UNIVERSITATEA POLITEHNICABUCURESTI Facultate : I.M.S.TSpecializare : I.M.CCatedra : T.M.S

PROIECT

MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

Profesor indrumator : Conf.dr.ing. Viorel RINDASU

Student : Diaconu Madalin

Grupa : 641 CB

1

Anul universitar 2013-2014

CUPRINS

1. Prezentarea generala a organizatiei studiate ......................................................31.1 Scurt istoric. Descriere activitate organizatie.....................................................41.2 Organizarea activitatii in entitatea economica....................................................51.3 Caracterizarea noneclatorului de produse...........................................................71.4 Caracterizarea tehnologiei de fabricatie.............................................................92. Analiza cunostiintelor generale a MCT in economia contemporana si proiectia in organizatia studiata ...................................................................102.1 Conceptul de MCT si evolutia notiunii............................................................102.2 Modul de reflectare in organizatie a notiunilor legate de MCT.......................132.3 Metode si tehnici de MCT utilizate in organizatie studiata..............................143. Analiza situatiei existente in organizatie d.p.d.v al MCT ...............................173.1 Organizarea acitivitatilor de management al calitatii.......................................173.2 Caracterizarea nivelului calitatii.......................................................................203.3 Cultura organizatiei in entitatea studiata..........................................................213.4 Analiza PEST...................................................................................................223.5 AnalizaSWOT..................................................................................................243.6 Analiza Scorecard............................................................................................263.7 Analiza Benchmarking.....................................................................................313.8 Utilizarea metodei de analiza a campului de forta intr-o strategie de schimbare in domeniul MCT.............................................................................................403.9 Analiza oportunitatilor pentru implementarea unui nou standard in organizatia studiata..............................................................................................................414. Propuneri de imbunatatire a situatiei existente d.p.d.v al MCT.......................435. Bibliografie.......................................................................................................44

2

CAPITOLUL 1Prezentarea generala a organizatiei studiate

Orgnizatia pentru care am ales sa o studiez privind implementarea sistemului de management al calitatii totale este Honeywell Garret SRL .

Pozitionare geografica :

Fabrica este dispusa pe o suprafata de 5400 mp si un depozit de 1700 mp.

Date de contact :

B-dul Iuliu Maniu Nr. 244A, 061099 Sector 6, Bucuresti

Telefon: +40 (0)21 408 52 04

Fax: +40 (0)21 408 51 13

3

1.1 Scurt istoric. Descriere activitate organizatie

Istoric

■ 1995 - AlliedSignal Turbo S.A. semnează un contract cu Turbomecanica pentru producerea de componente turbo. ■ 1998 - Fabrica începe să producă prima dată sub numele de AlliedSignal SRL. ■ 2000 - AlliedSignal SRL îşi schimbă numele în Honeywell Garrett SRL.■ 2003 - Fabrica îşi schimbă activitatea de la producerea de componente pentru turbosuflante a producerea propriu-zisă a turbosuflantelor.

■ 2009 - Fabrica produce turbosuflanta cu nr. ,,10 milioane”

Domeniul de activitate

Honeywell Garret SRL este lider in furnizarea de echipamente si componente pentru industria auto.In Romania Honeywell Garret SRL produce turbosuflante Garret pentru cei mai mari constructorii auto.

Honeywell Garrett SRL produce turbosuflante pentru autoturisme si vehicule comerciale (camioane de tonaj mic).

In Romania Honeywell Garrett produce 3 tipuri de turbosuflante auto si un volum total de 25% din turbosuflantele Garret din Europa.

■ Garrett® VNT ; ■ Garrett® Wastgate ;

4

■ Garrett® FREE-FLOATING ;

1.2 Organizarea activitatii in entitatea economica

Resurse umane :

Compania Honeywell Garret SRL are un volum de peste 700 de angajati (operatori, ingieri,tehnicieni,etc).

■ 110 - personal staff ;■ 85 - functii indirecte ;■ 658 - operatorii ;

Resurse financiare :

Fig.1.Indicatori Financiari

Graficul prezinta evolutia profitului brut pentru compania HONEYWELL GARRETT SRL in perioada 2008 - 2012.

5

Fig.2.Evolutia profituluiStructura organizatorica :

Structura organizatorica Honeywell Garret SRL este una foarte bine conturata.Compania este condusa de un DIRECTOR GENERAL care are in subordine

urmatoarele departamente : Departamentul Productie: asigura realizarea produselor omologate, aflate in productie

de serie, preserie sau in diferite stadii de omologare; Departamentul Tehnic: asigura suportul necesar catre departamentele de productie,

calitate si engineering privind specificatiile tehnice impuse de catre client, monitorizarea parametrilor utilizati de catre liniile de productie pentru ca produsul final sa se regaseasca in parametrii impusi de clientul final;

Departamentul HSE: asigura suportul privind securitatea si sanatatea la locul de munca precum si evaluarea gradului de risc pentru fiecare operatie / faza a procesului de productie

Departamentul Financiar Departamentul Calitate asigura suportul necesar obtinerii unui produs conform

specificatiilor impuse de catre clientul final. Departamentul Resurse Umane Departamentul IT Departamentul Mentenanta Departamentul Logistica

6

DIRECTOR GENERAL

FINANCIAR

RESURSE UMANE

TEHNIC

CALITATE

PRODUCTIE

IT

MENTENANTA

LOGISTICA

HSE

Fig.3.Organigrama companiei1.3 Caracterizarea noneclatorului de produse

Organizatia Honeywell Garret SRL produce turbosuflante pentru autoturisme si vehicule comerciale.Compania este lider pe intreg domeniul si sectorul de activitate la nivel global .

Brandul Garret activeaza pe piata in peste 100 de tari cu peste 200000 de angajati.

7

Concurenti pe piata turbosuflantelor sunt urmatoarele firme :

■ KKK (Germania) ■ Mitsubishi (Japonia) ■ Holset (Anglia) ■ Schwitzer ■ IHI (Japonia) ■ MHI (Japonia ) ■ Toyota (Japonia)

Principalii clienti ai turbosuflantelor Garret sunt marile grupuri de constructori auto :

Cel mai important grup este VOLKSWAGEN GROUP care incorporeaza marcile : Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, Seat, Skoda, MAN, Scania.

8

Furnizori Garret sunt atat la nivel national cat si global.Printre cei mai importanti furnizori sunt : Tubo-Sell (Germania),Kasigwa , Tsukioka, Parise Compressori (Italia), Nitto Kohki (Germania), Rig(Italia), Lupamat(Turcia), Bernardturbo(Romania) etc.

9

1.4 Caracterizarea tehnologiei de fabricatie

Compania Honeywell Garret SRL duce eficienta si performanta produselor la cel mai

inalt nivel prin utilizarea inteligenta a celor mai noi tehnologii din domeniu, a celor mai renumite

marci de produse si prin oferirea solutiilor create special pentru cerintele clientilor nostri din

toata lumea.

Compania este doata cu utilaje de ultima generatie.Principale utilaje sunt : Masini de :

strujit, frezat, gaurit si insurubat, rectificat, echilibrat , taiat vertical / orizontal, dispozitive de

asamblare, instrumente de metrologie, presa hidraulica, sistem poka-yoke etc.

Tehnologia Garret este unica nu datorita neaparat echipamentelor de care poate si

competitori dispun ci datorita filozofiei companiei si conceptele puse in valoare de cei mai buni

ingineri in domeniu.Compania are si un sector de activitate privind cercetarea si dezvoltarea in

care se incearca dezvoltarea celor mai eficiente tehnologii de imbunatatire a calitatii

turbosuflantelor auto.

