PROGRAM  MANAGERIAL  2016-­‐2020  

     

COL.PROF.UNIV.DR.  ION  ROCEANU      

CANDIDAT  LA  FUNCȚIA  DE    RECTOR  AL  UNIVERSITĂȚII  NAȚIONALE  DE  APĂRARE  ”CAROL  I”  

   

“Nu  zidurile  fac  o  şcoală,  ci  spiritul  ce  domneşte  într-­‐însa”  Ferdinand  I  

       

     

București  05    Februarie  2016  

 

  2  

 

CUPRINS    

UNIVERSITATEA  NAȚIONALĂ  DE  APĂRARE  ”CAROL  I”  –  TRADIȚIE  ȘI  PERFORMANȚĂ  3  

CONTEXTUL  ACTUAL   5  

VIZIUNEA,  MISIUNEA  ȘI  NIVELUL  DE  AMBIȚIE   8  

PRINCIPIILE  STRATEGICE  ȘI  DIRECȚII  PRIORITARE   10  

ACȚIUNI  ȘI  OBIECTIVE  SPECIFICE   13  EDUCAȚIE   13  CERCETARE ȘTIINȚIFICĂ   16  RESURSA UMANĂ   17  INTERNAȚIONALIZARE   19  STUDENȚI   20  DEZVOLTARE INSTITUȚIONALĂ   21  

REZUMAT  OBIECTIVE   23  

DE  CE  CRED  CĂ  EU  POT  SĂ  VĂ  REPREZINT   24  

INSPIRAȚIE  ȘI  MULȚUMIRI   25  

 

  3  

 

Universitatea  Națională  de  Apărare  ”Carol  I”  –  tradiție  și  performanță  

  Universitatea Națională de Apărare ”Carol I”, continuatoarea tradițiilor Școlii

Superioare de Război, este cea mai reprezentativă instituție de învățământ superior din

sistemul național de apărare, acreditată în condițiile legii, de interes public, cu

personalitate juridică, parte a sistemului național de învățământ superior, subordonată

ministrului apărării naționale. Tradiția de peste 125 de ani, dar și faptul că această

instituție a oferit platforma de formare profesională pentru personalități marcante din

istoria României, obligă la respectarea unor standarde înalte de calitate în educația și în

formarea viitoarelor elite militare și a specialiștilor în securitate națională.

Ne găsim la 25 de ani de la unele decizii istorice care au marcat istoria recentă a

universității și care înscris instituția noastră în sistemul educațional național și

internațional. Astfel, în anul 1990 prin efortul unor eminenți profesori și militari, în frunte

cu Gl.prof.univ.dr. Valentin Arsenie, a fost creată la nivelul Ministerului Educației

Naționale, comisia de Științe Militare, ca parte a Comisiei Naționale de Atestare a

Titlurilor, Diplomelor și Certificatelor Universitare (CNATDCU). Acesta este de fapt

momentul în care universitatea a devenit practic parte integrantă a sistemului național și

și-a afirmat opțiunea ireversibilă pentru integrare în sistemul universitar civil. Astfel, au

fost puse împreună, prestigiul, performanța și rigoarea unui sistem militar cu sistemul de

certificări și de calitate a actului didactic universitar civil. Odată cu acest demers, au

început programele de doctorat, 15 octombrie 1990, conform HG 550/1990, reașezarea

funcțiilor didactice similar cu cele din Legea educației naționale (profesor, conferențiar,

lector, asistent) și totodată respectarea standardelor naționale de obținere a acestora. Au

apărut astfel și primele promoții ale programelor de licență, în anul 1994. Mă mândresc

că am făcut parte din această primă promoție.

De la acel început și până acum, universitatea a parcurs mai multe etape de

integrare și de adaptare, deloc ușoare, care au făcut ca în acest moment să fie apreciată

cu, ”Grad de încredere ridicat” de către ARACIS și cu calificativ pozitiv la evaluarea

externă a Asociației Universităților Europene. Pe de altă parte, începând cu anul 2005, s-a

realizat o deschidere și mai mare către mediul civil, prin oferta de programe de studii la

care este permis accesul atât militarilor, cât și civililor. Nu mai târziu de anul 2014,

  4  

universitatea a lansat și primele burse postdoctorale, cofinanţate din fonduri structurale,

premieră în spaţiul educațional militar.

Încă din anul 2005, UNAp a început accesarea diferitelor fonduri de cercetare

științifică prin granturi, reușind astfel să dovedească comunității universitare naționale că

suntem competitivi. Privesc cu mândrie înapoi, ca fiind deschizător de drumuri pentru

granturi naționale (2005), granturi europene FP7 (2009), fonduri structurale (2014).

Trebuie să apreciem efortul tuturor celor care în decursul anilor au contribuit la

creșterea prestigiului universității și să le recunoaștem meritele. Eu, parte a acestui

proces, sunt mândru de ceea ce s-a realizat, dar sunt totodată încrezător în dezvoltarea

acestui parcurs pentru noi obiective pentru a putea fi cu adevărat o instituție de

învățământ superior performantă și de ce nu cu ambiții de includere în topurile academice

naţionale şi internaţionale.

 

  5  

Contextul  actual   Este în firescul lucrurilor și în spiritul procesului de la Bologna, la care instituția

noastră a aderat în mersul său ireversibil către internaționalizare, să analizăm

oportunitățile, dar și provocările determinate de așezarea la confluența rigorilor de

formare a liderilor militari cu standardele și criteriile de evaluare civile.

Universitatea Națională de Apărare ”Carol I” are în raport cu celelalte universități

din sistemul național de educație, dar chiar și în raport cu celelelate instituții de

învățământ din domeniul științe militare, informații și ordine publică, o serie de

particulărități care o face leader în domeniu dar o și obligă, deopotrivă.

UNAp este singura universitate cu două domenii de studiu pentru programele de

masterat și doctorat: Științe militare și Informații și securitate națională; este singura

dintre instituțiile de învățământ superior din Ministerul Apărării Naționale care are

programe de licență și masterat bugetate; este singura care are programe civile de licență

și masterat, deci în competiție liberă pe piața educațională; are programul postuniversitar

de cel mai înalt nivel în domeniul deciziilor politico-militare prin Colegiul Național de

Apărare; un departament lider în programele postuniversitare de management în limba

engleză; singura instituție cu sistem de învățământ on-line recunoscut NATO și la nivel

european. Acestea, dar nu numai, ne aduc un plus de recunoaștere academică, dar

totodată ne obligă la permanentă performanță, ceea ce implică o responsabilitate majoră a

fiecăruia dintre noi, dar și a instituției ca entitate.

