UNIVERSITATEA CREŞTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”

Facultatea: Management Turistic şi Comercial

Disciplina Economia și Gestionarea Întreprinderii

Analiza diagnostică a S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A

Analiza SWOT

Profesor :

Lector .univ. dr. Manoela POPESCU

Student:

Andriana PINTILEI

Popa Valentina Petruta

Anul II, Seria C, grupa 11

ANUL UNIVERSITAR 2015

BUCUREȘTI

1

CUPRINS

CAP.I. PREZENTAREA GENERALĂ A S. C. ORANGE S.A ROMÂNIA.............. 3

1.1.Scurt istoric ........................................................................................ 3

1.2. Situația economico- financiară................................................................................... 5

CAP.II. SISTEMUL DE MANAGEMENT ŞI COMPONENTELE SALE................. 8

2.1. Subsistemul metodologico-managerial.............................................. 8

2.2.Subsistemul decizional....................................................................... 9

2.3.Subsistemul informațional................................................................. 11

2.4. Comunicare internă............................................................................ 11

2.4.1 Activitatea de recuperare a debitelor restante................................. 13

2.4.2. Subsistemul organizatoric ......................................................... 15

CAP.III. PUNCTE TARI ȘI PUNCTE SLABE MANAGERIALE........ 18

CONCLUZII ȘI PROPUNERI................................................................ 22

BIBLIOGRAFIE...................................................................................... 23

2

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALĂ A S. C. ORANGE S.A

ROMÂNIA

1.1 Scurt istoric

S.C. Orange România S.A., companie a grupului France Telecom, este lider pe piaţa

serviciilor de telefonie mobilă din România. Compania oferă clienţilor săi servicii integrate de

voce, SMS, MMS, WAP, transmisii de date (GPRS, EDGE, 3G) şi telefonie fixă. Este o

organizaţie de dimensiuni mari, constituită ca societate pe acţiuni în 1991 în baza Legii nr.

15/1990 şi a H.G. nr. 193/22.03.1991, având în ţara noastră o experienţă de peste 10 ani în

domeniu.

Orange România este un provider de servicii de telefonie mobilă, una dintre cele mai

mari companii de telecomunicații din lume, răspândită pe 5 continente și numărând în jurul la

163 de milioane de utilizatori. În România , Orange este prezentă pe piața din anul 1997,

având ca principal acționar Orange S.A cu 13,62 % din acțiuni. În data de 5 aprilie 2002,

Mobilrom devine Orange. Lansarea Orange România aduce cu sine o gamă de servicii,

performanțe căi și performanțe excelente în ceea ce privește acoperirea în rețea și asistență

pentru clienți. Trecerea la Orange demonstrează succesul înregistrat pe piața românească unde

deține un segment de 44,7 % din populația care folosește rețeaua mobilă ca sistem de

telecomunicație.

În perioada anului 2003 Orange România a obținut prelungirea pe încă o perioadă de 3

ani a certificatului de calitate ISO 9001, fiind prima și singura companie de telecomunicații

mobile din România căreia i-a fost acordat acest certificat. Orange România, parte din

Orange Group, este o companie dinamică și tânără care oferă clienților săi o gamă largă de

produse și servicii de cea mai bună calitate. Sediul central al companiei este în București -

Europe House, având birouri și operațiuni distribuite în toată țara. Astfel sunt împărțite:

centrele de relații cu clienții- București, Cluj-Napoca și Timișoara, care asigură fluxul

informațional (Orange Client) prin coordonarea calității și dezvoltarea rețelei tehnice precum

și echipe care se ocupă de extinderea comercială. În ceea ce privește distribuția, Orange oferă

produsele sale prin rețeaua celor 17 magazine proprii din toată țara: București, Craiova,

Constanța, Cluj, Galați, Iași, Bacău, Tg. Mureș, Timișoara, Sibiu, Brașov, Ploiești, Arad,

Suceava și prin rețeaua de parteneri. Compania este prezentă în Europa, mai exact în Franța,

3

Belgia, Marea Britanie, Elveția, Austria, Polonia, Slovacia, România, Moldova, Spania; în

Africa, Orientul mijlociu și în Caraibe.

Cifrele oficiale ale Orange România la data de 31/12/2008 indicau următoarele

aspecte:

Numărul de angajaţi: 3063;

Acoperire reţea: 98,82 % din populaţie, 84,59% din teritoriu;

Venitul net: 1,3 miliarde euro;

Număr de utilizatori: 10,3 milioane;

Acorduri de roaming: 155 operatori din 111 ţări (inclusiv reţele cu SMS

roaming);

La 31 decembrie 2009, Orange România avea 10.354.783 clienţi, în creştere cu 6%

faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, şi un profit net de 307 milioane de euro, care

reprezintă o majorare cu 8,4% pe bază comparativă faţa de valoarea profiturilor din primul

trimestru al anului 2009. Venitul mediu anual pe utilizator a fost de 119 euro. Extinderea

reţelei broadband, repoziţionarea ofertelor de date mobile si lansarea unor soluţii complete de

acces la internet au determinat creşterea cu 144% a numărului de clienţi Orange broadband în

ultimul trimestru al anului 2009, comparativ cu perioada similară a anului trecut. Astfel,

Orange avea la 31 decembrie 1.673.000 de clienţi broadband.

