Academia de Studii Economice Bucureşti

Facultatea de Management

Proiect Managementul Strategic al Resurselor

Umane

Profesor coordonator: Lector univ. dr. Igret Ramona Ştefania 

Studenti: Andrei Elena Aurelia

Darie Oana Maria

Iacob Gabriela Violeta

Bucureşti

2015

CuprinsPrezentarea generală SC Global Vision Property Management 1

Type chapter title (level 2) 2

Type chapter title (level 3) 3

Type chapter title (level 1) 4

Type chapter title (level 2) 5

Type chapter title (level 3) 6

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII GLOBAL VISION PROPERTY MANAGAMENT

Scurt istoric

Societatea Comercială Global Vision Property Managemnt S.R.L, a fost înființată în anul 2011 pe data de 15 februarie. Numărul de înmatriculare la registrul comertului este J40/1613/2011. Global Vision este persoană juridică română cu capital integral privat. Aceasta este constituită sub formă de societate cu răspundere limitată, fară constituire simultană.

Societatea nu are constituite filiale ori subunități fară personalitate juridică de tip secundar precum: sucursală, agenții, reprezentanțe, puncte de lucru, birouri, depozite sau alte asemenea subunităti fară personalitate juridică, acestea putând fi inființate prin hotărârea adunării generale a acționarilor cu respectarea formelor prevăzute de lege.

Societatea are sediul social în București, Str. George Constantinescu nr.3, Sector2.

Obiectul de activitate

Principalul domeniu în care societatea iși desfasoară activitatea este acela de administrarea imobilelor pe bază de comision sau contract. Global Vision Property Management oferă servicii de property management și facility managent.

Serviciile de property management (management de proprietate) includ:

Execuția contractelor de închiriere și controlul acestuia, managerul proprietății este văzut ca și ‘’gardianul’’ contractelor de închiriere;

Operarea financiară și contabilă a proprietarilor; Susținere acordată chiriașului și proprietarului în cadrul procesului de relocare/reînchiriere; Rapoarte complete de management bazate pe bugete anuale și controlul strict al costurilor; Servicii de consultanță în domeniile juridic - fiscal – de asigurare – garanții pentru proprietar;

Pe de altă parte serviciile de facility management ale societății Global Vision Property Management se referă la:

Organizarea mentenanței, reviziilor si reparațiilor pentru clădire și echipamente cât și elaborarea contractelor pentru aceste servicii astfel încât să se asigure calitatea serviciilor și timpii de răspuns în caz de intervenție de urgentă;

Organizarea și monitorizarea programului de lucrări de întreținere; Urmărirea respectării reglementărilor legale; Organizarea programului și cadrului contractual pentru serviciile adiționale (de exemplu: curățenie, grădinărit, securitate,

gunoi, îndepărtarea zăpezii) ; La cerere, lucrări suplimentare de mentenanță și reparații (de exemplu: reparațiile care sunt în grija și costul chiriașilor,

intervenții de urgență) ; Organizarea documentelor clădirii: (cartea construcției), monitorizarea garanțiilor contractorului general și evaluarea

garanțiilor;

Probleme identificate in SC GLOBAL VISION PROPERTY MANAGEMENT

Așa cum am arătat si anterior Global Vision Property Management are ca obiectiv de activitate administrarea imobilelor, oferă servicii de property și facility management.

Global Vision Property Management are contracte directe încheiate cu 6 clienți și un sediu central care preia toate cererile acestora și a chiriașilor.

Pe partea de facility management Global Vision Property Management oferă servicii care se referă la organizarea mentenanței, reviziilor și reparațiilor pentru clădire și echipamente cât și elaborarea contractelor pentru aceste servicii astfel încât să se asigure calitatea serviciilor și timpii de răspuns în caz de intervenție de urgență.

Activitatea de zi cu zi a echipei tehnice se desfășoară în felul urmator: un tehnician face un rond zilnic în clădire pentru a verifica starea clădirii și a echipamentelor acesteia. În timpul rondului, el notează pe un echipament industrial smart (PDA) toate defecțiunile constate. Aceste PDA se conectează la platforma de ticketing și deschide un ticket în sistem, ticket care ajunge la managerul tehnic.

