Proiect Manag Performantei

8/15/2019 Proiect Manag Performantei

1/10

ESEU

MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI

TEMA:

Rolul indicatorilor de performanţă în Managementul Resurselor

Organizaţiei


2/10

Pagină albă


3/10

În ultimii ani, lumea business-ului a asistat la o adevărată explozie a

conceptului de performan ă !rganiza iile afirmă "n permanen ă că vor să atingă perfoman a,ț ț ț țsau să " i dezvolte perfoman a, sau să măsoare nivelul performan ei ob inuteș ț ț ț

Performan a organiza ională constă "n rezultatele pe care le ob ine organiza ia,ț ț ț ț

aceste rezultate fiind măsurate fa ă de target-urile organiza ionale# managementulț ț

performan ei este ceea ce fac companiile pentru a avea mai mult succes i pentru a seț ș

pozi iona "n fa a concuren ilor Procesele i termenii asocia i managementului performan eiț ț ț ș ț ț

includ: planificarea strategică, planificarea i bugetarea financiară, măsurarea iș ș

monitorizarea performan elor, managementul resurselor umane, managementul proiectelor iț ș programelor, optimizarea proceselor de afaceri, managementul cunoa terii, raportare,ș

managementul riscului, tablouri de bord, metrici, indicatori c$eie de performan ă Abordărileț

contemporane ale managementului performan ei combină toate aspectele men ionate "ntr-unț ț

cadru integrat, spre doesebire de abordările din trecut, care limitau managementul performan eiț

la stadiul de management al personalului sau la colectarea i raportarea indicatorilor deș

performan ă organiza ionalăț ț

%ată fiind complexitatea no&iunii de performan&ă industrială, indicatorii trebuie să

surprindă mai multe aspecte 'i să "ndeplinească mai multe func&ii Astfel, se vorbe'te uneori de

indicatori de proces sau de rezultat, alteori de indicatori de urmărire sau indicatori de progres (e

dezvoltă a'adar o "ntreagă problematică implicită, ata'ată "nsă'i no&iunii de indicator de

performan&ă

)ndicatorii de performan&ă se "nscriu "ntr-o filosofie de "mbunătă&ire continuă, ca

cea introdusă de %eming, *%rumul %eming+ bazndu-se pe aplicarea repetitivă a următoarelor

principii: *Planificare Execu&ie .ontrol Ac&iune+/ )ndicatorii verifică "n fapt, măsura "n

care rezultatele ob&inute corespund obiectivelor planificate

%in acest punct de vedere, măsurarea este o condi&ie sine 0ua non a evaluării

performan&ei1, "nsă nu reprezintă ea "nsă'i o finalitate: nu măsurăm pentru a măsura, ci

pentru a evalua 2a verifica3 4a rndul ei, nici evaluarea nu reprezintă ea insă'i o finalitate, ci este

un instrument de conducere Este deci rolul managementului de a stabili "n avans obiectivul 'i

rolul măsurării 'i evaluării, 'i deci al indicatorilor de performan&ă

/ *Plan %o .$ec5 Act+1 (intagma *6$at 7ou measure is 8$at 7ou get+ est considerate c$eia oricarui principiu de evaluare


4/10


5/10

%ezvoltarea unor modalită i cantitiative de evaluare a rezultatelor manageț

mentului resurselor umane a apărut pentru a satisface nevoia de corelare a practicilor de manage

ment al resurselor umane cu rezultatele de performan ă organiza ională În acest context,ț ț

merită amintite două inova ii importante: indexul capitalului uman i analiza utilită ii multț ș ț

iatribut.ompania de consultan ă 6atson-67att a elaborat o metodologie de calculare aț

legăturii dintre practicile managementului resurselor umane i valoarea generată pentru păr ileș ț

interesate ale organiza iei Pornind de la un sistem de măsuri care cuantifică practicile i politicț ș

ile de management al resurselor umane care au cel mai mare impact asupra valorii păr ilor ț

interesate, fiecărei companii i se asignează un Index al Capitalului Uman 15, care ia valori pos

ibile din intervalul >-/>>, i unde un scor ridicat indică faptul că organiza ia desfă oară practiciș ț ș

superioare de management al resurselor umane, ce conduc la ob inerea unei valori mai ridicateț pentru păr ile interesate ale organiza iei Măsurarea performan ei a luat "n calcul măsuriț ț ț

financiare precum valoarea de pia ă, veniturile totale din ultimii ;- ani i scorul J al luiț ș