Compania a avut rezultate financiare solide şi în 2008, an în care şi-a consolidat

decisiv poziţia de lider pe piaţă. Astfel, compania şi-a mărit în 2008 baza de clienţi cu 1,7

milioane faţă de 2007, înregistrând, comparativ cu anul precedent o creştere a veniturilor cu

24%. 2008 a fost şi anul în care compania a atins pragul de 1 milion de clienţi broadband, în

creştere cu 164% comparativ cu sfârşitul anului 2007, lucru care a devenit posibil datorită

îmbunătăţirii vitezei de conectare la internetul mobil şi lansării ofertei inovative: HSDPA 7,2

Mbps.

Cu o creştere de 22% a bazei de clienţi, până la 9,8 milioane în decembrie 2008, şi în

condiţiile în care rata penetrării SIM in România a atins 100%, Orange a continuat să câştige

noi clienţi şi de asemenea să îşi menţină stabilă rata venitului mediu pe utilizator.

În 2008, Orange a raportat venituri de 1,233 miliarde de euro, ceea ce reprezintă o majorare

cu 24% pe bază comparativă faţă de perioada similară din 2007.

Misiunea companiei este să furnizeze servicii simple, inovative şi uşor de folosit

pentru a îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia. Orange a fost întotdeauna un brand optimist

4

şi a crezut în puterea sa de a îmbunătăţi viaţa oamenilor. Când tehnologia informaţiilor era

confuză, Orange a comunicat-o simplu şi accesibil pentru toată lumea, şi de atunci stabileşte

continuu legături între oameni. Noua viziune Orange, “Together we can do more”, are rolul de

a împrospăta imaginea brandului în acord cu schimbările care au marcat lumea în ultimii ani.

Astăzi, când tehnologia mobilă şi internetul broadband au devenit accesibile tuturor, iar piaţa

de servicii este tot mai omogenă, a apărut necesitatea unei mai mari diferenţieri faţă de ceilalţi

operatori.

1.2. Situția economico- financiară

Dinamica situaţiei economico-financiare înregistrate în perioada 2007-2009 este

evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici, calculaţi pe baza datelor din bilanţ şi

din contul de profit şi pierdere, după cum se arată în tabelul 1.:

Tabel 1 Situaţia economico-financiară 2007-2009

Nr.

crt

.

Indicator Nivel 2007

(lei)

Nivel 2008

(lei)

2008/2007

(%)

Nivel 2009

(lei)

2009/2008

(%)

0 1 2 3 4 5 6

1 Cifra de afaceri (lei) 994.000.000 1.233.000.000 124 1.310.000.000 106,20

2Număr mediu de

salariaţi (persoane)2400 2807 116,90 3063 109,10

3Productivitatea muncii

(lei/salariat)414.166 439.258 106,05 427.685 97,36

4 Fond salarii (lei) 23.942.307 30.394.230 128,22 36.425.120 109,80

5Salariul mediu

(LEI/salariat)831,30 902,30 108,50 990,90 109,80

6 Mijloace fixe (lei) 473.235.081 496.743.928 104,9 512.411.301 103,10

7 Active circulante (lei) 19.897.675 24.866.012 124,96 27.867.009 112,06

8 Facturi neîncasate (lei) 16.608.945 14.409.876 86,7 19.453.909 135

9 Profit brut (lei) 470.000.000 564.000.000 120 620.400.000 110

10 Cheltuieli totale (lei) 524.000.000 669.000.000 127 689.600.000 103

5

11 Capital social (lei) 65.588.601 93.596.732 142,7 103.787.979 110,88

12 Capitaluri proprii (lei) 65.588.601 93.596.732 142,7 103.787.979 110,88

13 Număr acţiuni 15.909 30.886 194,1 54.165 175,3

14 Credite bancare 0 0 0 0 0

15Rata rentabilităţii

costurilor (%)89,69 84,30 93,90 89,96 106,70

16Rata rentabilităţii

comerciale (%)47,28 45,74 96,70 47,35 103,50

17Rata rentabilităţii

economice (%)716,58 602,54 84,08 597,75 99,20

Figura 2 Evoluţia CA în perioada 2007-2009

După cum se poate observa din acest grafic, compania Orange în ciuda crizei

economice a reuşit să înregistreze o creştere continuă a CA. În anul 2008 faţă de 2007 a avut o

creştere cu 24%, în timp ce în 2009 a avut loc o creştere cu numai 6%.

6

Figura 3 Evoluţia productivităţii muncii în perioada 2007-2009

În anul 2008 a avut loc o creştere extraordinară a productiviţăţii muncii, ceea ce

înseamnă că Orange a implementat cu succes strategiile adoptate în acel an. Însă în 2009

observăm o scădere destul de mare, ceea ce înseamnă că strategiile adoptate în 2008 în

privinţa personalului nu au mai avut acelaşi succes şi ar trebui rvizuite şi adaptate situaţiei de

criză în care ne aflăm.

În ciuda faptului că a scăzut productivitatea muncii, observăm din tabel că salariul

mediu pe angajat a crescut de la an la an.

Cu privire la rata rentabilităţii costurilor şi rata rentabilităţii comerciale, ambele au

cunoscut o uşoară scădere în anul 2008 ceea ce era şi de aşteptat, iar în anul 2009 au crescut

din nou. O problemă avem în ceea ce priveşte rata rentabilităţii economice care este într-o

continuă scădere.