Restul echipei de tehnicieni se ocupă de activitățile de mentenanță preventivă, conform programului de mentenanță preventivă realizat pentru clădire. Managerul tehnic trasează activitățile zilnice pentru fiecare tehnician. Tot el deleagă din cadrul echipei de tehnicieni care se ocupă de activitățile de mentenanță preventivă, cine și când intervine pentru remedierile constatate de tehnicianul care a efectuat rondul zilnic.

Nevoia de mentenanță apare pentru a se opune forțelor de degradare și este rezultatul unei intervenții de întreținere sau de reparare a echipamentelor și instalațiilor clădirii în cauză.

Activitațile tehnice care se desfasoară în vederea realizării programului de mentenanță constituie mentenanța preventivă. În cadrul acestei activități se realizează o evaluare periodică a echipamentelor și instalațiilor clădirii, în anumite intervale de timp prestabilite.

Activitatea tehnică care se desfășoară în vederea remedierilor constatate constituie mentenanța corectivă. Tot în cadrul mentenanței corective intră și solicitările clienților.

Procesul se desfasoară în felul urmator: un client (proprietarul sau chiriașul) emite o solicitare de remediere prin intermediul platformei online la care se loghează cu ajutorul unui user și a parolei date de Global Vision Property Management. Această solicitare generează un ticket ce are ca status open.

Ticketul ajunge de la client la sediul central, care retrimite prin platforma online, către administratorul tehnic, un alt mail prin care se listează problema.

Managerul din cadrul clădirii, care gestionează echipa de intervenție, trimite un tehnician sa facă o constatare. Acesta adaugă comentariile sale la ticketul deschis de client, adaugă inclusiv fotografii cu defecțiunile constatate. Scopul constatării este de a valida solicitarea clientului (care de cele mai multe ori nu are cunoștințe tehnice), de a determina cât de gravă este defecțiunea, care sunt acțiunile care trebuiesc întreprinse, ce materiale trebuiesc înlocuite .

Aceste solicitări pot lua două direcții de soluționare:

1.dacă fac parte din serviciile asumate în contractul de administrare și intră în obligațiile proprietarului să fie remediate, se face o planificare de resurse și materiale de către managerul tehnic și se programează intervenția de remediere. Aceste tickete constituie constatări facute de technicenii firmei și sunt considerate interne.

2. dacă sunt lucrari care intră în obligația chiriașului intervine departamentul comercial, care înainteaza o oferta de preț și o perioadă propusă pentru intervenție. Dacă se primește acceptul de la client pentru oferta transmisă, se organizează o echipă și se planifică intervenția. Aceste tickete sunt considerate tickete externe și sunt împărtițe în tickete de la client și tickete de la chiriași. Toate comentariile, inclusiv oferta, se încarcă în sistemul de ticketing și de cele mai multe ori, în cazul în care lucrările de reparații nu sunt mai complexe, se comunică prin intermediul platformei.

Astfel ticketul conține informații despre persoana care a făcut solicitarea, data la care a făcut-o, informații despre tehnicianul care a făcut constatarea (data și ora la care a facut-o), informațiile constatate, activitatea care trebuie întreprinsă, echipa care a intervenit în soluționare (data și ora la care intervin, materiale și echipamente folosite), acțiunea care s-a întreprins în vederea soluționării și data la care au finalizat lucrarea.

După ce problema a fost soluționată, se face o validare din partea managerului tehnic, a responsabilului de lucrare din partea departamentul comercial sau a operatorului sistemului de ticketing și unul dintre aceștia are autoritatea de a închide ticketul, care transmite mesaj cu statusul: încheiat către toate parțile interesate.

După ce problema a fost rezolvată, administratorul tehnic, retrimite ticketul înapoi la sediul central și îi pune statusul: încheiat. Mai jos regăsim un model de ticket rezolvat..

În urma auditului intern din primul trimestru a fost sesizată o neconcordanță între raportul pe care l-a generat sistemul de ticketing pentru mentenața preventivă și planificarea facută de managerul tehnic. Astfel, una dintre principalele probleme întalnite în cadrul companiei este nerespectarea termenelor programelor de mentenanță preventivă.

