3

Capitolul 1. Prezentarea societăţii ALBALACT S.A

1.1 Scurt istoric, domeniul de activitate

Un nume cu rezonanţă, Albalact, a fost înfiinţată în anul 1975 în fosta industrie comunistă, fiind

singurul producător român de lactate din această perioadă, perioadă în care acest regim dorea ca fiecare

judeţ din România să dezvolte propria industrie alimentară, de aici şi numele companiei.

În anul 1999 când a ajuns în pragul falimentului, din lipsa de tehnologie şi investiţii, fabrica a

fost privatizată de stat si a devenit societate pe acţiuni cu capital integral privat, acţionarul majoritar

fiind familia Ciurtin din Alba Iulia.1

Cu investiţii moderne şi o strategie bine pusă la punct, Albalact a lansat diferite branduri sută la

sută autohtone, Fulga care a devenit în scurt timp una dintre cele mai simpatizate mărci, Zuzu realizată

în aceeaşi tonalitate cu marca Fulga prietenoasă şi jucăuşă, Rarăul şi De Albalact.

Societatea a continuat să se dezvolte, în anul 2008 a achiziţionat pachetul majoritar de acţiuni al

fabricii Rarăul Câmpulung Moldovenesc, fabrică cu tradiţie în producţia de brânzeturi, fiind singura

unitate din ţara acreditată să exporte produse în Uniunea Europeană, înainte de toate acestea, Albalact a

consolidat şi investit în fabrica Oiejdea, din judeţul Alba fiind în momentul actual una dintre cele mai

mari şi moderne investiţii greenfield din Europa Centrală şi de Est.

Astfel, societatea Albalact este cea mai mare companie de lactate din România cu capital social

subscris şi vărsat, fiind un mare jucător de pe piaţa locală a produselor lactate. Sediul social după cum

reiese din scurtul istoric a rămas în judeţul Alba, Oiejdea, Comuna Galda de jos, DN1, Km 392+600, iar

ca activităţi de bază desfăşurate de societate se numară: colectarea, prelucrarea, depozitarea şi

comercializarea laptelui şi a produselor lactate.2

1.2 Prezentarea produselor

Principalele produse realizate şi servicii prestate sunt Fulga, Zuzu, De Albalact: lapte de consum,

Fulga: lapte şcolar, Fulga, Zuzu: lapte cu arome, iaurt, sana, lapte bătut, smântână, unt, brânză topită,

brânză de vaci iar serviciile sunt ditribuţia şi comercializarea produselor lactate pe diferite pieţe de

desfacere cum ar fi judeţele Alba, Braşov, Cluj, Iaşi, Arad, Timiş, Constanţa, Maramureş, Municipiul

1*** www.albalact.ro

2 ***http://www.bvb.ro/ListedCompanies/InformariEmit

4

Bucureşti şi altele iar pe piaţa externă după cum am mai menţionat sunt exportate produse Rarăul în

Uniunea Europeană.

În ciuda activităţii diversificate, societatea Albalact se bazează pe un efectiv de numai 579 de

angajaţi, efectiv dispersat pe unităţile de producţie amplasate în diferite locaţii, fabrica de produse

Oiejdea, jud. Alba, ferma zootehnică Vaidei, Hunedoara, punct de lucru Afumaţi, jud. Ilfov. Numărul

de angajaţi este mic datorită faptului că fabrica Albalact este complet automatizată şi computerizată,

practic niciun angajat nu atinge şi nu manipulează laptele materiei primă sau produsele procesate.

Compania încurajează responsabilizarea tuturor angajaţilor, susţine schimbul de informaţii şi

comunicare, instruirea şi dezvoltarea profesională a acestora. Preocupată pentru asigurarea unui mediu

sigur şi adecvat pentru angajaţi compania a implementat un sistem de management al sănătăţii şi

securităţii ocupaţionale OHSAS 18001:2008.

Misiunea societăţii Albalact este aceea de a contribui la dezvoltarea şi consolidarea industriei

româneşti de lactate, de a îmbunătăţi performanţele tehnologice în producţia românească de lactate şi de

a încuraja consumul de produse româneşti, iar până în momentul actual compania a dovedit eficienţa

maximă şi posibilitatea de a îndeplini aceste condiţii, bazându-se în special pe o strategie de dezvoltare

pe termen lung.

5

Capitolul 2. Analiza macro-mediului

Pe parcursul a 40 de ani de experienţă în domeniul fabricării produselor lactate şi a brânzeturilor,

compania Albalact a învăţat ce înseamnă performanţă, calitate şi inovaţie. Având puncte de lucru

deschise în 14 zone ale ţării, aria de interes a firmei este constituită din zona României unde îşi

distribuie constant producţia.

În mediul legislativ, există o armonizare a legislaţiei naţionale cu cea a Uniunii Europene.

Totuşi, sistemul de reglementări, în special legat de nivelul taxelor şi impozitelor, este turbulent,

impredictibil şi are o influenţă mare asupra mediului de afaceri.

Efecte negative asupra poziţiei în industria lactatelor a fabricilor din România a avut şi

restructurarea din sectorul laptelui în Uniunea Europeană, care a însemnat introducerea unor

reglementări privind cotele de lapte3 pentru a limita supraproducţia şi preţurile unice standard pentru

materiile prime.

Astfel, fiecărui stat membru îi este alocată o cotă naţională din care fiecare producător primeşte o

cotă individuală. Impactul implementării acestui sistem a însemnat creşterea preţurilor pe pieţele

mondiale şi creşterea preţurilor interne pentru fermierii din Uniunea Europeană.

De asemenea, Uniunea Europeană protejează piaţa laptelui prin utilizarea unor mecanisme, cum

ar fi: subvenţii la exportul în afara UE, intervenţii, când preţurile sunt sub preţul de intervenţie, etc. Cu

toate acestea, când cota naţională este depăşită, producătorii care au contribuit la această depăşire,

plătesc o taxa de excedent care în anul de cotă 2009 - 2010 a fost de 27,83 euro/100 kg în exces4.

După cum este sintetizat în tabelul 2.1, pentru perioada 2010 – 2011 se observă un nivel redus al

cotei naţionale de lapte alocată României comparativ cu alte ţări europene.

Tabelul 2.1 Cotele naţionale de lapte pentru ţările membre ale Uniunii Europene (2010-2011)

State membre Livrări (tone) Vânzări directe (tone)

Germania 29.335.337,102 91.916,439

Franţa 25.241.237,156 354.420,110

Regatul Unit 15.289.460,053 139.724,783

Italia 10.973.963,234 314.579,632

Spania 6.298.788,511 65.910,198

Austria 2.816.825,721 87.887,065

Ungaria 1.937.342,553 133.318,857

3 ***www.cota-lapte.ro/sistemul-cotei-de-lapte.html

4 ***Petre, V., Revista Fermierului, nr.1, noiembrie 2010, www.erevista.ro/viewer/revista_fermierului

6

România 1.495.324,220 1.685.490,394

[ Sursă: *** eur-lex.europa.eu – Regulamentul nr.471/2011 al Comisiei din 16 mai 2011]

Mai mult, statele europene sunt obligate prin anumite reglementări europene şi naţionale să

respecte standardele de calitate a laptelui produs (conţinutul proteinelor şi al grăsimilor, prezenţa

bacteriilor şi a celulelor somatice, prezenţa substanţelor inhibitorii).

De exemplu, nivelul mediu european este de 200.000 celule somatice/ml de lapte. Sub această

limită, laptele primeşte un bonus de 5-10%, iar depăşirea atrage penalităţi de 30-60%. Astfel, preţul final

al laptelui = conţinut (grăsime + proteină) + calitate [bonus (+) / penalizări (-)]5.

Mediul economic românesc este caracterizat de criza economică, la momentul actual. În tabelul

2.2 se poate urmări evoluţia numărului de angajaţi în România în comparaţie cu alte ţări europene şi cum

a crescut rata şomajului în anul 2010 faţă de anul 2009.

Conform Institutului Naţional de Statistică, numărul mediu de angajaţi din România a scăzut cu

13,9% în primul trimestru din anul 2010, comparativ cu primul trimestru din anul 2009, fiind puternic

afectată de criza economică.

Tabelul 2.2 Evoluţia numărului mediu de angajaţi (2010/2009) şi rata şomajului în anul 2010

Scăderea numărului mediu de

angajaţi 2010/2009 (%) Rata şomajului -mai 2010 (%)

România 13,90% Cehia 7,70%

Bulgaria 9,20% Bulgaria 8,80%

Cehia 2,30% Polonia 9,90%

Ungaria 1,80% Ungaria 10,40%

Grecia 1,50% Grecia 11,60%

Polonia 0,90% România 7,67%

[ Sursa: Institutul Naţional de Statistică – www.insse.ro; EUROSTAT - epp.eurostat.ec.europa.eu ]

Potrivit datelor furnizate de Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, din anul 2008 până în

anul 2010 s-a înregistrat o scădere a numărului de bovine cu 8,16% în anul 2010 faţă de anul 2008.

De asemenea, producţia de lapte prezintă o evoluţie negativă, cu 19.821 mii hl mai puţin în 2010

faţă de 2008, adică înregistrează un ritm mediu de scădere anuală de 18,52%6. Consumul mediu anual pe

locuitor la produsele lactate în România prezintă un trend descendent, scăzând cu 5,69% în 2009 faţă de

20087. Din cauza lipsei de materie primă suficientă în industria lactatelor, România a importat în august

2011 cu 29% (3620 tone) mai mult lapte decât în luna anului precedent.

5 *** Fundaţia pentru Controlul Calităţii Laptelui, www.control-lapte.ro/Site%20rom/ROM/Calitatea%20laptelui.htm

6 ***Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, www.madr.ro/pages/raport/agricultura-romaniei-noiembrie-2010.pdf

7 ***www.bnr.ro

7

Scăderea ratei dobânzii de politică monetară la 6% în noiembrie 2011 faţă de luna anului

precedent (6,25%) a fost justificată de reducerea inflaţiei la nivelul de 3,4%. Acest lucru poate avea ca

efecte sporirea creditărilor şi stimularea creşterii economice.

Din punct de vedere tehnologic, există în cadrul firmei Albalact S.A. tendinţa de a ajunge la

performanţele tehnologice ale ţărilor europene şi incercarea de a se alinia la standardele de calitate

impuse de Vest.

Exigenţele pieţei în care acţionează compania Albalact sunt legate de cerinţe tehnologice şi de

calitate cât mai ridicate. Astfel, este obligatoriu să se folosească tehnologie adecvată în procesarea

produselor lactate, dar şi în ambalarea acestora.