Mai mult, UNAp are o mare responsabilitate față de țară, fiind singura instituție

care formează liderii militari și experții în securitate și apărare care să facă față unui

mediu de securitate din ce în ce mai dinamic și mai globalizat.

Standardele de performanță impuse de Ministerul Apărării Naționale prin

comanda socială și profilul absolventului ne obligă să oferim programe educaționale

viabile, pline de conținut, flexibile acolo unde este cazul, dar totodată permanent

conectate la standardele NATO și UE în domeniul militar. Matematica sau sociologia nu

diferă de la o instituție la alta, sau de pe un meridian pe altul, în timp ce știința militară,

prin componenta sa de bază, arta militară, presupune cunoaștere, intuiție, caracter,

voință, abilități de leader, artă, inspirație, inovație și, de cele mai multe ori, toate la un

loc.

  6  

Rigorile sistemului național de educație se concentrează pe criteriile clare și pe

alocuri matematice de la ARACIS, norme de calitate și etică universitară dar și prin

componenta concurențială pe piața muncii. Cele mai multe criterii au în vedere posturi,

fracții de posturi, câte ore, câte săptămâni, asigurarea calității, cadru legislativ precis,

comisii și consilii, norme și evaluări etc. Integrarea pe piața muncii este un aspect de care

ne vom lovi odată cu absolvenții primelor programe de licență deschise societății civile,

aspect ce va da o notă universității la evaluarea de peste 4 ani. Suntem pregătiți pentru

asta? Eu cred că nu, în pofida unor încercări la Facultatea de Securitate și Apărare și a

unui îndrăzneț proiect POSDRU. Avem nevoie de o analiză a pieței muncii, avem nevoie

de scouteri de locuri de muncă. Avem nevoie de predictibilitate și de date reale. Acest

lucru nu-l pot face exclusiv cadrele didactice de la facultăți, avem nevoie de ceva dedicat

în acest sens.

Acesta este unul dintre obiectivele mele, conectarea reală cu piața muncii și

deschiderea de oportunități pentru absolvenții noștri.

Trebuie, de asemenea, să recunoaștem că prin aplicarea criteriilor ARACIS și

respectarea rigorilor Legii educației naționale, a crescut autonomia universitară cu

implicații atât pozitive, cât și negative. Cele pozitive sunt numeroase și au în prim-plan

faptul că suntem parte a sistemului academic național și internațional. Cele negative se

referă la obligativitatea existenței celor trei cicluri, în condițiile în care noua configurație

a sistemului militar de formare a ofițerilor nu a oferit multe opțiuni pentru programele de

licență.

De aici decurge o altă obligație a viitorului rector, pe care o asum ca pe un

obiectiv prioritar în programul meu: programe de licență bugetate la ambele

facultăți.

Cei implicați în diferite evaluări și autoevaluări știu extrem de bine cât este de

greu să faci, la un moment dat, ca un program miliar cu obiective clare și specifice să

corespundă standardelor civile. Și asta deoarece, la nivelul instituțiilor din sistemul

național de securitate nu s-a ajuns la un punct comun (de altfel a fost doar o timidă

încercare cu ani în urmă) pentru introducerea unor elemente de evaluare distincte pentru

programele și instituțiile din acest domeniu în standardele naționale. Consecința este că

suntem în continuare evaluați pe pachetul general de criterii în condițiile în care

majoritatea programelor noastre se adresează exclusiv beneficiarilor direcți, ministerele

de resort. O altă consecință a acestui fapt se vede în interpretarea statutului cadrului

didactic și didactic auxiliar, cu diferențieri între civili și militari, niciodată într-un

  7  

echilibru, dar nicidecum unii mai avantajați și alții ba: nu sunt aceleași drepturi și nu

aceleași obligații; nu sunt aceleași resurse; diferențieri la promovare etc. Trebuie să

recunoaștem că aceste aspecte grevează asupra eficienței și a satisfacției în derularea

actului educațional. Mai mult decât orice, promovez principiul european “la muncă

egală, plată egală”.

Iată de ce cadrul normativ unitar și egalitatea dintre cadrele didactice

militare și civile este unul dintre aspectele la care voi lucra foarte mult.

O altă realitate care schimbă foarte mult modelul de management universitar

anterior este legat de efectele OG 27/2014 privind finanțarea instituțiilor de învățământ

superior militar, de informații, de ordine publică și de securitate națională. Acest act

normativ impune managementului universitar să se preocupe mai mult de buna gestionare

a resurselor la dispoziție, dar totodată să găsească soluții și surse pentru finanțare

suplimentară pentru a crea premise pentru performanță universitară.

În contextul în care numărul de studenți s-a redus foarte mult în ultimii ani, din

diverse cauze, a atrage studenți la programele cu taxă va fi din ce în ce mai dificil. Putem

deveni o atracție în condițiile în care oferim condiții bune de instruire, de acces la

cunoaștere, procent ridicat la absorbția pe piața muncii, dar și infrastructură didactică şi

de cercetare, laboratoare, cursuri sau facilități sociale şi pentru timpul liber. Toate acestea

nu mai sunt finanțate de la bugetul de stat și trebuie găsite resurse pentru ele. Resursele

vin prin fonduri naționale sau europene/internaționale obținute prin competiții sau din

alte activități de formare sau conexe. Din acest motiv, avem nevoie de expertiză și grup

de acțiune specializat. Totodată am insistat și am creat la nivelul Biroului cercetare

științifică o Unitate de implementare proiecte. Pentru perioada 2016-2020, această

structură va fi pregătită să identifice proiecte și/sau să sprijine inițiative în acest sens.

  8  

Viziunea,  misiunea  și  nivelul  de  ambiție   Am încercat foarte succint să prezint unele puncte de reper din evoluția

universității noastre pentru a sublinia, încă odată, că această instituție are o tradiție

respectabilă și o obligație pe măsură pentru viitor. De asemenea, această istorie plină de

performanțe și realizări s-a bazat exclusiv pe profesionalismul personalului militar și

civil, cu o mențiune suplimentară pentru corpul didactic care a făcut posibilă fiecare

realizare educațională. Totodată trebuie să reiterez că sunt mândru că am fost parte a

acestui proces în ultimii 20 de ani și că am crescut în acest mediu propice performanței și

bunei conduite universitare.

