Murzea Mihai MariusECTS, An II

J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Descrierea organiza ţ iei

Hotelul J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel îşi desfăşoară activitatea în Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5, Bucureşti 050726, România.

Obiectul său de activitate constă  în operaţii hoteliere precum activităţi de contact nemijlocit cu clientela (front-office în sens larg), activităţi cu caracter birocratic,recepţie, serviciul de etaj şi serviciul de alimentaţie; departamentele de bază-cazarea şi alimentaţia, la care se adaugă departamentele de administraţie şi cel al prestaţiilor auxiliare; activităţi operaţionale, reprezentate de prestaţia serviciilor hoteliere (sunt activităţile generatoare de încasări); activităţi funcţionale, activităţi indispensabile bunei funcţionări a hotelului, acoperind funcţii de administraţie, control, comercializare, întreţinere (sunt activităţi care înregistrează numai costuri), şi închirieri de spaţii comerciale.

Este cel mai mare complex de tipul acesta din România cu o suprafaţă desfăşurată de peste de 80.000 m2 accesibilă pe 13 nivele .

Acţionarii Societăţii Companiilor Hoteliere Grand (GHES), care deţine hotelul JW Marriott, sunt, conform ultimelor informaţii disponibile, compania austriacă din domeniul construcţiilor Bauholding Strabag (care deţine 51% dintre acţiuni în mod direct şi 4% în mod indirect), ONT Carpaţi (cu 30%) şi Alliance Overseas Import-Export, companie controlată de omul de afaceri libanezo-palestinian Fathi Taher (cu 15%). Hotelul funcţionează în contract de management cu o valabilitate de 30 de ani.

Misiunea ş i obiectivele organiza ţ iei

„Vom deveni angajatorul preferat în domeniul ospitalităţii, în Bucureşti. Vom deveni lider de piaţă şi ne vom atinge obiectivele financiare, furnizând în mod constant servicii excepţionale, valoare şi calitate.” (Misiunea Declarată a Companiei Marriott Bucharest Grand Hotel).

În calitate de lider de piaţa ospitalităţii Marriott se angajează în politici globale responsabile de componente majore legate de conservarea şi protecţia mediului. Alte principii fundamentale incluse în conduita de afaceri şi care se înscriu în direcţiile dezvoltării durabile sunt:

1. Protecţia drepturilor omului în cadrul sferei de influenţă a companiei şi asigurarea căoperaţiunile de afaceri nu cauzeaza abuzuri în acest domeniu.

2. Eliminarea practicilor discriminatorii în special de angajare şi a tuturor formelor de munca,3. Respectarea dreptului de asociere.

Previziunile de dezvoltare ale companiei realizate în conformitate cu legislaţiile ţărilor gazdă includ prognoze cu privire la creşterea veniturilor pe cameră, a profitului rezultat din toate acţiunile, a numărului de proprietăţi.

1

Murzea Mihai MariusECTS, An II

Pentru promovarea acestor aspecte Marriott a realizat o schimbare şi a adoptat o nouă abordare de marketing care domnină campaniile vizuale derulate mai ales pe marile aeroporturi din lume.

Obiectivele companiei includ:1. Preocupare spre extindere chiar şi în perioadele de regres economic2. Inovaţia permanentă în metodele de lucru şi de management3. Preocuparea pentru angajaţi 4. Cultivarea şi menţinerea unor valori proprii şi transformarea lor în tradiţii5. Viziune permanentă de dezvoltare durabilă6. Reţea amplă de parteneriate pentru dezvoltare şi valorificarea comunităţilor locale.

Analiza mediului de marketing

Mediul intern:

1) Resurse umane ;

În cadrul Bucharest Marriott Grand Hotel cultura organizaţională este legată de Compania Marriott şi reprezintă elementul principal al relaţiei dintre companie şi angajaţi. Din acest motiv, eforturile de a o induce angajaţilor apare încă din momentul primelor contacte ale acestora cu viitorul loc de muncă şi se amplifică pe masura parcurgerii etapelor carierei.

