Curs MSRU - 2009-2010

102
Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” - Iasi Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor Departament Administrarea Afacerilor Prof. dr. Ioan CIOBANU Asist. dr. Ruxandra CIULU MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE Suport de curs 2009-2010

Transcript of Curs MSRU - 2009-2010

Page 1: Curs MSRU - 2009-2010

Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” - Iasi

Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

Departament Administrarea Afacerilor

Prof. dr. Ioan CIOBANU

Asist. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENTUL STRATEGIC

AL RESURSELOR UMANE

Suport de curs

2009-2010

Page 2: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

2

CUPRINS

1. Europa – nucleul transnationalizarii

4

1.1. Cautarea excelentei europene

7

2. Internationalizarea transnationalizarii

10

2.1. Norme de management în China, Hong-Kong si Canada 12

3. Neajunsuri privind strategiile resurselor umane în organizatiile românesti

15

3.1. Neglijam resursele umane

15

3.2. Structuri organizatorice depasite

20

3.3. Prioritati si orientari strategice

22

4. Planificarea si gândirea strategica în managementul resurselor umane

30

4.1. Planificare strategica sau planificare pe termen lung? 31

4.2. Modelul de planificare strategica

32

4.3. Planificarea resurselor umane 34

5. Strategii de recrutare si selectie a resurselor umane

36

5.1. Scopul recrutarii si selectiei

36

5.2. Abordarile strategiei de recrutare 38

5.3. Metode interne si externe combinate 40

5.4. Alegerea unei metode de selectie

42

6. Strategii de dezvoltare a resurselor umane 44

6.1. Definirea dezvoltarii resurselor umane

46

6.2. Definirea, contextul si componentele dezvoltarii strategice a resurselor

umane

47

6.3. Învatarea în scopul instruirii, educatiei si dezvoltarii

49

7. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control 53

7.1. Ce este sistemul de evaluare a performantelor?

54

7.2. Sisteme de evaluare 55

7.3. Eficienta sistemelor de evaluare

58

7.4. Procesul de evaluare a performantei 59

7.5. Metode de evaluare a performantei

60

7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performantei

62

8. Strategii de mentinere a resurselor umane

64

8.1. Motivatia la locul de munca

64

Page 3: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

3

8.2. Teoriile motivationale de proces

65

8.2.1. Teoria asteptarii

65

8.2.2. Teoria echitatii

66

8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor 66

8.3. Strategiile motivarii

67

8.3.1. Împuternicirea 68

8.3.2. Participarea 68

8.3.3. Lucrul în echipa 69

8.3.4. Strategia retinerii

69

8.3.5. Strategia recompenselor 70

8.4. Crearea unui sistem de plata

71

8.4.1. Planurile individuale 72

8.4.2. Plata functie de rezultate

72

8.4.3. Plata functie de performanta

73

8.4.4. Planurile pentru echipe 73

8.4.5. Planurile pentru fabrici 74

8.4.6. Planurile pentru companii 74

9. Toyotismul 75

9.1.Toyotismul – principii organizationale si factori sociali

76

9.2.Formarea retelei de furnizori si firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu 78

9.3.Tehnologia organizarii si munca în sistemul de productie de la TOYOTA

(SPT)

79

9.4.Dispozitivele JIT 80

9.5.Autonomizarea si amenajarea masinilor-unelte în forma U 84

9.6.Sistemul salarial si promovarea interna

90

9.7.Gestiunea personalului 97

9.8. Criza „întreprinderii providenta” si revizuirea sistemului de productie la

Toyota

97

BIBLIOGRAFIE 99

Page 4: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

4

Globalizarea solicita un om cu o tot mai bogata viata intima si cu variate

disponibilitati de integrare sociala, divers în comportamente sociale, cu o constiinta

modelata valoric si apta de valorizari superioare.

1. Europa – nucleul transnationalizarii

Globalizarea pietelor sporeste riscul adaptarii insuficiente la mediu din punct de

vedere cantitativ si calitativ. De la firma performanta se asteapta astazi aptitudinea

recompozitiei structurale si calitative ale activitatilor, obiectiv ce poate fi realizat numai

prin combinarea resurselor interne si externe. Nu exista strategie universala de urmat

pentru dezvoltarea noilor activitati. Totul depinde de contextul particular al interiorului

si exteriorului firmei.

Dezvoltarea noilor produse, eficienta marketingului, a productiei si distributiei,

calitatea produselor si serviciilor depind, în primul rând, de abilitatea profesionala si de

devotamentul salariatilor fata de organizatie.1

Toti managerii din cadrul unei companii sunt responsabili de cresterea

performantei, deci trebuie sa-si conduca si sa-si pregateasca subordonatii într-o maniera

coerenta cu obiectivele corporative.

Referitor la resursele umane, exista eforturi nationale de armonizare a practicilor

organizationale. Astfel, în Marea Britanie “investitorii în oameni“ îsi aduc proprii

angajati în prim planul strategiilor de afaceri, printr-o orientare nationala, standard,

flexibilizata însa în functie de nevoile specifice ale fiecarei organizatii, în scopul cresterii

performantei în vânzari, productivitate, eficienta, calitate si profitabilitate. De asemenea,

aceste norme comune de management al resurselor umane asigura succesul implementarii

altor tehnici de management precum “calitatea totala” sau “noua inginerie a proceselor si

strategiilor”.

1 Am ales cuvântul mutatii deoarece, din punct de vedere semantic, în problematica abordata ni se pare cel mai sugestiv dintre urmatorii termeni:

1. evolutie - o suita de transformari mergând în acelati sens, dupa o graduare relativ lenta sau formata din etape succesive

2. inovatie – introducerea, într-un lucru stabilit, a ceva nou, înca necunoscut

3. modificare – actiunea de a schimba un lucru fara a-i altera esenta

4. mutatie – schimbarea rapida si cu efect permanent a caracteristicilor “ereditare” sau fundamentale 5. transformare – trecerea de la o forma la alta, sau actiunea de a da un alt aspect

6. adaptare – ajustarea unui organism la conditiile interne si externe, asigurându-i perenitatea

Page 5: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

5

“Investitorii în oameni“ au patru prioritati:

Instruirea angajatilor imediat dupa selectie si pe parcursul întregii

activitati;

Evaluarea investitiilor în pregatire si formare pentru a masura realizarile si

a spori eficienta în viitor;

Responsabilitatea publica a conducerii de a dezvolta resursele umane

pentru implementarea obiectivelor organizationale;

Recapitularea sistematica a necesitatilor de pregatire si formare a tuturor

angajatilor.

Acest standard este atins în medie dupa 18 luni de schimbare culturala, în sensul

unui climat mai deschis si mai participativ, dezvoltarii muncii în echipa si atingerii

scopului comun, cresterii dedicatiei organizatiei fata de angajati si implicarii lucratorilor

în activitatile organizatiei, comunicarii oneste si încrederii reciproce. Pe termen scurt,

costurile includ cheltuieli de pregatire si formare, de monitorizare a nevoilor si

transformarii resurselor

umane si, eventual, de domolire a tumultului cultural generat de

schimbarea organizatiei.

Anul 1992 a marcat începutul unei transformari profunde a afacerilor si a vietii

sociale în Europa, sintetizata sub denumirea de “transnationalizare” de catre Jules J. Ivan

Dijck2. Procesul accelerat al internationalizarii a stimulat compararea, confruntarea si

reflectia critica asupra preferintelor si stilurilor manageriale nationale. Reînnoirea

managementului prin învatare transculturala ofera un imens potential pentru succes si

posibilitatea elaborarii unui model de management distinct în UE.

Câteva evenimente aduc argumente convingatoare

în favoarea procesului

european de transnationalizare în anii ’90:

- sporirea operatiilor, investitiilor si strategiilor transfrontaliere ale corporatiilor

în Europa;

- mobilitatea internationala si rotatia tinerilor absolventi, profesionisti si

manageri, cu cerinta încorporarii în sistemele de învatamânt a noilor idei si

realitati “europene”;

2 Jules J.J. van Dijck, Transnationale Management in an Evolving European Context, din “Cross-Cultural Management”, 1992, p.69

Page 6: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

6

- cresterea competitiei între firme, care devine mai puternica decât cea dintre

tari;

- accentuarea nevoii de a balansa strategiile internationale de afaceri (cercetare-

dezvoltare, resurse umane, logistica, rationalizarea sistemelor de productie) si

cerintele locale sau regionale (calitate, servicii

pentru clienti si

responsabilitate sociala) în cadrul noilor si vechilor CMN;

- devin evidente provocarile si dilemele „managementului diversitatii”.

Utilizarea rationala si strategica a tuturor resurselor (capital, oameni,

informatii, cunostinte) independent de frontiere trebuie contrabalansata cu

necesitatea mentinerii unei diferentieri între regiuni (în termenii pietii, culturii

sociale si politicii). Noul paradox este cautarea unei solutii transnationale în

domeniul organizarii, relatiilor între companii si guverne, resurselor umane si

culturii;

- se modifica structura organizationala a marilor corporatii multinationale:

CMN încearca sa depaseasca matricea statica a strategiilor de produs

(concepute si dirijate din diviziile birourilor centrale din societatea-mama în

tara de origine) si sa-si stabileasca operatii locale de productie si vânzare în

organizatii “nationale” din diversele tari gazda. CMN construiesc retele si

proceduri transnationale, vizând luarea deciziilor strategice, dezvoltarea si

coordonarea produsului. Internationalizarea si transnationalizarea pe planul

functional al cercetarii-dezvoltarii, managementului resurselor umane si

logisticii devin conditii de participare în noua competitie globala. Aceasta

conduce la implicarea noilor specialisti si manageri din diferite tari prin

sarcini si proiecte de grup, conferinte, etc. în activitatea si pregatirea

mondiala;

- nu în ultimul rând, se contureaza o “Europa sociala” în privinta drepturilor

lucratorilor (informare si consultare), mobilitatii personalului si aspectelor

legale si socio-politice ale afacerilor. Dinamica dezvoltarii afacerilor

internationale va determina, în mare masura, structura organica a fortei de

munca europene.

Page 7: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

7

1.1. Cautarea excelentei europene

Crearea unor companii transeuropene eficiente necesita noi perspective si sisteme

manageriale, fundamentate pe valorile si stilurile de viata europene, însa comparabile cu

sistemele americane si japoneze. Reformarea managementului

se confrunta cu

urmatoarele probleme:

cresterea eficientei economice: productivitate, calitate si flexibilitate;

transformarea mai buna si mai rapida a stiintei si tehnologiei în produse noi

sau îmbunatatite;

integrarea organica a cercetarii-dezvoltarii, productiei si marketingului cu

prioritate a managementului specialistilor si a inovatiei;

organizarea si dezvoltarea resurselor umane pe baza principiului auto-

perfectionarii în contextul unei atitudini de “individualizare” fata de munca si

viata;

organizarea “intraprenoriatului” prin conectarea internationala a afacerilor;

dezvoltarea strategiilor sociale pentru o perspectiva transnationala asupra

educatiei, angajarii si drepturilor salariatilor.

Strümpel identifica în 1989 principalele idei si atitudini europene din care

izvoraste noul management european transnational:

1) valoarea religiei ca sursa a obligatiei morale descreste. Simultan, se

accentueaza atât implicarea indivizilor, grupurilor si organizatiilor în discutarea si

reformularea regulilor morale, cât si procesul de democratizare a normelor si valorilor

vietii economice, sociale si politice. Acest proces de modernizare este mai avansat în

tarile nord-europene, cu o dezvoltare tehnologica mai pronuntata;

2) re-democratizarea sistemelor politice, prin generalizarea formelor directe de

participare a indivizilor si a grupurilor, inclusiv în actiuni politice neconventionale;

3) valoarea relatiilor sociale multiple creste. Exista mai multe relatii sociale

relevante în afara locului de munca si a familiei: parteneri, prieteni, asociatii voluntare.

Stilurile de viata particulare, cvasi-familiale au consecinte importante prin suportul

emotional si instruirea colectiva. Aceste schimbari sunt mai prezente în tari ca

Danemarca, Olanda si Germania decât în cele transnationaliste – Italia, Spania si Irlanda.

Page 8: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

8

4) valoarea muncii este echivalenta cu cea a timpului liber. Explozia

educationala si modificarea caracterului tehnologic si organizational al muncii confera

acesteia o valoare intrinseca (munca ofera sentimentul împlinirii). Munca si timpul liber

devin complementare si motivatoare.

5) orientarea generala spre reusita. Succesul devine o valoare de sine

statatoare, recompensata prin dezvoltarea personala. Aceasta orientare este puternic

individualista. Încrederea în sine coexista, însa, cu responsabilitatea fata

de ceilalti, iar

valoarea sporita a auto-dezvoltarii presupune egalitatea sanselor pentru toti, atribuind

deci o importanta sporita justitiei sociale.

6) calitatea vietii devine o noua filosofie. Valori precum pacea, drepturile

omului, protectia mediului, lupta împotriva saraciei compun o noua dimensiune morala în

viata economica si sociala.

Pastrând convergenta valorilor profunde, de orientare, cultura organizatiilor

europene, situata la suprafata vietii economico-sociale, se remarca printr-o mare

diversitate de management, a formelor si practicilor organizationale, a politicilor de

resurse umane, a comportamentului antreprenorial si a sistemelor de relatii sindicale.

Mergând dinspre tarile nordice (Suedia, Danemarca, Marea Britanie) spre cele

sudice (Belgia, Franta, Italia, Spania), nevoile culturale legate de munca, organizare si

societate sunt substantial diferite. Astfel, slaba toleranta a incertitudinii si preferinta

pentru distantele ierarhice mari explica dezvoltarea birocratiei în Franta, Italia si Spania.

Preferinta acestor societati si a portughezilor pentru valorile comunitatii justifica gradul

de individualism mult mai redus decât în Marea Britanie, Olanda, Germania si

Danemarca. În unele tari, atasamentul fata de munca si de cariera este o sursa de

prestigiu social (Franta); în altele exista tendinte de a distinge între rolurile femeilor si

cele ale barbatilor (Spania). În tarile nordice (Suedia, Danemarca si în Olanda), grija

pentru ceilalti si preocuparea pentru un mediu ambiant curat si frumos sunt prioritare.

Comparând aceste constatari cu situatia tarilor “occidentale” (SUA, Marea

Britanie, Olanda, Germania si Austria) putem concluziona ca individualismul este

omniprezent, la fel si dorinta de a evita incertitudinea si a dezvolta birocratia. Gradele de

manifestare sociala si organizationala ale acestor tendinte sunt diferite. Spre exemplu, în

Germania si Austria, structurile corporative uriase sunt înca dominante.

Page 9: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

9

Respectând clasificarea lui Ronen si Shenkar, tarile occidentale se clasifica în

prezent în: anglo-saxone (SUA, Marea Britanie si oarecum Olanda), nordice (Suedia,

Danemarca si Norvegia), germanice (Germania si Austria) si latine (Franta, Belgia, Italia

si Spania). Din acest punct de vedere, statele latine sunt puternic predispuse birocratiilor

si percep organizatiile ca sisteme de autoritate în care managerii exercita o mare influenta

asupra orientarii interne a puterii, detinând un rol politic de prim rang. În tarile nordice si

germanice, managementul este bine încadrat: managerii specializati sunt lideri strategici

si organizatori ai corporatiei.

În termenii cunoscutei analize sistemice McKinsey Consulting Group,

componentele “hard” (strategiile, structura formala, controlul si sistemele de informatii)

au acelasi înteles si aceeasi aplicabilitate în organizatiile europene; componentele “soft”

(modelele de leadership, practicile de resurse umane, valorile organizationale, procesele

de comunicare si cooperare) sunt, dimpotriva, specifice fiecarei culturi, explicând

diferentele între succesele înregistrate de firmele olandeze si germane, pe de o parte, si

cele britanice si spaniole, pe de alta parte. Reînnoirea organizationala prin organizarea pe

proiecte, folosirea echipelor, relationarea ariilor functionale etc. au sanse superioare în

Olanda si Suedia fata de Italia sau Franta.

Principalele elemente ale abordarii europene a managementului sunt:

- observarea si interpretarea unui context de afaceri european si diversificat

social, cultural si politic;

- discutarea si stabilirea misiunii si strategiilor trans-frontaliere ale CMN;

- structurarea firmei internationale pe linia descentralizarii, pâna la unitati de

productie coordonate orizontal si corelationate (prin grupuri de sarcina,

întâlniri, conferinte) si organizarea personalului international pentru a

coordona proiecte antreprenoriale si inovative;

- construirea unei identitati corporative transnationale, bazate pe valori

economice si sociale, prin promovarea comunicatiilor, schimburilor si

pregatirii trans-culturale;

- acceptarea existentei diverselor grupuri de interes “nationale” în afara

companiei si atragerea sprijinului lor;

Page 10: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

10

- mobilitatea internationala a resurselor umane si asigurarea unei “cariere

europene” în scopul cresterii flexibilitatii CMN.

Excelenta europeana depinde nu numai de cunostintele profesionale acumulate în

institutiile specializate, ci si de abilitatea de a vedea imaginea de ansamblu, de a

comunica si a lua initiative. Noua generatie de euro-manageri este caracterizata printr-o

mare mobilitate internationala (conform unei cercetari a MSL International si a

Universitatii Tilburg în decembrie 1989) si prin preferinta pentru mediul global al CMN.

În cadrul acestora, competenta este mai importanta decât nationalitatea si atât birourile

centrale, cât si filialele sunt deservite de un amestec de angajati de nationalitati diferite.

Valorile primordiale în realizarea carierei devin “conducerea, dedicarea, stilurile de viata

si provocarea permanenta”, iar calitatile necesare succesului ca manageri sunt “abilitatile

de relationare cu ceilalti si eficienta conceptiei”.

2. Internationalizarea transnationalizarii

Generalizând exemplul european la nivelul corporatiilor multinationale

geocentrate, distingem câteva trasaturi ale companiilor transnationale:

importanta sporita acordata proceselor fata de structurile internationale;

dominatia relationarii internationale orizontale asupra relatiilor clasice între

sucursala si societatea-mama prin mecanisme de control financiar;

mutatia de la mecanismele formale de control si coordonare (prin sisteme

contabile si ierarhice) catre mecanisme mai subtile si mai informale,

fundamentate pe o comunicare si o pregatire transculturala;

accentuarea identitatii si dedicatiei corporative pe plan mondial;

internationalizarea politicilor de resurse umane ca factor cheie în succesul

transnational.

Astfel, configurarea transnationala a strategiei, structurii, proceselor si resurselor

umane, depinde în principal de investitia în transformarea si dezvoltarea organizationala.

Convergenta influenteaza orientarea si atitudinile conducerii la vârf, structura

organizatiei, managementul operatiunilor internationale si dezvoltarea resurselor umane.

Conducerea preia diverse presiuni din mediul extern al companiei si faciliteaza adaptarea

celorlalte subsisteme la conditiile economice, sociale si politice locale si mondiale prin

Page 11: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

11

definirea strategiilor corporative. Coerenta structurii companiei cu practicile de personal

si cu desfasurarea proceselor de productie asigura în mod real eficienta transnationalizarii

(fig. 1). Într-o etapa mai avansata, ea necesita parcurgerea unor alte faze (fig. 2).

Fig. 2.1 Eficienta transnationalizarii

Mediul economic, social

si politic international

Atitudinile si orientarile conducerii la vârf (viziune, calitati)

Managementul diversitatii culturale

Strategii

Structura corporativa internationala

(descentralizare, relationare)

Dezvoltarea resurselor umane (comunicare,

pregatire, mobilitate si dedicatie)

Operatiunile internationale (coordonare,

inovatie)

Adaptarea la mediul national si international, deci succesul

transnationalizarii

Page 12: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

12

Fig. 2.2 – Coerenta proiectului corporatiei cu practicile resurselor umane

2.1. Norme de management în China, Hong-Kong si Canada

Criteriile organizationale si manageriale se afla într-un proces de globalizare prin

convergenta valorilor personale si sociale si prin reducerea simultana a diferentelor

nationale. Ilan Vertinsky,

David K.Tse, Donald A.Wehrung si Ham-hon Lee au efectuat

un studiu complex3, comparând normele managerilor executivi din trei medii culturale si

competitive fundamental diferite:

3 Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung si Ham-hon Lee, Organisational Design and Management Norms: a Comparative Study of Managers’ Perceptions in the People’s Republic of China, Hong Kong and Canada, Cross-Cultural Management, p. 79-90.

Corporatia multinationala

Gestiunea previzionala

Proiect de întreprindere

Definirea alegerii strategice Analiza evolutiei contextului

economico – social Modele de simulare

Fixarea obiectivelor Plan de actiune

Previziuni 1. Evaluarea resurselor umane

(cantitativ si calitativ) 2. Evolutia productivitatii muncii

Definirea bugetului anual Definirea efectivelor necesare (cantitativ, calitativ)

Program de recrutare interna si externa

Cercetare interna

Cercetare externa

informare

evaluarea potentialelor

formare

salarizare

Page 13: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

13

- China, o economie cu regulamente si restrictii severe;

- Hong Kong, un oras cosmopolit, cu o economie de piata deschisa si foarte

competitiva, un nivel redus al reglementarii si o cultura etnica dominanta, unica;

- Canada, o tara occidentala multiculturala, cu o economie deschisa si competitiva

si un sistem complex de reglementari guvernamentale.

Principala distinctie între cultura chineza si cea de tip „occidental” consta în

dimensiunea colectivista, respectiv individualista. Prezenta valorilor confucianiste,

colective (relationare, armonie, ordine si disciplina) sustin dezvoltarea în China a unor

structuri organizationale formale, bine delimitate, a relatiilor de autoritate, cu

responsabilitatea concentrata la vârf, competitie interna redusa si consens în relatiile

sindicat-conducere. Valorile chinezesti sunt focalizate pe autoritate formala si pe abilitati

interpersonale ale managerului, al carui statut este declarat, nu dobândit, si difuz.

Canada, puternic influentata de SUA, are un sistem de valori cu orientare

individualist democratica, ce încurajeaza diversitatea. Managerii, specializati si

aculturali, trebuie sa faca dovada unor abilitati analitice generale si a competentei de a

dezvolta relatii interpersonale. Sunt favorizate structurile organizationale flexibile, usor

adaptabile si un sistem de motivare bazat pe merite, competitie si asumarea riscului.

Evolutiile recente legate de mutatia spre industriile de servicii si informatii ataseaza o

anumita importanta participarii angajatilor la luarea deciziilor si dezvoltarea unei forte de

munca bine informate.

Hong Kong – apropiat Chinei din punct de vedere cultural – pastreaza puternice

legaturi colectiviste, generatoare de distante ierarhice mari, masculinitate si aversiune fata

de risc. Datorita influentelor industrializarii si a economiei deschise, la nivel managerial

se manifesta o convergenta cu valorile canadiene (anglo-saxone).

Studiul efectuat de Vertinsky si colaboratorii sai a examinat normele designului

organizational referitoare la participarea lucratorilor, gradul de formalitate a structurilor,

adaptabilitatea strategica, competitia interna si asumarea riscului. Din primul punct de

vedere, managerii chinezi au obtinut cel mai ridicat scor în ceea ce priveste participarea

lucratorilor la luarea deciziilor, pe baza unor norme mentinute, în ciuda discrepantei cu

valorile transnationale si cu centralizarea ridicata a afacerilor. La polul diametral opus,

Page 14: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

14

managerii din Hong Kong pretuiau foarte putin implicarea salariatilor în luarea deciziilor

corporative. Media canadiana se încadra în aceste doua extreme.

China si Hong Kong considerau importanta si existenta unor structuri formale si a

unor proceduri standard de operare clare, pentru a raspunde nevoilor de evitare a

conflictului, de respectare a structurii birocratice si de auto-protejare. În toate cele trei

cazuri, mediul tehnic preseaza organizatiile pentru sporirea adaptabilitatii printr-o

conducere determinata si un climat de încredere.

De asemenea, democratizarea organizatiei (diversitatea de opinii, toleranta

esecurilor accidentale, educatia fortei de munca si consensul în luarea deciziilor-cheie)

era apropiata, desi usor mai ridicata în China. În privinta reprimarii competitiei interne si

a asumarii riscului, chinezii s-au clasat primii, înaintea Hong Kong-ului datorita

sistemelor politice de sustinere

a valorilor culturale traditionale. Canada, China si Hong

Kong au demonstrat atitudini similare fata de centralizare.

Studiul vizeaza si atitudinile unui bun manager, care include abilitatile

manageriale generale, experienta si inovatia. Din punctul de

vedere al abilitatilor

manageriale generale, luarea deciziilor si caracteristicile interpersonale (delegarea

responsabilitatii, comunicarea, analiza situatiilor, consistenta etc.)

sunt similare,

reflectând convergenta generata de procesul multinationalizarii. În schimb, managerii

chinezi acorda pondere sporita experientei si inovatiei fata de cei canadieni sau cei din

Hong Kong, evidentiind reformele recente de modernizare. În plus, stima comunitatii si

loialitatea fata de companie – valori chineze traditionale – au înregistrat, în mod

surprinzator, valori mai scazute în Hong Kong decât în Canada.