10

CAPITOLUL 2Analiza cunostiintelor generale MCT in economia contemporana si proiectia in organizatia studiata

2.1 Conceptul de MCT si evolutia notiunii

2.1.1 Generalitati.Definitii

Managementul calitatii totale (MCT) = este o strategie globala a firmei, vizand profitul organizatiei pe termen lung, centrata pe satisfacerea cerintelor clientului si axata pe dezvoltarea resurselor umane.

Calitatea = conformitatea cu specificatiile, satisfacerea certintelor exprimate si implicite ale clientului.

COMPONENTELE CALITATII

11

Management = stiinta conducerii, coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea unui scop.

Controlul calităţii = tehnicile şi activităţile cu caracter operaţional utilizate pentru îndeplinirea condiţiilor de calitate.

Asigurarea calităţii = ansamblul de acţiuni planificate şi sistematice , necesare pentru a da încredere corespunzătoare căun produs sau serviciu va satisface condiţiile de calitate specificate.

Politica în domeniul calităţii = obiectivele şi orientările generale ale unei organizaţii, în ce priveşte calitatea , aşa cum sunt exprimate ele oficial de către conducereaorganizaţiei la nivelul cel mai înalt .

Conducerea calităţii = funcţia generale de conducere care determinăşi implementeazăpolitica în domeniulcalităţii.

Sistemul calităţii = ansamblul de structuri organizatorice , responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse care are ca scop realizarea efectivăa conducerii calităţii.

2.1.2 Conceptul de calitate şi evoluţia acestuia

După al doilea război mondial un profund impact asupra calităţii l-au avut două elemente determinante :♦ revoluţia japoneză în domeniul managementului calităţii ; ♦ orientarea tot mai preponderentă a clienţilor spre calitate ;

În analiza privind viziunea întreprinderilor occidentale asupra calităţii, J. M. Juran evidenţiază că, până în anii 1980:− costurile şi livrările erau priorităţile esenţiale; − rezolvarea gradului de calitate se făcea pe teren;− costurile „non-calităţii” erau mascate de costurile standard; − calitatea era consideratăo problemă a proceselor de producţie;− responsabilitatea în domeniul calităţii nu implica întreprinderea în ansamblu şi conducerea

acesteia, revenind departamentului calităţii sau nimănui.

Începând cu anii 1980, întreprinderile Occidentale şi în special cele americane au înţeles două aspecte neglijate până atunci:

− importanţa calităţii şi satisfacerii clienţilor din acest punct de vedere pentru succesul întreprinderii;

− necesitatea considerării calităţii nu numai ca obiectiv tehnic, ci şi ca obiectiv de management;

12

Organizaţia internationala de standardizare a redactat normele ISO 9000 reprezentând o serie de standarde internaţionale ce cuprind cerinţe şi recomandări pentru societăţile de producţie şi servicii, având ca obiectiv de bază asigurarea şi managementul calităţii. În întreprinderile ce adoptă şi aplică normele ISO 9000, calitatea devine obiectiv prioritar.

2.1.3 Conceptul de calitate totală

Competitivitatea unei firme e determinate de oferta sa, ce trebuie să fie caracterizată printr-un produs atractiv, având o calitate adecvată, la un preţ competitiv, şi având ca prim obiectiv satisfacerea necesităţilor clientului. Calitatea totală reprezintăun nou model evolutiv de management care include practici, instrumente şi metode de angrenare a întregului personal, având ca obiectiv satisfacerea clientului într-un mediu aflat într-o schimbare continua.

Calitatea totală poate fi definite ca un ansamblu de principii şi metode reunite într-o strategie globală, pusă în aplicare într-o societate comercială pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor sale, calitatea funcţionării sale, precum şi calitatea obiectivelor sale.

Scopul aplicării strategiei calităţii totale este dezvoltarea întreprinderii, asigurarea rentabilităţii acesteia, satisfacerea şi atragerea spre fidelitate a clienţilor.

Calitatea totală dezvoltă activitatea în echipă, facilitează un management participativ, îmbunătăţeşte relaţiile umane şi aduce un reviriment în înţelegerea la nivel superior a relaţiei furnizor – client în interiorul şi în afara firmei. În procesul de îmbunătăţire continuăa calităţii e angrenat întregul personal, de la manager la ultimul angajat. Prin urmare obiectivul calităţii totale îl reprezintă asigurarea competitivităţii prin satisfacerea clientului, având ca bază îmbunătăţirea continua cu participarea întregului personal.

13

2.2 Modul de reflectare in organizatie a notiunilor legate de MCT

Compania SC HONEYWELL SRL are la baza familia de standarde ISO 9000 :

SR EN ISO 9000:2006- Sisteme de management al calității.Principii fundamentale și vocabularSR EN ISO 9001:2008- Sisteme de management al calității. CerințeSR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru

îmbunătățirea performanțelor

Sistemul de management al calitatii (SMC ) implementat în cadrul HONEYWELL GARRET SRL are în vedere urmatoarele aspecte :

■ Identifica procesele necesare desfasurarii activitatilor specifice si le aplica la nivelul întregii organizatii;■ Determina succesiunea si interactiunea proceselor primare ;■ Determina criteriile si metodele necesare asigurarii suportului functionarii si monitorizarii proceselor ;■ Identifica resursele si informatiile necesare asigurarii suportului functionarii proceselor ;■ Asigura monitorizarea, masurarea si analiza proceselor ;■ Asigura implementarea actiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor planificate si îmbunatatirea continua a tuturor proceselor ;

Documentația sistemului de management al calității SC HONEYWELL GARRET SRL :

Proceduri : ♦ Controlul documentelor♦ Controlul produsului neconform; ♦ Controlul înregistrărilor, ♦ Audituri interne ale calităţii ♦ Acţiuni corrective ♦ Acţiuni preventive ♦ Identificarea si analiza cerintelor clientilor♦ Stabilire si monotorizare obiective calitate♦ Proceduri de lucru

Declarația documentată referitoare la politica în domeniul calității și obiectivele calității; Manualul calității Planul calitățiiInstrucțiuni de lucruInregistrari

14

Compania considera esentiala respectarea standardelor de calitate, de mediu si de securitate in munca, fiind certificata ISO TS 16949:2002; ISO TS 16949:1999; ISO 9002:1994; ISO 14001

2.3 Metode si tehnici de MCT utilizate in organizatie studiata

Principalele metode si tehnici MCT utilizate in cadrul companiei SC HONEYWELL GARRET SRL sunt :

■ imbunatatirea continua ( conceptul KAIZEN, 5S ) ;■ orientarea catre client ;■ principiul ,,zero defecte’’ ;■ internalizarea relatiilor de tip client- furnizor ;

Implicarea foarte puternica a conducerii de varf face posibil ca toate aceste tehnici sa se regasesca in organizatie.

Imbunatatirea continua (conceptul Kaizen, 5S)

Conceptul KAIZEN este o filozofie japoneza care urmareste imbunatatirea continua si treptata a modului de lucru si a eficientei personale.

In compania SC HONEYWELL GARRET SRL acest concept a fost introdus undeva prin anul 2008-2009 si a avut un randament extraordinar.In cadrul companiei acest concept Kaizen inseamna practic ca fiecare angajat sa vina macar o data pe saptamana cu o idee viabila de imbunatatire.Idea nu trebuie sa fie neaparat din sectorul in care isi desfasoara activitatea acesta.Ideile viabile se premiaza in bani in functie de importanta acesteia.Astfel compania a devenit mai profitabila si competitiva cu investitii foarte mici.