Implementarea unei metode raționale de mentenantă este extrem de importantă iar aceasta trebuie particularizată pentru fiecare echipament cu scopul optimizării, standardizării și evaluării corespunzătoare.

Global Vision organizează activitatea de mentenantă preventivă printr-un tabel de mentenanță în care se planifică verificarea instalațiilor în funcție de necesitatea și importanța acestora.

În cadrul acestui tabel se enumeră activitățile necesare pentru: instalații sanitare, instalații electrice, lifturi, sisteme de securitate și acces, instalații incediu, HVAC, generator Diesel, reparații structurale, acoperiș, fereștri și uși și centrală electrică .

Activitățile de verificare se clasifică în funcție de frecvența si importanța acestora:

a) activități realizate la 7 zileb) activități realizate la 30 de zilec) activități realizate la 90 de ziled) activități realizate la 180 de zilee) activități realizate la 360 de zile

Cauzele apariției problemelor în cadrul mentenței preventive sunt multiple.

Principalele cauze sunt :

O primă cauză identificată este lipsa sau deterioarea sculelor pentru testarea și verificarea echipamentelor vizate, nefiind alocate suficiente resurse (materiale/piese de schimb) înainte de începerea activității planificate. Acest lucru conduce la imposibilitatea finalizării unor lucrări de înlocuire preventivă.

Lipsa documentației tehnice a echipamentelor ce intră în graficul de mentenantă, ca suport pentru echipa de intervenție este urmatoarea cauza a problemelor. Aceasta poate conduce atat la operațiuni de întretinere neadecvate ale utilajelor cat si la folosirea intr-un mod incorect a acestora ceea ce le scurtează perioada de viată.

A treia neregulă identificată este lipsa unei planificări corespunzătoare, care să asocieze persoanele responsabile cu activitățile pe care trebuie să le întreprindă și cu obiectivele alocate. Acest temei impreuna cu lipsa de organizare și de prioritizare a cazurilor provocă irosirea timpului echipajelor de intervenție și amanarea prin nerezolvarea corespunzătoare a sarcinilor.

O altă neconformitate o reprezintă nerespectarea de către subcontractori a operațiilor de mentenantă asupra echipamentelor de care firma nu se ocupă. În cazurile în care se contractează terțe persoane și aceastea nu respectă contractul, verificarea utilajelor se amână, având ca și consecintă utilizarea acestor echipamente în condiții precare.

Ca și cauza secundare întalnite se identifică situațiile neprevăzute apărute în cadrul companiei. Trebuiesc luate în calcul atât zilele libere prevăzute de lege cât și concediile medicale în cazul îmbolnăvirii unui muncitor din echipa de intervenție sau accidentarea acestuia. Întâmpinând aceste probleme, sarcinile nu pot fi acoperite de numărul de muncitori

activi, cauzând întârzieri în îndeplinirea obiectivelor. Nerespectarea termenelor duce la întârzieri de plată dar și la penalizări din partea clientului .

De asemenea, lipsa de comunicare sau transmiterea informațiilor cu întârziere duce la neîntelegeri între persoanele din cadrul unei echipe. O consecință pe termen scurt este faptul că sarcinile comune nu sunt îndeplinite corespunzător, iar pe termen lung acest lucru produce o imagine negativă afectând atât clienții existenți cât și potențiali.

O ultimă problemă identificată este nerespectarea indicațiilor date de administratorul tehnic cu privire la echipamentul de protecție pe care tehnicienii sunt obligați să-l poarte. Acestă cauză poate produce accidentări ce au ca efect pierderi de timp alocate pentru înlocuirea temporară sau permanentă a unui tehnician împreună cu plătirea angajatului în urma accidentului de muncă.

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Cost de mentenanta (RON)Cumulativ %

Reprezentarea grafică de tip Pareto a problemelor respectă principiul Pareto conform căruia cea mai importantă problemă, deteriorarea sculelor pentru testarea și verificarea echipamentelor, cauzează 80 % din efectele negative.

Această primă cauză este urmată de lipsa documentației tehnice ca suport pentru ehipa de intervenție. Cele două neconformități au cel mai mare impact asupra problemei analizate.