7

CAPITOLUL II

SISTEMUL DE MANAGEMENT ŞI COMPONENTELE SALE

2.1. Subsistemul metodologico – managerial

Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele de

concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale – subsistemele

decizional, informaţional şi organizatoric. Subsistemul metodologico-managerial în cadrul

S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. este alcătuit din:

Sisteme de management

- Managementul participativ, exercitat la nivelul Adunării Generale a Acţionarilor,

Consiliului de Administraţie şi Forumului angajaţilor;

- Managementul prin obiective, materializat prin liste cu obiective intermediare şi

finale, termene de execuţie ale acestora şi persoane care participă la acţiunile de îndeplinire a

obiectivelor respective;

- Managementul prin proiecte, constând în planificarea, programarea, îndrumarea şi

controlul resurselor de care dispune compania, în scopul realizării de proiecte pe termen

mediu şi lung, finanţate de Grupul France Telecom, pentru dezvoltarea şi modernizarea

infrastructurii tehnice, a antenelor de reţea şi a platformelor de comunicare.

Metode şi tehnici de management

În exercitarea proceselor de management din cadrul S:C. ORANGE ROMÂNIA S.A. se

utilizează o serie de sisteme, metode şi tehnici de management, după cum urmează:

• sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat în special la

elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru perioadele următoare;

8

managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de

management - Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.

• metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize

periodice, “comandate” de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al

Consiliului de Administraţie ce însoţeşte bilanţul contabil ; şedinţa, metodă larg răpândită, nu

numai la nivelul celor două organisme participative de management, ci şi la celelalte eşaloane

organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt

valorificate de managerii de nivel superior şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor

probleme de către subordonaţi.

2.2. Subsistemul decizional

Subsistemul decizional al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. cuprinde ansamblul

deciziilor adoptate şi aplicate de către Adunarea Generală a Acţionarilor, Directorul General

şi directorii executivi în cadrul firmei, structurate corespunzător sistemului de obiective

urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale.

Adunarea Generală a Acţionarilor are următoarele atribuţii:

- să examineze, să aprobe sau să modifice bilanţul contabil, după analizarea

raportului realizat de către Consiliul de Administraţie şi al cenzorilor şi să fixeze

valoarea dividendelor;

- să desemneze componenţa Consiliului de Administraţie, a Comisiei de Cenzori, şi

Preşedintele Consiliului de Administraţie;

- să fixeze remuneraţia cuvenită Preşedintelui Consiliului de Administraţie şi

cenzorilor pentru exerciţiul economico – financiar în curs;

- să stabilească bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate aferent

exerciţiului financiar urmator;

- să hotărască închirierea sau desfiinţarea de subunităţi ale societăţii.

Adunarea generală extraordinară a acţionarilor ia decizii în ceea ce priveşte:

modificarea statutului societăţii; schimbarea formei juridice a acesteia; mutarea sediului social

al societăţii; schimbarea obiectului de activitate; majorarea , reducerea sau reîntregirea

capitalului social; fuziunea cu alte societăţi sau divizarea societăţii;dizolvarea anticipată a

societăţii;

Deciziile Adunărilor Generale ale Acţionarilor se iau prin vot deschis.

9

În subordinea Adunării Generale a Acţionarilor se află Consiliul de Administraţie,

condus de un preşedinte, ale cărui competenţe sunt prevăzute de Legea nr. 31/1990 şi statutul

S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. stabilite pentru Consiliul de Administraţie:

- aprobă structura organizatorică şi Regulamentul de organizare şi funcţionare;

- aprobă numărul de posturi și Contractul Colectiv de Muncă;

- numeşte şi revocă directorii executivi, în concordanţă cu structura organizatorică;

- aprobă acte juridice prin care să dobândească, să înstrăineze, să schimbe sau să

constituie în garanţii bunuri aflate în patrimoniul societăţii, cu aprobarea Adunării

Generale a Acţionarilor;

- aprobă programele de investiţii;

- supune anual Adunării Generale a Acţionarilor raportul cu privire la activitatea

societăţii, bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi pe anul precedent, precum

şi proiectul de buget al societăţii pe anul în curs;

- rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.

Prin hotărârea Adunării Generale a Acţionarilor, Thierry Millet, preşedintele

Consiliului de Administraţie,. îndeplineşte şi funcţia de Director General, competenţele

acestuia venind în completarea celor de preşedinte al Consiliului de Administraţie:

- reprezintă societatea în relaţiile cu terţe persoane, fizice sau juridice;

- concepe şi aplică strategia şi politica de dezvoltare a societăţii;

- numeşte, suspendă sau revocă directorii executivi şi şefii compartimentelor

funcţionale şi de producţie;

- împuterniceşte directorii executivi să exercite unele atribuţii din sfera sa de

competenţă;

- negociază contractul colectiv de muncă şi contractele individuale de muncă;

- încheie acte juridice în numele şi pe seama societăţii; actele juridice pentru care,

potrivit Legii nr. 31/1990 este necesară aprobarea adunării generale a acţionarilor,

le încheie numai potrivit acestei aprobări;

- aprobă operaţiunile de încasări şi plăţi, de vânzare şi cumpărare de bunuri;

- aprobă măsuri pentru realizarea obiectivelor în domeniul calităţii;