15

Un alt concept de imbunatatire pe care il intalnim la compania SC HONEYWELL GARRET SRL este 5S.

Fiecare angajat are la locul de munca de respectat un Standard de Operare 5S.In companie 5S se aplica la absolut toate departamentele.

5S – este un model de organizare a spatiului de lucru, care urmareste: organizarea,curatarea, mentinerea, siguranta si productivitatea locului de munca, atat in spatii de productie cat si in birouri.

De ce 5S ?1.Dezordinea ( front de lucru, birou, calculator ) ne impiedica sa gasim lucrurile de

prima.Pierdem timp si energie cautandu-le.2.Cand este dezordine, executam miscari inutile si care nu adauga valoare.3.Un mediu de lucru curat si igienic este mai placut si mai sigur.4.Crearea unui climat de disciplina si ordine si mai apoi introducerea unor elemente de

management vizual permit control mai bun al activitatii.Etapele procesului 5S sunt : 1.Sortarea2.Ordonarea3.Curatenie4.Sistematizare5.StandardizareSortarea si marcarea unelteor se face cu etichete colorate in functie de frecventa

utilizarii.Spre ex. tot ce este cu rosu (inutil) se elimina ulterior.Ordonarea unelteor de lucru mentinute, in functie de gradul de utilizare si in functie de

cat de accesibile trebuie sa fieUneltele pe care le folosim frecvent vor fi pozitionate cat mai la indemana, pentru

eliminarea timpilor morti dedicati cautarii uneltelor.Curatenia este tot odata o buna ocazie de a descoperi eventuale probleme si defectiuni

ascunse.Standardizarea – reguli si proceduri clare despre modul de depozitare a lucrurilor si

modul de lucru.Marcarea si etichetarea spatiilor conform utilizarii intentionate

Orientarea catre client

Acesta strategie a adus cel mai mult succes companiei deoarece satisfacerea cerintelor clientilor reprezinta, punctul de plecare al tuturor activitatilor din întreprindere.Politica la nivelul companiei este imbunatatirea calitatii in toate domeniile de activitate, nu doar cele implicate direct, deaorece numai prin aportul tuturor compania poate satisface asteptarile clientului si dobandi increderea acestuia.

Directorul General si-a stabilit misiunea, orientata spre client, tinand seama de cerintele legale si reglementate aplicabile, evaluand gradul de satisfactie a clientului conform procedurii operationale ,, Evaluarea satisfactiei clientilor ‘’.

16

Principiul ,,zero defecte’’

Este general acceptat că greșeala face parte din natura umană. Dată fiindace astă realitate putem afirma că există o rată a greșelii încastrată în fiecare dintre noi.Una dintre observațiile importante făcute de Philip Crosby este aceea că greșelile depind de nivelul de importanță/gravitate acordat de către om. Ființa umană fixează repere față decare își ajustează atitudinea. În unele privințe ea va accepta imperfecțiunea iar în altele, va fi intolerantă, cerând nivel de erori zero.Ducând mai departe raționamentul,Crosby pune în evidență faptul că greșelile sunt cauzate de doi factori:

Lipsa de cunoștințe care poate fi măsurată și poate fi corectată prin mijloace reale, verificate Lipsa de atenție care trebuie corectată prin eforturi individuale prin reevaluarea propriilor valori și reprezintă o problemă de atitudine. Este necesar angajamentul personal de creștere a nivelului de atenție și concentrare în scopul eliminării defectelor

Acesta metoda nu este o metoda de motivare, ci un standard de performanta, care se adreseaza tuturor, nu numai celor care lucreaza in productie.Acest concept este o noua filozofie manageriala si nu un program de propaganda

,,Zero defecte’’ este unul din obiectivele principale ale companiei SC HONEYWELL GARRET SRL .Acest lucru inseamna ca totul trebuie facut fara greseala si trebuiesc prevenite din timp eventualele erori.(erorile, neatentile duc la costuri suplimentare).

Rolul esential revine, în acest sens, lucratorilor, care trebuie sa se ocupe permanent de îmbunatatirea activitatilor pe care le desfasoara de aceea compania are grija ca fiecare angajat sa fie foarte bine instruit si integrat in colectivul de munca.

Internalizarea relatiilor de tip client- furnizor

Inseamna respectarea cerintelor de calitate pe intreaga traiectorie de realizare a produsului, presupune abordarea fiecarei activitati in stransa legatura cu activitatile din amonte si aval, adica o extrapolare de tip client-furnizor extern, la toate legaturile functionale si operationale ale intreprinderii.

Fiecare compartiment sau lucrator trebuie sa se considere ca fiind un client intern si in acelasi timp un furnizor intern in raporturile sale cu celelalte compartimente/lucratori. In ipostaza de client, acesta trebuie sa ofere furnizorului din amonte toate informatiile necesare care sa faciliteze definirea clara a cerintelor. Pe de alta parte, trebuie sa se informeze asupra posibilitatilor acestuia privind satisfacerea cerintelor definite. In ipostaza de furnizor, acelasi compartiment sau lucrator trebuie sa-si informeze clientul din aval asupra posibilitatilor de care dispune si trebuie sa se asigure ca-i ofera ceea ce doreste.

Compania HONEYWELL GARRET SRL doreste ca fiecare lucrator sa isi poata imbunatati propria activitate, in masura in care urmareste sa satisfaca cat mai bine cerintele clientilor si asteptarile furnizorilor sai interni, ceea ce are ca efect o imbunatatire continua a proceselor

17

CPITOLUL 3Analiza situatiei existente in organizatie d.p.d.v al

MCT

3.1 Organizarea activitatilor de management al calitatii

Directorul General si-a asumat un angajament ferm, facut public, pentru dezvoltarea, implementarea si imbunatatirea sistemului de management al calitatii in cadrul organizatiei SC HONEYWELL GARRET SRL.

In ,,Declaratia privind politica referitoare la calitate’’ sunt definite politica si strategia referitoare la calitate, este comunicata importanta satisfacerii cerintelor clientilor, a cerintelor legale si de reglementare si este garantata disponibilitatea resurselor umane, financiare si logistice necesare dezvoltarii sistemului de management al caliatii.

Organizatia, prin responsabilitatea reprezentatului managementului calitatii, va avea ca document procedura operationala ,,Analiza efectuata de management’’ asigura efectuarea periodica a analizelor de sistem de management al calitatii, garantie pentru imbunatatirea continua a proceselor.

18

Declaratia de politica a calitatiiSC HONEYWELL GARRET S.R.L

Avand in vedere traditia, experienta si pozitia firmei noastre pe piata, SC HONEYWELL GARRET SRL avand drept domeniu de activitate : producerea turbosuflantelor pentru autoturisme si vehicule comerciale castigate in cei peste 13 ani de activitate, pentru a deveni un operator competitiv pe piata interna in aceste domenii, in conditii profitabile pentru toate partiile interesate, constient de avantajele aplicarii unui management modern si performant , in calitate de Director General am decis, in acord cu Conducerea Societatii, mentinerea si imbunatatirea unui SMI eficient si eficace, pentru toate activitatiile / procesele si serviciile Societatii in conformitate cu standardele de referinta SR EN ISO 9001 : 2008.