Dimensiuni analizate China Hong

Kong Canada

participarea lucratorilor la luarea deciziilor

xxx x xx

existenta unor structuri formale si a unor proceduri

standard de operare clare xxx xxx

mediul tehnic preseaza organizatiile pentru sporirea

adaptabilitatii printr-o conducere determinata si un

climat de încredere

xxx xxx xxx

democratizarea organizatiei (diversitatea de opinii, xxx xx xx

Page 15: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

15

toleranta esecurilor accidentale, educatia fortei de

munca si consensul în luarea deciziilor-cheie)

reprimarea competitiei interne si asumarea riscului

xxx xx x

atitudine fata de centralizare

xx xx xx

abilitati manageriale generale, luarea deciziilor si

caracteristici interpersonale (multinationalizare)

xx xx xx

importanta experientei si inovatiei xxx xx xx

stima comunitatii si loialitatea fata de companie

xxx x xx

Aceste corporatii demonstreaza erodarea influentei valorilor culturale traditionale

în economia deschisa si competitiva a Hong Kong-ului pe masura confruntarii cu

standardele occidentale. Globalizarea are, astfel, ultimul cuvânt în stabilirea convergentei

valorilor organizationale si manageriale nationale.

3. Neajunsuri privind strategiile resurselor umane în organizatiile românesti

Preocuparea fundamentala a societatii românesti în prezent este modernizarea

stilului sau cu privire la relatiile umane, modelele sale de autoritate, modalitatile de luare

a deciziilor colective si a guvernarii. Dezideratul national este un model economic de

dezvoltare durabila, cu o rentabilitate structurala acceptabila a activitatii productive, cu

un Stat coordonator, incitator si strateg.

3.1.Neglijam resursele umane

Conform „Principiului lui Peter”, fiecare salariat îsi atinge, pe scara ierarhica,

nivelul de incompetenta. Oamenii sunt promovati pâna când ajung la un nivel ierarhic la

care nu mai ating performante – se plafoneaza. Eroarea în „Principiul lui Peter” este

presupunerea ca la fiecare om se manifesta un anumit nivel de incompetenta si, dincolo

de acest nivel, ei nu mai pot progresa.

În practica, se constata exact contrariul. Nu exista o limita arbitrara în ceea ce

priveste potentialul oamenilor. De obicei, problema nu este daca oamenii si-au atins sau

nu limita, ci faptul ca firma nu le permite sa avanseze dincolo de un anumit punct. Solutia

Page 16: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

16

nu este gasirea unor resurse umane noi si îmbunatatite, ci descatusarea potentialului

existent. Sunt numeroase exemple în care potentialul productiv al salariatilor existenti a

fost descatusat prin utilizarea unor sisteme sau a unor manageri noi. Cu atentia

concentrata asupra eliberarii potentialului latent, manageriatul trebuie sa ajute salariatii

sa-si structureze activitatile, sa asigure feedbackul, evaluarea si sa conduca astfel încât sa

produca eficient. Între acest deziderat si realitate se constata însa un decalaj imens.

În România se constata numeroase manifestari în rândul firmelor si angajatilor,

cum ar fi: un nivel ridicat al anxietatii populatiei; tensiune nervoasa sporita în cadrul

muncii; schimbarea creeaza emotii; salariatii au tedinta sa ramâna la acelasi patron;

populatia prefera sa lucreze în întreprinderi mari; exista un ecart mare între generatii;

managerii trebuie selectionati mai ales dupa vechime; structurile ierarhice trebuie sa fie

clare si respectate; se prefera instructiuni clare si precise; trebuie evitate conflictele;

concurenta între salariati este dezaprobata în plan emotional; se recurge la consens

ideologic si se prefera un comandament consultativ; delegarea

de autoritate se aplica

numai daca se controleaza initiativele subordonatilor; nu se tolereaza ambiguitatea în

perceptia altuia (el este dinainte bun sau rau); strainii nu pot fi manageri.4

Viata cotidiana din întreprinderi este profund afectata de aceste caracteristici. Prin

urmare, salariatul din întreprinderea româneasca este marcat de anumite conceptii, asupra

carora ar trebui actionat pentru a se putea realiza o schimbare de fond în economia

româneasca: o slaba ambitie pentru avansarea în cariera si preferinta pentru un superior în

vârsta si specialist în activitatea pe care o conduce; preferinta pentru marile întreprinderi;

tendinta de a evita concurenta între salariati si preferinta pentru decizii luate în grup;

rezistenta la schimbare; viziune pesimista asupra motivelor care pot asigura o buna

administrare a întreprinderilor.

Exista tentatia ca agentii economici sa se comporte asemenea armatelor pe timp

de razboi, rasplatind individul pentru ceea ce este capabil sa faca astazi si nu pe masura

rezultatelor obtinute în procesul de instruire sau a potentialului sau teoretic.

Structura arborescenta, cu multe niveluri ierarhice, a firmelor românesti

perpetueaza barierele în calea comunicarii, organizatiile devin rigide si nu pot înfrunta

schimbarile. Pentru a evita aceste neajunsuri, se impune regândirea modalitatilor de

4 Nica, P. (coord), Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994, p.24

Page 17: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

17

stimulare a indivizilor în cadrul organizatiei. Nu vom putea atinge perfomante fara un

aport considerabil din alte zone functionale. Recompensele ar trebui sa se bazeze pe

contributiile ansamblului compartimentelor functionale si nu numai pe succesele

indivizilor sau compartimentelor luate separat.

Specialistii sunt de parere ca productivitatea muncii constituie doar unul dintre

factorii care determina rezultatele firmei; succesul acesteia depinde tot mai mult de

calitatea produselor, de serviciile pe care le ofera beneficiarilor, de rapiditatea de reactie

în a transforma ideile noi în produse comercializabile, de termenele de livrare si de

promptitudinea de a schimba produsul sau piata atunci când situatia se modifica.

De cele mai multe ori, reflectia strategica necesita informatii de o complexitate

deosebita, ceea ce conduce la reflectia de grup. Neajunsul consta în faptul ca majoritatea

managerilor nu stiu sa reflecteze decât individual.

Nevoile clasice ale reflectiei strategice se rezuma la diagnosticul activitatilor

existente. Dar, într-o perioada a schimbarilor, problemele majore ale firmei devin

inovatia si proiectul creativ. Daca firma vrea sa se lanseze pe noile cai, entuziasmul si

spiritul de echipa devin elemente determinante pentru a proceda la experimentari si

cercetari, fara a fi rebutate de esecurile inevitabile.

Firmele românesti întâmpina multe alte dificultati, cum ar fi: 1) greutati în

conceperea produselor simple, fiabile; 2) se acorda putina atentie procedeelor de

fabricatie; 3) în studiile lor initiale, firmele noastre nu sunt suficient de atente la nivelul

calitatii pe care va trebui sa-l aiba produsul în forma sa finala; 4) punerea la punct

necesita prea mult timp, iar firmele prefera, mai degraba, sa actioneze asupra defectelor

decât sa le previna.

Este tot mai evident ca la noi se subestimeaza aportul decisiv al instructiei solide

si reînnoirii calificarilor. La aceasta s-a ajuns si datorita efortului manageriatului român

de flexibilizare în viziunea restrictiva a taylorismului si fordismului. Centrând posturile

de munca pe o sarcina simplu de însusit, se cauta un anumit tip de flexibilizare care este

de preferat pregatirii atente a unui personal polivalent. Astfel, managerul poate efectua

angajari în fazele expansiunii ciclului afacerilor si disponibilizari în fazele de restrângere,

fara mari pierderi economice. Rezultatul este îngustarea treptata a câmpului

responsabilitatii si a autoexprimarii salariatilor.

Page 18: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

18

Pregatirea în

întreprindere permite salariatilor o mai buna vedere de ansamblu: ei

vad contextul care le dimensioneaza sarcinile si înteleg importanta luarii în considerare a

factorilor contingenti în munca lor.

România este sufocata în latul unui paradox managerial: pe masura ce tactica

gestionara a economiei se dovedeste tot mai lipsita de eficienta, obiectivele strategice ale

dezvoltarii sunt tot mai ocultate politic. (....) Este usor sa se observe ca rezultatele sunt

sub orice standard care ar putea permite stabilitatea unei politici de integrare europeana

(...).

Restructurarea ramâne procesul cel mai gol de continut din spectrul celor

specifice integrarii europene.5

Polivalenta nu amelioreaza numai productivitatea muncii, ci si organizarea locului

de munca. De exemplu, la germani exista mai putine niveluri ierarhice – ei au nevoie de

mai putini tehnicieni pentru a asigura reparatiile, mentenanta si schimbarea reglajelor

echipamentelor. Toate acestea asigura o suplete mult mai mare a productiei, iar

organizarea mai egalitara a întreprinderilor explica rata mult sporita a inovatiilor propuse

în ateliere si sectii. Unii analisti invoca mobilitatea salariatilor; este irational ca

antreprenorii sa investeasca în pregatirea profesionala, stiind ca salariatii pot parasi

oricând firma.

Licentiatii români se specializeaza prea devreme într-un anumit domeniu. Ei au o

idee slaba cu privire la metodele de lucru în comun si nu stiu sa conduca grupurile mici

de colaboratori. Unele firme românesti au abandonat metoda de pregatire bazata pe

rotatia personalului, care ar fi putut sa aduca un aport însemnat la pregatirea

personalului.6

Bulversarea raporturilor de cooperare dintre firmele aceleiasi ramuri industriale a

condus la rarefierea realizarilor colective, cum sunt cercetarea – dezvoltarea si pregatirea

profesionala, care au jucat un rol decisiv în promovarea inovatiei tehnologice si sporirea

productivitatii muncii în tarile dezvoltate.

La români predomina ierarhia cu multe niveluri, cu dezavantajul ca, din cauza

proliferarii canceriforme a informatiilor, salariatii direct afectati de masurile adoptate stiu

5D. Marin, Criza reformei, Editura Economica, Bucuresti, 1999, p.243

6 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p. 415

Page 19: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

19

foarte putin despre intentia echipei manageriale. Aceasta conduce la o practica marcata

de formule lozincarde sau de conotatiile abstracte impuse de o ceremonie de roluri

formale ce cultiva iluzia participarii.

A învata, mai ales, la locul de munca devine o componenta strategica importanta.

În acest scop, firmele performante aplica urmatoarele doua principii: 1) pentru obtinerea

avantajelor maxime ale noilor tehnologii, firma asigura difuzarea larga a know-how-ului

la nivelul personalului de productie si 2) organizarea rotatiei posturilor de munca, a grilei

de promovare si a programelor de pregatire de natura sa dezvolte gustul pentru a învata.

Restructurarea categoriilor de munca, aplatizarea organigramelor, largirea

responsabilitatilor si oferirea de noi sarcini ca urmare a rotatiei posturilor constituie

modalitati de capacitare a personalului pentru a actiona rapid si creativ la problemele noi.

Aceste imperative trebuie sa se bazeze pe o mai mare stabilitate a locurilor de munca si

pe recompense noi. Astfel de recompense sunt importante deoarece fixeaza atentia

salariatului pe obiective pe termen lung.

Într-un viitor nu prea îndepartat, tendintele scurtarii seriilor de productie si

a

ciclurilor de viata, precum si diversificarea produselor si accelerarea miscarii

inovationale pe piata vor provoca instabilitatea profiturilor din cauza vicisitudinilor

cererii si avantajului productiv. Acest nou context economic va favoriza marile firme

diversificate. Noua situatie va obliga firmele sa-si întareasca rentabilitatea, protejându-si

riscurile cu salariatii, precum si cu furnizorii si clientii, în masura în care ele sunt bine

integrate în amonte si în aval. Concesiunile furnizorilor vor putea lua forma preturilor

flexibile, iar cele ale salariatilor – unei participari sporite la beneficii. În toate cazurile,

oile exigente vor conduce la partajarea puterii în fata riscurilor crescânde.

Unul dintre obstacolele importante în calea ameliorarii performantei economice

românesti este lipsa cooperarii dintre indivizi, dar si dintre organizatii. O prima explicatie

o constituie lipsa mecanismelor institutionale adaptate. O cooperare strânsa cu sindicatele

este dificila din cauza antisindicalismului unor

manageri si neîncrederii liderilor sindicali

cu privire la managementul participativ si organizarea muncii. La nivelul firmelor,

cooperarea este greoaie din cauza specializarii înguste, compartimentarii accentuate si

birocratiei. Drept urmare, fluxul informational este lent sau neadaptat. Specialistii

Page 20: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

20

aceleiasi profesiuni întâmpina dificultati în munca de echipa cu specialistii din alte

profesiuni. Se fragmenteaza decizii care ar trebui integrate. Se impun frontiere artificiale.

Actionarii si managerii români nu au un apetit deosebit pentru risc si apararea

„teritoriilor”, ceea ce constituie un fenomen îngrijorator, deoarece evidentiaza o mare

slabiciune în ramurile cu dinamism tehnologic mai accentuat.

Cooperarea firmelor cu alte entitati publice si private continua sa suscite

neîncredere în români. În prezent, platim scump refuzul de a recunoaste importanta

colaborarii dintre puterea publica, mediul afacerilor, sindicate si universitati pentru a crea

conditiile necesare cresterii economice. Prin urmare, manageriatul, sindicatele,

patronatele si puterea publica se gasesc în fata unei optiuni strategice cruciale. Daca ele

se vor crampona de valorile si practicile traditionale, credem ca urmarea va fi escaladarea

conflictelor si deturnarea resurselor spre utilizari nonproductive.

3.2.Structuri organizatorice depasite

Industria noastra nationala a preluat de la vechiul regim întreprinderi mari total

neintegrate în amonte si în aval, fara piete de desfacere si cu un important supraefectiv de

personal.

Constatam ca, în timp ce structura – cadru de management a firmei raspunde la

structurarea pe cinci functii (cercetare – dezvoltare, productie, comerciala, financiar –

contabila si resurse umane) si cuprinde ca subsisteme structura de productie (sectii,

ateliere, formatii) si cea functionala (servicii, birouri), structura organizatorica a

sistemului informatic la nivelul firmei se refera la sase subsisteme:

1. planificarea tehnico – economica si investitii;

2. conducerea operativa a productiei;

3. pregatirea tehnica a fabricatiei;

4. activitatea financiar – contabila;

5. forta de munca si consumul de manopera;

6. aprovizionare, desfacere, import – export.

Se observa ca subsistemele sistemului informational nu se suprapun cu

subsistemele structurii de management, ci merg în paralel: primul are în vedere

prelucrarea informatiilor grupate pe anumite activitati specializate pe verticala; al doilea

Page 21: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

21

urmareste comasarea unor activitati specializate pe verticala, cât si pe orizontala, în

vederea realizarii functiilor firmei. Din acest motiv, competitia sistemului informatic al

firmei tine seama tot mai putin de ordonarea produselor – program pe cele sase

subsisteme ale sistemului informatic si se orienteaza mai degraba pentru a raspunde

cerintelor subsistemelor structurii organizatorice.

Pe plan national, practica releva utilitatea asigurarii coordonarii si conducerii

unitare a întregii activitati de informatica prin crearea unui organ central care sa poata

îndeplini nu numai o functie metodologica, dar si atributii de conducere operativa. Astfel,

s-ar elimina situatia actuala, în care multe dintre produsele – program se realizeaza în

paralel cu un consum mare de munca intelectuala.

Majoritatea firmelor românesti nu au forta necesara care sa le permita finalizarea

proiectelor costisitoare si asigurarea „sudurii” pe durata recesiunilor. Aceasta carenta, la

care se adauga viteza schimbarilor, au accentuat concentrarea firmelor românesti pe

rezultatele imediate. În acest mod, ele evita orice angajament permanent fata de furnizorii

si clientii lor.

În fapt, este vorba de vechea critica a managerului profesionist – un individ ce nu

cunoaste bine nici o ramura sau tehnologie si poate, totusi, sa conduca orice firma

aplicându-i un control financiar strict, gestiune de portofoliu si strategii de piata dure.

Prin urmare, adevaratul responsabil al miopiei generalizate a economiei românesti este

noua ortodoxie a managementului. Conform acesteia, managerii români prefera analiza

abstracta experientei concrete, interesându-se mai mult de reducerea costurilor de azi

decât de competitivitatea tehnologica de mâine. De aceea, managerii nostri sunt mult mai

dispusi sa se angajeze în restructurari financiare susceptibile sa revigoreze profiturile

decât sa îsi asume riscul inovarii tehnologice.

Rationalitatea si creativitatea au fost întotdeauna considerate caracteristici opuse,

firmele fiind mai mult preocupate de rationalitate. Rationalul se intereseaza de fapte, iar

faptele privesc trecutul. În schimb, creativitatea priveste viitorul. Cu cât ne bazam pe mai

multe fapte, cu atât este mai mare rezistenta la schimbare.

Productia de masa acorda atentie detaliilor repetitive. Efectul este acela ca

salariatii pierd obisnuinta de a face dovada imaginatiei si creativitatii. Pentru a-si mentine

autoritatea asupra firmei, managerii au simplificat si specializat posturile de munca

Page 22: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

22

supunându-le unei organizari ierarhice stricte, iar furnizorii si clientii sunt tinuti la

distanta.

Tendintele majore care au implicatii vaste asupra performantei viitoare a firmelor

sunt: 1) activitatea economica va continua sa se internationalizeze; 2) pietele pentru

bunurile de consum si cele intermediare vor deveni mai sofisticate; 3) ritmul schimbarii

tehnologice va ramâne accelerat.

3.3.Prioritati si orientari strategice

În orice economie exista patru tipuri de cultura a firmei: cultura de tip „putere”,

cultura de tip „sarcina”, cultura de tip „rol” si cultura de tip „persoana”. Firmele

românesti sunt dominate de cultura de tip „rol”, practicile manageriale având adesea

puternice accente birocratice.

Cultura de tip „sarcina” este mult mai bine adaptata conditiilor unui mediu

complex si fluctuant, însa pentru introducerea schimbarilor este necesara o conducere

ferma, dar si unele elemente ale culturii de tip „putere”.

Firma româneasca cu capital de stat tinde spre o cultura de tip „rol”, cu unele

elemente ale culturilor de tip „putere”. Cultura firmei private tinde spre tipul „sarcina”,

cu unele elemente ale culturilor „rol” si „putere”. În cele mai performante firme se

introduc tot mai mult elementele culturii de tip „persoana”.

De aici si implicatiile socio – umane ale deciziei strategice la nivelul firmei:

- multe firme nu au o viziune strategica asupra afacerilor;

- în lipsa unor „nuclee dure” de actionari, capabile sa supravegheze si sa

sprijine competent activitatea managerilor, unele firmei private au ajuns „în

posesia” managerilor, instaurându-se astfel un control managerial care nu

favorizeaza eficienta si ordinea;

- eforturile unor manageri sunt orientate spre gasirea de combinatii care sa

permita mentinerea pozitiei personale;

- managerii români analizeaza sursele premergatoare conflictelor declansate,

dar nu dispun de strategii anterior elaborate, ci adopta comportamente ad-hoc,

diferite de la o situatie conflictuala la alta;

- mediul conflictual al firmelor românesti este agresiv;

Page 23: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

23

- la nivelul firmei, rezolvarea conflictelor este o conditie integrata în

mecanismul propriu-zis de evolutie si schimbare, dar procese cum sunt

medierea, negocierea si arbitrarea nu reprezinta înca o preocupare reala de

institutionalizare din partea puterii legislative,

- deseori, la nivelul firmelor, conceptele de putere, autoritate, influenta,

leadership sunt utilizate ca sinonime;

- puterea, capacitatea unui individ de a influenta comportamentul altuia, este

perceputa în functie de caracteristicile personale si localizata prin pozitia

ocupata de un individ în cadrul firmei. Sursele de putere sunt de natura

individuala sau organizationala. Ultimele grupeaza puterea legitima, puterea

de recompensa si puterea de coercitie, în timp ce sursele de putere de natura

individuala cuprind puterea expert, puterea de referinta si puterea de

informatie. Exista puteri fara autoritate (de exemplu, tiranii), precum si

autoritate fara putere (de exemplu, savantii si expertii).

Viziunea strategica româneasca, atât la macronivel, cât si la micronivel, are

urmatoarele neajunsuri:

se bazeaza prea mult pe evolutiile usor previzibile, apropiindu-se mai degraba

de tehnicile bugetare decât de reflectia strategica;

este slab adaptata la schimbarile bruste ce pot aparea în mediu;

neglijeaza factorii psihologici, devenind planificare tehnocratica.

Tehnicile planificarii bazate pe gestiunea portofoliului produselor au un caracter

prea mecanic. Ele neglijeaza studiile ecologice si nu se preocupa de evolutiile

tehnologice.

Informatiile sunt date înzestrate cu relevanta si scop. De aceea, principalul

obiectiv strategic al realizarilor ce se impun este încarcarea sistemelor de productie cu

mai multa informatie si inteligenta. Pentru aceasta, este de dorit ca aspectele calitative

energetice, precum si cele ecologice (tehnologii „dulci”) si sociale sa iasa din postura

colaterala, aditionala, în care se gasesc astazi în analizele economice, atribuindu-li-se

rolul de componente integrate în ansamblul parametrilor de analiza.

Page 24: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

24

Productivitatea muncii nu garanteaza competitivitatea firmei. La aceasta trebuie

adaugate inovatia si calitatea, care depind de comportamentul, initiativa si imaginatia

fiecarui salariat.

Ca o consecinta a crizei economice, se abandoneaza strategiile de expansiune si

planificare strategica în beneficiul managementului de criza sau „la gramada” si a

pilotarii „la vedere”. Situatia de impas concurential al firmelor românesti se concretizeaza

prin rare surse de diferentiere si un slab potential al avantajelor, ceea ce face ca firmele sa

se înfrunte numai prin preturi.

Strategia calitatii totale este principala oportunitate a diferentierii în investitiile

aflate în impas concurential. Implementarea ei necesita mai mult know-how si implicare

a salariatilor decât investitii.

Firmele care reusesc cel mai bine sa transfere descoperirile stiintifice si noile

tehnologii în productie au o caracteristica comuna: ele au integrat optiunile tehnologice

restului strategiei si, în particular, politicii lor de fabricatie, de comercializare si celei a

resurselor umane. Limitarea optiunilor la investitii enorme într-un echipament nou nu

este un raspuns bun. Strategiile tehnologice elaborate pentru a fi „în faza” cu personalul

de fabricatie, forma de organizare si metodele gestiunii resurselor umane functioneaza

mult mai bine.

Schimbarile preconizate sunt profunde, iar materializarea lor va necesita o mare

abilitate tactica si strategica. La acest deziderat national nu exista o solutie universala, cea

mai buna formula fiind conjugarea mai multor metode „ de sus în jos” si invers.

Pâna acum, firmele românesti si-au elaborat strategia bazându-se pe o sumara

analiza financiara. O strategie de productie nu trebuie sa asigure eficienta maxima sau

perfectiunea tehnica, ci coerenta deciziilor „structurale”, adica fundamentarea capacitatii

de productie, tipul si localizarea instalatiilor, alegerea tehnologiei de proces sau limitele

integrarii verticale. La acestea se adauga deciziile tactice, adica natura efectelor,

gestiunea calitatii, fluxul materialelor si organizarea productiei si a muncii.

În opinia noastra, prioritatile concurentiale ale firmelor românesti pe termen scurt

si mediu ar putea fi structurate astfel:

capacitatea de a asigura oferta la preturi competitive;

capacitatea de a face schimbari rapide de conceptie;

Page 25: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

25

capacitatea de a face schimbari rapide de volum;

capacitatea de a oferi produse foarte performante;

capacitatea de a efectua livrari rapide;

capacitatea de a efectua livrari sigure;

capacitatea de a asigura service post – vânzare.

Orientarile strategice ale firmelor românesti în aceeasi perioada sunt:

- cresterea partii de piata pe pietele existente;

- intrarea pe noi piete cu produse existente;

- cesiunea unor activitati;

- dezvoltarea noilor produse pe pietele existente;

- dezvoltarea noilor produse pe noi piete;

- integrarea orizontala (achizitii, fuziuni, joint-venture);

- integrarea în amonte;

- integrarea în aval.

Daca am efectua acum o analiza strategica a firmelor românesti prin prisma

prioritatilor si orientarilor strategice prezentate mai sus, am constata ca stereotipurile

învechite persista mult timp si în gândirea economica si strategica. Acestea au creat un

veritabil conservatorism industrial ce pune accentul pe pietele existente. Se observa

inapetenta firmelor românesti pentru integrarea orizontala, în amonte si/sau în aval.

Calitatea începe sa devina o prioritate concurentiala pentru toti. Service-ul post-vânzare si

aprecierile privind flexibilitatea sunt neglijate. Majoritatea firmelor românesti prefera

lupta cu produse ieftine, dar de o calitate acceptabila sau buna.

Sectorul electromecanic opteaza pentru politica preturilor reduse, iar cel al

bunurilor de consum – pentru livrari sigure, însotite de cresterea calitatii produselor.

Sectorul electronic si SDV pun accentul pe rapiditatea schimbarii conceptiei si a

volumului, dar si pe îmbunatatirea service-ului post-vânzare.

Pe baza celor prezentate, se pot identifica urmatoarele directii strategice de urmat:

1. Concentrarea pe procesul de productie, urmarind ameliorarea performantei

productiei pe termen lung.