Din această poziție, am convingerea și tăria să o spun, că am înțeles pe deplin

rolul și menirea universității, că am învățat de la cei mai buni și că sunt în măsură să-mi

asum, dacă votul dumneavoastră va consfinți acest lucru, conducerea Universității

Naționale de Apărare ”Carol I” în calitate de rector (comandant).

Cu toate că rectorul este ales prin votul cadrelor didactice, cercetătorilor științifici,

corpului instructorilor militari și reprezentanții studenților, eu doresc ca prin acest

program să mă adresez deopotrivă tuturor celor ce compun comunitatea universitară.

Facultatea de Comandă și Stat Major (FCSM), Facultatea de Securitate și Apărare (FSA),

Colegiul Național de Apărare (CNAp) și Departamentul Regional de Studii pentru

Mangementul Resurselor de Apărare (DRESMARA) și Centrul de Studii Strategice de

Apărare și Securitate (CSSAS), sunt structrurile pe care se fundamentează întregul proces

educațional și de cercetare din universitate. Educația și cercetarea sunt pilonii

fundamentali ai UNAp, dar aceștia sunt susținuți de secția management educațional,

biroul cercetare științifică, bibliotecă și editură, dar totodată și de către serviciul

administrativ, financiar, personal, medical, securitate sau secția de stat major. Eu sunt

extrem de mândru că avem în instituție structuri care au programe de instruire specifice

precum: Departamentul pentru Învățământ Distribuit Avansat la Distanță (DIDAD),

Centrul de Limbi Străine (CLS), Centrul de Drept Internațional Umanitar (CDIU),

Centrul pentru jocuri de război și experimentări doctrinare, Centrul de pregătire a

cadrelor militare în domeniul educației fizice și sportului în armată, care întregesc

componenta educațională specifică domeniului militar. Trebuie amintit cu respectul

cuvenit că Departamentul Regional de Management al Crizelor și Operațiilor Militare

(DRMCOM) este unul dintre cele mai performante centre PfP din lume cu acțiuni

recunoscute de NATO. Toate aceste structuri compun ansamblul fără de care UNAp nu

  9  

poate funcționa, iar pentru a face performanță trebuie să repornim motoarele întregului

angrenaj.

Iar acesta este unul dintre obiectivele mele pe care vi le propun: să

redevenim echipa UNAp unită prin sentimentul apartenenței la această instituție și

respectul pentru munca fiecăruia.

Ceea ce vă voi propune în programul meu managerial sunt aspecte pe care le

consider că vor fundamenta o universitate pentru viitor, dar care trebuie aplicate doar

împreună cu o echipă managerială performantă și evident cu sprijinul întregului personal,

dar cu precădere al dumneavoastră, cadrele didactice, cercetători şi studenţi.

Viziunea: Programul managerial pe care-l propun comunității universitare se

bazează pe capacitatea instituțională, sistemică și sinergică de a-și asuma un nivel de

performanță în educație și în cercetare, care să fundamenteze locul de lider în cadrul

sistemului militar de învățământ superior.

Misiunea: Universitatea, ca parte a sistemului național de educație și lider al

sistemului militar de învățământ superior, își va consolida serviciile educaționale și de

cercetare științifică prin programe de studiu adecvate în conținut și optim structurate

pentru a forma liderii militari la toate eșaloanele din armată și experții pe probleme de

securitate din alte structuri, inclusiv societatea civilă, precum și tineri bine pregătiți în

specializările acreditate.

Nivelul de ambiție: Universitatea trebuie să ofere programe de studiu acreditate

și bugetate pe toate cele trei cicluri universitare la nivelul fiecărei facultăţi în parte, având

ca beneficiari atât Ministerul Apărării Naționale, cât și instituțiile civile, să devină lider

național în cercetarea științifică din domeniul securității naționale și să dezvolte latura

internaționalizării prin mobilități, cadre didactice și studenți, proiecte europene și

programe de studiu multinaționale.

  10  

Principiile  strategice  și  direcții  prioritare   Autonomia universitară bazată pe nevoile de formare ale Ministerului Apărării

Naționale și în corelație cu cerințele de pe piața muncii, structuri de conducere dinamice,

inspirate și vizionare și un management eficient și profesionist, sunt elemente cheie

pentru universitatea noastră, aflată în fața unor misiuni multiple și a unor provocări din ce

în ce mai complexe, într-un mediu global tot mai dinamic și supus provocărilor societale

diverse.

Pentru a avea succes, structurile de conducere universitare trebuie să acționeze în

mod sinergic și în baza unui plan strategic croit pentru instituție și beneficiari, cu

obiective pertinente, dar ambițioase, eficiente și cu rezultate măsurabile, să identifice

moduri prin care este posibilă îmbunătățirea capacității liderilor de a îndrepta

universitatea în direcția perfomanței, în conformitate cu misiunea asumată.

De asemenea, trebuie promovată o cultură a performanței individuale bazate pe

respect și integrată în efortul comunității.

Rectorul, în calitate de reprezentant al comunității universitare, purtătorul

de mesaj și leader de opinie, trebuie să promoveze instituția și nu să se promoveze.

Astfel, în exercițiului funcției executive de rector voi avea în vedere respectarea

următoarelor principii:

1. excelența academică;

2. libertatea academică;

3. educația și cercetarea – pilonii dezvoltării sustenabile a instituției;

4. egalitatea de șanse în promovarea profesională;

5. respectul pentru demnitatea umană;

6. echitatea, solidaritatea și respectul reciproc;

7. responsabilitatea deciziei și decizia prin consultare;

8. etica și deontologia în spațiul universitar;

9. studentul- partener de dialog și decizie;

10. legătura teoriei cu practica în raport cu nevoile beneficiarilor.