Pentru fiecare cauză principala și secundară s-au implementat soluții punctuale. O masură pentru rezolvarea primei probleme ar fi verificarea periodică a stării sculelor și bugetarea corespunzătoare printr-o analiză mai atentă a lucrărilor ce trebuiesc întreprinse. Departamentul Financiar trebuie să efectueze o revizuire periodică a bugetului.

Propunerea privind ameliorarea celei de-a doua problemă ar fi desfașurarea de traininguri de formare a angajaților în vederea informării acestora în mod corespunzător cu privire la documentația tehnică a echipamentelor.

Revizuirea planului de mentenață initial trebuie întocmit astfel încat să cuprindă determinarea responsabilităților și a activităților asociate fiecărei persoane fapt ce conduce la creșterea performanțelor pe echipă.

Pentru clarificarea problemelor cauzate de nerespectarea termenelor, se impune adăugarea de clauze prin care subcontractorii sunt obligați să platească penalizări și să acopere daunele provocate.

În continuare se dorește împărtirea de sarcini între membrii fiecărei echipe și redistribuirea într-un mod organizat a acestora pentru a se evita o blocare în buna funcționare a procesului. Aceasta poate fi o propunere eficientă pentru soluționarea problemei cinci. În consecință, împreună cu departamentul de Resurse Umane și cu șeful departamentului tehnic se stabilește necesitatea angăjarii de personal suplimentar. Mai mult, departamentul de resurse umane va pastra legatura directă cu toți angajații firmei păstrându-se la curent cu planificarea concediilor și a stării de sănătate a anagajaților.

Pentru îmbunătățirea relaționării între angajați cât și pentru determinarea acestora către o comunicare mai eficientă trebuie să se aducă la cunostință constant clauzele contractuale referitoare la informarea imediată a colegilor cu privire la sarcina generală.

O soluție pentru ultima problemă este crearea unor sacțiuni pentru nerespectarea indicațiilor date de administratorul tehnic.

În cadrul mentenanței corective o problemă poate fi reprezentată de neinformarea corespunzătoarea a chiriașilor către echipele de mentenantă, cu privire la locul, cauza și amploarea situației apărute. Această poate determina întârzieri în rezolvarea problemelor. Soluționarea acestei probleme se poate face printr-o simplă cerere a administratorului tehnic către chiriași cu privire la detalierea corespunzatoare a problemei în cauză.

De asemenea se poate vorbi și de un echipament dotat necorespunzător atât din punct de vedere calitativ cât si din punct de vedere cantitativ. Din această cauză, există posibilitatea apariției unor viitoare defecțiuni ale problemelor deja soluționate, ceea ce ar putea genera costuri mai mari, uzarea mai rapidă a echipamentelor, pierderi de profit și riscul pierderii clienților pe viitor.

Pentru prima problemă, o cauză identificată a fost lipsa sau deterioarea sculelor pentru testarea și verificarea echipamentelor vizate.

Analiza economică a propunerii de îmbunătățire: verificarea periodică a stării sculelor și bugetarea corespunzătoare pentru achiziționarea acestora printr-o analiză mai atentă a lucrărilor ce trebuiesc întreprinse.

Cost = 20000 lei/lună

Amorizare trei ani:

Cota de amortizare = 1 / Durata de utilizare * 100 = 1 / 36 * 100 = 2,77

Amortizarea totală calculata cu metoda liniară = Valoarea de intrare * Cota de amortizare = 20000 * 2,77 = 55,400

Beneficiul scăderii numarului de tickete se regăsește în:

-Rezolvarea eficientă a problemelor, în urma achiziționării sculelor necesare, are ca efect reducerea numărului de angajați. Astfel cheltuielilor salariale scad cu 30% pe an (18000 lei ).

-Scăderea timpului de rezolvare a reclamațiilor care aduce un beneficiu material prin rezolvarea mai multor cerințe zilnice și o disponibilitate a personalului pentru noi intervenții –Economisire de 20% (15000 lei).

-Scaderea cheltuielilor conexe cu 1500 lei pe an (10000 lei)

Eficiența economică = Efort/Efect = Investiție / Scăderea numărului de tickete = 20000 / 43000 = 0,46

Cu cât valoarea indicatorului de eficiență eonomică este mai aproape de 0 cu atat mai mare este maximizarea profitului.