Managerii nostri trebuie sa înteleaga ca ameliorarea

performantei productive are o importanta capitala pentru succesul firmelor. În acest scop,

ei trebuie sa îsi angajeze întreaga autoritate, fixând obiective ambitioase – ceea ce impune

Page 26: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

26

o actiune pe termen lung, favorizând flexibilitatea pe termen scurt, permitând astfel

minimizarea timpului necesar schimbarii.

2. Adoptarea distributiei pe piata a produselor de prima calitate, în timpul

dorit si la preturi competitive, acesta fiind un obiectiv explicit al procesului de productie.

3. Tehnicile noi trebuie sa incite inginerii si managerii sa încorporeze în

conceptia initiala a produselor calitatea procedeului de fabricatie.

Un efort de amelioare

continua, atât în faza de prototip, cât si în faza de productie, contribuie la introducerea

rapida pe piata a produselor, ceea ce reduce la minimum revizuirea proiectelor si a

termenelor.

4. Supravegherea actiunilor pentru care salariatul se angajeaza mai mult, se

specializeaza mai putin si este dispus sa învete permanent.

În viitorul apropriat va deveni prioritara satisfacerea urmatoarelor imperative:

- stabilirea unui sistem adecvat de recompense si posibilitati de avansare pentru

specialisti;

- crearea unei viziuni unificate într-o organizatie alcatuita din specialisti;

- conceperea unei structuri manageriale adecvate pentru firma în care activitatea

este efectuata de echipe cu sarcini specifice;

- crearea unui sistem de recrutare, instruire si verificarea profesionala a

managerilor.

În practica, aceasta se desfasoara total nesatisfacator, iar tendintele pe termen lung

ale productivitatii muncii ofera prea putine informatii cu privire la efortul financiar al

firmelor românesti de a inova, produce si înfrunta concurenta.

Situatia este realmente preocupanta daca adaugam faptul ca anumite ramuri

industriale joaca un rol decisiv în cadrul competitivitatii si cresterii productivitatii muncii

pe termen lung, fie pentru ca exercita efecte de antrenare tehnologica, fie pentru ca alte

ramuri depind de ele. Aceste sectoare strategice pot influenta slab productivitatea actuala,

dar au un aport decisiv asupra cresterii pe termen lung. De aceea, comparatiile

internationale care nu tin seama de raporturile de forte din aceste ramuri devin derutante.

Vântul schimbarii nu poate ocoli nici învatamântul superior. Rascrucea la care a

ajuns acesta înseamna noi eforturi pentru efectuarea de noi experimente pe generatiile

viitoare. Reducerea profunzimii cunoasterii vizibila astazi conduce inevitabil la

Page 27: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

27

insuficienta profesionala, ceea ce trebuie evitat cu orice pret. În acest scop, este necesar

ca studentii sa aiba capacitatea si motivatia de a se forma prin ei însisi si în permanenta,

demonstrând dezvoltarea competentelor în domeniul comunicarii scrise si orale. Ei

trebuie învatati sa se dedice mai mult productivitatii, problemelor concrete, muncii în

echipa, precum si culturilor si practicilor de afaceri în strainatate.

Rolul statului

Oamenii secolului XXI au nevoie de servicii colective numeroase, sofisticate si

inteligente. Acestea nu trebuie neaparat asigurate de catre statul national, ci de

colectivitatile locale sau entitati specializate autonome cu o larga participare a cetatenilor.

Statul român trebuie sa se modernizeze. Aceasta nu se limiteaza la dotarea cu mai multe

calculatoare, ci presupune schimbarea metodelor, a practicilor si a spiritului. Progresul

societatii românesti va depinde tot mai mult de calitatea sistemului sau colectiv, nu numai

în sensul unui Stat direct ordonator sau chiar animator, ci în sensul unui serviciu mai bun

oferit celor care sunt activi si care singuri pot asigura inovatia, dezvoltarea si schimbarea.

Statul român actual are prea multe functii si prea multi functionari. Se impune un

stil de actiune mai putin glorios, dar care asigura mai multa cunoastere, grija, pregatire si

inteligenta. Talentele nu ne lipsesc, doar entuziasmul.

Pentru ca societatea româneasca sa prospere, ea are nevoie de un Stat respectuos,

care îsi cunoaste limitele si nu de un stat care îsi da lui însusi ordine.

Timpul nostru se consuma într-o ordine care se vrea definitiva, în timp ce totul se

schimba în jurul nostru. Hatisul interdictiilor conduce la esuarea negocierilor în apararea

avantajelor câstigate. Administratia atotputernica urmareste, mai ales, respectarea

procedurilor decât a consecintelor deciziilor sale.

Statul ne împovareaza zilnic cu alte acte normative, reglementari, conventii

colective, pe scurt, un arsenal care pare sa îndrepte civilizatia româneasca spre o

„pietrificare” generala.7 În acest cadru, nu ne mai mira faptul

ca inertiile se opun oricarei

propuneri de inovare.

7 C. Popescu, D. Ciucur, I. Popescu, Tranzitia la economia umana, Editura Economica, Bucuresti, 1996, p. 201

Page 28: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

28

Criza gestiunii publice este universala. La noi exista si o criza specifica datorita

rolului mult mai important al Statului, care se constituie ca o entitate monolitica ce

monopolizeaza interesul general.

Se constata urmatorul paradox: cu cât libertatea participantilor la jocul social este

mai mare, cu atât este nevoie de mai multa organizare. Aceasta regula fundamentala nu a

fost înteleasa: este nevoie de mai multa organizare pentru a asigura mai multa libertate

unui numar tot mai mare de persoane în perioada postdecembrista.

Se observa ca, peste tot, cererea suplimentara de organizare se prezinta mai întâi

ca o cerere a interventiei publice. Nu este vorba numai de o deformare sistematica sau de

o cerere politizata. Probleme care erau sectoriale sau regionale au devenit generale si

nationale datorita interdependentei crescatoare a tuturor activitatilor. În aceasta situatie,

statul apare ca singurul actor care permite celor interesati sa fie asociati la gestiunea

problemelor comune.

Prin urmare, este vorba de gestiunea umana complexa. Toate activitatile umane se

transforma constituind punctul cheie al schimbarii. Sistemul administrativ public a

devenit atât de important deoarece eficienta sa conditioneaza dezvoltarea întregii

societati, ceea ce impune schimbarea practicilor si a filosofiei.

Filosofia Statului român se bazeaza pe unitatea si ierarhizaraea functiilor si a

nivelurilor. Aceasta ierarhizare merge prea departe deoarece înglobeaza de multe ori si

activitatile private. Inevitabil, acestea creeaza tensiuni mari. Statul stie tot, are

competenta necesara oriunde si oricând si ofera consultanta fara sa o cerem.

„Oricâte schimbari formale s-ar fi putut face ceva se constituie într-un rezervor de

inertie la nivelul obisnuintelor si mentalitatilor, care genereaza tendinta mentinerii unor

structuri, chiar refacerea altora. Forta de regenerare este garantata de imposibilitatea

oamenilor de a-si anula dependenta de Stat în ultima instanta. Reflexul conditionat al

comoditatii garantate cu efort minim si aproape fara risc este atât de puternic încât el

zadarniceste însasi schimbarea. Spectrul saraciei, înversunarea manifestarii

comportamentelor anarhice, complet negative, de tipul coruptiei, delapidarii etc inhiba

orice predispozitie spre schimbare.”8

8 D. Marin, op.cit., p.354

Page 29: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

29

Personalul este administrat, dar în functie de reguli si norme, care nu au nimic de

a face cu obiectivele si rezultatele sale. Pe de alta parte, uniformitatea si rigiditatea

regulilor statutare paralizeaza exercitiul autoritatii superiorilor care nu au posibilitatea sa

anime si sa orienteze performant activitatea subordonatilor. Suprimarea statutelor nu este

o solutie. Mai întâi, pentru ca multe functii administrative trebuie protejate împotriva

favoritismelor superiorilor influentati de considerente exterioare, în special politice.

Exigente metodologice noi

În tarile dezvoltate au aparut centrele de expertiza ca produse tipice ale noii

culturi stiintifice. Ariile de cunoastere si mijloacele de raspândire au devenit astazi atât de

numeroase, încât multi oameni de stiinta sunt în pericol sa nu le poata cuprinde, chiar în

propriile discipline. În special în domenii unde software-ul stiintei ofera prea putine

oportunitati. Efortul stiintific este în pericol de a fi depasit de propria crestere haotica.

Centrele de expertiza încearca sa creeze o oarecare ordine în haos. În realitate,

aceste centre sunt un tip de serviciu de vârf pentru informatia stiintifica într-un anumit

domeniu tematic si actioneaza ca intermediari, ofera consultanta si furnizeaza

cercetatorilor informatia pe care au colectat-o. De asemenea, raspund la solicitari pentru

efectuarea calculelor dificile sau laborioase si care nu pot fi efectuate prin metode

obisnuite. Centrele de expertiza functioneaza la nivel

national si au un singur sediu în

cadrul unei universitati sau unui institut de cercetare. De asemenea, au legaturi interactive

cu utilizatori din alte institutii.

În legatura cu practica definirii si utilizarii unitatilor de referinta si, în general, a

precizarii indicatorilor utilizati pentru fiecare varianta de dezvoltare economica în parte,

trebuie mentionat, ca o problema metodologica deschisa, aspectul contradictoriu care

exista între tendinta de adaptare a specificatiei de indicatori la particularitatile fiecarei

variante de dezvoltare economica, pe de o parte, si cerintele de omogenitate necesare

pentru agregare si comparabilitate, pe de alta parte.

Managementul si analistii financiari vor trebui sa elaboreze un sistem de

indicatori care sa reflecte mai bine calitatea muncii firmelor în ceea ce priveste punerea la

punct, fabricarea si comercializarea produselor proprii. Dupa parerea noastra, în prezent

se acorda o atentie excesiva indicatorilor financiari pe termen scurt.

Page 30: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

30

La firmele românesti se constata preferinta pentru sistemul intern de recompense,

care favorizeaza plata imediata, fara a valorifica exploatarea investitiilor pe termen lung,

chiar daca sunt mai rentabile. De asemenea, se încurajeaza supraevaluarea excesiva a

profitabilitatii pe termen scurt.

Noua teorie economica trebuie sa rezolve contradictia eterna a economistilor de la

Ricardo încoace: analiza economica este posibila numai daca face abstractie de ceea ce

politica economica trebuie sa prevada cu precizie – incertitudinea si schimbarea.

4. Planificarea si gândirea strategica în managementul resurselor umane

Planificarea strategica în managementul resurselor umane este utila doar daca

sustine gândirea strategica si conduce la punerea în practica a managementului strategic,

ca o conditie esentiala pentru o organizatie eficienta. Gândirea strategica presupune

adresarea întrebarii “facem ceea ce trebuie?”. Mai exact, presupune adresarea întrebarii în

paralel cu utilizarea celor trei elemente-cheie ale managementului strategic:

un scop anume;

întelegerea mediului, mai ales a fortelor care afecteaza sau împiedica atingerea

scopului;

creativitate în dezvoltarea unor raspunsuri eficiente la fortele identificate.

Managementul strategic reprezinta aplicarea gândirii strategice în cadrul sarcinilor

de conducere a unei companii. Gândirea strategica raspunde la întrebarea „facem ceea ce

trebuie?” prin atragerea atentiei spre ansamblul pietei si prin dorinta de a adapta

compania la schimbarile pietei. Aceasta presupune trei elemente:

1. dezvoltarea si formularea misiunii viitoare a companiei prin prisma factorilor

externi, precum reglementari, competitori, tehnologie si clienti;

2. alegerea unei strategii sau dezvoltarea unui avantaj competitiv pentru realizarea

misiunii;

3. implementarea strategiei sau crearea unei structuri organizationale care va genera

resursele necesare crearii strategiei competitive.

Page 31: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

31

4.1. Planificare strategica sau planificare pe termen lung?

În general, planificarea pe termen lung este considerata a fi dezvoltarea unui plan

pentru atingerea unui obiectiv sau a unui set de obiective pentru o perioada de mai multi

ani, presupunând ca estimarile prezente referitoare la momentul viitor sunt suficient de

exacte pentru a asigura succesul planului în perioada de implementare. Pe de alta

parte,

managementul strategic presupune ca o organizatie trebuie sa fie adaptabila la un mediu

dinamic si în schimbare. Drept consecinta, planificarea strategica pune accentul pe luarea

unor decizii care sa asigure capacitatea organizatiei de a raspunde schimbarilor de mediu.

Pentru o organizatie, este important sa îsi planifice acivitatile si sa aiba numarul

adecvat de angajati, cu calificarile potrivite, la locul si timpul potrivit. Planificarea

resurselor umane include procesul de anticipare a necesarului de munca, modalitatile de

atragere a personalului si crearea de programe care sa asigure necesarul de personal cu

calificarile potrivite, când si unde sunt necesare. Prin dezvoltarea planului de resurse

umane, organizatia va putea sa:

îsi atinga obiectivele de afaceri. Compania trebuie sa îsi stabileasca

numarul de angajati si tipurile de calificari necesare pentru atingerea

obiectivelor. Odata ce si-a stabilit în mod clar tipul de structura pentru

atingerea obiectivelor, organizatia îsi poate defini planul de resurse

umane;

ramâna flexibila. O planificare atenta a resurselor umane va permite

organizatiei sa raspunda proactiv oportunitatilor pietei. Aceasta reprezinta

o optiune pentru extinderea rapida a afacerii si, uneori, poate face

diferenta atunci când competitorii sunt mai putin activi;

minimizeze riscul. Planificarea eficienta a resurselor umane poate proteja

organizatia de riscul unor greseli costisitoare, precum angajarea

persoanelor nepotrivite, pierderea unui angajat valoros în favoarea unui

competitor sau rezolvarea nesatisfacatoare a reclamatiilor clientilor.

Page 32: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

32

4.2. Modelul de planificare strategica

Înainte de a aborda procesul de planificare strategica a resurselor umane, este

absolut necesar sa evidentiem etapele unui model de planificare

strategica. Exista cinci

etape în cadrul acestui proces, etape ce apar sub forma de recomandare si nu ca reteta

pentru crearea unui plan strategic.

PASUL 1 – pregatirea

Punctul de pornire este considerat cel mai important în procesul de planificare

strategica. Organizatia trebuie sa fie pregatita pentru acest proces iar, mai important,

liderii trebuie sa fie cu adevarat angajati în acest efort si sa fie capabili sa acorde atentia

necesara imaginii de ansamblu.

O organizatie trebuie sa duca la îndeplinire patru sarcini pentru a pregati calea

schimbarii:

- identificarea problemelor specifice sau a optiunilor pe care va trebui sa le

rezolve planificarea strategica;

- stabilirea rolurilor în cadrul procesului;

- dezvoltarea unui profil al organizatiei;

- identificarea informatiilor ce trebuie colectate pentru luarea unor decizii corecte.

PASUL 2 – dezvoltarea unei misiuni

Redactarea unei misiuni are acelasi rol cu un paragraf introductiv: informeaza

cititorul despre directia în care se va îndrepta autorul si, de asemenea, demonstreaza

faptul ca autorul stie încotro se îndreapta. Asemenea, o misiune trebuie sa comunice

cititorului esenta unei organizatii. Capacitatea organizatiei de a-si gândi misiunea reflecta

telurile sale si preocuparea pentru atingerea

obiectivelor. În general, formularea unei

misiuni descrie organizatia din urmatoarele puncte de vedere:

- scop – de ce a luat fiinta organizatia si ce doreste sa realizeze;

- afacere – principala metoda sau activitate prin care organizatia încearca sa

îsi atinga scopul;

- valori – principiile sau credintele care ghideaza membrii organizatiei în

vederea îndeplinirii scopului.

Page 33: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

33

PASUL 3 – analiza situatiei

Dupa parcurgerea primilor doi pasi, organizatia trebuie sa îsi analizeze cât mai

realist situatia curenta. Analiza situatiei presupune obtinerea de informatii actuale despre

punctele tari si slabe ale organizatiei, precum si despre performanta pe piata. Aceasta

include o varietate de aspecte primare, precum surse de finantare, noi oportunitati de

programe, schimbari ale reglementarilor sau schimbari ale nevoilor populatiei, etc.

Activitatea de analiza presupune alegerea celor mai importante probleme ce trebuie

rezolvate.

Comitetul de planificare ar trebui sa cada de acord asupra a minim 5 – maxim 10

probleme importante, pe baza carora sa redacteze planul strategic. Din al treilea pas al

modelului de planificare strategica apar doua rezultate:

- o baza de date cu informatii de calitate, care poate fi utilizata pentru luarea

deciziilor;

- o lista a problemelor importante

care necesita un raspuns din partea

organizatiei.

PASUL 4 – dezvoltarea strategiilor, telurilor si obiectivelor

Odata ce organizatia si-a stabilit misiunea si problemele importante, este timpul sa

decida ce trebuie sa faca: pe de o parte, liniile generale de actiune (strategiile); pe de alta

parte, rezultatele generale si specifice ce trebuie obtinute (teluri si obiective). Strategiile,

telurile si obiectivele pot fi generate prin inspiratie individuala, discutii în grup, tehnici

formale de luare a deciziilor, etc. În esenta, conducerea ajunge la consens în privinta

modului în care ar trebui sa abordeze problemele importante.

Aceasta etapa poate consuma mult timp si poate presupune multa flexibilitate,

discutiile necesitând de multe ori informatii suplimentare sau reevaluarea concluziilor la

care s-a ajuns în cadrul pasului 3. Este posibil sa apara noi aspecte care sa conduca la

modificarea misiunii organizatiei. Este important ca factorii de decizie sa nu fie reticienti

în a relua un pas pentru a beneficia de informatiile disponibile, astfel încât sa creeze cel

mai bun plan posibil. Rezultatul pasului 4 este creionarea directiilor strategice ale

organizatiei (strategiile generale, obiectivele pe termen lung si obiectivele specifice ca

raspuns la problemele importante).

Page 34: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

34

PASUL 5 – redactarea unui plan strategic scris

În aceasta faza, misiunea este stabilita, problemele importante identificate, iar

telurile si obiectivele sunt agreate. Acest pas presupune scrierea tuturor ideilor. De cele

mai multe ori, un membru al Comitetului de planificare (directorul executiv sau chiar un

consultant) redacteaza un document final, pe care îl transmite tuturor factorilor de decizie

pentru a fi revizuit (de obicei, managerilor superiori). În acest moment, managerii

superiori trebuie consultati cu privire la posibilitatea transformarii acestui document în

planuri operationale (planuri de actiune pentru atingerea obiectivelor propuse de planul

strategic) si pentru a se asigura ca planul raspunde întrebarilor-cheie referitor la detalierea

suficienta a prioritatilor si directiilor astfel încât sa poata servi drept ghid. Timp de cel

putin câteva luni, nu ar trebui sa apara modificari ale planului, însa sunt necesare

raspunsuri la toate întrebarile importante ce apar pe parcurs. În mod cert, aplanarea

conflictelor în aceasta faza în vederea implementarii mai rapide ar fi o greseala. Un

conflict puternic va diminua cu siguranta potentialul directiilor strategice stabilite de

catre Comitetul de planificare.

4.3. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane reprezinta raspunsul functiei de personal pentru

asigurarea ca necesarul de forta de munca este prevazut, iar obiectivele vor putea fi

îndeplinite. Aceasta trebuie sa se încadreze în strategiile si planurile generale de afaceri,

demonstrând modalitatea în care cererea de personal si calificari poate fi satisfacuta prin

intermediul pietei muncii.

Tehnicile de planificare a fortei de munca pot fi utilizate în vederea întelegerii si

rezolvarii problemelor legate de forta de munca. Aceasta presupune o analiza diagnostic a

planificarii fortei de munca. Elemente-cheie precum fluctuatia de personal, rata de

retentie, stabilitatea si absenteismul pot fi calculate fie lunar, fie trimestrial si exprimate

grafic pentru a releva tendinte si cai de urmat. Acestea pot fi utilizate în vederea

identificarii zonelor cu probleme si întelegerii motivelor pentru care problemele apar.

Page 35: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

35

Figura 4.1 – Structura procesului tipic de planificare a fortei de munca9

Indiferent daca se utilizeaza o abordare de tip analiza diagnostic sau o abordare

rationala, planificarea fortei de munca este strâns legata de o strategie predeterminata.

Planificarea resurselor umane îsi propune sa faca legaturile dintre strategii, structura si

personal mai explicite. Numeroase studii arata ca este benefica adoptarea unei strategii de

management al resurselor umane la nivel înalt, ceea ce implica instruire, implicare,

recompense si calitate, toate la cel mai înalt nivel. Alte practici

de resurse umane trebuie

9 Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Management, Thomson, Londra, 2007, p. 108

Influente organizationale

(ex: recrutare, dezvoltarea carierei)

Oferta Cerere

Lipsa resurselor umane

Faza de adaptare

Planuri viitoare

Instruire si dezvoltare

Recrutare si selectie

Redistribuire

Influente externe

(ex: legislatie)

Utilizarea resurselor umane Feedback

1. utilizarea RU 2. procesul de planificare a RU 3. previzionarea necesarului de RU 4. analiza mediului

1

2

3

4

Influente ale iesirilor (ex:

targetul de vânzari, productie, etc.)

Influente institutionale (ex: nivelul de tehnologie

utilizata, functiile RU)

Page 36: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

36

introduse în grup, astfel încât sa se potenteze si sa se sustina reciproc. Prin contrast,

strategia de resurse umane la cel mai scazut nivel este caracterizata prin salarii mici, lipsa

sigurantei locului de munca si lipsa intensitatii muncii. Multe organizatii raspund

dificultatilor prin reducerea costurilor si a numarului de angajati. În contextul presiunii

sustinerii sau cresterii profitului, este foarte probabil ca angajatii vor fi tratati ca un

„numar” în lupta pentru reducerea costurilor.

Bratton si Gold (2004) sustin ca pierderea angajatilor poate avea consecinte

negative:

reprezinta o pierdere a abilitatilor, cunostintelor si întelepciunii pe care angajatii

le-au acumulat în anii de experienta de munca;

rezultatul reducerilor de personal poate fi scaderea productivitatii;

angajatii care ramân în firma dupa disponibilizari pot exprimenta „sindromul

supravietuitorului” – sentiment de vinovatie, motivatie si implicare scazute, lipsa

de încredere si nesiguranta deoarece acestia raspund prin simpatie celor care au

fost disponibilizati;

disponibilizarile sunt stresante pentru cei afectati, probabil prin procesul în sine si

prin experienta de a fi somer.

5. Strategii de recrutare si selectie a resurselor umane

5.1. Scopul recrutarii si selectiei

Sistemul de recrutare reprezinta mai mult decât un procedeu mecanic, care are

drept scop identificarea unui numar cât mai mare de persoane, dintre care sa se poata

alcatui un nucleu de candidati de calitate pentru a-l alege pe cel mai bun. Viziunea

mecanica reprezinta viziunea manageriala traditionala, conform careia candidatii

potentiali sunt persoane lipsite de judecata, care pot fi cu usurinta manipulate. Pe de alta

parte, potentialii candidati încearca sa îsi negocieze pozitia si sa îsi

manipuleze

interlocutorul prin accentuarea propriilor calitati. Sistemele de recrutare organizate

mecanic pot fi, prin urmare, incorect utilizate si pot genera erori.

Recrutarea este procesul de cautare si de atragere a unui grup de persoane, dintre

care pot fi selectati candidatii pentru locurile de munca vacante. De exemplu, s-a estimat

Page 37: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

37

ca, anual, mai mult de 3 milioane de persoane sunt recrutate de catre anajatorii din Marea

Britanie. Acest proces poate fi unul consumator de timp, foarte costisitor si

dificil, mai

ales în conditiile în care este repetat în vederea atragerii si selectarii candidatilor potriviti.

Chiar mai costisitoare este recrutarea de candidati cu aptitudini rare sau atunci când pe

piata muncii abunda cererea din partea angajatorilor.

Prin urmare, organizatiile trebuie sa

abordeze recrutarea cu deosebita grija si consideratie, astfel încât sa poata identifica

persoanele potrivite nevoilor lor de recrutare.

Selectia este considerata procesul de alegere a individului din grupul aplicantilor

disponibili, individ care are potentialul de a duce sarcina la bun sfârsit.

Daca procedurile de recrutare sunt ineficiente, rata fluctuatiei personalului va fi

mare, conducând la pierdere de timp, energie si la costuri administrative ridicate. Mai

mult, persoanele selectate pot sa ramâna în cadrul organizatiei si sa aiba niste

performante cel mult mediocre, blocând calea persoanelor din subordine care merita sa

fie promovate. Atunci când recruteaza un candidat, angajatorii trebuie sa îsi concentreze

atentia asupra angajamentului (gradului de implicare) si flexibilitatii potentialului angajat

si sa încerce sa adopte metodele potrivite de recrutare pentru atragerea candidatilor

potriviti.