Acestea vor putea fi respectate urmărind câteva direcții de acțiune bine definite și

corect ancorate la realitatea cademică actuală, la perspectivele sustenabile și la dinamica

societății în general, dar mai ales la cerința beneficiarului principal. Astfel definesc

următoarele linii directoare în perioada 2016 -2020:

  11  

1. Spațiu al performanței educaționale în domeniul fundamental, științe militare,

informații și ordine publică:

a. dezvoltarea universității ca instituție publică, transparentă, responsabilă și

activă;

b. consolidarea rolului de principal furnizor de specialiști în domeniile

menționate, cu precădere formarea leadershipului militar;

c. internaționalizarea instituției prin dezvoltarea de parteneriate cu instituții

similare din NATO si UE, precum și cu universități civile pe baza

programelor de studii similare;

d. pol de competență național în domeniul studiilor de securitate și apărare

e. centrarea educației pe principalii beneficiari din Ministerul Apărării

Naționale;

f. dezvoltarea capacității de integrare a programelor educaționale civile cu

cerințele pieței muncii;

g. dialogul constructiv și permanent cu Statul Major General și statele majore

ale categoriilor de forțe, pentru o cât mai bună îmbinare a teoriei cu

practica în favoarea performanței;

2. Performanță în cercetare, cercetare pentru performanță

a. dezvoltarea resursei umane implicate în cercetare;

b. dezvoltarea infrastructurii de cercetare;

c. creșterea capacității de suport al inițiativelor de cercetare prin proiecte și

management eficient al proiectelor instituționale.

3. Dezvoltarea unui sistem atractiv de învăţământ superior (inclusiv terţiar non-

universitar)

a. instituirea şi utilizarea unor pachete integrate de măsuri de asistenţă

educațională și sprijin financiar care să includă: burse de studii și

mobilități;

b. crearea de instrumente suport având conţinut inovator şi resurse de studiu

moderne şi flexibile;

c. promovarea educației antreprenoriale;

d. dezvoltarea şi implementarea unui sistem de calificare pe mai multe

niveluri bazat pe promovarea rutelor flexibile de progres în cariera

profesională, cu un accent pe dobândirea de abilităţi şi competenţe

relevante pentru piaţa muncii;

  12  

e. înfiinţarea unor parteneriate sustenabile cu sectorul privat pentru

facilitarea tranziţiei de la educaţie la un loc de muncă (inclusiv prin

instituirea unui sistem funcţional de stagii de practică la un potențial

angajator, programe de internship etc.);

f. servicii de consiliere şi orientare profesională axate pe dobândirea de

competenţe transversale corelate cu necesităţile pieţei muncii.

4. Respectul pentru muncă și recunoașterea muncii.

a. etica în practica universitară și cercetarea științifică;

b. deontologia profesională;

c. performanța educațională;

d. promovarea în cariera didactică pe baza performanței didactice și în

cercetare;

e. premierea acelor rezultate care aduc imagine pozitivă instituției.

5. Respectul pentru promovarea libertății academice

a. întărirea autonomiei universitare în spiritul legii educației naționale în

sprijinul formării personalului înalt calificat din domeniile științe militare,

informații și securitate;

b. libertatea de asociere academică și parteneriate pentru cercetare și

dezvoltare instituțională;

c. consolidarea parteneriatelor dintre universităţi, instituții de învățământ

terțiar non-universitar şi actorii din domeniul cercetării şi inovării pentru

stimularea dezvoltării de noi programe de studii (inclusiv studii doctorale

şi postdoctorale) cu aplicaţii directe în domeniile de interes;

d. consolidarea rolului facultăților, respectiv a CNAp și DRESMARA și

actului decizional al acestora în raport cu obiectivele educaționale și

structura planurilor și programelor.

6. Responsabilitatea deciziei și decizia prin consultare

a. consultarea comunității universitare pentru deciziile strategice ale

instituției;

b. întărirea rolului facultăților în decizia privind programele de studii și

proiectele de cercetare;

c. întărirea disciplinei prin respecarea legilor și regulamentelor militare.

7. Promovarea unei culturi organizaționale bazată pe performanță, probitate,

etică și nediscriminare

  13  

Acțiuni  și  obiective  specifice  

Educație UNAp are două facultăți, un departament regional (DRESMARA) și un colegiu

cu rang de facultate (CNAp), ca structuri cu programe universitare, precum și un număr

de șase alte structuri care oferă diferite cursuri, în majoritate personalului din Ministerul

Apărării Naționale, dar nu numai: DRMCOM, CLS, DIDAD, CDIU și Centrul de Preg.

Fizică.

Toate programele de studii, universitare, de carieră sau de formare continuă sunt

importante pentru instituția noastră în sensul în care trebuie să ne păstrăm poziția de

principal furnizor de competențe în Ministerul Apărării Naționale. Din această

perspectivă, niciun efort nu este de prisos pentru a avea întodeuna cicluri universitare

complete și ofertă educațională postuniversitară, corect dimensionate și cu conținut

adecvat nevoilor beneficiarului principal sau pieței muncii. De asemenea, trebuie să ne

afirmăm permanent ca pol de expertiză și resursă de formare pentru nevoile ad-hoc sau pe

termen scurt pe care MApN le are în pregătirea unor misiuni sau acțiuni. Pe de altă parte,

UNAp prin cele două structuri acredidate NATO și PfP, DREMCOM şi DRESMARA,

are un prestigiu şi un angajament de respectat în plan internațional, iar prin absolvenții

acestor două departamente ne dezvoltăm imaginea de excelență în spațiul european și

euroatlantic. Nu trebuie uitate nici Centrul de limbi străine sau Departamentul pentru

învățământ distribuit avansat la distanță, de asemenea, structuri cu largă și certă

recunoaștere a calității actului de instruire.

Din această perspectivă, rectorul, și comandant deopotrivă, trebuie să aibă în

vedere ansamblul construcţiei instituţionale și să fie un permanent punct de echilibru să

utilizeze criterii clare și coerente pentru decizii corecte în planificarea resurselor și în

dezvoltarea instituțională.

Îmi mențin ceea ce am afirmat anterior în sensul că rectorul UNAp, fiind și

comandant, nu are voie să nu se adreseze întregului personal și să nu aibă în atenție

întregul sistem operațional al instituției noastre..

Analiza programelor de studii pe cicluri universitare și facultăți scoate în evidență

unele aspecte care trebuie avute în vedere spre a fi corectate, pentru a nu se produce

derapaje în viitor în procesul de bugetare din partea MApN sau evaluărilor ARACIS.