Odată cu selecţia şi integrarea, viitorii lucrători află despre istoria Companiei Marriott International, despre cei care asigură conducerea, obiectivele lor, modalităţile în care se formează personalul etc., urmând apoi o serie de contacte cu persoane din conducere, cu colegi şi cu materiale de prezentare tipărite prin care este facilitată înţelegerea funcţionării organizaţiei şi rolul fiecăruia în cadrul ei.

Astfel, angajaţilor – la Marriott, cei care îi reprezintă în industria hotelieră şi care se ocupă de oaspeţii lor sunt numiţi „asociaţi” – li se oferă un manual prin intermediul căruia li se exlică în termeni clari şi concişi regulile interne şi politicile din cadrul Bucharest Marriott Grand Hotel.

La Marriott, se selectează pentru angajare personalul cel mai bun, deoarece se stie faptul că oamenii sunt cel mai de preţ capital. Astfel, sunt depuse eforturi pentru a se creea o atmosferă prietenoasă, caldă, stimulativă, care să întărească loialitatea reciprocă dintre Marriott şi angajaţii săi. Este un sentiment plăcut să ştii că te numeri printre cei mai buni, angajaţii având responsabilitatea de a contribui la renumele companiei .

Angajatul va trebui să ducă mai departe tradiţia de a merge mereu mai sus şi chiar dincolo de obişnuit, pentru a le oferi clienţilor nivelul serviciilor Marriott cu care s-au obişnuit.

Afacerea companiei/hotelului este ospitalitatea, iar rolul angajaţilor Bucharest Marriott Grand Hotel este de a-i ajuta pe oaspeţi să se simtă ca acasă pe perioada în care stau în hotel. Locurile de muncă depind de ei şi de măsura în care ei sunt multumiţi. Atmosfera cordială nu este creată de cărămizile şi cimentul din temeliile hotelului, ci mai degraba de felul în care este tratat fiecare oaspete în parte, de fiecare dată când se intra în contact cu el.

Căldura cu care este primit, sinceritatea zambetului şi felul plăcut în care i se urează bun venit sunt apreciate şi sunt cele care câştigă loialitatea clienţilor. Eforturile făcute de departamentul de marketing pot aduce oaspeţii în hotel pentru prima dată, dar angajatul ca reprezentant zilnic de vânzări

2

Murzea Mihai MariusECTS, An II

trebuie să le ofere acestora o experienţă ce ii va determina să revină. Succesul hotelului depinde de ospitalitatea angajaţilor.

Cu alte cuvinte, sarcina angajaţilor este să ofere servicii excelente, anticipând dorinţele oaspeţilor, fiind atenţi la detalii şi depăşind aşteptările acestora referitoare la serviciile de prima calitate. Este foarte important acest aspect deoarece angajaţii nu vor avea niciodată a doua şansă de a crea o primă bună impresie.

2) Serviciile de cazare oferite:

J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are plăcerea să ofere 402 camere DeLuxe, Grand, Executive şi Apartamente, astfel:

253 Camere King Size:Camere DeLuxe King: 158, Camere Grand King: 35, Camere Executive King: 60

118 Camere Double: DoubleCamere DeLuxe Double:78, DoubleCamere Grand Double Double:13, Camere Executive Double Double: 27

23 Apartamente: Apartamente Junior 8, Apartamente Corner 6 , Apartamente Business 7 , Apartamente Prezidenţiale 2

8 Camere „Accessible” – pentru persoane cu disabilităţi 1 Etaj Executiv şi Executive Lounge

Mediul extern:

1) Macromediul:

Philip Kotler remarcă faptul că o firmă de înaltă performanţă este „o firmă al cărei model este bazat pe patru factori: beneficiarii afacerii, procesele, resursele şi organizaţia1”. Aceşti factori sunt punctele nodale ale interacţiunii mediului intern cu cel extern.

Activitatea oricărei întreprinderi se află sub influenţa factorilor de mediu care acţionează pe o arie largă ( factori de macromediu). Componentele macromediului sunt mediul demografic, economic, tehnologic, socio-cultural, politic şi înconjurător.(principiile marketingului ,Kotler, p.105-107).