- numeşte ca reprezentant al managementului pentru calitate pe organizaţie pe unul

dintre membrii managementului de vârf;

- dispune analiza periodică (sau oricând este necesar) a sistemului de management al

calitaţii, analizează informaţiile referitoare la calitate, iniţiază sau aprobă

programele de îmbunatăţire;

10

- stabileşte şi aprobă măsuri pentru protecţia mediului şi securitatea muncii;

2.3. Subsistemul informaţional

Principalele aspecte care caracterizează sistemul informaţional se constituie în:

informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale. În continuare, vor fi prezentate principalele aspecte legate

de activitatea de comunicare internă (către salariaţi) a informaţiilor care îi vizează (componentă a

funcţiunii de resurse umane) şi de activitatea de recuperare a debitelor (componentă a funcţiunii

comerciale).

2.4. Comunicarea internă

Filozofia companiei îndrumă angajaţii să acţioneze de fiecare dată în spiritul valorilor

organizaţionale astfel încât tot ceea ce realizează să fie simplu, direct, onest, dinamic şi

prietenos.

Intranetul companiei este o pagina web, care poate fi accesată doar de pe

calculatoarele conectate la serverul intern şi stabileşte în Orange România caracteristicile

semnificative ale culturii organizaţionale, a statutului angajaţilor, precum şi a modului de

comunicare internă :

Dezvoltarea unui sistem complex de comunicare internă a pornit de la premisa că

atunci când angajaţii sunt multumiţi, transmit această stare şi clienţilor. Aşa că intranetul,

având ca principal scop transmiterea informaţiilor pe verticală, îndeplineşte şi funcţia de a

solicita opinia salariaţilor despre cum se pot îmbunătăţi anumite procese din cadrul firmei.

În ceea ce priveşte relaţiile care se stabilesc între partenerii de comunicare, Orange

acordă atenţie etapei consultative, întrucât angajaţii au posibilitatea, prin intermediul

platformei intranet, să îşi exprime iniţiativele şi să ceară anumite schimbări echipei de

management sau să decidă în anumite arii alături de acesta, printr-o structură numită Forumul

Angajaţilor. Acesta este un organism de dialog social şi care reprezintă interesele angajaţilor

în relaţia directă cu conducerea companiei. Scopul acestuia este de a întări angajamentul

angajaţilor faţă de Orange şi de a promova beneficiile securităţii şi susţinerii succesului

comercial al companiei pentru viitor.

11

Ca organism reprezentativ pentru angajaţii Orange, Forumul asigură aplicarea

legislaţiei naţionale şi pe cea a Uniunii Europene referitoare la dialogul social dintre angajaţi

şi managementul companiei în ceea ce priveşte desfăşurarea activităţii. Forumul Angajatilor

este compus din 11 membri titulari aleşi în 3 regiuni, acoperind prin această segmentare

întreaga organizaţie şi recunoscând specificul fiecărei arii. Cele 3 regiuni sunt: Vest, Est şi

Centru şi Bucureşti.

Orice angajat al Orange România este eligibil ca membru al Forumului, cu condiţia să

nu ai aibă funcţie de conducere sau de manager şi, totodată, angajaţii se pot autonominaliza ca

reprezentanţi ai Forumului pentru regiunea de care aparţin. După centralizarea tuturor

candidaturilor va începe perioada de votare electronică la care vor putea participa membrii

întregii organizaţii. Forumul se întruneşte de minim 2 ori pe an, iar întâlnirile vor fi stabilite

de comun acord cu echipa de management şi cu reprezentanţii angajaţilor.

Prin intermediul acestui corp, organizaţia oferă o posibilitate foarte mare de implicare

a angajaţilor şi transmite totodată mesajul cert că perspectivele acestora sunt luate serios în

considerare.

De asemenea, prin acest schimb permanent de informaţii, se deschide astfel o nouă

direcţie prin care managementul arată că acceptă ca exerciţiul decizional, până nu demult un

prerogativ exclusiv managerial, să fie realizat de un grup mai mare de persoane pe care le

investeşte cu putere şi ale căror puncte de vedere sunt considerate valoroase pentru întreaga

organizaţie.

Avantajele existenţei unui corp reprezentativ al angajaţilor sunt extrem de evidente la nivelul

funcţiei de comunicare internă, întrucât ajută la realizarea unei interacţiuni active, măreşte gradul de

încredere şi înţelegere a viziunii companiei, stimulează implicarea angajaţilor şi menţinerea unei

atitudini pozitive generatoare de feedback, promovează un model al dialogului deschis prin care să

poată fi aduse în dezbetere anumite teme şi căutate soluţii pentru probleme, ajută la o informare

rapidă, completă şi complexă a salariaţilor companiei asupra aspectelor strategice majore care le

vizează activitatea.

Unul dintre fundamentele Forumului Angajaţilor este dorinţa de a institui credinţa că

valorizarea angajatului este considerată baza succesului unei organizaţii. Astfel, prin asigurarea unei

posibilităţi prin care angajaţii să îşi exprime direct opiniile, iar informaţiile pe care doresc să le

transmită conducerii să circule rapid, eficient şi fără a fi distorsionate.

12

Prin acest schimb permanent de informaţii, se creează şi premisa creşterii nivelului de

participare al angajaţilor la viaţa organizaţională, determinând şi gradul de satisfacţie al acestora faţă

de sarcinile pe care le îndeplinesc.