  14  

Astfel, programul de licență ”Logistică” acreditat la Facultatea de Comandă și

Stat Major trebuie să continue să fie bugetat, să aibă cifră de școlarizare anuală, iar

derularea lui să se facă în cooperare și cu sprijin din partea beneficiarilor. Pe de altă parte,

prin nivelul de pregătire al viitorilor absolvenților ai acestui program să demonstrăm că

UNAp are capacitatea de a susține și alte astfel de programe care vin în sprijinul MApN,

dar și altor beneficiari. Pe o astfel de perspectivă pozitivă, UNAp ar putea inția și alte

programe de studiu de licență pe specializări necesare MApN care nu sunt conectate

exclusiv cu o categorie de forțe sau alta: comunicații, financiar, educație fizică militară,

comunicare etc.

De ce nu am avea în parteneriat cu UNEFS, sau în consorțiu, dar ca lideri de

program, un program de licență pentru educație fizică militară?

Putem convinge că pentru o mai bună selecție, Bucureștiul este mai atrăgător

pentru mai mulți tineri decât oricare alt oraș și o spun doar prin prisma unor facilități

generale și nu specific raportate la instituție.

Într-un alt registru, programele de studiu de master conducere interarme sunt cele

mai reprezentative și continuă tradiția de peste 125 de ani de formare a liderilor militari

de excepție. Va trebuie să consolidăm aceste programe atât prin calitate, cât și prin

modernitate.

Universitatea Națională de Apărare ”Carol I” este reprezentativă pentru

învățământul superior militar și astfel poate exista posibilitatea unor parteneriate cu

instituții similare de profil din alte țări. Doar că pe segmetul pur militar ne lipsește veriga

de legătură din momentul în care a fost desființat ”Colegiul de război”.

Voi propune reînființarea ”Colegiului de Război”, ca școală postuniversitară,

pentru a respecta întocmai prevederile Legii educației naționale.

De ce nu ar fi ”Colegiul de război” parte a FCSM prin care să fie derulate

programele postuniversitare de conducere și conducere strategică? De ce nu am avea

astfel legături internaționale cu structuri similare din țări NATO/UE pentru o cât mai

bună ancorare la dinamica mediului de securitate și militar?

Evident că acest lucru se va produce doar în parteneriat cu FCSM și cu Senatul

universitar și ca rezultat al unor consultări.

Facultatea de Securitate și Apărare, deși are numai trei ani de la înființare, are trei

programe de licență și patru programe de masterat acredidate, toate cu taxă. Aceasta este

o provocare pentru viitorul rector, să facă posibil ca cel puțin la un program de licență și

  15  

cel puțin un program de masterat să fie locuri bugetate fie prin planul MApN, fie prin

MENCS în acord cu legea și prin efectul OG27/2014 care poate fi ajustat în acest sens.

În calitate de rector, îmi voi asuma un astfel de demers și am toată

încrederea că voi reuși acest lucru, optimist, începând cu anul 2017/2018.

Pe de altă parte, atât MApN, cât și alte structuri din SNAp au nevoie de specialiști

formați prin programele de studii de la această facultate, iar în consecință eu sunt optimist

că vom găsi o cale de dialog și soluții să avem locuri bugetate chiar și de la MApN.

Pe de altă parte, dacă FCSM este pilonul militar al acestei universități, FSA este

legătura cu dinamica pieței educaționale libere, guvernată doar de performanță în inserția

pe piața muncii. În acest caz, trebuie să consolidăm această facultate și să o sprijinim

pentru a avea instrumentele adecvate pentru o astfel de misiune.

În acest moment, din anumite studii strategice privind nevoia de specialiști la

nivel național, se constată o lipsă a acestora în specializarea ”administrație pubică și

securitate”. Ar putea fi acesta un nou program de studiu?

Concluzia mea este că avem nevoie urgentă de un serviciu de analiză a pieței

muncii și identificarea specializărilor de tip ”smart ” ce pot fi repede transferate în

programe de studii. Asta presupune o dinamică a specializărilor cadrelor didactice (voi

face referire la acest aspect în capitolul destinat resursei umane), dar și soluții financiare

pentru a demarea acreditarea și apoi susținerea primelor serii.

Programele de studii de de licență, respectiv de master ”Securitate și apărare” și

”Comunicare publică în domeniul securității și apărării” pot deveni foarte repede

recunoscute de MApN, dar și alte ministere ca o resursă importantă de specialiști pe

anumite posturi ce se ocupă prin filieră indirectă sau concursuri publice. Trebuie doar să

demonstrăm acest lucru prin calitate, performanță în actul educațional dar și prin

mijlocirea dialogului dintre aceste instituții ca posibili beneficari și studenți.

Colegiul Național de Apărare, parte integrantă a universității, prin cele trei

programe postuniversitare reprezintă instituția noastră în elita decizie politico-militare și

din această perspectivă voi susține în continuare demersurile privind creșterea calității

acestora dar și conexiunea cu programe similare din alte țări și mai ales cu Colegiul

European de securitate și Apărare și respectiv, Colegiul NATO de la Roma.

Departamentul Regional de Studii pentru Managementul Resurselor de Apărare,

este o structură funcțională extrem de dinamică și foarte apreciată în spațiul național, dar

mai ales internațional și trebuie astfel susținută pentru consolidarea specificului instituției

în toate aspectele ce privesc educația într-un mediu multinațional.

  16  

Cercetare științifică Este domeniul în care de peste 10 ani am dezvoltat diverse proiecte de cercetare

sau proiecte cu fonduri nerambursabile și cunosc în detaliu capacitatea de absorbție a

universității, precum și nevoile de perfectionare. În calitate de prorector cu cercetarea

științifică m-am concentrat pe nevoia de dezvoltare instituțională, prin crearea

competențelor individuale ale celor implicați, dar mai ales a structurilor care sunt de

regulă implicate în dezvoltarea de proiecte.

Ca acțiuni pentru mandatul 2016-2020 voi urmări îndeosebi:

1. Operaționalizarea Unității de implementare proiecte în cadrul Biroului cercetare

științifică, proiecte europene (inclusiv Erasmus+) în domeniul educaţiei şi

formării profesionale.

2. Crearea unui documentar cu bune practici în derularea de proiecte și mai ales în

managementul proiectelor cu fonduri nerambursabile.

3. Creșterea gradului de atragere a fondurilor pentru mobilități (atât pentru studenţi

cât şi pentru cadre didactice) prin programul Erasmus + precum şi alte programe

de cooperare universitară.