Tehnologiile de fabricaţie trebuie să fie automatizate şi computerizate, pentru a se urmări toţi

parametrii de procesare (parametrii de calitate, de cantitate, de temperatură) şi parametrii de ambalare.

O companie trebuie să îndeplinească următoarele condiţii pentru a atinge parametrii de calitate:

implementarea standardelor microbiologice, respectarea cerinţelor legale în ceea ce priveşte normele de

igienă şi trasabilitatea laptelui.

Fabricile Albalact – unele din cele mai mari investiţii greenfield din ţară- au reuşit să se alinieze

la aceste standarde europene, având echipamente Tetra Pak de ultimă generaţie, atât pentru procesare,

cât şi pentru ambalare: pasteurizator de lapte echipat cu bactofugă (pentru eliminarea

microorganismelor), separator ermetic şi standardizator automat de lapte, instalatii de ultrapasteurizare,

etc.

Fabricile Albalact sunt complet computerizate, fiind dotată atât cu sisteme de ambalare pentru

produse proaspete cu dezinfectare specială şi uscare în mediu steril, cât şi cu sisteme de ambalare

aseptice pentru produsele UHT8.

Preocuparea pentru protecţia mediului înconjurător este o altă cerinţă ce trebuie îndeplinită de

Albalact. Din acest motiv, cele două fabrici Albalact sunt dotate cu tehnologii modern de reducere a

poluării şi a dezvoltat spaţii speciale pentru depozitarea deşeurilor.

Mediul socio-cultural românesc este caracterizat de tradiţionalism, deoarece populaţia

manifestă o tendinţă de a achiziţiona produse vrac sau produse realizate în gospodării, acestea dându-le

ideea de natural şi proaspăt. Cu toate acestea, se observă o creştere a pieţei lactatelor în România, acest

lucru datorându-se în principal educării consumatorilor care treptat încep să fie mai deschisă şi să se

orienteze şi spre noi sortimente de brânză, iaurturi şi caşcavaluri.

Având în vedere predispoziţia populaţiei în a alege produsele naturale, proaspete, cu conţinut de

8 ***www.albalact.ro

8

grăsime moderat şi fără conservanţi, segmentarea clientelei se face şi în funcţie de obişnuinţele de

consum.

Pentru a se adapta la percepţia consumatorilor privind consumul de lapte, producătorii au

introdus pe piaţă diferite sortimente de produse lactate, cum ar fi: laptele semidegresat, laptele cu calciu,

iaurturi după reţete tradiţionale, iaurturi dietetice, lapte UHT etc.

Pe măsură ce piaţa românească s-a maturizat şi calitatea produselor lactate a fost percepută ca

fiind bună, producătorii româneşti au început să diversifice gama de produse, aducând inovaţii pe

această piaţă: lapte cu gust de diferite fructe, cu miere, etc.

9

Capitolul 3. Analiza micro-mediului

3.1. Furnizorii

Orientarea societăţii este spre o materie primă lapte colectat de la un număr cât mai mic de

puncte şi creşterea cantităţilor colectate de la ferme, reducându-se astfel cheltuielile de colectare şi

transport, iar pe de altă parte colectarea unei cantităţi cât mai mari de lapte de calitate superioară.

Furnizorii de materie primă sunt:

- Producători interni 50,37 %

- Ferma proprie 6,34 %

- Furnizori externi (UE) 43,29 %

Tab. 3.1. Furnizorii de materie primă

NUMELE FIRMEI DESCRIERE COMPANIE LOCALITATEA MATERIALE

FURNIZATE

Thrace Greiner Aparţine grupului Greiner Austria

şi produce ambalaje din mase

plastice pentru industria alimentară

Sibiu Ambalaje

Supremia SRL Lider al pieţei de ingrediente

alimentare în România

Alba Iulia Stabilizatori

Rompetrol Companie petrolieră

multinaţională

România Combustibil

Ambro Companie producătoare de hârtie

şi carton ondulat

Suceava Ambalaje

Tetra Pak Furnizează modele de ambalaje

din carton pentru alimente lichide.

Suedia Ambalaje

[Sursa: Bursa de Valori Bucureşti – www.bvb.ro]

În ceea ce priveşte asigurarea materiei prime s-au colectat şi prelucrat următoarele cantităţi de

lapte9:

Lapte vacă – TOTAL 632.665 HL 711.416 HL

- Producători individuali 66.130 HL 0 HL

- Furnizori interni 279.276 HL 359.650 HL

- Ferma proprie VAIDEI 34.428 HL 45.131 HL

- Furnzori externi (UE) 252.831 HL 306.635 HL

9 ***www.albalact.ro

10

Comparativ cu anul 2009 se constată o creştere a cantităţii de lapte achiziţionat cu aproximativ 12,45

% mai mult în anul 2010. Pe linie de colectare lapte, obiectivul major a fost creşterea cantităţii de lapte

colectat de la ferme zootehnice, respectiv 100 % din lapte a fost colectat de la ferme din ţară sau UE.

În cursul anului 2010 s-a achiziţionat lapte şi de la furnizori externi în proporţie de 43,10 % din total

lapte achiziţionat. Acest lucru se datorează lipsei de lapte de materie primă în România.

Tab. 3.2. Vânzarea de produse realizată pe parcursul anului 2010

Denumire produs U.M. 2009 2010

Lapte To 42.006 47.514

Lapte şi brânză topită

şcolară

To 7.010 8.069

Iaurt, sana, lapte bătut,

smântână, lapte praf

To 11.215 15.269

Brânzeturi To 1.290 1.659

Unt To 2.523 2.671

[Sursa: Bursa de Valori Bucuresti- www.bvb.ro]

3.2. Clienţii

Structura pieţii se compune dintr-un număr foarte mare de clienţi cu profil de comerţ pentru produse

lactate, din care peste 90 % cu capital privat şi restul reprezintă consumuri colective, majoritatea

programul guvernamental „Lapte şi cornul”, spitale.

Principalul obiectiv urmărit în anul 2011 de către conducerea firmei S.C. Albalact S.A. este mărirea

numărului de clienţi de retail, dar în special creşterea vânzărilor pe fiecare tip de client printr-o mai bună

execuţie de piaţă şi prin implementarea unei sortimentaţii adecvate, astfel încât poziâia pe piaţă a

societăţii să cunoască o îmbunătăţire şi o consolidare în acelaşi timp.

Fiecare gamă de produse Albalact se adresează unui segment de piaţă , firma urmărind acoperirea a

cât mai multor segmente de piaţă fără să existe suprapunere de branduri. Astfel marca Fulga, făcând

parte din segmentul laptelui ultrapasteurizat , este considerat produs premium şi se adresează

persoanelor care preferă o alimentaţie raţională şi mai ales siguranţă în consum. Marca Zuzu se

adresează în primul rând persoanelor tinere şi bine informate, dar şi familiilor din mediul urban.

Compania livrează produsele pe piaţa internă, principalii clienţi fiind: METRO, SELGROS,

HIPROMA, REAL, BILLA şi alţii.

Societatea are în vedere:

- Lansarea pe piaţă a unei game diversificate de produse proaspete şi acide, brânzeturi precum şi

moderinzarea ambalării;

11

- Extinderea ariei de distribuţie a produselor lactate;

S.C. ALBALACT S.A. realizează un procent de 54,96 % din cifra de afaceri cu primii clienţi,

detailaţi mai jos:

1. AUCHAN- este una dintre cele mai imprtante companii de retail din lume, prezentă în 12 ţări, prin

cele patru divizii ale sale: hipermarketuri, supermarketuri, centrele comerciale Immochan şi banca

Accors.

2. BILLA - este parte a REWE Group din Austria, unul dintre cele mai importante grupuri din Europa

care activează în retail şi turism, iar în anul 1999 a deschis porţile primului magazin din România.

3. CARREFOUR - este cel mai mare retailer european şi al doilea din lume, după Wal-Mart. A fost

prorpietate a grupului francez Hyparlo până în anul 2006.

4. KAUFLAND- este une dintre firmele de comerţ cu amănuntul din Germania. Compania este o divizie

a concernului german Schwary-Gruppe, din care fac parte şi alte reţle cunoscute. Este prezent în

România din anul 2005, fiind al doilea mare lanţ de hipermarketuri după Carrefour, după valoarea

vânzărilor.

5. METRO - METRO Cash & Carry International, principalul jucător de pe piaţa cash & carry

internatională, a deschis primul magazin în România în octombrie 1996, fiind şi prima companie care a

introdus pe piaţa locală sistemul de vânzare cash & carry, cea mai modernă formă de comerţ angro, cu

plată la ridicarea mărfii.

6. REAL- este un lanţ de hipermarketuri, parte a companiei Metro. Compania Metro a cumpărat în anul

2006 85 de magazine Wal-Mart din Germania şi le-a redenumit Real, adăungându-se la cele 550

supermarketuri şi hipermarketuri Real pe care le deţinea deja.

7. SELGROS- funcţionează în sistem cash & carry, care este o formă de comerţ en-gros cu autoserire cu

produse potrivite activităâiilor altor firme sau pentru a le revinde. Este un partener de încredere pentru

profesioniştii din gastronomie, comerţ şi alte domenii.

3.3. Concurenţii

Pe piaţa lactatelor ponderea cea mai importantă a vânzărilor este deţinută de laptele de consum.

Se constată existent pe piaţa românească a unui număr mare de mici producători locali, aceştia făcând

eforturi mari pentru realizarea investiţiilor de modernizare, condiţie care este obligatorie dupa aderare.

Principalii concurenţi ai companiei, pe grupe de produse sunt:

1. Lapte de consum: Covalact, Danone, Friesland, Lacta Giurgiu, LaDorna, Prodlacta, Tnuva;

2. Produse proaspete: Covalact, Danone, Friesland, LaDorna, Prodlacta, Tnuva;

3. Unt: Covalact, Friesland, Prodlacta;

12

Covalact - compania este profilată pe colectarea laptelui şi fabricarea produselor lactate. În cei peste 30

de ani de existenţă, Covalact a trecut prin mai multe etape de modernizare tehnologică şi a dezvoltat o

gamă variată de produse. Brânzica de casă este unul dintre produsele inovative aduse pentru prima oară

în România, fiind lider de piaţă în această categorie.

Danone - este cea mai mare companie producătoare de iaurturi din lume, fiind, de asemenea, un

important producător de biscuiţi şi cereale. În 1997 şi-a început operaţiunile în România, prin distribuţia

de produse importate din Polonia şi Ungaria.

Friesland - este o companie producătoare de produse lactate din Olanda. Compania a intrat pe piaţa din

România în anul 2001 prin achiziţia Nutricia Dairy and Drinks, iar în 2002 a fuzionat cu producătorii

Someşana Satu Mare, Belcar Bela Deta din Timişoara şi Belcar Distribution. Friesland România este

acţionar majoritar la firmele Industrializarea Laptelui din Târgu-Mureş şi Napolact Cluj-Napoca.