Tocmai pentru că în contextul dinamicii mediului de business actual angajatul îmbracă mai

multe forme, fiind în acelaşi timp angajat, client , membru al comunităţii şi uneori acţionar, produsele

şi serviciile companiei pot fi îmbunătăţite prin cumularea tuturor acestor perspective, ce sunt

disponibile prin simpla valorizare a puterii de inovaţie a propriilor angajaţi.

Orange oferă angajaţilor posibilitatea să influenţeze procesul de creare a ofertelor comerciale

şi a deciziei de investiţie în dezvoltarea anumitor produse prin diferite programe. Spre exemplu,

Orange Star oferă posibilitatea colegilor să propună un membru din echipă care să dobândească

recunoaşterea companiei pentru merite excepţionale, acesta fiind un proiect în desfăşurare la nivelul

Grupului France Telecom, iar câştigătorii din toate ţările membre ale grupului vor avea ocazia să se

întâlnească cu cei 9 membri ai comitetului executiv France Telecom.

În ianuarie-februarie 2000, s-a desfăşurat concursul „Show your talent”, trei dintre angajaţii

Orange având posibilitatea să aducă o schimbare pozitivă în ceea ce priveşte produsele şi serviciile

oferite de companie pe piaţa de telecom din România. Aceştia au realizat un plan documentat care să

vizeze creşterea veniturilor şi a cotei de piaţă în regiunea în care activează, utilizându-se în mare parte

veniturile existente şi respectându-se valorile companiei. Astfel au luat naştere proiecte coordonate

chiar de câştigătorii „Show your talent”, care au adus inovaţie pe o piaţă deja matură prin crearea unor

produse cerute de piaţa locală şi care vor creşte totodată fidelitatea clienţilor faţă de o companie care

răspunde rapid şi inovator unor nevoi faţă de care concurenţa nu reacţionează.

Rolul de partener al angajatului este subliniat şi prin programul denumit „More efficient

together”, în care angajaţii sunt consideraţi parte a echipei care poate ajuta la reducerea costurilor şi

investirea veniturilor obţinute în dezvoltarea obiectivelor companiei. Astfel, menţinerea poziţiei de

lider pe piaţa românească de telecomunicaţii devine un scop al fiecăruia dintre angajaţi prin

participarea la optimizarea serviciilor existente. Fiecare angajat, având la dispoziţie date statistice

privind evoluţia firmei, pe care le poate accesa uşor prin intermediul sistemelor informatice, este

provocat să aducă soluţii şi recomandări pentru reducerea costurilor, împărtăşirea ideilor fiind un

element cheie în îmbunătăţirea coeziunii echipei.

Astfel aceste programe, bazate pe schimburile şi circulaţia rapidă a informaţiilor în ambele

sensuri, pe diferitele eşaloane organizaţionale, exploatează resursa de idei din interiorul companiei,

asigurându-se un traseu rapid al acestora către factorii de decizie din companie şi totodată facilitând

traducerea strategiei companiei în termenii sarcinilor fiecărui angajat.

2.4.1 Activitatea de recuperare a debitelor restante

13

Unul din obiectivele fundamentale ale Orange România este extinderea bazei de clienţi,

punându-se un accent deosebit de important şi pe menţinerea celor existenţi. Acest lucru nu înseamnă

numai evitarea rezilierii contractelor de abonament cu acordul părţilor, dar şi evitarea închiderii

contractelor pe motiv de insolvabilitate a clienţilor.

În vederea asigurării îndeplinirii acestui obiectiv, intervine importanţa acordată

departamentului care se ocupă cu colectarea creanţelor, în cadrul căruia un sistem informaţional bine

pus la punct şi eficient reprezintă un factor esenţial în recuperarea datoriilor în cel mai scurt timp

posibil.

În acest fel, numărul şi datele de identificare ale clienţilor care nu şi-au achitat facturile în

termenul prevăzut în contract, respectiv cel de 14 zile calendaristice din momentul emiterii facturii,

sunt centralizate automat într-o aplicaţie realizată în programul Microsoft Access, numită

CC_2007.dab. Datele centralizate se referă la numele, prenumele, adresa şi numerele de telefon ale

clientului, istoricul său financiar, respectarea promisiunilor de plată până în prezent, telefon de

contact. Date cu privire la istoricul de plată al clientului în relaţia cu alte societăţi de telefonie mobilă

se regăsesc pe o pagină de Internet comună companiilor de telefonie mobilă, numită Matricea

Preventel.

Managerul de department aprobă fişierele respective, ce includ datele de identificare şi contact

ale clienţilor sus-menţionaţi, şi le trimite mai departe administratorului bazei de date din cadrul

departamentului, care le provizionează într-o interfaţă informatică uşor de folosit (Vantive), stabilind

şi ordinea de contactare a clienţilor de către asistenţi, respectiv în ordinea descrescătoare a valorii

debitelor restante şi neachitate.