Flexibilitatea

Capacitatea de a raspunde si de a gestiona rapid schimbarile este esentiala în

mediul actual incert si chiar haotic. O modalitate de a raspunde problemelor de gestiune a

recrutarii este utilizarea de catre organizatii a unor sisteme diferite pentru tipuri diferite

de angajati. Aceasta permite o mai mare flexibilitate, ceea ce asigura ca persoanele

potrivite sunt recrutare si selectate, în acord cu nevoile organizatiei.

Modelul firmei flexibile presupune ca cererile variate de pe piata muncii pot fi

separate, astfel încât sa fie satisfacute de diferite segmente ale fortei de munca. Aceasta

ajuta sistemele de recrutare sa poata fi aplicate unor segmente diferite ale fortei de munca

sau ale operatiunilor. Un element-cheie al acestui model este protejarea “angajatilor-

cheie” de catre un “tampon” format din “angajati periferici”, care reduc presiunea pietei

externe.

Page 38: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

38

Este important ca managementul resurselor umane sa urmareasca crearea unui

sistem flexibil, în cadrul caruia angajatii sunt capabili sa se adapteze si sa se pregateasca

pentru schimbari viitoare. Angajatii flexibili au capacitatea de a dezvolta în mod continuu

noi abilitati, ceea ce le permite largirea paletei aptitudinale, aprofundarea cunostintelor si

cresterea performantei în activitatea curenta.

Angajamentul

În ultimii ani, o mare atentie se acorda conceptului de angajament, în special

angajamentului organizational. C. Mottaz10 vede angajamentul organizational ca o

atitudine afectiva, rezultata dintr-o evaluare a mediului de lucru, care leaga sau ataseaza

individul locului sau de munca. Prin concluziile sale se remarca faptul ca angajatii care

poseda standarde de lucru înalte necesita niveluri de recompense care, în schimb, se

potrivesc standardelor înalte. Angajati diferiti trebuie sa fie tratati diferit pentru

dezvoltarea angajamentului fata de organizatie. Prin urmare, managementului resurselor

umane i se cere sa examineze recompensele existente pe piata, precum munca interesanta

si plina de sens, un mediu de sustinere, un bun nivel salarial, perspective de promovare si

dezvoltare.

5.2. Abordarile strategiei de recrutare

Pe lânga abordarile obisnuite ale recrutarii, în anul 2004 A. Price a oferit o noua

abordare a recrutarii: flexibilitatea de a se adapta standardelor moderne. Compatibilitatea

presupune identificarea persoanei potrivite pentru post. Individul este variabila în acest

studiu. Postul este fix. Persoanele sunt cautate functie de abilitati si experienta de a

realiza anumite sarcini cu instruire minima. Aceasta a fost descrisa drept cea mai buna

practica deoarece este considerata obiectiva. Price considera ca procesul are o secventa

logica, adresând trei întrebari:

1. Ce sarcini si responsabilitati presupune postul?

2. Ce cunostinte, îndemânari si abilitati vor fi necesare?

3. Cum pot fi aceste criterii identificate în potentialii aplicanti?

10 C. Mottaz, Determinants of Organizational Commitment, Human Relations, 1988, 41 (6): 467-82

Page 39: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

39

Aceasta abordare presupune ca persoana potrivita sau, cel putin, cea mai potrivita

persoana poate fi identificata. De asemenea, presupune abordarea organizatiei într-un

mod conservator, în care intentia este gasirea persoanelor potrivite pentru posturi

inflexibile.

Strategia maleabilitatii încearca sa gaseasca persoanele care se integreaza bine în

organizatii. Sunt cautati candidati de buna calitate, cu atitudini potrivite si calitati

personale, care sa se potriveasca culturii si structurii organizationale prestabilite. În

general, acestia sunt tineri sau detin putina experienta de munca. Se presupune ca, o data

identificati, acestia pot fi instruiti sa realizeze sarcini precise. Aceasta abordare se

focalizeaza pe recrutarea de generalisti si este tipica organizatiilor japoneze.

Atât strategia de compatibilitate, cât si cea de maleabilitate sunt strategii care

privesc spre trecut. Prin contrast, scopul strategiei de flexibilitate este pregatirea

angajatilor pentru schimbarile viitoare. În loc sa caute candidati care sa ocupe posturile

prestabilite sau recruti maleabili cu personalitati slabe, organizatia cauta indivizi versatili

si adaptabili. Intentia este recrutarea de angajati care sa poata face fata sarcinilor curente

si care demonstreaza, totodata, deschidere si potential de instruire, astfel încât sa fie

pregatiti pentru a face fata schimbarilor de sarcini.

Un bun exemplu al combinarii acestor abordari este strategia de recrutare a

companiei McDonald’s. Compatibilitatea, maleabilitatea si flexibilitatea candidatilor sunt

extrem de importante. McDonald’s trebuie sa gaseasca persoana potrivita pentru post.

Totodata, persoana trebuie sa se integreze în cultura organizationala a companiei

McDonald’s. McDonald’s apreciaza angajatii care au o atitudine positiva în raport cu

clientii, cu propria persoana si cu alti angajati, precum si pe cei care lucreaza intens în

vederea oferirii unor servicii la cele mai înalte standarde de calitate. Aceasta persoana

trebuie sa fie flexibila, adaptabila si sa poata face fata schimbarilor, având în vedere ca

McDonald’s este o companie globala, într-o industrie foarte competitiva, în care

schimbarile sunt inevitabile.

Recrutarea interna

Procedeul recrutarii interne presupune relocarea unor angajati pe alte posturi, cu

conditia ca acestia sa fie interesati de schimbare. Avantajele acestei metode sunt

Page 40: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

40

cunoasterea de catre manageri a punctelor tari si slabe ale angajatilor si cunoasterea

organizatiei de catre candidati. Aceasta metoda poate spori motivarea si satisfactia

angajatilor, ducând la reducerea fluctuatiei de personal. De asemenea, poate fi o cauza a

cresterii rentabilitatii investitiei.

Dezavantajele sunt legate de necesitatea asigurarii transparentei si corectitudinii.

În caz contrar, se poate constata ca persoanele

promovate sunt incapabile sa

îndeplineasca cu succes sarcina. S-a observat ca favoritismul si discriminarile subtile pot

genera nemultumire, scaderea motivatiei în rândul angajatilor si chiar la endogamie, ceea

ce împiedica organizatia sa beneficieze de “sânge nou” si idei novatoare.

Recrutarea externa

Acest procedeu presupune atragerea de candidati din exteriorul organizatiei.

Avantajele sunt legate de disponibilitatea unei mai mari varietati de candidati, potentialul

identificarii a noi opinii si perspective pentru companie, putând fi mai ieftina si mai

facila. Totusi, dezavantajele se refera la faptul ca atragerea, contractarea si evaluarea

potentialilor candidati sunt mai dificile. Cu siguranta, perioada de adaptare si de orientare

va fi mai lunga. Probleme morale pot aparea în rândul vechilor angajati. Pe de alta parte,

o atentie deosebita trebuie acordata transparentei în ceea ce priveste alegerea acestei

metode de recrutare.

5.3. Metode interne si externe combinate

Pe masura cresterii complexitatii organizatiilor si a nevoilor de creare si

mentinere a unui avantaj competitiv, organizatiile sunt fortate sa ia în considerare cea mai

buna optiune în efortul de atragere si recrutare a celui mai potrivit individ pentru postul în

cauza. S-a observat ca, în organizatiile high-tech, pozitia vacanta este oferita atât

candidatilor interni, cât si celor externi. Aceasta ofera un sistem deschis de abordare

competitiva, care are drept scop asigurarea compatibilitatii candidatilor cu nevoile

curente si viitoare ale organizatiei. Totusi, organizatia trebuie sa se asigure ca nu exista

posibilitatea favorizarii candidatilor interni. Acesta este un aspect de multe ori dificil de

evitat, în conditiile în care candidatii interni tind sa fie la curent cu operatiunile si cultura

organizatiei.

Page 41: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

41

Metode de recrutare

În vederea asigurarii eficientei procesului de recrutare, compania trebuie sa îsi

anunte intentia de a ocupa postul în cauza. Publicitatea, înclusiv utilizarea de brosuri

elegante si informatiile referitoare la

politica de recrutare, releva valorile companiei,

elementele de diferentiere si imaginea care se doreste sa se comunice publicului larg. De

cele mai multe ori, aceste elemente sunt utilizate pentru a atrage candidati.

Principalele modalitati de recrutare a personalului sunt:

- depunerea neprogramata a CV-urilor;

- referinte ale angajatilor;

- publicitate;

- site-uri Internet;

- asociatii profesionale;

- asociatii educationale;

- agentii profesionale;

- recrutare prin Internet (companii de recrutare sau site-uri de companii);

- viu grai.

Imaginile prezentate în anunturile de recrutare si în brosuri vor fi doar o parte

dintre elementele ce vor atrage candidatii. Desi exista opinii pro si contra referitoare la

eficienta acesteia, de cele mai multe ori informatiile informale despre posturi, transmise

prin viu grai, pot fi mai clare si mai eficiente. Mai mult, publicitatea formala poate fi

costisitoare, iar organizatia va trebui sa ia în calcul alti factori atunci când îsi pregateste

planurile de recrutare si îsi alege mijlocul media. O organizatie poate sa faca o estimare a

raportului cost-beneficii pentru a determina valoarea reala a unei anumite campanii

publicitare. Pentru majoritatea organizatiilor (mai ales de dimensiuni mici si mijlocii),

este necesar sa se ia în considerare costurile, timpul necesar pentru recrutare si selectie,

piata muncii (de exemplu, abilitati, profesiuni) si mobilitatea factorului munca (din punct

de vedere geografic, ocupational).

Recrutarea prin Internet (e-recrutare)

În ultimii ani, se manifesta o tendinta de utilizare a Internetului în sprijinul

recrutarii. În anul 2000, în jur de 50% dintre angajatorii din Marea Britanie utilizau

Page 42: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

42

Internetul pentru publicarea posturilor vacante, în special posturi de management,

profesionale sau posturi cu studii superioare. Prin intermediul anunturilor în presa, o

organizatie poate sa invite potentialii candidati sa îi viziteze site-ul, care poate contine

informatii suplimentare despre post, dar si informatii despre companie, produse, personal,

evenimente si stiri. Numeroase publicatii si companii de recrutare plaseaza anunturile de

recrutare si pe site-ul Internet.

Recrutarea prin Internet are multe de oferit. Mari economii pot fi facute prin

eliminarea imprimarii de materiale costisitoare. Un

alt avantaj este viteza, potentialii

candidati putând raspunde în interval de secunde dupa citirea mesajului, trimitând CV-ul

catre angajator. Totusi, exista un dezavantaj si anume acela ca angajatorii sunt

bombardati cu sute de aplicatii. Aceasta este cauzata de numarul mare de persoane care

citesc anuntul si de efortul foarte redus de transmitere a unui CV pregatit în prealabil.

5.4. Alegerea unei metode de selectie

În zilele noastre, exista numeroase metode de selectie la dispozitia organizatiilor.

Foarte rar se întâmpla sa fie utilizata o singura metoda de selectie datorita faptului ca

fiecare metoda aduce o baterie de puncte tari si slabe. Din acest motiv, probabil ca cea

mai buna strategie este utilizarea unei combinatii între metodele de selectie.

Alegerea

metodei de selectie depinde de un numar de factori, dupa cum urmeaza:

a. selectarea criteriilor pentru postul vacant;

b. acceptabilitatea si oportunitatea folosirii metodei;

c. abilitatile personalului implicat în procesul de selectie;

d. usurinta folosirii elementelor administrative;

e. factori legati de timp;

f. precizie;

g. costuri.

Organizatiile trebuie sa îsi prioritizeze utilizarea unui criteriu sau a tuturor celor

de mai sus, în functie de natura organizatiei, a postului si a sarcinilor implicate. De

exemplu, testele de selectie pot fi foarte costisitoare dar, o data instalate, sunt relativ

ieftin de administrat. Pe de alta parte, interviurile costa relativ putin si sunt relativ ieftin

Page 43: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

43

de administrat. Pentru metodele mai costisitoare, trebuie calculat un raport pret/calitate,

care sa justifice implementarea unei asemenea metode.

Probabil ca cea mai utilizata metoda de selectie este fisa de aplicare. În 1997,

IRS spunea ca, într-un fel sau altul, 93% dintre organizatiile incluse într-un studiu

utilizau fisa de aplicare drept instrument. Acesta era considerata o sursa de informatii

preliminare pentru interviurile de angajare si pentru decizii. Mai recent, foile de aplicare

au fost extinse de unele organizatii dincolo de informatiile esentiale, detinând un rol mai

important în procesul de recrutare si selectie. O modalitate de extindere a rolului acesteia

este solicitarea unor informatii mai complexe din partea candidatului. La fel ca în cazul

interviului, fisa de aplicare poate detine controlul în ceea ce priveste informatiile

solicitate din partea candidatului, lasând putin spatiu pentru a expune ceea ce i se pare

important, însa nu a fost solicitat prin fisa de aplicare. În acest caz, organizatia poate

pierde informatii importante si dificil de identificat. În vederea evitarii acestor probleme,

este preferabil sa se includa o sectiune care sa permita candidatului sa înscrie orice alte

informatii pe care le considera relevante pentru fisa de aplicare.

În general, fisele de aplicare sunt utilizate drept un mod direct de a crea un

rezumat standard al istoricului angajatului. În vederea crearii unei fise de aplicare, este

important sa se ia în considerare urmatoarele puncte:

1. fisa de aplicare nu trebuie sa fie prea lunga. Aceasta ar putea alunga

candidatii. Totusi, spatiul oferit pe fisa trebuie sa ofere posibilitatea oferirii de

rapunsuri la întrebarile enuntate;

2. completarea fisei nu ar trebui sa dureze prea mult. Timpul necesar ar trebui sa

fie proportional cu nevoile informationale ale deciziei de angajare;

3. fisa ar trebui sa solicite doar informatii relevante si necesare pentru luarea

unei decizii de angajare;

4. pe cât posibil, o versiune electronica a fisei de aplicare ar trebui oferita

împreuna cu versiunea imprimata. De multe ori, aplicantii considera ca este

mai usor sa completeze o fisa în format electronic.

Alta metoda este screening-ul telefonic. Aceasta poate fi utilizata în locul fisei de

aplicare, în cazul în care viteza este un element deosebit de important sau daca distanta

geografica reprezinta o problema. De asemenea, ofera posibilitatea unei discutii imediate

Page 44: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

44

cu candidatul. De asemenea, exista si dezavantaje, precum luarea unor decizii pripite,

cauzate de contactul direct cu candidatul. Totusi, acest neajuns poate fi eliminat daca, în

avans, se stabilesc niste standarde.

Interviul

este utilizat pe scara larga în aproape toate organizatiile si poate avea

mai multe forme:

interviul structurat – un interviu care se desfasoara conform unui plan

preliminar. Aceasta poate conduce la lipsa flexibilitatii în obtinerea

informatiilor necesare ;

interviul nestructurat – un interviu care se desfasoara fara un plan

preliminar. Trebuie acordata atentie obtinerii de informatii relevante într-un

anumit interval de timp ;

interviul de tip panel – metoda de intervievare a unui candidat de catre doi

sau mai multi intervievatori. Este util un acord prealabil asupra domeniilor în

care fiecare membru îsi va adresa întrebarile;

interviul de grup – metoda de interviu în cadrul careia mai multi candidati

sunt intervievati împreuna. Este necesar sa se acorde suficiente oportunitati de

discutie pentru fiecare candidat.

Indiferent de tipul de metoda de selectie utilizata, exista patru cerinte esentiale

pentru selectie:

a. simt practic

– trebuie sa se supuna constrângerilor de timp si cost;

b. sensitivitate – trebuie sa fie suficient de sensitiva pentru a distinge un candidat

de altul;

c. fiabilitate – probabilitatea de reproductibilitate a rezultatelor;

d. validare – se refera la cât de exacte sunt previziunile referitoare la criteriile de

succes pentru post.

6. Strategii de dezvoltare a resurselor umane

Literatura de specialitate subliniaza importanta dezvoltarii resurselor umane

(DRU) în context strategic, în calitate de componenta de baza a sistemului de

Page 45: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

45

management al resurselor umane. Atât direct, cât si indirect, dezvoltarea resurselor

umane este legata de recompense. Dezvoltarea este asociata cu cresterea performantei,

creând baza formarii pietei interne si devenind, tot mai mult, forta motrica pentru învatare

în cadrul organizatiei.

În zilele noastre, dezvoltarea individului este considerata importanta nu numai

pentru individ, ci si pentru eficienta organizationala, chiar pentru economia nationala.

Garavan a identificat trei perspective teoretice referitoare la dezvoltarea resurselor

umane:

Perspectiva DRU bazata pe abilitati

– o perspectiva economica teoretica, ce se

bazeaza pe capitalul uman în vederea atingerii obiectivelor organizatiei;

Perspectiva contractului psihologic – se axeaza pe relatia contractuala dintre

angajat si angajator;

Perspectiva învatarii colective sau a organizatiei care învata

– percepe

organizatia ca o entitate ce genereaza, amelioreaza si transforma cunostintele, în

opozitie cu focalizarea traditionala pe învatarea individuala.

Mai relevanta pentru obiectul nostru de studiu poate fi perspectiva lui Luoma,

care a identificat trei abordari de baza ale DRU în organizatiile axate pe instruire si

dezvoltare, conform tabelului nr. 6.1.

Tabel nr. 6.1. - Principalele consideratii pentru cele trei abordari ale DRU

Abordarea bazata pe nevoi Abordarea bazata pe

oportunitati

Abordarea bazata pe abilitati

DRU reactioneaza la diferenta

de performanta prin

identificarea nevoilor de

instruire

Indiferent de natura afacerii,

DRU pune la dispozitia

organizatiei anumite forme de

comportament precum munca

în echipa, participare si

flexibilitate.

Foarte importanta în sustinerea

avantajului competitiv este

asigurarea comportamentului

uman potrivit.

Cerintele de calificare

(inclusiv tehnologice,

financiare, etc.) sunt mai

importante decât

DRU are un rol oportunist în

dezvoltarea pietei, fiind

responsabil pentru

monitorizarea permanenta a

Scopul DRU ar trebui sa fie

ceea ce se specifica în

strategie: abilitatile viitoare

bazate pe obiective.

Page 46: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

46

comportamentul uman în ceea

ce priveste avantajul

competitiv.

noilor oportunitati.

DRU ar trebui sa ajute la

atingerea nivelului dorit de

competente pentru sustinerea

implementarii strategiei prin

reducerea ecartului dintre

performanta dorita si cea

actuala.

Rolul principal al DRU este de

sustinere a competitivitatii în

general.

DRU este cheia pentru

realizarea strategiei de afaceri.

De asemenea, este inima MRU

si a comportamentului uman.

6.1. Definirea dezvoltarii resurselor umane

Din punct de vedere macroeconomic, DRU este legata de investitii si rezultate în

educatie, sanatate si populatie în ansamblul societatii. În sens microeconomic, se refera la

activitatile organizationale ce privesc îmbunatatirea calificarilor si abilitatilor angajatilor,

în cadrul carora persoanele sunt continuu motivate sa îsi exploateze potentialul si,

totodata, sa creasca capacitatile si competitivitatea organizatiei. Multi autori privesc DRU

drept „dimensiunea dezvoltatoare” a MRU. Kiggundu defineste DRU în legatura cu

acordurile institutionale si procesele comportamentale, ce au drept scop acumularea de

cunostinte generale, calificari, abilitati, atitudini si valori în vederea generarii unor

ameliorari semnificative ale conditiei umane.

Conform lui Rao, din punct de vedere organizational, DRU este descrisa ca un

proces prin care angajatii sunt ajutati în mod organizat sa îsi dobândeasca si sa îsi

dezvolte abilitati pentru ocuparea diverselor functii asociate cu rolurile lor prezente si

viitoare, sa îsi dezvolte capacitatile generale individuale si sa îsi descopere propriul

potential interior în vederea dezvoltarii personale si / sau organizationale, sa dezvolte o

cultura organizationala în care relatiile superior – subordonat, lucrul în echipa si

colaborarea dintre subunitati sa fie puternice si sa contribuie la dezvoltarea profesionala,

la motivarea si mândria angajatilor. Prin urmare, având în vedere anumite oportunitati si

un anumit tip de climat, indivizii pot fi ajutati sa îsi puna în valoare abilitatile latente si,

prin urmare, sa contribuie la atingerea obiectivelor organizationale.

În conceptia lui Nadler, DRU poate fi exemplificata prin tabelul nr. 6.2.

Page 47: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

47

Tabelul nr. 6.2 – Conceptia lui Nadler referitoare la DRU

Functie Focalizare Obiectiv

Educatie Învatare în vederea pregatirii

individului pentru posturi diferite.

Pregatirea unui individ pentru un anumit

post în viitorul relativ apropiat.

Instruire Învatare în legatura cu postul actual.

Cresterea performantei individuale în

cadrul postului actual.

Învatare

Utilizarea practicii si experientei

câstigate din educatie si instruire

pentru dezvoltarea individuala, a

echipei sau a organizatiei.

Asigurarea si realizarea unei permanente

schimbari de comportament. Aceasta poate

fi atinsa doar daca se acorda atentie

„transferului de instruire” catre actuala

situatie de la locul de munca.

Dezvoltare Învatare legata de cresterea

individuala, legata de cerintele

postului actual si viitor.

Crestere generala care nu este legata de

nici un loc de munca.

6.2. Definirea, contextul si componentele dezvoltarii strategice a resurselor

umane

Dezvoltarea strategica a resurselor umane (DSRU) este vazuta de multi autori

drept o viziune larga si o perspectiva pe termen lung referitoare la formularea politicilor

si practicilor potrivite pentru sustinerea realizarii operatiunilor de afaceri ale unei

organizatii. Asemanator altor strategii de resurse umane, strategiile de dezvoltare a

resurselor umane rezulta din strategia organizationala. În acest fel, se asigura atingerea

obiectivelor organizationale. În mod special, se pune accentul pe oportunitati de educatie,

instruire, învatare si dezvoltare, ce au drept scop construirea si îmbunatatirea

performantei individuale, de grup si organizationale.

Pentru a-si atinge obiectivele si a fi competitiva, o organizatie trebuie sa aiba

calitatea potrivita a

personalului. Scopul final este dezvoltarea organizationala si a

angajatilor, ceea ce reprezinta o consecinta a învatarii în cadrul organizatiei. Prin urmare,

în definirea DSRU, Garavan evidentiaza elementele constitutive precum: „managementul

strategic al instruirii, dezvoltarii si interventiei în educatie, în vederea atingerii

obiectivelor organizationale, concomitent cu asigurarea unei utilizari complete a

Page 48: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

48

cunostintelor si calificarilor individuale”11. Conform lui Garavan, DSRU implica

acumularea de experiente prin instruire, educatie si dezvoltare. Aceste activitati

potenteaza calificarile, cunostintele, atitudinea generala si capacitatea de munca ce sunt

asteptate din partea angajatilor în viitorul apropiat sau îndepartat si vor conduce la

învatare.

Totodata, Nadler considera ca elementul dezvoltare include mai multe tipuri de

experiente de învatare, precum educatie, instruire si învatare. Aceste elemente

contribuie la dezvoltarea individuala si eficienta organizationala. Prin urmare, DRU este

considerat ca generator a trei categorii distincte de experiente de învatare, care vor duce

la dezvoltarea angajatilor, facând din dezvoltare al patrulea element al conceptualizarii.

Asa cum am vazut, exista numeroase abordari a DRU, între care exista

similaritati. De exemplu, într-un fel sau altul, aproape toate abordarile considera învatarea

ca fiind forta motrica pentru transformarea resurselor umane. Mai mult, instruirea,

dezvoltarea si educatia apar în aproape toate abordarile DRU. Totusi, ceea ce pare sa

lipseasca din majoritatea analizelor este adoptarea unei abordari holistice si strategice a

DRU. Fara a fi surprinzator, în special în economiile în tranzitie, activitatile de DRU sunt

deseori desfasurate fara a fi legate de obiectivele strategice ale organizatiei. Pentru

remedierea acestei situatii, a fost propus un model în cinci etape:

1. formularea politicii;

2. sporirea constientizarii;

3. interventia;

4. transferul si rezultatul;

5. utilizarea.

În cadrul primei etape, personalul însarcinat cu scrierea si implementarea

politicilor de DRU porneste de la o supozitie legata de existenta unei constientizari

adecvate a aspectelor strategice ale organizatiei. De exemplu, se presupune ca scopurile si

obiectivele organizatiei sunt comunicate în mod clar participantilor, angajatii sunt

constienti de natura strategica a MRU, iar politicile de DRU au fost formulate pentru

atingerea setului de obiective.

11 Apud Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Manegement, Thomson, London, 2007, p. 167

Page 49: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

49

Pâna în acest moment, se presupune ca, urmare a formularii politicilor si

procedurilor de dezvoltare a RU, este absolut necesar ca atât persoanele care se ocupa de

implementare (instructorii), cât si participantii ar trebui sa constientizeze natura strategica

a educatiei, instruirii si altor programe de dezvoltare. Prin urmare, sporirea constientizarii

(etapa a doua) permite participantilor familiarizarea cu programul de instruire în

contextul atingerii obiectivelor generale ale organizatiei.

