneficii 11, 06 Insatisfacţie 10 4 1Recompense contingente

12, 06 Ambivalent 6 7 2

Condiţii operare 14, 6 Ambivalent 2 11 2Colegi 19, 6 Satisfacţie 1 1 13Natura muncii 14, 73 Ambivalent 3 9 3Comunicare 16, 86 Satisfacţie 2 4 7

Reprezentarea grafică a rezultatelor obţinute

9

CONCLUZII ŞI IMPLICAŢII PRACTICE

În urma aplicării scalei de satisfacţie în muncă pe 15 angajaţi din 2 benzinarii din Bucuresti, ambele aparţinând organizaţiei Petrom, se remarcă faptul că aceştia manifestă o insatisfacţie la locul de muncă datorat salarizării, promovării şi benefiiciilor din cadrul companiei.

De asemenea în cazul recompenselor, natura muncii şi condiţii de operare ei au arătat o ambivalenţă, semn că nu sunt pe deplin satisfăcuţi sau oscilează între satisfacţie şi insatisfacţie.

Pornind de la aceste constatări o serie de recomandări practice se pot face.Spre exemplu în cazul salarizării, deşi acest lucru nu depinde numai de organizaţie, se pot

adăuga anumite creşteri salariale pe fondul creşterii economiei din ultima perioadă. De asemenea, cu ocazia unor zile speciale, aniversarea companiei, sărbători sau anumite date alese de companie, angajaţii să primească o sună de bani sau un alt produs care să fie echivalentul unei sume de bani. Aceste soluţii sunt greu de implementat sau este posibil să nu crească satisfacţia angajaţilor dacă sunt aplicate la un nivel scăzut, deoarece salarizarea este cea mai frecventă sursă de insatisfacţie la locul de muncă şi se regăseşte la un număr foarte mare de angajaţi din companii diferite.

În cazul promovării, departamentul de HR ar trebui să reevalueze fiecare angajat şi să facă o reierarhizare în funcţie de meritele şi performanţele realizate. Mai mult, implementarea unui nou sistem de urcare pe treptele ierarhice ar trebui luat în considerare, sau chiar o restructurare a departamentelor şi sarcinilor fiecărui angajat.

Problema recompenselor poate fi rezolvată prin stabilirea unor criterii clare în funcţie de care angajaţii să fie evaluaţi, iar cei care îşi îndeplinesc cel mai bine sarcinile şi obţin cele mai bune performanţe să fie resplătiţi prin prime şi bonusuri. Astfel, angajaţii obţin ceea ce îşi doresc, un venit puţin mai mare, iar prin creşterea motivaţiei şi competitivităţi dintre angajaţi compania are de câştigat. Acest aspect se leagă şi de beneficiile oferite angajaţilor. Pentru creşterea satisfacţiei acestora este

10

nevoie de implementarea unui sistem de beneficii acordat anjazaţilor, precum bonuri de masă, bilete la diferite evenimente, spectacole, concerte, reduceri la anumite magazine sau servicii cum ar fi cele medicale etc.

De asemenea, creşterea satisfacţiei în cazul naturii muncii este destul de greu de realizat. Mulţi dintre angajaţi nu au alternativă, nu prezintă studii superioare sau un grad de calificare destul de ridicat care să le permită să îşi schimbe meseria sau să îndeplinească sarcini care să fie pe placul lor. De aceea, unica soluţie ar fi îmbunătăţirea mediului de lucru, astfel încât angajaţii să simtă într-un grad mai scăzut frustrările cauzate de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească. Realizarea unor unifirme care să fie pe placul angajaţilor sau decorarea spaţiului de lucru care să transmită o stare pozitivă ar putea fi câteva soluţii.

Nu în ultimul rând, îmbunătăţirea condiţiilor de operare este o măsură ce trebuie implementată, nu doar pentru creşterea satisfacţiei angajaţilor, dar şi pentru siguranţa acestora. Înlocuirea maşinilor şi dispozitivelor vechi care ar putea pune angajaţii în pericol şi ar putea mări riscul apariţiei unor accidente de muncă este strict necesară. De asemenea, creearea unui mediu de lucru care să nu afecteze sănătatea angajaţilor şi îmbunătăţirea continuă a acestuia este necesară atât pentru companie şi buna funcţionare a acesteia cât şi pentru angajaţi şi pentru creşterea gradului de satisfacţie a acestora.

11

BIBLIOGRAFIE

Cole, G. A. (2000). Managementul personalului. Bucureşti: Editura Codecs.

Constantin, D.-S. (2009). Teoria organizaţiei. Sibiu: Academia Forţelor Terestre “Nicolae Bălcescu.”

Huţu, C.-A. (2007). Cultură organizaţională şi leadership: fundamentarea capacităţii competitive a firmei. Bucureşti: Editura Economică.

Iacob, D., & Cişmaru, D.-M. (2010). Organizaţia inteligentă. Bucureşti: Comunicare.ro.

Iliescu, D., Ionescu, M. A., & Stanciu, Ş. (2008). Rolul reprezentării metaforice ca vehicul de transmitere a semnificaţiilor în fenomenele organizaţionale. Bucureşti: Comunicare.ro.

Moldoveanu, G., & Dobrin, C. (2007). Turbulenţă şi flexibilitate organizaţională. Bucureşti: Economică.

Mucundorfeanu, M. (2010). Munca în echipă în organizaţii. Revista Transilvană de Ştiinţe Ale Comunicării, 1(10), 38–44.

Nicolescu, O., & Verboncu, I. (2007). Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti: Tribuna Economică.

Popescu-Neveanu, P. (1978). Dicţionar de psihologie. Bucureşti: Editura Albatros.

Radu, E. (2003). Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura ASE.

Stanciu, Ş., & Ionescu, M. (2003). Managementul resurselor umane. Bucureşti: Comunicare.ro.

Stegăroiu, D., & Aurelian, S. (2005). Psihologie organizaţională. Cluj-Napoca: Alma Mater.

Stoica Constantin, A., & Constantin, T. (2002). Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Universitaria.

Zamfir, C. (1978). Munca si satisfactie. Bucureşti: Politica.

Zamfir, C. (1982). Sociologie industrială. Bucureşti.

12