Asistenţii care au ca sarcină principală contactarea clienţilor obţin datele din aplicaţia

respectivă. Se trece apoi la contactarea clientului, în fază iniţială, pe numerele de telefon de abonament

pe care le are la Orange, şi, dacă nu se reuşete găsirea acestuia pe nici unul dintre ele, clientul este

sunat pe numărul de contact care poate fi din orice altă reţea de telefonie fixă sau mobilă. Informaţiile

care i se aduc la cunoştinţă vizează valoarea debitului restant, modalităţi de plată, termenul limită până

la care poate achita fără a plăti şi penalităţi sau alte despăgubiri, încercându-se stabilirea unui termen

de achitare a balanţei, cât mai apropiat. În eventualitatea în care clientul nu poate fi contactat telefonic,

i se trimite un SMS prin care este rugat să apeleze de urgenţă departamentul plăţi şi i se oferă numărul

de telefon, respectiv 021/203.72.00.

Fiecare acţiune de genul acesta trebuie înregistrată în aplicaţia Vantive, reflectând modul în

care s-a reuşit contactarea clientului (telefonic sau SMS), dacă s-a obţinut o promisiune certă de plată

sau alte aspecte relevante ale negocierii cu clientul. Pe baza datelor introduse, se fac rapoarte care

14

centralizează numărul de acţiuni ale fiecărui asistent, urmarea pozitivă sau nulă a acţiunilor sale,

rapoarte care servesc procesului bianual de evaluare a performanţelor salariaţilor.

2.4.2. Subsistemul organizatoric

Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procesuale

şi organizării structurale. În ceea ce priveşte organizarea procesuală, în cadrul S.C. Orange

România S.A. se regăsesc patru din cele cinci funcţiuni ale întreprinderii, şi anume: cercetare-

dezvoltare, comercială, resurse umane şi financiar-contabilă, la care se adaugă majoritatea

activităţilor lor componente. Având în vedere că obiectul de activitate al societăţii constă în

prestarea de servicii de telefonie mobilă, în structura organizatorică a firmei nu este întâlnită,

ca entitate separată, funcţiunea de producţie. La nivel de compartimente sunt delimitate

atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele, iar posturile sunt descrise în fişele postului, care

conţin sarcinile, responsabilităţile şi competenţele acordate.

Organizarea structurală a S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. este evidenţiată în

Regulamentul de organizare şi funcţionare, în organigramă şi în fişele de post.

Regulamentul de organizare şi funcţionare al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. cuprinde

patrupărţi, în care sunt descrise organizarea societăţii, actul constitutiv, strucura

organizatorică (organigrama) şi structura functională şi de execuţie.

Organigrama, urmând exemplul France Telecom (Anexa nr. 1 ) este piramidală,

specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcţional. Astfel, în subordinea

Preşedintelui General se află directorii de departamente (marketing, resurse umane, financiar-

contabil, cercetare-inovare), în a căror subordine intră birourile şi serviciile specifice, între

acestea din urmă stabilindu-se relaţii organizatorice de tip funcţional şi cooperare.

Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a

componentelor acesteia. Încadrarea cu personal este prezentată în tabelul 2.

Tabel 2 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange România S.A.

Anul 2007 2008 2009

TOTAL PERSONAL, din care: 2400 2807 3063

- personal de management 112 125 147

15

- personal de execuţie 2288 2682 2916

- personal cu studii superioare: 1987 2402 2500

- tehnice 329 487 526

- economice 904 974 1002

- juridice 102 116 135

- alte specialităţi 652 825 837

- personal cu studii medii: 413 405 563

- tehnice 100 90 98

- economice 113 115 187

- alte specialităţi 200 200 278

Compania dispune de 28 compartimente, din care: 21 compartimente funcţionale şi 7

compartimente operaţionale mari, după cum urmează:

Printre compartimentele funcţionale, se enumeră:

Oficiul Juridic

Serviciul Resurse Umane

Compartimentul Protecţia Muncii şi PSI

Compartimentul Asigurare Calitate - Protecţie Mediu

Serviciul Relaţii cu Clienţii

Biroul Reclamaţii

Serviciul Administrativ

Serviciul Aprovizionare Tehnico-Materială

Serviciul Contracte, Valorificări, Preţuri

Serviciul Transporturi - Aprovizionare

Serviciul Geologic Geofizic

Serviciul Investiţii şi Extindere Reţea

Serviciul Financiar - Contabilitate

Compartimentele operaţionale includ:

Divizia pază şi protecţie

Baza de reparaţii Bucureşti

16

Baza de reparaţii Leordeni

Nivelurile de autoritate

Nivelurile ierarhice de autoritate în cadrul S.C. Orange România S.A. sunt:

Nivelul 1 - conducerea firmei

Nivelul strategic - Director general

- asistenţi

Nivelul tactic - Director general

- Directori executivi

Nivelul operaţional - Directori executivi

- asistenţi Directori executivi

Nivelul 2 - conducerea compartimentelor

- şefi compartimente funcţionale

- coordonatori

Nivelul 3 - conducerea proceselor de muncă

- sef echipă – team leader

- inginer specialist

- tehnician

- operator

- conducător auto

17

CAPITOLUL III

PUNCTE FORTE ȘI PUNCTE SLABE MANAGERIALE

În urma efectuării analizei – diagnostic, punctele forte şi slabe ale organizaţiei au fost

identificate şi sintetizate în tabelel următoare:

Tabel 3 Sinteza punctelor forte

Nr

crtPuncte forte

Termen de

comparativeCauze Implicaţii

1.

Situaţie economico-

financiară pozitivă:

firma a înregistrat

profit în perioada

analizată

Rezultatele din

anii precedent

Orientarea

managementului

societăţii spre noi pieţe

şi asigurarea unei

excelente calităţi care să

raspundă cât mai bine

exigenţelor clienţilor.