Totodata, este evident ca învatarea este un aspect esential al dezvoltarii strategice

a resurselor. Procesul de învatare ofera contextul si generarea activitatilor de DRU.

Totusi, este important sa facem distinctia între învatare în general si învatare în sens

strategic. Cea din urma are drept scop dezvoltarea individului si a echipelor în vederea

atingerii obiectivelor organizationale. Aceasta diferentiere are o deosebita importanta si

va duce la economii de resurse si efort din partea organizatiei.

Interventia (etapa a treia) este o abordare constienta si deliberata sau un set de

activitati menite sa genereze schimbari în comportament, atitudine, sistem de valori sau

obiceiuri, precum si în modul în care lucrurile sunt în general facute într-o organizatie

(cultura). Aceasta este alcatuita din trei seturi de activitati (instruire, educatie si

dezvoltare), care au un fond comun, numit învatare.

O greseala comuna a factorilor de decizie si a practicienilor din domeniul DRU

este presupunerea ca, odata programele de învatare implementate, învatarea acumulata va

fi automat transferata în cadrul postului. Altfel spus, exista o parere comuna, dar gresita,

conform careia transferul de la învatare la comportament, atitudini si actiuni este firesc.

Transferul (etapa a patra) se aplica nu numai instruirii, ci si educatiei si dezvoltarii.

Unul dintre cele mai importante roluri ale MRU este asigurarea unei utilizari

corecte a resurselor (etapa a cincea), fara de care importanta instruirii, educatiei si

dezvoltarii ar fi supraestimate în mod grosier.

6.3. Învatarea în scopul instruirii, educatiei si dezvoltarii

În general, învatarea presupune sporirea cunostintelor, atingerea unui grad mai

ridicat de competente sau abilitati, precum si schimbari ale valorilor si atitudinilor.

Ultimele schimbari se refera la schimbari în sistemul de referinta al persoanei, sistemul

de valori în care individul întelege, interpreteaza si negociaza realitatea sociala.

Page 50: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

50

Natura si procesul învatarii

Specialistii din domeniul educatiei sunt de acord asupra faptului ca pot fi

identificate niste aspecte-cheie pentru a descrie natura învatarii. Învatarea este destul de

complexa si variata, tratând aspecte precum cunostintele, abilitatile, perspicacitatea,

credintele, valorile, atitudinile si obiceiurile. În timp ce învatarea este, la baza, un efort

individual, acesta poate fi atins în mod colectiv ori prin cooperarea în grupuri sau

organizatii. Învatarea poate fi influentata de experiente, esecuri si succese, prin urmare ar

trebui sa fie transformationala si sa aduca o schimbare pozitiva.

Procesul învatarii

Au fost identificati mai multi factori care influenteaza procesul de învatare. Cei

mai importanti factori psihologici au fost sugerati de Reay si evidentiati de Armstrong.

Conform lui Reay, acestia explica partial existenta învatarii diferentiale iar, când sunt

recunoscuti si influentati de specialistii în DRU, acesti factori sporesc efectul învatarii. În

acest sens, exista sase aspecte-cheie:

a. motivare si scop – permite persoanelor sa învete cel

mai mult atunci când sunt

motivate sincer si / sau resimt puternic scopul învatarii;

b. interes si alegere personala

– învatarea este cel mai bine realizata atunci când este

relevanta pentru interesul si alegerea cursantului;

c. învatarea prin exercitiu

– punerea în practica a conceptelor învatate tinde sa

faciliteze si sa amplifice învatarea. Explicarea conceptelor se poate dovedi de

multe ori insuficienta pentru întelegerea si transferul în practica;

d. comiterea greselilor într-un mediu sigur

– conceptul de învatare prin exercitiu

presupune, inevitabil, un grad de risc si posibilitatea de esec. Comiterea de greseli

este parte a procesului de învatare doar atunci când esecurile sunt analizate si

genereaza învataturi în mod sistematic;

e. autonomia individuala pentru învatare – învatarea ar fi mai eficienta daca

cursantii ar controla procesul, ceea ce le-ar permite sa îsi gestioneze propria

învatare, în ritmul propriu si la momentul preferat;

Page 51: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

51

f. primirea de feedback constructiv – acest aspect este esential pentru încheierea

procesului de învatare. Feedback-ul constructiv si transmis la timp încurajeaza pe

cursant si poate corecta greselile.

Cel care învata – controlat sau în control?

O analiza cronologica a teoriilor si scrierilor din domeniul învatarii indica

prezenta unei preocupari implicite pentru gradul de control pe care ar trebui sa îl exercite

cursantul asupra proceselor de învatare, a situatiilor, a ceea ce ar trebui sa fie învatat si

daca materialul învatat trebuie sa fie transferabil sau nu. Dezvoltarea în timp a teoriilor

legate de acest aspect poate fi reprezentata grafic astfel:

Figura 6.1. – Dezvoltarea teoriilor referitoare la cursantul individual si exercitarea

controlului în procesul de învatare

I. Preocuparea pentru comportament

O abordare extrema o reprezinta conditionarea sau „conditionarea instrumentala”.

Studierea comportamentului ca un reflex involuntar sau ca un stimul pentru anumite

raspunsuri ridica niste întrebari referitoare la efectele care pot aparea asupra oamenilor.

Mai exact, prin utilizarea „conditionarii”, „sustinerii”, recompenselor si pedepselor,

putem sa determinam oamenii sa se comporte într-un anume fel. Experienta

demonstreaza faptul ca exista numeroase probleme în cadrul acestei abordari.

II. Procesarea informatiilor

Dezvoltarea tehnologiilor dupa cel de-al doilea razboi mondial

si, implicit,

începerea utilizarii feedback-ului au influentat si domeniul resurselor umane. Principalul

Cursantul este controlat

(natura pasiva)

Cursantul controleaza

(natura activa)

Preocupare pentru

comportament

Procesarea informatiilor

Potentialul uman

Experienta si autonomie

Page 52: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

52

rol al instructorului era considerat cel de creare a unei situatii în care performanta

cursantului sa poata fi monitorizata si comentata (feedback), astfel încât cursantul sa îsi

poata corecta raspunsul pâna când stapâneste respectiva abilitate.

Adoptarea principiilor de procesare a informatiei în cadrul procesului de instruire

a permis instructorilor controlarea situatiilor din procesul de învatare. Se presupunea ca,

în calitate de cursanti si prin urmarirea instructiunilor, analiza feedback-ului si prin

exercitiu, acestia vor putea sa învete sa ofere raspunsul corect.

III. Potentialul uman

În zilele noastre, asteptarile în legatura cu instructorii în ceea ce priveste

abilitatile, cunostintele si competentele în relatia cu oamenii, în calitate de entitati

complexe, au crescut. Instructorii trebuie sa posede nu numai cunostinte relevante

si

experiente necesare în cadrul aspectelor legate de îndeplinirea sarcinilor, ci sa fie si

capabili sa înteleaga exact ce pot facilita si pot dezvolta în cadrul proceselor de învatare.

IV. Experienta si autonomie

În contrast cu modelele obisnuite de învatare, care stipuleaza nevoia unei învatari

structurate, cu instructorul care detine controlul absolut si cursantul care joaca un rol mai

degraba pasiv, modelul bazat pe „învatare prin exercitiu” si „experienta” ia în considerare

rolul cursantului individual în calitate de creator si administrator al programului sau de

învatare.

Nu atât exercitiul este interesant, cât postura din care cursantul, sarcina, situatia si

rolul instructorului sunt privite. Filosofia realista a acestei abordari legate de învatare si

instruire au facut-o noua, interesanta si de succes. Pentru început, se considera ca

situatiile trebuie astfel structurate încât cursantii cu diferite stiluri de învatare sa poata

beneficia de pe urma lor, concomitent cu integrarea într-un tot unitar.

Ceea ce face aceasta abordare interesanta este ideea ca, în baza tuturor

experientelor lor de viata, a cerintelor cu care se confrunta si a modalitatilor în care

interactioneaza pozitiv cu semenii si cu mediul, oamenii vor dezvolta un set de preferinte

pentru anumite tipuri de învatare. Stilurile de învatare identificate de Honey si Mumford

sunt:

Page 53: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

53

Activistii – se implica total si fara nici o retinere în noi experiente;

Reflectorii – stau la o anumita distanta pentru a analiza ce a fost

experimentat si a observa din multe perspective diferite;

Teoreticienii – adapteaza si integreaza observarea in teorii valabile si

logice;

Pragmaticii – sunt interesati de încercarea unor noi idei, teorii si tehnici

pentru a vedea daca au aplicare practica.

De multe ori, abilitatile si preferintele cognitive care formeaza harta cognitiva a

cursantului individual sunt utilizate pentru a indica stilul preferat de învatare. Se

presupune ca, ajutându-i pe cursanti sa îsi identifice preferintele si sa le lege de stilurile

de învatare, acestia îsi vor putea controla propriul comportament.

7. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control

Daca suntem preocupati de performanta angajatilor, ar trebui sa procedam la

masurarea performantelor acestora. În zilele noastre, majoritatea angajatilor sunt supusi

unei evaluari anuale a performantelor înregistrate în perioada de referinta. Evaluarea

performantei (EP) reprezinta procesul prin care performanta individuala trecuta si

prezenta sunt evaluate, de obicei de catre superiorul direct si în functie de anumite criterii

predeterminate (standarde minime acceptate, abilitatile necesare pentru o anumita pozitie,

etc.). Mai exact, evaluarea performantei releva daca scopurile si obiectivele au fost

îndeplinite, iar telurile individuale si organizationale au fost atinse.

În general, angajatii percep evaluarile ca având un efect direct asupra vietii lor

profesionale. Evaluarea poate conduce la cresterea salariului, promovare sau asistenta în

anumite domenii în care angajatul necesita training. Prin urmare, evaluarea oricarui

angajat poate deveni un eveniment stresant.

Este recunoscut faptul ca nici un sistem de evaluare a performantelor nu este

perfect. Poate ca procesul de training nu este foarte performant ori metodele de evaluare a

performantei sunt învechite. Pe de alta parte, desfasurarea activitatii într-un domeniu

extrem de dinamic poate face anumite proceduri sa para învechite. Unii specialisti sustin

faptul ca evaluarea performantei poate constitui baza pentru stabilirea si / sau extinderea

Page 54: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

54

mecanismului organizational de control. Figura 7.1 ilustreaza cadrul pentru crearea

mecanismelor organizationale de control.12

Figura 7.1 - Cadrul pentru crearea mecanismelor organizationale de control

7.1. Ce este sistemul de evaluare a performantelor?

Evaluarea performantelor este un instrument utilizat pentru determinarea nivelului

de performanta a unei organizatii si a angajatilor sai. Evaluarea performantelor are doua

obiective de baza:

1. crearea unui sistem de referinta ce evalueaza cât mai corect nivelul performantei

în munca a unui angajat;

2. crearea unui sistem de evaluare, care va genera una sau mai multe noi pozitii în

organizatie.

Acest instrument este utilizat pe scara larga în sectoarele public si privat,

urmarind cresterea responsabilitatii organizatiei si a angajatilor. Managementul resurselor

umane recunoaste acum faptul ca, pentru a putea fi competitiv într-o lume cu o

concurenta acerba, sistemul de evaluare este un element-cheie pentru implementarea

strategiilor competitive, pentru evaluarea abilitatilor angajatilor si pentru crearea unor

teluri si obiective comune în cadrul companiei. Managementul strategic al resurselor

12 Analoui, Farhad, op. cit., p. 202

Cunostinte referitoare la procesul de transformare

Iesiri

Intrari Comportament

Comportamentul iesirilor

R S

R

S

Abi

lita

tea

de a

mas

ura

iesi

rile

Legenda: R – ridicata

S - scazuta

Page 55: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

55

umane sustine ipoteza conform careia, în actualul mediu economic, companiile recunosc

faptul ca singura lor avere sunt angajatii. Companiile care vor supravietui sunt cele care

inoveaza si care se preocupa de viitorul resurselor umane.

Evaluarea are doua functii:

a. administrativa – creaza baza pentru deciziile legate de conditiile de lucru ale

angajatilor, inclusiv promovari, rezilieri ale contractelor de munca, premii;

b. de dezvoltare – are drept scop îmbunatatirea performantei si abilitatilor

angajatilor.

7.2. Sisteme de evaluare

Exista o varietate de sisteme de evaluare a performantelor care pot fi utilizate

pentru evaluarea angajatilor. Acestea includ o varietate de standarde si criterii, scheme de

evaluare, surse de informatii (angajatul individual, coleg, client). Toate acestea pot fi

incluse în sistemul de evaluare a performantelor angajatilor. Introducerea unui asemenea

sistem în cadrul unei organizatii care nu a beneficiat, anterior, de un sistem de evaluare a

performantelor se poate dovedi un proces dificil si sensibil. Având în vedere faptul ca

sistemul de evaluare poate influenta pozitiv sau negativ performanta în munca a

angajatilor, acesta trebuie sa fie structurat pentru a raspunde realitatilor unice

administrative si operationale din cadrul organizatiei.

Sistemul de evaluare a performantelor ofera beneficii atât pentru angajat, cât si

pentru angajator:

Beneficii pentru angajat Beneficii pentru angajator

Îmbunatatirea performantei necesita evaluare

Diferentele individuale potenteaza performanta

companiei.

Diferentele de performanta ale angajatilor ar

trebui sa aiba efect asupra meritelor si a muncii

în sine.

Informatiile despre performanta pot fi necesare

în cazul conflictelor de munca.

Evaluarea ofera baza pentru sistemul de

bonusare sau de premiere.

Evaluarea si recunoasterea nivelurilor de

performanta pot motiva angajatii sa îsi

îmbunatateasca performanta.

Dimensiunile evaluarii si standardelor ajuta la

implementarea obiectivelor strategice si la

clarificarea asteptarilor legate de performanta.

Page 56: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

56

Criteriile de evaluare pot include munca în

echipa.

Conform unui sondaj realizat în anul 1997 de societatea The Industrial Society, cele

mai importante trei functii ale evaluarii sunt:

identificarea nevoilor de instruire;

stabilirea de obiective;

oferirea de feedback asupra performantei.

Rolul si scopul evaluarii performantei includ urmatoarele functii sau o parte a

acestora:

- încurajarea dialogului regulat si structurat între angajat si manager, facând

posibila oferirea de feedback angajatului, care este evaluat în functie de toate

aspectele functiei îndeplinite;

- posibilitatea evaluarii performantei trecute si actuale, în special în ceea ce priveste

identificarea aspectelor ce trebuie îmbunatatite si modul în care pot fi realizate;

- identificarea nevoilor de training si de dezvoltare personala sau profesionala;

- identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere;

- determinarea remunerarii bazate pe performanta.

Unii specialisti au discutat performanta angajatilor în contextul performantei

organizationale. De exemplu, Ericksen si Dyer au prezentat un model strategic de înalta

fiabilitate a unei organizatii

performante (v. Fig. 7.213). Acestia apreciaza ca modelul lor

contribuie la gândirea strategica în domeniul resurselor umane în patru feluri:

1. autorii considera ca fiabilitatea organizationala este o masura ideala, la nivel

de sistem si bazata pe angajat, aceasta fiind realmente critica pentru un anumit

tip de organizatii;

2. autorii identifica un set de comportamente ale angajatilor bazate pe fiabilitate,

acestea putând genera fiabilitate organizationala. Aceste comportamente

completeaza eforturile managementului strategic al resurselor umane de a face

lumina în „cutia neagra”, utilizând o abordare comportamentala;

13 Idem, p. 207

Page 57: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

57

Figura 7.2 – Un model strategic de înalta fiabilitate a performantei organizationale în

domeniul resurselor umane

3. autorii subliniaza natura contingenta a comportamentului angajatului,

sugerând ca un comportament al angajatului bazat pe fiabilitate este mai

important pentru firmele care opereaza în medii schimbatoare decât pentru

cele care opereaza în medii stabile;

4. autorii au dezvoltat un set de principii de management al resurselor umane,

care ar trebui sa faciliteze manifestarea comportamentelor orientate spre

fiabilitate. Strategia de crestere a fiabilitatii resurselor umane se concentreaza

pe organizarea unei fiabilitatii înalte a performantei organizationale si, prin

urmare:

a. include aspecte de infrastructura organizationala, precum si principii si

activitati de resurse umane;

Strategia de crestere a fiabilitatii

resurselor umane - inoculeaza obsesia pentru fiabilitate;

- promoveaza claritatea contextuala;

- favorizeaza reconfigurarea;

- insulfa responsabilitate;

- faciliteaza dezvoltarea;

- încurajeaza securitatea.

Comportamente ale angajatilor

orientate spre fiabilitate - harnicie; - deschidere; - fluiditate; - generozitate.

Conditii de încercare - complexitate - interdependenta

- volatilitate externa

Fiabilitatea organizationala

Produce în mod repetat output-uri colective, care se conformeaza sau depasesc asteptarile în domeniul calitatii

OUTPUT

INPUT

PROCES

Page 58: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

58

b. evidentiaza principiile;

c. este relativ specific relativ la elementele de infrastructura si la activitatile

de resurse umane care includ fiecare principiu.

7.3. Eficienta sistemelor de evaluare

Eficienta sistemelor de evaluare se bazeaza pe o serie de factori diferiti. Utilizând

o cercetare pe scara larga în cadru focus-grup-ului, Longenecker a descoperit ca cele mai

comune motive de esec al sistemelor de evaluare sunt:

criterii de performanta neclare sau instrumente de ordonare ineficiente;

relatie de lucru defectuoasa cu superiorul direct;

evaluatorul nu are suficiente informatii referitoare la performanta persoanei

evaluate.

Alte probleme identificate sunt lipsa feedback-ului în timp real si lipsa

concentrarii pe îmbunatatirea / dezvoltarea managementului. Tangential, au fost

identificate probleme legate de proces, precum lipsa abilitatilor de evaluator si

disfunctionalitati de structura sau substanta ale procesului de evaluare.

Compania Mercer Human Resource Consulting a conceput o lista de 10 pasi prin

care poate fi îmbunatatit sistemul de management al performantei:

1. reflecta valorile de performanta ale organizatiei tale;

2. asigura implicarea si participarea activa a directorilor companiei;

3. gaseste sistemul relevant de evaluare;

4. creste responsabilitatea – managerii sa fie responsabili pentru feedback-ul

legat de performanta si diferentiere;

5. stabileste rolurile si responsabilitatile complementare pentru manageri si

pentru cei pe care îi conduc;

6. integreaza managementul performantei cu alte afaceri si cu procesele de

resurse umane;

7. minimizeaza povara administrativa a sistemului companiei;

8. ofera instruirea si comunicarea necesare;

9. masoara si urmareste rezultatele;

10. nu te culca pe lauri – îmbunatateste procesele tale.

Page 59: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

59

7.4. Procesul de evaluare a performantei

Procesul de evaluare determina modul în care setul de obiective sunt îndeplinite,

în concordanta cu anumite standarde. Se începe cu stabilirea unor obiective clare, solide

si cu standarde de performanta masurabile. Aceastea rezulta din directia strategica a

organizatiei, mai exact din analiza si descrierea postului. Asteptarile unui manager în

privinta performantei angajatilor la locul de munca trebuie sa fie suficient de clare si

coerente pentru a fi comunicate, acceptate si puse în practica în concordanta cu

standardele stabilite. Deseori, posturile au standarde de performanta vagi si neclare, astfel

încât angajatii sunt nevoiti sa ghiceasca ceea ce se asteapta de la ei. Mai rau, standardele

de performanta nu sunt stabilite în prezenta angajatilor, ceea ce provoaca îndepartarea lor.

Prin urmare, este vitala crearea unui canal de comunicare în dublu sens între manageri si

angajati în ceea ce priveste standardele de performanta si asteptarile.

Urmatorul pas este masurarea performantei. Pentru a determina ce reprezinta

performanta reala, este necesar sa acumulam informatii potrivite. Mai mult, ar trebui sa

stim ce trebuie masurat si cum va fi masurat. De obicei, managerii utilizeaza patru

metode de determinare a performantei reale: observarea personala, rapoarte statistice,

rapoarte orale si rapoarte scrise. Fiecare dintre metode are propriile puncte tari si slabe.

Totusi, o combinatie de doua sau mai multe creste atât numarul surselor de intrare, cât si

probabilitatea de a primi informatii corecte.

În al treilea rând, CEEA CE trebuie masurat este probabil mult mai important

pentru procesul de evaluare decât CUM trebuie masurat. Selectarea criteriilor gresite

poate provoca consecinte neintentionate si nedorite. De asemenea, ceea ce masuram este

elementul la care persoanele din organizatie vor tinde sa exceleze. Prin urmare, aspectele

masurate trebuie sa reprezinte performanta asa cum a fost generata prin consens în

primele doua etape ale procesului.

Al patrulea pas în procesul de evaluare este compararea performantelor actuale cu

standardele stabilite. Scopul este determinarea si

notarea deviatiilor dintre performanta

standard si performanta curenta.

Al cincilea pas este discutarea evaluarii cu angajatii. Oferirea unei evaluari

corecte a performantei angajatului este cu adevarat o sarcina dificila pentru manageri /

Page 60: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

60

evaluatori. Evaluarea performantei presupune emiterea de judecati referitoare la

contributia si capacitatile unui angajat. Aceasta poate avea implicatii emotionale pentru

angajati, din simplul motiv ca primirea de feedback asupra performantei unei persoane va

avea un impact puternic asupra respectului de sine al angajatului si, foarte important,

asupra comportamentului si performantei lui viitoare. Este mai simplu pentru evaluator si

angajat sa discute vestile bune referitoare la performanta decât sa aduca vesti proaste

referitoare la faptul ca performanta angajatului nu se ridica la nivelul standardelor si al

asteptarilor.

Ultimul pas în cadrul procesului de evaluare îl reprezinta identificarea a ceea ce

trebuie facut pentru corectarea performantei curente a angajatului. O actiune corectiva

imediata poate sa actioneze, în mod special, asupra simptomelor, mai degraba decât sa

caute cauzele unei activitati sub standard. Actiunea corectiva imediata este de multe ori

considerata ca o „sursa de foc”; scopul ar trebui sa fie corectarea performantei pe termen

lung si într-un mod permanent. Actiunea imediata este rapida si implica mai putin efort si

investigare. Prin urmare, nu este surprinzator sa vezi ca majoritatea managerilor

utilizeaza lipsa de timp drept motiv pentru a genera „incendii”. Totusi, managerii eficienti

accepta importanta prevenirii si, prin urmare, petrec mai mult timp pentru identificarea

rapida a cauzei slabei performante.

7.5. Metode de evaluare a performantei

Exista trei mari abordari ale evaluarii:

A. standardele absolute;

B. standardele relative;

C. obiectivele.

A. Evaluarea functie de standarde absolute

Metodele de evaluare utilizate în categoria standardelor absolute compara

performanta angajatilor cu standardele existente. Performanta individuala este evaluata

independent de orice alt angajat din grupul de lucru. Metodele includ:

Page 61: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

61

evaluarea prin eseu – evaluatorul scrie un eseu referitor la punctele tari si

slabe ale evaluatului, la performanta trecuta, potential si propuneri pentru

performanta viitoare;

evaluarea pe baza incidentului critic – atentia se îndreapta spre

comportamentele critice sau cheie, care fac diferenta între un lucru bine facut

si altul rau facut;

evaluarea pe baza de checklist – evaluatorul foloseste o lista de descrieri ale

comportamentului si bifeaza cele care se potrivesc angajatului;

evaluarea pe baza de scala de adjective – este una dintre cele mai vechi si mai

utilizate metode. Poate fi utilizata o scala pentru factori de genul cantitatea si

calitatea muncii, cunostinte de specialitate, cooperare, loialitate, prezenta,

onestitate, integritate, atitudini, initiativa. Evaluatorul da note sau calificative

care se potrivesc cel mai bine evaluatului. În general, sunt evaluate 5-10

aspecte;

evaluarea prin alegere fortata – evaluatorul trebuie sa aleaga între doua sau

mai multe afirmatii referitoare la comportamentul în munca al evaluatului.

Fiecare afirmatie poate fi favorabila sau nefavorabila;

scala de evaluare bazata pe comportament – aceasta abordare a fost atent

studiata de specialisti în ultimii ani. Aceasta combina principalele elemente

din metoda incidentului critic cu evaluarea pe baza de obiective. Evaluatorul

clasifica angajatii în functie de comportamentul în cadrul unei sarcini de lucru

si nu face o descriere generala a calitatilor.

B. Evaluarea functie de standarde relative

Prin aceasta metoda, performanta individuala este evaluata prin compararea cu

alti angajati. Cele mai cunoscute metode sunt:

ordonarea în grup – evaluatorilor li se cere sa plaseze angajatii într-o anumita

clasificare, de genul „primii 20%”. Aceasta metoda este foarte des utilizata

atunci când se ofera recomandari;

ordonarea individuala – metoda cere evaluatorilor sa ordoneze angajatii pe o

lista, de la cel mai bun la cel mai slab;

Page 62: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

62

comparatiile perechi – de multe ori, angajatii sunt evaluati în perechi. De

exemplu, daca opt angajati sunt evaluati, prima persoana este comparata, pe

rând, cu fiecare dintre celelalte sapte si se noteaza de câte ori aceasta persoana

este preferata în raport cu celelalte sapte. Aceeasi procedura se aplica pentru

restul de sapte persoane. Punctajul este calculat prin însumarea „preferintelor”

pentru fiecare persoana.