Prin obiectivele generale ale societatii, urmarim sa asiguram : - capabilitatea de a furniza consecvent produse / servicii care sa satisfaca cerintele clientului si ale regulamentelor aplicabile prin aplicare eficace a sistemului, inclusive a proceselor de imbunatatire continua si cresterea gradului de motivatie , satisfactie si perfomanta in munca a angajatiilor ; - mentinerea si imbunatatirea pozitiei de piata, diversificarea activitatiilor prin asigurarea conformitatii cu cerintele clientului si cu cele ale reglementatrilor aplicabile ;- sa asigure un mediu de lucru sigur si sanatos in care riscurile sa fie tinute sub control ; - mentinerea echipamentelor de munca in conditii de functionare optima prin mentenanta la nivelul cerintelor ; - imbunatatirea continua a performantelor globale ale firmei si promovarea unui dialog deschis si continuu cu clientii, autoritatiile, mass – media, alte parti interesate de problema de mediu ;

In toate actiuniile pe care le intreprindem, ne asiguram sa respectam reglementarile / cerintele legale si urmarim alinierea la prevederile Directivelor Europene in domeniul la care a aderat Romania.Pentru buna functionare a sistemului integrat de management al calitatii ma angajez in numele conducerii societatii, sa asigur cadrul organizatoric si resursele necesare implementarii politicii si obiectivele Societatii noastre si de constientizare tuturor persoanelor care lucreaza pentru sau in numele nostrum privind cunoasterea si respectarea angajamentelor asumate.Politica firmei noastre vizeaza imbunatatirea continua a sistemului integrat de management, avand ca garantie compententa, responsabilitatea si implicarea la toate nivelurile.Prin cadrul organizatoric creat asiguram comunicare permanenta cu clientii, furnizorii, cu toate persoanele care lucreaza pentru sau in numele nostru, cu opinia publica si cu alte parti interesate.

Responsabilitatea si autoritatea de a urmari punerea in practica a politicii si a obiectivelor, de a analiza si raporta modul de functionare a sistemului de management este delegat Directorului de Calitate, numit prin decizie ca reprezentant al managementului calitatii.

20.03.2014 DIRECTOR GENERAL

19

Concluzii : Politica referitoare la calitate pe care a adoptat-o SC HONEYWELL GARRET SRL este una care se afla in stransa interdependenta cu : ■ masurile luate pentru obtinerea satisfactiei clientilor ; ■ prevenirea, detectarea si corectarea neconformitatilor fata de cerintele de calitate ■ reactia rapida la solicitarile interne si externe, ceea ce presupune un sistem informational bun, personal calificat pe directii sau compartimente, adecvarea mijloacelor, de prospectare a pietei ; ■ imbunatatirea comunicarii intre salariati si clienti;

Implicarea personalului in cadrul companiei

Personalul organizatiei este principalul factor care asigura succesul organizatiei. Indiferent de pozitia ierarhica, de tipul de munca prestata, implicarea totala a acestuia in atingerea celei mai bune performante asigura dezvoltarea continua a organizatiei.

Compania incurajeaza o relatie apropiata intre personalul de conducere (directori, responsabili, sefi de serviciu) cu personalul de executie pentru a nu pastra informatia numai la nivelul ,,de sus’’.

In procesul de imbunatatire continua a calitatii produselor, intreg personalul trebuie implicat.Angajatii au idei iar aceste idei trebuie promovate insa pentru a-si impartasi ideile trebuie incurajati si motivati.

Pentru a incuraja angajatii sa se implice compania ofera o rasplata financiara atunci cand un angajat vine cu o idee de imbunatire viabila.Tot compania incurajeaza intalnirile periodice si prezentarea propunerilor prin sustinerea de prezentari in care salariatii sunt incurajati sa comunice in fata audientei, pentru a trece bariera ,,emotivitatii’’.

Totodata compania vine cu un feedback catre angajati, pentru ca si acestia tebuiesc informatii cu privire la implementarea ideii propuse de ei si evoluti acesteia.

20

3.2 Caracterizarea nivelului calitatii

Măsurarea calității constă în cuantificarea nivelului curent al performanței în conformitate cu standarde de performanță. Evaluarea calității măsoară diferența dintre performanța așteptată și cea reală, pentru a identifica oportunitățile de îmbunătățire a calității.

Știința măsurării cantitative a uneia sau a mai multor caracteristici ale calității este denumită calimetrie .O definiție dezvoltată a calimetriei este următoarea: "disciplina științifică ce se ocupă cu cuantificarea, măsurarea, aprecierea, evaluarea calității produselor, proceselor, serviciilor".Calimetria nu trebuie confundată cu calitologia, care este definită ca fiind știința despre calitate. Această denumire a apărut în urma răspîndirii standardelor din seria ISO 9000.

Prin nivel de calitate se înțelege o măsură relativă a calității, obținută prin compararea valorilor observate cu valorile impuse. Evaluarea nivelului de calitate obținut în urma procesului de fabricație al produsului implică cunoașterea caracteristicilor sale de calitate, prin măsurare, numărare etc.

Indicatorii calității produselor sunt expresii cantitative ale caracteristicilor acestora și arată măsura în care un anumit produs , în timpul utilizării, îndeplinește condițiile specifice destinației sale.

Nivelul de calitate se poate exprima sub forma:- unui calificativ (calitate excepțională, nivel corespunzător, nivel scăzut);- unui indicator de calitate, indice sau coeficient.

Compania SC HONEYWELL GARRET SRL evalueaza nivelul de calitate al unui produs prin intermediul unor calificative dar tinand cont de toate normele , standardele si documentatia tehnica

Caracterizarea nivelului de calitate a turbosuflantei : Garrett Saab 9.05

Caracteristici CalificativCaracteristici tehnice exceptionalCaracteristici economice exceptionalCaracteristici sociale corespunzatorCaracteristici de disponibilitate exceptionalCaracteristici psihosenzoriale corespunzator

21

3.3 Cultura organizatiei in entitatea studiata

Conceptul de cultură organizaţională, extrem de prezent astăzi în management, a căpătat un loc foarte important în orice lucrare care tratează comportamentul organizaţional. Deşi caracterizează dintotdeauna organizaţiile, cultura organizaţională a devenit subiect de dezbatere de numai 25 de ani încoace, datorită interesului din ce în ce mai mare al managerilor contemporani de a identifica elemente care fac diferenţa între succes şi eşec în cadrul unei organizaţii.Ca multe alte concepte, cultura organizational este dificil de definit, neexistând încă o viziune unanim acceptată de către cercetători sau teoreticieni

În acest context, apreciez interesant de urmărit opiniile şi concepţiile diverşilor specialişti privind conţinutul culturii organizaţionale,pentru a extrage apoi câteva elemente de identitate sau diferenţiere

Cultura organizationala in cadrul companiei HONEYWELL GARRET

De cultura organizationala se ocupa cei de la Resurse Umane. Inca de la intervievare, persoana va primi informatii despre cultura organizationala. Cand participa la o sedinta a companiei, cand lucreaza in echipa, cand primeste mustrari, sanctiuni sau este promovata isi formuleaza o perceptie despre cultura organizatiei.Cultura organizational influenteaza activitatea de zi cu zi, in interactiunea cu colegii, cum oamenii se imbraca la munca, ce beneficii primeste fiecare, care sunt cursurile de perfectionare profesionala; aproape orice este legat de timpul petrecut la birou. Cum intelege angajatul cultura organizationala? Fiind o lege nescrisa de cele mai multe ori, angajatul va intelege ce este cultura organizationala dupa cateva luni petrecute in cadrul companiei, si se poate intelege prin observatie si prin propriile exepriente. Angajatii sunt incurajati sa comunice intre ei (la sedinte, cand lucreaza in echipa, etc) si de aceea sunt foarte sustinuti si de manageri care au grija sa comunice si sa asculte ideile si parerile fiecaruia si nu sa ii respinga fara un argument. Firma organizeaza totodata si team building-uri care au drept tinta crearea unei echipe de inalta performanta.Angajati au posibilitatea sa isi imbunatateasca relatiile personale si intergrupale , sa se relaxeze prin intermediul unor activitati recreative , etc. Atmosfera in cadrul companiei SC HONEYWELL GARRET SRL este una foarte sanatoasa din toate punctele de vedere. Compania are grija ca sa ofere cele mai bune conditii de munca (spatiu curat, aerisit, atmosfera) placuta, deoarece oamenii jumatate din zi aici.Spatiul este unul modern dotat cu cele mai performante instalatii si echipamente pentru toate nevoile necesare angajatilor.