Flexibilitate

organizaţională.

Promovarea unui

management dinamic

Creşterea economică şi

comercială a firmei

Îmbunatăţirea imaginii pe

piaţa internă şi

internaţională

2.

Consolidarea poziţiei

de lider de piaţa

internă a serviciilor de

telefonie mobilă

Rezultatele din

anii precedenţi

Furnizarea de servicii

simple, inovative şi uşor

de folosit pentru a

îmbunătăţi şi simplifica

viaţa fiecăruia.

Deschiderea organizaţiei

către relaţii de

parteneriat cu clienţii şi

salariaţii.

Autoperfecţionarea

permanentă a întreprinderii,

dezvoltarea de noi programe

de investiţii.

18

3.

Complexitatea

planului de afaceri al

societăţii

Perioada

anterioară celei

analizate

Apariţia de noi produse

şi servicii oferite de

întreprindere , lărgirea

portofoliului de clienţi

Garantarea acoperirii

întregului potenţial de

servicii

4

Baza informaţională

completă, complexă,

susţinută de aparatură

şi software de ultimă

generaţie

Perioada

anterioară celei

analizate

Necesitatea gestionării

volumului tot mai mare

de informaţii,

modificarea formatului

tehnologic de intrare şi

de ieşire a informaţiilor,

creşterea importanţei

activităţilor de vehicular

a informaţiilor în cadrul

firmei.

Simplificarea proceselor

derulate în întreprindere,

facilitarea comunicării

interne prin reţeaua

Intranet, creşterea

satisfacţiei angajaţilor prin

participarea la luarea

deciziilor ca urmare a

schimbului permanent de

informaţii cu conducerea

societăţii.

5

Creşterea valorilor

acţiunilor companiei

şi a capitalului social

Perioada

anterioară celei

analizate

Creşterea numărului de

contracte de abonament

şi implicit a veniturilor,

sporirea credibilităţii

companiei, datorii zero

către bănci.

Creşterea valorii de piaţă a

întreprinderii, atragerea de

fonduri suplimentare de la

France Telecom pentru

investiţii de infrastructură,

sporirea încrederii

potenţialilor clienţi.

6

Canalizarea

rezultatelor nete (a

profitului) către

investiţii de

infrastructură

Perioada

anterioară celei

analizate

Pătrunderea serviciilor

de telefonie mobilă la un

număr tot mai mare de

utilizatori, necesitatea

asigurării unui semnal de

calitate.

Creşterea calităţii

serviciilor oferite, crearea

unei experienţe positive în

rândul clienţilor.

7

Managementul

funcţionează conform

certificării ISO 9001

Perioada

anterioarăcelei

analizate

Necesitatea alinierii la

standardele de calitate

naţionale şi

internaţionale, şi

respectarea exigenţelor

clienţilor

Menţinerea poziţiei de lider

pe piaţa internă, în

domeniul serviciilor de

telefonie mobilă,

întocmirea unor oferte cu

un raport eficient calitate-

preţ, care să susţină

consolidarea acestei poziţii.

8 Folosirea unui număr

ridicat de metode si

Cerinţele

managementului

Implicarea activă şi

responsabilă a

Sporirea şi consolidarea

gradului de fundamentare a

19

tehnici manageriale:

managementul

participativ,

managementul prin

obiective, delegarea

ştiintific

conducerii in

promovarea şi utilizarea

unor instrumente

manageriale evaluate.

Necesitatea aportului de

idei noi, constructive, ce

pot proveni şi de la

personae care nu fac

parte din eşaloanele

manageriale.

Intensificarea

concurentei la nivel

internaţional

deciziilor strategice şi

tactice şi eficientizarea

utilizării timpului de muncă

al managerilor

9

Niveluri foarte

ridicate ale ratelor

rentabilităţii

economice,

financiare, a activelor

şi a resurselor

consummate

Perioada

anterioară.

Menţinerea unui nivel

ridicat al profitului și a

indicatorilor de cash-

flow.

Consolidarea unei imagini

favorabile pe piaţa internă,

facilitarea primirii de

fonduri pentru invstișii de

la Grupul France Telecom,

capacitatea ridicată de

satisfacere a intereselor

economice ale principalilor

stakeholderi.

Tabel 4 Sinteza punctelor slabe

Nr.

crt.Puncte slabe

Termen de

comparaţieCauze Implicaţii

1.

Deficitul de tineri

specialişti în

domeniul telecom,

care să acţioneze în

cadrul firmei

Dinamica înregistrată

numărul de angajaţi

cu studii tehnice de

specialitate, care deşi

a crescut la nivel

absolut, nu a

menţinut o cotă de

creştere semnificativă

Criteriile de angajare care

îngreunează recrutarea pe

posturi tehnice a

absolvenţilor de studii în

domeniul

telecomunicaţiilor, fără

experienţă în domeniu;

lipsa de specialişti

disponibili pe piaţa muncii.

Impact nefavorabil asupra

productivităţii muncii şi

creşterea costurilor de

training şi coaching cu

realocarea personalului

existent pe posture

tehnice.

20

2

.