LaDorna - Compania a fost cumpărată de grupul Lactalis în anul 2008, de la omul de afaceri Jean

Valvis. Grupul LaDorna include societăţile cu activităţi în sectorul agroalimentar - Dorna Lactate, Dorna

Brânzeturi, LaDorna Cheese, LaDorna Agri, Dorna SA, Lactate Dobrogene, ICPPAM Baloteşti, precum

şi două companii din sectorul serviciilor, Carpathian Systems şi Narcisa Production

Prodlacta - este o companie cu tradiţie şi renume în România în domeniul producţiei şi distribuţiei

produselor lactate şi a îngheţatei.

Tnuva - este cel mai mare producător de lactate din Israel şi a adus pe piaţa din România know-how-ul

acumulat în 80 de ani de experienţă, de la materia primă folosită, la producţie, distribuţie, vânzare şi

marketing.

Protruck si Albalact au pus în luna iunie 2010, bazele unui parteneriat care constă in furnizarea a

35 de autoutilitare Iveco şi a serviciilor post-vânzare pentru acestea. Protruck pune la dispoziţia

Albalact, pe lângă vehicule şi un program de service complet pe o perioada de 3 ani, care include toate

operaţiunile de mentenanţă şi reparaţii. Compania Protruck s-a înfiinţat în anul 1993, având ca obiect de

activitate importul şi vânzarea de vehicule comerciale

Compania Albalact a implementat în anul 2008 sistemul de management al mediului conform

standardului ISO 14001:2004. Fabricile Oiejdea şi Rarăul sunt dotate cu tehnologii moderne de reducere

a poluării – instalaţii filtrante, staţie de epurare, sisteme de reciclare pentru toate categoriile de materiale

(plastic, hartie, etc). În plus, deţine prese pentru compactat deşeurile şi spaţii speciale pentru depozitarea

acestora.

13

Albalact a implementat sistemul ISO 9001 şi HCCP – TUV Thüringen Germania pentru

evaluarea calităţii. Compania a mai implementat sistemul FIFO pentru trasabilitatea produselor în

depozite şi de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale OHSAS 18001:2008.

Albalact a introdus şi sistemul de management al siguranţei alimentare conform ISO

22000/2005, sistem certificat de TÜV Thüringen Germania. Scopul implementarii sistemului este acela

de a documenta politica şi strategia companiei în domeniul siguranţei alimentelor. Compania este

verificată şi recertificată de către auditorii TUV Thunringen la fiecare 2 ani.

14

Capitolul 4. Analiza economico-financiară

Pentru această analiză am folosit datele din bilanţurile şi conturile de profit şi pierdere ale

societăţii S.C. ALBALACT S.A., având în vedere evoluţia acestora pe o perioadă de 3 ani [2008-2010].

Pentru a garanta corectitudinea analizei, am actualizat toate datele la valoarea anului 2010 cu ajutorul

indicelui preţurilor de consum.

Astfel, datele au fost actualizate după cum urmează:

Tab. 4.1. Indicii preţurilor de consum[%]

[Sursa: www.insse.ro (site-ul Institutului Naţional de Statistică)]

4.1. Indicatorii structurii activului

4.1.1. Rata activelor imobilizate

Această rată se determină cu formula:

100*=AT

AIRai

în care:

AI - active imobilizate;

AT - active totale.

Tab. 4.1.1. Evoluţia activelor imobilizate [%]

Indicatori/Anul 2008 2009 2010

Active

imobilizate 140,125,805 145,235,992 129,796,400

Active totale 197,847,461 202,039,649 198,506,945

Rata activelor

imobilizate 79.82 71.88 65.38

Această rată prezintă evoluţia imobilizărilor corporale, necorporale şi financiare în totalul activelor.

În perioada analizată acest procent a fost de 79.82% în 2008, iar în anii 2009 şi 2010 s-a înregistrat o

scădere a ponderii activelor imobilizate în totalul activelor cu aproximativ 8 puncte procentuale,

respectiv la 71.88% în anul 2009, şi cu 6.5 puncte procentuale, respectiv la 65.38% , în 2010 faţă de

anul precedent.

Anul 2010/2008 2010/2009

IPC 1.13 1.08

15

Fig. 4.1.1. Evoluţia activelor imobilizate [%]

4.1.2. Rata activelor circulante

Formula de calcul este:

100*=AT

ACRAC

în care:

AC - active circulante;

AT - active totale .

Tab. 4.1.2. Evoluţia activelor circulante [%]

Această rată reflectă posibilităţile de plată ale firmei, prin prisma evoluţiei stocurilor şi a

crenţelor. Stocurile au scăzut din anul 2008 până în anul 2010 cu 14%, iar crenţele au crescut din anul

2008 până în anul 2010 cu aproximativ 79%, datorită creşterii cifrei de afaceri şi a termenelor

contractuale privind plăile, dar şi datorită deteriorării situaţiei economice generalizate, unii clienţi

neachitând la termen datoriile către firmă. Astfel, ponderea activelor circulante în totalul activelor a

scăzut din anul 2008, când deţineau un procent de 29%, până în anul 2009 cu 1 punct procentual,

respectiv la 28%. Iar în anul 2010 s-a înregistrat o creştere cu 5.4 puncte procentuale faţă de anul

precedent.

0

20

40

60

80

2008 2009 2010

79,8271,88

65,38

Rata activelor imobilizate

Indicatori/Anul 2008 2009 2010

Active

circulante 57,721,657 56,792,353 66,559,006

Active totale 197,847,461 202,039,649 198,506,945

Rata activelor

circulante 29.17 28.11 33.53

16

Fig. 4.1.2. Evoluţia activelor circulante [%]

4.2. Indicatorii structurii pasivului

4.2.1. Solvabilitatea patrimonială

Formula de calcul a ratei generale de solvabilitate este:

RGS = *100

în care:

CPR – capitaluri proprii;

PT – pasive totale.

Tab. 4.2.1. Evoluţia solvabilităţii patrimoniale [%]

Solvabilitatea patrimonială relevă independenţa financiară a firmei. Din graficul de mai jos se

poate observa că rata generală de solvabilitate a scăzut de-a lungul celor 3 ani analizaţi. În anul 2008,

rata generală de solvabilitate avea o valoare de aproximativ 49%, ceea ce sugerează faptul că firma se

află într-o situaţie în care dispune de independenţă financiară (valoarea recomandată este ≥ 50%), adică

îşi poate achita datoriile faţă de creditori, întrucât valoarea pasivelor totale, respectiv a datoriilor, este

aproximativ egală cu valoarea disponibilităţiilor proprii.

25

30

35

2008 2009 2010

29,1728,11

33,53

Rata activelor circulante

Indicatori/Anul 2008 2009 2010

Capitaluri proprii 96,621,167 92,433,287 85,917,894

Pasive totale 197,847,461 202,039,649 198,506,945

Solvabilitatea patrimonială 48.84 45.75 43.28

17

Fig.4.2.1. Evoluţia ratei generale de solvabilitate

În anul 2009 s-a înregistrat o scădere a solvabilităţii patrimoniale cu aproximativ 3 procente faţă

de 2008, iar în anul 2010 aceasta a scăzut cu 2.5 procente faţă de anul precedent, firma dispunând de o

solvabilitate cuprinsă relativ între limitele normale.

4.2.2. Rata globală de îndatorare

Formula de calcul a acestei rate este următoarea:

RGL = * 100

în care:

DAT – datorii totale;

PT – pasive totale.

După calcularea ratei globale de îndatorare se poate observa că, de-a lungul celor 3 ani luaţi în

considerare în analiză, aceasta are o valoare relativ constantă de aproximativ 50% (valoarea optimă este

[30% - 70%]), ceea ce sugerează faptul că societatea se autofinanţează, adică valoarea patrimoniului este

finanţată din surse proprii şi mai puţin din credite.

Tab. 4.2.2. Evoluţia ratei globale de îndatorare [%]

40

45

50

2008 2009 2010

48.84

45,75

43,28

Solvabilitatea patrimonială

Indicatori/Anul 2008 2009 2010

Datorii totale 93,946,129 103,251,620 107,032,596

Pasive totale 197,847,461 202,039,649 198,506,945

Rata globală de îndatorare 47.48 51.10 53.91

18

Fig.4.2.2. Evoluţia ratei globale de îndatorare

4.2.3. Rata de acoperire a dobânzilor

Această rată se calculează cu ajutorul următoarei formule:

RACDOB = * 100

După calcularea ratei de acoperire a dobânzilor am obţinut o valoare de 3.61 în anul 2008, a

urmat o creştere în anul 2009 la 4.10 şi o scădere în anul 2010, faţă de anul precedent, la 3.

Întrucât valoarea minimă recomandată pentru acest indicator este 3, putem spune că firma

reuşeşte la limită, în primii 2 ani, să genereze un profit care să asigure lichidităţile necesare acoperirii

cheltuielilor cu dobânzile. Însă, în anul 2010, s-a înregistrat o scădere a ratei de acoperire a dobânzilor,

până la pragul minim admis, ceea ce subliniază faptul că societatea are probleme cu privire la achitarea

dobânzilor pe această perioadă de 3 ani.

Tab.4.2.3. Evoluţia ratei de acoperire a dobânzilor

40

45

50

55

2008 2009 2010

47,48

51,1

53,91

Rata globală de îndatorare

Indicatori/Anul 2008 2009 2010

Profit din exploatare 8,574,607 11,280,649 4,461,556

Cheltuieli cu dobânzile 3,279,866 3,631,150 2,294,799

Rata de acoperire a dobânzilor 3.61 4.10 3

19

Fig.4.2.3. Evoluţia ratei de acoperire a dobânzilor

4.3. Indicatorii de rentabilitate

4.3.1. Rentabilitatea financiară

Formula de calcul este:

Rf = *100

unde:

PN – profitul net;

CPR – capitaluri proprii.

Firma ALBALACT SA a înregistrat în anul 2008 o rată a rentabilităţii financiare de 0.70%, care

a crescut în anul 2009 la 3.04%, iar apoi a urmat în anul 2010 o scădere de 2.37 puncte procentuale faţă

de anul precedent, ajungându-se la o rată a rentabilităţii de 0.67%. Astfel, se poate concluziona că pe

parcursul perioadei analizate, investiţiile făcute de către posesorii de capital au fost ineficiente, iar

posibilitatea de autofinanţare din profitul net lăsat la dispoziţia firmei nu a existat.