4. Internaționalizarea activității de cercetare ştiințifică prin stimularea participării

cadrelor didactice la noul program Orizont 2020

5. Stimularea constituirii de grupuri de cercetare pe domenii interdisciplinare

6. Măsuri de premiere a rezultatelor ştiinţifice remarcabile obţinute anual în

domeniile specifice de cercetare.

7. Dezvoltarea de parteneriate pentru definerea și dezvoltarea de clustere pe

subiecte, domenii sau sectoare de interes pentru UNAp.

8. Susținerea financiară pentru editarea revistelor cu impact major și indexate în

bazele de date internaționale, îndeosebi: Buletinul UNAp, Impact Strategic și

Journal of Defense Resources Management.

9. Recrutarea de personal didactic și de cercetare cu expertiză internațională care să

poată promova o perspectivă internațională sporită în rândul studenților și al

personalului didactic.

10. Crearea unui mediu instituțional care să încurajeze participarea studenților,

personalului didactic și cercetătorilor la programe de tip “joint degrees”.

  17  

Un rol aparte în programul meu îl va avea în continuare Centrul de Studii

Strategice de Apărare și Securitate, așa cum de altfel l-am și susținut mereu, nu numai pe

perioada cât am fost prorector. CSSAS este deja un nume recunoscut petru excelența

studiilor sale, pentru raportele pe care le oferă beneficiarilor recunoscuți, imaginii de

exceleță în mediul intrnațional, dar și calitatea canalelor de diseminare a rezultatelor. Voi

urmări cu precădere transferul cercetării științifice în procesul didactic, implicarea

cercetătorilor în actul didactic, dar mai ales voi sprijini inițiativele de asociere pentru

proiecte și excelență în cercetare. Așa cum am facut-o de-a lungul timpului voi sprijini

participarea cercetătorilor la diverse manifestări științifice naționale și internaționale,

deoarece numai așa putem să atingem obiectivul de a deveni lider național în cercetare în

acest domeniu.

Știm că sistemul de promovare profesională în domeniul educațional nu este unul

simplu, dar el poate să devină și mai complicat când nu ai cum să îndeplinești criteriile,

oricât ai munci și ai performa. Este binecunoscut efortul pe care l-am depus ca atât

conferințele Strategii XXI cât și revistele editate în UNAp să fie indexate, iar acum din

acest demers mulți dintre colegii noștri au putut publica rezultatele cercetărilor proprii şi

au putut îndeplini acele criterii de promovare. Dar e oare suficient? Din perspectiva mea

mai este mult de lucru în acest sens. Avem nevoie de o multiplicare a indexărilor în alte

baze de date și trebuie reluat demersul de indexare a revistei Impact Strategic în ISI

Reuters Thompson. Un asemenea demers voi încurja și la DRESMARA pentru revistă,

dacă vor considera că au atins maturitatea științifică a articolelor publicate. Pentru

Buletinul UNAp, voi încuraja inițiativele de indexare și alte baze de date decât cele de

acum și mai ales dezvoltarea revistei în format on-line.

Toate aceste demersuri vor contribui decisiv la susținerea activității de diseminare

a rezultatelor cadrelor didactice și de cercetare din UNAp și în consecință îndeplinirea

criteriilor de evoluție didactică.

Resursa umană

Personal consider că resursa umană angajată în procesul educațional universitar

din UNAp, este cea mai importantă resursă a acestei instuituții și trebuie protejată,

apreciată, sprijinită să devină mai bine calificată și, de asemenea, să se recunoască

  18  

meritele individuale și de grup, dar totodată să se sancționeze și abaterile dacă acestea

există, pentru a menține un climat sănătos și corect.

Pentru a putea avea o anume predictibilitate în cariera didactică universitară este

neapărat nevoie de o așezare a statului de funcțiuni pe baze realiste și în deplin acord cu

programele de studii și dinamica acestora în timp. Acest demers trebuie inițiat și construit

în interiorul departamentelor, în jurul disciplinelor astfel încât un tânăr să poată urca

profesional, preluând experiențele bune și aducând mereu inovarea și energia pozitivă a

vârstei. Este nevoie de proiecția unei piramide profesională unde cei mai buni să poată

promova și care să nu se blocheze niciodată creând o falsă presiune de timp asupra celor

tineri sau nou intrați în sistem. Din această perspectivă, voi fi un susținător al

promovărilor din rândul cadrelor didactice titulare în instituție și voi fi de asemenea

pozitiv la demersurile de atragere a tinerilor în cariera didactică. Cei ce vor dori o carieră

didactică sau de cercetare trebuie să facă dovada calităților incontestabile, a valorii, dar și

a probității morale.

Eu consider că un tânăr absolvent care rămâne în UNAp ca instructor să poate ca în

maximum 10-12 ani să poată îndeplini criteriile pentru ocuparea pozițiilor de conferentiar

sau profesor universitar.

Dinamica în cariera profesională nu este singurul aspect important al programului pe

care vi-l propun.

Formarea profesională continuă este un alt obiectiv. Cadrele didactice, instructorii dar

și studenții care doresc să urmeze o astfel de profesie trebuie să aibă posibilitatea ca

periodic să poată participa la diferite forme de pregătire, cu durată și subiecte diferite.

Masterul didactic, o inițiativă națională ce prinde din ce în ce mai mult contur ar

putea avea un rol important și ar putea contribui la dezvoltarea aptitudinilor didactice ale

tinerilor care vin în această profesie. Din această perspectivă voi susține un astfel de

demers pentru inițierea unui astfel de program de studii în cadrul universității.

Trebuie să existe un plan de pregătire profesională la nivelul instituției și să încurajăm

cadrele didactice și de cercetare să se autoperfecționeze. Mai mult decât atât, trebuies

măsuri de sprijin pentru cei care doresc să se perfecționeze dar din anume motive,

inclusiv financiare nu pot face acest lucru. Eu consider acest aspect ca o investiție pentru

performanță!

Din punctul meu de vedere, cadrele didactice și cercetătorii sunt la program și atunci

când studiază în arhive, în biblioteci, sunt la conferințe sau susțin cercurile studențești și

conduc concursuri profesionale.

  19  

Pe de altă parte, trebuie să recunoaștem că profesia de dascăl sau cercetător impune

un ritm alert al activităților și un consum intelectual maxim, ceea ce ne obligă să avem în

vedere și măsuri privind reducerea stresului, eliminarea activităților administrative și

tehnice și să eliminăm factorii perturbatori consumatori inutili de timp și energie.