Provenienţa în

proporţie de 80% a

veniturilor din

serviciile de voce, în

condiţiile în care

piaţa se apropie de

nivelul de saturaţie

Perioada anterioară

celei analizate

Investiţii de dimensiuni

mai mici în dezvoltarea

serviciilor de broadband,

care ar putea genera

creşteri spectaculoase.

Rămânerea în urma altor

competitori, care au o

ofertă de servicii de date

mult mai dezvoltată..

3

.

Lipsa de flexibilitate

în pregătirea

managerială

specifică a cadrelor

îmbătrânite

Cerinţele

managementului

resurselor umane

Lipsa de flexibilitate faţă

de noile tendinţe în

management şi tehnologice

a anumitor manageri.

Încetinirea ritmului de

adaptare a

managementului la

cerinţele mediului de

afaceri.

4

.

Accesibilitatea

redusă a

personalului tânăr la

poziţii de

management.

Cerinţele

managementului

resurselor umane

Lipsa de flexibilitate şi

subiectivitatea în

promovarea personalului.

Rigiditatea

managementului şi

insuficienta motivare a

personalului, deşi se fac

eforturi pentru implicarea

acestuia în procesul de

luare a deciziilor.

5

.

Insuficienta

adaptare a

programelor

informatice utilizate

în cadrul serviciului

recuperări debite.

Alte departamente

Programele utilizate au

erori cunoscute de

producător, care intervin la

anumite interval de timp.

Întârzieri în desfăşurarea

normală a activităţii.

Oportunităţi

- Perioada sărbătorilor

- Avansul tehnologic

- Cererea mare pe piaţă

- Piaţă mare de desfacere

- Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse

Ameninţări

- Concurenţa (Vodafone, Cosmote)

- Scăderea nivelului de trai

21

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Orange este cunoscută pe piaţa românească ca fiind singurul operator de telefonie

mobilă care acoperă în întregime toate oraşele ţării. Rezultatele excelente pe care le deţine

sunt determinate de personalul bine instruit în domeniul managementului cât şi specializate:

vânzări şi relaţii cu clienţii, marketing, management; gama largă de produse şi servicii

adresate clienţilor cu diferite categorii de venituri. În prezent compania a reusit cu succes să-şi

promoveze şi să distribuie produsele şi serviciile sale, astfel atingând la sfârşitul anului 2006

cifra de afaceri record si un numar mare de clienti – 6 milioane.

Succesul strategiilor organizaţionale depinde în primul rand de capacitatea acestora de

ase adapta condiţiilor economice, sociale, politice şi tehnice ce caracterizează mediul în care

acţionează. Orientarea si adaptarea activităţii organizatiei se realizează prin intermediul

strategiilor, politicilor şi tacticilor adoptate. Mai mult decât atât, un management strategic

eficient porneşte de la stabilirea unei strategii de afaceri clare. Acest lucru creează o imagine

completă asupra proceselor pe care aceasta le implică, deoarece un proces are valoare atâta

timp cât contribuie la implementarea unei strategii. Al doilea pas constă în identificarea

graniţelor care apar în implementarea unei strategii, şi anume unde incepe, unde se termină,

care sunt stakeholderii vizaţi de varianta strategică propusă, completată de analiza situaţiei

curente, pentrua vedea ce merge si ce nu. Concluziile care se pot desprinde din această lucrare

se referă la: • Procesul de management strategic cuprinde un set de decizii şi acţiuni care

necesită eforturi şi resurse substanţiale, iar dimensionarea şi previzionarea lor într-o manieră

corespunzătoare contribuie decisiv la succesul strategiilor elaborate;

•Unul din pilonii de fundamentare şi elaborare al strategiei îl constituie realizarea unei analize

diagnostic, care să vizeze toate subsistemele manageriale ale firmei şi să scoată în evidenţă

punctele forte şi punctele slabe manageriale;

• Menţinerea poziţiei de lider a unei organizaţii, în condiţiile intensificării concurenţei,trebuie

să fie un rezultat al opţiunilor strategice care să se concentreze asupra obţinerii avantajului

22

competitiv atât sub aspectul costurilor, cât şi al focalizării asupra calităţii produselor şi

serviciilor oferite şi a satisfacţiei consumatorilor.

• O abordare globală a situaţiei actuale care defineşte poziţia S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.

pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă din România conduce la concluzia că tipul de strategie

ce poate fi adoptat pentru următorii ani este unul tranzitoriu, de la cel de consolidare la cel

dedezvoltare.

• O strategie de reducere a costurilor viabilă şi în condiţii de recesiune economică trebuie să

se axeze pe reducerea cheltuielilor operaţionale în mod raţional, şi pe transformarea centrelor

de gestiune în centre de profit.

Propuneri

Mai multe oferte accesibile studenţilor şi oamenilor de afaceri. În momentul de faţă,

pentru studenţi există optiunea Orange-Student iar pentru oamenii de afaceri

abonamentul « Shared minutes ».

Tarifarea la secundă (în primul minut)

Serviciul SMS scrise de la un telefon fix prin intermediul operatorilui telecompager

BIBLIOGRAFIE

1. Niculescu Maria, Lavalette Georges – “Strategii de creştere”, Editura

Economică,Bucuresti,1999

2. Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, Bucureşti,

2004

3. Niculescu Maria, Lavalette Georges – “Strategii de creştere”, Editura

Economică,Bucuresti,1999

4. Documente din interiorul companiei

5. www.orange.ro

23