Un urma unui control ITM s-a constatat faptul că nu se realizează evaluarea performanțelor angajaților.

Așa cum este menționat în capitolul 1 evaluarea performanțelor ne permite aprecierea îndeplinirii obiectivelor de către angajați. Obiectivele sunt stabilite și există o concordanță între cerințele postului și rezultatele muncii acestora.

Atunci când este implementat corespunzător, un sistem de evaluare a performanței poate să crească atat productivitatea angajatului, cât și satisfacția la locul de muncă.

În urma evaluării performanțelor se pot stabilii în mod concret direcțiile și modalitațile de perfecționare profesională a salariaților atât în scopul creșterii performanțelor acestora cât și în scopul stabilirii abaterilor fată de obiectivele propuse și a efectuării corecțiilor necesare.

Apariția acestei probleme a fost determinată de faptul că managementul companiei nu s-a asigurat că evaluarea performanțelor este în conformitate cu obiectivele stabilite inițial. Obiective agreate și acceptate la nivel de conducere, se evaluează doar calitativ nu și cantitativ.

Măsurarea obiectivelor fară utilizarea unor indicatori cantitativi duce la o evaluarea vagă și subiectivă.

Măsurarea obiectivelor clare trebuie concepută la nivel de companie, urmărindu-se alinierea tuturor departamentelor și cascadandarea acestora pe fiecare departament în parte.

De asemenea, alte cauze care au contribuit la o deficiență în evaluarea performanțelor au fost inexistența unor sesiuni de reîmprospătare a procedurilor interne pentru instruirea șefilor de departamente și lipsa implicării departamentului de calitate care se ocupă de monitorizarea și îmbunătățirea continuă a practicilor folosite urmărindu-se eliminarea deplasărilor care nu sunt necesare, pierderea de timp și resurse folosite, erorile de inventar și defectele întâlnite.

Pentru soluționarea primei cauze și ducerea la îndeplinere a acestei proceduri este necesară alocarea unui buget folosit pentru trainingul managerului de Resurse Umane. La randul său, acesta se ocupă de implementarea unei noi

proceduri de evaluare a performanțelor salariaților la nivel de companie și efectuarea unor sesiuni de training dedicat managerilor din prima linie a fiecărui departament. Alocarea de buget are ca efect implementarea sistemului de evaluare a calității activităților profesionale, a competențelor, a cunoștințelor și a aptitudinilor angajaților.

De asemenea, pentru soluționarea cauzei doi este necesară implementarea unor sedințe de evaluare bianuale, pe baza obiectivelor stabilite și a indicatorilor de performanță.

Propun crearea unui sistem pentru evaluarea calității activității profesionale, pentru evaluarea competențelor cât și a cunostințelor profesionale si a aptitudinilor angajaților.

Scopul creării acestui sistem de evaluare a performanței include: consemnarea în scris a performanțelor, analiza performanței în baza unor criterii clare, creionarea unor planuri de dezvoltare și de carieră individuale și colective, posibile modificări salariale cât și recompensări financiare.

Pentru crearea acestui sistem trebuie stabilită o procedură prin care să se explice etapele ce urmeaza a fi aplicate. Această procedură se aplică fiecarui salariat.

În cadrul acestei proceduri propun să:

li se comunice o dată de evaluare tuturor angajaților incluși in sistemul de evaluare a performanței. Este indicat ca aceste evaluari să se facă de doua ori pe an. In anumite zone, este posibil să se necesite o frecvență mai mare a acestora(lunar sau trimestrial);

pentru a putea face parte din acest proces angajații trebuie sa aibă minim șase luni în companie; a se evalua modul de integrare a noilor angajati in companie după 3 luni de la angajare, aceastea fiind considerate o

perioada de adaptare. Dupa primele 6 luni de la angajare vor fi inclusi în procesul de evaluare a performanțelor; se pot face evaluări sau planuri de ameliorare a performanței la inițiativa superiorului direct ori de câte ori apar puncte