Tab. 4.3.2.1. Evoluţia rentabilităţii financiare [%]

4.3.2. Rata rentabilităţii după activele patrimoniale

Se calculează cu ajutorul următoarei formule:

Rap = * 100

0

2

4

6

2008 2009 201

3.614.10

3

Rata de acoperire a dobânzilor

Indicatori/Anul 2008 2009 2010

Profit net 685,434 2,812,081 580,212

Capitaluri

proprii

96,621,169 92,433,287 85,917,894

Rentabilitatea

financiară

0.70% 3.04% 0.67%

20

unde:

PBR – profit brut;

AT – active totale.

Rata rentabilităţii activelor totale este un indice important al profitabilităţii firmei, per total,

deoarece arată capacitatea acesteia de a generea câştiguri nete satisfăcătoare faţă de activele implicate.

Cu cât această valoare este mai mare, cu atât firma se află într-o situaţie mai favorabilă în ceea ce

priveşte perspectivele de viitor.

După cum se poate observa din tabelul de mai jos, rata rentabilităţii activelor totale are valori

mici în cei 3 ani analizaţi, prespectivele de viitor ale societăţii nu sunt bune.

Tab. 4.3.2.1. Evoluţia rentabilităţii dupa activele patrimoniale [%]

4.3.3. Rentabilitatea comercială

Se calculează cu ajutorul următoarei formule:

Rap = * 100

unde:

PN – profit net;

CA – cifra de afaceri.

Tab. 4.3.3. Evoluţia rentabilităţii comerciale [%]

Rentabilitatea comercială exprimă cât la sută din valoarea produselor vândute de S.C.

ALBALACT S.A se întoarce sub formă de profit. Cu cât această rată este mai mare, cu atât firma are o

Indicatori/Anul 2008 2009 2010

Profit brut 948,782 3,030,407 1,177,451

Cheltuieli cu dobânzile 3,279,866 3,631,150 2,294,799

Active totale 197,847,461 202,039,649 198,506,945

Rata rentabilităţii după

activele patrimoniale 2% 3.19% 1.45%

Indicatori/Anul 2008 2009 2010

Profit net 685,434 2,812,081 580,212

Cifra de afaceri 215,317,895 244,053,216 261,256,670

Rata rentabilităţii

comerciale 0.32% 1.15% 0.22%

21

eficienţă sporită. Având în vedere faptul că cea mai mare rentabilitate obţinută a fost de doar 1%, în anul

2009, urmând o scădere în anul 2010 la 0.22%, aceste valori mici sugerează faptul că firma nu deţine un

control suficient asupra cheltuielilor.

4.3.4. Rentabilitatea economică

Se determină cu ajutorul formulei de mai jos:

R EC = 100*Re

AT

xplP

unde:

PR expl – Profit din exploatare;

AT – active totale.

Tab. 4.3.4. Evoluţia rentabilităţii economice [%]

Fig.4.3.4. Evoluţia ratei rentabilităţii economice

După cum se poate observa din figura de mai sus, rata rentabilităţii economice, care măsoară

performanţele activului total al întreprinderii, a crescut în anul 2009 de 1.28 ori mai mult decât în anul

anterior (cu 1.25 puncte procentuale). Nivelul atins în anul 2009 (5.58 %) este valoarea maximă a

rentabilităţii economice obţinută pe parcursul celor 3 ani luaţi în considerare, totuşi, valoarea este mai

mică decât de limita minimă admisă în cazul ratei rentabilităţii economice, pe care literatura de

4,33%

5,58%

2,25%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

2008 2009 2010

Rentabilitatea economică

Indicatori/Anul 2008 2009 2010

Profit din exploatare 8,574,607 11,280,649 4,461,556

Active totale 197,847,461 202,039,649 198,506,945

Rentabilitatea economică 4.33% 5.58% 2.25%

22

specialitate o situează la 10%. În anul 2010, rata rentabilităţii a scăzut cu 3.33 puncte procentuale,

aproape de 2.5 ori faţă de 2009.

4.3.5. Profitul net pe acţiune

Se determină cu ajutorul formulei:

actiuniNr

PNEPS

.

unde:

PN – profitul net.

Tab. 4.3.5. Evoluţia profitului net pe acţiune [%]

4.4. Indicatorii lichidităţii

4.4.1. Lichiditatea generală

Se calculează cu ajutorul următoarei formule:

Lg = * 100

unde:

AC – active circulate;

DAT – datorii totale.

Tab. 4.4.1. Evoluţia lichidităţii generale [%]

Indicatori/Anul 2008 2009 2010

Profit net 685,434 2,812,081 580,212

Număr de acţiuni 652,708,867 652,708,867 652,708,867

Profitul net pe acţiune 0.00105 0.0043 0.00088

Indicatori/Anul 2008 2009 2010

Active circulante 57,721,657 56,792,353 66,559,006

Datorii totale 93,946,129 103,251,620 107,032,596

Rata lichidităţii generale 61.44 55 62.18

23

Fig.4.4.1. Evoluţia lichidităţii generale

În ceea ce priveşte lichiditatea, după cum rezultă din graficul de mai sus, în anul 2008 s-a

înregistrat a valoare de 61%, urmată de o scădere cu 6.44 puncte procentuale, respectiv la 55%, în anul

2009 (valoarea recomandată este de 100%), ceea ce reflectă o creştere a riscului cu privire la capacitatea

firmei de a-şi acoperi obligaţiile scadente pe termen scurt prin transformarea activelor curente în

numerar. În anul 2010, situaţia se îmbunătăţeşte relativ, înregistrandu-se o creştere a lichidităţii la 62%,

însă valoarea aceasta este cu mult mai mică decât valoarea optimă a indicatorului, firma având încă

probleme în achitarea datoriilor pe termen scurt.

4.4.2. Rata Test acid

Se calculează cu ajutorul următoarei formule:

LTA = * 100

unde:

AC – active circulate;

ST – stocuri;

DATS – datorii pe termen scurt.

Având în vedere faptul că valoarea optimă a acestui indicator este cuprinsă în intervalul

[50%;100%], iar valorile obţinute sunt de 61%, 53% şi 61%, concluzionăm că ponderea stocurilor în

activele circulante, stocurile fiind active mai puţin lichide, nu va afecta capacitatea firmei de a-şi onora

datoriile curente, în principal din creanţe şi lichidităţi.

50

55

60

65

2008 2009 2010

61,44

55

62,18

Rata lichidităţii generale

24

Fig.4.4.2. Evoluţia ratei test acid

Tab. 4.4.2. Evoluţia ratei test acid[%]

4.5. Indicatori de activitate/Indicatorii managementului activelor

4.5.1. Viteza de rotaţie a activelor imobilizate

Se calculează cu următoarea formulă:

VIMOB =

unde:

CA – cifra de afaceri;

AI – active imobilizate.

Tab. 4.5.1. Viteza de rotaţie a activelor imobilizate[%]

45

50

55

60

65

2008 2009 2010

60,59

52,66

61,02

Rata test acid

Indicatori/Anul 2008 2009 2010

Active circulante 57,721,657 56,792,353 66,559,006

Stocuri 24,925,000 23,091,999 18,967,153

Datorii pe termen scurt 54,129,868 63,996,370 77,982,326

Rata test acid 60.59 52.66 61.02

Indicatori/Anul 2008 2009 2010

Cifra de afaceri 215,317,895 244,053,216 261,256,670

Active imobilizate 140,125,805 145,235,992 129,796,400

Vit.de rotaţie a activelor

imobilizate 1.54 1.68 2.01

25

Viteza de rotaţie a activelor imobilizate evaluează capacitatea managementului acestora, prin

examinarea valorii cifrei de afaceri generate de un anumit volum de active imobilizate. În anul 2008,

pentru 1.54 lei în vânzări firma utilizează active în valoare de 1 leu. Valoarea acestui indicator are o

evoluţie ascendentă pe parcursul perioadei analizate, înregistrandu-se în anul 2009 o valoare de 1.68 şi

ajungandu-se în anul 2010 la o valoare de 2.01, ceea ce sugerează faptul că firma este eficientă în

utilizarea activelor imobilizate.

4.5.2. Viteza de rotaţie a stocurilor

Aceasta se determină cu ajutorul următoarei formule:

VSTOC =

unde:

CA – cifra de afaceri;

ST – stocuri.

Tab. 4.5.1. Viteza de rotaţie a stocurilor[%]

Viteza de rotaţie a stocurilor exprimă adecvarea dimensionării stocurilor la ritmul activităţii de

vânzare şi, implicit, eficienţa controlului asupra unei componente semnificative a capitalului circulant.

În anul 2008, viteza de rotaţie a stocurilor avea o valoare de 8.64 rotaţii/an, urmând o evoluţie

ascendentă în următorii doi ani, respectiv 10.57 rotaţii/an în 2009 şi 13.77 rotaţii/an în anul 2010.

Indicatori/Anul 2008 2009 2010

Cifra de afaceri 215,317,895 244,053,216 261,256,670

Stocuri 24,925,000 23,091,999 18,967,153

Vit.de rotaţie a stocurilor 8.64 10.57 13.77

26

Capitolul 5. Modelul Porter si matricea SWOT

5.1. Modelul Porter

Compania Albalact - Alba Iulia este unul dintre primii cinci producători de lapte şi produse

lactate din România. Cu o tradiţie de 38 de ani pe piaţa românească a lactatelor, Albalact a devenit

societate pe acţiuni în 1999, iar zece ani mai târziu a ajuns în top 4 producători de lactate din România.

Albalact şi-a câştigat renumele de lider pe piaţa laptelui pasteurizat şi UHT cu brandurile sale Zuzu şi

Fulga, cu respectarea tradiţiei, a standardelor europene de calitate, o politică de preţuri competitivă,

ambalaj modern şi inovaţie.

Potrivit datelor statistice, consumul mediu lunar de lapte pe cap de locuitor din România se ridică

la circa 6,6 litri, ceea ce reprezintă mai puţin de jumatate din cel înregistrat în ţările UE, unde o persoana

consumă lunar 14-15 litri din acest produs10

. Totodată, în anul 2011 a avut loc o scădere a consumului

de produse lactate lichide, în România, cu 5,3%, comparativ cu anul trecut, de la 811 de milioane de litri

în 2010, la 768 de milioane de litri în 2011. România se confruntă cu acest declin în consumul laptelui

pe fondul pierderii obişnuinţei de a bea zilnic lapte, la care se adaugă criza laptelui ca materie primă (de

calitate europeană) şi creşterea TVA-ului, care au condus la măriri de preţ cu repercusiuni directe asupra

consumului.