22

3.4 Analiza PEST

PEST – Factori : Politici, Economici, Sociali si Tehnologici ; Analiza PEST:

instrument util pentru înţelegerea dezvoltării sau declinului unei pieţe, care permite implicit definirea poziţiei, potenţialului şi direcţiei unei afaceri.

Utilizarea analizei PEST: planificarea strategică a unei afaceri; planificare în marketing; dezvoltarea produsului; rapoarte de cercetare;

Variante ale modelului PEST: o extindere la mai mulţi factori; analiza PESTELI;

Pasi unei analize PEST : 1. Identificarea subiectului de analizat, respectiv a pieţei la care se referă (a unui produs,

companie, brand etc). Definirea pieţei se poate face din următoarele puncte de vedere: O firmă care îşi delimitează piaţa Poziţionarea unui produs pe piaţă O opţiune strategică, cum ar fi intrarea pe o nouă piaţă sau lansarea unui nou

produs O achiziţie potenţială Un parteneriat potenţial O oportunitate de investiţii.

2. Modelul analizei PEST Subiectul analizei PEST:

Piaţă; Afacere; Propunere, etc

Diferenta dintre PEST si SWOT :Analiza PEST / PESTEL masoara tendintele unei piate, pe cand analiza SWOT se refera

la o entitate comerciala, o idee, un obiectiv. Rezultatele analizei PEST pot fi aplicate ca si oportunitati sau amenintari, in cadrul unei analiza SWOT.

Avantajele analizei PEST :

23

analiză poate fi convertită într-o evaluare cantitativă cu caracter ştiinţific prin măsurarea componentelor din secţiuni;

evaluarea cantitativă se poate baza şi pe stabilirea unor coeficienţi de importanţă pentru factorii consideraţi;

evaluarea este cu atât mai utilă când se analizează mai multe pieţe cu scopul de a decide care dintre acestea prezintă mai mult potenţial sau mai multe obstacole;

pentru dezvoltarea unei afaceri, respectiv opţiunea pentru anumite investiţii, decizia poate să vizeze:

alegerea între dezvoltarea pieţei A sau B concentrarea asupra pieţei interne sau export

ANALIZA PEST Se prezinta un exemplu de analiza PEST ca are drept obiectiv analizei este introducere pe

piata a unei noi game de produs

3.5 Analiza SWOT24

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) reprezinta un instrument util pentru a privi obiectiv afacerea/compania/persoana, in vederea identificarii ariilor de imbunatatire, sau pentru dezvoltarea si confirmarea obiectivelor companiei si a strategiei acesteia. In contextul dezvoltarii de piete noi, poate fi de ajutor in conturarea unei nise de piata sustenabila. Aria de utilizare poate cuprinde si organizatii non-profit, organizatii guvernamentale, sau chiar persoane. Poate fi utilizata in planificarea si managementul crizelor sau pentru a constitui o recomandare pe parcursul unui studio de viabilitate.

Utilizata in context personal, poate fi privita ca instrument pentru dezvoltarea carierei intr-un mod care utilizeaza la maxim talentele, abilitatile personale, precum si oportunitatile momentului.

Orice analiza, inclusiv SWOT porneste cu definirea obiectivelor sau a starii finale dorite. De aceea, ea poarte fi inclusa intr-un model de planificare strategica, pasii urmatori ai procesului de planificare fiind derivati pe baza rezultatelor analizei SWOT (de exemplu, factorii de decizie trebuie sa determine daca obiectivul urmarit este realist sau, in caz contrar, se trece la selectarea unui alt obiectiv, repetand analiza SWOT).

Puncte tari (Strenghts) - inventar a calitatilor companiei, utile pentru atingerea obiectivului / tintei asumate.Puncte slabe (Weaknesses) - inventar a punctelor slabe companiei, care pot impiedica atingerea obiectivului / tintei asumate.Oportunitati (Opportunities) – conditii externe care pot facilita atingerea obiectivului / tintei asumate.Amenintari (Threats) - conditii externe care pot impiedica atingerea obiectivului / tintei asumate.

Analiza SWOTSe va efectua o analiza SWOT in cadrul companiei SC HONEYWELL GARRET SRL

privind imbunatatirea Sistemului de management al calitatii.

25

3.6 Analiza SCORECARD

26

Generalitati

Balanced Scorecard este o provocare, tinand cont de faptul ca felul in care este definit conceptul variaza de la un autor la altul. Cea mai simpla modalitate este de a ne referi la BSC drept un instrument, privit din mai multe perspective: un instrument  de management complex (Ahn, 2001) sau un instrument de management strategic (Hueng, 2000; Pforsich, 2005).

Conceptul BSC reprezinta mai mult decat o tehnica de masurare a performantei, fiind considerat destul de rapid de catre o serie de autori drept un sistem de management (Butler, 1999). Doar pentru certitudine sau  dimpotriva, pentru a contribui la confuzie, unii autori prefera sa foloseasca ambele acceptiuni in acelasi timp (Hassan & Tibbits, 2000).

 Alti autori considera Balanced Scorecard ca fiind o filosofie de management, precum si un sistem de management al performantei (Hanson & Towle, 2000).

Un studiu efectuat de revista Fortune in 1999 a reliefat urmatoarele:

o doar 5% dintre angajati inteleg strategia companiei o doar 25% dintre managerii companiilor au bonusurile legate de executarea strategiei o 85% dintre membrii top-managementului petrec mai putin de o ora/luna discutand

strategia

27

Conceptul Balanced Scorecard are un rol polivalent, fiind folosit drept instrument sau sistem de management in diverse contexte cum ar fi :

■ Managementul strategic ;■ Managementul operatiunilor ;■ Managementul Resurselor Umane■ Marketing si Comunicare■ Managementul cunostintelor■ Managementul financiar

Tipologia BSC

Conceptul Balanced Scorecard este cunoscut ca fiind un concept de management cu o flexibilitate si o adaptabilitate considerabile. Totusi, numeroasele forme de adaptare si aplicare ale BSC nu sunt documentate clar in literatura existenta pe aceasta tema. In consecinta, exista un grad considerabil de confuzie in raport cu subiect, atat in practica, cat si in teorie. Aproape fiecare articol dedicat BSC trateaza o versiune diferita cu privire la utilizarea si implementarea conceptului.

Asadar, cercetarea "oarba" asupra conceptului Balanced Scorecard si evaluarea impactului BSC asupra organizatiilor care l-au implementat pot fi foarte dificile si probabil un exercitiu irelevant ,avand in vedere ca fiecare organizatie are de fapt o interpretare diferita a ceea ce se afla in spatele acestui termen (Brudan, 2005). 

Din acest motiv, una din problemele ce inca trebuie solutionate in literatura dedicata BSC este lipsa unei analize complete a conceptului Balanced Scorecard si a unei tipologii acceptate in mod unanim.