Internaționalizare Din cauza specificului universității, mulți ani aceasta nu a avut legături de

cooperare cu instituții similare din alte țări. Începuturile au fost făcute în primii ani de

după revoluție, dar doar în planul vizitelor de studiu instituțional și de cunoaștere. Mai

târziu, după semnarea Parteneriatului pentru Pace (PfP) în anul 1997, au apărut și primele

acțiuni de cooperare, dar nu bazate pe acorduri de colaborare bilaterale. Abia în anul

2005 la inițiativa și la propunerea mea, universitatea a semnat primul acord de cooperare

internațional cu Universitatea Tehnică din Zurich, Elveția prin departamentul

”International Security Network” după care au urmat alte astfel de acțiuni, printre care și

acordul istoric cu Colegiul NATO de la Roma, prin care în anul 2006 UNAp a putut lansa

primele cursuri on-line din armată. În anul 2009, în baza participării în consorțiu

european pentru un proiect FP7, universitatea a intrat într-o relație de cooperare formală

și bazată pe obiective clare. De asemenea, anul 2014 a reprezentat și începuturile

programului de mobilități Erasmus. UNAp are acum o bogată experiență internațională

dobândită prin diferite acțiuni, dintre care cele din jurul DRESMARA sau DRMCOM în

cadrul NATO sau PfP trebuie remarcate în primul rând. Din păcate, nu avem relații de

cooperare bilaterală pentru derularea unor activități didactice în comun cu instituții

similare. În acest sens, îmi propun ca pentru următorii patru ani, bazându-mă și pe

experiența pe care o am în acest domeniu să urmăresc dezvoltarea internaționalizării prin

câteva acțiuni fezabile, astfel:

• Parteneriate cu instituții de învățământ superior militare, care au programe și

specializări similar sau cu care putem derula astfel de programe.

• Programe si specializari în limba engleză în parteneriat cu alte instituții similare.

• Încurajarea mobilităților studențeşti, atât la programele civile cât și cele militare,

prin programul Erasmus +, dar fără a pierde din vedere și componenta specifică,

Erasmus militar.

• Participarea în consorții tematice și consorții de cercetare în cadrul Orizont

2020.

  20  

• Susținerea acțiunilor derulate de către reprezentanții UNAp în cadrul

inițiativelor NATO și PfP și unde este posibil, chiar extinse.

Studenți Universitatea noastră, așa cum am mai spus, are un specific aparte din multe

puncte de vedere, iar acest capitol nu putea fi altfel. Până acum câțiva ani, studenții noștri

erau ofițeri, de toate gradele, care consolidau o medie de vârstă în jurul a 32-35 de ani. La

acest vârstă, stilul și profilul de a învăța sunt deja formate, opțiunile pentru profesie și

viață sunt definite, motivațiile de studia și de a performa erau, de asemenea clar

conturate. Profilul studentului de la UNAp s-a schimbat foarte mult în ultimii ani. În

primul rând avem studenți veniți direct de pe băncile liceelor, la programe civile sau

militare de licență; tineri civili și militari de toate gradele, nu numai ofițeri, pentru

programele de masterat și doctorat. Avem, de asemenea, la programele postuniversitare

de conducere și conducere strategică ofițeri cu experiență în armată și alte asemenea

structuri, cu aspirații la funcții înalte, sau civili cu funcții în administrație și politică

pentru formarea lor ca specialiști în securitate și apărare.

Din această perspectivă avem obligația noi, ca instituție, și îndeosebi noi cadrele

didactice, să ne adaptăm acestui fapt, să devenim mai buni, mai dinamici în

perfecționarea stilului și metodelor didactice și să venim către aspirațiile tuturor

categoriilor de studenți în mod specific și eficient.

Învățământul centrat pe student nu este o lozincă fără sens și fără conținut

pentru mine!

Programele educaționale de toate tipurile trebuie să răspundă nevoii studentului

de orice vârstă de a se forma în raport cu obiectivele și motivațiile sale. Aceasta se poate

realiza doar prin considerarea studentului ca partener în actul educațional și nu doar

beneficiar direct; modernizarea metodelor de predare pentru a veni către studentul digital

nativ sau imigrant digital; dinamizarea cursurilor și seminariilor prin participarea activă a

studenților. Respectul pe care-l solicităm acestora pentru noi cadrele didactice, trebuie

să-l întoarcem către ei în măsură mai mare, astfel transferăm atitudine și comportament

corect și deontologic.

Încurajarea studenților de a iniția proiecte sau de a participa la proiecte; susținerea

acestora în inițiative studențești benefice dezvoltării lor și implicit a instituției; posibilități

de a petrece timpul liber și accesul la resurse sunt alte elemente pe care le am în atenție.

  21  

Sunt studenți care vin în București de departe, vin cu familiile, fac eforturi

deosebite de a învăța şi de a se menţine active la şcoală. Va trebui să-i sprijinim în

demersul lor și cred că universitatea poate face mai mult pentru ofițerii studenți cu sau

fără familii, îndeosebi prin facilăți sporite la cazare, accesul la rețele informatice și

condiții de studiu şi sociale mai bune.

Nu ar fi interesant oare să avem un centru media al studenților? Revistă,

blog, post radio, evident că toate în condițiile specifice unei universități militare!

Dezvoltare instituțională Universitatea Națională de Apărare ”Carol I” este localizată în centrul

Bucureștiului, cu o clădire impunătoare într-un spațiu deschis, invidiată de mulți cetățeni

dar deopotrivă respectată și admirată. Puțini știu însă că această clădire istorică, peste 80

de ani, are nevoie de consolidare, de reamenajare şi de optimizare a spațiilor și de o

infrastructură a utilităților modernă. Rețeaua electrică este subdimensionată, instalațiile

sanitare abia dacă mai fac față, iar despre rețeua informatică nu trebuie amintite prea

multe, le resimțim când accesăm Internetul. Nu îmi voi asuma prin acest program un

astfel de obiectiv, sunt realist asupra potențialului armatei de a investi în acest proiect, dar

am speranța că pot exista soluții alternative de accesare a fondurilor nerambursabile și că

demersul ar putea fi început.

Îmi asum totuși ca obiectiv începerea demersurilor convergente ca aceasta

clădire de patrimoniu să intre în modernizare prin fonduri europene.