Mediul economic

Cum trăim într-o societate în continuă dezvoltare, acum chiar şi din punct de vedere economic, putem afirma că există destule persoane la ora actuală care au un nivel de trai „superior” datorită unui loc de muncă stabil şi foarte bine plătit, putându-şi oferii astfel excursii peste hotare, o casă , o maşină.

Intrarea în Uniunea Europeana au pus amprenta semnificativ pe domeniul economic.În aceşti ani s-au înregistrat creşteri PIB, creşteri la producţia industrială, s-a observat de asemenea o creştere la exporturi şi importuri, o creştere a depozitelor şi a creditelor neguvernamentale.De curând se observă o depreciere a leului în faţa monezii europene, datorită creşterii accentuate a acesteia.

3

Murzea Mihai MariusECTS, An II

Mediul socio – cultural

În România costurile salariale sunt relativ scăzute cu toate că impozitele şi contribuţiile sociale sunt destul de ridicate. România dispune de o forţa de muncă înalt calificată. Forţa de muncă calificată este disponibilă în special în sectorul industrial. Majoritatea românilor vorbesc o limbă străină. Aceasta este limba franceză la generaţiile mai vechi şi limba engleză, germană sau rusă,spaniolă pentru generaţiile mai tinere.

O problemă serioasă în România este „pierderea de creiere” : români bine-educaţi pleacă în străinătate pentru salarii mai mari, astfel încât numărul oamenilor înalt calificaţi este minoritar.

Mediul tehnologic

Factorii tehnologici au o importanţă deosebită datorită gradului de tehnologizare continuu, iar în hotelul Marriott se respectă acest ritm al dezvoltării, al schimbărilor, implementând mereu noile tehnologii necesare pentru bună desfăşurare a activităţilor din cadrul hotelului. Fiind vorba despre un hotel de 5* cu un management bine implementat, toate regulile şi normele de igienă, tehnologizarea sunt strict respectate.Pentru a facilita o mai bună şi rapidă monitorizare a camerelor,clienţilor,veniturilor ,se va implementa un nou sistem care va înlocuii Fidelio, cu o interfaţă mai accesibilă.

Pentru a ţine pasul cu tendinţele continue de înoire a tehnologiei, hotelul a adus recent televizoare cu plasmă Philips, o nouă maşină industriala de spălat vesela, sisteme de refrigerare noi, aparatură electronică nouă pentru sălile de conferinţă. Infrastructura este în general de o calitate precară şi prost întreţinută. România are câte un aeroport internaţional în Bucureşti, Constanţa şi Timişoara şi mai multe aeroporturi naţionale în Arad, Cluj Napoca, Iaşi, Oradea, Satu Mare, Sibiu, Suceava şi Targu Mureş. Calea ferată este în bună stare iar costul serviciilor de transport este destul de ieftin în comparaţie cu standardele vest – europene.

Mediul demografic

Factorii demografici evidenţiază structura pe vârste a clienţilor cât şi a angajaţilor, reprezentând un punct important pentru determinarea calităţii serviciilor.

Astfel media de lucru a angajaţilor este de până în 30 de ani pentru serviciile realizate în faţa casei şi până la 60 de ani pentru serviciile practicate în spatele casei.

Clienţii sunt şi ei diferenţiati observându-se că majoritatea oaspeţilor care utilizează hotelul acesta ca post de „casă” au vârsta cuprinsă între 40-60 de ani reprezentând un procentaj de 65% din clienţii hotelului. Restul de 35% se împart în doua categorii, clienţi cu vârste cuprinse între 20-30 de ani, aceştia ocupând un procentaj de 20% şi clienţi cu vârste cuprinse între 30-40 de ani cu un procentaj de 15%.

Mediul natural

România se numără printre ţările cu poluare accentuată din Europa. Foarte puţină atenţie se acordă detaliilor legate de mediu, cum ar fi controlul de lumină sau căldură în hoteluri, numai hotelurile de lanţ se ridică la nivelul standardelor.