C. Evaluarea functie de obiective

Principala provocare a acestui tip de evaluare este utilizarea unuia sau mai multor

obiective. Angajatii sunt evaluati functie de cât de bine duc la îndeplinire un anumit set

de obiective, care au fost considerate critice pentru îndeplinirea cu succes a atributiilor

postului. Abordarea a devenit cunoscuta în anii 1970 si, de multe ori, se face referire la ea

ca metoda „managementului prin obiective”. Managementul prin obiective este un proces

care include patru pasi: stabilirea obiectivelor, planificarea actiunii, autocontrolul si

revizuirile periodice.

7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performantei

De multe ori, evaluatorii întâmpina dificultati în realizarea unor evaluari de

succes. Totusi, nu trebuie sa consideram ca nu se poate lucra cu conceptul de evaluare si

ca ar trebui sa renuntam la aceasta practica importanta. Exista o lista de masuri care pot fi

luate pentru a eficientiza evaluarile:

utilizarea masurilor bazate pe comportament

– metodele bazate pe comportament

par sa fie favorizate în raport cu cele generate pe baza de calitati. De exemplu, un

angajat poate fi considerat prietenos de catre un evaluator si neprietenos de catre

altul. Totusi, ambii evaluatori ar fi putea cadea de acord cu privire la anumite

tipuri de comportament, precum deschiderea fata de clienti, oferirea de sfaturi,

considerându-se ca angajatul îndeplineste în totalitate cerintele postului;

combinarea de standarde absolute si relative – aceasta combinatie permite

evaluatorilor sa realizeze o evaluare de ansamblu. De exemplu, un potential

angajator poate considera doi candidati cu aceeasi nota (de exemplu, 9) la cursul

de finante internationale si sa traga concluzii semnificativ diferite în ceea ce îi

Page 63: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

63

priveste. Unul poate sa ocupe „locul 4 din 33”, iar altul „locul 17 din 21”. Este

absolut necesar sa acordam atentie atât standardelor absolute, cât si celor relative.

Este evident ca primul candidat are o performanta de aproape patru ori mai buna

decât al doilea;

oferirea de feedback permanent – angajatul si evaluatorul îsi împart asteptarile si

dezamagirile. Prin oferirea de oportunitati frecvente si repetate de discutare a

performantelor înainte de orice premiere sau penalizare, nu vor exista surprize

neplacute la momentul evaluarii anuale formale. Bineînteles, acolo unde a fost

oferit feedback continuu, trecerea la niste pasi formali se poate dovedi traumatica

pentru ambele parti. Mai mult, în cadrul unui sistem de management prin

obiective care functioneaza, oferirea de feedback continuu este un element extrem

de important pentru succesul schemei;

utilizarea mai multor evaluatori – probabilitatea obtinerii unor informatii mai

exacte creste odata cu numarul de evaluatori;

utilizarea evaluarilor din partea colegilor

– principalele avantaje ale evaluarii din

partea colegilor sunt: (a) exista tendinta colegilor de a oferi informatii mai

constructive, astfel încât, ca echipa, sa evolueze; (b) recomandarile lor par sa fie

mai strâns legate de comportamentele la locul de munca si / sau de performanta;

evaluarile la 360 de grade

– un sistem de evaluare care solicita feedback asupra

performantei dintr-o varietate de surse (persoana în cauza, superiori, colegi,

membri ai echipei, clienti si furnizori), devenind foarte comuna în organizatiile

contemporane;

evaluarea selectiva

– unii specialisti sustin ca evaluatorii ar trebui sa ofere

calificative doar în domeniile în care detin cunostinte solide. Rezultatul imediat

este ca superiorii directi si colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea.

Evaluarea selectiva ar trebui sa ia în considerare caracteristicile evaluatorului.

Daca evaluatorii sunt diferiti din punct de vedere al trasaturilor si daca unele

trasaturi sunt corelate cu realizarea de evaluari corecte, este firesc sa încercam sa

identificam evaluatori eficienti. Mai mult, este important sa alegem evaluatori

care nu se supun emotiilor personale, de genul geloziei sau invidiei profesionale;

Page 64: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

64

instruirea evaluatorilor – daca este dificil sa identificam evaluatori, ar trebui sa le

oferim instruire. S-a remarcat faptul ca instruirea evaluatorilor genereaza evaluari

mai corecte.

8. Strategii de mentinere a resurselor umane

8.1. Motivatia la locul de munca

Motivarea angajatilor la locul de munca este la fel de complexa precum

persoanele în cauza. Prin urmare, întrebarea de baza este: “ce stimuleaza angajatii pentru

a munci în orice conditii?”. Poate fi salariul mare, un superior sau colegi prietenosi,

responsabilitate, un birou comfortabil, un sentiment de împlinire sau perspective viitoare

atractive? Raspunsurile sunt nenumarate si depind, în principal, de persoana în cauza.

Preffer (1998) sustine ca “oamenii lucreaza pentru bani, dar lucreaza si mai mult pentru a

avea un sens în viata”. Motivatia poate fi definita drept un set de procese care incita,

directioneaza si mentin comportamentul uman în vederea atingerii unui anumit obiectiv

(Vroom, 1964; Greenberg & Baron, 2003).

Pentru întelegerea deplina a proceselor motivationale în adevaratul lor sens si

importanta în cadrul organizatiei, trebuie sa cunoastem doua tipuri de teorii fundamentale

ale motivarii (v. Tabelul 8.1): teoriile de continut si teoriile de proces. Scopul motivarii

angajatilor variaza de la companie la companie. Totusi, elementul fundamental ramâne

dorinta managerilor de a obtine raspunsuri pozitive, indiferent de problema în cauza.

Tabelul 8.1 – Teoriile fundamentale ale motivarii

Teoriile motivationale de continut

Teoriile motivationale de proces

Piramida nevoilor (Maslow) Teoria asteptarii

Teoria ERG (Alderfer) Teoria echitatii

Teoriile stimulentelor (Herzberg) Teoria stabilirii obiectivelor

Thompson si McHugh (2002) au observat doua modalitati de explicare a

motivarii:

Page 65: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

65

1. dorinta instinctuala care conduce oamenii spre îndeplinirea dorintelor

fiziologice;

2. terminologia mecanica a stimulului si raspunsului, în cadrul cadrul careia

oamenii cauta lucruri care îi satisfac si evita ceea ce îi raneste.

Exista multe teorii ale motivarii. Majoritatea par sa se preocupe de nevoile

oamenilor la locul de munca. Indivizii au nevoi diferite care trebuie satisfacute la locul de

munca.

Teoriile motivationale de continut sunt extrem de cunoscute si discutate în

literatura de specialitate. Prin contrast, teoriile motivationale de proces sunt implicite,

cunoscute ca principii, însa mai putin ca teorii. Prin urmare, ne vom îndrepta atentia

asupra celor din urma.

8.2. Teoriile motivationale de proces

Aceste teorii se concentreaza pe relatia dintre variabilele dinamice ale motivarii.

Exista numeroase dificultati de implementare a acestor teorii datorita faptului ca

presupun gasirea unor cai care sa masoare cât mai exact si sa estimeze ‘puterea tendintei

individuale’ de a se comporta într-un anumit mod.

8.2.1. Teoria asteptarii

Teoria asteptarii, cunoscuta si sub denumirea de teorie a instrumentalitatii, se

ocupa de problema alegerii si deciziei. Conform acestei teorii, comportamentul uman este

directionat de asteptarile legate de rezultatele dorite. Altfel spus, oamenii aleg între

alternative (comportamente) utilizând criterii diferite, ajung la o concluzie si apoi

actioneaza. Actiunile lor sunt determinate, în principal, de ceea ce considera ca vor primi

drept recompensa.

Asteptarile individuale pot fi împartite în doua grupuri: rezultate intrinseci si

rezultate extrinseci. Componentele intrinseci sunt rezultatele care motiveaza intern

individul pentru a le atinge, precum autodezvoltarea sau acumularea de experienta la

locul de munca. Prin contrast, componentele extrinseci sunt rezultatele asteptate din

partea organizatiei, precum îmbunatatirea statutului sau promovarea. Elementele-cheie

ale acestei teorii sunt asteptarea, instrumentalitatea si valenta.

Page 66: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

66

Asteptarea se refera la consideratiile oamenilor referitoare la posibilitatea de a

atinge sau nu o anumita peformanta, în timp ce instrumentalitatea este considerata

legatura dintre performanta si recompensa, functie de valentele sau preferintele pentru

diferite rezultate. Teoria implica faptul ca exista o forta motivationala doar atunci când

toti acesti trei factori au valente pozitive. Vroom si Yetton (1973) si-au bazat teoria pe

patru premise importante:

1. oamenii au preferinte (sau valente) pentru diverse rezultate (de exemplu, la primul

nivel – rezultat imediat pentru actiunea unei persoane

; la al doilea nivel –

consecinte personale sau rezultate care sunt generate de rezultatele de la primul

nivel) sau pentru stimulente care le sunt la dispozitie;

2. oamenii au asteptari referitoare la probabilitatea ca o actiune sau un efort din

partea lor sa conduca la rezultatele sau obiectivele dorite;

3. oamenii înteleg ca anumite comportamente sunt urmate de rezultate dorite sau de

recompense stimulative;

4. actiunea aleasa de o persoana este determinata de asteptarile si preferintele

(valentele) sale la un moment dat.

8.2.2. Teoria echitatii

Conform acestei teorii, oamenii cauta sa creeze un echilibru între input-ul de la

locul de munca (efort, loialitate, încredere, flexibilitate, toleranta, sustinere, angajament)

si ceea ce doresc sa obtina drept output (salariu, reputatie, instruire, promovare,

responsabilitate). Daca persoanele considera ca exista un echilibru între cele doua, vor

continua sa fie motivati sa îsi mentina input-ul la acelasi nivel la locul de munca. Totusi,

daca considera ca nu exista acest echilibru, vor deveni demotivati si vor reactiona în

moduri diferite (de exemplu, îsi vor cauta un alt loc de munca si / sau îsi vor reduce

eforturile).

8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor

Conform acestei teorii, odata ce individul îsi determina un obiectiv pe care

doreste sa îl îndeplineasca, acesta va lua decizii si va depune eforturi pentru a-l atinge.

Teoria sugereaza ca obiectivele atrag atentia, mobilizeaza efortul, cresc dorinta de

Page 67: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

67

îndeplinire a sarcinilor si motiveaza performanta. În acest caz, obiectivele ambitioase

(mai degraba decât cele simple) si cele specifice (mai degraba decât cele vagi) conduc la

niveluri mai ridicate de performanta, iar angajamentul fata de obiective si acceptarea

acestora sunt factori cruciali pentru performanta. Mai mult, feedback-ul asupra

performantei este absolut necesar pentru ca obiectivele sa aiba efect maxim, având în

vedere faptul ca feedback-ul ofera informatii privind

diferenta dintre rezultatele dorite si

cele obtinute.

Angajamentul

Exista numeroase opinii, conform carora principala diferenta între managementul

resurselor umane si administrarea personalului este accentul pe care cel din urma îl pune

pe conceptul de “angajament”. Desi nu este direct masurabil, efectele si consecintele sale

sunt în mod cert observabile. Angajamentul este o forma de asigurare personala legata de

determinarea unei persoane de a-si duce la îndeplinire sarcinile.

Morrow (1993) a sugerat ca angajatii motivati se identifica cu organizatia, cu

scopurile si obiectivele acesteia. Acesta a dezvoltat un model de cercuri concentrice, care

reflecta natura compozita a motivarii la locul de munca. Autorul a plasat munca asidua în

centrul modelului. Al doilea cerc este reprezentat de dorinta de a reusi în cariera, urmat

de dorinta de a ramâne în cadrul organizatiei, de identitatea companiei si, în cele din

urma, de identitatea locului de munca.

Pe de alta parte, literatura identifica trei surse principale ale angajamentului:

a. indivizii

b. organizatia (intern)

c. mediul (extern)

8.3. Strategiile motivarii

Huczynski si Buchanan (2001) au definit patru concepte de implementare pentru

cresterea motivarii. În primul rând, combinarea sarcinilor, oferirea unor sarcini mai

variate este considerata importanta si conduce la cresterea participarii angajatilor. De

exemplu, angajatii dintr-un departament IT pot sa îsi petreaca timpul de munca lucrând

pentru mai multe programe si nu pentru unul singur.

Page 68: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

68

A doua strategie este crearea unor unitati de lucru naturale prin evitarea sarcinilor

fragmentate si prin oferirea unor sarcini pline de sens în vederea cresterii contributiei

individuale si a semnificatiei sarcinilor, cu rezultate aparente bune.

În al treilea rând, oferirea de responsabilitati angajatilor pentru mentinerea de

relatii personale cu clientii, în interiorul si în exteriorul organizatiei, le va oferi libertatea

de a-si duce la îndeplinire sarcinile si de a-si îmbunatati rezultatele prin oferirea de

feedback regulat, activ si bazat pe încredere. În acest fel, angajatii vor sti cât de bine îsi

îndeplinesc sarcinile si pot sugera modalitati de îmbunatatire a activitatii. De exemplu,

inginerii dintr-un departament de design al unei mari companii de constructii se pot

contacta direct, pot contacta inginerii din alte departamente, contractorii, titularii de

proiecte, mai degraba decât sa fie nevoiti sa realizeze contactul prin intermediul

managerului lor.

Al patrulea concept este oferirea angajatilor a unor responsabilitati de supervizare.

Prin urmare, acestia pot deveni mai autonomi în domenii precum programarea, rezolvarea

problemelor si instruirea altora.

8.3.1. Împuternicirea

Împuternicirea este descrisa drept procesul de abilitare a angajatilor de a-si stabili

propriile obiective de lucru, de a lua decizii si de a rezolva probleme în sfera lor de

influenta. Aceasta este o optiune strategica în vederea eliberarii angajatilor de controale

riguroase, de a le oferi responsabilitate pentru propriile idei, decizii si actiuni. În acest

mod, resurse ascunse pot iesi la suprafata, altfel acestea ramânând inaccesibile pentru

individ si organizatie. Indivizii împuterniciti îsi asuma riscuri, acumuleaza cunostinte si

dezvolta noi abilitati. Acestia se dezvolta, devin responsabili si pot fi trasi la raspundere.

Mai important, împuternicirea creeaza o situatie competitiva pentru atingerea obiectivelor

strategice ale companiei.

8.3.2. Participarea

Participarea este procesul de oferire a dreptului angajatilor de a se implica în

luarea deciziilor legate de munca lor. Domeniile de participare pentru angajati includ

luarea deciziilor legate de functiile lor, despre probleme administrative (de exemplu,

Page 69: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

69

programe de lucru) si participarea în luarea deciziilor legate de probleme mai largi

precum calitatea produselor.

8.3.3. Lucrul în echipa

În general, managerii superiori considera ca echipele reprezinta o modalitate

eficienta de îmbunatatire a performantei si calitatii, de rezolvare a problemelor, de

accelerare a inovatiilor, de crestere a participarii angajatilor si de creare a unor relatii mai

bune la locul de munca. Tuckman (1965) a descris patru etape pentru un team-building

eficient:

a. “formarea” – membrii încep sa se cunoasca, sa îsi evalueze obiectivele, sa îsi

determine resursele si prioritatile. De asemenea, în aceasta faza le sunt prezentate

sarcinile si regulile la locul de munca

;

b. “furtuna” – activitatile demareaza si abilitatile echipei devin mai clare. Unele

conflicte, dar si oportunitati pot sa apara;

c. “normarea” – sunt stabilite norme si reguli;

d. “desfasurarea” – este utilizata pentru obtinerea de rezultate si pentru evaluarea

performantei.

8.3.4. Strategia retinerii

Una dintre cele mai eficiente tactici în competitia pentru resurse rare este retinerea

celor mai capabili si mai specializati angajati în cadrul organizatiei. Mai mult decât

recrutarea, retinerea depinde de concursul managerilor de linie si al personalului de

resurse umane. Solutiile eficiente depind si de întelegerea cauzelor ce conduc la

schimbarea locului de munca, precum si a dorintei de schimbarea a atitudinilor si

comportamentelor.

Armstrong si Spellman au sugerat strategii pentru îmbunatatirea ratei de retentie

în domeniul platilor, recompenselor, performantei, amgajamentului si team-building-ului:

Plata

- posibilele actiuni includ:

- revizuirea nivelurilor de plata pe baza studiilor de piata;

- asigurarea ca indivizii sunt platiti conform valorii lor de piata;

- introducerea unei evaluari a postului;

Page 70: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

70

- revizuirea schemelor de plata functie de performanta pentru a ne asigura ca

sunt echitabile.

Recompensele

- o strategie de recompensare poate ajuta companiile sa

identifice recompensele aplicabile unor anumite grupuri-tinta din cadrul

organizatiei. Price (2000) a indicat faptul ca deciziile asupra politicilor de plata si

recompensa sunt determinanti-cheie ai productivitatii, angajamentului si dorintei

angajatilor de a accepta schimbarea.

Performanta

- angajatii pot fi demotivati în cazul în care responsabilitatile

si standardele lor de performanta nu sunt clare. În vederea contracararii acestei

reactii, trebuie introdus un sistem de management al performantei.

Angajamentul

- este definit ca identificarea persoanei cu organizatia si

dorinta de a mentine implicarea. Angajamentul poate fi sporit prin explicarea

misiunii organizatiei si încurajarea comentarii acesteia.

Team-building

- programele de team-building pot fi introduse în vederea

reducerii tendintei angajatilor de a se simti izolati si nefericiti, în conditiile în care

nu fac parte dintr-o echipa ce lucreaza în relatii strânse.

8.3.5. Strategia recompenselor

Recompensele se refera la toate platile monetare, non-monetare si psihologice pe

care o organizatie le ofera angajatilor sai, în schimbul muncii depuse. Managementul

recompenselor (sau al compensatiilor) este un aspect-cheie al relatiei dintre angajat si

angajator. O organizatie poate oferi recompense extrinseci sau intrinseci. Mixul

recompenselor intrinseci si extrinseci este denumit sistem de recompense. Elementul

monetar sau economic al sistemului de recompense este sistemul de plata.

Efectul recompenselor asupra atitudinilor:

- satisfactia este influentata de cât de mult se primeste si cât de mult persoana

considera ca ar fi trebuit sa primeasca;

- satisfactia este afectata de comparatia cu semenii;

- recompensarea altora este, de multe ori, gresit perceputa;

- satisfactia globala a muncii este afectata de satisfactia angajatului referitoare

la recompensele intrinseci si extrinseci.

Page 71: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

71

Efectul recompenselor asupra comportamentelor:

- recompensele extrinseci influenteaza satisfactia angajatilor si reduc fluctuatia

de personal;

- recompensele influenteaza comportamentele legate de prezenta si absenteism;

- angajatii tind sa lucreze mai bine pentru recompense bazate pe performanta;

- recompensele influenteaza motivatia;

- angajatii vor lucra mai bine atunci când performanta este masurata;

- angajatii vor lucra mai bine daca performanta este urmata la scurt timp de

recompense.

8.4. Crearea unui sistem de plata

Datorita faptului ca banii sunt elementul-cheie în privinta satisfactiei angajatului,

iar sistemul de recompense leaga puternic performanta de salariu, evaluarea performantei

este un aspect esential. Evaluarea inadecvata a performantei unui angajat poate distruge

un sistem bine gândit. Credibilitatea si încrederea sunt necesare în cadrul utilizarii unui

sistem de recompense. De asemenea, angajatii trebuie sa beneficieze de o instruire pentru

a putea întelege detaliile sistemului. Cea mai buna solutie este implicarea angajatilor sau

a reprezentantilor acestora (ex: sindicate) în procesul de planificare. În acest fel,

angajamentul persoanei fata de noul sistem poate fi crescut.

Recompensarea planurilor de performanta pot întâmpina piedici la punerea în

practica, în cazul în care relatiile de munca sunt deja tensionate. În aceste conditii,

procesele de management al resurselor umane trebuie sa construiasca încrederea

angajatilor înainte sa fie realizata orice plata pentru sistemele de performanta. Probabil ca

cea mai mare problema legata de plata pentru performanta este stabilirea indicatorilor

corecti de masurare a performantei angajatilor. S-a afirmat ca indicatorii nu pot fi

niciodata o masura perfecta de evaluare a performantei. Oamenii tind sa creada ca

indicatorii sunt mai importanti decât rezultatul muncii în ansamblu. Unele sarcini de

suport la locul de munca pot sa nu fie luate în considerare.

Page 72: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

72

8.4.1. Planurile individuale

Strategia recompenselor poate fi conceputa în diferite forme si functie de diverse

sisteme de evaluare, cel mai utilizat fiind planul individual. Acesta se focalizeaza pe

persoana si pe performanta acesteia. În general, în cadrul acestui sistem, angajatii

beneficiaza de o plata fixa, care poate fi crescuta anual. Performanta fiecarui angajat din

anul precendent este luata în considerare, iar sporul de salariu este oferit în consecinta.

Aceasta recompensa este oferita angajatului si nu poate fi retractata în conditii financiare

normale.

Unul dintre aspectele pozitive ale acestui model este acela ca poate influenta

comportamentul angajatului pentru a fi în concordanta cu scopurile si obiectivele

organizatiei. De exemplu, daca un dealer de automobile are un agent de vânzari care

vinde multe automobile, însa clientii acestuia se întorc doar arareori pentru a achizitiona

o noua masina, dealerul poate implementa un plan de stimulare care sa ofere un comision

mai mare agentilor care vând clientilor vechi.

Un aspect negativ este ca un plan individual se potriveste doar unei culturi

individualiste. Nu este recomandabil a fi utilizat pentru o organizatie care pune accent pe

lucrul în echipa deoarece tinde sa scada cooperarea si împartasirea cunostintelor. Totusi,

în mod ocazional, daca relatiile dintre angajati sunt bune si alte procese de management

al resurselor umane pot oferi suportul necesar, planurile individuale pot da rezultate si în

organizatiile care încurajeaza lucrul în echipa.

8.4.2. Plata functie de rezultate

Platind angajatii functie de rezultate, se creeaza o legatura directa si vizibila între

rezultatele muncii si recompensa financiara. În cadrul acestui sistem, exista o legatura

directa între efortul individual si rezultatul obtinut. De asemenea, exista posibilitatea si

capacitatea de ajustare a nivelului de efort. Sistemul poate fi cu usurinta aplicat în firmele

de productie. Angajatii sunt capabili sa accepte variatii ale nivelului de pregatire si, din

moment ce doresc sa câstige mai mult, aceasta le poate influenta calitatea muncii.

Scheme aferente platii functie de rezultate variaza în functie de mai multe dimensiuni:

nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate;

nivelului platii de baza;

Page 73: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

73

relatia dintre plata si rezultate;

pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense.

Dintr-un punct de vedere pozitiv, un sistem de plata functie de rezultate creste

controlul managerial, necesita mai putina supraveghere si ofera mai multa libertate

angajatilor. Pentru angajat, exista oportunitati pentru câstiguri substantiale. Prin contrast,

din punct de vedere negativ, ineficientele operationale si calitatea scazuta a muncii sunt

considerate dezavantaje ale sistemului.

8.4.3. Plata functie de performanta

Plata functie de performanta poate fi definita drept un sistem în care cresterea

salariala a unui individ depinde exclusiv sau în mare masura de evaluarea sau nivelul de

performanta atins. Acest sistem ofera bune servicii clientilor si conduce la sporirea

calitatii muncii. O caracteristica a sistemului este flexibilitatea, aceasta încurajând si

sustinând lucrul în echipa. Exista numeroase avantaje ale acestui sistem:

cresterea gradului de motivare a angajatilor;

încurajeaza anumite comportamente;

sustine recrutarea si retentia;

faciliteaza schimbarile în cultura organizationala;

încurajeaza adoptarea standardelor de performanta;

sporeste importanta managerului de linie;

control financiar sporit si recunoasterea “valorii banilor”;

încurajarea flexibilitatii.

8.4.4. Planurile pentru echipe

În principal, planurile pentru echipe recompenseaza toti membrii echipei în

functie de rezultatele grupului. În locul programelor individuale, plata catre membrii

echipei poate fi realizata sub forma pecuniara (bonusuri) sau non-pecuniara (excursii,

timp liber, produse de lux). Unele firme permit liderilor de grup sa decida modul în care

aceste bonusuri vor fi repartizate în cadrul grupului.

Page 74: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

74

8.4.5. Planurile pentru fabrici

Planurile pentru fabrici recompenseaza toti angajatii din cadrul unei fabrici sau

divizii, functie de rezultatele fabricii sau diviziei. În mod normal, indicatori se bazeaza pe

indicatorii de baza, precum volumul de rebuturi, costuri de fabricatie, numarul de

accidente, numarul de zile de concediu medical. În mod obisnuit, obiectivele sunt

stabilite înainte de începerea noului an de productie. Recompensele se acorda doar daca

obiectivele sunt depasite. În caz contrar, nimeni nu este recompensat.