Brudan (2005) propune o tipologie Balanced Scorecard structurata pe cinci modele de implementare. In functie de componentele BSC si de folosirea acestui concept in organizatii, este propusa urmatoarea harta a tipologiei BSC:

■ Balanced Scorecard pentru raportare ;■ Balanced Scorecard de tip functional ;■ Balanced Scorecard pentru control ; ■ Balanced Scorecard pentru aliniere ; ■ Balanced Scorecard complet ;

Balanced Scorecard (BSC) este un sistem de management care traduce strategia in actiune, fortand management-ul sa priveasca afacerea din 4 perspective principale. Analiza din punctul de veder al celor 4 perspective presupune raspunsul la 4 intrebari:

28

1. Cum este afacerea vazuta de catre clientii ei? => perspectiva clientului;2. Care sunt punctele in care exceleaza afacerea? => perspectiva interna (se poate deduce din analiza SWOT, punctele forte);3. Se poate continua imbunatatirea si crearea de valoare adaugata? => perspectiva de inovatie si invatare;4. Cum este afacerea vazuta de catre actionari? => perspectiva financiara.

Fiecare din aceste perspective se vor trata analizand urmatoarele: obiectivele pentru acea perspectiva, indicatorii de performanta relevanti, tintele de atins si planurile de actiune pentru atingerea obiectivelor.

Etapele principale in implementarea BSC sunt:- evaluarea afacerii (interviuri, SWOT, PEST, benchmarking);- dezvoltarea strategiei;- implementarea sistemului BSC, care va coordona eforturile companiei de a atinge obiectivele asumate prin strategie.

Avantajele implementarii BSC sunt:

o ajuta la clarificarea planului strategic;o traduce strategia in actiuni concrete care pot fi executate; o aliniaza unitatile strategice de afaceri (SBUs) la strategia companiei mama; o comunica strategia la toate nivelurile companiei;o ajuta la monitorizarea executarii strategiei;

Exista si riscuri posibile, in special daca vorbim de climatul de business local:

o managerii nu accepta metode si tehnici moderne de management;o top-down management;o lipsa de sinceritate, transparenta in identificarea perspectivelor.

ANALIZA SCORECARD in vederea extinderi companiei HONEYWELL pe piata din Romania.

29

30

Pers

pect

ive

stra

tegi

ceIn present lider pe piata de ,,turbosuflante’’ auto

FINANCIAR Imbunatatirea structurii costurilor

Noi surse de venituri Accesarea fondurilor europene pentru mediu

CLIENTI PretCalitateTimpFunctiiService

Relatia cu client Organizatie “verde”

PROCESE INTERNE

Construirea francizei Comportarea ca un cetatean corporativ

Managementul resurselor

DEZVOLTARE SI INOVARE

Competente strategiceStrategii tehnologice

Blog, Forum Programe buy-back

ECONOMIC SOCIAL MEDIU

Teme strategice ale dezvoltarii sustenabile

Harta strategica :

31

3.8 Analiza Benchmarking

Definitii

Benchmarking-ul este o metoda care a fost dezvoltata la inceputul anilor 1980 de catre compania Rank XEROX pentru a lua decizia asupra unei investitii majore privind gestionarea stocurilor companiei.

Conform inventatorului metodei, David T. Kearns, ex-presedinte al Companiei Xerox Corporation: benchmarking-ul este un proces continuu si sistematic de evaluare a produselor, a serviciilor si a metodelor in raport cu cele ale concurentei sau ale partenerilor celor mai seriosi si/sau a organizatiilor recunoscute ca fiind lideri intr-un anume domeniu.

Activitatea de benchmarking (sau de analiza comparativa) este o tehnica de marketing care consta in studierea si analizarea modurilor de organizare si a tehnicilor de gestiune a altor organizatii cu scopul de a se inspira si de a implementa in propria

organizatie ceea ce se regaseste mai performant in aceste domenii in cadrul acestora.

Mod de operare

Benchmarking-ul consta in cautarea si identificarea la nivel mondial a organizatiei care realizeaza in cea mai performanta maniera un anumit tip de activitate, studierea acestei organizatii (benchmarker) si adaptarea procedeelor utilizate de aceasta in propria companie.

Obiective

Obiectivul Benchmarking-ului, ca dealtfel a tuturor elementelor ce tin de logica afacerilor, este de crestere a productivitatii companiei prin ameliorarea eficacitatii globale, favorizand schimbarile, stabilind obiective ambitioase masurabile, decomplexandu-se in aceelasi timp in raport cu cele mai performante organizatii in domeniu prin stabilirea unor coeficienti de corectie si indicatori care sa tina seama de conditiile concrete ale respectivei companii.

In concluzie este vorba de a cerceta mai atent si mai minutios perimetrul de actiune al companiei si de a perfectiona diversele procese de gestiune si exploatare care se petrec in cadrul acesteia.

BENCHMARKING STUDIU DE CAZ PRIVIND SATISFACTIA CLIENTILOR :

32

Acest capitol scoate în evidenţă modalitatea de punere în practică a întregului demers teoretic privitor la tehnica de benchmarking. Astfel, în continuare sunt prezentate câteva modele concrete de studiu de benchmarking. Menţionez că studiile prezentate au fost alese din domenii diferite, scopul fiind acela de a sublinia faptul că tehnica de benchmarking este extrem de flexibilă, ea putând fi aplicată pentru orice domeniu de activitate.1. Benchmarking al companiei SC HONEYWELL GARRET SRL privind satisfacţia clienţilorProfilul companiei HONEYWELL GARRET SRL

Compania este lider global in productia de trubosuflante auto pentru autoturisme si camioane de tonaj mic.Studiul de benchmarking s-a axat pe satisfacţia clientului şi pe îmbunătăţirea propriilor servicii şi produse.

Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania identifică furnizorii eficienţi, este în pas cu nevoile aflate într-o continuă schimbare ale clienţilor săi şi pune în practică metode care conduc la îmbunătăţirea productivităţii. Pe scurt, benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru îmbunătăţirea continuă a companiei.

Un studiu realizat de compania HONEYWELL intitulat „Măsuri de Benchmarking privind Satisfacţia Clienţilor” analizează sistemele ce sunt puse în practică pentru a măsura gradul de satisfacţie al clienţilor. Studiul examinează dacă compania măsoară corect şi eficient satisfacţia clienţilor şi foloseşte corect rezultatele obţinute.

Faza de planificare

TenarisSilcotub

HONEYWELLGARRET

DOE AC Delco TI

Costul acestei faze şi

procent din cheltuielile

totale

Nudisponibil

15%

21.250USD

28,3%Nu

Date

10.000USD3,5%

Nu există date

Intervalul de timp pentru completarea

acestei faze3săptămâni 24 săptămâni 3săptămâni 12 săptămâni 12 săptămâni

Numărul de oameni

Din echipa deBenchmarking peparcursul acestei

faze

12 6 10 6 9

Procentul privind timpul fiecarui

membru dedicate pentru efortul de benchmarking pe

25%

10%50% 20% 10%

33

durata acestei fazeA fost

folosită otrecere în revistă cu

puncte de reper incadrul acestei

faze?

Da Da Da Nu Da

Legendă:Tenaris : Compania Tenaris Silcotub SADOE: Departamentul S.U.A. al EnergieiAC Delco: Compania AC Delco SystemsTI: Compania Texas Instruments

Etapele fazei de planificare a studiului

1. Managementul identifică subiectul studiului de benchmarking.

Compania HONEYWELL alege să studieze sisteme pentru măsurarea gradului de

satisfacţie al clienţilor.