4

Murzea Mihai MariusECTS, An II

Hotelul Marriott are implementate nişte standarde de protecţie a mediului şi utilizarea optimă a resurselor.De aceea hârtia folosită se toacă, aparatura electoronică scoasă din uz este trimisă către centrale speciale de reciclare, în camere este implementat acel sistem pe bază de cartelă electronică, pentru a diminua consumul de energie electrică, deoarece dacă oaspetele va lasă lumina aprinsă în cameră, aceasta se va stinge automat în trei minute de la scoaterea cartelei la ieşirea din cameră.

2) Micromediul

Hotelul JW Marriott Bucharest Grand Hotel a devenit prima unitate inclusă în reţeaua JW Marriott din Europa, care reuneşte hotelurile de cinci stele distinse prin arhitectură, design interior şi calitatea serviciilor. „Dintre cele 32 de unităţi operate de grupul Marriott în Europa Continentală, hotelul JW Marriott din Bucureşti se află printre primii cinci contribuitori la afacerile grupului”, spune Kurt Strohmayer, directorul general al hotelului

J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel pune la dispoziţia clienţilor un total de 402 camere şi apartamente, cinci restaurante şi baruri, săli de conferinţă, şi oferă următoarele servicii: piscină, saună, jaccuzzi, echipamente performante de întreţinere.

Furnizorii şi intermediarii

De la deschidere şi până în prezent hotelul a încheiat o serie de contracte cu firme specializate în promovarea şi comercializarea produselor şi serviciilor oferite. Spre exemplu interioarele hotelului au fost gândite cu mult timp înainte şi s-au folosit numai materiale de calitate, mobilierul, accesoriile, partea tehnică, toate au fost aduse din afara ţării, majoritatea din America.Bucureştiul putem spune că a participat doar cu clădirea şi forţa de muncă, cu toate că la reconstrucţie au lucrat şi muncitori străini.

Hotelul are încheiate contract pentru curierat cu DHL , liderul pieţei mondiale de curierat, numărul 1 mondial în transport cargo naval şi logistică contractuală, şi FedEx. Pentru servicii alimentare şi non alimentare hotelul a încheiat contracte cu: Heinz,Atifco, Mărgăritar, Unisol, Borsec (sticle cu emblema JW Marriott), vinuri de primă clasă(cu emblema JW Marriott),Heineken, Coca-Cola, Pepsi, Evian, Bridge Advertising. Prezentarea serviciilor hotelului pe internet (website) într-un mod transparent şi interactiv care să-i convertească pe potenţialii clienţi în cumpărători a fost posibila cu ajutorul IPIX.

"Utilizăm imaginile IPIX în lanţul Marriott încă de acum 3 ani. Iar rezultatele sunt excelente. Deschiderea reprezentanţei IPIX România la Bucureşti a făcut posibilă crearea acestor imagini şi pentru locaţia noastră din capitală - JW Grand Hotel Bucharest.” Kurt Strohmayer - General Manager.

Clienţii

Cererea turistică reprezintă ansamblul persoanelor care-şi manifestă dorinţa de a se deplasa periodic şi temporar în afara reşedinţei proprii, pentru alte motive decât prestarea unei activităţi remunerate la locul de destinaţie”

În ansamblul relaţiilor sale cu piaţa, hotelul poate fi privit ca o unitate ce se adresează unui anumit segment al populaţiei, respectiv turiştii. La rândul lor, turiştii pot fi împărţiţi în mai multe categorii, după anumite criterii.

5

Murzea Mihai MariusECTS, An II

Motivaţia călătoriei generează doua segmente majore de clientelă: de afaceri şi de agrement. Industria ospitalităţii din România este în plină expansiune, Bucureştiul fiind vizat în acest sens. Aici are loc o mare fluctuaţie de persoane care sosesc în capitală în scop de afaceri sau leisure.

În Bucureşti, participanţii la întâlniri de afaceri, delegaţii, parlamentarii si delegaţiile oficiale reprezintă, în cazul hotelurilor de 4 şi 5 stele, aproximativ 80%, iar în cazul hotelurilor de 3 stele însemnând aproximativ 64%.