În contrast cu planul individual si cel pentru echipe, planul pentru fabrica are, de

obicei, drept obiectiv reducerea costurilor, mai degraba decât sporirea productiei. Un

element pozitiv este acela ca toti membrii organizatiei lucreaza pentru aceleasi obiective

si scopuri. Totusi, exista riscul ca unii membri ai organizatiei sa încerce sa se relaxeze si

sa lase colegii sa duca munca la îndeplinire.

8.4.6. Planurile pentru companii

Cel mai general plan de stimulare a performantei se bazeaza pe performanta

întregii organizatii, iar cel mai cunoscut este participarea la profit. Diferenta dintre

repartizarea profitului si repartizarea venitului este ca primul nu încearca recompensarea

angajatilor individuali în vederea cresterii productivitatii. În cadrul acestui tip de sistem,

eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra valorii recompenselor

deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi, necontrolabili.

În unele cazuri, compania îsi poate oferi actiunile drept recompense. Actiunile pot

fi oferite gratuit sau la un pret sub pretul pietei. Sistemele de recompensare bazate pe

actiunile companiei sunt puternic expuse riscurilor financiare. Totusi, daca actiunile au o

evolutie constanta, angajamentul angajatilor fata de companie va fi foarte puternic.

Planurile de recompense la nivel de companie ofera firmei flexibilitate financiara.

Costurile cu forta de munca sunt automat reduse în perioade de criza economica. De

asemenea, se poate profita de avantaje legate de taxe atunci când sunt utilizate programe

de repartizare a profitului.

Page 75: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

75

9. Toyotismul

Este cunoscut faptul ca toyotismul constituie unul dintre modelele industriale

viabile dupa fordism14. Dar cum se explica dinamismul sau? Pentru aceasta vom

prezenta caracteristicile generale ale organizarii industriale, ale raportului salarial si ale

comportamentelor firmelor japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prin

„managementul japonez” sau prin raportul salarial în general deoarece acestea constituie

numai unele dintre conditiile necesare.

Se cunoaste faptul ca firmele japoneze nu au performante egale. De aceea este

important de aratat toyotismul ca un model care înglobeaza o tehnologie noua, un tip de

raporturi salariale si o cultura industriala.

Nucleul dur al toyotismului este sistemul de productie de la Toyota (SPT), care

contine o inovatie organizationala antifordista si nu o specializare flexibila, asa cum

afirma unii specialisti. Sistemul flexibil permite diversificarea produselor fara cresterea

importanta a costurilor în productie, asigurând mari economii de scara. Astfel, SPT

devine cheia pentru relansarea firmelor alfate în criza. Sistemul nu este unul pur tehnic.

Pe lânga organizarea productiei si a muncii, el se bazeaza pe un raport capital – munca

original. Modul de implicare „toyotist” al muncitorilor în productie este foarte particular

chiar în Japonia. Cu o ideologie productivista, dar egalitarista, toyotismul trateaza

muncitorii ca membrii comunitatii întreprinderii, deoarece este constient

de faptul ca

resursele umane sunt la originea productivitatii si competitivitatii sale.

Performanta toyotismului se realizeaza printr-un dozaj delicat al rationalizarii

sistemului de productie si a muncii, pe de o parte, si relatiile umane ale firmei, pe de alta

parte. SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, cresterea

timpului de lucru, care în 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore anual pe salariat

(echivalentul a 9 ore / zi, 5 zile / saptamâna). Salariul (de o valoare rezonabila) este în

raport cu dificultatea si intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea salariatilor, a

subfurnizorilor si transportatorilor în industria automobilului. La acestea se adauga

conflictele comerciale care contesta conventia japoneza

ambigua a tranzactiilor si

retelelor furnizorilor si a cooperarii în productie (Keiretsu).

14 Fordismul înseamna taylorism plus mecanizare.

Page 76: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

76

9.1. Toyotismul – principii organizationale si factori sociali

M. Aoki a teoretizat caracteristicile rationale si generalizabile ale toyotismului,

evidentiind: combinarea orizontala între operatiile bazate pe partajarea know-how-ului;

ierarhia rangurilor ca generatoare a motivarii si concurentei interne; controlul financiar al

bancii. Prin urmare, deciziile manageriale sunt influentate de interesele salariatilor, ale

bancii si ale firmelor care coopereaza în productie. Acesta este cazul firmelor ce apartin

unui grup de întreprinderi, dar firmele mari precum Toyota nu sunt influentate de banci.

Cele doua principii care canalizeaza evolutia SPT sunt productia exact la timp

JUST IN TIME (JIT) si autonomizarea. Primul defineste un sistem care organizeaza

diviziunea sociala si tehnica a muncii, iar al doilea implica dinamismul rationalizator al

sistemului. Ambele conduc la scaderea permanenta a costurilor de productie.

JIT demonstreaza ca este suficient sa se achizitioneze exact numarul de piese

necesar la un moment dat. Astfel, din amonte pâna în aval, firma poate produce fara

stocuri si, prin urmare, fara fonduri de rulment semnificative. Asadar, se asigura

accelerarea rotatiei capitalului si reducerea chetuielilor neproductive necesare continuarii

productiei.

Înca din perioada interbelica, K. Toyota

visa sa realizeze un automobil national.

Din punct de vedere macroeconomic, acest proiect era pe deplin justificat. Avantajul

strategic major al productiei de serie mare era câstigul economiilor de scara, care asigura

reducerea costurilor unitare si, în consecinta, a pretului de vânzare asa cum facuse H.

Ford.

Tinând seama de specificul de nisa al pietei japoneze (teritoriu dificil si saracie

accentuata), producatorul nu putea produce automobile de serie mare, asa cum procedau

americanii. Prin urmare, JIT trebuia sa asigure rentabilizarea productiei de serie mijlocie

si mica. Autonomizarea înseamna echiparea masinilor cu un dispozitiv de oprire de

îndata ce apare o anomalie în functionarea lor. Masina aflata în pana continua sa

functioneze producând defecte si o mare risipa de materii prime si timp. Sistemul de

oprire a fost astfel proiectat încât muncitorul sa poata supraveghea mai multe tipuri de

operatii. Toyota nu putea introduce noul sistem deoarece idealul SPT este productia una

câte una. Solutia a fost dezvoltarea liniilor de fabricatie în U pe care s-au instalat masini-

unelte diferite. Aceasta înseamna ca muncitorul care supravegheaza si utilizeaza aceste

Page 77: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

77

echipamente trebuie sa fie polivalent. Noul sistem asigura reducerea continua a costului

de productie prin eliminarea risipei de resurse materiale si umane.

În viziunea firmei TOYOTA, munca productiva este cea

care produce valoare

adaugata. SPT asigura reorganizarea continua, care vizeaza reducerea numarului

posturilor de munca, conducând la cresterea fara precedent a intensitatii muncii. În

perioada postbelica, un fapt pozitiv a fost atitudinea realista a sindicatelor de la Toyota.

Tendinta de conciliere a sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmata prin

urmatoarele idei:

1. Conducerea si sindicatul vor încerca sa dezvolte în comun industria

automobilului si prin ea, economia japoneza;

2. Raporturile Patron-Sindicat trebuie sa se bazeze pe încredere reciproca;

3. Conducerea de la Toyota va ameliora conditiile de munca, recunoscând

faptul ca resursele umane sunt la originea prosperitatii întreprinderii, în timp

ce sindicatul coopereaza voluntar cu conducerea admitând necesitatea

cresterii productivitatii muncii în întreprindere.

Imediat dupa razboi, Toyota traversa o perioada foarte grea datorita lipsei

fodurilor financiare si tehnologiilor necesare construirii noilor automobile si

autocamioane. Prima problema este rezolvata de razboiul din Coreea: comenzile de

camioane din partea armatei americane au asigurat finantarea necesara demarajului.

Pentru a doua problema, în 1959 Toyota trimite la Ford doua delegatii pentru a învata

tehnologia avansata a constructiei automobilului. Aceasta restructurare a fost dirijata de

T. Ishida, succesorul lui K. Toyota. T. Ishida a fundamentat strategia comerciala agresiva

si „regionalista” a firmei Toyota, care a durat pâna la sfârsitul anilor ’80. În esenta,

aceasta însemna:

apararea propriei „case” prin cercetarea si dezvoltarea tehnicilor

autonome pentru fabricarea automobilelor nationale prin investirea

profiturilor în echipamente fara a recurge la datorii si cu ideea de a

construi noi unitati de productie în locul cresterii capacitatilor existente;

un fel de „regionalism” care cuprinde toate unitatile de productie în

orasul lui Toyota, în jurul caruia se instaleaza furnizorii si firmele care

Page 78: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

78

coopereaza cu marele gigant. Aceasta a împiedicat investitiile directe în

strainatate si a favorizat exporturile;

mobilizarea „know-how-ului” executantilor si participarea lor la

ameliorarea calitatii produselor si reducerea costurilor de productie;

un atasament pentru spiritul de sacrificiu al celor care accepta muncile

ingrate pentru a câstiga mai mult, reducând sensibil risipa;

un respect al relatiilor parteneriale cu furnizorii si salariatii, tratându-i

drept colaboratori de acelasi rang.

9.2.Formarea retelei de furnizori si firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu

Este cunoscut faptul ca tranzactiile în cadrul Keiretsu sunt stabile, proiectate pe

termen lung si servesc firmelor pentru distribuirea riscurilor. Ele nu se limiteaza la logica

dominarii. Între altele, aceasta retea a fost construita pentru a asigura furnizarea de piese

de calitate superioara în contextul socio-tehnologic dificil al epocii: nivelul slab al

tehnologiei japoneze de dupa razboi, lipsa resurselor si a pietelor. Toyota era foarte

interesata de formarea furnizorilor ei, asigurându-le consultanta manageriala si

tehnologica.

Mai mult, Statul încuraja furnizorii sa-si mareasca dimensiunea si sa importe

tehnologii avansate, acordându-le subventii, credite avantajoase etc. Astfel, ajutorul

guvernamental a contribuit enorm la modernizarea furnizorilor. În industria

automobilului, constructorii si-au format proprii furnizori si firme prestatoare de servicii,

solicitând tehnologii moderne si un management performant.

Impusa de contextul social, reteaua Keiretsu a servit enorm, mai ales în vederea

dezvoltarii tehnologice a IMM-urilor. Multe dintre acestea au devenit giganti, având

deseori tehnologii mai moderne decât persoana care emite ordine. Asa se explica

originea performantei greu de atins a constructorilor japonezi de automobile.

Toyotismul a aparut într-un context socio-economic dificil si diferit de cel al

industriei americane de automobile. Având o paradigma socio-economica diferita de cea

a fordismului, Toyota a dezvoltat un sistem de productie si de raporturi sociale originale.

Mai mult, ea l-a elaborat când omologii sai japonezi produceau în maniera fordista,

Page 79: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

79

adoptând tehnologie importata. Asimilând ideea fordista de productie în flux continuu,

Toyota l-a realizat pe o alta baza organizationala.

Toyotismul este o împletire a unui model industrial cu o cultura industriala

originala. El nu poate fi înteles numai prin expresia „cultura japoneza traditionala”, nici

prin raporturile sociale proprii Japoniei. Toyotismul are si o baza tehnologica distincta de

cea materiala (echipamente, materiale, informatii). Este vorba de tehnologia organizarii,

accesibila datorita raporturilor sociale originale.15 În esenta, ele vizeaza elementele care

sunt exportabile în societatea occidentala si altele care au ca scop democratizarea

Japoniei. Un model industrial nu exista sub o forma „pura”, ci mai degraba ca un hibrid.

9.3.Tehnologia organizarii si munca în sistemul de productie de la TOYOTA (SPT)

SPT constituie baza productiva a toyotismului. Întrucât razboiul din Coreea a

împiedicat cooperarea cu Ford, Toyota a fost obligata

sa-si dezvolte tehnici autonome în

constructia de automobile. Introducerea sistemului de superpiata era dificila deoarece nu

exista modul de sincronizare a procedeelor de fabricatie. Asa a aparut, în 1962, metoda

Kanban, care, din 1965, se aplica chiar si în tranzactiile cu primul rang de subfurnizori.

Practic, metoda consta într-o fisa în care se scriu numele si numarul pieselor, fabricantul,

locul de depozitare, data si ora livrarii etc. Circulatia acestui vehicul de informatii

organizeaza productia. Productia exact la timp (JIT) a fost, astfel, creata ca un sistem de

super-piata pus la punct de Kanban spre anul 1966. Instalând, în acelasi timp, un sistem

informatic de control în timp real, Toyota a creat o ordonantare originala: productia se

asigura

urmând planul de productie pe urmatoarele zece zile, cu ajustare zilnica prin

Kanban. Toyota putea astfel livra un automobil comandat cu cel mult o luna înainte.

Aceasta a fost etapa în care s-a ajuns la producerea seriilor lungi, dar trebuie retinut faptul

ca productia de masa de la Toyota nu are nici o legatura cu cea de la Ford16. Tehnologia

organizarii productiei si a muncii este total diferita de cea a fordismului.

SPT a devenit unul flexibil în momentul lansarii seriei de automobile Celica în

1970. În acea perioada, piata automobilelor a devenit stagnanta din cauza încheierii

primului boom al automobilelor de mic litraj. Strategia firmei Toyota a fost

15 P. Chapeau, Les clefs du juste-à-temps, ESF éditeur, Paris, 1989, p. 28 16 P. Ohno, L’ésprit Toyota, MASSON, Paris, p.110

Page 80: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

80

diversificarea gamelor (8 modele în 1970, 17 modele în 1985) si a specificatiilor pentru

relansarea pietei. De exemplu, numarul specificatiilor seriei Celica în 1970 era de 28 (3

motoare x 3 tipuri x 3 decoruri interioare + 1 GT), fara a tine seama de variantele

optiunilor. Mai mult, pentru aceasta serie Toyota a stabilit un sistem de comanda zilnic

datorita complexului integrat de control al procedeelor de la preluarea comenzii pâna la

livrarea automobilului (acest sistem nu s-a aplicat altor modele pentru ca ar fi destabilizat

SPT).

SPT este construit pentru a raspunde diversificarii cererii si a dorintei clientelei,

obtinând câstiguri din economii de scara si reducerea costurilor de productie pe baza

eliminarii risipei. SPT poate fi instalat atât în IMM-uri, cât si în marile firme. Sub acest

aspect, SPT este total diferit de fordism, care se adapteaza numai marilor întreprinderi.

De altfel, el a devenit astazi un patrimoniu al industriei japoneze.

9.4.Dispozitivele JIT

JIT se poate defini ca productia ce trebuie livrata în timpul dorit si de calitatea

precizata în specificatiile dorite. În capul liniei de montaj, primul post primeste ordinul

de productie. Operatorii acestui post încep sa monteze automobilele ordonate, utilizând

piesele care se gasesc în cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragere

aflat în depozitul acestuia atunci când începe utilizarea pieselor din cutia respectiva.

Când numarul Kanbanului de retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupului

semnaleaza echipei de aprovizionare, care va completa numarul cutiilor ce contin si un

Kanban de productie. Dupa ce atelierul sau sectia primeste acest Kanban de productie,

ele vor realiza cantitatea de piese strict precizata pe care o vor depune în acelasi numar de

cutii destinate Kanbanului de productie.

Sistemul Kanban se utilizeaza si în cazul pieselor realizate de furnizorii externi,

folosind kanbanurile de comanda. Întrucât acesti furnizori sunt departe de uzina,

kanbanurilor de comanda li se cere livrarea pieselor în loturi cât mai mici. Astfel,

circulatia informatiei productiei pe care o asigura Kanbanurile organizeaza si ordoneaza

productia în SPT (fig. 9.1). Se observa ca formarea stocurilor înseamna stagnarea

informarii.

Page 81: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

81

Ordinul de productie se da numai în capul liniei de montaj, în rest se asigura

prin circulatia Kanbanurilor. Se constata ca SPT este o

alta maniera de informatizare a

sistemului productiv fata de taylorismul informatizat.

În sistemul Kanban nu exista redundante de informatii, nici perturbatii de

comunicari. Pentru Toyota este suficient sa pastreze relatii bune cu salariatii si furnizorii

ei. Perturbarile sunt provocate de oameni. De aceea este preferabila strategia aproprierii

salariatilor decât cea a obligarii de a lucra fara stocuri. Toyota îi ajuta instalând SPT ca o

certitudine a îndeplinirii comenzilor fara pierderi. Pentru a asigura sistemul de

superpiata, este obligatorie stabilizarea productiei fizice. Încarcarea operatorilor si a

furnizorilor devine greoaie daca productia variaza frecvent si semnificativ.

Linia de montaj

clienti

Distribuitori Calculator

Celule/ateliere

Furnizori externi

plan

Linia rosie reprezinta fluxul pieselor, iar cea întrerupta a informatiei

Fig. 9.1 - SPT ca un sistem informatizat

Page 82: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

82

Cererea este diversificata si din ce

în ce mai personalizata. Aceasta obliga

producatorul sa-si largeasca gama si sa sporeasca numarul specificatiilor, reînnoind

frecvent modelele de baza (Toyota reînnoieste modelele de baza la fiecare patru ani, fara

a adauga modificarile care se fac zilnic). Este vorba de a produce toata gama de

automobile cu specificatii numeroase fara cresterea costului de productie (aceasta

strategie este adoptata de Toyota si Nissan în industria automobilelor, iar Honda se

specializeaza în câteva creneluri de succes).17

Contrar fordismului, Toyota si-a diversificat enorm componentele si piesele.

Aceasta face indispensabila existenta sistemului de productie flexibil pentru a raspunde

comenzilor atât de variate, fara prelungirea termenului de livrare sau cresterea costurilor

de productie. Furnizorii au fost obligati sa adopte acelasi sistem pentru a asigura

eficienta economica scontata. În prezent, Toyota livreaza un automobil în cel mult zece

zile. Pentru a ajunge la aceasta performanta, metoda este montajul mai multor modele cu

specificatii diferite pe aceeasi linie.

Diversificarea gamei de fabricatie va necesita mai multe linii de montaj si, prin

urmare, investitii sporite în capital fix, inclusiv cresterea efectivelor (aceasta a fost

strategia aplicata de A.P. Sloan la General Motors). Daca se ajunge la realizarea mai

multor modele pe aceeasi linie, oricare ar fi cantitatea, se asigura mari economii la

capitalul fix si la mâna de lucru, dar si cresterea ritmicitatii productiei (reducerea timpilor

de pregatire-încheiere si intensificarea muncii). Toate acestea garanteaza mari economii

de scara.

Economia de varietate se calculeaza cu relatia:

2121 ,00,, xCxCxxC , unde;

21 , xxC este functia conturilor de productie a produselor x1 si x2

Este important de stiut cum putem realiza o astfel de relatie. Aici este geniul

SPT. În prezent, Toyota monteaza de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificatii

multiple, pe aceeasi linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine însusite tehnicile care

nu prelungesc termenele de livrare si nu maresc costurile de productie. În afara de faptul

17 S. Shingo, Maîtrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Edition d’orgganisation, Paris, 1983, p.67

Page 83: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

83

ca ordinul de productie este elaborat pe calculator, o tehnica importanta este pregatirea

echipamentelor si a dispozitivelor în timp mascat, operatie posibila prin simplificarea

schimbarii echipamentelor compacte si modulate. Fara aceasta, productia mixta nu se

poate realiza deoarece ea forteaza deseori schimbarea acestor echipamente18.

La fel de important este ca salariatii sa execute întocmai sarcinile ce le revin

pentru fabricarea automobilelor variate. În acest scop, s-a introdus o metoda simpla. În

afara simplificarii sarcinilor, se pune înaintea automobilului de realizat o fisa care arata

modelul si specificatia: un alt tip de Kanban. Prin urmare, nu se mizeaza numai pe

18 R. Maury, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990, p. 53

nu

Retinerea Kanbanurilor

Lasa sa produca

Probleme?

da

de ce?

Ameliorari posibile?

nu

ameliorari

da

Fig.9.2 – Sistemul Kanban ca factor de progres Sursa: J. Bourine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 118

Page 84: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

84

polivalenta operatorilor, ci si pe rapiditatea reactiei lor la semnale/ordine. Astfel, munca

devine „cibernetica”. Prin aceasta întelegem faptul ca ea se executa similar cu „reflexul

conditionat” al câinelui lui Pavlov. Polivalenta înseamna combinarea sarcinilor

standardizate cu cele simplificate. Astfel spus, ea simplifica ideea ca se pot executa, ca

un reflex conditionat, mai multe tipuri de sarcini predeterminate, reactionând la

semnalele date19. Metoda este departe de îmbogatirea sarcinilor, aratând dezvoltarea

celor monotone executate de salariatii uzinelor fordiste. Toyota cere salariatilor ei sa-si

mobilizeze savoir-faire-ul pentru ameliorarea proceselor de fabricatie. Aceasta nu

schimba caracterul cibernetic al muncii lor. De aici importanta rotatiei sarcinilor deoarece

se asigura astfel varietatea muncii monotone, fara a adauga efectul sau asupra îmbogatirii

savoir-faire-ului operatorilor.

Toate metodele prezentate se bazeaza pe un principiu general: lisajul productiei,

fara de care metoda Kanban si productia mixta provoaca numai dezordine si tensiuni în

sistem, conducând la cresterea costurilor de productie si la risipa. Lisajul consta în

mentinerea unui ritm de productie constant, asigurând multe efecte favorabile.

Întreprinderea poate produce cu un personal stabil si fara supracapacitate de productie.

El face posibila diminuarea stocurilor deoarece productia se desfasoara în acelasi ritm,

urmând principiul JIT.

SPT impune o planificare atenta a productiei. Daca cererea creste, încarcarea

operatorilor si a furnizorilor devine prea greoaie. Planificarea anuala se face prin

marketing, tinând seama de cifra de afaceri a anului trecut si de variatiile sezoniere.

Planificarea lunara se bazeaza pe comenzile primite în luna precedenta. Toyota prezinta

primului rang de furnizori un plan de productie pe trei luni. Bazându-se pe lisajul de

productie, Kanban-ul constituie un instrument foarte bun de ajustare zilnica a productiei

firmei Toyota si a furnizorilor ei.

9.5. Autonomizarea si amenajarea masinilor-unelte în forma U

Este important de subliniat originalitatea notiunii de autonomizare la Toyota.

Aceasta constituie un control autonom al activitatilor defectuoase si se aplica atât masinii,

cât si operatorului, care are dreptul sa opreasca linia daca apar probleme în munca sa.

19 T. Ohno, op. cit., p.176.

Page 85: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

85

Autonomizarea este inseparabila de ideea economisirii mâinii de lucru si urmareste, în

egala masura, reducerea timpilor morti în procesul muncii. Pentru a realiza acest

obiectiv, operatorii trebuie sa fie polivalenti. Este vorba de industria automobilului, unde

ei pot executa mai multe sarcini în locul supravegherii mai multor masini identice. Altfel

spus, este vorba de organizarea flexibila a muncii, care exploateaza la maximum forta de

munca.

Cu masinile-unelte autonomizate si operatorii polivalenti, se pune în functiune

celebra linie în U, care este adoptata si de furnizorii firmei Toyota. În aceasta linie,

operatorii executa trei sau patru sarcini diferite, deplasându-se asa cum arata sagetile. Ei

se afla în interiorul liniei, deci se pot ajuta între ei.

SPT merge mai departe, urmarind organizarea muncii mai flexibila si mai

productiva. Atelierele de productie sunt cele din figura 9.4 (cifrele reprezinta masinile-

unelte si, deci, sarcinile unui proces de uzinaj).

Figura arata ca este posibila reducerea numarului de operatori când volumul

productiei scade si invers. Daca productia creste, va creste si numarul de operatori,

scazând sarcinile lor fara a modifica intensitatea muncii. Autonomizarea accelerata si

polivalenta oprita a operatorilor vor asigura reducerea continua a personalului. Este

vorba de o alta cale de rationalizare decât substituirea simpla a capitalului cu munca.

1

2

3

4

5

7

6

8

9

10

Intrari

Iesiri

Fig. 9.3 – Linia în U

Page 86: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

86

1 2 3 4

5

6

7

8

9

9

10

12 11

13

14

15

16

18

1 2

8

7

6

3

4

5

1

8

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

8

9

7

6

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Sarcinile operatorilor:

Ianuarie, 8 operatori, timp pe ciclu: 1 minut pe piesa

Februarie: 6 operatori, timp pe ciclu: 1,2 minute pe piesa

Fig. 9.4 – Linii în U si flexibilitatea organizarii

muncii

Exista o alta cale care se bazeaza pe inovatia organizationala a productiei si a

muncii, dar si pe efortul sistematic de reducere a numarului sarcinilor operatorilor. O

secventa a acesteia se prezinta în figura 9.5.

La început, un grup de cinci operatori se ocupa de cinci posturi, dar timpul pe

ciclu necesar îndeplinirii sarcinilor încredintate (timpul pe ciclu (TC) este maximum un

minut) este diferit în functie de posturi.