Tobin (-a demonstrat că ;> practici c$eie ale managementului resurselor umane pot fi asociate

cu o cre tere de ;>K a valorii de pia ă a organiza iei, printre aceste practici regăsindu -seș ț ț

excelen a "n recrutare, integritatea comunicării, sisteme clare de recompensare, mediul deț

lucru flexibil i colegial, etc )ndexul capitalului uman reprezintă o "ncercare de corelare aș

practicilor de resurse umane cu performan&a financiară de ansamblu a organiza&iei

În ce prive'te măsura performan&ei, să considerăm următoarea defini&ie: “măsură

periodică a progresului realizat în raport cu obiectivele pe termen scurt, mediu şi lung; este

transmisă decidenţilor în vederea îmbunătăţirii planurilor de acţiune”26.

Expresia performan&ei atinse ca urmare a realizării unui obiectiv se bazează

pe o măsură cantitativă

(e pot distinge astfel două modalită&i de exprimare a performan&ei:

L o exprimare relativ la un obiectiv, pe care o vom denumi măsură a

performan&ei, care măsoară ecartul "ntre una sau două valori &intă ale obiectivului 'i valoarea

atinsă

L o exprimare pe care o putem interpreta "n raport cu globalitatea

obiectivelor considerate, pe care o vom denumi o evaluare a performan&ei

Astfel, datorită necesită&ii de a evalua 2a aplica un ra&ionament

performan&ei atinse3, pe de o parte, 'i de a aprecia 2a lua "n considerare contextul3, pe de altă

parte, măsurile de realizare a obiectivelor, se poate propune o extindere a defini&iei ini&iale a

indicatorului“o dată cuantificată care măsoară eficacitatea şisau eficienţa totală sau parţială a


6/10

unui proces sau a unui sistem !real sau simulat", în raport cu o normă, un plan sau un obiectiv,

determinat şi acceptat în cadrul unei strategii a întreprinderii”#

INDICATORUL DE PERFORMANŢ

ig / .riteriile de e xcelență "n a faceri a le Modelului Malco lm =a ldr ige

(urs a: =aldrige Fational Jualit7 Progra m, * 1>>?-1>/> .riteria for Perfo rmance Exce

llence+

M!delul de ex"elen#$ %n pe&'!&man#$ Mal"!lm (ald&i)e

.oo5, TC, Dansant, C, (te8art, 4, Adrian, C 2/??3 $erformance measurement% lessons learned

for management development, 6orld %evelopment, 1;: I, /;>;-/;/


7/10

Malcolm =ridge Fational Jualit7 A8ardH poate fi considerat drept ec$ivalentul

din (tatele Nnite a le Americii al modelului european de excelen ă "n afaceri EJM i premia zăț ș

anual companiile mericane care "nregistrează cele mai bune rezultate pe linia excelen ei "nț

performan ă Acordarea premiului promovează notorietatea excelen ei "n performan ă drept unț ț țelement tot mai important de competitivitate, i diseminarea strategiilor de succes "n performanș

ă , subliniind beneficiile generate de aceste strategii .ompaniile care concurează pentru aceț

t premiu trebuie să provină din următoarele categorii eligibile: industria producătoare,

industria serviciilor, "ntreprinderi mici i mi9locii, institu ii de educa ie, organiza ii de sș ț ț ț

ănătate, organisme non-guvernamentale

Potrivit modelului, evaluarea performan elor organiza ionale con ideră un set deț ț

criterii, stabilite pe baza valorilor i conceptelor c$eie la nivel organiza ional# aceste valoriș țunt "ncapsulate "n procesele tematice pe care le desfă oară organiza ia, si conduc la ob inereaș ț ț

rezultatelor de performan ă, conform figurii /ț

Astfel, criteriile de evaluare a excelen ei "n afaceri sunt dezvoltate pe bazaț

următoarelor valori i concepte c$eie interrela ionate: conducere vizionară, excelen ă "nș ț ț

orientarea spre client, "nvă are organiza ională i personală, pre uirea resurselor umane i aț ț ș ț ș

partenerilor, agilitate, orientarea spre viitor, managementul inovării, management bazat pe

fapte, res pons abilitate socială, orientarea s pre rezultate i crearea de valoare i pers pectivaș ș

s is temelor

.aracteristicile generale ale unui indicator ar putea fi exprimate prin enun&area

următoarelor principiiG:

/ Măsurarea performan&ei trebuie să aibă loc la acela'i nivel la care au loc

activită&ile care "l generează 2necesitatea unui control 'i a unei evaluări locale3

1 )ndicatorii trebuie stabili&i "n concordan&ă cu obiectivele

; Măsurile de performan&ă trebuie să fie u'or de cuantificat 'i de controlat

2relativ la mecanismele de control 'i de gestiune3


8/10

Aceste principii, pe care "n general autoarea le sus&ine, au generat 'i alte defini&ii

ale indicatorului de performan&ă .ea mai generală este următoarea: *Nn indicator este o măsură

a unui obiectiv+ Această defini&ie promovează două no&iuni fundamentale:

L Fo&iunea de măsură, care presupune o prealabilă căutare de informa&ii

L Fo&iunea de obiectiv, care reaminte'te că evaluarea se face "ntotdeauna "nraport cu un nivel de referin&ă

%efini&ia face trimitere implicit la principiile < 'i , fără a propune totu'i cadrul

*opera&ional+ care situează indicatorul "n interiorul organiza&iei

Nn indicator de performan&ă mai poate fi definit ca fiind *un eveniment observat,

prelevat, măsurat, determinat prin calcul, care permite identificarea calitativă sau cantitativă a

unei sc$imbări pozitive sau negative a comportamentului unui procedeu+@eferitor la aspectele subliniate mai sus, se remarcă accentul pus de această

defini&ie pe:

-calculul performanţei, fără a impune restric&ii cu privire la natura datelor utilizate

2cantitative sau calitative3

! altă modalitate de abordare este: *un indicator este rezultanta unui număr

mic de informa&ii care au proprietatea de a fi semnificative "n special "n raport cu obiectivele

strategice ale "ntreprinderii, de a fi actualizate 'i analizate periodic+

Această defini&ie pune "n relief no&iunea de:

- strategie, prin care se sub"n&elege un demers de implementare a indicatorilor

Pe de altă parte 'i contrar aparen&elor, un indicator nu este deloc *simplu+ Fu este

o simplă măsură, ci un *complex+, o asociere "ntre:

L un obiectiv negociat, aliniat strategiei întreprinderii,

L variabile de acţiune determinate, care sunt * factori asupra cărora

ac&ionează unul sau mai mul&i actori ai sistemului, "n scopul evaluării totale sau par&iale a unui

proces sau sistem "n raport cu obiectivele definite+,

L miloace de acţiune, care sunt elementele active pentru

conducerea performan&ei unui proces sau sistem# ele se referă, de exemplu, la resurse 2capacitate,

3, produse 2complexitate,3,

L o măsură a eficacităţii, căreia îi este asociată o unitate de măsură

Abordarea automatizată a controlului proceselor a reliefat de9a pricipiul *buclei de

reac&ie+ @eac&ia este definită "n raport cu ac&iunile "ntreprinse 2modificări ale comenzilor3 "n

func&ie de ecartul constatat "ntre starea reală a sistemului 'i starea a'teptată exprimată prin

obiectivele definite (tarea reală ca 'i ecartul fa&ă de starea a'teptată sunt măsurate prin indicator,


9/10

care poate fi privit ca un super-captor, care realizează func&iile de măsurare 'i

comparare 2cu obiectivele3

@ămne la latitudinea fiecărei companii să decidă dacă "'i va evalua resursa

umană pe baza rezultatelor ob&inute, sau a comportamentelor desfă'urate# "n practică,

ma9oritatea organiza&iilor apelează la ambele tipuri de evaluări, deoarece consideră că oevaluare compre$ensivă a performan&ei anga9a&ilor trebuie să includă att măsurarea a ceea ce

au ob&inut anga9a&ii 2rezultalele3, ct 'i modul "n care au reu'it să ob&ină rezultatele 2comporta

mentele3


10/10

(I(LIOGRAFIE

/ E% Pu la5os , *Performance management: a ne8 approac$ for driving bus iness res ults +, 6ile7 =lac58ell, 1>>?

1 @ .$en$all, B 4angfie ld -(mit$, *Multip le pers pectives of

performance meas ures +, European Management Cournal, Do l 1, Fo >G, pp 1HH

-1I1

; =itton,M,%oumeingts, O 2/??>3 *.onception des s7stmes de mesure de

performances: la mQt$ode Ecograi+, Ecosip ?>

Proiect Manag Performantei

Documents

Transcript of Proiect Manag Performantei