Campusul universității nu este atât de mare pe cât al altor instituții similare și asta

mă face optimist în privința șanselor de a moderniza cât mai mult prin resurse proprii,

îndeosebi în sensul îmbunătățirii condițiilor de cazare și al facilitățlor de studiu și

cercetare. Pe acest ultim subiect trebuie insistat, deoarece trebuie să recunoaștem că nu

prea s-a mai investit în ultimii ani. Cu excepția capacităților de tip e-learning și a

laboratorului de simulare, alte facilități de amploare nu s-au dezvoltat. Cu ultimele

proiecte derulate în UNAp au fost posibile reamanajarea unor spații, săli de clasă și a

unor săli multimedia, dar la capitolul laboratoare nu avem plusuri majore.

Intenționez ca împreună cu structurile de cercetare de la cele două facultăți

și cu ajutorul echipelor tinere, să inițiem și să câștigăm unul-două proiecte care să

vizeze crearea unui centru de cercetare-dezvoltare, compus din mai multe

laboratoare și săli de jocuri de război care să fie exploatate atât pentru producerea

de cunoaștere, cât și activități didactice.

  22  

Petrecerea timpului liber, precum și derularea activităților de educație fizică și

sport din programele de studii necesită spații adecvate, precum și echipament și instalații

moderne. Sala de sport din Panduri trebuie urgent reutilată cu aparatură specifică

modernă și sigură.

Asistența religioasă este un aspect binevenit în viața comunității studențești din

UNAp și ne mândrim cu biserica cu hramul ”Sântul Mare Mucenic Dimitrie Izvorâtorul

de Mir”.

Un alt aspect important care îl voi avea în vedere va fi reproiectarea și

retehnologizarea sistemului informatic al universității. Sistemul de comunicații și

informatic este vechi, ba chiar avem spații fără conexiune, necesită prea mult efort de

reparații și are capacitatea de lucru sub nevoile de trafic curente. Nu dispunem încă de un

software specializat pentru managementul universitar, nu avem un document

management articulat și în tip real (celebra partiție ”Z”, greoaie și sufocată, nu avem o

arhivă electronică curentă și mai ales nu avem Internet de mare viteză în spațiile de

învățământ și cercetare. Cloud/medii de lucru partajate/intranet, circuit de avizare in timp

real, cu semnătura electronică

Toate acestea trebuie să se schimbe și eu cred cu tărie la finalul mandatului

de 4 ani, aș putea să raportez: universitate complet conectată!

  23  

Rezumat  obiective  1. Finanțare de la buget pe toate ciclurile universitare: licență, masterat și doctorat,

într-un sistem de indicatori de finanţare multicriterial şi realist

2. În mod obligatoriu, cel puțin un program de licență la fiecare facultate trebuie

finanţat de la buget

3. Dezvoltarea programelor de mobilități pentru studenți și cadre didactice prin

Erasmus + si Erasmus militar

4. Master didactic – o oportunitate de a lansa un nou program de studii unicat în

spațiul universitar superior militar.

5. Modernizarea infrastructurii informatice pentru asistarea activităţilor didactice,

managementul universitar si accesul la resurse de cunoaștere electronice

6. Sistem coerent de pregătire continuă și promovare pentru personalul didactic și

didactic auxiliar

7. Marketing educațional și scouting locuri de muncă absolvenți licență, masterat,

participarea la târguri internaţionale de profil.

8. Implicarea studenților în proiecte de cercetare cu finanțare prin granturi sau

finanțate prin parteneriate public-privat sau din resurse proprii

9. Crearea unui centru de excelență (laboaratoare multifuncționale)

10. Modernizarea sălii de sport

11. Demersuri consistente și reale pentru clarificarea situației terenurilor din Panduri

12. Sprijinul pentru un centru media studențesc

  24  

De  ce  cred  că  eu  pot  să  vă  reprezint   Pentru că în cei 20 de ani petrecuți în instituție am urcat treptele carierei didactice

pas cu pas, în catedră, muncind pentru fiecare titlu obţinut și respectând munca colegilor.

Pentru că am demonstrat că pot transforma o idee într-un proiect de succes.

e-Learning a devenit o realitate în UNAp și în armată, recunoscut ca performanță și

inovare în NATO și în UE.

Pentru că am dovedit viziune și competențe manageriale în domenii diferite:

primul proiect de cercetare științifică în parteneriat public – privat din România (2004);

primul proiect de cercetare național in UNAp (2005); primul proiect de cercetare

european FP7 în instituție (2009), primul proiect de sprijinirea doctoranzilor şi

postdoctoranzilor dintre toate universităţile militare (2014).

Pentru că am condus cel mai mare proiect obținut vreodată de o instituție militară,

prin care s-au lansat primele burse postdoctorat și s-au făcut dotări de ultimă generație în

UNAp și care a adus investitii de aproape un milion de lei.

Pentru că îmi țin promisiunile. Ceea ce am spus în Strategia de cercetare științifică

în anul 2012 am și realizat: indexarea în baze de date a Strategii XXI, acces la baze de

date ANELIS, dezvoltarea infrastructurii de educație și cercetare.

Pentru că știu să lucrez în echipă!

Pentru că recunosc munca și apreciez performanța!

Pentru că respect instituția și valorile ei!

  25  

  Inspirație  și  mulțumiri  

În pregătirea acestui program managerial am studiat mai multe documente

programatice ale Universității Naționale de Apărare ”Carol I”, precum și alte acte

normative, studii naționale, strategii educaționale și documente cadru ale programelor

operaționale pentru exercițiul finaciar 2014-2020, precum și Planul Național de cercetare-

dezvoltare 2014-2020, programul european ”Orizont 2020” și altele

Totodată, din discuțiile cu cadrele didactice și de cercetare de-a lungul anilor au

rezultat diverse opinii și au reieșit posibile acțiuni ce ar putea fi benefice universității.

Parte dintre acestea, pe care le-am considerat sustenabile și în care am crezut și despre

care cred că pot fi implementate, le-am adoptat ca parte a programului meu managerial.

Altele, deși poate extrem de interesante, avangardiste sau proiecții pe termen mai lung

decât un mandat, nu le-am inclus, fie considerând că eu nu am capacitatea de a le

implementa fie lasându-le să devină inițiative ale propunătorilor.

Doresc să mulțumesc tuturor celor care prin idei și inițiative pot contribui la

progresul și mersul înainte al universității și îi asigur de tot sprijinul meu.