În cursul anului 2010 Albalact S.A. a procesat peste 630 000 hectolitri de lapte. Procesarea

laptelui s-a realizat în fabricile din Oiejdea, judeţul Alba, Rarăul din Câmpulung Moldovenesc şi în

ferma zootehnică Vaidei din Hunedoara.

Principalii clienţi ai firmei sunt Metro, Selgros, Hiproma, România Hypermache, Real, Billa,

Auchan România, Pludi Market S.R.L, Kaufland România S.C.C. şi Consiliul judeţean Alba. Puterea de

negociere a acestora este destul de ridicată deoarece există o anumită dependenţă faţă de acest grup de

clienţi, S.C.Albalact S.A realizând un procent de 56,985% din cifra de afaceri cu primii 10 clienti.

Furnizorii de materie primă ai firmei au un rol decisiv asupra calităţii produselor finite.

Orientarea societăţii este spre o materie primă - lapte colectat de la un număr cât mai mic de puncte şi

creşterea cantităţilor colectate de la ferme, reducându-se astfel cheltuielile de colectare şi transport, iar

pe de alta parte colectarea unei cantităţi cât mai mare de lapte de calitatea superioară. Albalact S.A. are

încheiate contracte comerciale cu ferme, asociaţii zootehnice şi scoietăţi comerciale cu capital privat,

precum şi cu producători individuali mai mari, funrizorii externi de materie primă joacă un rol important

10

***http://www.fabricadelapte.ro/%C3%8En+2011+consumul+de+lapte+va+fi+cu+5+3+%25_stire159.html

27

în aprovizionare, reprezentând 39,97% din totalul furnizorilor. Puterea de negociere a acestor furnizori

de materie primă este destul de ridicată, mai ales datorită faptului că piaţa laptelui se confruntă cu o

penurie acută de materie primă.

Piaţa românească a laptelui ambalat înregistrează constant creşteri în raport cu laptele vândut

tradiţional, tot mai multe persoane, în mediul urban, alegând mărcile de lapte pasteurizat sau UHT, deş i

laptele neprocesat încă domină la nivel naţional. Concurenţa este acerbă, pe piaţa existând atât mărci

româneşti care se promovează intens, cât şi mărci din afara României. La acestea se adaugă şi

mărcile proprii ale retailerilor, de tip "marca de încredere" sau "marca cea mai ieftina".

Barierele de intrare pe piaţă sunt semnificative, în primul rând din punctul de vedere al

capitalului necesar înfiinţării unei fabrici, al costurilor privind tehnologiile de fabricaţie, a resursei

umane. Astfel, ameninţarea noilor intraţi are un nivel scăzut.

5.2. Analiza SWOT

Ilustrat prin cele peste 600 000 de hectolitri de lapte produs anual şi prin poziţia de lider de piaţă,

succesul Albalact în România se bazează atât pe calitatea deosebită a materiei prime folosite cât şi pe

respectarea tradiţiei, a standardelor europene de calitate, o politică de preţuri competitivă, ambalaj

modern şi inovaţie.

Piaţa totală a lactatelor, incluzând importurile, evaluată în prezent la puţin peste un miliard de

euro, este considerată unul dintre segmentele industriei alimentare româneşti cu cel mai mare potenţial

de creştere. Din acest motiv, piaţa este dominată de filialele locale ale multinaţionalelor Danone,

FrieslandCâmpina, Hochland sau Lactalis, singurul producător cu capital autohton din top 5 fiind

Albalact.

Obiectivul Albalact este să-si consolideze poziţia pe piaţa internă, să se extindă şi să dezvolte

produse lactate noi, proaspete şi gustoase, în mod responsabil. Albalact este lider de piaţă pe segmentul

laptelui proaspăt pasteurizat cu laptele Zuzu şi mai este lider de piaţă cu untul de masă Albalact. Cu

smântână Albalact, compania ocupă locul doi pe acest segment. Laptele UHT Fulga a adus compania

Albalact tot pe locul doi pe segmentul UHT.

Societatea Albalact are piaţă de desfacere, fiind lider de piaţă pe mai multe segmente, însă

produsele sale nu satisfac cererea. Nu dispune de capacităţi suficiente de producţie. Continuarea

activităţii în aceiaşi parametri va duce la scăderea semnificativă a profitului, după cum se vede din

28

datele contabile prezentate anterior. Ce strategie trebuie să adopte? Analiza SWOT sintetizată în Tabelul

ajută la formularea unui răspuns.

Tab. 5.1. Analiza SWOT

S

1.Calitatea ridicată a

produselor.

2.Preţurile atractive practicate.

3.Dispune de capacitaăţi de

producţie moderne şi

automatizate.

4. Gama largă de produse.

5.Lider de piaţă pe unele

segmente.

W

1.Reţea de distribuţie inadecvată.

2.Notorietate scazută.

3.Nu dispune de capacităţi de

producţie (deţine o fabrică)

4.Deţinerea în portofoliu a unor

produse nediferenţiate ca imagine.

O

1.Negociere cu furnizorii pentru

obtinerea unor reduceri de preţ.

2.Atragere de resurse financiare.

3.Diversificarea gamei de

produse.

4. Extinderea ariei de distribuţie.

Strategii SO

1.Pătrunderea pe pieţe noi

(productie pentru export).

2.Investire in imagine.

Strategii WO

1.Creşterea capacităţilor de

producţie.

2.Dezvoltarea de produse noi.

3. Protejarea mărcii.

4.Creşterea gradului de acoperire

al pieţei.

T

1.Concurenţa mare.

2.Dificultăţi în asigurarea

materiei prime.

3.Creşterea vânzărilor de

produse substituibile.

5.Putere de negociere în creştere

a furnizorilor.

Strategii ST

Adoptarea unei strategii de

diferenţiere.

Strategii WT

Îmbunătăţirea promovării.

Aşa cum rezultă din analiza SWOT şi din modelul Porter, pentru a rezista pe piaţă, societatea

Albalact ar trebui sa adopte o strategie de extindere, acest lucru se poate realiza prin patrunderea pe noi

piete, fiind singura societate de profil din România acreditată pentru export.

29

Produsul cu care societatea se va diferenţia la export şi care are mai multe şanse să se impună pe

piaţă este brandul ZuZu, acesta fiind poziţionat pe segmentul iaurturilor şi al lactatelor proaspete mult

mai dinamic decat celelalt branduri ale firmei.

Astfel, societatea Albalact, se va orienta către export cu brandul ZuZu, cu produsele lapte

proaspăt şi iaurt, pe piaţa Europei de Vest.

Tototdată, pentru a ajunge la o poziţie de piaţă suficient de bună pe toate segmentele, astfel încât

să facă faţă concurenţei acerbe, Albalact trebuie să se orienteze tot mai mult pe intensificarea promovării

produselor sale. În acest sens, se va creşte bugetul alocat promovării, în special pentru promovarea

brandului Zuzu.

În concluzie, analiza anterioară arată că obţinerea de avantaje competitive presupune dezvoltarea

unor strategii adecvate de îmbunătăţire a performanţelor întreprinderii, societatea Albalact poate alege o

strategie de extindere pe o nouă piaţă - piaţa Europei de Vest, prin brandul ZuZu, modul de

implementare al strategiei, resursele şi căile de acţiune, precum şi studiul de fezabilitate vor fi prezentate

în capitolele următoare.

30

Capitolul 6. Stabilirea strategiei financiare

Această strategie se aplică deoarece condiţiile de mediu sunt favorabile şi firma a identificat

“anumite oportunităţi de afaceri în domeniul său, pe care doreşte şi poate să le fructifice”11

.

Strategia de afaceri a firmei, conform raportului anual publicat pe www.bvb.ro în anul 2010,

este de dezvoltare pe termen lung, firma urmărind să îşi consolideze poziţia pe piaţa internă, să se

extindă şi să dezvolte produse lactate noi, proaspete şi gustoase, în mod responsabil. Astfel, firma a

ajuns să fie lider de piaţă pe segmentul laptelui proaspăt pasteurizat Zuzu şi cu untul de masă Albalact,

deţinând una dintre cele mai mari şi mai moderne investiţii greenfield din Europa centrală şi de est.

Strategia a fost susţinută de conjunctura favorabilă apărută o dată cu implementarea normelor

europene cu privire la producţia şi prelucrarea laptelui.

Succesul strategiei de creştere se observă şi în creşterea valorii de piaţă a firmei, aceasta crescând

în ultimul deceniu de circa 600 de ori.

Beneficiind de numeroase avantaje competiţionale şi resursele necesare, firma poate adopta o

strategie financiară de alocare a resurselor pe termen lung prin extindere.

Scopul strategiei de afaceri din punct de vedere al managerului financiar este de a conduce la

creşterea valorii şi a poziţionării pe piaţă a firmei.

Scopul strategiei se concretizează în următoarele obiective:

1. Obiective strategice

Creşterea cotei de piaţă cu 10% în următorii 2 ani;

Diversificarea gamei de produse prin introducerea de noi produse în următorii 5 ani;

Să devină lider de piaţă pe segmentul brânzeturilor şi al smântânii în România în

următorii 5 ani.

2. Obiective financiare

Creşterea cifrei de afaceri cu 10% pe an;

Creşterea profitului cu 8% pe an;

Creşterea rentabilităţii financiare de 0,67% la 3.5% în următorii 5 ani.

Concluziile analizei SWOT şi Porter evidenţiază faptul că firma dispune de un portofoliu

diversificat de produse, de calitate superioară, fabricate în una dintre cele mai moderne capacităţi de

producţie. Cu toate acestea, din cauza concurenţei puternice existente pe piaţa locală, firma nu a reuşit să

11

Sumedrea, S., “ Management şi strategii financiare”, Editura Universităţii „Transilvania” din Braşov, 2006, pag. 139

31

se impună ca lider de piaţă pe anumite segmente. Totodată, analiza SWOT a evidenţiat faptul că

pătrunderea pe o piaţă nouă cu produsele existente va produce efecte pozitive asupra cifrei de afaceri.

6.1. Strategia de extindere

6.1.1. Ipotezele de lucru

Este posibil ca valoarea de piaţă a firmei să crească în urma investiţiei selectate spre realizare.

Este posibilă modificarea relaţiilor contractuale cu clienţii prin reducerea duratei de încasare a

creanţelor de la aproximativ 100 zile la 65 zile pentru a creşte fluxurile de numerar din exploatare.

Este posibilă modificarea structurii capitalurilor prin folosirea resurselor financiare disponibile

pentru a realiza investiţia aleasă şi de asemenea, prin acceptarea unui grad mai mare de îndatorare.

Strategia financiară trebuie să formuleze obiective de performanţă care să facă firma viabilă, iar

pentru aceasta se ţine cont de proiecţiile viitoare ale veniturilor, cheltuielilor, resurselor şi alocărilor de

capital.