Hotelul J W Marriott vine să completeze acest segment de afaceri cu o diversitate de servicii, axându-se în principal pe o excelenţa în servicii, deoarece majoritatea oaspeţilor cazaţi sunt în interes de serviciu care au nevoie de resursele necesare pentru desfăşurarea unor conferinţe, seminarii, simpozioane.Pe de altă parte în hotel mai vin şi persoane care doar tranzitează Bucureştiul, alegţnd astfel un loc de cazare placut şi de 5 stele, persoane care sosesc în grupuri ce vizitează capitala şi atracţiile turistice din împrejurimi.

În cazul hotelului J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel peste 90% din nopţile de cazare sunt rezervate de către segmentul de business. Ponderea segmentului de leisure este relativ mică, deoarece Bucureştiul nu este o destinaţie de week-end. Clientela de afaceri este cea mai exigentă faţă de calitatea serviciilor prestate.

Concurenţii

„Concurenţa este o confruntare deschisă, loială, în cadrul căreia vânzătorii şi cumpărătorii învaţă, printr-un proces continuu de « tatonări şi erori» să-şi amelioreze situaţia pe piaţă şi prin piaţă. De aceea, adesea, concurenţa este considerată calea de satisfacere a intereselor tuturor participanţilor la viaţa economicaă.” (Braudel F., Pieţele naţionale în timpul lumii, Vol. I, Ed. Meridiane, Bucureşti, 1989, p. 362)

Piaţa hotelieră bucureşteană pune la dispoziţia turiştilor un număr de 5 hoteluri de 5 stele, 10 hoteluri de 4 stele, 28 hoteluri de 3 stele, 7 hoteluri de 2 stele şi 6 hoteluri de o stea.

J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are drept concurenţi directi, pe această piaţă, hotelurile destinate oamenilor de afaceri, în principal cele integrate altor lanţuri hoteliere.

Conform unui studiu realizat (pe baza criteriilor de notorietate, calitatea serviciilor, rezultatele financiare şi evenimentele găzduite), topul hotelurilor româneşti este următorul:

1. J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel2. Hilton Athénée Palace Bucureşti3. Intercontinental Bucureşti4. Howard Johnson Grand Plaz 5. Crowne Plaza6. Hotel Sofitel Bucureşti

6

Murzea Mihai MariusECTS, An II

Analiza SWOT

PUNCTE FORTE

Infrastructura de comunicatii buna  Personal bine pregatit  Existenta programului de asigurare acalitatii  Programe de dezvoltare strategica  Experienta profesionala

PUNCTE SLABE

Perceptia ca fiind un hotel scump Nu are o locatie buna (lipsa spatiilor verzi) Nu este un hotel intim Distanta mare fata de aeroport

OPORTUNITATI

Brand american Scaderea preturilor pentru a asiguravolumul Notorietatea Marriott in Europa Centralasi de Est Sediul central Marriott in Washington

AMENTINTARI

Legislatia si politicile centraliste sinestimulative ; Concurenta altor hoteluri Scaderea interesului populatiei pentruturismul urban ; Mare presiune finaciara Competitia practica tarife mai reduse

Obiective de marketing

Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele forte şi slabe ale acestuia, oportunităţile şi ameninţările în dezvoltarea activităţii hotelului. Obiectivele strategice ale Hotelului Marriott vizează:

Legătura cu piaţa: - poziţia hotelului în raport cu competiţia; - cresterea cotei de piaţă; - ce clienţi vizează; - cresterea notorietatii.

Legătura cu inventivitatea, creativitatea şi angajarea personalului în diversificarea serviciilor; Eficienţa, atingerea anumitor standarde ; Resursele materiale şi financiare de care dispune; Preocupare spre extindere chiar şi în perioadele de regres economic Nivelul profitului şi al cifrei de afaceri; Performanţa managerială şi de dezvoltare şi atitudinea angajaţilor; Inovaţia permanentă în metodele de lucru şi de management Preocuparea pentru angajaţi Motivarea personalului.