În varianta A exista posibilitatea asigurarii a 0,6 minute celor cinci operatori sau

0,8 minute, reorganizând sarcinile si eliminând un operator. Dar Toyota recomanda o

alta metoda prezentata în figura 9.5. Eliminând un operator, timpul ciclului de productie

de un minut este dat primilor trei operatori. Cel de-al patrulea operator primeste numai

0,4 minute. O asemenea organizare a sarcinilor are ca scop identificarea mijloacelor de a

elimina operatorul IV. Operatorii însisi vor gasi solutia, bazându-se pe sistemul de

sugestii.

Page 87: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

87

A. înainte de reorganizarea sarcinilor

0,6 0,9

0,7

0,4

0,8

0,4

Post eliminat

B. dupa reorganizarea sarcinilor

operator I II III IV V

TC 1

operator I II III IV V

Fig. 9.5 – Reorganizarea sarcinilor de munca si reducerea numarului operatorilor

TC 1

Operatorul disponibilizat va fi transferat la o alta uzina sau echipa. Aranjarea în

U a sectiilor plurifunctionale este un mijloc de a suprima stocurile si reducerea manoperei

(fig. 9.6 si fig. 9.7).

Trecerea de la fig. 9.6 la fig. 9.7 asigura importante efecte economice:

1. suprafata atelierului scade de la 115m2 la 72m2;

2. productivitatea muncii creste cu 35 %

3. rebuturile scad cu 75%20

PT este o inovatie antifordista în tehnologia organizarii productiei si a muncii. El

presupune mobilizarea savoir-faire-ului salariatilor, coordonarea orizontala si, deci, o

separare a sarcinilor si a diviziunii muncii între conceptie si executie, o ierarhie a

rangurilor. Conducerea firmei acorda competenta totala sefului grupei de munca în ceea

ce priveste îndeplinirea si rotatia sarcinilor. Unii îsi consulta membrii grupei, altii decid

de o maniera autoritara.

20 J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 87

Page 88: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

88

Afara

Input Freze

În curs

Bavurare

Rectificare

În curs

Masini de gaurit

Masini de gaurit

Fig. 9.6 - Implantarea initiala

Esenta fordismului consta în corelarea productiei de masa cu consumul de masa.

Productia de masa necesita introducerea benzilor rulante si a muncii extrem de parcelate,

asigurând productia în flux continuu.

Freze

Masini de rectificat

bavurare

Masini de gaurit

Masini de gaurit

Spalator

output

input

Fig. 9.7 - Noua implementare

Page 89: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

89

Toyotismul nu neglijeaza economiile de scara, dar o face printr-un management

total diferit de cel al fordismului21. Este binecunoscuta suprasolicitarea salariatilor de la

Toyota. O prima explicatie este aceea ca firma trebuie sa aiba relatii bune cu salariatii

sai. Reamintim ca SPT nu functioneaza fara participarea voluntara a salariatilor. Prin

urmare, toyotismul trebuie sa-i „îndulceasca” în loc sa-i domine prin forta. Muncitorii au

multa experienta profesionala si sunt beneficiarii progreselor generalizate ale educatiei,

solicita sarcini mai valorizante.

Întreprinderile care au introdus sistemul JIT refuza risipa mâinii de lucru si a

fondurilor banesti, bazându-se pe participarea activa a muncitorilor. Ele sunt în masura

sa opereze o transformare considerabila a competentelor si savoir-faire-ului salariatilor

lor22. În fig. 9.8 se arata natura si importanta acestei transformari.

Sistemul Poka-Yoka constituie un set de mijloace de a evita ca defectele sa se

propage de la o operatie la alta pâna la consumator trecând prin linia de asamblare

finala23. Japonezii înteleg prin Poka-Yoka dispozitivele care permit împiedicarea

aparitiei defectelor ca urmare a erorilor în pozitionarea unui instrument, materii prime sau

aprovizionarea postului de munca. De exemplu, unele firme utilizeaza dispozitive de

numarare electrica pentru înregistrarea numarului de operatii de sudura prin puncte. O

lampa se aprinde sau un claxon se pune în functiune daca nu s-a executat numarul

prevazut de operatii de sudura prin puncte24.

Salariile acceptabile, formarea executantilor polivalenti prin învatare continua si

rotatia sarcinilor, promovarea, protectia sociala suficienta si ajutorul acordat pentru

obtinerea unei locuinte compenseaza munca grea si extenuanta (ore suplimentare

obligatorii si intensitatea insuportabila a muncii). Cercurile de calitate si grupurile de

sugestii, precum si organizatiile informale (salariatii de aceeasi vârsta, colegi de scoala,

de cluburi sportive, artistice etc.) joaca un rol de integrare a salariatilor în întreprindere.

Toate acestea au creat faimosul Toyota Man.

21 P.A.Donnet, Le Japon achète le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107 22 Pentru detalii privind studiul comparativ dintre firma toyotista si firma emergenta vezi I. Ciobanu, de la firma taylorista la firma emergenta, în lucrarea P. Nica (coordonator), Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994, p. 457-464 23 S. Shigo, Le systeme POKA-YOKA, Les Editions d’organisation, Paris, 1986, p. 96 24 J. Bounine, K. Suzaki, op.cit., p.98

Page 90: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

90

9.6. Sistemul salarial si promovarea interna

Sistemul salarial japonez nu seamana deloc cu cel occidental, bazat pe calificare

si importanta posturilor de munca. Se afirma ca la japonezi predomina salariul dupa

vechime. În realitate, baza rationala a salariului dupa vechime se gaseste în forma interna

a competentei personalului, asigurata prin învatare continua si rotatia sarcinilor. Altfel

spus, salariul dupa vechime nu este stabilit în functie de vârsta, ci de competenta câstigata

de salariat de-a lungul carierei sale în întreprindere.

Managementului japonez îi este caracteristic posibilitatea deschisa tuturor

salariatilor de a urca în ierarhia rangurilor. Sistemul formarii salariilor la Toyota este cu

totul particular (fig. 9.9)25. Astfel, salariul de baza în salariul lunar reprezinta numai 2/3.

Formarea salariilor este foarte complexa si minutios stabilita de departamentul resurselor

umane.

1. Salariul de baza. Cu toate ca este modest ca pondere, el da un stimulent

individual fiecarui executant. Întâi, pentru ca variaza urmând evaluarea efectuata de seful

de echipa. Astfel, apare diferenta de salarii la aceleasi operatii la acelasi rang. Aceasta

25 M. Drancourt, L’Economie volontaire, l’exemple du Japon, Editions Odile Jael, Paris, 1989, p. 36

Muncitori

Management

Firma care a adoptat JIT Întreprinderea

Taylorista

Fig. 9.8 – Participarea indispensabila a muncitorilor

Page 91: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

91

provoaca concurenta între muncitori. În acelasi timp, Toyota are grija sa nu diferentieze

salariile cu mai mult de 10%. Explicatia este aceea ca Toyota crede ca un ecart mai mare

ar demotiva perdantii si, prin urmare, ar afecta nivelul productivitatii muncii pe

ansamblul firmei. În al doilea rând, pentru ca salariul de baza este legat de salariat. În al

treilea rând, servind ca baza de calcul al remunerarii productiei si a gratificatiei de

pensionare, salariul de baza constituie un instrument care ataseaza salariatii de

întreprindere, cu atât mai mult cu cât gratificatia si pensia sunt singurele surse ale unui

trai decent al pensionarilor.

2. Remunerarea productiei. O caracteristica a firmei TOYOTA este atentia

speciala acordata remunerarii productiei. Ea nu se limiteaza la acordarea unui stimulent

operatorilor, la motivarea spre ameliorarea sarcinilor si a sistemului de productie, ci este

expresia ideologiei productiviste si egalitariste a concernului TOYOTA.

Salariul lunar A Salariul de baza

Remunerarea productiei

Remunerarea postului

Alocatia familiala

B Recompensa orelor suplimentare

Remunerarea muncii de noapte

Remunerarea înlocuirilor

Remunerarea sarcinilor speciale etc.

28,3%

39,8%

0,5%

3,7%

18,5 %

4,2 %

4,8 %

0,2%

Salariile speciale (bonus, gratificatii de pensionare etc.)

Fig. 9.9 – Sistemul formarii salariilor la Toyota

Page 92: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

92

Tabelul 9.1 - Sistemul de clase ale salariatilor

Apartenenta

Sectii

1. Uzina 2. Serviciul social, munca

în uzina 3. Serviciul social

I Sectii directe (sectie

de proces)

Otelarie, forja, presa, sudura,

tratamente termice,

transformari mecanice, montaj

A

Controlul procesului

A

II Sectii indirecte legate

de I

Manufacturare, mentenanta,

tratamente informatice

A

Controlul în afara

procesului de pregatire a

productiei, transport

B

III Sectii indirecte

Mentenanta procesului, igiena

B

Productia de SDV-uri,

controlul electric C

Încercari de proba si examinarea

noilor modele D

Pentru calculul remunerarii productiei, Toyota împarte salariatii în patru clase

A, B, C si D. Primele trei clase cuprind „gulerele albastre” (adica tehnicienii), iar

ultimele cuprind „gulerele albe” (inginerii). Spre deosebire de sistemul occidental, în

care salariul este fixat de posturile de munca, remunerarea productiei este fixata de clasa

si echipa, reprezentând 40% din salariul lunar.

Ratiunea acestei clasificari nu este cunoscuta, dar ne putem imagina ca ea

reprezinta distanta fata de „munca productiva” sau de munca directa deoarece în sectiile

directe sunt cuprinse nu numai munca directa, ci si munca indirecta precum controlul,

mentenanta, reparatiile etc. Mai mult, clasa A este cea mai supravegheata si controlata

sub aspectul productivitatii sale. Aparent, Toyota acorda cea mai mare importanta acestei

clase, în conformitate cu ideologia sa productivista.

Clasa A: CRCEGCEACRP 3132

Clasa B: bCECRCEGCEACRP 3132

Clasa C: cCECRCEGCEACRP 2121

Clasa D: dCECRCEGCEACRP 3231 în care:

CRP – Coeficientul remunerarii productiei

CEA – Coeficientul eficientei clasei A

Page 93: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

93

CEG – Coeficientul eficientei globale a firmei Toyota

CR – Coeficientul remunerarii (1 pentru clasele A si B)

CEb,c,d – coeficientul efectivelor clasei B, C, D (coeficienti ai timpului real de

munca)

Pentru determinarea CEA, se calculeaza timpul de referinta necesar fabricarii

unui automobil. Acest timp este fixat în momentul lansarii unui nou model de catre o

echipa speciala care, în prealabil, înregistrase fabricatia de proba. Membrii aceste echipe

sunt alesi dintre sefii de grupa, prin urmare sunt cei mai buni muncitori, de aceea timpul

de referinta este rareori depasit de echipele normale. Daca apare o echipa ce executa

aceste sarcini într-un timp mai scurt, ea va fi premiata26. Aceasta se întâmpla rareori

deoarece conducerea revizuieste periodic timpul de referinta, tinând seama de efectul

invatarii. Pentru a nu crea fluctuatii importante de la luna la luna, CEA efectiv al unei

echipe se calculeaza cu relatia:

CEAefectiv = CEA – CEA efectiv a lunii precedente x 1/6 + CEAefectiv al lunii precedente

CEG semnifica productivitatea muncii globale la Toyota si se calculeaza pentru

a stimula salariatii sectiilor indirecte, inginerii si executanti, în directia cresterii

productivitatii muncii27.

RP = Salariul de baza x CRP

Remunerarea productiei astfel calculata provoaca unele comentarii:

1. productivitatea muncii se reflecta în salarii în care remunerarea productiei

detine o pondere însemnata;

2. prin metodele de calcul diferentiate, Toyota urmareste implicarea

întregului personal în efortul de ameliorare a sistemului pentru a obtine sporuri cât mai

bune ale productivitatii muncii;

26 CEA se calculeaza cu relatia: CEA = Numarul de produse într-o luna x timp de referinta x coeficient garantat

Timp de munca efectiv într-o luna x rata eficientei de referinta

Pentru a se reduce diferenta CEA pe echipe, CEA efectiv va fi media CEA a celei de-a patra echipe 27 CEG se calculeaza cu relatia: CEG = Numarul automobilelor realizate lunar x timpul de referinta x numarul de salariati ai firmei

Numarul de salariati ai firmei numarul de salariati ai clasei A

Page 94: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

94

3. remunerarea productiei determina competitia între sefii de echipa deoarece

ea este publicata lunar si la toate echipele de munca.

Desi reprezinta o componenta extrem de importanta a salariului lunar, sindicatul

de la Toyota nu negociaza niciodata cu patronul acest aspect. Este considerat un semn de

slabiciune.

3. Plata orelor suplimentare. Prin anii ’90 salariatii de la Toyota si-au exprimat

nemultumirea cu privire la importanta orelor suplimentare, care devenisera obligatorii.

Ei doreau un sistem salarial cu care puteau trai decent fara a miza prea mult pe acest tip

de remuneratie. La aceasta s-a adaugat impactul tot mai vizibil al fluctuatiei orelor

suplimentare asupra vietii personale si familiale ale salariatior. Drept urmare, conducerea

de la Toyota a redus timpul anual de munca de la 2350 ore la 2050 ore.

Promovarea

Din cele prezentate pâna acum, am vazut ca fundamentarea salariului de baza

este legata de evaluarea competentei salariatilor si a rangului lor. Pentru a întelege cum

se face promovarea trebuie, mai întâi, sa vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelul

nr. 9.2).

Ceea ce diferentiaza valorile este repartitia lor dupa criteriul rangurilor. La

Toyota cresterea salariilor este negociata de conducere si sindicat (ofensiva din aprilie).

De exemplu, cresterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C pâna la 3 în 1992 a

fost de 13.800 yeni, care au fost repartizati astfel: 9584 yeni pentru salariul de baza,

7446 yeni pentru plata productiei, 600 yeni pentru alocatia familiala si 170 yeni

pentru

remunerarea postului.

Tabelul 9.2 – Ierarhia rangurilor

Post Ranguri Titlu

Birou si inginerie Productia

1A Cadru superior Director de departament

1B Cadru superior Director de departament adjunct si

asistent

2 Cadru mediu Sef de sectie

3 Cadru inferior Sef de subsectie Sef de uzina

Page 95: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

95

4 Cadru inferior Post general

5 Monitor superior Post general Sef de echipa

6 Monitor mediu Post general Sef de grupa

7 Monitor inferior Post general Sef de grupa

8 Monitor asistent Post general Agent tehnic

9A Executant la nivel

superior Post general Agent tehnic

9B Executant la nivel mediu Post general Agent tehnic

9C Executant la nivel inferior Post general Agent tehnic

În acelasi timp, repartizarea catre primele doua pozitii (fig. 9.10) a fost

diferentiata urmând rangurile. În ceea ce priveste salariul de baza, nivelul de 3 si 4 ale

rangurilor au primit 8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni.

Plata productiei a fost de 10.980 yeni si, respectiv, 4960 yeni. Asadar, rangul pe

care îl ocupa salariatul constituie un factor esential al fundamentarii salariului sau.

Factorii determinanti ai promovarii muncitorilor de la Toyota se prezinta în figura 9.10.

În general, noii veniti sunt clasati în ultimul rang, masurând pregatirea lor

generala:

cei cu studii secundare sunt plasati în 9C, cei cu educatie superioara de ciclu

scurt în 9B si licentiatii de universitate cu ciclu lung în 9A. Salariul lor lunar de plecare

variaza dupa ranguri. Muncitorilor care intra la Toyota dupa ce au lucrat în alte

întreprinderi li se fixeaza salariul dupa vârsta, ceea ce înseamna ca marele concern

japonez nu ia în consideratie cariera lor precedenta28.

Promovarea nu se face automat în functie de vârsta. Criteriile sunt competenta,

constinciozitatea, nivelul de pregatire, capacitatea de a rezolva problemele în procesul

muncii si al relatiilor umane. Aceasta evaluare ramâne ambigua în ochii muncitorilor.

Dupa o ancheta efectuata, acestia îsi manifesta nemultumirea cu privire la promovarea

unui muncitor care nu executa mai bine sarcinile decât altii. Se ajunge deseori la aceasta

situatie deoarece Toyota privilegiaza pentru promovare capacitatea de comunicare si

competenta în procesul muncii. Spre deosebire de firmele occidentale, aceasta acorda

mare importanta pregatirii interne pentru ca salariatii sa fie loiali fata de Kaisha (patronat

si manageriat).

28 A. Touraine, Le modèle japonais, prefata la lucrarea colectiva Japon, le consensus: mythe et realité, Economica, Paris, 1984.

Page 96: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

96

Cu privire la numarul anilor necesari trecerii la un rang superior, Toyota fixeaza

numai limita minima. De exemplu, sunt necesari doi ani pentru a trece de la 9C la 9B.

Este permis tuturor tinerilor muncitori cu studii secundare sa ajunga la sfârsitul carierei

pâna la sef de grupa sau de echipa, foarte rar sef de sectie. Sistemul de formare a

salariilor legat de sistemul de promovare constituie un instrument puternic de implicare a

muncitorilor.

CU

CE1

CE2

CG1

CG2

AT1

AT2

25,6

15,3

11,1

8,7

147

129

120

111

93 - 102

66 - 84

600

350 - 600

350 - 500

250 - 500

200 - 450

Ierarhia rangurilor: CU – sef de uzina CE1 – sef de echipa de prima categorie

CE2 - sef de echipa de-a doua categorie CG1 – sef grupa de lucru de prima categorie

CG2 – sef grupa de lucru de-a doua categorie AT1 – agent tehnic – monitor asistent AT2 – agent tehnic - executant

A: anii trecuti în medie pentru a ajunge la fiecare post B: indicele ratei cresterii salariului de fond si a alocatiei familiale, baza 100 în 1994 C: salarii anuale înainte de impozitare si cotizatiile sociale (în 10 mii yeni) în 1985

A B C

Fig. 9.10 - Promovarea personalului la Toyota

Page 97: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

97

9.7. Gestiunea personalului

În realitate, tinerii muncitori parasesc masiv Toyota în primii cinci ani datorita

muncii epuizante. Însasi Toyota afirma ca acestia sunt anii de proba. Dar Toyota Man nu

se formeaza automat si nici prin stimulente materiale. De aici importanta gestiunii directe

a personalului în sensul ca Toyota administreaza direct salariatii si, prin urmare, fara

interventia sindicatului.

Gestiunea directa a personalului se bazeaza pe doi piloni:

1) Activitatile de ameliorare autonome care sunt sistemul de sugestii si cercul calitatii si

2) Activitatile privind relatiile umane, cum ar fi cluburile sportive, culturale, organizatiile

comunitare etc.

Sistemul sugestiei a fost introdus în 1951 si urmareste obtinerea efectelor

directe si indirecte. Pentru cele directe, sugestiile contribuie la cresterea eficientei

sarcinilor, a cresterii calitatii si reducerea costurilor.

S-ar parea ca, la Toyota, efectele indirecte sunt mai importante decât cele

directe:

1. efecte educative: încercând sa ofere sugestii, muncitorii câstiga obisnuinta

de a reflecta asupra muncii lor. Astfel îsi îmbogatesc know-how-ul, mentinând o

motivatie ridicata29;

2. efectele asupra relatiilor umane: formând grupuri de sugestii, muncitorii îsi

îmbunatatesc capacitatea de comunicare verticala si orizontala si, prin aceasta,

dezvoltarea relatiilor cooperative;

3. efectele asupra participarii: prin cercurile de calitate, grupurile de sugestii

dezvolta sentimentul comunitar al muncitorilor, cooperând între ei.

Toyota încurajeaza aceste activitati pentru facilitarea implicarii salariatilor. Ei

sunt prinsi într-o retea a relatiilor umane având ca obiectiv formarea în spiritul „Toyota

Man”. Astfel viata salariatilor este complet integrata în orbita întreprinderii, asigurând

eficienta organizationala la Toyota30.

29 M. Godet, Radioscopie du Japon, Economica, Paris, 1987, p.113 30 D. Turcq, l’Animal stratégique – l’ambiguïté du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHESS, Paris, 1985, p 27.

Page 98: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

98

9.8. Criza „întreprinderii providenta” si revizuirea sistemului de productie la Toyota

Pentru individ, munca la Toyota pare insuportabila. Cu toate acestea, Toyota

Man sunt multumiti si ramân fideli firmei care, în opinia lor, se comporta asemenea

„întreprinderii - providenta”, compensând absenta Statului – Providenta.

Criza muncii si a problemelor sociale cum ar fi blocarea cailor datorate difuzarii

JIT si conflictelor comerciale cu tarile occidentale influenteaza tot mai mult toyotismul31.

Dupa unele anchete efectuate, ponderea salariatilor nemultumiti este în crestere. Ei se

plâng de faptul ca salariul lor este modest comparativ cu munca depusa si nu mai vor ca

urmasii sa munceasca pentru Toyota. Compania a intensificat considerabil munca,

sporind productia, dar fara sa angajeze personal suplimentar. Pretextul a fost cresterea

competitivitatii pe piata mondiala în contextul unui yen puternic.

Se pare ca toyotismul este pe cale

sa-si distruga propria forta. Coordonarea

orizontala în retea a lucratorilor voluntari constituie sursele sale de competitivitate. JIT a

cauzat o oboseala generalizata datorita strategiei comerciale agresive si ideologiei

productiviste. Dezafectarea salariatilor si a tinerelor generatii în industria automobilului

afecteaza profund aceasta subramura. În realitate, problema cea mai grava la Toyota este

lipsa mâinii de lucru, de aceea toyotismul va fi socialmente fortat sa se umanizeze mai

mult.

31 H. Inohara, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991, p.106

Page 99: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

99

Bibliografie

1. F. ANALOUI, Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,

Londra, 2007

2. D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia State

University, USA, 1998

3. J. ATTALI s.a., L’Opinion européene face aux multinationales, Edition

d’Organization, Paris, 1977

4. A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER, The Challenge of Organizational

Change, Free Press, 1992

5. J. BOUNINE, Produire juste a temps, Masson, Paris, 1986

6. P. CHAPEAU, Les clefs du juste-a-temps, ESF Editure, Paris, 1988

7. T. CHAPPELL, The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common

Good, Bantam Books, New York, 1993

8. I. CIOBANU, R. CIULU, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi,

2005

9. P.A. DONNET, Le Japon achete le monde, Seuil, Paris, 1991

10. P. DOWLING s.a., Strategic Human Resources Management, PWS Publishing

Company, Kent, Massachussets, 1990

11. M. DRACOURT, L’Economie volantaire, L’exemple du Japon, Editions Odile

Jacob, Paris 1989

12. P. DRUCKER, Managing for the Future, Butterworth Heinemann, 1992

13. P. EVANS, E. LANK, A. FARQUHAR, Managing Human Resources in the

International Firms, Macmillian, Londra, 1989

14. M. GODET, Radioscopie du Japon, Economica, Paris 1987

15. B. GOMES – CASSERES, International Aliance in High Technology, Harward

University Press, 1995

16. K. HAMADA, Strategic Approaches to the International Economy, Yale

University, 1996

17. P. HAWKEN, The Ecology of Commerce: Doing Good Business, Harper Collins,

1993

Page 100: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

100

18. G. HOFSTEDE, Culture’s Consequences. International Differences in Work –

Related Values, CA: Sage Publications, Beverly Hills, 1980

19. R. INGLEHART, The Culture Shift, Princeton, 1989

20. M. INOHARA, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles,

Paris, 1991

21. T. JACKSON, Cross – Cultural Management, Butterworth Heinemann, 1995

22. J. MASWOOD, International Political Economy and Globalization, World

Scientific, UK, 2000

23. R. MATHIS, P. NICA, C. RUSU, Managementul resurselor umane, Economica,

Bucuresti, 1997

24. R. MAURY, Les patrons japonais parlent, Edition du Sevil, Paris, 1990

25. T. OHNO, L’esprit Toyota, Masson, Paris

26. W. OUCHI, Théorie Z. Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982

27. T. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l’excellence. Les secrets des meilleures

entreprises, InterEditions, Paris, 1983

28. S. SHINGO, Maitise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les

Editions d’orgensation, Paris, 1983

29. H. THOMPSON, International Economics. Global Markets and Competition, a

II-a editie, World Scientific, UK, 2005

30. P.R. TIMM, Managerial Communication, Englewood Cliffs, New York, Prentice

Hall, 1986

31. E. TOFFLER, Puterea în miscare, Antet, Bucuresti, 1995

32. A. TOURAINE, Le modele japonais, prefata la lucrarea colectiva Japon, le

consenses: mythes et realités, Economica, Paris, 1984

33. D. TURCQ, L’Animal strategique – l’ambiguité du pouvoir chez les cadres

japonais, Edition EHEES, Paris, 1985

34. R.S. WALTERS, O. BLAKE, The Politics of Global Economic Relations, ed. a

IV-a, Pretice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992

35. T.L. WHEELEN, J.D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, ed.

a III-a, Addison – Wesley Publishing Company, Reading, Massachussets, 1989

Page 101: Curs MSRU - 2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

101

36. J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS, The Machine that Changed the World,

Collier Macmillan, Toronto, 1990

37. D. ZAIT (coord.), Management intercultural, Editura Economica, Bucuresti, 2002

Page 102: Curs MSRU - 2009-2010

This document was created with Win2PDF available at http://www.win2pdf.com.The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.This page will not be added after purchasing Win2PDF.