Viabilitatea pe termen lung a firmei şi corespondenţa dintre resurse şi obiective este dată de

bugetul de trezorerie, desfăşurată pe o perioadă de 3 ani.

Previzionarea bugetului se poate realiza cu ajutorul uneia dintre următoarele 3 metode: metoda

sporului mediu, metoda indicelui mediu şi regresia liniară.

Modul de calcul al celor 3 metode este prezentat în tabelele de mai jos.

Pentru a alege cea mai bună metodă de previzionare se vor calcula abaterile dintre cifra de

afaceri din perioadele anterioare şi cele teoretice. Pentru previzionare se va alege metoda căreia îi vor

corespunde abaterile minime.

Tabelul 6.1. Metoda regresiei liniare

Anii Cifra de

afaceri

t t^2 y*t Y calculat Abateri

2007 154647477 -2 4 -309294954 158377184.1 1.39107E+13

2008 190546810 -1 1 -190546810 183241861.7 5.33623E+13

2009 225975200 1 1 225975200 232971216.9 4.89443E+13

2010 261256670 2 4 522513340 257835894.5 1.17017E+13

Total 832426157 1.2792E+14

Tabelul 6.2. Metoda sporului mediu

32

Tabelul 6.3. Metoda indicelui mediu

- Sporul mediu al cifrei de afaceri în această perioadă a fost:

= 35536397.67 lei

- Indicele mediu de evoluţie al cifrei de afaceri a fost:

= 97.89997661 %

După cum se observă abaterile minime se obţin cu ajutorul metodei regresiei liniare, prin urmare

pentru previziune se va folosi această metodă.

6.1.2. Elaborarea situaţiilor financiare previzionate

Pe baza analizei făcute anterior, se estimează că există posibilitatea de creştere a vânzărilor

firmei în perioada următoare, deoarece a fost identificată o nouă oportunitate de export pe piaţa Europei

de vest (în special în Ungaria şi Austria).

În prezent, firma nu îşi foloseşte întreaga capacitate de producţie pentru a face faţă acestei

creşteri. De aceea trebuie luată în considerare o decizie privind mărirea capacităţii de producţie cu 12%,

de la procesarea unei cantităţi de 711.416 hl de lapte la o cantitate de 800.000 hl de lapte, obţinând

Anii Cifra de afaceri

(Y)

∆ y/y-1 Yt (spor)

Abateri

2007 154647477 - 154647477 0

2008 190546810 35899333 190183874.7 1.31722E+11

2009 225975200 35428390 225720272.3 64988115232

2010 261256670 35281470 261256670 0

Total 832426157 - - 1.9671E+11

Anii Cifra de afaceri

(Y)

I y/y-1 Yt (indice) Abateri

2007 154647477 - 154647477 0

2008 190546810 123% 15139984381 2.23486E+20

2009 225975200 119% 1.4822E+12 2.19626E+24

2010 261256670 116% 261256670 0

Total 832426157 - - 2.19648E+24

33

84543,5 tone produse lactate. Din acestea, 76774 tone vor fi destinate exclusiv pieţei interne, iar restul

de 7.770 tone de produse lactate Zuzu vor fi destinate exportului.

Odată cu adoptarea strategiei, managerul financiar îşi propune realizarea unei cifre de afaceri cu

16 – 20 % mai mare decât anul precedent, creştere datorată vînzărilor din export. Investiţia pe care firma

o va face, se concretizează în bugetul de venituri şi cheltuieli prezentat în tabelul 6.4.

Pornind de la acest buget de venituri şi cheltuieli, se va constitui contul de profit şi pierdere

previzionat pe anii 2011- 2014.

Tab. 6.4. Bugetul de venituri şi cheltuieli al investiţiei

2011

1. Cifra de afaceri netă 54794900

a. Producţia vândută 54794900

b. Venituri din vânzarea mărfurilor 0

c. Venituri din subvenţii de exploatare 0

2. Variaţia stocurilor 0

3. Producţia imobilizată 0

4. Alte venituri din exploatare 0

5. Venituri din exploatare - total 54794900

6. Cheltuieli pt exploatare - total 17770990

a. Cheltuieli cu materia primă şi materialele 9744240

b. Cheltuieli cu energia şi apa 492300

c. Cheltuieli cu întreţineri şi reparaţii 154350

d. Cheltuieli privind mărfurile 2245000

e. Cheltuieli cu personalul 326400

f. Cheltuieli cu amortizarea 275200

g. Cheltuieli cu reclama 25000

h. Cheltuieli cu transportul 4500000

i. Cheltuieli de protocol 1500

j. Cheltuieli cu telecomunicaţiile 2000

k. Alte cheltuieli de exploatare (mediul inconjurator) 5000

7. Rezultatul exploatarii 37023910

8. Venituri financiare 0

9. Cheltuieli financiare 381428

10. Rezultat financiar -381428

11. Rezultant curent brut 36642482

34

Pentru contul de profit şi pierdere s-a folosit ponderea medie a elementelor de venituri cheltuieli

în cifra de afaceri şi cu aceasta s-a estimat evoluţia acestora în anii 2011-2014. Calculul mediei

ponderilor este detaliat în anexa 1. În tabelul 6.5 este sintetizat contul de profit şi pierdere previzionat

prin aplicare metodei procent din vânzări.

Tab. 6.5. Contul de profit şi pierdere al firmei S.C. ALBALACT S.A. previzionat în perioada 2011-2014

CONT DE PROFIT ŞI PIERDERE Media

ponderilor

2011 2012 2013 2014

1. Cifra de afaceri netă 100 337495472 362360150 387224827 412089505

2. Venituri din exploatare 105.03 351724259 377840418 403956575 430072733

3. Cheltuieli pentru exploatare, din

care:

100.96 303562571 328665568 353768563 378871560

- cheltuieli privind mărfurile 3.08 10959043 11725478 12491914 13258350

- cheltuieli cu materia prima şi

materiale consumabile

62.00 185027641 200444537 215861432 231278328

- cheltuieli cu energia şi apa 1.97 6053806 6542963 7032121 7521278

- cheltuieli cu personalul 9.78 27963393 30394180 32824967 35255754

- cheltuieli cu serviciile către terţi 16.70 51739147 55891386 60043624 64195863

- cheltuieli cu impozite şi taxe 0.50 1402787 1526168 1649549 1772930

- cheltuieli cu amortizarea şi

provizioane

5.42 15605101 16953429 18301756 19650084

- cheltuieli despăgubiri, donaţii şi

active cedate

1.11 3138638 3414694 3690750 3966806

- ajustarea valorii activelor circulante 0.62 1760385 1915218 2070051 2224884

4. Rezultatul din exploatare 4.07 48543116 49556278 50569440 51582601

5. Venituri financiare 1.16 3283299 3572079 3860859 4149638

6. Cheltuieli financiare 4.14 12077892 13106644 14135396 15164148

7. Rezultatul financiar -2.92 -8648512 -9375636 -10102760 -10829884

8. Rezultatul curent 1.15 39894605 40180642 40466680 40752717

12. Venituri totale 106.19 355007559 381412497 407817434 434222372

13. Cheltuieli totale 105.10 315259035 341390784 367522532 393654280

12. Impozitul pe profit 5862797

13. Rezultatul curent 30779684

35

14. Rezultatul brut 1.15 39894605 40180642 40466680 40752717

15. Impozit pe profit 0.20 7439736 6490480 6541224 6591968

15. Rezultatul net 0.95 33454868 33690161 33925455 34160748

În urma aplicării strategiei de extindere, se estimează o creştere medie a profitului net de 25%

din anul 2010 până în anul 2014, adică cu cca. 235293 lei anual după investiţia făcută. De asemenea,

creşterea rezultatului net în anul 2011 cu aproximativ 90% faţă de anul 2010 se datorează vânzărilor din

export. Eficienţa investiţiei făcute se observă în figura 6.1.

Figura 6.1. Evoluţia cifrei de afaceri, a veniturilor şi cheltuielilor din perioada 2008-2010 şi

previzionate în perioada 2011-2014

Din figura de mai sus este evidenţiată o creştere continuă a cifrei de afaceri, în anul 2011 cu

22,58% faţă de anul precedent.

Elaborarea bilanţului previzionat s-a realizat prin aceiaşi metodă utilizată pentru previzionarea

contului de profit şi pierdere şi anume: prin metoda procent din cifra de afaceri. S-a folosit această

metodă deoarece elementele bilanţului variază odată cu vânzările. Calculul mediei ponderilor este

prezentat în anexa 2.

Astfel, elementele bilanţului au fost estimate în următorii patru ani pornind de la următoarele

premise:

- activele imobilizate, în special imobilizările necorporale şi financiare rămân la un nivel

aproximativ constant cu o uşoară modificare nesemnificativă, numai în cazul imobilizărilor

220

240

260

280

300

320

340

360

380

400

2009 2010 2011 2012 2013 2014

mili

oan

e le

i

Venituri totale Cheltuieli totale Cifra de afaceri neta

36

corporale observându-se o creştere de 34 % în 2011 fiindcă a fost necesară o investiţie

suplimentară pentru eficientizarea activităţii societăţii; cu toate acestea, în următorii ani

previzionaţi se estimează o evoluţie pozitivă cu o medie de 7,69%.

- stocurile au fost estimate la ponderea medie a anilor analizaţi în cifra de afaceri pentru primul an

de previziune, adică 9,43%; în condiţiile eficientizării activităţii, se tinde spre ponderea minimă

în cifra de afaceri înregistrată în anul 2010, nivelul stocurilor scăzând în fiecare an cu 0.8%.

- Creanţele şi disponibilităţile au fost estimate în acelaşi mod, cu ponderea medie în cifra de

afaceri de 14,35%, respectiv 1,39%, cu o creştere medie anuală de 6%.

- În capitalurile proprii se păstrează constante capitalul social şi rezervele, modificarea anuală

fiind dată de profitul net realizat de societate în anii previzionaţi (tabelul 6.6).

- Datoriile pe termen mediu şi lung sunt estimate în primul an cu procentul mediu înregistrat în

2010 de 15,23%. Avându-se în vedere scăderea acestora pentru a îmbunătăţi activitatea firmei,

cât şi respectându-se trendul acestei categorii în perioada de analiză, procentul iniţial este

diminuat constant până în anul 2014 când atinge nivelul de 12% .

- Datoriile faţă de furnizori se menţin la ponderea medie de 12,34%, iar creditele pe termen scurt

înregistrează o scădere în anii previzionaţi, păstrându-se în primul an ponderea medie, iar apoi se

ajunge la un procent de 8,2 % în ultimul an de previziune.