7

Murzea Mihai MariusECTS, An II

Cultivarea şi menţinerea unor valori proprii şi transformarea lor în tradiţii Viziune permanentă de dezvoltare durabilă Reţea amplă de parteneriate pentru dezvoltarea şi valorificarea comunităţilor locale. Responsabilitatea faţă de clienţi şi de stat;

ANEXE8

Murzea Mihai MariusECTS, An II

Denumire platitor:MARRIOTT INTERNATIONAL HOTELS INC. MARYLAND USA SUCURSALA BUCURESTI

ROMANIA

Adresa: Calea 13 Septembrie   90   BUCUREŞTI

Judetul: MUNICIPIUL BUCUREŞTI

Numar de inmatriculare la Registrul Comertului: J40 /7748 /2000

Act autorizare: -

Codul postal: 50726

Telefon: 0214032924

Fax: -

Stare societate: INREGISTRAT din data 22 August 2000

Observatii privind societatea comerciala: -

Data inregistrarii ultimei declaratii: (*) 30 Septembrie 2011

Data ultimei prelucrari: (**) 13 Februarie 2012

Impozit pe profit (data luarii in evidenta): 22-08-2000

Impozit pe veniturile microintreprinderilor (data luarii in evidenta):

NU

Accize (data luarii in evidenta): NU

Taxa pe valoarea adaugata (data luarii in evidenta): 01-09-2000

Contributia de asigurari sociale (data luarii in evidenta): 01-03-2008

Contributia de asigurare pentru accidente de munca si boli profesionale datorate de angajator (data luarii in evidenta):

-

Contributia de asigurari pentru somaj (data luarii in evidenta): 01-03-2008

9

Murzea Mihai MariusECTS, An II

Contributia angajatorilor pentru Fondul de garantare pentru plata creantelor sociale (data luarii in evidenta):

01-03-2008

Contributia pentru asigurari de sanatate (data luarii in evidenta):

01-03-2008

Contributii pentru concedii si indemnizatii de la persoane juridice sau fizice (data luarii in evidenta):

01-03-2008

Taxa jocuri de noroc (data luarii in evidenta): NU

Impozit pe veniturile din salarii si asimilate salariilor (data luarii in evidenta):

01-03-2008

Impozit la titeiul si la gazele naturale din productia interna (data luarii in evidenta):

NU

Redevente miniere/Venituri din concesiuni si inchirieri (data luarii in evidenta):

NU

Redevente petroliere (data luarii in evidenta): NU

Tip situatii financiare depuse

BILANT SCURT CONFORM

ORDINULUI 1752/2005

Indicatori din BILANT lei

ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 2344199

ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care 541516

Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) -

Creante 361152

Casa si conturi la banci 180364

CHELTUIELI IN AVANS -

DATORII - TOTAL 56288

VENITURI IN AVANS -

10

Murzea Mihai MariusECTS, An II

PROVIZIOANE -

CAPITALURI - TOTAL, din care: 2829427

Capital social subscris varsat -

Patrimoniul regiei -

Patrimoniul public -

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

Cifra de afaceri neta -

VENITURI TOTALE 1130447

CHELTUIELI TOTALE 3043706

Profitul sau pierderea brut(a)

-Profit -

-Pierdere 1913259

Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar

-Profit -

-Pierdere 1919709

Indicatori din DATE INFORMATIVE

Numar mediu de salariati 1

Tipul de activitate, conform clasificarii CAENActivitati ale holdingurilor

11

Murzea Mihai MariusECTS, An II

Bibliografie

1. http://www.turism.ro 2. http://www.info-turism.ro 3. http://www.marriott.com/BUHRO 4. http://www.jwmarriottromania.com/prima-pagina.html 5. http://www.ipix.ro/studiu_de_caz_hotel_marriott.htm 6. http://www.zf.ro/articol_117316/

jw_marriott_bucuresti__printre_cele_mai_profitabile_din_europa.html7. http://www.capital.ro/index.php?

section=articole&screen=index&id=22351&cauta=contracteze8. http://www.rubinian.com/marketstrategii.php 9. http://www.mfinate.ro

12