negative în legatura cu performanța angajatului; evaluatorul va fi superiorul direct al angajatului; inmânarea raportul original de evaluare Departamentului de Resurse Umane; in cadrul evaluării este responsabilitatea evaluatorului de se documenta pe perioada evaluării și de a oferii argumente

pentru notele acordate; evaluatorii pot folosi o varietate de metode de a ține evidenta. Pot folosi un jurnal de observație, note scrise pentru fiecare

subordonat in parte, de-a lungul anului. Pot de asemenea pastra exemplare din corespondența dintre ei si subordonați. la începutul perioadei de evaluare, evaluatorul și angajatul vor enumera obiectivele pe care doresc să le atingă pe parcursul

perioadei de evaluare. in evaluarea performanței la jumatatea perioadei analizate evaluatorul va oferi un feedback asupra performanței la

jumatatea perioadei de evaluare. Aceasta va oferii ocazia de a revizui planul inițial și de a face schimbările necesare.

Etapele acestui sistem de evaluare a performanțelor sunt planificarea, evaluarea performanței la fiecare 6 luni, discuția de evaluare a performanței și creionarea planurilor de dezvoltare si de carieră individuale și de echipă.

Prima etapă, planificarea, presupune stabilirea obiectivelor SMART, activități și standarde pentru perioada următoare în care va fi monitorizată și evaluată performanța individuală. Obiectivele se stabilesc în scris , atât din punct de vedere cantitativ cât și calitativ, cu acordul scris al angajatului și al managerului.Aceste obiective trebuie stabilite anual și trebuie să fie valabile pentru anul în curs.

Evaluarea performanței angajatului la fiecare 6 luni se realizează prin discutarea performanței angajatului și operarea schimbărilor planului inițial dacă este necesar. Este recomandată oferirea unui feedback pozitiv angajaților.

De asemenea, discuția de evaluare a performanței dintre evaluator și angajat este o etapă importantă în analiza reușitelor, așteptărilor și ostacolelor întâlnite. În urma acestei discuții se poate stabilii un proces de planificare pentru următoarea perioadă.

Creionarea planurilor de dezvoltare și de carieră individuale și de echipă reprezinta ultima etapă. Aceasta ar trebui să includă competențele ce necesită dezvoltare, cu scopul de a ameliora atingerea obiectivelor la un nivel superior celui anterior sau cu scopul de a promova în viitor pentru o altă pozitie

Pentru grila de notare propun ca pentru fiecare standard de performanta sunt folosite note de la 1 la 5.

Petru evalurea zonei de obiective, va fi folosita urmatoarea grilă de notare:

1 2 3 4 5

Nu a fost interprinsa nicio actiune pentru indeplinirea obiectivului

Obiectivul a fost

indeplinit partial

(sub 90%)

A fost atins nivelul

minim acceptabil

pentru obiectivul

respectiv

(90 - 99%)

Obiectivul a fost

indeplinit integral

sau a fost depasit

cu un procent de

pana la 9%

(100-109%)

Obiectivul a fost

depasit

(peste 110%)

Pentru evaluarea zonei comportamentale, grila de notare este urmatoarea:

1 2 3 4 5

A demonstrat în mod consistent comportamente nepotrivite şi negative / Nu a demonstrat deloc prezenţa competenţei de-a lungul perioadei

A demonstrat

comportamente

negative

semnificative,

A demonstrat cu preponderenta comportamente pozitive însotite însa şi de negative de-a lungul perioadei de evaluare

A demonstrat comportamente pozitive semnificative, împreună cu puţine comportamente negative de-a lungul perioadei de evaluare

A demonstrat prezenţa competenţei în mod consistent şi adecvat de-a lungul perioadei de evaluare, fară sa existe niciun comportament negativ

de evaluare împreună cu

puţine

comportamente

pozitive de-a

lungul perioadei

de evaluare

Nota generală de la evaluare rezultă din media artimetică a notelor obținute la toate criteriile de evaluare (fie ca vorbim de obiective sau de comportamente), calculată în funcție de pondere.

Dacă nota finală la evaluare este sub nota 2.5, atunci va fi implementat obligatoriu un plan de dezvoltare.