- Alte datorii îşi menţin ponderea la 3,81% datorită faptului că investiţia presupune noi cheltuieli

cu asigurarea socială datorate angajării de noi resurse umane.

Tab. 6.6. Bilanţul previzional al S.C. ALBALACT S.A. în perioada 2011-2014.

BILANŢ PREVIZIONAL Media

ponderilor

(%)

2011 2012 2013 2014

Imobilizări necorporale 0.33 701447.168 695835.5907 690224.0133 684612.436

Imobilizări corporale 50.47 170333964.7 182883167.7 195432370.2 207981573.2

Imobilizări financiare 7.27 18156878.07 18338446.85 18520015.63 18701584.41

TOTAL ACTIVE

IMOBILIZATE

58.09 189192290 201917450.1 214642609.8 227367770

Stocuri 9.43 31825823.01 31571216.43 31316609.84 31062003.26

Creanţe 14.35 48430600.23 51998681.53 55566762.67 59134843.97

Casa şi conturi la bănci 1.39 4691187.061 5036806.085 5382425.095 5728044.12

37

TOTAL ACTIVE

CIRCULANTE

25.18 84947610.3 88606704.04 92265797.61 95924891.34

Total Activ 83.27 281032479.5 301737296.9 322442113.4 343146930.8

Capitaluri proprii 38.54 119372762 153062923 186988378 221149126

Datorii pe termen mediu şi

lung

15.23 51400560.39 50989355.9 50581441.06 50176789.53

Datorii pe termen scurt 26.79 90347537.85 93623335.16 96906530.79 100197051.1

Datorii comerciale 12.34 41646941.24 44715242.51 47783543.65 50851844.92

Alte datorii 3.81 12858577.48 13805921.72 14753265.91 15700610.14

Credite pe termen scurt 10.62 35842019.13 35102170.94 34369721.23 33644596.01

Venituri în avans 2.6 8774882.272 9421363.9 10067845.5 10714327.13

Provizioane 0.09 208663 208663 208663 208663

Total Pasiv 83.27 281032479.5 301737296.9 322442113.4 343146930.8

Având la dispoziţie estimările cu privire la încasările din vânzări, cât şi situaţia financiară

previzionată în contul de profit şi pierdere şi în bilanţ, s-a întocmit bugetul de trezorerie (cash-flow-ul),

astfel încât firma să îşi cunoască priorităţile în ceea ce priveşte plăţile pe care va trebui să le facă în

perioada următoare şi, de asemenea, încasările pe care se poate baza în viitor. Previzionarea bugetului de

trezorerie al societăţii Albalact S.A. este sintetizată în tabelul 6.7.

Tab. 6.7. Bugetul de trezorerie previzionat al societăţii S.C. Albalact S.A.

SPECIFICAŢIE Realizat în

2010

2011 2012 2013

A. Flux de numerar din activităţi de exploatare

Profit net 580212 33454868 33690161 33925455

Amortizare şi provizioane 13147117 15329901 16678229 18026556

Câştig din vânzarea imobilizărilor corporale şi

necorporale

-281870 0 0 0

Impozit pe profit 597239 576939 627683 678427

Venituri din dobânzi -49577 0 0 0

Cheltuielile cu dobânzile 2294799 165120 139163 110091

Profit înaintea modificării capitalului circulant 16282920 49526827 51135235 52740529

Diminuare/(creştere stocuri) 3276978 -254606 -254606 -254606

Diminuare/(creştere clienţi şi alte creanţe) -20105612 3568081 3568081 3568081

Diminuare/(creştere furnizori şi alte datorii) 22384086 4015645 4015645 4015645

Flux de numerar din activităţi de exploatare 21838372 56855947 58464355 60069649

38

Din analiza bugetului de trezorerie de mai sus rezultă că firma este capabilă să dezvolte o strategie

de extindere. Faptul că există un surplus de numerar arată că strategia aleasă este viabilă din punct de

vedere financiar, societatea desfăşurând în anii 2011-2014 o activitate profitabilă.

Împrumutul bancar contractat de societate, după cum se vede din tabelul 6.7, are ca efect creşterea

nevoii de numerar pentru investiţii şi totodată, influenţează pozitiv activitatea de exploatare. Pe această

cale, va putea să îşi asigure finanţarea investiţiei în autocamioane. Modificarea fluxului de numerar din

activitatea de finanţare din anul 2011 se corelează cu noul credit pentru investiţii al firmei şi ratele

aferente acestuia.

Mai mult, eficienţa strategiei de extindere este dată de valorile pozitive ale fluxului net de numerar

total, aceste fiind determinate în special de fluxurile de trezorerie din exploatare. Numerarul la sfârşitul

fiecărui an are valori pozitive ceea ce arată că lichidităţile firmei pot susţine capacitatea de autofinanţare

în perioada viitoare a distribuirii dividendelor şi a activităţii de exploatare

6.1.3. Activităţi de realizare a investiţiei

Pentru creşterea veniturilor, conform strategiei alese, sunt necesare activităţi referitoare la stabilirea

preţurilor de vânzare, a cantităţii materiilor prime necesare, adăugarea de noi autocamioane şi

contractarea de resurse umane.

a) Estimarea preţului de vânzare

Conform rapoartelor anuale ale societăţii, procentul atribuit producţiei de lapte este de aproximativ

60%, iar pentru producţia de iaurturi 40%, aceasta însemnând 4662 tone lapte (materie primă) şi 3108

tone pentru iaurturi.

B. Flux de numerar din activitatea de investiţii

Plăţi pentru achiziţii de imobilizări corporale -6872162 -381428 -381428 -381428

Flux de numerar din activitatea de investiţie -6872162 -381428 -381428 -381428

C. Flux de numerar din activitatea de finanţare

Modificări în valoarea capitalului social 0 0 0 0

Rambursări de credite -10469187 -216308 -242265 -271337

Dobânzi plătite -2294799 -165120 -139163 -110091

Credite noi 1376000 -739848.2 -732449.7

Dividende plătite 0 0 0 0

Flux de numerar din activitatea de finanţare -12763986 994572 -1121276 -1113877

Numerar la început de an 2897068 2417297 59886388 116848039

Flux de numerar total -479771 57469091 56961651 59578130

Numerar la sfârşit de an 2417297 59886388 116848039 176426170

39

Preţul de vânzare a fost stabilit în funcţie de costul de achiziţie al materiei prime, mai precis 1,1 lei/

l. Astfel, costul materiei prime totale destinată exportului (88 584 hl/an= 8 858 400 l/an) este de 9 744

240 lei/ an.

În urma studiului pieţei străine din Austria şi Ungaria, s-a constatat că preţul de vânzare mediu al

laptelui este de 1,4 € / litru şi de 0,5 € / 250 gr. iaurturi.

Pe baza datelor obţinute, s-au obţinut următoarele rezultate:

• Lapte: 1,4 € / litru x 4462 000 litri / an = 6 527 000 € / an

La un curs valutar mediu de 4,3 lei / €, se obţine un profit de 28 066 100 lei/an.

• Iaurt: 0,5 € / 250 ml. x 4 = 2 € / l

2 € / l x 3 108 000 litri /an = 6 216 000 € / an

La acelaşi curs valutar, obţinem un profit de 26 728 800 lei/an.

Profitul total obţinut de pe urma exportului de lapte şi iaurt Zuzu este 54 794 900 lei/an sau un profit

lunar de 4 566 242 lei/ lună. Pentru a se încadra în nivelul estimat al costurilor şi a vinde produsele la

preţul prestabilit, este necesar ca societatea Albalact să se încadreze cu cheltuielile cu materiile prime şi

salariale în bugetul previzionat al investiţiei.

b) Stabilirea cheltuielilor cu amortizarea şi achiziţionarea autocamioanelor

Având în vedere că un autocamion poate transporta maxim 22,5 tone şi poate circula numai 15 zile

din lună, datorită reglementărilor în vigoare, se constată că pentru investiţia propusă este necesară

achiziţionarea a patru autocamioane.

Valoarea lor pe piaţa auto este de cca. 80 000 € bucata, adică 1 376 000 lei, preţ socotit la un curs

valutar de 4,3 lei / €. Cele patru autocamioane se vor amortiza liniar în 5 ani (adică anual se

amortizează 275 200 lei/an).

Cheltuielile cu transportul se ridică la suma de 4 320 000 lei/an , calculată la un preţ al

combustibilului de 6 lei şi include 1000 km/maşină.

c) Cheltuielile privind contractarea de resurse umane

Pentru desfăşurarea activităţii de exploatare este nevoie de angajarea a patru şoferi, iar pentru noul

departament responsabil de export este nevoie de 5 angajaţi -manager, asistent manager, responsabil

relaţii cu clienţii, contabil primar, reprezentant vânzări, toate acestea contribuind la realizarea scopului

investiţiei.

40

Cheltuielile cu salariile şoferilor se ridică la suma de 206 400 lei/an, un salariu de bază fiind de

1000€/lună. Cheltuielile cu salariile personalului administrativ sunt de 120 000 lei/an, cu un salariu

mediu lunar de 2000 lei.

6.2. Sursele de finanţare ale investiţiei

Pentru finanţarea investiţiei s-a decis să se contracteze un credit pentru investiţii pe termen de 5 ani

în valoare de 1376000 lei, pentru care rata anuală a dobânzii este fixată la 12% per sold. Acest credit va

fi pentru achiziţionarea de noi maşini.

Rambursarea împrumutului se va face anual cu plăţi egale posticipate. Dacă rambursarea se face

anual, firma va avea de făcut 5 plăţi anuale de mărime egală, care includ o parte de capital şi o parte de

dobândă. În acest caz, valoarea prezentă a sumei împrumutului (1376000 lei) trebuie să fie egală cu

valoarea actualizată a plăţilor ce vor fi efectuate. Relaţia generală de calcul a ratei împrumutului este

redată de formula:

Rezolvând această ecuaţie am obţinut RATA = 381428 lei, scadenţarul fiind redat în tabelul 6.8 de

mai jos:

Tab.6.8. Scadenţarul creditului de investiţii

Scadenţa

anuală

Rata de plată Rata de

capital

Dobânda Valoarea

rămasă

1 381428 216308 165120 1159692

2 381428 242265 139163 917427

3 381428 271337 110091 646090

4 381428 303897 77531 342193

5 381428 342193 41063 0

Total 1907140 1376000 532968

De asemenea, pentru acoperirea cheltuielilor cu materiile prime se vor folosi surse proprii. Ştiindu-se

că cheltuielile cu materiile prime lunare sunt de aproximativ 810 000 lei, se va acţiona astfel: 70 % din

profitul net aferent anului 2010 va fi folosit pentru acoperirea unei jumătăţi a acestor cheltuieli (406 000

41

lei), urmând ca celalaltă jumătate să fie plătită din profitul lunar aferent vânzărilor din export care este

estimat la suma de 4 566 242 lei/ lună.