2. Conducerea companiei selectionează echipa de benchmarking. Astfel, echipa

este formată din:

- un director care se ocupă de măsurători

- patru manageri şi managerul de la nivel corporativ pentru benchmarking, care este şi mediatorul din cadrul acestui grup.

3. Echipa de benchmarking începe procesul de identificare a partenerilor-reper de

benchmarking, prin clasificarea atributelor acestora.

4. Un cercetător, angajat de către echipa de benchmarking, realizează un studiu în

scopul determinării acelor parteneri-reper de benchmarking care întrunesc cel mai

bine criteriile cerute.

5. Echipa de benchmarking desemnează fiecărui membru patru companii în scopul

revizuirii acestora ca posibili parteneri-reper. Pentru aceasta, membrii echipei

ţin cont de studiul furnizat de către cercetător şi de sistemul de clasificare a

criteriilor relevante.

34

6. După trecerea în revistă a potenţialilor parteneri-reper de benchmarking, echipa

selecţionează opt parteneri-reper.

Participanţii cheie la faza de planificare a studiului sunt:

- Vice-preşendintele pe probleme de calitate. Acesta este cel care iniţiază şi studiul

de benchmarking şi supervizează realizarea acestuia.

- Echipa de benchmarking. În cadrul acesteia, managerul de la nivel corporativ

joacă rolul esenţial de mediator între membrii echipei.

- Cercetătorul. Rolul acestuia este acela de a identifica potenţialii parteneri-reper

de benchmarking.

Instrumentele folosite în cadrul fazei de planificare sunt după cum urmează:

- Descrierea procesului care necesită aplicarea unui studiu de benchmarking.

- Cercetarea literaturii de specialitate.

- Sistemul de criterii. Un astfel de sistem permite companiei HONEYWELL să

îngusteze aria posibililor parteneri-reper de benchmarking.

La nivelul acestei faze este foarte important de ştiut că simpla cunoaştere generală a celor mai bune organizaţii dintr-un anumit domeniu nu reprezintă o condiţie suficientă pentru ca acestea să fie desemnate ca parteneri-reper în cadrul studiului de benchmarking.

În cadrul fazei de strângere a informaţiilor s-a realizat următorul circuit:

1) Echipa de benchmarking a întocmit un sondaj realizat în două capitole, având atât o secţiune cantitativă cât şi una calitativă. 2) Echipa de bechmarking ajustează chestionarul prin testarea acestuia în cadrul companiei. 3) Membrii sunt instruiţi în privinţa modului de desfăşurare al interviurilor. 4) Managerul de la nivel corporativ (corporate manager) solicită în mod personal companiile. 5) Partenerii-reper de benchmarking trimit pentru început răspunsurile cantitative. 6) Echipa de benchmarking realizează interviuri telefonice de două ore cu partenerii-reper de benchmarking. De asemenea, aceste interviuri telefonice sunt înregistrate. 7) Intervievatorii îşi finalizează însemnările rezultate în urma acetor interviuri telefonice într-un interval de 24 de ore.

Participanţii cheie din cadrul acestei faze sunt: Membrii echipei de benchmarkingInstrumentele folosite în cadrul fazei de strângere a informaţiilor sunt:

35

- Chestionarul - Instruirea membrilor echipei de benchmarking în vederea realizării corecte a

interviurilor telefonice - Concluziile obţinute ca urmare a interviurilor telefonice

Pe parcursul acestei faze, s-a observat că partenerii-reper de benchmarking au fost mult mai receptivi atât la studiu cât şi la interviurile telefonice, după ce au aflat concluziile sondajului intern realizat de către compania HONEYWELL

Faza de analiza

Faza de planificare

TenarisSilcotub

HONEYWELLGARRET

Promex AC Delco TI

Costul acestei faze şi

procent din cheltuielile

totale

Nu estedisponibil

15%

13,250USD

17,6%Nu exista

Date

10.000USD3,5%

Nu există date

Intervalul de timp pentru completarea

acestei faze4 săptămâni 4 săptămâni 4 săptămâni 8 săptămâni 8 săptămâni

Numărul de oameni

Din echipa deBenchmarking peparcursul acestei

faze

12 6 6 6 7

Procentul privind timpul fiecarui

membru dedicate pentru efortul de benchmarking pe durata acestei faze

25% 10% 50% 20% 10%

A fost folosită otrecere în revistă cu

puncte de reper incadrul acestei

faze?

Da Da Da Nu Da

Schema folosită în cadrul fazei de analizare a datelor este reprezentată mai jos:

36

Echipa de benchmarking aranjează datele cantitative în format tabelar.

Echipa de benchmarking obţine rezultate reprezentative la întrebările puse.

Fiecare membru găseşte răspunsuri la fiecare întrebare.

Echipa de benchmarking ajunge la un consens în ceea ce priveşte răspunsurile la

întrebări.

Echipa de benchmarking formulează o listă de recomandări bazată pe rezultatele

obţinute la întrebările sondajului.

37

Actorii cheie ce participă la faza de analizare a informaţiilor sunt reprezentaţi de către echipa de benchmarking.

Instrumentele folosite pentru această fază sunt:

- Calculele tabelare.

- Răspunsurile obţinute la chestionar.

Faza de adaptare a rezultatelor

Faza de planificare

TenarisSilcotub

HONEYWELLGARRET

DOE AC Delco TI

Costul acestei faze şi

procent din cheltuielile

totale

Nu estedisponibil

30%

24,250USD

32,3%Nu exista

Date

250.000USD

89,2%Nu există

date

Intervalul de timp pentru completarea

acestei fazecontinuu 24 săptămâni continuu De la o luna

la un an6 luni

Numărul de oameni

Din echipa deBenchmarking peparcursul acestei

faze

12 5 22 7

Procentul privind timpul fiecarui

membru dedicate pentru efortul de benchmarking pe durata acestei faze

25% 10% 60% 15%

38

A fost folosită otrecere în revistă cu

puncte de reper incadrul acestei

faze?

Da Da Nu Da

Acest studiu a pus în evidenţă un număr de paşi pe care compania HONEYWELL îi putea urma, şi anume:

- Stabilirea unei organizări care să poată integra toate cerinţele clienţilor şi folosirea acesteia în vederea îmbunătăţirii produselor şi serviciilor companiei

- Dezvoltarea sferei de acţiune a sondajelor ce vizează gradul de satisfacţie al clienţilor şi reducerea frecvenţei de raportare a rezultatelor

- Maximizarea efortului folosit pentru gestionarea produselor şi serviciilor şi minimizarea efortului folosit pentru administrarea rezultatelor sondajului.

Ca urmare a acestui studiu de benchmarking, compania a implementat un număr de schimbări bazate pe observaţiile obţinute în cadrul studiului.

Aceste schimbări au inclus:

Reducerea numărului de date colectate pentru măsurarea gradului de satisfacţie a clienţilor de la 47.000 de interviuri pe lună la 19.000.

Readaptarea sondajului în vederea descoperirii celor mai numeroase solicitări ale clienţilor.

Scăderea cantităţii de date privind satisfacţia clienţilor trimise angajaţilor. Acest lucru a contribuit la scăderea frustrării managerilor care nu mai trebuie să facă faţă unor standarde ce erau dincolo de capacitatea lor de control.

Compania estimează că datorită realizării şi punerii în practică a acestui studiu de benchmarking s-a realizat o economie de 5 milioane USD.