În cadrul interviurilor de evaluare a performanței cheia este abilitatea evaluatorului de a dezvolta o discuție deschisă din ambele direcții. Este o ocazie de a analiza fapte, dar și sentimente, de a dezvolta un plan de performanță si de a rezolva problemele.

Evaluarea:

Propun realizarea unei fise de obiective și comportamente necesare, pe care am atasat-o în anexa numarul

La începutul perioadei de evaluare, angajatul va participa la un interviu de planificare a obiectivelor și comportamentelor după care va fi evaluat, precum și nivelul/standardul la care trebuie îndeplinit fiecare aspect stabilit.

Evaluatorul va clarifica cu angajatul performanța pentru fiecare standard, priorități și asteptări.

Pe cat de mult posibil, angajatul trebuie sa fie un participant activ în acest proces.

Pentru rezolvarea primei probleme legate de lipsa unui sistem de evaluare a performanțelor în cadrul societății am propus alocarea unui buget pentru trainingul managerului de la HR și ulterior implementarea de către acesta a sistemului. Eficiența economică a acestei propuneri este:

Eficiența economică = Efort/Efect = Investiție / Scăderea numărului de tickete

Investiția presupune training pentru managerul de la HR -2600 lei

În urma implementării sistemului de evaluare a performanțelor salariaților sunt identificate și remediate zonelor cu probleme iar activitatea desfăsurată de salariați este mult mai eficientă. Efectul este reprezentat de scăderea numărului de reclamații de la clienți prin creșterea timpului de rezolvare a reclamațiilor care aduce un beneficiu material (datorită

rezolvării mai multor cerințe zilnice și o creștere a disponibilității personalului pentru noi intervenții). Rezultă o economisire de 20000 de lei.

Un alt efect este fidelizarea clienților prin câștigarea încrederii acestora, prin reînoirea contractelor cu firma sau prin subcontractarea de noi servicii care pot aduce un beneficiu material suplimentar. Acest efect este greu de coantificat dar societatea îl estimază la 80000 de lei.

Profit= 100000 lei

Eficienta = 2600 / 100000 = 0,26

Cu cât valoarea indicatorului de eficiență eonomică este mai aproape de 0 cu atat mai mare este maximizarea profitului.

4.3 Cea de-a treia problemă majoră cu care se confruntă Global Vision Property Management este faptul ca analiza contractelor nu presupune și verificarea capabilității organizației de a realiza cerințele contractuale în termenele propuse de client. Acest lucru poate conduce la nerespectarea contractelor sau a termenelor limită, la calcularea incorecta a resurselor și a costurilor implicate, afectand de-opotriva compania cât și firmele contractante.După o analiză în detaliu a tuturor plângerilor și pe baza feedback-ului primit de la clienți, s-au centralizat nemulțumirile acestora și s-a observat că nu toate contractele sunt încheiate la termenul acordat. De asemenea, în urma rapoartelor efectuate de departamentul financiar, a reiesit faptul că se investeste mai mult decât se prevazuse pentru un contract prin subcontractarea unei terțe companii pentru a suplimenta numărul de angajați sau implicarea unei persoane specializată pe fiecare domeniu.

Cauza principală este faptul ca fluxul de analiză a contractelor nu prevede și implicarea unui Responsabil Tehnic. Acesta cunoaște atât capacitățile fiecărui membru din subordinea sa cât și ce activități implică ducerea la bun sfârșit a contractului semnat. De aici se remarcă cauza secundară a problemei și anume neincluderea în fluxul de analiză a contractelor de evaluarea competențelor existente în cadrul firmei, în vederea stabilirii dacă organizația deține personal competent pentru îndeplinirea condițiilor contractuale.

Măsura necesară soluționării cauzei principale ar fi revizuirea fluxului de analiză pentru avizarea și aprobarea contractelor care să includă un Responsabil Tehnic. Scopul acestuia este de a verifica daca contractele pot fi desfăîșurate în durata de timp propusă de client și cu resursele de care organizația dispune.

Pentru soluționarea cauzei secundare este primordial să se revizuiască compețentele existente în cadrul organizației împărțindu-se pe tipuri de echipamente și tipuri de lucrări aflate în contracte ca obligații ale organizației.