Analiza cash-flow-ului împreună cu informaţiile legate de investiţie arată faptul că investiţia aferentă

proiectului se recuperează în primul an de investiţie, nivelul fondului net de trezorerie fiind suficient de

mare pentru ca firma să îţi recupereze repede şi eficient investiţia. De aceea, din punct de vedere al

termenului de recuperare, se poate afirma că investiţia este fezabilă.

În acelaşi timp, din punct de vedere al ratei interne de rentabilitate, proiectul de investiţie este fezabil

deoarece se obţine o valoare RIR superioară costului capitalului de 10%.

Conform metodei valorii nete prezente, se obţine VNP = 129.171.757 lei, plusul de valoare care se

adaugă firmei în urma realizării strategiei de extindere şi în acelaşi timp contribuie la realizarea

strategiei globale de a creşte valoarea de piaţă a firmei.

42

Capitolul 7. Identificarea unui eveniment cu potenţial de risc sau o oportunitate de afaceri

Se prevede pentru societatea Albalact în anul 2011 realizarea unei cifrei de afaceri de 355 000

000 lei şi a unui profit brut de 39 000 000 lei.

Pentru realizarea obiectivelor societatea se va orienta pentru atragerea de noi clienţi de pe piaţa

externă a Europei de Vest in special, în vederea acoperirii deficitului de pe piaţa internă. Astfel, pentru

anul 2011 se propune realizarea unui volum de vânzări la export de 15-20% din cifra de afaceri, ceea ce

reprezintă aproximativ 54 000 000 lei pe an si 4 500 000 lei/lună.

În prezent, societatea se confruntă cu tendinţele principalilor beneficiari de tip Cash and Carry de

reducere a cantităţilor contractate, ca urmare a concurenţei crescute pe piaţa europeană a producătorilor

de lactate, precum şi cu o lipsă acută de materie primă. În acest sens, principalul risc pentru firmă ar fi

nerealizarea exportului prevăzut.

În cazul în care firma nu ar reuşi să se impună pe piaţa externă (exportul fiind de doar 8% din

cifra de afaceri, cheltuielile cu investiţia însa se inregistrează) atunci situaţia s-ar prezenta astfel:

Venit total: 324 229 671,7 lei

Venit total lunar: 27 019 139,31 lei

Cheltuieli totale: 315 259 035 lei

Profit brut : 8 970 636,72 lei

Rezultă că în loc de profitul de 39 000 000 lei prevăzut, societatea ar înregistra un profit de 8

970 636,72 lei, însă tot ar reusi să îşi acopere cheltuielile realizate.

La un export de 18% din cifra de afaceri situaţia s-ar prezenta astfel:

Venit total: 355 500 559 lei

Venit total lunar: 29 270 734,25 lei

Cost total: 315 259 035 lei

Profit brut : 39 748 524 lei

În urma calculelor reiese că societatea Albalact riscă să înregistreze un profit cu 23% mai mic în

cazul în care nu realizează un export de cel puţin 18 % din cifra de afaceri.

43

Capitolul 8. Concluzii

Societatea Albalact este cea mai mare companie de lactate din România cu capital majoritar

românesc şi al treilea mare jucător din piaţa locală a produselor lactate.

Compania are o tradiţie de peste 38 de ani in industria lactatelor, iar astăzi produce lactate de

cea mai bună calitate într-una din cele mai mari şi mai moderne investiţii greenfield din Europa Centrală

şi de Est – fabrica Oiejdea din judeţul Alba. Albalact are echipamente de ultima generaţie, atât pentru

procesarea laptelui, cât şi pentru ambalarea produselor lactate finite.

Albalact aduce astăzi pe piaţa romanească peste 80 de sortimente de lapte si produse lactate sub

cele patru brand-uri ale sale – Fulga, Zuzu, De Albalact si Raraul. Albalact are un portofoliu bogat de

produse din lapte, de la lapte proaspăt pasteurizat si UHT, iaurturi proaspete albe, iaurturi proaspete cu

fructe, la smântână, unt, sana, lapte bătut, kefir, lapte cu arome pentru copii, brânză telemea, brânză

dulce de vacă, brânză de burduf, caşcaval, brânză topită.

În prezent, România se confruntă cu un declin în consumul laptelui pe fondul pierderii

obişnuinţei de a bea zilnic lapte, la care se adaugă criza laptelui ca materie primă (de calitate europeană)

şi creşterea TVA-ului, care au condus la măriri de preţ cu repercusiuni directe asupra consumului.

Astfel că, în România, consumul anual de lapte pe cap de locuitor este incă redus in comparaţie

cu restul ţărilor europene: 6,7 litri de lapte procesat, faţă de media europeană de 65-70 de litri. O ultimă

observaţie importantă este aceea ca piaţa lactatelor este insuficient dezvoltată in principal din cauza

puterii reduse de cumpărare, dar şi datorită lipsei de educaţie a consumatorului.

Totodată, concurenţa este acerbă, pe piaţă existând atât mărci româneşti care se promovează

intens, cât şi mărci din afara României. La acestea se adaugă şi mărcile proprii ale retailerilor, de tip

"marca de incredere" sau "marca cea mai ieftină".

Albalact este lider de piaţă pe segmentul laptelui proaspăt pasteurizat cu laptele Zuzu şi mai este

lider de piaţă cu untul de masa Albalact. Cu smântâna Albalact, compania ocupa locul doi pe acest

segment. Laptele UHT Fulga a adus compania Albalact tot pe locul doi pe segmentul UHT.

Concluziile analizei SWOT şi Porter evidenţiază faptul că firma dispune de un portofoliu

diversificat de produse, de calitate superioară, fabricate în una dintre cele mai moderne capacităţi de

producţie. Cu toate acestea, din cauza concurenţei puternice existente pe piaţa locală, firma nu a reuşit să

se impună ca lider de piaţă pe anumite segmente. Totodată, analiza SWOT a evidenţiat faptul că

pătrunderea pe o piaţă nouă cu produsele existente va produce efecte pozitive asupra cifrei de afaceri.

44

Societatea Albalact are piaţă de desfacere, fiind lider de piaţă pe mai multe segmente, însă

produsele sale nu satisfac suficient cererea. Nu işi foloseşte intreaga capacitate de producţie.

Continuarea activităţii în aceiaşi parametri va duce la scaderea semnificativa a profitului, după cum se

vede din analiza economico-financiară realizată.

Se poate concluziona că pe parcursul perioadei analizate, investiţiile făcute de către posesorii de

capital au fost ineficiente, iar posibilitatea de autofinanţare din profitul net lăsat la dispoziţia firmei nu a

existat, totodata ratele rentabilităţilor au înregistrat scăderi semnificative în aceste perioade.

Beneficiind de numeroase avantaje competiţionale şi resursele necesare, firma poate adopta o

strategie financiară de alocare a resurselor pe termen lung prin extindere.

Pentru a rezista pe piaţă, societatea Albalact ar trebui sa adopte o strategie extindere, acest lucru

se poate realiza prin pătrunderea pe noi pieţe, fiind singura societate de profil din Romania acreditată

pentru export. Produsul cu care societatea se va diferenţia la export şi care are mai multe şanse să se

impună pe piaţă este brandul ZuZu, acesta fiind poziţionat pe segmentul iaurturilor şi al lactatelor

proaspete mult mai dinamic decat celelalte branduri ale firmei.

Brandul Zuzu a fost lansat pe piaţă la începutul anului 2006, devenind în scurt timp un brand de

succes datorită unui mix unic: nume de brand, design de ambalaj şi comunicare neconvenţională.

Pentru brandul Zuzu Albalact a mizat pe ideea de brand ludic. Strategia s-a dovedit o reţetă de succes,

pentru că Zuzu s-a impus rapid ca un brand sincer, vesel, optimist si cald, Zuzu devenind lider in

categoria lapte pasteurizat.

Având in vedere aceste date, strategia de extindere presupune pătrunderea pe pieţele Europei de

vest (in special ale Ungariei şi Austriei) cu brandul ZuZu, dorind să se realizeze un export de cel puţin

15-20% din cifra de afaceri.

Astfel, realizând bugetul de venituri şi cheltuieli necesar investiţiei, apoi previzionând cifra de

afaceri din următorii ani prin bilanţul contabil, respectiv prin contul de profit şi pierdere, şi în final,

analizând fluxurile de numerar generate, a reieşit faptul că această strategie este fezabilă, aducând firmei

profituri cu 25% mai mari decat în prezent. Această strategie de extindere este una viabilă întrucât piaţa

lactetelor din Uniunea Europeană este în continuă creştere.

45

Bibliografie:

1. Sumedrea S., “ Management şi strategii financiare”, Ed. Univ. “Transilvania”, Braşov

2006.

2. Sumedrea, S., Management financiar. Teorie şi aplicaţii, Editura Transilvania, Braşov,

2007

3. Băcanu Bogdan, “Practici de management strategic”, Editura Polirom, Braşov, 2006.

4. Băcanu Bogdan, “Management strategic”, Editura Teora, Braşov, 1998.

5. Petcu, M., Analiza economica-financiara a intreprinderii, Editura Economica, Bucuresti,

2009

6. ***www.albalact.ro

7. ***www.cota-lapte.ro/sistemul-cotei-de-lapte.html

8. 1 ***Petre, V., Revista Fermierului, nr.1, noiembrie 2010,

www.erevista.ro/viewer/revista_fermierului/2R25ZT6XMC11CPPF/18

9. *** Fundaţia pentru Controlul Calităţii Laptelui, www.control-

lapte.ro/Site%20rom/ROM/Calitatea%20laptelui.htm

10. 1 ***Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, www.madr.ro/pages/raport/agricultura-

romaniei-noiembrie-2010.pdf

11. ***http://www.fabricadelapte.ro/%C3%8En+2011+consumul+de+lapte+va+fi+cu+5+3+%25_stir

e159.html

12. ***http://www.fabricadelapte.ro/%C3%8En+2011+consumul+de+lapte+va+fi+cu+5+3+%25_stir

e159.html

13. ***www.bvb.ro

14. ***www.bursa.ro

15. ***www.mfinante.ro

16. ***www.anaf.ro

17. ***www.zf.ro

18. ***www.bzb.ro

19. ***www.ziare.com

20. ***http://www.insse.ro

46

21. ***http://www.bnr.ro

22. ***http://www.cnp.ro

23. ***http://epp.eurostat.ec.europa.eu

24. ***http://www.imf.org

25. ***http://web.worldbank.org

26. ***www.bnr.ro