În continuare sunt prezentate câteva aspecte ale celor patru faze din cadrul studiului de benchmarking realizat de către compania HONEYWELL:

În faza de planificare a studiului:

- Subiectul studiului de benchmarking a fost direct legat de iniţiativa

39

strategică de înţelegere a gradului de satisfacţie/insatisfacţie a clienţilor.- S-a realizat o documentare amănunţită pentru ca echipa de benchmarking să înţeleagă procesul. - Echipa de benchmarking a folosit criterii excelente pentru selecţionarea partenerilor-reper de benchmarking.

Cu privire la faza de strângere a informaţiilor:

- Chestionarele au reunit seturi de întrebări de ordin cantitativ şi calitativfoarte bine structurate.- Echipa de benchmarking a fost special instruită pentru realizarea corectă a interviurilor telefonice cu partenerii-reper de benchmarking. - Echipa de benchmarking a finalizat într-un interval scurt de timp toate observaţiile legate de interviurile teelefonice.

Referitor la faza de analiză a datelor:

- Analiza realizată în cadrul echipei de benchmarking a identificat în mod clar oportunităţile-cheie ce conduc la ameliorarea performanţelor. - Echipa de benchmarking a privit procesul de benchmarking ca pe un mecanism de descoperire a conceptelor revoluţionare. - Se presupune că în cadrul acestei faze, echipa de benchmarking ar fi putut lucra mai mult la perfecţionarea chestionarelor.

40

3.8 Utilizarea metodei de analiza a campului de forta intr-o strategie de schimbare in domeniul MCT

Analiza câmpului de forţe este un instrument util pentru studierea situaţiilor care necesită schimbări. Se bazează pe ideea că există două forţe care influenţează schimbarea. Una din forţe determină schimbarea, iar cealaltă este potrivnică ei. Analiza se bazează pe ideea că schimbarea poate fi realizată fie prin întărirea forţelor de susţinere, fie prin neutralizarea forţelor de rezistenţă. Este un instrument de ajutor pentru că determină identificarea tuturor forţelor care sunt implicate. Este necesar să ne amintim că anumite forţe de rezistenţă pot fi în afara puterii de control a instituţiei şi de aceea nu merită să pierdem timpul cu ele. Efortul trebuie concentrat pentru acele zone care pot fi influenţate.

Analiza câmpului de forte permite unei organizaţii sa determine efectul unei schimbări, sa identifice ce acţiuni (forte) au cel mai ridicat impact asupra atingerii scopului propus si sa definească unde trebuie sa fie concentrate eforturile pentru a maximiza efectul pozitiv ce se doreşte a fi obţinut.

Modelul câmpului de forţe furnizează trei strategii fundamentale de schimbare, după cum urmează: 1. creşterea forţelor conducătoare (pozitive); 2. reducerea forţelor de constrângere (negative); 3. creşterea forţelor pozitive şi reducerea forţelor negative.

Schimbarea survine atunci când situaţia existentă este “dezgheţată”, mutată la un alt nivel, şi apoi “reîngheţată” în noua poziţie. Simpla creştere a presiunii nu pare a fi potrivită pentru reîngheţarea schimbării la noul nivel. Mai potrivită este strategia reducerii sau eliminării constrângerilor sau chiar convertirea forţelor de constrângere în forţe pozitive.

Analiza campului de forte pentru introducerea unei game noi de produse la SC HONEYWELL GARRET SRL.

41

3.9 Analiza oportunitatilor

Analiza oportunitatilor oferă posibilitatea evaluării rapide a unei lungi liste de opţiuni in raport cu mediile intern si extern ale organizaţiei, precum si cu aspiraţiile la care doreşte sa se raporteze si resursele reale sau potenţiale de care dispune. Metoda poate fi utilizata in domenii foarte diverse, individual, de către o persoana sau de un grup de indivizi, care reprezintă sau partajează interese comune in interiorul organizaţiei (poate fi un membru al echipei de management situat pe un anumit nivel ierarhic, sau poate fi consiliul director al organizaţiei). Cei care aplica metoda trebuie sa fie din interiorul organizaţiei si sa cunoască perfect funcţionarea acesteia, in caz contrar rezultatele putând fi grav afectate.

Se aplica in momentul in care este necesara sintetizarea problemelor legate de multitudinea de oportunităţi posibile si ierarhizarea corespunzătoare a acestora pe baza unor criterii cat mai obiective. Obiectivul analizei oportunităţilor este de a câştigă timp determinând si ierarhizând in avans domeniile in care este susceptibil de a fi necesara o analiza mai detaliata a opţiunilor posibile.

Aceasta etapa a analizei oportunităţilor trebuie sa fie cat mai puţin consumatoare de resurse.

In funcţie de domeniul in care urmează a fi aplicata exista diferenţieri specifice insa in principal trebuie avute in vedere următoarele aspecte:

- identificarea aspiraţilor posibile

- stabilirea listei de parametrii care influenţează direct procesul

- stabilirea importantei fiecărui parametru in raport cu atingerea obiectivelor propuse

- cuantificarea posibilităţii de realizare a aspiraţiilor

- posibilitatea de a atinge obiectivele cu resursele existente sau determinarea necesarului de - resurse (materiale, umane si de timp)

Analiza oportunitatilor pentru implementarea standardului SA 8000 – Standard de imbunatatire a conditiilor de lucru in compania SC HONEYWELL GARRET SRL

42

Nr.crt

Parametrul analizat

Importanta in atingerea scopului

Posibilitatea de a indeplini scopul propus

Res.Nec.RON

OBS.

Ma Med Mi Ma1 Med2 Mi3

1 Castig in calitate si

productivitate

x x ?

2 Loialitatea salariatilor

x x

3 Imbunatatirea comunicarii

cu conducerea

x x

4 Cresterea atractivitatii

pentru investitorii

globali

x x

5 Cresterea compensatiilor

pt salariati

x x 200000RON/lunar

6 Reducerea accidentelor

x x

Ma – grad de importanta mareMed – grad de importanta mediuMi-grad de importanta mica

Se observa ca este foarte benefica si destul de mare posibilitatea de atingere a scopului propus de accea se va opta pentru implementarea standardului.

43

CPITOLUL 4Propuneri de imbunatarire a situatiei existente d.p.d.v

al MCT

In mare parte situatia companiei din punct de vedere al MCT este una foarte bine pusa la punct dar intodeauna se pot propune noi idei de imbunatatire.

Una din ideile pe care le-as propune este introducerea programului Basic – Lead –Development.Este un program de dezvoltare a abilitatilor de leadership si management, la care pot participa 10-20 de persoane identificate ca ,,high potentials’’ intr-o companie. Obiectivele acestui program ar fi :

Crearea unor leaderi cu personalitate puternică ; Înţelegerea principiilor şi valorilor organizatiei ; Înţelegerea rolului leadership-ului ; Asumarea de responsabilităţi şi luarea deciziilor ; Liderul ca model ; Dezvoltarea aptitudinilor manageriale ;

O propunere ar mai fi diversificarea surselor de recrutare a personalului în vederea atrageri de candidati adecvati, cerintelor postului.

Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de specializare, societatea ar putea apela Ia firme specializate de recrutare. Acestea dispun de personal special pregatit în cautarea si identificarea celor mai potriviti candidati si realizeaza o selectie obiectiva a acestora.

Aceste firme contacteaza candidatii în scopul de a-i intervieva si de a le trezi interesul pentru postul respectiv, efectueaza o selectie preliminara a lor si îi pun în legatura cu societatea.

44

CPITOLUL 5BIBLIOGRAFIE

Internet:http://ro.wikipedia.org

http://www.esupplychain.eu

http://www.anc.gov.ro

http://mariusboita.acciza.ro

www.turboparts.ro

www.honeywell.com

Carti:Curs MCT - Conf.dr.ing. Viorel RINDASU

45